Diplomarbeit: Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Wikis zur Geschäftsprozessunterstützung

FREIE WISSENSCHAFTLICHE ARBEIT ZUR ERLANGUNG

DES GRADES EINER DIPLOM-WIRTSCHAFTSINGENIEURIN

MIT DEM THEMA:

EINE ANALYSE DER EINSATZMÖGLICH-

KEITEN VON WIKIS ZUR GESCHÄFTS-

PROZESSUNTERSTÜTZUNG

EINGEREICHT BEI: PROF. DR. ERIC SCHOOP

LEHRSTUHL FÜR WIRTSCHAFTSINFORMATIK,

INSBES. INFORMATIONSMANAGEMENT

FAKULTÄT WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN

TECHNISCHE UNIVERSITÄT DRESDEN

EINGEREICHT AM: 21.04.2011

EINGEREICHT VON: SANDRA TÖGEL

EXTENDED ABSTRACT: EINE ANALYSE DER EINSATZMÖGLICHKEITEN VON WIKIS ZUR GE-

SCHÄFTSPROZESSUNTERSTÜTZUNG

EXTENDED ABSTRACT 1

EINE ANALYSE DER EINSATZMÖGLICHKEITEN VON WI-

KIS ZUR GESCHÄFTSPROZESSUNTERSTÜTZUNG

SANDRA TÖGEL

1. Kontext der Arbeit und Motivation zu diesem Thema

Die Arbeit ist dem Fachgebiet der Wirtschaftsinformatik sowie Organisationslehre zu

zuordnen. Sie beschäftigt sich mit den Themenkomplexen „Enterprise 2.0“ (insbeson-

dere der Anwendungsklasse der Wikis) sowie „Geschäftsprozessmanagement“.

Das Organisationsgestaltungskonzept „Geschäftsprozessmanagement“ hat seit den

90er Jahren zunehmend an Popularität gewonnen und ist ein anerkanntes Manage-

mentkonzept zur Steuerung der innerbetrieblichen Abläufe. Jedoch stößt das Konzept

vor dem Hintergrund der zunehmenden Dynamik der Umweltbedingungen sowie dem

steigenden Anteil an Arbeit mit Projektcharakter (Kurz, 2009, S. 1) auf immer mehr

Probleme und Grenzen. Es soll deshalb in dieser Arbeit untersucht werden, wie sich

das Verständnis des Geschäftsprozessmanagements im Enterprise 2.0 wandelt und wie

mit den neuen Technologien und Prinzipien des Enterprise 2.0 diesen Problemen be-

gegnet werden können.

2. Zielstellung der Arbeit

Diese Arbeit verfolgt das gestaltungsorientierte Ziel, ein Konzept für ein Wiki-

unterstütztes Geschäftsprozessmanagement im Enterprise 2.0 zu entwickeln. Dabei

soll kein einseitiger Fokus auf Technologien (Social Software) gelegt werden, viel-

mehr soll ein ganzheitliches Verständnis geschaffen werden, welches vor allen Dingen

organisationskulturelle Aspekte des Enterprise 2.0-Konzeptes einschließt. Das zu

entwickelnde Konzept soll dabei einen initialen, prototypischen Charakter aufweisen.

Eine anschließende empirische Erprobung des Konzeptes ist nicht Ziel dieser Arbeit.

3. Vorgehensweise

Zur Erreichung des Forschungsziels wurden folgende Forschungsfragen gestellt, wel-

che mittels einer literaturbasierten argumentativ-deduktiven Analyse (Wilde & Hess,

2007, S. 284) in qualitativer Form beantwortet wurden:



EXTENDED ABSTRACT 2

F1. Was versteht man unter dem Begriff "Enterprise 2.0"?

F2. Auf welche Probleme und Grenzen stößt das klassische Geschäftsprozessmana-

gement?

F3. Wie können Enterprise 2.0-Tools und -Prinzipien genutzt werden, um den aktu-

ellen Problemen des Geschäftsprozessmanagements zu begegnen?

F4. Welche Kategorien von Geschäftsprozessen können in ihrer Durchführung durch

den Einsatz von Wikis unterstützt werden?

4. Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Alle gestellten Forschungsfragen konnten beantwortet werden. Durch eine literaturba-

sierte Recherche konnten vier Probleme des klassischen Geschäftsprozessmanage-

ments identifiziert werden: 1. Prozesse „veralten“ rapide aufgrund hoher Umweltdy-

namik, 2. der Anteil an Prozessen mit Projektcharakter steigt, 3. fehlendes Einbinden

von Wissen über Prozesse bei der Prozessgestaltung sowie 4. Unwissen über Aktuali-

tät der Prozesse bei den Mitarbeitern.

Zur Lösung der identifizierten Probleme wurde das Instrument der Prozess Communi-

ty entwickelt, welches auf den Prinzipien von Enterprise 2.0 basiert. Unter Prozess

Community wird eine Organisationsform für Prozessmanagement mit dem Ziel der

Prozessverbesserung und Erhöhung der Prozessorientierung verstanden, in der Mitar-

beiter aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen an der Prozessgestaltung mitwir-

ken können. Die Konzeptbeschreibung beinhaltet:

Ziele und Aufgaben der Prozess Community,

ein Rollenmodell, welches sicherstellt, dass die notwendigen Kompetenzen

und Ressourcen zur Verfügung stehen,

verschiedene Szenarien, wie eine Wiki-Plattform die Prozess Community un-

terstützen kann sowie

Gestaltungshinweise für den Betrieb der Prozess Community.

5. Implikationen und weiteres Forschungspotenzial

Auf Basis des entwickelten Konzeptes sind verschiedene Ansätze für Anschlussfor-

schungen denkbar. Die Durchführung einer Fallstudie, in der die reale Erprobung des

Konzeptes untersucht wird, kann weitere Potentiale für die Weiterentwicklung der



EXTENDED ABSTRACT 3

Gestaltungselemente der Prozess Community aufdecken. Zusätzlich können weitere

Aspekte wie die Kosten- und Ressourcensicht oder ein Meta-Prozess der Selbsterneu-

erung der Prozess Community untersucht werden, welche in dieser Arbeit bewusst

nicht betrachtet wurden.

6. Fünf wichtigste (verwendete) Literaturquellen

ALLWEYER, T. (2009). Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf,

Implementierung, Controlling (3. Auflage.). Herdecke; Bochum: W3L.

BUHSE, W., & STAMER, S. (2008). Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. Berlin:

Rhombos.

KOCH, M., & RICHTER, A. (2009). Enterprise 2.0: Planung, Einführung und

erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen (2. Auflage). München:

Oldenbourg.

KOMUS, A., & WAUCH, F. (2008). Wikimanagement: Was Unternehmen von Social

Software und Web 2.0 lernen können. München: Oldenbourg.

KURZ, M. (2009). BPM 2.0. Organisation, Selbstorganisation und Kollaboration im

Geschäftsprozessmanagement. Bamberg, Regensburg, Erlangen.

INHALTSVERZEICHNIS

SEITE I

INHALT

ABKÜRZUNGEN III

ABBILDUNGEN IV

TABELLEN V

1 Einleitung ........................................................................................................ 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung ..................................................................... 2

1.2 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 3

2 Enterprise 2.0 und Wikis ................................................................................ 5

2.1 Vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0 ..................................................................... 5

2.2 Enterprise 2.0 als Einsatz neuer Technologie .................................................. 6

2.3 Enterprise 2.0 als neue Organisationsphilosophie ........................................... 9

2.4 Wikis ............................................................................................................... 10

2.4.1 Gestaltungsprinzipien .................................................................................. 11

2.4.2 Funktionen ................................................................................................... 12

2.4.3 Besonderheiten von Enterprise Wikis .......................................................... 13

3 Theorie des Geschäftsprozessmanagements ........................................... 15

3.1 Historische Entwicklung.................................................................................. 15

3.1.1 Scientific Management – Funktionsorientierung der Organisation ............... 16

3.1.2 Von der Aufbau- zur Ablauforganisation ...................................................... 17

3.1.3 Business Process Reengineering und Wiederentdeckung der Prozesse .... 18

3.2 Geschäftsprozessbegriff ................................................................................. 19

3.2.1 Klassifizierungsmöglichkeiten ...................................................................... 21

3.2.2 Einsatzgebiete für ein Wiki ........................................................................... 24

3.3 Das klassische Geschäftsprozessmanagement ............................................. 25

3.3.1 Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf ............................................. 26

3.3.2 Das Rollenverständnis im klassischen Geschäftsprozessmanagement ...... 28

3.3.3 Herausforderungen für das Geschäftsprozessmanagement ........................ 29

4 Geschäftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0 ............... 32

4.1 Bewältigung der Herausforderungen .............................................................. 32

4.1.1 Empowerment .............................................................................................. 32

4.1.2 Weisheit der Vielen ...................................................................................... 33

4.1.3 Virtuelle Community ..................................................................................... 34

4.1.4 Chancen und Risiken durch Enterprise 2.0 .................................................. 35

4.2 Prozess Community ....................................................................................... 36

4.2.1 Ziele und Aufgaben ...................................................................................... 37

INHALTSVERZEICHNIS

SEITE II

4.2.1.1 Prozessverbesserung ................................................................................ 37

4.2.1.2 Prozessorientierung .................................................................................. 38

4.2.1.3 Verhältnis zum klassischen Geschäftsprozessmanagement ..................... 39

4.2.2 Aufbau und Rollen ....................................................................................... 41

4.2.2.1 Prozessverantwortlicher ............................................................................ 43

4.2.2.2 Prozesspate .............................................................................................. 43

4.2.2.3 Moderator .................................................................................................. 44

4.2.2.4 Erweitertes Team ...................................................................................... 45

4.2.3 Das Wiki als Raum für die Prozess Community ........................................... 45

4.2.3.1 Die Rolle des Wikis ................................................................................... 46

4.2.3.2 Anwendungsszenarien .............................................................................. 46

4.2.4 Notwendige Rahmenbedingungen ............................................................... 50

4.2.4.1 Unterstützung durch das Management ..................................................... 51

4.2.4.2 Motivation von Mitarbeitern ....................................................................... 52

5 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................... 55

5.1 Ergebnisse der Arbeit ..................................................................................... 55

5.2 Kritische Anmerkungen .................................................................................. 58

5.3 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf........................................................ 58

LITERATUR VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

SEITE III

ABKÜRZUNGEN

Ajax

CSCW

ERP

HTML

RSS

WFMS

WWW

WYSIWYG

Asynchronous JavaScript and XML

Computer Supported Collaborative Work

Enterprise Resource Planning

Hypertext Markup Language

Really Simple Syndication

Workflowmanagement-System

World Wide Web

What You See Is What You Get

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

SEITE IV

ABBILDUNGEN

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit ................................................................................. 4

Abbildung 2.1: Anzahl der Artikel in Wikipedia (Wikipedia, 2010) ............................. 10

Abbildung 3.1: Zusammenhänge zur Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements ....................................................... 15

Abbildung 3.2: Funktionale vs. prozessorientierte Sicht der Organisation (Komus & Wauch, 2008, S. 237) ........................................................................ 17

Abbildung 3.3: Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 5) ................................................................... 26

Abbildung 3.4: Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf (Allweyer, 2009, S. 91) ................................................................................................. 27

Abbildung 4.1: Das strategische und operative Geschäftsprozessmanagement (Kurz, 2009, S. 34) ....................................................................................... 40

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

SEITE V

TABELLEN

Tabelle 2.1: Beobachtungsmerkmale der Veränderungen im Web (Gissing & Tochtermann, 2007, S. 12) ...................................................................... 6

Tabelle 2.2: Gegenüberstellung Groupware und Social Software (in Anlehnung an Tscherteu, 2004, S. 6) ............................................................................. 9

Tabelle 2.3: Wiki-Gestaltungsprinzipien (Müller & Dibbern, 2006, S. 48) .................. 12

Tabelle 3.1: Kategorisierungsrahmen für Geschäftsprozesstypen ............................ 23

Tabelle 3.2: Herausforderungen für das Geschäftsprozessmanagement ................. 31

Tabelle 4.1: Rollen in der Prozess Community .......................................................... 42

Tabelle 4.2: Wiki-Anwendungsszenarien .................................................................. 50

Tabelle 4.3: Einfluss des Transformationalen Führungsstils auf die Mitarbeitermotivation ............................................................................. 54

Tabelle 5.1: Potenziale der Prozess Community für das Geschäftsprozessmanagement ............................................................. 57

KAPITEL 1: EINLEITUNG

SEITE 1

1 EINLEITUNG

„Wenn Du wissen willst, was in deinem

Unternehmen verbessert werden kann,

frage deine Mitarbeiter.“

- Peter Drucker

Im Laufe der letzten 150 Jahre hat sich das Bild der Arbeit radikal verändert. Der Übergang

von der Agrar- zur Industriegesellschaft seit den Anfängen des industriellen Zeitalters war mit

epochalen Fortschritten der Technologien, Produktivität und Wissenschaften verbunden. Von

der zweiten industriellen Revolution, in deren Mittelpunkt die Automatisierung und Massen-

produktion von Gütern stand (Wende des 20. Jh.), über die Entwicklung der Mikroelektronik

und Informations- und Kommunikationstechnologie (1970er) bis hin zur heutigen global ver-

netzten Wissens- und Informationsgesellschaft hat die Arbeitswelt tiefgreifende Umbrüche

und Veränderungen erlebt (Niemeier, 2011).

In gleichem Maße hat sich die Organisations- und Steuerungsform der modernen Arbeit in

den Unternehmen gewandelt. Geschäftsprozessmanagement als eine Steuerungsform der Un-

ternehmensabläufe hat sich von einer anfänglichen Managementmode in den 90er Jahren zu

einem etablierten und anerkannten Konzept gewandelt. Verdeutlicht wird diese Entwicklung

durch die Forderung der Prozessorientierung im Qualitätsmanagement (vgl. EFQM) und die

Aufnahme in die DIN ISO 9000-Norm. Ziel der Prozessorientierung ist es, durch das Über-

winden von Abteilungsgrenzen und Durchbrechen von aufbauorganisatorischen Strukturen

eine höhere Flexibilität – und damit verbunden – eine stärkere Kundenorientierung zu erlan-

gen.

Gleichzeitig ist in den letzten Jahren eine intensive Diskussion zum Thema „Enterprise 2.0“

entstanden. Der vom Web 2.0-Phänomen abgeleitete Begriff beschreibt den Einsatz von neu-

en, webbasierten Tools wie Wikis und Weblogs (Social Software) im unternehmensinternen

Einsatz für die Unterstützung der Kollaboration und des Wissensaustausches. Neben diesen

technischen Aspekten ist unter „Enterprise 2.0“ auch eine neue Managementphilosophie zu

verstehen, in der unter anderem eine stärkere Partizipation und Selbstbestimmung der Mitar-

beiter gefordert wird (Buhse & Stamer, 2008).


SEITE 2

1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG

Die Auswirkungen des Enterprise 2.0-Konzeptes auf andere Managementkonzepte wie z.B.

Wissensmanagement (vgl. hierzu Lin, 2010; Koch & Richter, 2009; Schönefeld, 2009) oder

Projektmanagement (vgl. hierzu Alby, 2008, S. 44; Schmidt, 2008, S. 127) wurden in For-

schung und Praxis bereits untersucht. In Bezug auf die Vorteile des Enterprise 2.0-Konzeptes

für das Geschäftsprozessmanagement befindet sich die Forschung in einem noch relativ frü-

hen Stadium (Houy, Fettke, & Loos, 2010, S. 21).

Die ursprüngliche Zielsetzung dieser Arbeit war es, zu untersuchen, wie neue Enterprise 2.0-

Technologien – im speziellen Wikis – für die Durchführung von Geschäftsprozessen unter-

stützend eingesetzt werden können. Bei der Recherche zu dieser Fragestellung hat die Autorin

dieser Arbeit jedoch frühzeitig festgestellt, dass die rein operative Betrachtung der Geschäfts-

prozessunterstützung („Auf welche Weise unterstützt ein Wiki die Durchführung von Ge-

schäftsprozessen?“) der Konvergenz der Themen Enterprise 2.0 und Geschäftsprozessmana-

gement nicht gerecht wird. Ausschlaggebend sind die den Konzepten implizit zugrunde lie-

genden, teilweise gegensätzlichen Philosophien: Während in der Enterprise 2.0-Diskussion

jedem einzelnen Mitarbeiter die Rolle des aktiv Mitgestaltenden zugesprochen wird

(Weinberger, 2008, S. 94f), betont Geschäftsprozessmanagement im traditionellem Verständ-

nis die Vorteile einer zentralisierten Planung von Geschäftsprozessen durch wenige Experten

(Vanderhaeghen, Fettke, & Loos, 2010, S. 20).

Der ursprüngliche Untersuchungsgegenstand wurde aus diesem Grund auf zwei Ebenen er-

weitert. Anstatt isoliert die Anwendungsklasse „Wiki“ zu betrachten, wird der Fokus auf das

gesamte Enterprise 2.0-Konzept (Social Software inklusive verändertem Managementver-

ständnis) ausgeweitet. Auf dieser Basis soll nun nicht nur untersucht werden, wie die Durch-

führung von Geschäftsprozessen unterstützt werden kann; vielmehr soll erforscht werden, wie

sich das Verständnis des Geschäftsprozessmanagements im Enterprise 2.0 verändert.

Das Forschungsziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes für ein Wiki-

unterstütztes Geschäftsprozessmanagement im Enterprise 2.0. Zur Erreichung des For-

schungsziels hat sich die Autorin folgende Forschungsfragen gestellt:


F2. Auf welche Probleme und Grenzen stößt das klassische Geschäftsprozessmanage-

ment?


SEITE 3

F3. Wie können Enterprise 2.0-Tools und -Prinzipien genutzt werden, um den aktuellen

Problemen des Geschäftsprozessmanagements zu begegnen?

F4. Welche Kategorien von Geschäftsprozessen können in ihrer Durchführung durch den

Einsatz von Wikis unterstützt werden?

1.2 AUFBAU DER ARBEIT

Diese Arbeit besteht aus 3 Hauptkapiteln (vgl. Abb. 1.1: Aufbau der Arbeit, S. 4). In KAPITEL

2 und KAPITEL 3 werden die thematischen Grundlagen aufgearbeitet und so ein gemeinsames

Grundverständnis geschaffen. In KAPITEL 4 wird aufbauend auf diesen Grundlagen das In-

strument der Prozess Community konzipiert und erklärt.

In KAPITEL 2 (Enterprise 2.0 und Wikis, S. 5-14) wird eine Einführung in das Thema Enterp-

rise 2.0 sowie zur Anwendungsklasse der Wikis gegeben. In diesem Kapitel wird konkret

untersucht, wie sich der Begriff Enterprise 2.0 herausgebildet hat, welche Dimensionen er

umfasst und welche Systematisierungsansätze für Enterprise 2.0-Technologien existieren. Im

Anschluss soll die Anwendungsklasse „Wikis“ näher untersucht werden und anhand von

Funktionen und Gestaltungsprinzipien beschrieben werden.

