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www.eskills-lead.eu
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
2
Haftungsausschluss
Weder die Europäische Kommission noch ein Vertreter der
Europäischen Kommission ist für die Art der Nutzung der im
Folgenden aufgeführten Informationen verantwortlich. Die darin
geäußerten Ansichten entsprechen nicht zwingend den Ansich-
ten der Europäischen Kommission. Keine der in dieser Broschüre
gemachten Aussagen steht implizit oder explizit für irgendeine
Form eines Garantieanspruchs. Die Ergebnisse sind als Richtlini-
en im Rahmen einer Gesamtstrategie einzuordnen.
© Europäische Gemeinschaften, 2015.
Vervielfältigung ist nur zulässig mit
Quellenangabe.
3
Impressum
Diese Broschüre wurde realisiert durch die empirica Gesellschaft
für Kommunikations- und Technologieforschung mbH im Auftrag
der Europäischen Kommission, Generaldirektion GROW - Bin-
nenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMU. Sie ist eine
Veröffentlichung der Europäischen Initiative zu e-Leadership im
Rahmen des Dienstleistungsauftrags “e-Leadership Skills for
SMEs” (e-Leadership-Fähigkeiten für KMU) (www.eskills-lead.eu)
Herausgeber
Herausgeber: Werner B. Korte, Tobias Hüsing,
Eriona Dashja, empirica GmbH
Design & Layout: www.mediadesign-bonn.de
Gedruckt in Deutschland
4
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Vorwort
Damit Europa wettbewerbsfähig bleibt, weiter wächst und
Arbeitsplätze schafft, müssen wir dafür sorgen, dass es Leute
gibt, die die digitale Innovation und Transformation unserer
Industrien leiten und führen können. Die neuen Technologien
sind ein wesentlicher Wachstumsmotor, der von den Ideen
hochqualifizierter Fachkräfte und Wirtschaftsführer (e-Leader)
angetrieben wird. Schätzungen zufolge werden sich im Jahr 2020
die Engpässe bei digitalen Fachkräften auf 800.000 und bei
e-Leader auf 200.000 belaufen. Im Mai letzten Jahres hat die
Europäische Kommission die Strategie Digitaler Binnenmarkt
eingeführt. Mit der Umsetzung des Digitalen Binnenmarkts
könnte die europäische Wirtschaft jährlich über 415 Milliarden
Euro gewinnen.
e-Leadership soll die für die moderne europäische Industrie
erforderlichen digitalen Kompetenzen aufbauen und spielt daher
eine zentrale Rolle bei der Förderung der Strategie des Digitalen
Binnenmarkts. Die Interessengruppen appellieren an die
Mitgliedsstaaten, die Entwicklung von e-Leadership-Fähigkeiten
stärker zu unterstützen. Das Europäische Politikforum für
Digitales Unternehmertum schlägt vor, Inhalte zu e-Leadership-
Fähigkeiten in Management-Schulungs- und -Ausbildungspro-
gramme für Wirtschaftsführer und leitende Beamte aufzuneh-
men. Es herrscht breiter Konsens, dass die Anstrengungen
europaweit gebündelt werden müssen, um in allen Sektoren und
Unternehmen e-Leadership-Fähigkeiten aufzubauen.
5
In diesem Dokument wird der neueste Stand der Entwicklung
von e-Leadership-Fähigkeiten in Europa zusammengefasst und
konkrete Beispiele für die Best Practices und Umsetzung der von
Industrie und Wissenschaft entwickelten gesamteuropäischen
Richtlinien vorgestellt. In den kommenden Ausgaben werden die
Anforderungen an Führungskompetenzen in Unternehmen
behandelt, die digitale Technologien und Schlüsseltechnologien
nutzen, und die neuesten fortgeschrittenen Fertigungstechnolo-
gien besprochen.
Viel Freude beim Lesen!
Lowri EvansGeneraldirektorin
GD Binnenmarkt, Industrie Unternehmertum und KMU
Europäische Kommission
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e-Leadership - ein Schlüsselfaktor für die Steigerung der Wettbewerbs- fähigkeit und des Innovationspotentials in Europa
Für Unternehmen und Industrie ist e-Leadership von zentraler
Bedeutung, wenn sie sich in ihren Geschäftstätigkeiten auszeich-
nen möchten. e-Leadership ist unverzichtbar, um neue digitale
Technologien für Innovation und Transformation zu nutzen, und
muss daher in einem entsprechenden unternehmerischen
Kontext gesteuert und in die Geschäftsstrategie eingebunden
werden. e-Leadership-Fähigkeiten sind die Kompetenzen, die
eine Person benötigt, um digitale Innovation zu starten und zu
erreichen:
• Strategische Führung: Interdisziplinäre Mitarbeiter leiten
Interessengruppen über Grenzen hinweg beeinflussen
(funktional, geografisch)
• Geschäftssinn: innovative Unternehmens- und Betriebs-
modelle unterstützen, die den Unternehmen Mehrwert
einbringen
• Digitales Know-how: Trends der digitalen Technologie als
Innovationsmöglichkeiten nutzen und dadurch Änderungen
der Unternehmensleistung anstreben und umsetzen.
