DVP Vortrag: Projektsteuerung für die LHT Technik AG

Projektmanagement Frühjahrstagung | www.otte-pm.net I 20.4.2012 | page 1

PROJEKTSTEUERUNG FÜR DIE

LUFTHANSA TECHNIK AG

Erfahrungen anhand eines Neubauprojektes

Clemens Rübcke | Martin Otte

20.04.2012


AGENDA

Projektvorstellung WT2010 / Lufthansa Technik

Verfahrensmodell

Vertragsgestaltung

Standardisierung von Projektmanagement-Tools


PROJEKTVORSTELLUNG Ziele für das Überholungszentrum für Triebwerke

Reduktion der Verweildauer eines Triebwerks in der Überholung um 25%

Erhöhung des wertschöpfenden Anteils der produktiven Mitarbeiter um 75%

(Arbeitszeit)

Erhöhung der terminlichen Liefertreue

Umorganisation bestehender Nutzungen

Neubau einer einfachen Industriehalle mit Kran

=> Annahme 7.500 m² BGF

Anschluss an Gesamtfinanzierung LHT

„LeanProduction“ (Programm Ziel)

Umsetzung innerhalb 1,5 Jahren

Wachstumsmöglichkeiten sind zu untersuchen

FU

NK

TIO

N

FO

RM

Ö

KO

NO

MIE

Z

EIT


PROJEKTVORSTELLUNG Überholungszentrum für Flugzeugtriebwerke CFM 56

21.03.09 Bürogebäude fertig

Entw.*

5 Monate

Dez. 08

Planung (2|3)

5 Monate

Ausführung (4)

14 Monate

Abschluss (5)

6 Monate

15.04.07 NBP

30.05.07 Auftrag

GP

29.11.07 Auftrag GU Hochbau

21.01.08 Baubeginn Hochbau

15.12.08 Halle fertig

Jan. 07

15.04.07 NBP

01.10.07 Auftrag GU

Tiefbau

30.05.07 Auftrag

GP

Juni. 09

Teilbereich: Vorbereitende Infrastruktur

Entwicklung

3 Monate

Planung

4 Monate

Ausführung

2 Monate

*Entwicklung (0|1) = Nutzerbedarf + Strategie | Projektvorbereitung

44 Mio. € Gesamtinvestition

12.500 m² BGF Produktionshalle,

10.000 m² BGF Bürogebäude

Produktion Fertigstellung 12/08 | Büro 03/09


GRUNDENTSCHEIDUNG Was soll vergeben werden an PS-Leistung?

Projektleiter

AG

AN

Projektleiter

KONZERN

Planer / Firmen

Als Doppelspitze mit

Projektleitungsvollmacht des AN Als Stabsstelle

AN

Projektleiter

Projektleiter

AG

KONZERN

Planer / Firmen


PROJEKTVORSTELLUNG Projektorganisation

Besteller WT

Projektleitung

TB WT TB TV/F

Rübcke

Projektmanagement Otte

Prozess Einkauf

(Betriebsmittel / Bau)

OPM

Review Board

Betriebsplaner

Prozessberater 1

Prozessberater 2

Lieferanten

Generalplaner

GU Infrastruktur

GU Fabrik

Start up

Lean

Ko

ord

inato

r Gebäude &

Infrastruktur

OPM

Finanz &

Controlling

OPM


Automatisierung der Abläufe für CFM 56

10.000 m² BGF (~ 60% Bedarfserhöhung)

Integration des zentralen Lager-

u. Logistikbereichs

2.500 m² BGF + Logistikaußenbereich

Ausbaureserve Büro für den LHT- Standort

6.000 m² BGF

Infrastrukturprojekt / Basis Hamburg

22.500 m2 BGF

BEDARF Ergebnis der Bedarfsplanung

7500 m2

Einfache

Werstattfläche


VERGABEPROZESS Problemstellung

„... Wir wissen zwar noch nicht genau was wir brauchen,

aber wir brauchen es bis morgen ...“

Beauftragung der Projektsteuerung und auch den

Planer auf Basis eines unklaren Projektumfangs

(7.500 m² Industriehalle)