In KAPITEL 3 (Theorie des Geschäftsprozessmanagements, S.15-31) wird zunächst eine kurze

historische Einführung in das Forschungsgebiet des Geschäftsprozessmanagements gegeben.

Im Anschluss wird das Konzept der Geschäftsprozesse näher untersucht sowie Einsatzgebiete

von Wikis in der Durchführung von Geschäftsprozessen definiert. Abschließend werden Ein-

blicke in die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements gegeben sowie aktuelle Proble-

me und Herausforderungen des Geschäftsprozessmanagements herausgearbeitet.

Beide Themenkomplexe werden in KAPITEL 4 (Geschäftsprozessmanagement im Zeitalter des

Enterprise 2.0, S. 32-54) kombiniert betrachtet. Es sollen anhand von Prinzipien des Enter-

prise 2.0 Potenziale für das Geschäftsprozessmanagement aufgezeigt werden sowie mit der

Form der „Prozess Community“ eine neue Organisationsform für das Geschäftsprozessmana-

gement konzipiert werden.

Abschließend werden die Erkenntnisse der Arbeit in KAPITEL 5 (Zusammenfassung und Aus-

blick, S.55-59) zusammengefasst, kritisch betrachtet sowie weiterführender Forschungsbedarf

aufgezeigt.


SEITE 4

KAPITEL 1:

Einleitung

KAPITEL 2:

Enterprise 2.0 & Wikis

KAPITEL 3:

Geschäftsprozessmanagement

KAPITEL 4:

Geschäftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0

Kombination der Themenfelder

Grundlagen / Vorarbeiten

KAPITEL 5:

Zusammenfassung und Ausblick

• Prozess Community

• Ziele und Aufgaben

• Rollenmodell

• Einsatz des Wikis

• Rahmenbedingungen

• Prinzipien des Enterprise 2.0

• Empowerment

• Weisheit der Vielen• Virtuelle Community

• Entstehung

• Begriffsbedeutung

• Grundlagen Wiki

• Historische Entwicklung

• Grundbegriffe

• Aktuelle Probleme

ABBILDUNG 1.1: AUFBAU DER ARBEIT

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

SEITE 5

2 ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

Ziel dieses Kapitels ist es, eine Einführung in den Themenkomplex Enterprise 2.0 sowie zu

der Anwendungsklasse der Wikis zu geben. Dazu soll zunächst untersucht werden, wie sich

der Begriff Enterprise 2.0 herausgebildet hat und welche Verbindung zum Web 2.0 besteht.

Im Anschluss sollen sowohl technologische als auch organisationale Phänomene des Enterpri-

se 2.0-Konzeptes analysiert werden. Im Hinblick auf die Entwicklung eines Wiki-

unterstütztem Konzeptes für Geschäftsprozessmanagement im Enterprise 2.0 sollen die wich-

tigsten Eigenschaften und Prinzipien dieser Anwendungsklasse vorgestellt werden.

2.1 VOM WEB 2.0 ZUM ENTERPRISE 2.0

Der Begriff „Web 2.0“ wurde von O„REILLY (2005) in seinem Artikel: „What is Web 2.0“

geprägt, mit dem Ziel, auf die Veränderungen im WWW seit dem Platzen der Dotcom-Blase

aufmerksam zu machen. Im Wesentlichen werden unter dem Begriff Web 2.0 folgende wich-

tige Veränderungen verstanden (vgl. Tabelle 2.1: Beobachtungsmerkmale der Veränderungen

im Web, S. 6):

Neue Technologien und Anwendungsklassen

Neu aufgekommene Sprachen und Protokolle (Ajax, Flash, RSS, etc.) gestalteten das

WWW benutzerfreundlicher und flexibler (Stanoevska-Slabeva, 2008, S. 15). In Folge

dessen entstanden völlig neue Anwendungsklassen (Wikis, Weblogs, Social Networ-

king-Dienste), die durch große Plattform-Anbieter wie Wikipedia, Youtube oder

Facebook an Bedeutung gewonnen haben.

Verhaltensänderungen der Internetnutzer

Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der neuen Anwendungsklassen ist die Be-

teiligung aller User. Statt wie bisher als reiner Konsument von Inhalten zu agieren, hat

sich das Rollenverständnis der Internetznutzer dahin gehend verändert, Content selbst

zu erstellen und damit zum „Prosumer“ (Reichert, 2008, S. 68) zu werden. Dieses

Prinzip wird auch durch das synonym verwendete Schlagwort „MitmachWeb“ (Peters

& Stock, 2007, S. 22) veranschaulicht.


SEITE 6

TABELLE 2.1: BEOBACHTUNGSMERKMALE DER VERÄNDERUNGEN IM WEB (GISSING & TOCHTERMANN, 2007, S. 12)

Web 1.0 Web 2.0

Governance Top down Bottom up

Fokus Erzeuger von Inhalten Nutzer von Inhalten

Information Discovery Search and Browse Publizieren und Abonnieren

Marketing Push, kontextuell Pull, persönlich

Kontrolle über Inhalte Verlage, Aggregators Autoren

Struktur des Inhalts Dokumente, Seiten Tagged Objects

Anwendungen Geschlossen, proprietär Offen, Standards

In Anlehnung an Web 2.0 haben sich Begriffe wie „Enterprise 2.0“, „Corporate Web 2.0“

oder „Business 2.0“ (Lin, 2010, S. 29) herausgebildet. Im ursprünglichen Bedeutungskontext

wurde darunter die Adaption der Prinzipien und Technologien des Web 2.0 im Unternehmen

verstanden. MCAFEE (2006a, 2006b), welcher den Begriff „Enterprise 2.0“ in der wissen-

schaftlichen Diskussion maßgeblich geprägt hat, versteht darunter „the use of emergent social

software platforms within companies, or between companies and their partners or customers“.

2.2 ENTERPRISE 2.0 ALS EINSATZ NEUER TECHNOLOGIE

Wie im letzten Abschnitt erläutert, wird unter „Enterprise 2.0“ die Adaption von Web 2.0-

Technologie – sogenannter Social Software – für Unternehmenszwecke verstanden. Trotz der

großen Bandbreite an existierenden Anwendungsklassen verfügen sie alle über für Social

Software charakteristische Eigenschaften. Einen weit verbreiteten Systematisierungsansatz

dieser gemeinsamen Kennzeichen liefert MCAFEE (2006b, S. 23-25). Mit dem Akronym

SLATES definiert er Merkmale von Social Software Plattformen. SLATES steht dabei für:


SEITE 7

Search: Informationsplattformen müssen Nutzern benötigte Inhalte zur Verfügung

stellen können. Dies kann entweder durch eine geeignete Navigation bzw. Seitenauf-

bau, oder durch eine Suchfunktion realisiert werden.

Links: Inhalte sollten über Hyperlinks verknüpfbar sein. Dadurch werden diese struk-

turiert und ihre Relevanz lässt sich durch die Häufigkeit der Verlinkung abbilden.

Authoring: Informationsplattformen sollten die Möglichkeit der Inhaltserstellung für

eine große Gruppe von Nutzern bieten.

Tags: Mittels der Vergabe von Tags (Schlagwörtern) sollten Inhalte nutzergesteuert

strukturiert und kategorisiert werden.

Extensions: Gesammelte Nutzungsdaten sollten dafür verwendet werden, dem User

automatisch weitere mögliche interessante Inhalte vorzuschlagen (z.B. Amazon:

„Kunden die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch...“).

Signals: Durch Technologien (bspw. RSS-Feeds) können Nutzer interessante Inhalte

abonnieren, wodurch sie automatisch über die Veränderung bestehender oder die Er-

stellung neuer Inhalte informiert werden.

Dieser Systematisierungsansatz wurde von HINCHCLIFFE (2007) um vier weitere Begriffe zu

FLATNESSES erweitert.

Freeform: Informationsplattformen sollten die Herausbildung von Navigationsarten

und beliebiger Strukturen unterstützen und diese nicht im Vorfeld durch Vorgaben

einschränken.

Network-oriented: Inhalte sollten weborientiert, adressierbar und wiederverwendbar

sein (Schönefeld, 2009, S. 178).

Social: Informationsplattformen sollten es ermöglichen, Verbindungen zwischen In-

halt, Personen und Ereignissen sichtbar zu machen um somit transparent zu sein.

Emergence: Innerhalb der Informationsplattform sollten neue Eigenschaften und

Strukturen in Folge des Zusammenspiels seiner Elemente herausgebildet werden.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Social Software als Klasse von Anwendungssys-

temen verstanden werden kann, „die unter Ausnutzung von Netzwerk- und Skaleneffekten,

indirekte und direkte zwischenmenschliche Interaktion [...] auf breiter Basis ermöglichen und

die Identitäten und Beziehungen ihrer Nutzer im Internet abbilden und unterstützen“ (Koch &

Richter, 2009, S. 12).


SEITE 8

Die Fragestellung, wie Kooperation in Teams und Organisationen durch den Einsatz von In-

formations- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden kann, ist dabei keineswegs

neu, sondern wird schon seit den 1980ern in dem Fachgebiert CSCW untersucht (vgl.

Schwabe, Streitz, & Unland, 2001, S. 2 ff.). „Computer-basierte Systeme, die eine Gruppe

von Personen in ihrem Aufgabengebiet oder Ziel unterstützen und eine Schnittstelle für eine

geteilte Arbeitsumgebung bieten“ (Ellis, Gibbs, & Rein, 1991, S. 40), werden dabei als

Groupware-Systeme bezeichnet. Trotz der thematischen Nähe dieser beiden Forschungsgebie-

te lassen sich dennoch Unterschiede zwischen Social Software und Groupware identifizieren

(vgl. Tabelle 2.2: Gegenüberstellung Groupware und Social Software, S. 9):

Der Schwerpunkt bei Social Software liegt auf der Unterstützung von Communities

und sozialen Netzwerken, während der Fokus bei Groupware eher auf die Vereinfa-

chung der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams gelegt wird. Dadurch ist die Anzahl

der miteinander agierenden Personen bei Social Software wesentliche größer als bei

Groupware.

Bei Groupware steht die gruppenorientierte Kommunikation im Vordergrund, die

durch vorgegebene Strukturen des Systems (wo sind welche Informationen zu hinter-

legen) unterstützt wird. Social Software fördert durch die Selbstorganisation durch den

Nutzer eher eine persönlichkeitszentrierte Kommunikation.

Groupware verfolgt einen Top-Down-Ansatz und ist im Verwendungszweck stärker

determiniert. Social Software hingegen ist eher Bottom-Up-orientiert, da sie verschie-

dene Funktionalitäten bereitstellt, aber die Nutzung und Umsetzung dem Anwender

überlässt (Koch & Richter, 2009, S. 20).

Es ist jedoch die Tendenz erkennbar, dass die Grenze zwischen den beiden Begriffen aufge-

löst wird, da immer mehr Groupware-Applikationen Social Software nutzen (bspw. Lotus

Connections und Lotus Quickr) und auch Social Software um Groupware-Funktionalitäten

erweitert wird (z.B. TikiWiki).


SEITE 9

TABELLE 2.2: GEGENÜBERSTELLUNG GROUPWARE UND SOCIAL SOFTWARE (IN ANLEHNUNG AN TSCHERTEU, 2004, S. 6)

Groupware Social Software

Top-Down Bottom-Up

Vorgegebene Organisation Selbstorganisation

Gruppenorientierte Kommunikation Persönlichkeitszentrierte Kommunikation

Eher gleich bleibende Strukturen und

Workflows

Dynamische Kommunikationsstrukturen

Vorgesetztenurteil Social Rating (Kommentare, Punkte)

2.3 ENTERPRISE 2.0 ALS NEUE ORGANISATIONSPHILOSOPHIE

Enterprise 2.0 ist wie bereits vorgestellt nicht nur ein technologisches Phänomen, sondern

weist noch eine weitere Bedeutungsebene auf. Da die neuartige Technologie in dem sozio-

technischen System der Organisation eingesetzt wird, treten das technische (Social Software)

und das soziale (Unternehmenskultur) System in Wechselwirkung und beeinflussen sich ge-

genseitig. So bedeutet für KOCH & RICHTER (2009, S. 16) „Enterprise 2.0 [..] vielmehr die

Konzepte des Web 2.0 und von Social Software nachzuvollziehen und zu versuchen, diese auf

die Zusammenarbeit in den Unternehmen zu übertragen. Dabei spielt allerdings die (Weiter-

entwicklung der) Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle“. Wichtige Veränderungen sind

die hierarchischen Strukturen netzartiger und flacher zu gestalten und die horizontale sowie

vertikale Kommunikation zu fördern (Dückert & Hormess, 2007, S. 24). Als Folge dessen

werden die Selbstorganisation und Partizipation der Mitarbeiter gestärkt und das Management

setzt auf Vertrauen statt Kontrolle. STAMER (2008, S. 61) fasst jene Punkte unter dem Motiv

„die Kunst loszulassen“ zusammen.

Die angesprochenen organisationalen Veränderungen sind dabei nicht ausschließlich charak-

teristisch für ein Enterprise 2.0, sondern werden schon in bestehenden Organisationsansätzen

wie der Lernenden Organisation (vgl. Argyris & Schön, 2002) oder Virtuellen Organisation


SEITE 10

(vgl. Picot, Reichwald, & Wigand, 2003) erwähnt. Das Besondere hierbei ist allerdings, dass

Social Software die Merkmale dieser Organisationsansätze durch seine Prinzipien fördert und

fordert (Komus & Wauch, 2008, S. 132).

2.4 WIKIS

Enterprise Wikis stellen derzeit die am häufigsten im Unternehmen eingesetzte Social Soft-

ware Anwendung dar (Göhring, Niemeier, & Vujnovic, 2010, S. 15). Es handelt sich dabei

um eine Form von Content-Management-Systemen, die es den Nutzern per webbasierter

Software ermöglichen, selbstständig Inhalte zu erstellen und bearbeiten.

ABBILDUNG 2.1: ANZAHL DER ARTIKEL IN WIKIPEDIA (WIKIPEDIA, 2010)

Das erste Wiki wurde 1995 von Ward Cunningham entwickelt und trug in Anspielung auf das

WWW und die hawaiianische Bezeichnung „wiki“ für „schnell“ den Namen WikiWikiWeb

(Back et al., 2008, S.10). Cunningham wollte damit die „simplest online database that could

possibly work“ (Leuf & Cunningham, 2001, S. 15) entwickeln, weshalb die technische Reali-

sierung auch recht einfach gehalten ist (Koch & Richter, 2009, S. 37). Bekanntheit erlangte

die Wiki-Technologie mit dem Aufkommen und dem Erfolg der Online-Enzyklopädie

Wikipedia (vgl. Abb. 2.1: Anzahl der Artikel in der Wikipedia, S. 10).

Neben der Wikipedia existieren noch weitere Anwendungen des Wiki-Konzeptes im Web,

wie Reiseführer, Wörterbücher, Städtewikis oder Wikis über ähnliche fachspezifische The-


SEITE 11

men (Raabe, 2007, S. 37). Aufgrund des großen Erfolgs von Wikis im WWW findet die

Technologie auch zunehmend in privaten und öffentlichen Einrichtungen wie Unternehmen

und Universitäten Einsatzzwecke.

2.4.1 GESTALTUNGSPRINZIPIEN

Wikis unterliegen einer Reihe von Gestaltungsprinzipien, die die Säulen des grundlegenden

Konzeptes der Software darstellen. Ein wichtiger Ansatz ist das User Generated Content

Prinzip. Wikis sind prinzipiell als offenes System konzipiert, wodurch jeder Leser Inhalte

erstellen und editieren kann. Hintergrund ist der Wunsch, Erfahrungen und Wissen der Auto-

ren kollaborativ zu sammeln und weiterzuentwickeln. Durch das gemeinsame Bearbeiten von

Inhalten durch verschiedene Autoren werden aus zunächst subjektiven Ansichten sukzessiv

objektive Fakten. Dies liegt darin begründet, dass in einem Wiki nur solche Inhalte bestehen

bleiben, die durch die Allgemeinheit nicht mehr als überarbeitungswürdig angesehen werden

(Back et al., 2008, S. 14). Diese kollektive „Wahrheitsfindung“ weist dabei thematische Nähe

zu den Konzepten der „Weisheit der Vielen“ und der „Kollektiven Intelligenz“ (vgl. Kapitel

4.1.2: Weisheit der Vielen, S. 33) auf.

Die Einfachheit der Nutzung unterstützt hierbei die Bearbeitung durch viele Autoren und

den „Anyone can edit“-Gedanken (Harnad, 1990). Die User können die Seiten und Inhalte

ohne Kenntnis von Auszeichnungssprachen wie HTML verändern und anpassen. Ermöglicht

wird dies durch einen WYSIWYG-Editor, welcher den reinen Text bereits während der Bear-

beitung in seiner Ausgabeform darstellt. Dabei werden durch den wegfallenden Einarbei-

tungs- und Schreibaufwand Nutzungsbarrieren abgebaut und jedem Nutzer wird die Möglich-

keit zum aktiven Informationsaustausch gegeben. Weitere Prinzipien sind in TABELLE 2.3

(Wiki-Gestaltungsprinzipien, S. 12) zusammengefasst.


SEITE 12

TABELLE 2.3: WIKI-GESTALTUNGSPRINZIPIEN (MÜLLER & DIBBERN, 2006, S. 48)

Prinzip Beschreibung

Offen Jede Person kann alle Inhalte betrachten und ändern.

Inkrementell Inhalte (Artikel) können auf Inhalte verweisen, die zu diesem

Zeitpunkt noch nicht existieren.

Organisch Die Struktur und die Inhalte entwickeln sich evolutionär.

Einfach Eine geringe Anzahl an syntaktischen Regeln ermöglicht die

Bearbeitung der Inhalte.

Universell Erstellen, Ändern und Strukturieren von Inhalten folgen den

gleichen Prinzipien.

Präzise Seiten sollten eindeutig bezeichnet werden, um Deutungs-

probleme zu verhindern.

Nachvollziehbar Die inhaltliche Entwicklung kann von jedem nachvollzogen

werden.

Konvergent Inhaltliche Doppelungen werden durch Verweise vermieden.

2.4.2 FUNKTIONEN

Die im vorherigen Abschnitt erwähnten Prinzipien von Wikis führen dazu, dass jede Wiki-

Software über bestimmte Basisfunktionen verfügt. Ergänzend zu den Social Software Charak-

terisierungsmerkmalen nach SLATES (vgl. Kapitel 2.2: Enterprise 2.0 als Einsatz neuer

Technologie, S. 6-8) sollen weitere spezifische Funktionalitäten von Wikis vorgestellt wer-

den:


SEITE 13

Editing: Der Bearbeiten- oder Edit-Link stellt den wichtigsten Aspekt der Wiki-

Funktionalitäten dar. Nutzer können Inhalte gemeinsam mit anderen Autoren entwi-

ckeln und bearbeiten und auf diese Art iterativ eine Wissensdatenbank1 kreieren.