6
e-Leadership in Europa - Maßnahmen
Die Strategie der EU hinsichtlich e-Skills, die auf der Mitteilung
der Europäischen Kommission „e-Skills für das 21. Jahrhundert:
Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Beschäftigung“ (2007)
beruht, hat wesentlich dazu beigetragen, die Wettbewerbsfähig-
keit, Produktivität und Innovationsfähigkeit der europäischen
Unternehmen zu steigern. Sie hilft dabei, die Rahmenbedingun-
gen für Innovation, Wachstum und neue digitale Arbeitsplätze zu
verbessern und legt nahe, dass Wissen, Fähigkeiten, Kompeten-
zen und Ideenreichtum der Arbeitskräfte durch effektives
lebenslanges Lernen ständig gepflegt werden. 2013 hat die
Europäische Kommission eine „Große Koalition für digitale
Arbeitsplätze“ ins Leben gerufen, um ihre Bemühungen zu
forcieren und die Lücke im Bereich der digitalen Fähigkeiten zu
schließen.
Dreieck der e-Leadership-Fähigkeiten
StrategischeFührung
Geschäfts-sinn
DigitalesKnow-how
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
In diesem Zusammenhang hat die Europäische Kommission eine
auf e-Leadership-Fähigkeiten ausgerichtete Initiative gestartet,
die von den Interessengruppen begrüßt und unterstützt wurde.
In ihren Anfängen 2013 legt die Initiative ihren Schwerpunkt auf
große Unternehmen, ab 2014 wurde sie dann auf kleine und
mittlere, Gazellen- und Start-up-Unternehmen ausgeweitet. Im
Jahr 2016 wird sie noch einmal erweitert.
Die e-Leadership-Fähigkeiten sind ein fester Bestandteil der
Strategien und Maßnahmen des digitalen Unternehmertums.
Insbesondere der Bericht zur digitalen Transformation der
europäischen Industrie und Unternehmen (Digital transformati-
on of European industry and enterprises, März 2015) des Europäi-
schen Politikforums für Digitales Unternehmertum unterstreicht
die Förderung von digitalen Führungskompetenzen und drängt
auf die Vermittlung von Inhalten zu e-Leadership-Fähigkeiten in
allgemeinen Management-Schulungs- und -Ausbildungspro-
grammen für Wirtschaftsführer und leitende Beamte. 7
Mit einer weiteren neuen Initiative, der Startup Europe, möchte
die Europäische Kommission auf die Ressourcen hinweisen, die
Unternehmer benötigen, wie Risikokapital und Accelerator.
Diese Initiative zielt darauf ab, die Rahmenbedingungen für
Web- und IKT-Unternehmen zu stärken, damit Ideen und
Geschäfte wachsen können. Zu diesem Zweck hat bereits der
Kongress ‘Startup Europe Comes to Silicon Valley’ in den USA
stattgefunden, an dem Technologieunternehmen der EU sowie
Investoren und Entscheidungsträger von beiden Seiten des
Atlantiks teilnahmen, um in der einwöchigen Veranstaltung
Ideen auszutauschen.
Am 6. Mai 2015 hat die Europäische Kommission die Mitteilung
'Ein digitaler Binnenmarkt für Europa' angenommen, die 16
Initiativen umfasst, die die Fundamente der digitalen Zukunft
Europas darstellen sollen. Der Text weist ausdrücklich auf die
entscheidende Bedeutung der digitalen Fähigkeiten und
IT-Professionalität hin.
Podiumsdiskussion mit hochrangigen Experten zu wichtigen Aspekten von e-Leadership
Jan Muehlfeit, Global Strategist |Coach |Mentor leitete die Debatten der Veranstaltung als Vorsitzender
Charlotte Holloway, Head of Policy bei techUK gab einen Vortrag zu e-Leadership: Einblicke aus Nachfragesicht
8
Bei der Europäischen Konferenz 'Digital and Key Enabling
Technologies Skills' (am 1. und 2. Juni 2015 in Brüssel, siehe:
www. leadership2015.eu) kamen mehr als 300 Teilnehmer aus
Regierung, Wissenschaft und Industrie zusammen, um über
Entwicklungen bei den Skills für e-Leadership und Schlüsseltech-
nologien zu sprechen.
Bedarfsprognose - Europa benötigt bis 2020 mehr als 40.000 neue e-Leader pro Jahr
In der gesamten europäischen Industrie wächst der Bedarf, die
e-Leadership-Qualität zu verbessern. Obwohl es bisher keine
offiziellen Statistiken hinsichtlich Bedarf oder Angebot an
e-Leadership-Fähigkeiten gibt, werden innovative e-Leadership-
Positionen in Europa auf 620.000 e-Leader im Jahr 2015 ge-
schätzt. Diese befinden sich wenige in IT-Abteilungen, sondern
eher, mehr als die Hälfte, in den Geschäftseinheiten der Unter-
nehmen. In diese Schätzung werden auch die Positionen gezählt,
die Ideen und innovative IT-Projekte in Unternehmen entwickeln.
