w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1

Kompakt-Information

Prof. Dr. Axel Koch

Die Transferstärke-

Methode

Überblick zum Konzept

Preisträger beim Deutschen

Weiterbildungspreis 2011

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2

Zur Person: Prof. Dr. Axel Koch, Jg. 1967

• Professor für Wirtschaftspsychologie, Schwerpunkt Training &

Coaching, Hochschule für Angewandtes Management, Erding

• Diplom-Psychologe

• Systemischer Supervisor (SG), NLP-Master (DVNLP)

• Knapp 20 Jahre Trainer und Personalentwickler

• ca. 10.000 Seminarteilnehmer

• „Die Weiterbildungslüge“ (unter Pseudonym Richard Gris)

• Die neue Perspektive: Transferstärke als Basis für

Umsetzungserfolg

• Seine Leidenschaft: Menschen helfen, sich leichter und

effektiver zu entwickeln, um gewünschte Ziele zu erreichen.

• Seine Vision: Jeder weiß, wie es geht und worauf es

ankommt. In Unternehmen gibt es mehr Umsetzungserfolg

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3

1. Transferstärke: Die neue Perspektive

2. Einsatzgebiete im Unternehmen

3. Transferstärke im Trend der Zeit

4. Vorgehen und Beispiele

5. Fazit: 5 gute Gründe

Inhaltsüberblick

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 4

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 5

Die neue Perspektive

Transferstärke Betriebssystem

Inhalte aus Beratung,

Training, Coaching Software

Die Transferstärke ist das „psychologische

Betriebssystem“ für die erfolgreiche und nachhaltige

Umsetzung von Vorhaben in die Praxis.

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 6

Was ist Transferstärke?

Der Begriff Transferstärke beschreibt die persönliche

Kompetenz, Lern- und Veränderungsimpulse

selbstverantwortlich und nachhaltig in die Praxis

umzusetzen.

Eine hohe Transferstärke drückt sich durch

„Offenheit für Lern– und Veränderungsimpulse“,

„Umsetzungsinitiative“ und

„Veränderungskonsequenz“ aus. Bei einer weiteren

Detailanalyse lassen sich insgesamt 13 einzelne

Einstellungen und Fähigkeiten unterscheiden.

Das eigene Umfeld beeinflusst, inwiefern die

persönliche Transferstärke zum Ausdruck kommt. Ein

unterstützendes Umfeld wirkt sich positiv aus.

Das Transferstärke-Modell

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 7

Procrastination

(Handlungsaufschub)

Gruppendynamik & Normen

Selbstmanagement-Therapie

Transtheorectical

Model of Change

Volitionale Transferunterstützung

Positive Selbstinstruktion / innerer Dialog

Learning Agility

Selbstwirksamkeit

Soziale Unterstützung

Lerntransfer-System-Inventar

Belohnungsaufschub,

Selbstdisziplin

Deliberate-Practice Ansatz

Relapse-Prevention Modell

False-Hope Syndrom

Rubikonmodell

Hintergrund

Transferstärke Theorie der Abwertung

Erfolgsmusterfalle

Wissenschaftlich fundiertes „Best of“: 18 Konzepte

stecken im Transferstärke-Modell

Einstellungsveränderung, Modell Logische Ebenen

Wissenschaftlich fundierte Modelle,

Ansätze, Konzepte zu Lernen,

Veränderung, Praxistransfer

Modellentwicklung

rd. 4 Jahre Forschung

„Best of“ der 18 Konzepte

wissenschaftlich entwickelt

Heute: Vergleichsgruppe

mit über 1.000 Teilnehmern

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 8

So funktioniert die Transferstärke-Methode

Transferstärke-Analyse

Online-Fragebogen zur

Selbsteinschätzung oder als

halbstrukturiertes Interview

Basis: Transferstärke-Modell

Stellschrauben für Transfer-

sicherung und Veränderungserfolg

auf Seite der Person

auf Seite des Arbeitsumfeldes

Transferstärke- Transferstärke-

Profil & Toolbox

Risikobereiche erkennen

Entscheidungen treffen

Handlungsstrategien entwickeln

Umsetzungsphase

gfs. mit Transfercoaching

Lern-/Veränderungsziele verfolgen

Stärkung der Transferstärke –

passgenaue Umsetzungsstrategien

Umsetzungserfolg

&

mehr Transferstärke

Doppel-Nutzen

Return on Invest

Mitarbeiter ist entwicklungsfähiger

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 9

Testgütekriterien zur Transferstärke-Analyse

Validität

Inhaltsvalidtät (Expertenratings)