History: Diese Funktion sichert alte Versionen und damit die Veränderungen von In-

halten einer Wiki-Seite. Damit ist es dem Nutzer möglich, den Weg der Inhaltserstel-

lung (durch verschiedene Autoren) zu rekonstruieren und nachzuvollziehen, wie sich

Inhalte entwickelt haben. Gleichzeitig schützt die Versionierung von Inhalten vor

Vandalismus (z.B. komplette Löschung von Seiten), da vorangegangene Versionen

wiederhergestellt werden können.

Letzte Änderungen: Eine automatisch erzeugte Liste gibt einen Überblick, welche

Artikel in der letzten Zeit geändert worden sind. Meist befindet sich diese Information

auf der Startseite von separaten Wiki-Bereichen und steigert damit die Awareness von

Nutzern gegenüber (neuen) Artikeln.

Verlinkung: Mittels der Vergabe von Links können thematisch verwandte Inhalte der

Wikis-Seiten miteinander verbunden und in einen gemeinsamen Kontext gesetzt wer-

den. Das Ergebnis ist ein dynamischer Hypertext, welcher den Vorteil hat, redundanz-

arm zu sein. Zusätzlich wird den Nutzern die Möglichkeit eröffnet, durch assoziatives

Browsing weiterführende Inhalte selbstorganisiert zu erfassen.

Diskussion: Neben dem direkten Editieren von Inhalten ist ein weiterer Aspekt des

User Generated Content Prinzips die Möglichkeit, zu jedem Artikel Kommentare zu

verfassen. User können mit Hilfe dieser Funktion sowohl inhaltliche als auch organi-

satorische Fragen stellen, ohne direkt die Wiki-Seite bearbeiten zu müssen.

2.4.3 BESONDERHEITEN VON ENTERPRISE WIKIS

Zwischen Enterprise Wikis und offenen Wikis existieren bedeutende Unterschiede. Es ist der

Trend erkennbar, dass Enterprise Wikis in ihren Funktionalitäten erweitert werden und mit

anderen Social Software Anwendungsklassen zusammenwachsen (Richter & Bullinger, 2010,

S. 748). So können User in einem Enterprise Wiki über einen persönlichen Blog verfügen

oder Statusnachrichten mittels Microblogging veröffentlichen. Weiterhin können Lese- und

Schreibberechtigungen für Artikel vergeben werden, um vertrauliche Daten zu schützen.

1 Der Autorin sind die sprachlichen Probleme des Begriffes "Wissensdatenbank" bewusst. Da der thematische

Fokus dieser Arbeit jedoch nicht in philosophische Fragen bezüglich des Wissensbegriffes liegt, soll der etablier-

te Begriff "Wissensdatenbank" bewusst verwendet werden.


SEITE 14

Neben diesen Zusatzfunktionen von Enterprise Wikis gibt es erhebliche Unterschiede in der

Betriebsweise. Im Gegensatz zu offenen Wikis, welche im WWW hauptsächlich als

kollaborativ erstelltes Lexikon oder Artikelsammlung verwendet werden, sollen Enterprise

Wikis auch konkret bei der Durchführung der Arbeit eingebunden werden (Ebersbach,

Krimmel, & Warta, 2008, S. 138). Hierfür sollte zunächst untersucht werden, bei welchen

Arbeitsprozessen der Wiki-Einsatz sinnvoll ist, worauf aufbauend Anwendungsszenarien de-

finiert werden müssen (Lin & Ehrlich, 2011, S. 28).

Mit dieser Umorientierung in der Nutzungsweise wird das Problem einer möglicherweise zu

geringen Nutzerbeteiligung abgeschwächt. Das auf Freiwilligkeit der Artikelbearbeitung ba-

sierte Konzept bei offenen Wikis führt zu einer einseitigen Nutzerbeteiligung, welche Aus-

druck in der sogenannten 90-9-1 Regel2 findet (Nielsen, 2006). Aufgrund der vielfältigen

Anwendungszwecke eines Enterprise Wikis für die tägliche Arbeit lässt sich jedoch meist

eine höhere Beteiligungsquote beobachten (Mader, 2009).

2 Die 90-9-1 Regel beschreibt die Beteiligung in Online-Communities. Demnach sind 90% aller User reine Kon-

sumenten, 9% bearbeiten gelegentlich Inhalte und nur 1% der Nutzer ist für die Mehrheit der Inhalte verantwort-

lich.

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENTS

SEITE 15

3 THEORIE DES GESCHÄFTSPROZESSMANAGE-

MENTS

In diesem Kapitel soll ein einheitliches Grundverständnis über die Konzepte und Modelle des

Geschäftsprozessmanagements geschaffen werden. Dazu soll zunächst die Entwicklungshisto-

rie des Geschäftsprozessmanagements untersucht sowie ein bekanntes Modell näher vorge-

stellt werden. Neben der Sicht auf das Geschäftsprozessmanagement sollen auch dessen Ge-

staltungsobjekte – die Geschäftsprozesse – näher untersucht werden. Dazu werden zunächst

gängige Charakteristika von Geschäftsprozessen herangezogen, um daraus Einsatzgebiete für

Wikis abzuleiten. In einem letzten Schritt sollen aus dem Geschäftsprozessmanagement-

Modell Herausforderungen für das Geschäftsprozessmanagement in der heutigen Zeit abgelei-

tet werden.

3.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG

Der Wunsch, Abläufe und Strukturen in Organisationen zu optimieren, ist innerhalb der letz-

ten 100 Jahre immer wieder zyklisch in den Mittelpunkt von Organisationsansätzen und Ma-

nagement-Konzepten gerückt. Nachfolgend soll ein historischer Abriss gegeben werden, wel-

che verschiedenen Denkansätze zur Entstehung des Geschäftsprozessmanagements geführt

haben (vgl. Abb. 3.1: Zusammenhänge zur Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements,

S. 15).

Geschäftsprozess-

management

Scientific

ManagementAufbauorganisation

AblauforganisationBusiness Process

Reengineering

gegenseitige

Einflussnahme

Aufgliederung der Arbeit nach

funktionalen Kriterien

Fokus: Trennung von

planender und aus-

führender Tätigkeit

Fokus: Bildung von

Organisations-

einheiten

Fokus: Ausrichtung

an wertschöpfenden

Prozessen

Fokus: Erfüllung der

betrieblichen

Aufgabe

Konzept zur Gestaltung

der Ablauforganisation

ABBILDUNG 3.1: ZUSAMMENHÄNGE ZUR ENTWICKLUNG DES GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENTS


SEITE 16

3.1.1 SCIENTIFIC MANAGEMENT – FUNKTIONSORIENTIERUNG DER

ORGANISATION

Zu Beginn der Industrialisierung im 18. und 19. Jahrhundert begründete das Prinzip der Ar-

beitsteilung infolge massiver technischer Neuerungen (Arbeitsunterstützung mittels Maschi-

nen) eine Revolution der Arbeit. Bereits 1776 proklamierte SMITH (Nachdruck 2003 [1776],

S. 9), dass „die Arbeitsteilung [..] die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere

fördern und verbessern [dürfte]. Das Gleiche gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis

und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt und verrichtet wird.“. Als Grund für die aus der

Arbeitsteilung resultierende Produktivitätssteigerung sieht Smith die Spezialisierung der Ar-

beiter und damit verbundene Zeitersparnis durch geringere Rüstzeiten. Die Freisetzung dieses

enormen Produktivitätspotenzials erhoffte sich Frederick Winslow Taylor, als er mit seinem

Konzept des Scientific Managements nach rationaleren Formen der Arbeitsorganisation such-

te. Im Mittelpunkt des auch unter dem (allerdings mit einer negativen Konnotation behafte-

ten) Begriff Taylorismus bekannt gewordenen Organisationsansatzes steht die Erhöhung der

Effizienz und Produktivität der Arbeiter mittels naturwissenschaftlicher und technischer Prin-

zipien. Die wesentlichste Komponente des Scientific Managements ist dabei das Prinzip der

Arbeitsteilung und die Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten (Schreyögg,

2003, S. 40). Nach PICOT (2005, S. 46) kann zwischen drei Formen der Arbeitsteilung unter-

schieden werden, welche in den meisten Fällen auch gemeinsam auftreten:

Sachliche Teilung: Die inhaltliche Komplexität einer Aufgabe soll mittels Zerlegung

in weniger komplexe Teilaufgaben reduziert bzw. bewältigt werden (z.B. kann die

Aufgabe „Erstellung und Verwertung eines Gutes“ in die Teilaufgaben „Beschaffung

der Produktionsmittel“, „Fertigung und Montage“ und „Vertrieb“ unterteilt werden).

Zeitliche Teilung: Das Problem der knappen Arbeitszeit soll mit Hilfe einer zeitli-

chen Verlagerung der einzelnen Teilaufgaben bewältigt werden (z.B. mittels Dring-

lichkeitsvorrang oder paralleler Bearbeitung).

Personelle Aufgabenteilung: Durch die Verteilung von Aufgaben auf mehrere Auf-

gabenträger können Beschränkungen hinsichtlich Arbeitszeit, finanzieller Ressourcen

und des Wissens des Einzelnen überwunden und die Leistungsfähigkeit erhöht wer-

den.

Das tayloristische System der Arbeitsorganisation geriet aber frühzeitig in die Kritik. Durch

das mechanistische Menschenbild wird der Mitarbeiter zu einer Ressource (ähnlich wie Ma-


SEITE 17

schinen oder Automaten) degradiert, was mit einer Sinnentleerung und Entfremdung der Ar-

beit einhergeht (Hebeisen, 1999, S. 119).

3.1.2 VON DER AUFBAU- ZUR ABLAUFORGANISATION

Die von Taylor geforderte Aufgliederung der Arbeit nach funktionalen Kriterien prägt bis

heute wesentlich die Gestaltung der Unternehmen als Aufbauorganisation (Komus & Wauch,

2008, S. 236). Gleichzeitig wird dabei aber in der Organisation eine Struktur geschaffen, die

im Gegensatz zum Ablauf der Geschäftsprozesse steht (vgl. Abb. 3.2: Funktionale vs. pro-

zessorientierte Sicht der Organisation, S.17).

Unternehmen

Auftrags-

abwicklung

Produkt-

entwicklung

Kunden-

service

Unternehmen

funktionale Sicht prozessorientierte Sicht

ABBILDUNG 3.2: FUNKTIONALE VS. PROZESSORIENTIERTE SICHT DER ORGANISATION (KOMUS & WAUCH, 2008, S. 237)

NORDSIECK (1932) wies erstmals auf die Dualität von Aufbau- und Ablauforganisation hin. Er

erkannte, dass „der Betrieb [..] in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbro-

chene Leistungskette [ist]. Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.“. Ne-

ben NORDSIECK erwähnte in den 1960er Jahren auch KOSIOL (1962) die Relevanz von Ge-

schäftsprozessen für Unternehmen. Beide Autoren betonen die Wichtigkeit von Aufbau- und

Ablauforganisation für den Unternehmenserfolg. Allerdings wird bei KOSIOL – sowie in der

damaligen unternehmerischen Praxis – die Aufbau- vor der Ablauforganisation definiert, so-

dass die Geschäftsprozesse innerhalb eines durch die Aufbauorganisation definierten Rah-

mens wenig Gestaltungsspielräume haben (Osterloh & Frost, 2006, S. 136).


SEITE 18

Erst in den 1980er Jahren begann mit der Veröffentlichung von GAITANIDES (1983) eine

Trendwende. Er kritisierte die vorherrschende Dominanz der Aufbauorganisation. Nach

GAITANIDES sollten zunächst die Abläufe, welche ein wesentliches Mittel zur Erfüllung der

betrieblichen Aufgabe darstellen, definiert werden und im Anschluss Funktionseinheiten und

Stellen gebildet werden. Damit verkehrt er KOSIOLS Sichtweise auf die Gestaltung einer Or-

ganisation ins Gegenteil (Griese & Sieber, 1999, S. 8).

Die verschiedenen Vorgehensweisen zeigen, dass es sich bei der Unterscheidung in Aufbau-

und Ablauforganisation um eine gedankliche Trennung handelt, welche bei der Abstrahierung

des Unternehmens und der Verbesserung von internen Abläufen helfen kann. Während sich

die Aufbauorganisation mit der Bildung von Organisationseinheiten und der Zuteilung von

Befugnissen befasst, steht im Mittelpunkt der Ablauforganisation die Aufgabenerfüllung der

Unternehmung. Es ist aber weder die eine noch die andere Sicht auf das Unternehmen „rich-

tig“. Neuere Ansätze plädieren gar dafür, die Trennung nicht zu vollziehen (Griese & Sieber,

1999, S. 9).

3.1.3 BUSINESS PROCESS REENGINEERING UND WIEDERENTDE-

CKUNG DER PROZESSE

In der betrieblichen Praxis ist das Managen von Geschäftsprozessen heute als ganzheitliches

Konzept zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung anerkannt. Dies liegt vor allen Dingen an

zwei wesentlichen Entwicklungen innerhalb der letzten 20 Jahre:

Die Gestaltung von Geschäftsprozessen zur Steigerung des Unternehmenserfolges rückte in

den 90er Jahren in Folge von einigen sehr populär gewordenen Veröffentlichungen amerika-

nischer Autoren3 in den Mittelpunkt der Managementkonzepte. Besonders das von Michael

Hammer und James Champy veröffentlichte Buch „Reengineering the Corporation“ löste eine

„Business Reengineering“-Welle bei den Unternehmen aus (Allweyer, 2009, S. 81). Im Fokus

der meisten Ansätze stand die Verbesserung und Optimierung bereits bestehender Unterneh-

mensstrukturen und Abläufe. Durch die reine Evolution von Prozessen ist die Hebelwirkung

der Veränderung und damit der Erfolg dieser Anpassungen allerdings recht gering. HAMMER

& CHAMPY postulieren, dass Wettbewerbsvorteile und Kosteneinsparungen nur durch ein kri-

tisches Hinterfragen und radikales Überdenken der bestehenden Abläufe generiert werden

3 Beispielhaft zu nennen sind hier James Harrington „Busines Process Improvement. The Breakthrough Strategy

for Total Quality, Productivity and Competitiveness” oder Thomas Davenport “Process Innovation: Reengineer-

ing Work Through Information Technology”.


SEITE 19

können (Hammer & Champy, 1993, S. 32). Demnach sollen das Unternehmen und seine Ge-

schäftsprozesse neu organisiert und so strukturiert werden, als ob es „auf der grünen Wiese“

gegründet wird. Bei dieser Neugestaltung wird eine konsequente Ausrichtung an wertschöp-

fenden Geschäftsprozessen und die Überwindung der funktionsorientieren Organisationsbil-

dung empfohlen.

Ein weiterer Impuls, der die Fokussierung auf Geschäftsprozesse förderte und forderte, waren

technologische Entwicklungen, welche es ermöglichten, den operativen Ablauf von Ge-

schäftsprozessen mittels IT-Systemen zu unterstützen. Im Vorfeld einer geplanten Einführung

eines IT-Systems ist aber die Anpassung an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten,

Abläufe und Prozesse notwendig (dies wird auch unter dem Begriff „Customizing“ bezeich-

net). Um zu verhindern, dass ineffiziente Prozesse und Strukturen in ein teures IT-System

zementiert werden, ist es wichtig, die bestehenden Prozesse vorher zu analysieren und zu op-

timieren, um so die Unterstützung durch IT-Systeme zu gewährleisten (Staud, 2006, S. 40).

3.2 GESCHÄFTSPROZESSBEGRIFF

Geschäftsprozesse sind das „Material“ oder die „Objekte“ dessen, was beim Geschäftspro-

zessmanagement gesteuert und optimiert wird. Bevor darauf eingegangen wird, wie Ge-

schäftsprozesse optimiert werden können, muss also zunächst ein einheitliches Verständnis

darüber geschaffen werden, was Geschäftsprozesse sind.

In der betrieblichen Praxis und wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff „Geschäftspro-

zess“ je nach Untersuchungsgegenstand unterschiedlich verstanden. ALLWEYER (2009, S.

51ff) nennt beispielhaft fünf verschiedene Konnotationen des Begriffes, welche eine differen-

zierte Tiefe aufweisen:

Betriebswirtschaftlich orientierte Verwendung: Dieses Verständnis umfasst alle

Abfolgen von Aktivitäten und Tätigkeiten, die nötig sind, um die betriebliche Aufgabe

zu erfüllen. Dabei wird nicht differenziert, ob die Leistung manuell oder IT-gestützt

erbracht wird, noch ob es sich um einen komplexen Gesamtprozess oder nur einzelne

Prozessschritte handelt.

Automatisierungsbezogene Verwendung: Diese Betrachtung umfasst nur eine Teil-

menge dessen, was in dem betriebswirtschaftlichen Verständnis unter dem Begriff

„Geschäftsprozess“ verstanden wird. Hier werden alle Abläufe, die durch ein IT-


SEITE 20

System (z.B. Workflow-Management-Systeme) unterstützt und durchgeführt werden

können, als Geschäftsprozess verstanden.

Schnittstellenbezogene Verwendung: Diese Auslegung des Begriffs definiert zwi-

schen verschiedenen Schnittstellen, welche Daten ausgetauscht werden müssen. Häu-

fig vorzufinden ist dieses Verständnis im eBusiness, da in diesem Fall festgelegt wer-

den muss, welche elektronischen Dokumente bei der Abwicklung eines Geschäftes

ausgetauscht werden müssen. Hierfür wird nur der Datenfluss dargestellt, nicht aber

dazugehörige Aktivitäten und Rollen.

Anwendungssystembezogene Verwendung: Bei der Entwicklung von Anwendungs-

systemen werden häufig Use Cases betrachtet. Diese dienen dazu, zu erfassen, wie ein

Anwendungssystem zur Bewältigung von Aufgaben verwendet werden kann. Bei-

spielsweise ist die Tätigung von Überweisungen ein Use Case für ein Online Banking-

System. Ins Deutsche wird der Begriff „Use Case“ oft als „Geschäftsprozess“ über-

setzt. Dies birgt das Problem in sich, dass Use Cases nicht zwangsläufig eine Folge

von Aktivitäten sein müssen, sondern auch nur aus einer einzelnen Aufgabe bestehen

können. Damit wird der für den Begriff „Geschäftsprozess“ wichtige Aspekt der Ab-

folge von Aktivitäten vernachlässigt.

Software-Entwicklung-bezogene Verwendung: In der Software-Entwicklung wer-

den häufig Meilensteine und Phasen als „Prozesse“ bezeichnet. Dabei wird der Begriff

als nötige Vorgehensweise (im Sinne eines Vorgehensmodells) zur Erreichung von

Ergebnissen verwendet. Zu Missverständnissen kann es kommen, wenn Software zur

Unterstützung von Geschäftsprozessen (im betriebswirtschaftlichen Sinn) erstellt wird,

und dann beide Begriffe (Vorgehensweise, Aktivitäten die unterstützt werden sollen)

synonym verwendet werden.