Jedoch verfügen wahrscheinlich nicht alle von ihnen über alle
Fähigkeiten, die für einen erfolgreichen e-Leader erforderlich
sind.
Gary Kildare, Chief HR Officer, IBM Corporation Europe, schilderte die Perspektive eines internationalen IT- und Dienstleistungsunter-nehmen
Silvia Leal, Akademische Direktorin an der IE Business School, Madrid spricht über das Portfolio an e-Leadership-Programmen der IE Business School für Führungskräfte, KMU und Start-up-Unterneh-men
Prof. Peter Kelly der Universität Aalto bei seiner Rede über die Praxis von wachstumsstarken Unternehmen
Philippe Trichet, Digital Expert Director, The Boston Consulting Group, referiert über agile Unternehmensführung: Fünf Regeln für digitales Navigieren
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Wir erstellen Prognosen für den e-Leadership-Bedarf anhand
geschätzter Wachstumsraten und beziehen uns dabei auf die am
höchsten qualifizierten IT-Positionen, für die Schätzungen
vorliegen. Unserer Berechnung nach wird der e-Leadership-
Bedarf voraussichtlich bis 2020 um durchschnittlich 4,6 % steigen
und dann 776.000 Stellen erreichen.
In Anbetracht des Zusatz- und Ersatzbedarfs benötigt Europa
entsprechend bis 2020 insgesamt zwischen 200.000 und 250.000
oder jährlich zwischen 40.000 und 50.000 zusätzliche e-Leader.
Die zu diesen Schätzungen herangezogenen Daten werden von
einer Sammlung von Daten zum e-Leadership-"Ökosystem"
verstärkt, die mit der Nachfrage und dem Angebot von e-Leader-
ship-Fähigkeiten über das e-Leadership-Scoreboard verbunden
sind.
9
700.000
600.000
500.000
250+
50-249
20-49
10-19
400.000
300.000
200.000
100.000
0
158.000
153.000
118.000
192.000
620.000
Größe des Unternehmens
e-Leader
Fast 60 % sind aus den Geschäftsbereichen
Geschäft59%
IT-Abt.41%
Anzahl der potentiellen e-Leadership-Positionen in Europa 2015
Quelle: empirica, Studie NL, UK, DE 2013. Daten für die EU, bis 2015 und mit der strukturellen Unternehmensstatistik (Eurostat) hochgerechnet
Quelle: empirica 2015
e-Leadership-Prognose für Europa (EU28) 2015 – 2020
800.000
e-Le
ader
: Arb
eits
plat
z- u
nd N
achf
rage
pote
nzia
l
700.000
600.000 620.000
651.000
683.000
715.000
746.000
776.000
500.000
2015 2016 2017 2018 2019 2020
e-Leadership auf einen Blick – Europäisches Scoreboard
Das e-Leadership-Scoreboard verfolgt die Fortschritte
in der Entwicklung von e-Leadership-Fähigkeiten. Folgende
Bereiche des e-Leadership-Ökosystems sind darin enthalten:
• e-Leadership-Ausbildung,
• Anzahl der Arbeitskräfte mit e-Leadership-Potential
• Strukturvariablen für die Nutzung von e-Leadership und
• Richtlinien oder andere Fördermechanismen für
e-Leadership.
Das Scoreboard bezieht sich auf Indikatoren aus Primär- und
Sekundärquellen. Es vergleicht die e-Leadership-"Leistung" der
EU-Mitgliedsstaaten und ermittelt Stärken und Schwächen im
e-Leadership-Ökosystem unter den Ländern. Auf diese Weise
liefert es Informationen für politische Diskussionen auf nationa-
ler und EU-Ebene.
Das Scoreboard-Modell bewertet die Faktoren, die in jedem
Land potentiellen Einfluss auf Angebot und Nachfrage von
e-Leadership-Fähigkeiten haben. Es gibt Auskunft darüber, wie
die Länder in den unterschiedlichen e-Leadership-Bereichen
abschneiden. Anhand dieser Informationen erkennt es dann die
Fähigkeit eines Landes, Innovationsmöglichkeiten für wirtschaft-
liches Wachstum zu nutzen, und weist den Weg für künftige
Aktivitäten.
Die insgesamt 24 Indikatoren aus vier Innovationsdimensionen
sind in verschiedene zentrale Komponenten unterteilt.
10
Die nationalen Scoreboards sind Bestandteil von 28 Länderbe-
richten für jeden Mitgliedsstaat der EU. In diesen Berichten sind
die jeweiligen nationalen Bedingungen hinsichtlich Richtlinien,
Initiativen, Verfahren, Schulung, Hochschulbildung und Ausbil-
dung von Führungskräften im Bereich e-Leadership sowie
Scoreboard beschrieben. Die Länderberichte stehen für den
Download unter http://leadership2015.eu/documents/ und
http://eskills-lead.eu/documents/ zur Verfügung.
e-Leadership-Index – Benchmarking der Mitgliedstaaten
Der e-Leadership-Index vereint die vier unterschiedlichen
Dimensionen des e-Leadership-Scoreboards, um die EU-Mit-
gliedsstaaten zu bewerten und zu vergleichen. Indikatoren zu
wirtschaftlichem und politischem Klima, Infrastruktur und damit
verbundene Ergebnisse werden in Bezug auf e-Leadership
untersucht. Dadurch sollen neue Messgrößen und Methoden
erkannt werden, die e-Leadership messen und definieren
können. Mithilfe des Index können die einzelnen Länder ihre
Leistung im Laufe der Zeit verfolgen oder die Entwicklungen im
Inland denen anderer Länder gegenüberstellen; Vorbilder
wählen und lernen, inwiefern unterschiedliche
Richtlinien die e-Leadership-Praxis beeinflussen
können.