Konstruktvalidität zu Transferstärke (u.a.

konvergente Validität) - signifikante

Korrelationen

o Skala Allgemeine Selbstwirksamkeit : r= .568

(N = 89)

o Skala „Flexibilität“ (Bochumer Persönlichkeits-

inventar, BIP): r= .475 (N= 30)

o Skala „Offenheit für Ideen und Handlungen“(NEO-

PI-R): r = .572; (N= 30)

o Skala „Offenheit für Gefühle“(NEO-PI-R):

r = .532 (N= 30)

o Skala „Selbstkontrolle“ (Inventar Sozialer

Kompetenzen): r = .376 (N= 30)

o Vorhersage des Transfererfolgs zwei Monate nach

Training auf der Basis des Maßnahmen-Erfolgs

Inventars (MEI) von Kauffeld:

r = .402 (N = 34 Führungskräfte)

Zuverlässigkeit

Interne Konsistenz (cronbachs alpha) liegt bei

den vier Faktoren zwischen = .708 und

= .794.

Objektivität

Durchführungsobjektivität aufgrund standardisierter

Online-Durchführung

Auswertungsobjektivität aufgrund automatisierter

Auswertung

Interpretationsobjektivität: Stanine-Werte zur

Vergleichsgruppe, geschulter Anwender nötig

Normen

Die Vergleichsgruppe besteht aus rd. N= 1.000

berufstägigen Teilnehmern / -innen im Alter von 17

–66 Jahren. Davon sind rund 60 Prozent Männer.

Das Durchschnittsalter liegt bei 39 Jahren. Die

Probanden sind überwiegend in deutschen und

österreichischen Firmen aus 28 verschiedenen

Branchen angestellt, haben etwa zur Hälfte einen

akademischen Abschluss bzw. bekleiden eine

Führungsposition.

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 0

Der Nutzen der Transferstärke-Analyse

kompaktes Selbstbild zur persönlichen Transferstärke

sich schnell und strukturiert selbst kennen lernen

persönlicher Stärken bewusst werden und effektiver einsetzen

Ansatzpunkte zur Steigerung der Transferstärke, um Lernchancen noch besser zu nutzen und

den beruflichen Erfolg zu steigern

Basis, um sich ein Feedback von anderen Personen zum eigenen Selbstbild einzuholen

Realistische Einschätzung, welcher Aufwand beim Erreichen von Entwicklungszielen

eingeplant werden muss

Kenntnis zu den zentralen psychologischen Gesetzmäßigkeiten exzellenter Selbstveränderer

Kommunikationsinstrument

für erfolgreiche Mitarbeiterentwicklung

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 1

Ergebnis der Transferstärke-Analyse

Diesen Nutzen sehen Teilnehmer (-innen):

„Mir ist jetzt bewusst, dass ich an vielen kleinen

Details arbeiten kann, damit der Lerntransfer klappt.“

„Ich weiß nun, woran es liegt, dass die Dinge bei mir

nicht so funktionieren, wie ich es gerne hätte.“

„Ich weiß genau, wo ich ansetzen muss, um meinen

Umsetzungserfolg zu steigern. Ich kann jetzt

bewusst an schwach ausgeprägten Aspekten

arbeiten und die Transferstärke-Toolbox hilft mir

dabei.“

„Auch wenn ich das Ergebnis instinktiv wusste, so

hat es mich sehr motiviert, nun endlich aktiv zu

werden, weil ich es klar „Schwarz auf Weiß“ hatte.