Übernahme der PM- Standards und der

Projektorganisation aus dem Vorgängerprojekt

(N3 Thüringen)


BEDARFSPLANUNG 3 Monate Klärung des Projektumfangs

Ziele Fakten Konzepte Bedarf Aufgabe

Funktion

Form

Kosten

Termine

Mission

max. Anzahl MA

Ablauf (Prozess)

Umweltverträglichkeit

Ausnutzung

(Effizienz)

Finanzielle Mittel

Kosteneffizienz

Betreiberkosten

Risiken

Veränderung

Wachstum

Projektmeilensteine

Statistische Werte

Organisation

Bodenanalyse

Rechtl. Grundlagen

m²/ NF, VF

€-Parameter

(Bau, Nutzung)

Zeit / Nutzung

Versicherung

Aussicht auf

Veränderung

Sicherheit

Prioritäten

Kommunikation

Erweiterungen

Gründungen

Nachbarn

Kostenkontrolle

Konzepte

(Betrieb, Recycling)

Anpassung

Nutzungszeiten

Überschreitung

Fläche

Raum

U-Kosten

€/ m²

KS

Cash-Flow

€ Betrieb

LCC

Terminplan

Ausbau

Formvorgabe

Funktionsvorgabe

Kostenvorgaben

Zeitvorgaben


NBP PROZESS Mehr als nur die DIN 18205

NBP Prozess Gebäude

Kosten Standards

Recht Orga

Prozess Site

Zeit

Entwickeln der Schnittstellen

und Prozesse

NBP Dokument und Anlagen

Standards

CD

FM

Grundstück Zeitplan Prozess-

beschreibung

Basis Planerausschreibung und PM- Vertrag

Zusammenfassung Management

Kosten-

kalkulation/

Gutachten

Vetrags-

strategie Termine

weitere

Dokumente

Basis für interne Projektbeschreibung / PM- Vertrag


AHO LP 1

Planung (HOAI LP 1-9)

Projektmanagement (AHO LP 2-5)

VERFAHRENSMODELL Parallelisierung Projektentwicklung und Projektvorbereitung

NBP Budget

Qualitäten

Zeit

Auftrag PS nach / ohne NBP

Planung (2|3)

5 Monate

Ausführung (4)

14 Monate

Abschluss (5)

6 Monate

Auftrag PS einschließlich NBP

Ausführung

AHO LP 1


Projekt

1. Zeitgleich

2. Risiko: keine Einigung

pROBLEMSTELLUNG Ablauf Vertragsgestaltung Projektsteuerer – zweistufig

Projektvorbereitung - Planerausschreibung

- Aufsetzen der Organisation

Ausschreibungsverzicht für erste Phase, Stundenauftrag

Festgeschriebene Badarfsplanung (Ablauf, Umfang, Größe) = NBP

Ausschreibung der

Leistung für PS

Fakten und Team Bauherr Team PS

Leistungsbild Projektsteuerung

Ausschreibung der

Leistung für Planer

Stufe 1

Stufe 2

Start AHO Ab LP 2 Anrechnung LP 1

teilweise

Verhandlung PS Verhandlung

Planerverträge

Start Planungsleistungen

4 Wochen

2-4 Wochen

Auftrag an PS für Projektdefinition

Klärung Bedarfe (NBP)/ Projektgröße, Realisierungsmodell, Komplexität


Verstoß gegen Ausschreibungsregularien (Wettbewerb)

Unklarer Projektumfang / Komplexität

Erster Auftrag an Externe mit einem hohen Wert => Zeit / Abgrenzung / Umfang

(Nicht durchsetzbar wegen unklarer Strukturen)

Risiko von Mehrfachplanungen / Nachträgen

Zeitgewinn durch Einbindung PS in Teambildung

Zentrale Ziele stellen Vertragsumfang für PS- Vertrag dar.