Europakarte mit den Quartilen
des e-Leadership-Index
Quelle: empirica 2015
Digitale Talente kommen am Besten in offenen, gemeinschaftlichen und experimen-tellen Kulturen zur Entfaltung, wo Teammit-glieder in einer kritischen Masse ähnlicher Talente lernen und wachsen können. Dies ist nicht der Fall in hierarchischen, genau kon-trollierten Bürokratien, die digitale Talente ausdünnen und Innovation ersticken.
Philippe TrichetDigital Expert Director, THE BOSTON CONSULTING GROUP
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Gruppe 1: mehr als 35 % unter dem EU-Durchschnitt
Gruppe 2: weniger als 35 % unter dem EU-Durchschnitt
Der e-Leadership-Index hängt eng mit den Daten zum BIP sowie
mit technologischen Indikatoren, wie dem Networked Readiness
Index des Weltwirtschaftsforum, zusammen. Jedoch zeigen
Abweichungen von den Technologie- und BIP-Tendenzen, welche
Länder eine "bessere" oder "schlechtere" Leistung erbringen, als
es ihre wirtschaftliche und technologische Entwicklung vorsieht.
Insbesondere Irland, aber auch Belgien und Großbritannien,
scheren hinsichtlich ihrer Entwicklung von e-Leadership positiv
aus dem Trend aus. Sie zeigen stärkere Wirtschaftskraft,
größeren digitalen Fortschritt und somit ein besseres e-Leader-
ship als erwartet.
11
e-Leadership-Index und Networked Readiness Index
e-Leadership-Index und Networked Readiness Index
Net
wor
ked
Rea
dine
ss In
dex
2014
e-Leadership-Index
6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,50 1 2 3 4 5 6 7 8
RO BG
ITPL
SK
HU HR
GR
CZLV
CYPT LT
ESSI
EE ATFRMT
BE
DELU
DL
NLSE
FI
UK
IE
BP
I(KK
P)/
Kop
f
e-Leadership-Index
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8
RO
BG
HRLV
HUPLGR
SKPT
LT EE
CZ SIMT
ESCY
IT
FR UKFI
BEDE
ATDK
SENL IE
Quelle NRI: www.weforum.org; Berechnungen von empirica
Quelle GDP: http://ec.europa.eu/eurostat/ Luxemburg ist nicht eingeschlossen (BIP 68.500, eLI 5,7); Berechnungen von empirica
FI
UKIE
NLSEDKBELUMTDEFRAT
EESI
EUESLTCZHRLV
HUPTCYSKPLGRBG
ITRO 1,2
2,4
2,42,4
2,73,0
3,23,23,23,4
3,73,8
4,1
4,34,44,64,6
5,2
5,35,3
5,45,75,85,9
6,36,4
6,86,9
7,0
Gruppe 3: weniger als 35 % über dem EU-Durchschnitt
Gruppe 4: mehr als 35 % über dem EU-Durchschnitt
Zunehmende Anerkennung der Richtlinien für digitale Fähigkeiten
Nach wie vor werden in KMU und bei Unternehmern die
Fähigkeiten zu e-Leadership zweitrangig behandelt und andere
bekanntere wirtschaftspolitische Zielsetzungen, wie die
Einführung digitaler Technologien, grundlegende digitale
Anwenderfähigkeiten, Anwendung von e-Government und
e-Business, Zugang zu Risikokapital oder Start-up-Niederlassun-
gen, vorgezogen. Dennoch kam es nach Einführung der Strategie
für IKT-Kompetenzen von 2007 und der folgenden Initiative zu
e-Leadership-Fähigkeiten der Europäischen Kommission zu
einem Umdenken der Mitgliedstaaten, die sich immer mehr an
öffentlichen Diskussionen und der Suche nach geeigneten
Lösungen beteiligten.