„Ich habe mich dadurch als Mensch besser selbst

kennengelernt.“

„Und nicht zuletzt: Das schriftliche Profil kann ich

immer wieder anschauen und nutzen.“

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 2

Die Transferstärke-

Toolbox©

Prof. Dr. Axel Koch Diplom-Psychologe

Psychologisches Know

How zur Stärkung Ihrer

Transferstärke

Hinweis: Alle Rechte vorbehalten. Urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigung und Verbreitung,

auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung.

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 3

Umsetzungsinitiative

Unterstützendes Umfeld

Offenheit für Impulse

Veränderungskonsequenz

Status

glaube, mich verändern zu können.

kann mich gut selbst motivieren.

schätze den Aufwand realistisch ein.

kann Rückfällen gut vorbeugen.

Status

priorisiere die Umsetzung.

bin offen für neue Wege.

finde Fortbildungen nützlich.

kann Tipps gut auf mich übertragen.

scheue nicht den Konflikt.

Status

kann mir gut selbst was beibringen.

mache Umsetzungsplanung.

übe aktiv, suche Anwendung und Vertiefung

hole mir Unterstützung, um es zu schaffen.

Status

Chef zeigt von sich aus aktiv Interesse

Teamkultur motiviert Dinge anders zu tun

Zeit für Neues und Übung

Beispiel: Transferstärke-Cockpit: Umsetzung aktiv steuern

Diese 16

Stellschrauben sind

maßgeblich für Lern-

und Umsetzungserfolg

verantwortlich.

sehr gut

mittel

Gering bis gar nicht

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 4

Umsetzungsinitiative

Unterstützendes Umfeld

Offenheit für Impulse

Veränderungskonsequenz

Status

glaube, mich verändern zu können.

bleibe auch bei Rückschritten motiviert dran.

schätze den Aufwand realistisch ein.

kann Rückfällen gut vorbeugen.

Status

priorisiere die Umsetzung.

bin offen für neue Wege.

finde Fortbildungen nützlich.

kann Tipps gut auf mich übertragen.

scheue nicht den Konflikt.

Status

kann mir gut selbst was beibringen.

mache Umsetzungsplanung.

übe aktiv, suche Anwendung und Vertiefung

hole mir Unterstützung, um es zu schaffen.

Status

Chef zeigt von sich aus aktiv Interesse.

Teamkultur motiviert Dinge anders zu tun.

Zeit für Neues und Übung.

Handlungsstrategien zum Transferstärke-Cockpit

Toolbox: Für jede

„Stellschraube“ gibt es

bestimmte Handlungs-

strategien.

Hier ist eine Auswahl

für Stellschrauben, die

häufig im roten Bereich

sind.

S. 16

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 5

Beispiel Toolbox: Aktives Rückfallmanagement

Wie können Sie Rückfälle in alte Verhaltensmuster besser managen?

Vorboten erkennen

Gerade unter Zeitnot und im Stress ist der Rückfall in alte Muster sehr wahrscheinlich. Gleiches gilt für Situationen die

überraschend und unerwartet auftreten. Solche Situationen können Sie jedoch dadurch immer besser meistern, indem Sie die

sog. Vorläufersignale für einen Rückfall erkennen lernen. Das kann ein inneres Gefühl sein (z.B. aufsteigender Ärger), bestimmte

Situationsauslöser (z. B. drei Anforderungen kommen gleichzeitig auf Sie zu) oder einfach auch nur ein Gedanke (z.B. „Das

schaffe ich nie.“). Im ungeübten Zustand können Sie im Nachhinein erkennen, dass Sie solche Vorboten übersehen haben.

Wenn Sie aber erstmal für solche Signale sensibilisiert sind, können Sie noch rechtzeitig Gegenmaßnahmen entwickeln, um

Ihren Vorsätzen treu zu bleiben.