Zusätzlich zu den bereits vorgestellten verschiedenen Betrachtungsebenen des Begriffs „Ge-

schäftsprozess“ wird der Begriff in der betrieblichen Praxis umgangssprachlich häufig falsch

verwendet. So wird die Bezeichnung durch Mitarbeiter oftmals adaptiert, um Abteilungen

oder Funktionen zu beschreiben (z.B. „Marketing-Prozess“) (Allweyer, 2009, S. 54). Durch

diese Unschärfe des Begriffs ist es notwendig, ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

In dieser Arbeit wird der Begriff „Geschäftsprozess“ als eine „zielgerichtete zeitlich-logische

Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationsein-

heiten unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden

können“ verstanden (Gadatsch, 2010, S. 41). Ziel des Geschäftsprozesses ist die Erbringung


SEITE 21

von Leistungen, die den aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen entspre-

chen. Diese Definition ist umfassend, da sie nicht festlegt, welche Art der Leistung (Material-

oder Informationstransformation) erbracht werden soll und sie sowohl Geschäftsprozesse in-

nerhalb als auch zwischen Unternehmen beinhaltet. Zudem wird die Betrachtung von kom-

plexen, umfassenden Geschäftsprozessen genauso eingeschlossen wie die Untersuchung ein-

zelner Teilprozesse (Allweyer, 2009, S. 52). In dieser Arbeit werden die Begriffe „Geschäfts-

prozess“ und „Prozess“ synonym verwendet.

3.2.1 KLASSIFIZIERUNGSMÖGLICHKEITEN

Es existiert eine Reihe von Möglichkeiten, Geschäftsprozesse zu beschreiben und zu klassifi-

zieren. Je nach Betrachtungsgegenstand können differenzierte Eigenschaften und Struktur-

merkmale bestimmt werden. So können Geschäftsprozesse beispielsweise dediziert nach ihren

Funktionen im Unternehmen (Einkauf, Produktion, etc.) beschrieben werden. Um zu verste-

hen, wodurch Geschäftsprozesse gekennzeichnet sind, müssen geeignete Abstrahierungskrite-

rien gefunden werden, um diese Vielfalt an Geschäftsprozessen beschreiben und vergleichen

zu können.

Zunächst kann festgehalten werden, dass unterschieden werden kann zwischen der

1) Art des Wertschöpfungsbeitrags und

2) der Struktur eines Geschäftsprozesses zur Erreichung des Wertschöpfungsbei-

trags.

Bezüglich der Art des Wertschöpfungsbeitrages kategorisieren SCHMELZER & SESSELMANN

(2008, S. 77f) Geschäftsprozesse in Anlehnung an die Porter„sche Wertkette in primäre und

sekundäre Geschäftsprozesse4. Primäre Geschäftsprozesse sind durch die Generierung von

unmittelbarem Nutzen für externe Kunden gekennzeichnet, während sekundäre Geschäftspro-

zesse die zur Generierung des Kundennutzens nötige Infrastruktur und Ressourcen bereitstel-

len.

Die Kriterien zur Bestimmung der Strukturmerkmale sind dabei nicht so eindeutig und weni-

ger klar abgrenzbar. ALLWEYER (2009, S. 65ff) identifiziert verschiedene Indikatoren, welche

Prozesse beschreiben:

4 In der Literatur lassen sich ähnliche Konzepte zur Unterteilung nach dem Wertbeitrag eines Geschäftsprozesses

finden. So definiert FISCHERMANNS (2010) Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozesse; SCHULTE-

ZURHAUSEN (2005) Management-, operative Primär- und operative Sekundärprozesse und AHLRICHS &

KNUPPERTZ (2006) Management-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse.


SEITE 22

Strukturierungsgrad: Dieser Indikator gibt an, wie detailliert Geschäftsprozesse im

Voraus festgelegt werden können. Stark strukturierte Geschäftsprozesse weisen stets

denselben Ablauf auf, während schwach strukturierte Geschäftsprozesse mehr Frei-

heitsgrade besitzen.

Wissens- bzw. Datenintensität: Die Variable der Wissens- bzw. Datenintensität gibt

an, welches Gestaltungsobjekt im Vordergrund eines Geschäftsprozesses steht. Wäh-

rend bei datenintensiven Geschäftsprozessen die Verarbeitung von strukturierten Da-

ten im Mittelpunkt steht, werden zur Bearbeitung eines wissensintensives Geschäfts-

prozesses die Erfahrungen und Qualifikationen der Mitarbeiter als Wissensträger be-

nötigt.

Wiederholfrequenz: Die Häufigkeit der Wiederholung ist ein weiteres Kriterium, um

Geschäftsprozesse zu klassifizieren. Es kann dabei ein Feld aufgespannt werden, wel-

ches Prozesse umfasst, die eine hohe Wiederholungsrate aufweisen und dementspre-

chend möglichst standardisiert werden sollen, und einmaligen Projekten.

Neben diesen von ALLWEYER benannten Kriterien existiert noch eine Vielzahl weiterer Ei-

genschaften von Geschäftsprozessen. So unterteilen SCHWICKERT & FISCHER (1996, S. 13)

noch nach der Anzahl der beteiligten Mitarbeiter im Prozess oder PICOT & ROHRBACH (1995,

S. 31) nach der Veränderlichkeit eines Prozesses. Für die Untersuchung einer möglichen Un-

terstützung durch ein Wiki, sind die in TABELLE 3.1 (Kategorisierungsrahmen für Geschäfts-

prozesstypen, S. 23) definierten Kriterien jedoch hinreichend.

Es werden wesentliche Prozesseigenschaften systematisiert und beispielhaft Ausprägungen

aufgezeigt. Die dabei beschriebene Gesamtheit der Eigenschaften ist keinesfalls als disjunkt

zu betrachten, und ihre Ausprägungen können auch mehr als nur einen Zustand annehmen.

Vielmehr bilden sie die Endpunkte eines Kontinuums, in dessen Rahmen Geschäftsprozesse

einzuordnen sind.


SEITE 23

TABELLE 3.1: KATEGORISIERUNGSRAHMEN FÜR GESCHÄFTSPROZESSTYPEN

Betrachtungsge-

genstand

Klassifizierung Beschreibung Beispiel

Art der Wert-

schöpfung

Primäre Ge-

schäftsprozesse

Generieren Wert

für externe

Kunden

Produktentwicklungs-

prozess

Sekundäre Ge-

schäftsprozesse

Unterstützen Nut-

zengenerierung

der primären Ge-

schäftsprozesse

Personalmanagement-

prozess

Strukturmerkmale Strukturierungs-

grad

strukturiert Rechnungsbearbeitung

semi-strukturiert Angebotserstellung

nicht strukturiert Softwareentwicklung

Wiederhol-

frequenz

zyklisch Finanzmanagement-

prozess

einmalig Beratungsprojekt

Gestaltungs-

objekt

wissensintensiv Strategieprozess

datenintensiv Kostenträgerrechnung

Grad der Arbeits-

teilung

funktions-

übergreifend

Produktentwicklung

stellenüber-

greifend

Personalentwicklung


SEITE 24

3.2.2 EINSATZGEBIETE FÜR EIN WIKI

Aktuelle Diskussionen und Veröffentlichungen zum Thema Enterprise 2.0 und Wikis lassen

die hohen Erwartungen an die Technologie im Unternehmenseinsatz erkennen. Einige Auto-

ren neigen dazu, ein Wiki als „Allzweckwaffe“ oder „heiligen Gral“5 zu betrachten, welcher

vielfältig im Unternehmen eingesetzt werden kann.

Informations- und Kommunikationstechnologie nehmen in Unternehmen bereits eine wichtige

Rolle bei der Durchführung von Geschäftsprozessen ein (Groß & Hülsbusch, 2006, S. 24).

Neben ERP-Systemen sind es besonders Workflowmanagement-Systeme, welche Effizienz-

steigerungen bei der Ausführung von Geschäftsprozessen bewirken sollen. Diese Systeme

unterstützen strukturierte Aufgaben und Prozesse durch die Bereitstellung von Informationen

für die Prozessbeteiligten. Dabei können Workflowmanagement-Systeme allerdings nur einen

Teil der Geschäftsprozesse unterstützen. PICOT & ROHRBACH (1995) definieren mit ihrer

Klassifizierung von Prozesstypen und Teilaufgaben in Prozessen Bereiche, in denen

Workflowmanagement-Systeme eingesetzt werden können. Demnach sind routinierte Prozes-

se und Aufgaben für den Einsatz von WFMS bestens geeignet, bei einmaligen Prozessen und

Einzelfallaufgaben stoßen diese aber an ihre Grenzen. Dies wird damit begründet, dass einma-

lige Prozesse nicht im Voraus planbar sind und deren Ablauf sowie notwendige Aktivitäten

nur durch intensive Abstimmung zwischen den Experten bestimmt werden können (Schwarz,

Abecker, Maus, & Sintek, 2001, S. 3). Zusätzliche können wissensintensive Geschäftspro-

zesse, welche dadurch gekennzeichnet sind, interdisziplinär, informationslastig, kommunika-

tionsorientiert und iterativ zu sein (Schwarz, Abecker, Maus, & Sintek, 2001, S. 7), durch

WFMS nur unzureichend unterstützt werden (Wohed, Henkel, Andersson, & Johannesson,

2009, S. 4).

Ein Wiki setzt an diesen Schwachstellen von WFMS an und bietet neue Unterstützungsmög-

lichkeiten für Geschäftsprozesse. SCHÖNEFELD (2009, S. 81) sieht die Wirkkategorien eines

Enterprise Wikis im Informations- und Zusammenarbeitsmanagement. Auf Grund der techni-

schen Funktionen und Gestaltungsprinzipien unterstützt ein Wiki das gemeinsame Erstellen,

Verändern, Kommentieren und Verwalten von Informationen. Die stark informationsbasierte

Verwendung eines Wikis führt dazu, dass ein Enterprise Wiki hauptsächlich für Geschäfts-

prozesse geeignet ist, welche nicht strukturiert, einmalig, wissensintensiv und funktions-

5 Ein anschauliches Beispiel hierfür ist das populäre Zitat von MCAFEE (2006b), in welchem Enterprise 2.0 als

„the dawn of emergent collaboration“ bezeichnet wird.


SEITE 25

übergreifend sind (vgl. Tabelle 3.1: Kategorisierungsrahmen für Geschäftsprozesstypen, S.

23).

Mit dem Einsatz eines Wikis im Unternehmen können damit Bereiche von Geschäftsprozes-

sen unterstützt werden, welche bisher unzureichend durch IT-Systeme abgedeckt wurden. In

KAPITEL 4.2.3.2 (Anwendungsszenarien, S. 46-49) werden typische Anwendungsszenarien zur

Nutzung eines Wikis vorgestellt.

3.3 DAS KLASSISCHE GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT

Um Herauszuarbeiten, mit welchen Problemen und Herausforderungen das Geschäftspro-

zessmanagement im Enterprise 2.0 konfrontiert ist, muss zunächst untersucht werden, was

unter dem Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ verstanden wird und wie es in seiner klas-

sischen Bedeutung im Unternehmen etabliert ist.

Die historische Entwicklung sowohl im Bereich der Forschung als auch in der betrieblichen

Praxis hat gezeigt, dass es für den Unternehmenserfolg unerlässlich ist, die wertschöpfenden

Prozesse des Unternehmens zu kennen und zu optimieren. Die kontinuierliche Steuerung,

Überwachung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse wird dabei unter dem Begriff

Geschäftsprozessmanagement subsumiert. GAITANIDES, SCHOLZ, VROGLINGS & RASTER

(1994, S. 3) definieren Geschäftsprozessmanagement als alle „planerische[n], organisatori-

sche[n] und kontrollierende[n] Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöp-

fungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit“.

Ein Kernprinzip ist dabei die Reaktion auf neue Anforderungen und die damit verbundene

kontinuierliche Anpassung des Unternehmens an seine Umgebung (Schmelzer & Sesselmann,

2008, S. 2). Diese Anpassung agiert dabei immer innerhalb eines Rahmens von zwei Bezugs-

punkten (vgl. Abb. 3.3: Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements, S. 26):


SEITE 26

Geschäftsstrategie

Geschäftsergebnis

Zukunftssicherung

Bedürfn

isse d

er

Sta

kehold

er

Le

istu

ng

en fü

r

Sta

ke

ho

lde

r

Geschäftsprozesse

Geschäftsprozess-

management

ABBILDUNG 3.3: BEZUGSPUNKTE DES GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENTS (SCHMELZER & SESSELMANN, 2008, S. 5)

Zum einen legt die Geschäftsstrategie fest, welche Geschäftsprozesse erforderlich sind, um

die langfristigen, strategischen Ziele zu erreichen. Sie bilden die Basis zur Identifikation und

Zielausrichtung der Geschäftsprozesse. Zum anderen sollen die Geschäftsprozesse die Anfor-

derungen und Erwartungen von Stakeholdern (Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber, etc.) erfül-

len. Sowohl Strategiebezug als auch Stakeholderbezug der Geschäftsprozesse müssen aufei-

nander abgestimmt sein. Bei Fokussierung auf nur einen Bezugspunkt besteht einerseits die

Gefahr der kurzfristigen, operativen Effizienz (einseitige Ausrichtung an den

Stakeholderbedürfnissen) oder der mangelnden Reaktionsfähigkeit am Markt (einseitige Ori-

entierung an der Geschäftsstrategie) (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 5f).

Nachfolgend sollen der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf als ein Systematisierungsan-

satz für das Geschäftsprozessmanagement vorgestellt werden sowie aktuelle Herausforderun-

gen im Geschäftsprozessmanagement identifiziert werden.

3.3.1 DER GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT-KREISLAUF

ALLWEYER (2009, S. 89ff) schlägt zur Systematisierung der Aktivitäten und Aufgaben des

Geschäftsprozessmanagements die Darstellung mittels des Geschäftsprozessmanagement-


SEITE 27

Kreislaufs vor6 (vgl. Abb. 3.4: Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf, S. 27). Die Dar-

stellung in Form eines Kreislaufes veranschaulicht, dass das Managen von Prozessen eine

kontinuierliche Aufgabe ist, die einzelnen Phasen regelmäßig durchlaufen werden müssen

und Voraussetzung für die jeweils nachfolgende Stufe sind.

StrategischesProzess-

management

ProzessentwurfProzess-

implementierung

Prozess-controlling

ABBILDUNG 3.4: DER GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT-KREISLAUF (ALLWEYER, 2009, S. 91)

Der Fokus des strategischen Prozessmanagements liegt auf der mittel- und langfristigen

Gestaltung des Unternehmens und seiner Beziehung zur Umwelt (Allweyer, 2009, S. 90). In

dieser Phase wird festgelegt, welche Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) das Unter-

nehmen am Markt verkaufen möchte und wie diese vom Unternehmen erbracht werden sollen

(Eigenleistung oder Fremdeinkauf). Aufgrund der engen Beziehung zu den langfristigen Un-

ternehmenszielen ist es eine weitere Aufgabe des strategischen Prozessmanagements, die Ge-

schäftsprozesse und deren Management in der Geschäftsstrategie zu verankern und in Ein-

klang mit den Unternehmenszielen zu bringen. Dazu gehört, die Kernprozesse des Unterneh-

mens zu definieren und die Organisationsstruktur dementsprechend aufzubauen und auszu-

richten. Ein Instrument, welches den Wertbeitrag und Einfluss der Geschäftsprozesse auf die

Unternehmensziele visualisiert und misst, ist dabei die Balanced Scorecard. Mit Hilfe dieses

Tools können Schritte zur Steuerung und Veränderung von Geschäftsprozessen bezüglich der

Erreichung von Unternehmenszielen eingeleitet und erkannt werden (Allweyer, 2009, S. 90f).

6 Das Konzept des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs ist in der wissenschaftlichen Literatur weit verbrei-

tet und findet sich (in ähnlicher Darstellung) unter anderem bei SCHMELZER & SESSELMANN (2008, S. 8ff),

BURLTON (2001, S. 125ff) und SCHEER & JOST (2002, S. 40).


SEITE 28

In der Entwurfsphase werden die bestehenden Geschäftsprozesse (Ist-Zustand) modelliert,

analysiert sowie weiterentwickelt und verbessert (Soll-Zustand). Verbesserungspotenziale für

bestehende Prozesse können anhand verschiedenster Kriterien wie zum Beispiel Anzahl an

Medienbrüchen innerhalb eines Prozesses oder bestehender Prozesskosten identifiziert wer-

den. Die Geschäftsprozesse werden dabei meist mittels Modellierungswerkzeugen oder Simu-

lationssoftware analysiert und erfasst (Allweyer, 2009, S. 92).

Im Anschluss werden in der Implementierungsphase die entworfenen Soll-Prozesse sowohl

organisatorisch als auch technisch im Unternehmen etabliert. Als Herausforderungen gelten

dabei die Umsetzung organisatorischer Maßnahmen (z.B. die Motivation der von der Ände-

rung betroffenen Mitarbeiter) sowie die Anpassung der bestehenden IT-Landschaft (Allweyer,

2009, S. 92f).

Im Mittelpunkt des Prozesscontrollings steht die laufende Überwachung der Leistung der

Geschäftsprozesse. Nur durch kontinuierliche Kontrolle kann festgestellt werden, ob die in

der Entwurfsphase angestrebten Verbesserungen erreicht wurden. Hierfür müssen geeignete

Kennzahlen definiert, ermittelt und ausgewertet werden. Die gesammelten Ergebnisse der

Prozessüberwachung fließen wieder direkt in das strategische Prozessmanagement oder in den

Prozessentwurf ein (Allweyer, 2009, S. 93).

3.3.2 DAS ROLLENVERSTÄNDNIS IM KLASSISCHEN GESCHÄFTSPRO-

ZESSMANAGEMENT

WALTER (2008) unterscheidet zwischen zwei relevanten Gruppen für das Geschäftsprozess-

management:

Führungskräfte sind zuständig für die Entwicklung von Zielen, die Bildung von ge-

eigneten Rahmenbedingungen für effektive Abläufe von Prozessen (durch Bereitstel-

lung von Ressourcen und geeigneten Organisationsstrukturen) sowie die Motivation

und Führung von Mitarbeitern (Walter, 2008, S. 497).

Mitarbeiter sind für die ordnungsgemäße operative Durchführung der Geschäftspro-

zesse verantwortlich. Hierfür benötigen sie die dafür erforderliche Kompetenz und

Motivation (Walter, 2008, S. 497).