AHO = Anhaltspunkt trotz unklarer Projektgröße

PROBLEMSTELLUNG Perspektive Lufthansa Technik


PROBLEMSTELLUNG Perspektive OPM

Gemeinsame Entwicklung von Ideen/ Konzepten => Hohe Akzeptanz im Team (sofern von Bauherrenseite das Team benannt wurde)

Findungsphase im Projekt mit anschließender hoher Auftragschance

Komplexität wird erst bei der Arbeit klar (Verdacht der Preistreiberei, unnötige Komplexität)

Projektorganisation noch unklar = Unklarer Angebotsumfang und Personaleinsatzplanung

Verärgerung des Kunden durch Nachträge wenn die Projektumfang klar ist.


LÖSUNGSANSÄTZE Rahmenvertrag zwischen AG u. AN als Gesamtauftrag

Definition von Konzernstandards für die Projektsteuerung auf Basis des Leistungsbilds der AHO

(§ 205 / 206 ) => angepasstes Pflichtenheft

Grobdefinition der Projektgröße / Komplexität oder Stundensätze die dann angerechnet werden

wenn Projektumfang klar ist.

Klären im Umgang von Besonderen bzw. zusätzlichen Leistungen außerhalb des Leistungsbilds

(Abrechnung zum Aufwand)

Klären der Vertragsbedingungen

unter Berücksichtigung von:

Optimierung und Standardisierung

Einsparungen auf beiden Seiten durch

Entfall Ausschreibungsprozess

Schnelle Verfügbarkeit /Verkürzte

Anlaufphase

„Unklare“ Findungsphase entfällt

Beschränkt tauglich für die

öffentliche Hand

Einschränkung der Bieter


Projekt

RAHMENVERTRAG Partnerschaftsmodell

Projektvorbereitung - Planerausschreibung

- Aufsetzen der Organisation

Auftragsklärung PS

Auftrag Gesamtleistung über Rahmenvertrag

Team Bauherr u. PS/Berater + Fakten

Klärung Vertragsumfang

Stufe 1

Bietefrist für Planer

Verhandlung Planerverträge

Start Planungsleistungen

Auftrag an PS für Projektdefinition

NBP + Projektorganisation (A)

Rahmenvertrag Klärung Partnerschaftsmodell

4 Wochen

2 Wochen

2 Wochen

Ausschreibung der Leistung für PS

Auftrag Gesamtleistung über Rahmenvertrag

Eskalation

NBP

Vertrag

LV

Planer

Verträge

Fachlich

Beteiligte

Aus-

schreibg.


Feste Elemente:

Vertragsbedingungen

Generisches Pflichtenheft (AHO/9)

Versicherungshöhe

Zahlungsvereinbarungen

Vertraulichkeit

Grundsätzliche Zusammenarbeit

Projektraum / Datenablage

Kommerzielle Anlage zum Rahmenvertrag:

Stundensätze / Tagessätze

Nebenkosten / Reisekostenvereinbarung

Komplexitätseinschätzung (Honorarzone)

Vereinbarung Honorar (Honorartabelle)

RAHMENVERTRAG Standardisierte Vertragsbausteine

Rahmenvertrag


Flexible Bausteine / Anpassung an das Projekt:

NBP (Technischer Teil und Managementteil mit Angaben zur Gesamtprojektsicht

Angepasste Fassung des Pflichtenhefts mit Angaben über die Schnittstellen zwischen AN/AG

Abgestimmte Projektorganisation

Rahmenterminplan

Kommerzielle Anlage:

Angepasste Vergütungsregelung auf Grundlage der vereinbarten Tagessätze

Angepasste Vergütung zu den anrechenbaren Kosten gem. §xy Honorartabelle AHO / 9

Optionen

VERTRAGSBAUSTEINE Projektspezifisch

Klärung Vertragsumfang


PFLICHTENHEFT Projektleitung

# Art AHO Leistung Projektspezifisch AN Projektspezifisch AG Dokument

1.1.A L Rechtzeitiges Herbeiführen

bzw. Treffen der erforderlichen

Entscheidungen

Mitwirkung gegenüber den AG –

Organisationseinheiten WT

Betriebsrat

Auf Vorstandsebene

Verantwortlich gegenüber den

externen Vertragspartneren (Planer /

Baufirma


internen Organisationeseinheiten

insbesondere gegenüber der

Gesamtprojektleitung

Treffen aller Nutzungsrelevanter

Entscheidungen

Mitwirkung und abschließendes

Entscheidungsorgan gegenüber den

externen Vertragspartnern als

Eskalationsebene.