Beispiel: Sie arbeiten unter Termindruck ohne Pause

durch, obwohl Ihnen klar ist, dass darunter die

Arbeitsqualität leidet und Sie sich körperlich unwohl fühlen.

Der Notfallplan heißt dann: „Wenn ich merke, wie sich

mein Nacken verspannt und ich immer angestrengter

arbeite, dann stehe ich auf und mache eine kurze Pause,

weil ich weiß, dass es danach viel besser geht.“ Solche

Notfallpläne sind sehr individuell. Sie müssen für sich

herausarbeiten, was am besten funktioniert.

Entwickeln Sie Strategien zur Rückfallvorbeuge.

Vorab einen „Notfallplan“ schmieden

Wenn Ihnen die Vorboten von Rückfällen bekannt sind, überlegen

Sie, wie Sie sich in einer Druck-Situation am besten verhalten

sollten, um einen Rückfall zu vermeiden. Entwickeln Sie zur

Vorbeuge einen „Notfallplan“.

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 6

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 7

Die verschiedenen Level von Entwicklungsmaßnahmen

Level 1:

Seminar

• Seminar (1-2 Tage)

• 10 – 12 Teilnehmer

• Praxisorientiertes

Seminardesign zur

Transferförderung

• Abfrage des Lernerfolgs

durch Evaluationsbogen

• Umsetzung ist Selbst-

verantwortung

Level 2:

Intervalltraining

Level 3:

Transferstärke-

Methode

Level 4:

Hochleistungs-

Coaching

• Trainingsmodule in

zeitlichem Abstand,

bauen aufeinander auf,

dazwischen

Umsetzungsphasen

• Umsetzungsförderung

z. B. durch Training on

the Job, Peer Group,

Praxisprojekte oder

Lerntagebücher

• Transfercoaching per

Mail, Telefon, virtuelle

Plattformen

• Analysiert die

Transferstärke von

Teilnehmern – d. h. die

persönlichen Voraus-

setzungen für die

erfolgreiche Umsetzung

von Lernimpulsen

• liefert Tools, um die

Transferstärke zu

steigern

• gestaltet Entwicklungs-

prozesse passend zur

Transferstärke – und

sorgt so für proaktive

Transfersicherung

• Intensives Einzel-

Coaching auf der Ebene

von Politikern,

hochrangigen Managern,

Hochleistungssportlern

• sehr individuell und

maßgeschneidert auf die

Person abgestimmt

• engste Begleitung

Auf welchem Level

arbeiten Sie heute?

NEU

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 8

Unternehmenserfolg

(Kennzahlen)

Betriebsergebnis

Liquidität

Kosten

Rentabilität

usw.

messbare Zahlen

sichtbarer Erfolg

im Blickpunkt des Interesses

Stellen

Erfolg

erfolgskritische Situationen

Kompetenzen

trainierbar

Führung Feedback im täglichen Geschäft,

Mitarbeiter-, Entwicklungsgespräche

Trainingsmaßnahmen

Transferstärke-Methode Verhalten 1

Mitarbeiter Risikoanalyse für selbstverant-

wortliche und nachhaltige

Umsetzung

Transferstärke-Methode

nicht bewusst

Stellschrauben auf Individualebene

Misserfolg

Verhalten 2

usw. nicht trainierbar

(Eigenschaften)

„Stellschrauben“ für den Unternehmenserfolg

© Dr. Axel Koch

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 1 9

Transferstärke-Methode® als Führungsinstrument

Fazit: Systematischer Einsatz für Personal- und Organisationsentwicklung

Transfersicherung mit

messbarem Umsetzungserfolg

Transferstärke-Analyse

Management-Cockpit

Transferstärke des Unternehmens

Führungstool: Transferstärke -Methode

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 0

Einsatzgebiete in der Personalentwicklung

Trainee, Azubi

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 1

Standardlösungen – wenn Umsetzung nicht klappt (1/3)

Umsetzungslevel

Wissen

Wollen

Können

Dürfen

Leistung,

Verhalten von

Mitarbeitern

Gespräch 1

Eigenanteil

überprüfen

Feedback

Erwartungs-

klarheit

Vereinbarung

zur Lösung

Erwartung

nicht erfüllt

Zeitverlauf

Gespräch 2

Feedback

Optimierung

der Punkte,

wo es „hakte“

Maßnahmen-

plan (schriftl.)