SEITE 29

Aus diesem Rollenverständnis resultieren auch die Aufgabenzuweisungen im Geschäftspro-

zessmanagement. Führungskräfte werden mit der Rolle des „Process Owner“7 für einzelne

Geschäftsprozesse bedacht und sind verantwortlich für die im KAPITEL 3.3.1 (Der Geschäfts-

prozessmanagement-Kreislauf, S. 26-28) erläuterten Aufgaben im Geschäftsprozessmanage-

ment. Aufgrund dessen verfügen sie über weitreichende Rechte wie (Re)Strukturierung „ih-

res“ Geschäftsprozesses, Zuweisung von Ressourcen oder Umsetzung von Änderungsmaß-

nahmen (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 161). Sie werden in ihren Aufgaben durch Pro-

zessteams oder Teilprozess-Verantwortliche unterstützt (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S.

444).

Mitarbeiter hingegen haben wenig Einfluss auf die Verbesserung der Geschäftsprozesse.

Fachexperten sind während der Entwurfsphase als Wissensträger des jeweiligen Geschäfts-

prozesses an der Identifikation von notwendigen Aufgabenschritten und Leistungsparametern

beteiligt (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 433). Bei der weiteren Aufplanung und Detail-

lierung der Geschäftsprozesse während der Implementierungsphase werden mehr Mitarbeiter

– in Form von Interviews – einbezogen, da sie über das benötigte Fachwissen der operativen

Durchführung der jeweiligen Geschäftsprozesse verfügen (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S.

445).

Mitarbeiter haben somit wenige Gestaltungsmöglichkeiten für „ihre“ Geschäftsprozesse. Sie

werden als Wissensträger zur Planung und Implementierung von Geschäftsprozessen benö-

tigt, die Verbesserung und Anpassung der Geschäftsprozesse obliegt im klassischen Ge-

schäftsprozessmanagement allerdings den Führungskräften (Kurz, 2009, S. 7).

3.3.3 HERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS GESCHÄFTSPROZESSMANA-

GEMENT

In KAPITEL 3 wurden die Entstehung sowie das Verständnis des klassischen Geschäftspro-

zessmanagements vorgestellt. Abschließend soll untersucht werden, auf welche Probleme und

Grenzen das klassische Geschäftsprozessmanagement stößt. Auf Basis dieser identifizierten

Probleme sollen im weiteren Verlauf der Arbeit die Potenziale von Enterprise 2.0 für das Ge-

schäftsprozessmanagement aufgezeigt werden. Um diese Probleme zu identifizieren, wurde

eine gezielte Literatur- und Online-Recherche durchgeführt. Hierbei konnten vier Veröffentli-

7 In der betrieblichen Praxis existieren vielfältige Bezeichnungen für Geschäftsprozessverantwortliche wie Chief

Process Owner, Process Manager, Prozesspate, Process Executive, Prozessverantwortlicher, etc. (Schmelzer &

Sesselmann, 2008, S. 151).


SEITE 30

chungen gefunden werden, welche sich konkret den Problemen des klassischen Geschäftspro-

zessmanagements vor dem Hintergrund der aktuellen Enterprise 2.0-Diskussion widmen, und

welche die Basis für die nachfolgend gesammelten Probleme bilden:

KURZ, 2009

KURZ, 2010

SCHMIDT & NURCAN, 2009

VANDERHAEGHEN, FETTKE & LOOS, 2010

Das Rollenverständnis im klassischen Geschäftsprozessmanagement greift auf die von Taylor

geforderte Trennung von planender und ausführender Tätigkeit zurück (Vanderhaeghen,

Fettke, & Loos, 2010, S. 20). Diese Trennung stellt ein effizientes Geschäftsprozessmanage-

ment im Hinblick auf die aktuellen Umweltbedingungen aber vor erhebliche Probleme. Für

die erfolgreiche Separation der beiden Aufgabengebiete muss eine wichtige Voraussetzung

erfüllt sein: stabile Umweltbedingungen (Picot, Reichwald, & Wigand, 2003, S. 8). Genau

diese essenzielle Annahme trifft heutzutage aber nicht mehr zu. Die betriebswirtschaftliche

Umwelt wird zunehmend komplexer und dynamischer (Schreyögg, 2003, S. 97). Diese Dy-

namik geht mit einer abnehmenden Planbarkeit von komplexen Geschäftsprozessen einher.

Dies hat zur Folge, dass die Prozessgestaltung immer mehr in die Phase der Durchführung

verlagert wird. Zusätzlich steigt der Anteil an Prozessen mit Projektcharakter. Diese sind vor

allem dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht reproduzierbar, innovativ und ad hoc sind

(Kurz, 2009, S. 1).

Eine weitere Herausforderung, die aus der Trennung von Planung und Ausführung resultiert,

ist die fehlende Einbindung des Wissens der Mitarbeiter über die Prozesse. Die Gestaltung

von Geschäftsprozessen erfordert ein umfassendes Expertenwissen über die jeweiligen Abläu-

fe im Prozess. Dieses Wissen liegt vor allem bei den Mitarbeitern, die die Prozesse ausführen.

Durch die Loslösung der Planung von der operativen Arbeit wird dieses notwendige Wissen

nicht ausreichend bei der Optimierung von Geschäftsprozessen genutzt, stattdessen tendieren

die Mitarbeiter dazu, ihre Best Practices in eigene inoffizielle Abläufe zu integrieren (Schmidt

& Nurcan, 2009, S. 651). Zudem sind die Mitarbeiter durch die „Ferne“ zur Prozessgestaltung

häufig nicht darüber informiert, wie die aktuell verbindlichen Prozesse ausgestaltet sind und

ob sich Veränderungen im Prozessmodell ergeben haben (Kurz, 2010, S. 732).


SEITE 31

In TABELLE 3.2 (Herausforderungen für das Geschäftsprozessmanagement, S. 31) werden die

identifizierten Probleme und die sich daraus ergebenden Anforderungen an ein effizientes

Geschäftsprozessmanagement gegenübergestellt.

TABELLE 3.2: HERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT

Identifizierte Probleme Handlungsbedarf

I Prozesse „veralten“ rapide aufgrund

hoher Umweltdynamik

Schnellere Umsetzung von Prozess-

verbesserungen

II Steigender Anteil an Prozessen mit

Projektcharakter

Prozesse müssen emergent und in-

krementell entwickelt werden

III Fehlendes Wissen über Prozesse

bei der Prozessgestaltung

Einbindung von Mitarbeitern in den

Verbesserungsprozess

IV Unwissen über Aktualität der Pro-

zesse bei den Mitarbeitern

Verbesserte Kommunikation mit Mitar-

beitern

KAPITEL 4: GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

SEITE 32

4 GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITAL-

TER DES ENTERPRISE 2.0

In den vergangenen Kapiteln wurden die theoretischen Grundlagen zum Themenkomplex des

Geschäftsprozessmanagements diskutiert sowie ein Verständnis für den Begriff Enterprise 2.0

geschaffen. Um eine integrierte Betrachtung beider Themen zu gewährleisten, wurden zu-

nächst

1. die aktuellen Herausforderungen und Probleme des klassischen Geschäftsprozessma-

nagements (Kapitel 3.3.3: Herausforderungen für das Geschäftsprozessmanagement,

S. 29-31), sowie

2. die technologische und organisationale Gestaltungsdimension des Enterprise 2.0-

Konzeptes präzisiert (Kapitel 2: Enterprise 2.0 und Wikis, S. 5-14).

Im Folgenden soll ein „Wiki-unterstütztes Geschäftsprozessmanagement 2.0-Konzept“ entwi-

ckelt werden, welches die Prinzipien des Enterprise 2.0 nutzt, um den Herausforderungen im

klassischen Geschäftsprozessmanagement zu begegnen und diese in einer neuen Qualität zu

lösen.

4.1 BEWÄLTIGUNG DER HERAUSFORDERUNGEN

Aufbauend auf den in KAPITEL 3.3.3 (Herausforderungen für das Geschäftsprozessmanage-

ment, S. 29-31) beschriebenen Problemen des klassischen Geschäftsprozessmanagements soll

ein überarbeitetes Geschäftsprozessmanagement-Modell entwickelt werden, welches es er-

möglicht, flexibel auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren und das Wissen der Mit-

arbeiter zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse einzubeziehen. Zunächst sollen in den

nachfolgenden Abschnitten drei Prinzipien des Web 2.0- und Enterprise 2.0-Konzeptes als

mögliche Gestaltungsoptionen zur Erreichung eines effizientes Geschäftsprozessmanage-

ments vorgestellt werden.

4.1.1 EMPOWERMENT

Die in KAPITEL 2.2 (Enterprise 2.0 als Einsatz neuer Technologie, S. 6-8) und KAPITEL 2.3

(Enterprise 2.0 als neue Organisationsphilosophie, S. 9) beschriebenen technologischen und

organisationalen Veränderungen im Enterprise 2.0 bieten Voraussetzungen für ein

Empowerment der Mitarbeiter. Unter „Empowerment“ wird die Bevollmächtigung der Mitar-


SEITE 33

beiter zur selbstständigen Entscheidungsfindung und Mitgestaltung der Organisation verstan-

den (Beisheim, 1999, S. 225). Empowerment als Strategie zielt damit auf die Erhöhung der

Autonomie und Selbstorganisation der Beschäftigten ab. Dies wird realisiert, indem der Ve-

rantwortungs- und Kontrollbereich der einzelnen Mitarbeiter durch ihre Führungskraft erwei-

tert wird und das Management eine moderierende statt kontrollierende Rolle einnimmt

(Engle, 1996, S. 167). Durch die Ausweitung des Kompetenzbereiches der Mitarbeiter wer-

den diese befähigt, ihre persönlichen Interessen selbstverantwortlich und eigenmächtig zu

vertreten. Mitarbeiter werden dabei durch den Einsatz von Enterprise 2.0-Tools unterstützt.

Die Bereitstellung und das Abrufen von individuell benötigten Informationen und der Mög-

lichkeit zur Diskussionsbeteiligung ist mittels Social Software ungeachtet von Hierarchien

möglich (McAfee A. P., 2008, S. 18). Durch die Erhöhung der Informationstransparenz im

Unternehmen kann erreicht werden, dass Mitarbeiter ein stärkeres Bewusstsein über die Pro-

zesse im Unternehmen erlangen und diese auf eigene Initiative mitgestalten und verbessern

wollen.

4.1.2 WEISHEIT DER VIELEN

Ein weiteres Konzept, welches in Enterprise 2.0-Tools und insbesondere in Wikis seine Aus-

prägung findet, ist das Prinzip der „Kollektiven Intelligenz“ oder „Weisheit der Vielen“

(Komus & Wauch, 2008, S. 144). Dieses Konzept besagt, dass für viele Entscheidungs- und

Planungsprobleme eine nahezu optimale Lösung durch die Kombination von möglichst vielen

verschiedenen Meinungen gefunden werden kann. Zwar ist es möglich, dass ein einzelner

Experte gegenüber der Gruppe eine bessere Entscheidung treffen kann, allerdings ist es nicht

immer möglich, diesen Experten zu identifizieren (Surowiecki, 2005). Die Gruppenentschei-

dung wird dabei ohne eine zentrale Steuerungseinheit getroffen, sondern wird selbstorgani-

siert erarbeitet. Vier wichtige Voraussetzungen zur Erreichung der Kollektiven Intelligenz

sind nach SUROWIECKI (2005, S. 27):

Vielfalt: Die Vielfalt von vorhandenen Informationen und unterschiedliche Sichtwei-

sen auf Probleme führt dazu, dass Sachverhalte immer individuell interpretiert und

bewertet werden, was zu einer besseren Lösung als die alleinige Aussage eines Exper-

ten führt.


SEITE 34

Unabhängigkeit: Die Individuen und deren Meinungen in der Gruppe dürfen sich

nicht gegenseitig beeinflussen. Durch Überzeugung der Gruppe von der eigenen

Meinung verliert die Gesamtgruppe an Vielfalt, wodurch Gruppenentscheidungen an

Wert verlieren.

Dezentralisierung: Im Zusammenhang mit der Forderung nach Unabhängigkeit spielt

auch die organisationale Dezentralisierung eine wichtige Rolle. Die Verlagerung der

Entscheidungsmacht von Linienpositionen auf operative Stellen fördert die Speziali-

sierung der Kompetenzprofile. Dadurch können vielfältige, unabhängige Sichten auf

eine Problemstellung erreicht werden.

Aggregation von Meinungen: Es muss möglich sein, aus den vielfältigen Einzel-

stimmen und –meinungen der Gruppe ein Gesamtaussage zu aggregieren.

Systeme, in welchen das Phänomen der Kollektiven Intelligenz ausgeprägt ist, weisen dabei

die Eigenschaften der Flexibilität und Robustheit auf (Gerick, 2004, S. 38). Mit Hilfe dieser

Eigenschaften kann den Herausforderungen des klassischen Geschäftsprozessmanagements

begegnet werden. Zum einen kann die Gruppe schneller auf veränderte Umweltbedingungen

reagieren und damit die Geschäftsprozesse flexibilisieren, zum anderen kann durch die Einbe-

ziehung des Wissens aller Mitarbeiter über die Geschäftsprozesse in den Gestaltungs- und

Planungsprozess ein besseres Ergebnis erzielt werden als durch einzelne Führungskräfte, die

aufgrund von hierarchischen Strukturen die formelle Verantwortung für den Prozess tragen.

4.1.3 VIRTUELLE COMMUNITY

Unter einer virtuellen Community ist der Zusammenschluss von verschiedenen Personen mit

gleichem Interessengebiet zu einer Gemeinschaft zu verstehen. Im Unterschied zu einer realen

Gemeinschaft bildet sich die virtuelle Community über das WWW und kommuniziert primär

online. Ein Merkmal von Communities ist damit die zeitliche und örtliche Trennung der Mit-

glieder (Winkler & Mandl, 2004, S. 3). Neben der privaten Nutzung (Verfolgung eines Hob-

bys) findet die Online-Community durch die Entwicklungen des Web 2.0 auch vermehrt Ein-

satzmöglichkeiten im unternehmerischen Kontext. So können beispielsweise Produktinnova-

tionen mit Hilfe der Ideen von Kunden generiert (Bartl, Ernst, & Füller, 2004) oder freie

Software mittels Open Source Communities entwickelt werden (Reichwald, Meyer,

Engelmann, & Walcher, 2007, S. 163f). HAGEL & ARMSTRONG (2006, S. 38f) definieren für

eine virtuelle Community folgende konstituierende Merkmale:


SEITE 35

gemeinsamer Interessenschwerpunkt der Mitglieder

Vermögen, Inhalte und Kommunikation zu integrieren

Zugang zu Informationen, die durch Mitglieder innerhalb der Community bereitge-

stellt werden

Mit Hilfe des Einsatzes einer Community im Geschäftsprozessmanagement können die Mit-

arbeiter befähigt werden, die Geschäftsprozesse des Unternehmens mit zu gestalten und zu

optimieren. Durch die Beteiligung von möglichst vielen Mitarbeitern aus unterschiedlichen

Abteilungen und Hierarchieebenen wird ein ganzheitlicher Blick auf die Geschäftsprozesse

gerichtete und sie werden in ihrem kompletten Ablauf betrachtet.

4.1.4 CHANCEN UND RISIKEN DURCH ENTERPRISE 2.0

Anhand der in Kapitel 4.1 aufgezeigten Prinzipien von Enterprise 2.0 wurde gezeigt, dass das

Enterprise 2.0-Konzept zahlreiche Potenziale bietet, die Probleme und Herausforderungen des

klassischen Geschäftsprozessmanagements zu bewältigen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll ein überarbeitetes Geschäftsprozessmanagementverständ-

nis in Form einer Verschmelzung des klassischen Geschäftsprozessmanagements mit dem

Enterprise 2.0-Konzept entwickelt werden. Hierfür ist es notwendig zu verstehen, worin die

Stärken und Schwächen der beiden Konzepte liegen und welche Besonderheiten in ihrem Zu-

sammenwirken berücksichtigt werden müssen.

Das klassische Geschäftsprozessmanagement hat traditionell die Entwicklung schematisierter

Handlungsabläufe zum Ziel, welche dem Mitarbeiter meist wenig Spielraum bei der Durch-

führung einräumt (Vanderhaeghen, Fettke, & Loos, 2010, S. 21). Dies wird häufig den realen

Anforderungen nach flexiblen Problemlösungen nicht gerecht. Im Kontrast zu diesem klassi-

schen Verständnis wird im Enterprise 2.0-Konzept die Schaffung einer dezentralen Entschei-

dungskultur gefordert, welche mit einem teilweisen Kontrollverlust des Managements einher-

geht (Weinberger, 2008, S. 94f). Für die Durchführung von Geschäftsprozessen kann sich

dies vorteilig auswirken. So werden Geschäftsprozesse nicht mehr als „Fahrplan“ angesehen,

die Schritt für Schritt vorgeben, wie Arbeitsaufgaben zu erledigen sind. Vielmehr wird ein

grober Handlungsrahmen für die Durchführung vorgegeben, beispielsweise indem Geschäfts-

prozesse als aufbereitete Ressourcen erprobte Best-Practices zur Prozessdurchführung enthal-

ten oder nützliche Hilfsmittel bereit gestellt werden, welche optional eingesetzt werden kön-

nen. Mitarbeiter werden dadurch befähigt, ihre Aufgaben selbstständig und selbstorganisiert


SEITE 36

zu lösen. DUECK (2009) spricht in diesem Fall von einer Verbesserung der Prozessergonomie

und einer damit verbundenen effizienteren Durchführung von Geschäftsprozessen.

Für eine Balance beider Managementphilosophien ist es jedoch erforderlich, dass die Mecha-

nismen zur Kontrolle und zentraler Steuerung nicht vollständig aufgegeben werden. Bei der

Weiterentwicklung und Anpassung von Geschäftsprozessen ist es wichtig, stets den Bezug

zur Unternehmensstrategie zu wahren. Mitarbeitern fehlt im Vergleich zu Führungskräften

oftmals der Überblick über unternehmensweite Entscheidungen (Kurz, 2009, S. 45). Aus die-

sem Grund sollte das Management bei wichtigen Fragestellungen auch weiterhin als letzte

Entscheidungsinstanz betrachtet werden. Die Mitarbeiter können bei der Entscheidungsfin-

dung im gesteigerten Maße Impulse, Ideen und Richtungen einbringen, die endgültige Ent-

scheidung sollte aber zu Gunsten einer ganzheitlichen Sicht wie auch im klassischen Ge-

schäftsprozessmanagement bei den Führungskräften liegen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Adaption verschiedener Organisations-

gestaltungsprinzipien aus dem Enterprise 2.0-Konzept einen wesentlichen Beitrag zur Flexibi-

lisierung der Geschäftsprozesse leisten kann. Hierbei muss jedoch ein sinnvolles Gleichge-

wicht geschaffen werden, damit die Flexibilisierung nicht in einer organisationalen Destabili-

sierung mündet und bereits effiziente Abläufe gefährdet werden (Lin, 2010, S. 53).