Protokoll /

Erstellung AN

1.2.A L Durchsetzen der erforderlichen

Maßnahmen / Vollziehen der

Verträge

Erstellung sämtlicher Korespiondenz

gegenüber den externen

Vertragspartneren / Unterstützung in

der internen Korespondent

insbesbsondere Aufbereitung von

Entscheidungsvorlagen

Mitwirkung bei der Abstimmung zur

Durchsetzung der erforderlichen

Maßnahmen

Korrespondenz,

Entscheidungs-

vorlagen

1.2.A L Herbeiführen der erforderlichen

Genehmigungen

Mitwirkung bei der Herbeiführung der

Genehmigungen gegenüber der

Baubehörde,


Genehmigungen zur Erlangung der

Betriebserlaubnis

Verantwortlich gegenüber der

Behörde / Unterzeichnung der

Anträge etc…

…..


PFLICHTENHEFT Zuordnung der Leistungspflichten den einzelnen Beteiligten

# Art AHO Leistung Projektspezifisch AN Projektspezifisch AG Dokument

1 Projektvorbereitung

A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

1.1.A G Beschreibung der

Leistungen gem. AHO

Leistungsbild

G = Grundleistungen

Anpassung projektspezifisch

einschl. Definition der Rolle des

Auftragnehmers wie z.B.

-Verantwortlich

-Mitwirkend

-Informierend

Anpassung projektspezifisch

einschließlich Definition der

Rolle des Auftraggebers

-Verantwortlich

-Mitwirkend

-Informierend

Protokoll / xls /

Entscheidungs-

vorlage

Bericht

1.2.A G ..... ….

1.2.A B Beschreibung der

Leistungen gem. AHO

Leistungsbild

B = Besonderen Leistungen

…..

1.3.A Z Beschreibung der

Zusätzlichen Leistungen

außerhalb des

Leistungsbilds der AHO

…..

B Qualitäten und Quantitäten


Rahmenverträge können die Vergabekosten maßgeblich reduzieren

wenn das Verfahren und die Leistungsbilder auf den Standards

im Konzern abgestimmt werden.

LUFTHANSA TECHNIK, OPM Zusammenfassung

Gemeinsame Erstellung NBP

Rahmenvertrag auf Basis gemeinsamer

festgelegter Leistungsbilder und Standards

Kostensicherheit

Klare Vergaberoute mit Eskalationsverfahren

Durchführung der Projektleitungsfunktion als

Doppelspitze bei komplexen Projekten

Erfolgsmodell bei LHT- Projekten

Schnelle Handlungsfähigkeit

Berechnungs – u. Bewertungsverfahren ist im

Vorfeld geklärt

Beweglichkeit beider Seiten

Gebündelte Kompetenzen auf AN/ AG Seite


LUFTHANSA TECHNIK, OPM Typologie des Projektleiters

möglichst wenig Einsatz

Der eigenen Kariere verpflichet

Linienorganisation hörig Nur gemeinsam

über die „Linie“ Kein Risiko

Bringt Dinge voran

Treiber / Macher

Freizeitorientiert

Stratege

Geht ins Risiko

Problemlöser

Die einfachste

Lösung zählt

Übernimmt

Verantwortung

In der Sache verbunden

Steht nicht

im Feuer

In der Sache verbunden

Nicht entscheiden

Pragmatische Lösungen

stehen im Vordergrund

Bedenkenträger Das Problem, nicht die

Sache steht im Vordergrund

Holt sich auch

eine blaue Nase

Projektverwalter

Documents

DVP Vortrag: Projektsteuerung für die LHT Technik AG