12
Quelle: empirica 2015
e-Leadership-Politik überspannt und umfasst ein breites Spektrum an Gebieten
Forschungs- &Innovations-
richtlinien
Beschäfti-gungs-
richtlinien
DigitaleAgenda
Kompetenz- richtlinien
Unternehmer-richtlinien
Investitions- förderung
KMU-Richtlinien
Richtlinien zu Hochschulbil-
dung & Berufs-ausbildung
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
e-Leadership-Scoreboard Deutschland
Initiativen von Politik und Interessen-gruppen - Kompetenzen für digitales
Unternehmertum
Initiativen von Politik und Interessen-gruppen - e-Leadership-Ausbildung und
-Schulung
Initiativen von Politik und Interessengruppen -
IKT-Fachkompetenzen
Innovations- kapazität
Stand der Cluster- entwicklung
Unternehmen, die IKT-Fachkräfte beschäftigen
Beschäftigung in Bran-chen mit hoher IKT-Intensität
Beschäftigung in der IKT-Branche
Wachstumsunternehmen in Branchen mit hoher
IKT-Intensität
Wachstumsunternehmen in der IKT-Branche
Absolventen der Betriebswirtschaftslehre
IKT- Absolventen
IKT-Fachkräfte mit Kernkompetenzen
IKT-Manager, -Architek-ten und -Analysten
Fachgebiets- leiter
Qualität der Managementschulen
Unternehmensschulung für IKT-/IT-Fachkräfte
Master-/Executive-Programme mit Mischung aus IKT & Wirtschaft
Aufnahme von Technologie auf
Unternehmensebene
Auswirkungen von IKT auf neue Leistungen und
Produkte
Verfügbarkeit der neues-ten Technologien
Unternehmen in sozialen Medien
Unternehmen mit RFID-Technologie
Deutschland (Rang 10)EU-Durchschnitt
Am ehesten geeignete e-Leadership-Programme
Bis heute haben nur acht Mitgliedstaaten deutliche Initiativen
zur Ausbildung und Schulung von e-Leadership umgesetzt:
Irland, Großbritannien, Italien, Dänemark, Belgien, Spanien,
Malta und die Niederlande. In den anderen Ländern ist die
Politikgestaltung in ihrem Umfang und ihrer Konsistenz noch
zurückhaltend. Die meisten Länder verfügen über keine
übergeordnete politische Strategie in Bezug auf e-Leadership.
Partnerschaften mehrerer Interessengruppen (Multi-Stakeholder
Partnerships, MSPs) haben sich im Bereich e-Skills bereits als
nützlich erwiesen. MSPs verbinden die Privatwirtschaft und
Arbeitgeber mit dem herkömmlichen Ausbildungssystem und
ergänzen die Leistungen des öffentlichen Sektors um zusätzliche
Ressourcen und Fachwissen.
Wenn diese Partnerschaften im Bereich e-Leadership auf einem
ähnlichen Niveau wie bei den digitalen Kompetenzen und
IKT-Fachkompetenzen genutzt werden sollen, müssen sich die
wichtigen Interessengruppen auf Maßnahmen einigen, mit
denen sie das Thema ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken
und Schulungen fördern können. 13
Best Practices nach Schwerpunkt- gebieten
Besondere Kursprogramme zu e-Leadership entstehen zumeist
aus der engen Zusammenarbeit von Wirtschaft und Bildung. Die
Abschlüsse Tech Industry Gold in Großbritannien sind mit dem
ICS Leadership Development Programm in Irland und den
Intensive Training and Masters Programmen in Knowledge Based
Entrepreneurship auf Malta verbunden. Dank des partnerschaft-
lichen Ansatzes können die Lehrpläne mit den Anforderungen
des Arbeitgebers abgeglichen werden.
Fortbildungsprogramme für zusätzliches berufsbegleitendes
Lernen werden geschaffen, um den Angebotsmangel auszuglei-
chen und die Anforderungen von KMU und Unternehmern
hinsichtlich Dauer und Kosten zu erfüllen. Dazu zählen beispiels-
weise die London‘s Mobile Academy; THNK, die Amsterdam
School of Creative Leadership; das Cranfield University’s IT
Leadership Programme und das Programm British Computer
Society Digital Leader Coaching.
Eine e-Leadership-Ausbildung wird auch im Rahmen der
Spin-off-Programme von Universitäten angeboten. Zur
Unterstützung digital gesteuerter Geschäftsszenarien werden
Schulungen zu e-Leadership veranstaltet und dafür auf universi-
täre Ressourcen zurückgegriffen. Beispiele sind u.a. der Henley
Accelerator in Großbritannien und das ECN Network in Öster-
reich.
e-Leadership spielt eine zentrale Rolle, wenn Unternehmen in der modernen Wirtschaft Erfolg haben und die Chancen der digitalen Technologien nutzen möchten. Dennoch ist e-Leadership nicht selbstverständlich, insbe-sondere in kleineren Unternehmen, in denen Führungskräfte mehrere Funktionen auf einmal bekleiden. Die Entscheidungsträger der EU, der Länder und der Regionen müssen kooperieren und durchgehende Maßnahmen ergreifen, die die Entwicklung von e-Leadership in den euro-päischen KMU jetzt und in Zukunft erleichtern.
Arnaldo AbbruziniGeneralsekretär, Eurochambres
Europa muss mithilfe der Digitalisierung den Strukturwandel beschleunigen. Entspre-chend der gerade angenommen Prioritäten für das fünfjährige Mandat fordern wir - der EU-Ausschuss der Regionen - einen neuen Unternehmergeist in Kombination mit einem funktionierenden digitalen Binnenmarkt und einer intelligenten Spezialisierung, damit neue Kompetenzen, Wissen, Innovation und Beschäf-tigung entstehen. Um seine Wettbewerbsfä-higkeit zu sichern, braucht Europa engagierte Regionen und Städte, die eine aktive Vorreiter-funktion in e-Leadership übernehmen.