4.2 PROZESS COMMUNITY

Aufbauend auf den in KAPITEL 4.1 (Bewältigung der Herausforderungen, S. 32-35) erwähnten

Gestaltungsoptionen für ein effizientes Geschäftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterp-

rise 2.0 soll ein Modell für ein community-gestütztes Geschäftsprozessmanagement entwi-

ckelt werden. Es werden sowohl organisationale Gestaltungsdimensionen bezüglich der Auf-

gaben und Rollen in einer solchen Prozess Community als auch technologische Unterstüt-

zungs- und Implementierungsmöglichkeiten durch ein Enterprise Wiki aufgezeigt.

Unter Prozess Community wird in dieser Arbeit eine Organisationsform für Prozessmanage-

ment mit dem Ziel der Prozessverbesserung und Erhöhung der Prozessorientierung verstan-

den, in der Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen an der Prozessgestaltung

mitwirken können. Die gemeinsame Arbeit an den Prozessen erfolgt hierbei sowohl bei re-

gelmäßig stattfindenden realen Meetings als auch virtuell über ein Enterprise Wiki.


SEITE 37

4.2.1 ZIELE UND AUFGABEN

Ein Wesensmerkmal von Communities ist, dass sie sich aus den Interessen der Mitglieder

heraus selbst gründet und sich Strukturen und Ziele erst während der Entstehungsphase der

Community entwickeln (Wenger, McDermott, & Snyder, 2002, S. 68ff). Im Gegensatz zu

diesen selbstmotivierten Communities of Practice, die im Unternehmen Wissensaustausch

fördern, hat die Prozess Community schon während der Entwicklung einen definierten Be-

stimmungszweck. Diese bereits im Vorfeld festgelegten Ziele und Aufgaben sind notwendig,

um einen erfolgreichen Einsatz der Prozess Communities zu gewährleisten.

Die Prozess Community soll einen „Raum“ bieten, in dem sich Experten vernetzen und abtei-

lungsübergreifend austauschen können. Dabei können sich die Know-How-Träger unterei-

nander zu Prozessen austauschen und gemeinsam Lösungen für identifizierte Probleme fin-

den. Die regelmäßige Beschäftigung mit der eigenen Arbeit und Hinterfragung durch die Mit-

arbeiter führt dazu, ineffiziente Prozessstrukturen zu identifizieren und zu verbessern. Auf

Grundlage des abteilungsübergreifenden Erfahrungsaustausches kann Best Practice Sharing

zwischen den Mitarbeiter gefördert werden, welche in den jeweiligen Prozessen arbeiten. Die

geschaffene Heterogenität der Gruppe durch Einbeziehung aller Prozessbeteiligten (aus ver-

schiedenen Abteilungen) fördert das Innovationspotenzial der Prozess Community

(Reinmann-Rothmeier, 2000, S. 17). Der mit dem Konzept der Prozess Community geförder-

te interdisziplinäre Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander verfolgt dabei zwei kon-

krete Zielstellungen: Prozessverbesserungen durch die Mitarbeiter generieren und die Pro-

zessorientierung, d.h. das Prozessbewusstsein, bei den Mitarbeitern stärken.

4.2.1.1 PROZESSVERBESSERUNG

Eine Hauptaufgabe der Prozess Community ist es, mit Hilfe der Beteiligung aller Mitarbeiter

Prozessverbesserungen zu identifizieren und diese umzusetzen. Sie ist somit die erste Anlauf-

stelle, wenn Mitarbeiter Ineffizienzen in ihren täglichen Arbeitsabläufen feststellen und diese

beheben wollen. Im klassischen Geschäftsprozessmanagement wird dieser wichtige Beitrag

von den Mitarbeitern vollkommen vernachlässigt, bzw. ist für die Beteiligten mit Aufwand

und Umständen verbunden. SCHMIDT & NURCAN (2009, S. 651) identifizieren mit dem „In-


SEITE 38

formation Pass-On Threshold“8 wesentliche Ursachen, welche Beschäftigte davon abhalten,

Verbesserungsideen in die Organisation einzubringen:

Die Einbringung von Verbesserungsideen ist mit subjektiv empfundenem Aufwand

verbunden („Wieso sollte ich meinem Vorgesetzten eine E-Mail schreiben?“).

Die weitere Verwendung von Vorschlägen ist für die Mitarbeiter intransparent („Was

passiert überhaupt mit meinem Vorschlag?“).

Die Durchsetzbarkeit der eigenen Verbesserungsvorschläge wird falsch bewertet

(„Meine Idee wird sowieso nicht akzeptiert“).

Die Implementierung einer Prozess Community kann diese Hürden und Barrieren beseitigen.

Innerhalb der Prozess Community werden Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsabläufe

gesammelt und dann gemeinsam durch alle Mitglieder diskutiert und bewertet. Die (freiwilli-

ge) Diskussion aller Prozessbeteiligten schafft Transparenz darüber, wie Veränderungen bei

den jeweiligen Prozessabläufen entschieden und bewertet werden. Dieser Abbau der Informa-

tionsasymmetrie bewirkt eine gesteigerte Anteilnahme und individuelle Interessenvertretung

der einzelnen Mitarbeiter (Hees, Schierholt, Schultze, & Zweig, 2001). Die Transparenz des

Entscheidungsprozesses von Prozessverbesserungen führt zusätzlich dazu, dass Mitarbeiter

eigene Verbesserungsvorschläge hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit und Relevanz für die Orga-

nisation besser einschätzen können.

4.2.1.2 PROZESSORIENTIERUNG

Die Möglichkeit für Mitarbeiter, sich aktiv an der Weiterentwicklung der Unternehmenspro-

zesse einzubringen, wirkt sich auch positiv auf das vorhandene Prozessbewusstsein jedes Ein-

zelnen aus. SCHMIDT & NURCAN (2009, S. 650) stellten fest, dass beim klassischen Ge-

schäftsprozessmanagement die „Modell-Realität-Kluft“ Probleme bei der Umsetzung von

Geschäftsprozessen bereitet. Demnach werden Prozessmodelle von Mitarbeitern in der tägli-

chen Arbeit nicht oder nur unzureichend genutzt. Teilweise setzen sich Mitarbeiter bewusst

über Prozessvorschriften hinweg, da sie eigene Arbeitsabläufe entwickelt haben, welche sie

als effizienter einschätzen. Als Grund für dieses fehlende Prozessbewusstsein bei den Mitar-

beitern sehen SCHMIDT & NURCAN (2009, S. 650) die Gestaltung der Prozesse aufgrund von

hierarchischen Strukturen. Demnach werden Prozessvorgaben „par ordre du mufti“ erteilt und

nicht mit den betroffenen Prozessbeteiligten gemeinsam erarbeitet. Eine Studie von INVERSINI

8 Der Begriff beschreibt alle Hürden, die dazu führen, dass Mitarbeiter Verbesserungsideen nicht an ihre Ver-

antwortlichen weiterleiten.


SEITE 39

(2005, S. 264) ergab, dass Mitarbeiter den Nutzen von organisationalen Veränderungen be-

wusster wahrnehmen, wenn sie in den Veränderungs- und Weiterentwicklungsprozess einge-

bunden sind. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess mit Hilfe

der Prozess Community wird bei den Mitarbeitern das subjektive Empfinden über den Nutzen

der Prozesse gesteigert und schafft im gesamten Unternehmen eine stärkere Prozessorientie-

rung. Diese kann zusätzlich verstärkt werden, indem beispielsweise innerhalb der Prozess

Community alle notwendigen Dokumente und Hilfsmittel zur Ausführung eines Prozesses zur

Verfügung gestellt werden. Die Prozess Community wird damit zu einer „Prozessplattform“

auf der Abläufe, Ansprechpartner, Prozessziele, Prozesshandbücher, Dokumente, etc. bereit-

gestellt werden und die Grundlage für die tägliche Arbeit liefern. Die zentrale Ablage aller

Informationen über einen Geschäftsprozess erleichtert zudem die Einarbeitung von neuen

Mitarbeitern und macht sie schnell mit der gängigen Praxis des Unternehmens vertraut.

4.2.1.3 VERHÄLTNIS ZUM KLASSISCHEN GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT

Das Geschäftsprozessmanagement bleibt auch im Zeitalter von Enterprise 2.0, starker Dezent-

ralität im Unternehmen und Selbstorganisation der Arbeit ein wichtiges Konzept, um die

Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen zu steuern und zu verbessern. Mit Hilfe des Ansat-

zes der Prozess Community wird eine neue Organisationsform geschaffen, um die Aufgaben

des Geschäftsprozessmanagements (vgl. Kapitel 3.3.1: Der Geschäftsprozessmanagement-

Kreislauf, S. 27) zu bewältigen. Unterschiede zum bestehenden Ansatz des klassischen Ge-

schäftsprozessmanagements sind somit Rahmenbedingungen wie Rollenverteilungen, Befug-

nisse und Umsetzung im Unternehmen.

Zur Realisierung dieser neuen Form des Geschäftsprozessmanagements empfiehlt KURZ

(2009, S. 34), die Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements in eine strategische und opera-

tive Komponente zu unterteilen (vgl. Abb. 4.1: Das strategische und operative Geschäftspro-

zessmanagement, S. 40). Demnach können sich Mitarbeiter im operativen Geschäftsprozess-

management einbringen und beteiligen, wichtige strategische Entscheidungen obliegen aber

den Führungskräften. Somit kann gewährleistet werden, dass der wichtige strategische Bezug

bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse ausreichend durch die Führungskräfte beachtet

wird, gleichzeitig aber auch Mitarbeiter, die in der täglichen Arbeit den Prozess ausführen,

Mitsprache bei der Weiterentwicklung haben.


SEITE 40

Entwurf

Imple-mentierung

Ausführung

Kontrolle

Strategisches Prozessmanagement

ABBILDUNG 4.1: DAS STRATEGISCHE UND OPERATIVE GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT (KURZ, 2009, S. 34)

Die durch die Prozess Community verfolgten Ziele können entlang der operativen Phasen des

Geschäftsprozessmanagementkreislaufs beschrieben werden.

In der Entwurfsphase kann mit Hilfe der Prozess Community das Ziel der Prozess-

verbesserung gefördert werden, indem die Erfahrungen und Hinweise vieler Mitarbei-

ter in die Prozessgestaltung einbezogen werden.

Durch diese regelmäßige und aktive Beschäftigung mit dem Geschäftsprozessmana-

gement durch die Mitarbeiter kann in der Implementierungsphase überarbeiteter

Prozesse und Ausführungsphase eine höhere Prozessorientierung erreicht werden.

Dies wird zudem durch eine verbesserte interne Kommunikation über Social Soft-

ware-Plattformen unterstützt.

Die in der Kontrollphase anfallende Aufgabe, die bestehenden Prozesse auf ihre Effi-

zienz zu überprüfen, wird mittels der Prozess Community nicht nur auf das Erheben

von Kennzahlen beschränkt, sondern erreicht durch den Aufbau eines intensiven Dia-

logs mit den Mitarbeitern eine neue Qualität der Prozessverbesserung.


SEITE 41

4.2.2 AUFBAU UND ROLLEN

Innerhalb der Prozess Community werden die Geschäftsprozesse nicht mehr ausschließlich

von Führungskräften und dazu berufenen Teams überarbeitet und weiterentwickelt, sondern

jeglicher Stakeholder der Prozesse innerhalb des Unternehmens kann sich an der Gestaltung

der Geschäftsprozesse beteiligen.

Die Mitglieder einer virtuellen Community, welche sich selbstorganisiert aus einem gemein-

samen Interessenschwerpunkt heraus zusammenfinden, können innerhalb einer Community

aufgrund ihrer Tätigkeit verschiedene informelle Rollen und Funktionen einnehmen. Neben

diesen informellen Rollen wie „Novice“, „Regulars“, etc. (Kim, 2000) müssen in der Prozess

Community aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten, sich aktiv an der Community zu beteili-

gen, geeignete formelle Rollen definiert und besetzt werden, welche die jeweiligen Hand-

lungsspielräume und Befugnisse der Beteiligten festlegen. Das heißt, im Gegensatz zu ande-

ren Community-Formen im Unternehmen (wie bspw. Community of Practice) werden die

wichtigsten Rollen im Voraus festgelegt. Dieses Vorgehen ist notwendig, da Geschäftspro-

zessmanagement als ganzheitliches Managementkonzept die unternehmensinternen Abläufe

optimieren und steuern soll. Es müssen demnach Verantwortliche bestimmt werden, die Ent-

scheidungsbefugnisse haben, um die Wertschöpfungsprozesse ganzheitlich zu verbessern.

Dennoch ist weiterhin die freiwillige Beteiligung weiterer Mitarbeiter gewünscht und gefor-

dert, um möglichst viele heterogene Sichten auf die Geschäftsprozesse zu vereinen.

Nachfolgend wird ein Rollenmodell beschrieben, welches bei der Einführung von Prozess

Communities Hilfestellung geben soll. Aufbauend auf dem Promotoren-Modell von WITTE

(1999) und den operativen Aufgaben im klassischen Geschäftsprozessmanagement nach

SCHMELZER & SESSELMANN (2008) werden vier Rollentypen und ihre dazugehörigen Aufga-

benbereiche definiert.

Die Mitglieder der Prozess Community können zunächst unterteilt werden in ein aktives, sich

regelmäßig (persönlich) treffendes Kernteam und ein erweitertes Team, welches aus jegli-

chen interessierten Prozessbeteiligten bestehen kann. Das Kernteam trägt die Verantwortung

für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse und deren operative Durchführbarkeit

und besteht aus einem Prozessverantwortlichen, einem Prozesspaten sowie einem Modera-

tor. Das erweiterte Team besteht aus Prozessstakeholdern, welche Input für Prozessverbesse-

rungen einbringen können. Wesentliche Merkmale der verschiedenen Rollen sind in TABELLE

4.1 (Rollen in der Prozess Community, S. 42) zusammengefasst.


SEITE 42

TABELLE 4.1: ROLLEN IN DER PROZESS COMMUNITY

Bezeichnung Aufgaben Identität

Prozessver-

antwortlicher

Strategische Führung des Geschäftsprozesses

Definition von Kennzahlen und Zielwerten

Entscheidung über Veränderungen im Ge-

schäftsprozess

Koordination mit anderen Geschäftsprozessen

Macht-

promotor

Prozesspate Verantwortung für operative Durchführbarkeit

von Geschäftsprozessen

Planung und Durchführung von Verände-

rungsmaßnahmen

Auseinandersetzung mit Verbesserungsvor-

schlägen aus der Prozess Community

Fachpromotor

Moderator Schnittstelle zwischen Kernteam und erweiter-

tem Team

Leitung der Diskussion zwischen erweitertem

Team und Prozesspaten

Ansprechpartner für Prozessfragen

Prozess- und

Beziehungs-

promotor

Erweitertes

Team

Abteilungsübergreifender Austausch zu Ge-

schäftsprozessen

Bereitstellung von Best Practice Leitfäden

Diskussion über Schwachstellen in den Pro-

zessen und mögliche Verbesserungsideen

Informationserstellung und -konsum

Kontributoren


SEITE 43

4.2.2.1 PROZESSVERANTWORTLICHER

Prozessverantwortliche stehen auf der höchsten Hierarchieebene der Prozessgemeinschaft und

sind verantwortlich für die strategische Führung ihres zu verantwortenden Geschäftsprozes-

ses. Sie beeinflussen die Prozessgestaltung aufgrund ihrer formalen Autorität und nehmen in

der Prozess Community die Rolle des Machtpromotors ein. Durch ihre hohe aufbauorganisa-

torische Stellung können sie über Ressourcen zur Weiterentwicklung von Prozessen entschei-

den sowie die Umsetzung von Prozessveränderungen aufgrund ihrer hierarchischen Position

fördern (Witte, 1999, S. 16).

Als Führungskraft ist der Prozessverantwortliche mit jeglichen Aufgaben des strategischen

Geschäftsprozessmanagements beauftragt. Unter Sicherstellung der Konsistenz von Unter-

nehmens- und Prozesszielen definiert er Kennzahlen sowie deren Zielwert für seinen Prozess.

Unter Berücksichtigung dieser Kennzahlen wird der Prozess vom Prozessverantwortlichen

regelmäßig neu bewertet und analysiert sowie mögliche Veränderungsmaßnahmen veranlasst.

Erkennt der Prozessverantwortliche Verbesserungspotenziale, die direkten Einfluss auf andere

Geschäftsprozesse haben, so muss er sich mit den jeweiligen Prozessverantwortlichen über

mögliche Veränderungen am Geschäftsprozess austauschen und diese in den Entscheidungs-

prozess einbeziehen. Neben den von ihm angestoßenen Veränderungen am Geschäftsprozess

beurteilt der Prozessverantwortliche auch Verbesserungsideen, die innerhalb der Prozess

Community gesammelt werden und stimmt sich mit dem Prozesspaten über deren endgültige

Umsetzung ab. Bei Anpassungen an den Geschäftsprozessen ist er auch dafür verantwortlich,

die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen zu überprüfen (Schmelzer & Sesselmann, 2008,

S. 159ff). Neben der strategischen Prozessplanung vertritt der Prozessverantwortliche auch

seinen Prozess innerhalb der Prozess Community und gegenüber anderen Prozessverantwort-

lichen.

4.2.2.2 PROZESSPATE

Der Prozesspate ist dem Prozessverantwortlichen direkt unterstellt und ist für die operative

Durchführbarkeit seines Geschäftsprozesses zuständig. Zu diesem Zweck ist er direkt verant-

wortlich für die Aktualität der Prozessdokumentation, welche für alle Prozessbeteiligten ein-

sehbar ist. Weiterhin ist er mit der Bereitstellung von Dokumenten und Hilfsmitteln, die im

Prozess benötigt werden, beauftragt. Zudem hat er die Aufgabe, die definierten Prozesskenn-

zahlen regelmäßig zu messen und zu überwachen. Er wertet diese hinsichtlich erkennbarer

Trends aus und analysiert und interpretiert Ursachen für mögliche Negativentwicklungen.


SEITE 44

Aus diesen leitet er Gegenmaßnahmen ab, welche er in Abstimmung mit dem Prozessverant-

wortlichen selbstständig plant und durchführt (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 159ff).

Eine weitere wichtige Aufgabe des Prozesspaten ist die regelmäßige Kommunikation über

den Prozess mit allen Prozessbeteiligten. Innerhalb der Prozess Community setzt er sich mit

den Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter auseinander, prüft diese und diskutiert sie an-

schließend mit allen Prozessstakeholdern. Bei erfolgreicher Umsetzung von Ideen wird dies

ebenso innerhalb der Prozess Community kommuniziert, um das Prozessbewusstsein bei allen

Mitarbeitern zu stärken. Diese Kommunikation mit allen Prozessbeteiligten schafft Transpa-

renz darüber, wie Veränderungen im Prozess entstehen und welche Gründe bei der Entschei-

dung für oder gegen Veränderungsmaßnahmen eine Rolle spielen.

