Digitalisierung und Skalierung: Erfolgsfaktoren im ...€¦ · konsequente Digitalisierung seit Ende der 90er Jahre . 3 . Nutzung bei Transaktionen. Nutzung im Vertrieb / in der Beratung

Deutsche Bank Private & Business Clients

20. Handelsblatt Jahrestagung – Privatkundengeschäft Dr. Christian Ricken

Private & Business Clients Deutsche Bank

Digitalisierung und Skalierung: Erfolgsfaktoren im Retailbanking der Zukunft Dr. Christian Ricken



Neue, digitale Angreifer preschen ins Banking vor

Aggregatoren Werden zur primären Kundenschnittstelle

(z.B. Vergleichsseiten)

Innovatoren Besetzen Teile der

Wertschöpfungskette (z.B. Bezahlung)

Disruptoren Wollen Banken

ersetzen (z.B. P2P-Kredite)

1

http://www.moneysupermarket.com/�

https://uk.kabbage.com/�

http://www.zopa.com/�



Öffentliche Wahrnehmung der etablierten Filialbanken und der „Digital Attackers“

2



Deutsche Bank: Aufbau einer Multikanalbank und konsequente Digitalisierung seit Ende der 90er Jahre

3

Nut

zung

bei

Tra

nsak

tione

n

Nutzung im Vertrieb / in der Beratung

Banken überzeugen Kunden von „Homebanking“

Kunden verlangen Vernetzung aller Kanäle

Relevanz für den Kunden niedrig hoch

~740~1.200

~840

Anzahl Filialen, Privat- und Firmenkundenbank

Filiale

Mail

Online

GAA/ SB

CC

GAA/ SB

Online

Mail

Filiale CC

Telefon

Mail

GAA

Filiale

Online

CC

Telefon

SB

2010er 2014er 2000er 2005er

illustrativ



Verdopplung der (potentiellen) App

Nutzer in weniger als einem Jahr

Kundenbewertungen App

Massives Wachstum über die letzten 20 Jahre

Trend zum Mobile Banking unaufhaltsam

Jeder dritte Login über Smartphone oder Tablet

Rasantes Wachstum unserer Digital-Angebote…

4

E-Mail Kontakte Anzahl E-Mails* in Mio. p.a.

2014 2010 2005

141

2000

31

1995 8

40x

Online Banking Logins Anzahl Logins* in Mio. p.a.

via Desktop

via Mobile

2014 2012

1,2

2010

0,7

2003

0,5

30x

15

Downloads Banking Apps Anzahl Bestand in Tsd.

Neugeschäft Online Online Broker maxblue; Neues Vol. in Mio. €

2013 2014

190

775

FestzinsSparen Online* Neues Vol. in Mio. €

2013 2014

23

345

296 324

Leadgenerierung für Filialen Anteil Online generierter Filialtermine* in 2014

4x 15x

Baufinanzierung

Sonstige 47%

53%

~2.200

~1.000

01/2014 10/2014

2x

* Privat- & Firmenkundenbank



… trägt zu einer starken Wettbewerbsposition bei

5

Vorsteuerergebnis In Mio. €

Eigenkapitalrendite vor Steuern

400

2.246

1.335

511

2013

2.108

1.555

553

2012

1.961

1.519

442

2014 2011

2.185

1.902

283 16%

12%

2011

18%

16%

2014

16%

9%

2013

15%

11%

2012

Berichtet Umsetzungskosten Kreditbearbeitungsgebühren

in %



Unser Weg bei der weiteren Digitalisierung

6

Kundenfokus & Vertriebsexzellenz

Kosten- & Komplexitätsreduktion

Talentmanagement & Führung

Digitale Transfor-mation



Transformation umfasst die gesamte Wertschöpfungskette

7

Kundeninteresse wecken Kerngeschäft digitalisieren Multiplikatoren nutzen

Aufmerksamkeit Information Beratung Abschluss Service/ Transaktion Teilen

Kooperationen & Customer Labs



Digital-Angebote Deutsche Bank

8

Kundeninteresse wecken Kerngeschäft digitalisieren Multiplikatoren nutzen

Beratung Abschluss Service/ Transaktion Teilen Aufmerksamkeit Information

PERSPEKTIVEN: tägliches Investment-Journal IMPULSE: individualisierte

ad-hoc Mitteilungen Aktivierung Kundenkontakte:

>600 Mio. Kundenansprachen

PERSPEKTIVEN am Morgen

Speichern >

Digitale Beratung – z.B.Chat/Video-Beratung & Finanzplaner Innovative digitale Produkte –

z.B. photoTAN App & Fingerprint Login Kanalübergreifende Vernetzung –

z.B. Digitales Postfach

„Finger am Puls der Kunden“– in allen wesentlichen „Social Media Communities“ Aufbau und Nutzung von

„Financial Communities“– z.B. maxblue



Gezielte externe Kooperationen mit Weltmarktführern sowie Fin-Techs für agile Kompetenzoptimierung

9

gini scan SAP HANA

„Drag&Drop“ Bezahlung „Copy/Paste“ Bezahlung Rechnungsscan

Robo Advice Smart Data Peer-to-Peer

+



Mit gemeinsamer IT-Plattform wichtige Grundlage für die weitere Digitalisierung geschaffen

10

Übergreifende IT-Plattform

Nächste Schritte Migration Zahlungsverkehr

und Kontokorrent

Voll integrierte SEPA-Funktionalität für alle Produkte

Vollendung Kernbankplattform als Grundlage für „next“

Weitere Abschaltung von Altsystemen / Reduktion von

Komplexität

Multikanalfähige Front-End-Technologie eingeführt

Gemeinsame Plattform für Baufi und Sparkonten

aufgebaut

Altsysteme abgeschaltet / Einsparungen realisiert

Ergebnisse

5,5 Mio. DB Sparkonten migriert ~50 Mrd. EUR BauFi Volumen auf neue SAP Plattform gehoben

Rund 100 Systeme auf x86 Infrastruktur umgestellt

12 Mio. PB Sparkonten migriert 21 Mio. DB Partnerdaten in neues System überführt

18 Mio. Sparkonten SEPA-fähig gemacht

SEPA Anforderungen umgesetzt



Integrierte Service-Einheit für 23 Mio. Kunden aufgebaut

11

Produkt- und Serviceplattform für Banking

Nächste Schritte Optimierung der rechtlichen Strukturen (Verschmelzung)

Weitere Standardisierung von Services

Automatisierung der end-to-end Prozesse

Erzielung zusätzlicher Synergien durch Skalierung

Service-Holding etabliert

Prozesse harmonisiert, Komplexität reduziert

Große Herausforderungen (SEPA, SAP, etc.) gemeistert

Synergien i.H.v ~200 Mio. EUR geliefert

Ergebnisse

14 funktional organisierte Standorte in Deutschland 40 Millionen Anrufe Über 750 Millionen

Kartentransaktionen

Privat- und Firmenkunden-

bank Postbank

10.000 Mitarbeiter Bearbeitung von über 20 Millionen Konten

Verarbeitung von 7,5 Mrd. € Zahlungstransaktionen


20. Handelsblatt Jahrestagung – Privatkundengeschäft Dr. Christian Ricken 12

Banking Terminal – Ergänzung zum Ausdruck > 50 Millionen

Online Banking

Insgesamt 600 Millionen

Banking Terminal – Touchscreen > 50 Millionen

Kundenservice Berater > 25 Millionen

Inbound Channels – Anzahl relevanter Kundenkontakte

Call Center > 5 Millionen

Ermöglicht durch aktive Kundenkontakte

Neue, zusätzliche Ertragschancen durch “Smart Data”


20. Handelsblatt Jahrestagung – Privatkundengeschäft Dr. Christian Ricken 13

Talentmanagement & Führung

• Radikaler Fokus aller Mitarbeiter auf den Kunden – Erzeugung “Wow”-Effekt

• Intensive bereichsübergreifende Zusammenarbeit – Vertrieb, Marketing, IT etc.

• „Trial and Error“-Kultur – Erhöhung der Umsetzungsgeschwindigkeit

• Etablierung neuer Innovationsprozesse • Erhöhter Fokus auf Partnerschaften und Investment-

Optionen

Anforderungen



Die Assets der Deutschen Bank im digitalen Zeitalter

Exzellente Kundenbasis in Deutschland und international

Auf die Zukunft ausgerichtete IT- und Service-Plattform

Seit 20 Jahren führend bei Online- und Digitalangeboten

Einzigartige Kompetenz im globalen Kapitalmarktgeschäft und Asset Management

Starke Marken mit klarer Positionierung

14

Documents

Digitalisierung und Skalierung: Erfolgsfaktoren im ...€¦ · konsequente Digitalisierung seit Ende der 90er Jahre . 3 . Nutzung bei Transaktionen. Nutzung im Vertrieb / in der Beratung