Markku MarkkulaPräsident, EU-Ausschuss der Regionen
Regierungen, Wirtschaft und Bildungs- einrichtungen können gemeinsam die He-rausforderungen der digitalen Kompetenzen des 21. Jahrhunderts meistern. Sie können dafür sorgen, dass mehr junge Menschen über digitale Kompetenzen und e-Leadership verfügen, gute Unternehmer und Hersteller werden und unsere digitale Welt formen. techUK freut sich, mit dem e-Leaders-hip-Programm der Europäischen Kommissi-on zu arbeiten und die Herausforderung mit anzugehen.
Charlotte HollowayHead of Policy and Associate Director, techUK
E-Learning und MOOCs für die e-Leadership-Ausbildung
gelten als hilfreich, insbesondere in wirtschaftlich weniger
entwickelten Mitgliedstaaten, wie z.B. die Initiative Start-up in
Griechenland und die Initiativen Akademia PARP und e-Business
Academy in Polen. Die Wirtschaftsuniversität Athen hat kürzlich
einen MOOC eingeführt, der sich mit dem digitalen Unterneh-
mertun beschäftigt. In Frankreich hat das Conservatoire National
des Arts et Métiers (CNAM) mehrere MOOCs durchgeführt, die
sich an die französischsprachigen Interessenten für e-Leader-
ship-Fähigkeiten richteten.
Wirtschaftsförderungsinstitute bieten auch subventionierte
oder kostenfreie e-Leadership-Ausbildungen für KMU an, um
die Teilnahme zu erleichtern. Dieser Ansatz wird immer häufiger
für Schulungen zu e-Leadership-Fähigkeiten gewählt, beispiels-
weise in Nordirland.
Kompetenzzentren im Bereich e-Leadership sind noch selten.
Als einziges herausragendes Beispiel ist der Software Campus in
Deutschland anzuführen. Hierbei handelt es sich um eine
Kooperation zwischen Regierung, Bildung und Industrie, die
junge vielverheißende IKT-Forscher unterstützt. Auch wenn dies
nicht KMU betrifft, versuchen einige dieser Absolventen, eher ein
eigenes Unternehmen zu gründen, als sich einem etablierten
"Big Player" anzuschließen.
Anhand von Selbstbewertungstools auf Online-Plattformen
können KMU ihre Führungskompetenzen selbst beurteilen. Ein
gutes Beispiel hierfür ist das nordirische Online-Diagnosetool
LMSA.
In einigen Ländern wurden Gutscheinsysteme eingeführt, die
KMU den Zugang zu Beratungen und Schulungen (auch finanzi-
ell) erleichtern sollen. Beispiele sind der Innovationscheckar der
schwedischen VINNOVA, der Enterprise Ireland‘s Innovation
Voucher und das dänische Gutscheinsystem.
14
e-Leadership-Ausbildung im Rahmen von Inkubator- und
Acceleratorsystemen finden häufig in Form von Beratung und
Mentoring statt. Andere Formen sind jedoch auch Management-
schulungen in Zusammenarbeit mit etablierten Dienstleistern,
wie Infopole Cluster TIC in der belgischen Region Walloon;
WAYRA, das Accelerator-Programm der spanischen Telefonica;
Telenet Idealabs in Belgien und die European Entrepreneurship
Foundation in Ungarn.
Business-Plan-Wettbewerbe, Start-up-Auszeichnungen und
Ähnliches sind beliebte Mittel, um dem Engpass von Führungs-
kompetenzen unter jungen, hoch gebildeten Menschen entge-
genzuwirken und einzelne, die das Potential mitbringen, für das
digitale Unternehmertum zu motivieren. Wettbewerbe und
Auszeichnungen sind vergleichsweise kostengünstig, werden
von Sponsoren gefördert und sind einfach zu vermarkten. Jedoch
können sie nicht ausreichend Zuwendung bieten, um digitale
Unternehmer mit den wesentlichen e-Leadership-Fähigkeiten
auszustatten.
Die Förderung der e-Leadership-Fähigkeiten bei Studenten
steht im Zentrum der österreichischen Initiative AWS First, des
Bulgarian Young Leaders Program, des deutschen Student2Start-
up und des finnischen Demola. Das Future Leaders
Development Program in Griechenland führt Hochschulabgänger
und NGOs zusammen, damit sie Herausforderungen im
Zusammenhang mit Führungskompetenzen lösen. Die kroati-
sche eStudent NGO wird von und für Hochschulstudenten
betrieben.
Initiativen für Frauen sind für Frauen konzipiert, die im Bereich
der IT eine Führungsposition anstreben. Beispiele sind die every-
woman in Technology Leadership Academy in Großbritannien,
die sich zu einer globalen Mitgliederorganisation entwickelt hat.
Informative und sensibilisierende Maßnahmen sollen das
Thema e-Leadership-Fähigkeiten unter den Interessengruppen
und in der breiten Öffentlichkeit bewerben. In Frankreich hat die
Association Pasc@line eine repräsentative Konjunkturumfrage
durchgeführt, um die Thematik ausführlich zu beleuchten.