Als Fachpromotor muss der Prozesspate über umfassendes Expertenwissen über seinen ge-

samten Geschäftsprozess verfügen, um mögliche Prozessverbesserungen erkennen und

Schwachstellen identifizieren zu können (Witte, 1999, S. 17).

4.2.2.3 MODERATOR

Der Moderator nimmt in der Prozess Community eine Schnittstelle zwischen dem Kernteam

und dem erweiterten Team ein. Durch den Kontakt mit beiden Gruppen der Prozessgemein-

schaft schafft er Verbindungen zwischen diesen und ist verantwortlich für den gegenseitigen

Austausch. Seine Hauptaufgabe ist die Moderation der Prozess Community (innerhalb der

technischen Plattform und bei realen Treffen), das heißt, er strukturiert neue Ideen, die durch

Mitarbeiter eingebracht werden, leitet und lenkt die Kommunikation innerhalb und zwischen

dem erweitertem Team und dem Prozesspaten und aggregiert Verbesserungsvorschläge zu

Prozessen. Diese strukturiert er und leitet sie an den Prozesspaten zur weiteren Bearbeitung

weiter.

Er ist für alle Mitarbeiter der erste Ansprechpartner, wenn es um Fragen, Verbesserungsvor-

schlägen und Ideen zu Prozessen geht. Dazu muss er sich fachlich gut mit dem Prozess aus-

kennen (Wie ist der Prozess momentan ausgestaltet?) und auch über aktuelle Entwicklungen

bezüglich des Prozesses informiert werden.

Durch seine Schnittstellen-Funktion verfügt der Moderator über umfassendes Wissen über

organisationale Strukturen sowie ein weitreichendes persönliches Netzwerk im Unternehmen.

Diese zahlreichen persönlichen Kontakte können genutzt werden, um eine große Anzahl an

Mitarbeitern zu erreichen, die sich an der Prozess Community beteiligen möchten. Seine Rol-


SEITE 45

le als Beziehungs- und Prozesspromotor befähigt ihn, die Prozess Community bei Verände-

rungsprozessen indirekt zu unterstützen (Hauschildt & Kirchmann, 1999, S. 93f).

4.2.2.4 ERWEITERTES TEAM

Das erweiterte Team besteht aus allen interessierten Mitarbeitern, die sich freiwillig in die

Prozessgemeinschaft einbringen wollen. Dieses Team hat keine feste Zusammenstellung,

sondern formt sich je nach Interesse der Mitglieder neu. Das erweiterte Team nimmt, obwohl

mit keinen festen Aufgaben betreut, die wichtigste Rolle innerhalb der Prozess Community

ein. Durch die Beteiligung möglichst vieler Prozessstakeholder füllen sie die Prozess Com-

munity mit Leben und tragen zu den beiden Zielen der Prozessverbesserung und Prozessori-

entierung innerhalb der Organisation bei. Aufgrund der Freiwilligkeit der Teilnahme, wird in

KAPITEL 4.2.4.2 (Motivation von Mitarbeitern, S. 52-54) untersucht, welche Rahmenbedin-

gungen geschaffen werden können um die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Prozess Commu-

nity zu motivieren.

Die Mitglieder des erweiterten Teams bringen als Ausführende der Geschäftsprozesse Know-

How und Fachwissen über ihre jeweiligen Aktivitäten im Prozess mit und können Input zu

Fragestellungen des operativen Geschäftsprozessmanagements geben. Innerhalb der techni-

schen Plattform der Prozess Community können sie mit anderen Mitarbeitern (auch abtei-

lungsübergreifend) über die Geschäftsprozesse diskutieren, Verbesserungspotenziale inner-

halb der Prozesse aufdecken und Best Practice Leitfäden zur Ausführung der Geschäftspro-

zesse bereitstellen. Somit werden durch die Prozess Community Informationen erstellt, die

aus dem Bestehen der Prozess Community resultieren (z.B. Informationen über eine Prozess-

problemlösung). Damit erarbeiten die Mitarbeiter eine organisationale „Wissensdatenbank“

über Abläufe, Strukturen, Ansprechpartner für die jeweiligen Prozesse. Gleichzeitig konsu-

mieren die Mitglieder des erweiterten Teams aber jene Informationen, um sie auf individuelle

Fälle in ihrer täglichen Arbeit anzuwenden (Vanderhaeghen, 2009, S. 212).

4.2.3 DAS WIKI ALS RAUM FÜR DIE PROZESS COMMUNITY

In KAPITEL 3.2.2 (Einsatzgebiete für ein Wiki, S. 24) wurde gezeigt, dass Wikis für Prozesse

geeignet sind, die wissensintensiv, funktionsübergreifend und wenig strukturiert sind. Die

Arbeit innerhalb der Prozess Community weist genau jene Merkmale auf: Die Untersuchung

bestehender Prozesse und Identifikation von Problemen erfordert fachliches Wissen sowie

analytische Kompetenzen. Ebenso sind intensive Abstimmungen mit Experten aus verschie-


SEITE 46

denen Bereichen zu den jeweiligen Fachproblemen notwendig, um gemeinsam eine bestmög-

liche Prozessgestaltung zu konzipieren.

In den nachfolgenden Abschnitten wird deshalb genauer untersucht, auf welche Weise ein

Enterprise Wiki die Prozess Community unterstützen kann. Hierfür sollen mögliche Einsatz-

szenarien für das Wiki innerhalb der Prozess Community beschrieben werden.

4.2.3.1 DIE ROLLE DES WIKIS

Communities (sowohl virtuelle als auch reale) benötigen „Orte“, an denen sich die Beteiligten

treffen können. Bei virtuellen Communities sind diese Orte häufig durch technische Kommu-

nikationskanäle (bspw. Chat-Raum, Mailingliste, Webseite, etc.) definiert. Dabei bestimmt

die Art des Community-Raumes auch die Art und Weise der Interaktion der Teilnehmer un-

tereinander (Winkler & Mandl, 2004, S. 9).

Dem Wiki als „Raum“ für die Prozess Community kommt dabei eine besondere Rolle zu. Es

ist nicht nur eine „Ablageplattform“ für die sich (auch real) treffenden Beteiligten der Prozess

Community, vielmehr wird durch die direkte Aufgabenbearbeitung im Wiki die Plattform zu

einem „Ort der Arbeit“ selbst.

Damit wird eine Struktur geschaffen, in der sich der virtuelle Raum (Wiki) und der reale

Raum (face-to-face Meetings) wechselseitig sinnvoll ergänzen. Die Arbeit der Prozess Com-

munity kann somit neben regelmäßig real stattfindenden Meetings im Wiki asynchron fortge-

setzt werden. Dies hat auch den Vorteil, dass eine standortübergreifende Beteiligung der Mit-

arbeiter an der Prozess Community möglich ist. Aufgrund dieser besonderen Verflechtung des

Wikis mit der Arbeit der Prozess Community fungiert es als wichtiger Katalysator und An-

triebskraft.

4.2.3.2 ANWENDUNGSSZENARIEN

Die im letzten Abschnitt beschriebene katalysierende Wirkung von Wikis soll im Folgenden

anhand von vier typischen Anwendungsszenarien für Prozess Communities verdeutlicht wer-

den (vgl. Tabelle 4.2: Wiki-Anwendungsszenarien, S. 50). In der betrieblichen Praxis sind

zahlreiche weitere Anwendungsszenarien denkbar (vgl. Schönefeld, 2009, S. 171ff), welche

jedoch zur Verdeutlichung der Nutzungsmöglichkeiten an dieser Stelle nicht weiter beschrie-

ben werden müssen.


SEITE 47

1. Organisation der Prozess Community

Eine Möglichkeit für den Einsatz von Wikis ist die Unterstützung der Organisation9 der Pro-

zess Community. Ein essentielles Instrument zur Organisation von wissensintensiver Zusam-

menarbeit sind Meetings zur Abstimmung und Diskussion. Bei der Organisation von Mee-

tings können Wikis auf verschiedene Arten unterstützend eingesetzt werden (Schönefeld,

2009, S. 130ff):

Durch die Einrichtung eines eigenen Bereiches für Prozess Community-Meetings wird eine

Anlaufstelle geschaffen, an der sich alle Prozess Community Mitglieder an der gemeinsamen

Themen- und Agendaplanung beteiligen können. So können aufgrund der Möglichkeit der

Seitenbearbeitung durch jeden einzelnen Nutzer die Beteiligten eigene Themen in die Mee-

tings einplanen. Während der Durchführung des Meetings kann das Wiki zusätzlich als Do-

kumentationsplattform verwendet werden, in dem der Meetingverlauf sowie Ergebnisse im

Wiki direkt protokolliert werden. Diese im Wiki hinterlegten Protokolle können von Mitarbei-

tern, die nicht physisch am Meeting partizipieren konnten, verwendet werden, um sich nach-

träglich über die Ergebnisse zu informieren. Diese Nutzungsart betont nochmals auf anschau-

liche Weise die Verschmelzung des virtuellen und realen Arbeitsbereiches der Prozess Com-

munity.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Organisation rund um Prozess Communities ist die

Aufrechterhaltung einer laufenden Kommunikation mit allen einzubeziehenden Stakeholdern.

Ein Wiki in Kombination mit einer integrierten Blogfunktion kann als primärer Kommunika-

tionskanal dienen, um Mitarbeiter auf News, Veränderungen oder Anpassungen rund um die

organisationale Prozesslandschaft aufmerksam zu machen. So kann sich bspw. die Kultivie-

rung eines wöchentlichen Berichts vorteilig auf die Kommunikationskultur der Prozess

Community auswirken und insgesamt das Prozessbewusstsein innerhalb der Organisation

erhöhen.

2. Aggregation und Darstellung von Inhalten

Im vorherigen Abschnitt wurde als ein Verwendungszweck von Wikis die Ablage von Infor-

mationen zur Organisation von Meetings erwähnt. Neben dieser Nutzungsmöglichkeit kann

das Wiki aber auch noch als Plattform für „gemeinsames Material“, das heißt, für alle Formen

von Inhalten und Arbeitsergebnissen verwendet werden.

9 Mit „Organisation“ ist dabei nicht die institutionelle, sondern die funktionale Bedeutung des Begriffes gemeint.


SEITE 48

Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist die Schaffung

einer gemeinsamen Sprache. Ein Wiki kann genutzt werden, um sprachliche Standards im

Unternehmen zu definieren (Schönefeld, 2009, S. 141). Dies kann bspw. mittels des Aufbaus

eines Glossar-Abschnittes im Wiki realisiert werden. In diesem Bereich können Mitarbeiter

gemeinsam organisationale Begriffe sammeln, beschreiben und definieren. Die kollaborative

Inhaltserstellung führt bereits während des Erarbeitens zu einem gemeinsamen, objektivierten

Verständnis der Mitarbeiter über organisationale Inhalte (Lin, 2010, S. 48). Eine weitere mög-

liche Anwendung wäre die Erstellung eines Wiki-basierten Prozesshandbuches über die Pro-

zesse des Unternehmens. Die Abbildung der Prozesslandschaft kann dabei als Nachschlage-

werk für Mitarbeiter dienen und die Grundlage für gemeinsame Begriffe, Wissen, Vorgehen

oder Verfahren bilden.

Ebenfalls kann das Wiki als Bibliothek verwendet werden, um erfolgreich bewertete Vorge-

hensweisen (Best Practices) zu sammeln und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Die-

se Best Practices können innerhalb der Prozess Community adaptiert werden und durch die

Mitarbeiter auf eigene Situationen angewendet werden. Dieser Bereich kann inkrementell von

den einzelnen Mitgliedern vervollständigt werden, und es entsteht ein Wissensschatz, von

dem Mitarbeiter gegenseitig lernen können. Eine Möglichkeit, Erfahrungen im Wiki festzu-

halten ist es, diese in natürlich-sprachlicher, narrativer Form zu dokumentieren. Die Weiter-

gabe von Erfahrungen in Form von Erzählungen hat den Vorteil, dass Inhalte anschaulicher

und damit leichter verständlich sind.

3. Virtuelle Erarbeitung und Diskussion

Die im letzten Abschnitt beschriebene Dokumentation von Inhalten dient dazu, Inhalte trans-

parent und persistent haltbar zu machen. Ein Wiki unterstützt aber nicht nur die Strategie der

Dokumentation von Inhalten, sondern kann auch eingesetzt werden, um die Kommunikation,

Koordination und Kollaboration10

der Prozess Community Mitglieder zu unterstützen. Dies ist

sehr wichtig, da viele Abläufe in der Prozess Community eine sehr intensive Abstimmung

von Fachexperten aus unterschiedlichen Abteilungen erfordern. Die Diskussion von möglichst

vielen Mitgliedern mit verschiedenen Hintergründen führt dazu, dass viele Sichten vereint

werden und eine objektive Meinung gebildete werden kann.

10

vgl. hierzu die Klassifizierung von Groupware (Teufel, Sauter, Mühlherr, & Bauknecht, 1995)


SEITE 49

Eine Besonderheit von Wikis ist, dass sie die Möglichkeit bieten, den Diskurs aus den realen

Prozess Community-Treffen auf virtueller Ebene weiterzuführen und dort auszuweiten. Durch

die virtuelle Kommunikation ergibt sich die Möglichkeit, (1) auch zeitlich asynchron zu inter-

agieren und (2) auch räumliche Distanzen zu überwinden (Winkler & Mandl, 2004, S. 3).

Zudem kann die Prozess Community das Wiki nutzen, um:

virtuelle Brainstormings durchzuführen,

Ist-Prozesse kritisch zu analysieren (z.B. mittels einer „Problembox“),

Feedback zu Vorschlägen und Konzepten der Prozessverbesserung zu diskutieren und

gemeinsame Inhalte zu diskutieren, verbessern und zu objektivieren.

4. Transparenz über Kompetenzen

Für eine effiziente Arbeitsteilung und die optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen

im Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welcher Mitarbeiter über welche Kompetenzen

verfügt. Durch die Beteiligung im Wiki werden Experten im gesamten Unternehmen sichtbar.

Dies kann auf zwei verschiedene Weisen geschehen:

Zum einen können die Mitglieder der Prozess Community in einem gesonderten Bereich vor-

gestellt werden. Mittels digitaler Visitenkarten oder Kompetenzprofilen werden die Mitglie-

der im Wiki abgebildet. Andere Mitarbeiter nehmen sie damit als Ansprechpartner für fachli-

che Fragen oder die Community betreffend war. Neben dieser aktiven Darstellung von Exper-

ten werden Spezialisten auch passiv durch die Nutzung des Wikis abgebildet. Aufgrund der

konkreten Mitarbeit an der Prozess Community hinterlassen die Mitglieder digitale Fußspuren

(z.B. durch die Beteiligung an Diskussionen, Autorenschaft an Wiki-Seiten, Hochladen von

Inhalten), welche für die anderen Nutzer sichtbar sind.

Die damit verbundene Transparenz der Arbeitsleistung schafft ein Bewusstsein darüber, wel-

cher Mitarbeiter woran arbeitet und in welchen Projekten er involviert ist. Diese Awareness

über Wissensträger ermöglicht die Herausbildung eines informellen Netzwerkes, in dem In-

formationen schnell, effizient und unbürokratisch ausgetauscht werden können.


SEITE 50

TABELLE 4.2: WIKI-ANWENDUNGSSZENARIEN

Anwendungsszenario Beschreibung Beispiel

Organisation der

Prozess Community

Kollaborative

Meetingorganisation und

interne Kommunikation

Meeting-Agenda

Protokoll

Wochenbericht

Aggregation und

Darstellung von

Inhalten

Sammlung von Inhalten zur

Definition unternehmens-

weiter einheitlicher Begriffe

und Vorgehensweisen

Glossar-Abschnitt

Prozesshandbuch

Virtuelle Erarbeitung

und Diskussion

Wiki als Plattform für den

Meinungsaustausch der Pro-

zess Community Mitglieder

Virtuelle Brainstormings

Gemeinsame Diskussi-

on, Feedback, Analyse

Transparenz über

Kompetenzen

Sichtbarmachen von

Ansprechpartnern und

Themenexperten

Digitale Visitenkarten

Vorstellung Mitglieder

4.2.4 NOTWENDIGE RAHMENBEDINGUNGEN

Die Prozess Community entsteht nicht wie zahlreiche andere Community-Formen im Unter-

nehmen zufällig durch das gemeinsame Interesse der Mitglieder (Schaffert & Wieden-

Bischof, 2009, S. 95), sondern wird bewusst durch das Management gegründet und initiiert.

Im letzten Abschnitt wurden bereits ausführlich technische Aspekte zur erfolgreichen Unter-

stützung einer Prozess Community dargestellt, da dem Wiki eine besondere Rolle innerhalb

der Prozess Community zuteilwird (vgl. Kapitel 4.2.3.2: Anwendungsszenarien, S. 46-50).

Für die erfolgreiche Etablierung von Prozess Communities ist jedoch neben bereits beschrie-

benen technischen Aspekten vor allen Dingen eine Betrachtung sozial-kultureller und organi-

sationaler Rahmenbedingungen notwendig, damit eine ganzheitliche Sichtweise gewährleistet


SEITE 51

wird11

. Daher werden für diese Bereiche in den nachfolgenden Abschnitten ausgewählte Ein-

flussfaktoren beschrieben. Neben diesen sind noch zahlreiche weitere Einflussfaktoren denk-

bar, welche im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter vorgestellt werden können.

4.2.4.1 UNTERSTÜTZUNG DURCH DAS MANAGEMENT

Erfahrungen aus dem Change Management haben gezeigt, dass die Unterstützung und Förde-

rung durch die Führungskräfte und das Top-Management für den Erfolg von Change-

Projekten unerlässlich sind (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006, S. 53). Auch die Einfüh-

rung von Prozess Communities als neues Instrument des Geschäftsprozessmanagements stellt

ein Change-Projekt dar. Somit gilt die Unterstützung durch die Führungskräfte und das Top-

Management ebenso als notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Etablierung von Pro-

zess Communities.

Bei der Etablierung einer Prozess Community sind vor allem in der Initiierungsphase das

Werben für das Konzept sowie das Anwerben freiwilliger Mitglieder notwendig. Wird dieser

Aufgabe durch Top-Management und Führungskräften nachgegangen, so wird den Mitarbei-

tern damit auch implizit kommuniziert, dass das Konzept der Prozess Communities offiziell

anerkannt und die Beteiligung daran ausdrücklich erwünscht ist.

Während der Betriebsphase von Prozess Communities müssen den Mitgliedern von ihren

Vorgesetzten genügend Freiräume in der täglichen Arbeit eingeräumt werden, um eine wir-

kungsvolle Teilnahme zu ermöglichen. Dabei muss die Organisation interne Interessenkon-

flikte bezüglich der Ressourcen für die operative Arbeit und strategische Aufgaben wie ge-

meinschaftliche Prozessverbesserungen ausbalancieren.

