Digitale Realität verändert die Organisation

Digitale Realität verändert die Organisation –aufgezeigt am Beispiel von Preisentscheidungen Rüdiger Böhle15. CCS Controlling Competence StuttgartIBM Client Center Ehningen, 23.11.2017

BLANCO Gruppe

| 23.11.2017 | Digitale Realität verändert die Organisation – aufgezeigt am Beispiel von Preisentscheidungen | Rüdiger Böhle | 15. CCS Controlling Competence Stuttgart2

BLANCO in Zahlen


Geschäftsjahr 2016

65%ca.Auslandsanteil€ 360+Umsatz

Mio. €

1.400Mitarbeiterrd. 70Investitionen in den letzten drei Jahren

Mio. €

BLANCO - Teil der Blanc & Fischer Familienholding


E.G.O.-GruppeElektromechanische und elektronische Komponenten für Küchen und Waschküchen

BLANCO GruppeSpülen, Armaturen und Zubehör für den privaten Haushalt

BLANCO Professional GruppeInvestitionsgüter für Großküchen, medizi-nische Einrichtungen und die Industrie

DEFENDI GruppeKochen und Backen mit Gas

ARPAInduktions- und Gasmulden

BLANC & FISCHER Familienholding

Deutschland

Standorte – Produktion und Logistik


OberderdingenZentrale

SulzfeldEdelstahl-Spülen

SinsheimSilgranit-Spülen

BruchsalLogistikzentrum

Internationale Produktions- und LogistikstandorteTorontoSilgranit-Spülen/Logistik

IstanbulKeramik-SpülenLumbertonLogistik ShanghaiLogistik

LondonLogistik MoskauLogistik

Standorte in Deutschland

Standorte – Tochtergesellschaften und Partner


Tochter-gesellschaftenPartner-Vertretungen

Strategische Geschäftsfelder


Edelstahl-Spülen

SteelArt

Silgranit-Spülen Keramik-Spülen

KüchenarmaturenAbfallsysteme und Zubehör

Besonderheiten


Markenkern Weitere Charakteristika� Kapitalintensive Produktion� B-2-C (indirekt)� Produkte mit langjährigen Kaufzyklen� Sehr unterschiedliche Kundenwünsche in den Ländern

Digitale Realität verändert die Organisation


� Änderungen der Rahmenbedingungen� Ansatzpunkte für eine agile Organisation� Rolle des Controllings

Änderung der Rahmenbedingungen


High-EndPremiumComfort

StandardBasic

Marktsegmentierung

„Vom Ei zur Eieruhr“

High-EndPremiumComfortStandard

Basic

Ursachen / Wirkungskräfte


Heranwachsende Industrienationen

„Digitale Welt“HandelskonzentrationHigh-EndPremiumComfortStandard

Basic

Endkunden

Handel

Wett-bewerber

� Kaufverhalten in der digitalen Welt� Informationsverhalten in der digitalen Welt

Marktteilnehmer und die digitale Welt


� Digitale Tender / Auktionen� Konzentration/Zentralisierung

� Heranwachsende Industrienationen

Preisdruck


Typ 1Typ 2

Typ 1 = stetiger PreisdruckTyp 2 = schlagartiger Preisdruck

D

t

Preisdruck Typ 2 – Charakteristik


unerwartet, ungeplantgrenzüberschreitend

Grenzbereiche der MarkeGrenzbereiche der Betriebswirtschaft

Grenzen der Preisarchitektur und des Marktpreisgefüges

zeitlich

räumlich

finanziellmarken-bezogenpricing-bezogen

Preisdruck Typ 2 – Anforderungen


� als Kommunikationsprozess, koordiniert und stringent� mit Daten, die die Komplexität der Entscheidung umfassend abdecken� mit Methoden, die die Grenzsituationen und Alternativen abbilden� in offener und breiter Zusammenarbeit

� funktions- übergreifend� länder- übergreifend� hierarchie- übergreifend

Die Entscheidung ist herbeizuführen

Auswirkungen agiler Entscheidungsbedarfe


Agile Entscheidungen betreffen das ganze unternehmerische Instrumentarium

Communication & Collaboration

Instrumentarium Maßnahmenbeispiele

WerkzeugeMethodenProzesse

OrganisationKultur

Instrumentarium: Werkzeuge


Email


CalendaringShared Drives

Video ConferencingWikis / Q&A

Tutorials / YoutubeCommunities / Activity Streams

t







OrganisationKultur

Preisuntergrenzen-Ermittlung

Instrumentarium: Methoden


Preisuntergrenzen-Ermittlung (PUG)Kostenorientiertes Kalkulationsverfahren Kunden- und wettbewerbsorientierte AspekteKlassisch