Gespräch 3

„Ansage“

„Nachdruck“

enge Führung

Maßnahmenplan

optimieren

Dokumentation

Gespräch 4

Ermahnung

Abstimmung

mit Personal

Usw.

Oft verbleiben

Entwicklungsgespräche ohne

deutliche Wirkung im

Wechselspiel zwischen

Gespräch 2 und 3

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 2

Standardlösungen – wenn Umsetzung nicht klappt (2/3)

Umsetzungslevel

Wissen

Wollen

Können

Dürfen

Leistung,

Verhalten

Gespräch 1

Eigenanteil

überprüfen

Feedback

Erwartungs-

klarheit

Vereinbarung

zur Lösung

Erwartung

nicht erfüllt

Zeitverlauf

Gespräch 2

Feedback

Optimierung

der Punkte,

wo es „hakte“

Maßnahmen-

plan (schriftl.)

Gespräch 3

„Ansage“

„Nachdruck“

enge Führung

Maßnahmenplan

optimieren

Dokumentation

Gespräch 4

Ermahnung

Abstimmung

mit Personal

Usw.

STOPP:

Karussell

anhalten

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 3

Das Umsetzungsproblem

an der Wurzel packen!

Was sind die Ursachen, wenn ein Mensch es nicht schafft,

sich erfolgreich zu verändern und Entwicklungsziele

umzusetzen?

Feedbackgespräch

Herausarbeiten: Was ist das wiederkehrende Muster?

Ist Person bereit, an dem Muster zu arbeiten? (Ja / Nein)

Wie hoch ist ihre Motivation dazu? (0-100 %)

Einsatz der Transferstärke-Methode

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 4

Checkliste

Ist die Transferstärke-Methode etwas für Sie?

Status

Sie haben Potenzialkandidaten / Mitarbeiter, die einen großen Sprung von ihrer bisherigen Tätigkeit

(beruflichen Historie) zu zukünftigen Aufgaben und Anforderungen vor sich haben. Es ist wichtig, dass

diese schnell und erfolgreich auf das neue höhere Niveau von Fähigkeiten kommen.

ja nein

Sie wollen auf Nummer sicher gehen, dass ein teures bzw. erfolgskritisches Entwicklungsprogramm

nachhaltige Wirkung zeigt (z. B. bei Projektteams, High Reliability Teams, Onboarding neuer Mitarbeiter)

ja nein

Sie wollen prüfen, ob angehende Nachwuchsführungskräfte das nötige Potenzial haben, um sich selbst

und andere erfolgreich zu entwickeln.

ja nein

Bisherige Trainings / Personalentwicklungsmaßnahmen waren wenig wirksam.

ja nein

Führungskräfte steuern zu wenig nachhaltige Mitarbeiterentwicklung.

ja nein

Mitarbeiter verändern sich bei Change Prozessen nicht in gewünschtem Maße.

ja nein

Sie suchen nach einem „letzten Rettungsanker“ für Low Performer.

ja nein

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 5

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 6

SCIL Studie 2010* – Weiterbildungstrends

1 Bildungsmaßnahmen transferförderlich gestalten

2 Qualifizierung der Mitarbeiter proaktiv an der Unternehmensstrategie ausrichten

3 Förderung überfachlicher Kompetenzen: Vermehrt Sozialkompetenzen entwickeln wie Teamkompetenzen, Gesprächsführung

4 Lernunterstützung fördern durch Vorgesetzte

5 Qualitätsentwicklung und -sicherung verstärken – zum Beispiel durch Qualitätsmanagementsysteme, Evaluation der Bildungsangebote