Ein weiterer Aspekt, für den die Unterstützung durch das Management unerlässlich ist, ist der

Umgang mit aus der Prozess Community generierten Vorschlägen zu Prozessänderungen.

Führungskräfte verfügen über die notwendigen Befugnisse und Ressourcen, um Prozessände-

rungen zu unterstützen und durchzusetzen. Werden Vorschläge zu Prozessänderungen konse-

quent blockiert oder ignoriert, so führt es dazu, dass die Prozess Community zu einer reinen

Wissensaustausch- und Diskussionsplattform degradiert wird, welcher reale Einflussmöglich-

keiten fehlen.

11

vgl. hierfür auch die häufig rezitierte M-O-T-Systematik nach BULLINGER, WARSCHAT, PRIETO & WÖRNER

(1998)


SEITE 52

Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass ohne die Unterstützung durch die Führungskräfte

und das Top-Management ein wirkungsvoller Betrieb der Prozess Community nicht realisier-

bar ist, da diese über die notwendigen Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, Investitionen) entschei-

den und verfügen. Eine Möglichkeit, die Unterstützung des Managements bereits im Design

der Prozess Community zu verankern ist es, analog des in dieser Arbeit vorgeschlagenen Rol-

lenmodells (vgl. Kapitel 4.2.2: Aufbau und Rollen, S. 41-44), einen Prozessverantwortlichen

einzusetzen, der aufgrund seiner hierarchischen Stellung bereits mit den benötigten Entschei-

dungsbefugnissen ausgestattet ist.

4.2.4.2 MOTIVATION VON MITARBEITERN

Die Prozess Community baut auf der freiwilligen Beteiligung möglichst engagierter Mitarbei-

ter auf. Es müssen demnach Mechanismen und Strukturen entwickelt werden, die die Mitar-

beiter zu einer kontinuierlichen Beteiligung an der Prozess Community motivieren.

Nach SMITH & KOLLOCK (1999, S. 225ff) lassen sich zwei Ursachen für die Beteiligung der

Mitglieder an Communities identifizieren: egoistische und altruistische Motive.

Als egoistisches Motiv zählen sie die Beteiligung an Communities aus der Erwartungshaltung

einer Gegenleistung der anderen Mitglieder in der (fernen) Zukunft. Neben diesem auf Ge-

genleistung beruhenden Prinzip ist ein weiteres Motiv das Gefühl, mit seiner Beteiligung an

der Community etwas bewirken zu können („sense of efficacy“). In der Prozess Community

müssen jene egoistischen Motive unterstützt und gefördert werden. Die Selbstwirksamkeit der

Mitglieder kann erhöht werden, indem eingebrachte Verbesserungsideen von den anderen

Mitgliedern und Führungskräften diskutiert und umgesetzt werden. Diese „Sinngebung“ der

eigenen Beteiligung findet nur statt, wenn die Mitglieder der Prozess Community bemerken,

dass ihre eigenen Ideen und Vorschläge Eingang in die Organisationsgestaltung finden. So-

bald aber Vorschläge ignoriert oder nicht weiter bearbeitet werden, „lernen“ die Mitarbeiter,

dass ihr Beitrag keine Auswirkungen hat. Die transparente, hierarchieübergreifende Diskussi-

on hat noch einen weiteren motivierenden Effekt: Durch die Beteiligung an der Prozess

Community können die Mitglieder ihre eigene Reputation im Unternehmen steigern und posi-

tiv beeinflussen. Wikis sind nach außen transparent, sodass die Beiträge der Mitglieder ein

Bild über die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter erzeugen. Besonders engagierte

Mitglieder werden damit im Unternehmen wahrgenommen und können durch ihre Vorgesetz-

ten unterstützt und gefördert werden (Schönefeld, 2009, S. 81).


SEITE 53

Als altruistische Motive zählen SMITH & KOLLOCK (1999, S. 227) den Wunsch, Hilfe denje-

nigen anzubieten, die sie benötigen oder auch, dass man sich zu einer Gruppe zugehörig fühlt

und diese deshalb unterstützen möchte. Das Gemeinschaftsgefühl der Prozess Community

Mitglieder kann gestärkt werden, indem eine gemeinsame, verbindende Kultur geschaffen

wird. Die Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen, Grundannahmen und Rituale

schafft bei den Mitgliedern der Prozess Community ein Wir-Gefühl und führt zu einem er-

höhten Gruppenbewusstsein (Stopp, 2008, S. 55).

Führungskräfte können die egoistischen und altruistischen Motive der Mitarbeiter fördern und

unterstützen, indem sie sie motivieren, einen Beitrag zum Erfolg der Organisation zu leisten.

Ein Führungsmodell, welches bei den Mitarbeitern Begeisterung und Zuversicht erzeugen

soll, ist das Modell der Transformationalen Führung. BASS & AVOLIO (1994, S. 132-136) de-

finieren vier Merkmale, welche Transformationale Führungskräfte ausweisen sollen. In TA-

BELLE 4.3 (Einfluss des Transformationalen Führungsstils auf die Mitarbeitermotivation, S.

54) werden diese vier Eigenschaften sowie eine mögliche Ausprägung in der Prozess Com-

munity aufgezählt.


SEITE 54

TABELLE 4.3: EINFLUSS DES TRANSFORMATIONALEN FÜHRUNGSSTILS AUF DIE MITARBEITERMOTIVATION

Merkmale Beschreibung Ausprägung in der Prozess Com-

munity

Idealized

Influence

Führungskräfte sind Vor-

bilder für ihre Mitarbeiter

und werden respektiert und

bewundert

Führungskräfte beteiligen sich aktiv

an der Prozess Community und leben

so eine engagierte Mitarbeit vor

Inspirational

Motivation

Führungskräfte motivieren

ihre Mitarbeiter, indem sie

ihnen anspruchsvolle Ziele

setzen

Führungskräfte entwickeln die Vision

von „exzellenten Prozessen“ und

motivieren so die Mitarbeiter zur Teil-

nahme an der Prozess Community

Intellectual

Stimulation

Mitarbeiter werden durch

ihre Vorgesetzten zur

eigenständigen Problem-

lösung animiert

Führungskräfte schaffen ihren Mit-

arbeitern Freiräume zur Mitarbeit an

der Prozess Community

Führungskräfte sind bereit, mit ihren

Mitarbeitern über Vorschläge zur Pro-

zessgestaltung zu diskutieren und

diese Ideen zur Entscheidungs-

findung einzubeziehen

Individual

Consideration

Führungskräfte sind in ihrer

Rolle Mentor und Coach

und gehen auf die indivi-

duellen Bedürfnisse ihrer

Mitarbeiter ein

Bei entgegengesetzten Standpunkten

spielen die Führungskräfte die Rolle

des Vermittlers und wertschätzen so

die verschiedenen Beiträge der

einzelnen Mitarbeiter

KAPITEL 5: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

SEITE 55

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

In diesem Kapitel werden abschließend die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Es soll

geprüft werden, ob die im Forschungsdesign festgelegten Ziele dieser Arbeit erreicht werden

konnten. Zusätzlich sollen das Vorgehen, die eingesetzten Methoden sowie die getroffenen

Annahmen der Arbeit kritisch hinterfragt werden. Abschließend soll ein Ausblick auf weite-

ren Forschungsbedarf aufgezeigt werden.

5.1 ERGEBNISSE DER ARBEIT

Das Forschungsziel dieser Arbeit war die Entwicklung eines Konzeptes für ein Wiki-

unterstütztes Geschäftsprozessmanagement im Enterprise 2.0. Um dieses Ziel zu errei-

chen, wurden folgende Forschungsfragen beantwortet:


In KAPITEL 2 (Enterprise 2.0 und Wikis, S. 5-14) dieser Arbeit wurde ein einheitliches Grund-

verständnis zu dem Thema Enterprise 2.0 geschaffen. Dazu wurde zunächst die Verbindung

zum Begriff Web 2.0 aufgezeigt. Anschließend wurde herausgearbeitet, dass der Begriff ne-

ben der technologischen Dimension (Social Software) auch organisations-kulturelle Aspekte

beinhaltet. Stellvertretend für alle Social Software Anwendungen wurde die Anwendungs-

klasse der Wikis in ihren Funktionen sowie Gestaltungsprinzipien näher beschrieben. Zur

Abgrenzung des Einsatzes von Wikis im WWW und dem unternehmensinternen Einsatz wur-

den abschließend in KAPITEL 2 die funktionalen Besonderheiten von Enterprise Wikis sowie

deren veränderter Einsatz untersucht.

F2. Auf welche Probleme und Grenzen stößt das klassische Geschäftsprozessmanage-

ment?

Zur Beantwortung dieser Frage wurden in KAPITEL 3 (Theorie des Geschäftsprozessmanage-

ments, S. 15-31) zunächst die Grundlagen des klassischen Geschäftsprozessmanagements

aufgearbeitet und der Geschäftsprozessmanagementkreislauf nach ALLWEYER vorgestellt,

welcher prototypisch für die Vielzahl an Modellen steht. Aufbauend darauf wurden implizite

Annahmen des Modells, wie bspw. das Rollenverständnis, untersucht. Daraus wurden vier

Probleme für eine effektive Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements in der heutigen

Zeit abgeleitet, welche die Ausgangslage bilden, um die Potenziale von Enterprise 2.0 für das

Geschäftsprozessmanagement zu untersuchen.


SEITE 56

F3. Wie können Enterprise 2.0-Tools und -prinzipien genutzt werden, um den aktuellen

Problemen des Geschäftsprozessmanagements zu begegnen?

Ausgehend von den in KAPITEL 2 und KAPITEL 3 erarbeiteten Grundlagen wurde in KAPITEL 4

(Geschäftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0, S. 32-54) das Verhältnis der

Themenkomplexe „Geschäftsprozessmanagement“ und „Enterprise 2.0“ zueinander unter-

sucht. Zunächst wurden bekannte Prinzipien des Enterprise 2.0 (Empowerment, Weisheit der

Vielen und Virtuelle Communities) beschrieben, um mit Hilfe dieser Prinzipien einen Ansatz

zur Lösung der Probleme des klassischen Geschäftsprozessmanagements zu erarbeiten. An-

schließend wurde das Instrument der Prozess Communities, als eine neue Organisationsform

des Geschäftsprozessmanagements, erarbeitet. Hierbei wurden initial erste Gestaltungsdimen-

sionen, bzgl. Aufgaben, Rollenverteilung sowie Unterstützungsmöglichkeiten durch ein Wiki

aufgezeigt. Anschließend wurde noch darauf hingewiesen, welche Rahmenbedingungen im

Unternehmen vorherrschen müssen, um den Erfolg einer Prozess Community gewährleisten

zu können.

In TABELLE 5.1 (Potenziale der Prozess Community für das Geschäftsprozessmanagement,

S. 57) wird dargestellt, wie den zuvor für das klassische Geschäftsprozessmanagement identi-

fizierten Problemen durch die Einführung von Prozess Communities begegnet werden kann.

F4. Welche Kategorien von Geschäftsprozessen können in ihrer Durchführung durch

den Einsatz von Wikis unterstützt werden?

In KAPITEL 2 (Theorie des Geschäftsprozessmanagements, S. 15-31) wurde neben der Theorie

des Geschäftsprozessmanagements auch der Betrachtungsgegenstand des Geschäftsprozess-

managements - die Geschäftsprozesse - untersucht. Einführend wurde hierzu zunächst aufge-

zeigt, dass der Begriff „Geschäftsprozess“ mehrere Bedeutungsebenen besitzen kann und auf-

bauend darauf eine einheitliche Definition für diese Arbeit gewählt. In einem nächsten Schritt

wurde anhand von vorhandenen Klassifikationsschemata eine für diese Arbeit passende Ein-

teilung für Geschäftsprozesse entwickelt. Mit Hilfe dieser Systematisierung nach Prozessty-

pen konnte gezeigt werden, dass Wiki-Anwendungen vor allen Dingen wissensintensive,

einmalige, nicht strukturierte und funktionsübergreifende Geschäftsprozesse unterstützen

können.


SEITE 57

TABELLE 5.1: POTENZIALE DER PROZESS COMMUNITY FÜR DAS GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT

Identifizierte

Probleme

Handlungsbedarf Potenzial aus der Prozess

Community

I Prozesse „ver-

alten“ rapide

aufgrund hoher

Umweltdynamik

Schnellere Umsetzung von

Prozessverbesserungen

Die Prozess Community fördert

eine kontinuierliche Beschäfti-

gung mit den Prozessen.

II Steigender An-

teil an Prozes-

sen mit Projekt-

charakter

Prozesse müssen

emergent und inkrementell

entwickelt werden

Lessons Learned/ Best Practices

können über das Format Prozess

Community laufend und unbüro-

kratisch in die Prozesse einge-

bracht werden.

III Fehlendes Wis-

sen über Pro-

zesse bei der

Prozessgestal-

tung

Einbindung von Mitarbei-

tern in den Verbesse-

rungsprozess

Die Prozess Community stellt

eine Organisationsstruktur dar,

welche den Mitarbeitern erlaubt

und ermöglicht, sich aktiv an der

Gestaltung der Prozesse zu be-

teiligen.

IV Unwissen über

Aktualität der

Prozesse bei

den Mitarbei-

tern

Verbesserte Kommuni-

kation mit Mitarbeitern

Durch die aktive Teilnahme an

der Prozess Community sind

Mitarbeiter stets über Änderun-

gen bzgl. der Prozesse infor-

miert. Zusätzlich ist das Wiki die

zentrale Informationsplattform

und der Kommunikationskanal

rund um die Prozesse.


SEITE 58

5.2 KRITISCHE ANMERKUNGEN

Das in dieser Arbeit entwickelte Konzept der Prozess Communities stellt einen ersten Gestal-

tungsentwurf dar. Es wurden verschiedene Ideen aus angrenzenden Konzepten (z.B. Commu-

nities of Practice) und Überlegungen der Autorin zu einem initialen Plan zusammengeführt.

Im Rahmen dieser Arbeit konnten jedoch keine empirischen Erkenntnisse zur Anwendbarkeit

des Konzeptes gesammelt werden. Eine empirische Überprüfung der Prozess Communities

könnte ergeben, dass einzelne Elemente des Konzeptes (z.B. Rollenmodell) erweitert oder

verändert werden müssen. Ebenso können in diesem Konzept nicht alle unternehmensspezifi-

schen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, die in dieser Arbeit identifizierten not-

wendigen Rahmenbedingungen stellen lediglich eine kleine Auswahl dar. Es muss zudem

kritisch hinterfragt werden, ob die theoretisch beschriebene Unterstützung durch das Wiki in

der Praxis ohne Weiteres umsetzbar ist, da nicht jedes Social Software-Einführungsprojekt

erfolgreich ablaufen muss (Hinchcliffe, 2009b).

Neben der fehlenden empirischen Validierung der vorhandenen Elemente der Prozess Com-

munity lassen sich Sichten identifizieren, die in dieser Arbeit bewusst ausgelassen wurden,

welche für eine praktische Einführung aber von großer Bedeutung sind, z.B.:

Ressourcensicht: Was kosten die Einführung und der Betrieb von Prozess Communi-

ties (Zeit der Mitglieder, technische Plattform, etc.)?

Entscheidungsfindung innerhalb der Prozess Community: Wie wird über Änderun-

gen zu Prozessen in der Community entschieden (Demokratie vs. Hierarchie)? Wie

werden Gruppenentscheidungen moderiert?

5.3 AUSBLICK UND WEITERER FORSCHUNGSBEDARF

Aufbauend auf den kritischen Anmerkungen des vorherigen Abschnitts lassen sich verschie-

dene Ansätze für weitere Forschungsarbeiten ableiten. Das Problem der fehlenden empiri-

schen Erkenntnislage könnte beispielsweise durch die Durchführung einer Fallstudie mit Me-

thoden der Aktionsforschung behoben werden (Frank, Klein, Krcmar, & Teubner, 1999).

Hierfür muss ein geeignetes Unternehmen gefunden werden, welches Interesse zeigt, das in-

terne Geschäftsprozessmanagement mit Hilfe von Prozess Communities und Enterprise 2.0-

Technologien weiterzuentwickeln. Der Forscher nimmt hierbei die Rolle eines aktiv mitge-

staltenden Beraters ein. Die bei der Einführung identifizierbaren Schwierigkeiten, Barrieren


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oder Erfolgsfaktoren bilden anschließend die Grundlage, Teile des Konzeptes der Prozess

Communities zu ergänzen oder zu überarbeiten.

Neben der Praxisvalidierung sind noch weitere Ansätze für Anschlussforschungen denkbar.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird praxisseitig häufig gefordert, dass die Nutzenverspre-

chen von neuen Konzepten in Form einer Return-on-Investment-Betrachtung belegt werden

(Hinchcliffe, 2009a). Ein möglicher Ansatz, um den Nutzen von Prozess Communities zu

quantifizieren, wäre es, einen Katalog an Kennzahlen zu definieren, welche wichtige Leis-

tungsparameter des Geschäftsprozessmanagements (z.B. Anzahl involvierter Mitarbeiter, An-

zahl Verbesserungsvorschläge) erfassen. Die durch die Erhebung von Kennzahlen gewonne-

nen Erkenntnisse über mögliche Probleme bilden gleichzeitig die notwendige Grundlage, um

das Instrument der Prozess Community selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu ver-

bessern.

Das in dieser Arbeit entwickelte Konzept für Prozess Communities ist ein möglicher Ansatz,

die Probleme des klassischen Verständnisses von Geschäftsprozessmanagement zu beheben,

indem eine sinnvoll ausbalancierte Verbindung zu den neuen Technologien und Philosophien

aus der Web 2.0-Bewegung hergestellt wird. Diese Arbeit stellt damit einen Versuch dar, der

aktuellen Diskussion neue Ideen und Impulse zu liefern, um zu einer schrittweisen Transfor-

mation der Unternehmen zum Enterprise 2.0 beizutragen.

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MkWBXyBumf0WZdKG6CzSVwr0HlKINkrh89/VR09ProjectDescription.pdf

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich versichere hiermit ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt

habe. Es wurden keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt und alle aus fremden

Quellen übernommenen wörtliche oder sinngemäße Gedanken sind als solche kenntlich ge-

macht.

Weiterhin erkläre ich, dass die Arbeit bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen

Prüfungsbehörde vorgelegen hat und auch noch nicht veröffentlicht wurde.

Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

……………………………………………. ORT, DATUM

……………………………………………. UNTERSCHRIFT

NAME, VORNAME: ……………………………………………..

MATRIKELNUMMER: ……………………………………………..

STUDIENGANG: ……………………………………………..

GEBURTSTAG: ……………………………………………..

GEBURTSORT: ……………………………………………..

Documents

Diplomarbeit: Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Wikis zur Geschäftsprozessunterstützung