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Besonderer Bedarf an Fähigkeiten bei KMU und Start-up-Unternehmen
Die Anforderungen, die KMU und Unternehmer an die e-Leader-
ship-Ausbildung stellen, können sehr unterschiedlich sein.
Jedoch ergeben sich aus der Analyse gemeinsame Muster. Viele
Kompetenzen, die schnell wachsende KMU und Unternehmer
benötigen, sind für Schulungs- und Ausbildungsangebote in den
drei Kompetenzbereichen zusammengefasst, die e-Leadership
ausmachen: Digitales Know-how, Geschäftssinn und strategische
Führungsqualitäten.
Lernvoraussetzungen - vielseitig und praxisbezogen
In der folgenden Abbildung sind die Kompetenzanforderungen
dargestellt, die sich aus der qualitativen Forschung ergeben.
15
Unsere Untersuchungen zu den Erwartungen an die e-Leader-
ship-Ausbildung zeigen, dass die meisten KMU Führungskräfte
mit stark ausgeprägten, praktischen digitalen Fähigkeiten
benötigen. Größere Unternehmen fordern von ihren Führungs-
kräften oftmals digitale Fähigkeiten in Form eines Verständnisses
für die digitalen Möglichkeiten (Machbarkeit, Budgetplanung
und Delegierung der Arbeit). In KMU allerdings sind Führungs-
kräfte stärker an der Herstellung digitaler Produkte oder
Dienstleistungen bzw. an den digitalgestützten Prozessen
beteiligt.
Die Untersuchungen ergaben des Weiteren, dass viele KMU ihren
digitalen Bedarf an Beratungsunternehmen, Lieferanten oder
andere Partnerfirmen in ihrer Wertschöpfungskette outsourcen
müssen. KMU erwarten sich daher von e-Leadership, qualifizier-
te, interdisziplinäre Mitarbeiter, Berater, Auftragnehmer,
Lieferanten und andere Partner zu führen.
Zusätzlich haben KMU Bedarf an der Schulung von technischen
Inhalten, wie z.B. Cloud-Computing, Big Data/Data Analytics,
Entwicklung mobiler Applikationen, Softwareentwicklung,
Webdesign sowie Programmiersprachen und -umgebungen.
Idealerweise sind in den Schulungen zu digitalem Management
auch Inhalte zu Enterprise Architecture und Unternehmensfüh-
rung und -steuerung enthalten.
Zu den e-Leadership-Fähigkeiten zählen zudem Kommunikati-
onsfähigkeit, gutes Kunden- und Marktverständnis, Kenntnisse
in Change Management, Projektmanagement, Geschäftsent-
wicklung, Vertrieb und Marketing.
Kleine und mittelständische Unternehmen in Europa sind stark vom Führungsstil ihrer Inhaber und Manager abhängig, vor allem in Branchen, in denen IKT einen Wettbewerbs-vorteil darstellt. PIN-SME freut sich, dass die Kommission unsere Empfehlung aufgreift und innerhalb der e-Leadership-Initiative auch den Schulungsbedarf von KMU berücksichtigt.
Sebastiano ToffalettiGeneralsekretär, PIN-SME
Quelle: empirica 2015
Durch qualitative Forschung erhaltene Kompetenzanforderungen von privaten und schnell wachsenden KMU
• Prognose des Informationsbedarfs
• Kenntnis der Kundenbedürfnisse
• Lösungsorientierung
• Kommunikation
• Kreativität
• Eigenständiges Lernen
• Teamleitung
• Kulturen, Internationalisierung
• Big Data Analytics & Tools• Cloud-Computing & Virtualisierung• Entwurf und Entwicklung von mobilen Applikationen• Komplexe Business-Systeme• Webdesign & Tools• IT-Architektur, Plattform- Architektur• Sicherheitskompetenzen• ERP-Systeme • Soziale Medien
• Kundendienst & Vertrieb• Errichtung von Partnerschaften
• Geschäftsentwicklung• Betriebliche Veränderungen
• Projektmanagement• Prozessoptimierung
• Strategisches Marketing• Agile Methode
• Business Analytics • Marktanalyse
• Finanztechnische Kenntnisse
StrategischeFührung
Geschäfts-sinn
DigitalesKnow-how
Ausbildung in fokussiertem, kurzem, flexiblem und erschwinglichem Format
Aus den Untersuchungen geht hervor, welche Ansprüche an
Format und Durchführung der Schulungen und Ausbildungen
gestellt werden: Eigenständiges Lernen und Einzelcoaching
gelten als optimal, da die Abwesenheit vom Arbeitsplatz nur kurz
ist. Häufig werden Know-how und Kompetenzen in Beratungs-
projekten vermittelt.
Am beliebtesten sind erschwingliche Schulungen über mehrere
Tage mit einem flexiblem Stundenplan, die sich an akuten
Problemfällen im Geschäftsalltag orientieren.
Gründer und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen verfügen jedoch
zumeist über eine fundierte Hochschulausbildung. Daher ist
neben zielgerichteter Ausbildung auch ein
breitgefächerter und tiefgehender
Bildungshintergrund von Bedeutung,
um sich für e-Leadership zu eignen.