6 Wissensaustausch der Mitarbeitenden untereinander verbessern etwa durch Communities of Practice

7 Förderung überfachlicher Kompetenzen: Mehr Selbstlernkompetenz, zum Beispiel über individuelle Lernstrategien

8 Mitarbeitern einen personalisierten Zugang zu unternehmensinternen Lern- und Wissensportalen Bereitstellen

9 Unternehmen zu lernenden Organisationen weiterentwickeln

10 Beteiligung der Personalentwicklung an den unternehmensweiten Strategieprozessen

*) Die Scil-Trendstudie wird seit 2006 alle zwei Jahre Swiss Centre for Innovations in Learning (scil) an der Universität St. Gallen durchgeführt. 150 Leiter von Personalentwicklungsabteilungen schriftlich befragt. 104 aus deutschsprachigen Ländern. Rund die Hälfte ist in internationalen Großkonzernen tätig

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 7

Delphi Studie 2010* – PE 2020

1 Umgang mit immer schnellerer Veränderung

2 PE in Unternehmensstrategie integrieren

3 Dem Fachkräftemangel begegnen

4 Demographischer Wandel / ältere Belegschaften

5 Wissens- und Innovationsmanagement

6 Optimierung von Effektivität und Nutzen der PE

7 Förderung der Werteentwicklung und Unternehmenskultur

8 Umgang mit kultureller Diversität / Globalisierung

9 Work-Life-Balance und Gesundheitsmanagement

10 Legitimierung: Wertbeitrag der PE klar machen

*) Studie von Freie Universität Berlin und Kooperationspartner. Befragung von mehr als 500 HR.-Erxperten Mehr unter www.personalentwicklung2020.de

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 8

Transferstärke-Methode passt genau zu den Trends

Sicherstellung des Weiterbildungstransfers , Effektivität der PE

Förderung der Rolle des Vorgesetzten als Lernunterstützer

Erhöhung der Selbstlernkompetenzen, lebenslanges Lernen

Beitrag zur Qualitätssicherung von Trainingsmaßnahmen

Unternehmen als lernende Organisation geht nur mit Transferstärke

Wertbeitrag der PE wird systematisch unterstützt

Gesundheits- und Change Management braucht Transferstärke

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 2 9

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 0

Kompetenzen

entwickeln

Training &

Transferstärke-Tools

Transferstärke

ermitteln

Profil A

Profil B

Profil C

Profil D

Zielerreichung &

mehr Transferstärke

passende

Transferstrategie

Effektiv entwickeln - Transferstärke kennen und passgenaue Trainingsprozesse gestalten.

Vorgehen bei einem Trainingsprozess

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 1

Beispiel: Gruppenauswertung für 24 Teilnehmer

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Name der Faktoren Name der Subskala

Transferstärke (gesamt)

Unterstützendes Umfeld (gesamt)

Detailanalyse des Transferstärke-Wertes

Offenheit

Umsetzung priorisieren

Unvoreingenommenheit

Fortbildungsnutzen

Transferfähigkeit

Konfliktbereitschaft

Umsetzungsinitiative

Selbstgesteuertes Lernen

Umsetzungsplanung

Aktives Üben, Anwenden, Vertiefen

Sich um Unterstützung kümmern

Veränderungskonsequenz

Veränderungswirksamkeit

Positive Selbstinstruktion

Realistische Erwartungen zum Aufwand

Aktives Rückfallmanagement

Detailanalyse des Unterstützendes Umfeldes

Interessierter Chef k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A.

Motivierende Teamkultur

Zeit für Neues

Faktoren

grün überdurchschnittlich, Normwerte 7,8,9

gelb durchschnittlich, Normwerte 4,5,6

rot unterdurchschnittlich, Normwerte 1,2,3 RISIKO

Subskalen

grün 80 Prozent und mehr

gelb über 50 und weniger als 80 Prozent

rot 50 Prozent RISIKO

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 2

Beispiel: Führungserfolg und mangelnde Transferstärke

Faktor BL TL GA GB M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

Transferstärke (Person)