Betrachtungs-zeitraumKostenstatus

Variable Kosten

OptimierungsstatusAuslastungs-annahmeKannibalisierung

PUG kurzfristig: „Variable Kosten“ PUG langfristig: „Vollkosten“nicht (nur) kurzfristig � Grenzkosten nicht grundsätzlich als Grundlage geeignet

nicht Plan-/Standardpreise, sondern Ist-/Vorschaupreise !einzeln klären, wie variabel sie wirklich sind !

wirksam werdende Verbesserungen berücksichtigen ?Bestlast für bestehende Kapazitätsstufe ?Szenarien betrachten !

Instrumentarium: Methoden


Knowhow-Erhalt für bestimmte ProdukteTüröffner-FunktionPrestigewirkung

Absatzkanalpolitische ErwägungenMarkenpositionierung (Brandstretching)Türschließer-Effekt

usw.

Kostenorientiertes Kalkulationsverfahren Kunden- und wettbewerbsorientierte AspekteKlassisch

Betrachtungs-zeitraumKostenstatus

Variable Kosten

OptimierungsstatusAuslastungs-annahmeKannibalisierung

PUG

Preisuntergrenzen-Ermittlung (PUG)







OrganisationKultur

Preisuntergrenzen-ErmittlungGeschäftsprozess-management

Reine Funktional-Organisation

Instrumentarium: Prozesse


GeschäftsprozessmanagementFunktional-Organisation, Prozesse identifiziert/beschrieben Process Owners mit Entwicklungsverantwortung

Process Owners mit Leistungsverantwortung, Funktionen für RessourcenProcess Owners mit Geschäftsverantwortung, Funktionen als Kompetenzcenter Reine Prozess-Organisation







OrganisationKultur


Verantwortlichkeiten

Instrumentarium: Organisation


“Doing” Responsibility

“Ruling” Responsibility� Approval� Guidelines / Policies☯ Coordination

Full ResponsibilityShared ResponsibilityInvolvementInformation

GM SubsidiaryStrategyCorporateBusiness Units �Countries �� Projects / ProgramsPortfolio Management ☯SystemsPlanning Systems �Leadership of Subsidiary's - Sales � - QM � - Controlling �

DirectorInternationalSalesDirectorsRegionalSales

Director Controlling Central HQ FunctionsInstrumentarium: Organisation


� Approval� Guidelines / Policies☯ Coordination

Auszug / Beispiele

Full ResponsibilityShared ResponsilityInvolvedInformation







OrganisationKultur


VerantwortlichkeitenLeitlinien zur Zusammenarbeit

Instrumentarium: Unternehmenskultur


� Wir sind integer und achten ethische Werte.� Wir übernehmen Verantwortung und nutzen Gestaltungsfreiräume.� Wir hören zu, kommunizieren freundlich und offen.� Wir nutzen konstruktive Auseinandersetzungenzur Weiterentwicklung.� Wir arbeiten wertschätzend und vertrauensvoll zusammen.� NIn der Funktion als Führungskraft� übertragen wir Kompetenz und Verantwortung,� denken und handeln wir bereichsübergreifend im Sinne der BLANCO.� N(Auszug aus BLANCO Leitlinien)

Leitlinien zur Zusammenarbeit

Erfolgsfaktor


� Mitinitiator und Treiber der Umbrüche hin zum „agilen Unternehmen“� Annehmen der erneuten (!) Rollen- und Verantwortungserweiterung

Kalkulator

Management PartnerTransformation AgentInterner Berater

KulturOrganisation

ProzesseMethodenWerkzeuge

Instrumentarium

P das Controlling !


Endkunden

Handel

Wett-bewerber

D

t

UnternehmenskulturOrganisation

ProzesseMethodenWerkzeuge

Instrumentarium

PUG

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Zeit für Ihre Fragen !

Verantwortlichkeiten Preisuntergrenzen-Ermittlung Leitlinien zur Zusammenarbeit

Geschäftsprozess-Management


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !Rüdiger Böhle15. CCS Controlling Competence StuttgartIBM Client Center Ehningen, 23.11.2017

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