Offenheit

Umsetzungsinitiative

Veränderungskonsequenz

Unterstützendes Umfeld

Vorgesetzten-Urteil Sum

11 Befragte aus dem Bereich

Vertrieb - Auswahl – über alle

Hierarchien

etwa die Hälfte der Mitarbeiter des

Vertriebs

Alter 21 – 41 Jahre, 32 Jahre

knapp die Hälfte Hochschulstudium

TL, 35 Jahre, Studium

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 3

Einsatz mit

Auftraggeber

klären

Briefing / Einbindung der Vorgesetzten / Abt. Personalentwicklung

Ziel: Transparenz, Vertrauensaufbau, Akzeptanz, Teilnahme an Transferstärke-

Analyse

passgenaue Kommunikation an die Mitarbeiter

Freiwilligkeit, Umgang mit Daten, Persönlichkeitsschutz

Information zur Analyse, Ablauf, Einbettung in Trainingsprozess, Auswertung

OK vom

Betriebs-

rat?

Mitbestimmungsrechte

beachten

nein

Bildungsbedarfsanalyse

Parallel läuft die normal übliche

Bildungsbedarfsanalyse, um

Inhalte und Lernziele zu

definieren.

Prozessbeschreibung

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 4

Gfs. Vorgesetzte informieren Mitarbeiter

(zzgl. Informations-Papier)

Einladungs-Mail zur Online-Befragung

Teilnehmer (und Vorgesetzte) machen

Online-Befragung

Phase der Selbsterarbeitung

• Teilnehmer erhält zeitnah

Transferstärke-Profil mit

Empfehlungsschreiben und

Reflektionsfragen

• Einsendung der Antworten zu den

Fragen an den Trainer

Trainer erstellt

• Gruppen-Auswertung

zu Transferstärke-Profil

und Ergebnissen der

Einsendeaufgaben

• Nimmt Kontakt auf zu

Personen, wo sich

aufgrund des Profils

und der Einsende-

aufgaben Klärungs-

bedarf zeigt oder

Teilnehmer

unterdurchschnittliche

Profile haben

Gfs. Gruppenauswertung

zu Teilnehmern an

Trainer

Auftraggeber

Vorgesetzte

Abteilung PE

Entwicklung eines

transferstarken

Trainingskonzepts

Prozessbeschreibung (2)

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 5

Transferstarkes Trainingsprogramm

Vermittlung von Transferstärke-Wissen aus der

Transferstärke-Toolbox

Erarbeitung persönlicher Handlungsstrategien

Umsetzung der Transferstärke-Analyse auf eigene

Lernziele

Ggfs. Transfer-Coaching

(flankierend)

Jeder Teilnehmer hat

in der Praxis klare

Umsetzungs-

strategie

Vorgesetzte setzen

Führungsprozess um

Ggfs. Lernpartner

(flankierend)

Supervision / Coaching

von Vorgesetzten

Prozessbeschreibung (3)

Reflektionsmail zum Stand

der Umsetzung an Trainer

Pro

ze

sste

ue

rung d

urc

h T

rain

er

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 6

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 7

Fazit: 5 Gründe für die Transferstärke-Methode

Stellschrauben sichtbar

Leicht umsetzbar

Wirkungspotenzial

Return on Invest

Wettbewerbsvorsprung Neuste Technik, wissenschaftlich basiert

Transferprobleme sind beeinflussbar

Einfache Analyse –

klare passgenaue Maßnahmen

Lohnender Einsatz von Zeit und Geld

Doppel-Nutzen: Transferstärke stärken –

Lernziele sicher erreichen

w w w . t r a n s f e r s t a e r k e - m e t h o d e . d e 3 8

Sie haben noch offene Fragen?

Nehmen Sie bitte Kontakt auf!

Prof. Dr. Axel Koch Diplom-Psychologe

Telefon: +49 (0) 80 66 – 30 29 17

Telefax: +49 (0) 80 66 – 30 29 18

Mobil: +49 (0) 177 – 44 77 375

Mail: info@transferstaerke.de

Web: www.transferstaerke-methode.de