16
Künftige Führungskräfte müssen die Unter-nehmer in ihrer Mitte erkennen und stärken. - Die Dynamik ihrer Geschäfte hängt von ihrer Fähigkeit ab, Chancen zu ergreifen und gewinnbringend zu nutzen.
Peter KellyProfessor of Practice, High Growth Entrepreneurship, Gastprofessor, School of Business, Trinity College Dublin, Gastpro-fessor, School of Design (MADA), Pontificia Universidad Catolica de Chile, Santiago
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Selbständiges Lernen dominiert vielfältige Lernkultur
Zusätzlich zu den oben genannten Untersuchungen hinsichtlich
des Bedarfs an e-Skills wurde in 118 KMU von März bis Mai 2015
eine Studie zur Lernpraxis durchgeführt. Die Gruppe der
Befragten gilt nicht als repräsentativ, da sich schwerpunktmäßig
Dänen unter den Befragten befanden. Nichtsdestotrotz sind die
Ergebnisse der Studie sehr aufschlussreich.
Von den 118 befragten KMU gaben 114 mindestens eine
"wichtige" Lernquelle aus der Liste mit 12 Lernquellen an.
Durchschnittlich benannte jedes KMU sechs Quellen. Als
wichtigstes Lernformat für KMU wird das Ad-hoc-Lernen
genannt. Gewerbe- und Berufsakademien sowie das "Lernen von
Beratern" wurden auch häufig (56 % und 55 %) angegeben. Auch
Hochschuleinrichtungen werden als Bildungsanbieter gesehen,
jedoch in der Regel für Einzelkurse (49 %) und weniger für
komplette Studiengänge (23 %)
Prozentsatz der KMU, die eine Lernquelle im Bereich e-Leadership-
Fähigkeiten als "wichtig" in ihrem Unternehmen bezeichnet haben.
N=118, Online-Umfrage von empirica
März bis Mai 2015Quelle: empirica 2015
Durch Online-Unternehmen haben wir gelernt, wie wichtig Iteration ist. Dennoch verstehen die Menschen gewöhnlich nicht, dass dies das Wirtschaftsleben im Ganzen betrifft. Ein innovatives Unternehmen muss jeden Aspekt seiner Tätigkeiten wieder-holen: sein Produkt, seine Struktur, seine zentralen Werte. Wir fragen uns ständig: "Was machen wir falsch? Was könnten wir verbessern?"
Ander MichelenaCEO und Mitbegründer ticketbis.com
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Planung von e-Leadership-Schulung und -Ausbildung
KMU und Start-up-Unternehmen können sich in ihrer Technolo-
gie, Unternehmensstruktur und Wertschöpfungskette stark
unterscheiden und benötigen daher auch verschiedene e-Leader-
ship-Fähigkeiten. Aus diesem Grund wurde ein System für
e-Leadership-Angebote entwickelt.
Entsprechend der Definition der e-Leadership-Fähigkeiten soll
jede e-Leadership-Schulung in erster Linie der Nutzung digitaler
Technologien für Innovation dienen.
17
Dabei können die e-Leadership-Angebote alle drei Kompetenz-
gebiete abdecken oder sich auf ein oder zwei Gebiete konzent-
rieren, sofern bereits Fähigkeiten und Kompetenzen vorhanden
sind.
Da e-Leadership aufkeimende und neue technologische Trends,
wenn sie einsatzbereit sind, aufgreift, hält diese Führungskom-
petenz mit der digitalen Entwicklung und ihrer Anwendung auf
dem Markt Schritt. Aktuelle bedeutende Trends, wie Mobility,
Cloud-Computing, Big Data Analytics, Technologie der sozialen
Medien, Internet of Things, IT Customer Experience und IT
Security, müssen in regelmäßigen Abständen überarbeitet
werden, um aktuell zu bleiben.
Diese technologischen Trends müssen mit KMU besprochen
werden. Das haben wir gemacht. Anschließend haben wir das
Thema zusammen mit erfolgreichen KMU, darunter auch schnell
wachsende Gazellen, die grenzüberschreitend expandieren
möchten, aufgegriffen. Theoretische Definitionen von e-Leader-
ship und neuen Technologie mussten den tatsächlichen Anforde-
rungen an Führungsqualitäten, d.h. dem Bedarf des KMU an
Kompetenzen, gegenüber gestellt werden. Zudem mussten die
Hindernisse aufgedeckt werden, die die Sicht auf den Aufbau der
Bildungsangebote verhindern.
e-Leadership bedeutet nicht nur, IKT bestmög-lich zu nutzen und dem Unternehmen einen Mehrwert zu verschaffen. e-Leadership ist viel mehr. Es ist eine Frage der Bereitschaft: Wenn man vorbereit ist, ist e-Leadership Evolution. Wenn man nicht vorbereitet ist, ist e-Lea-dership Revolution. Wie auch immer: In der digitalen Realität ist es für alle ein Muss.
Robert KopalPh.D., Stellvertretender Dekan R&D, Alge-bra University College
Vorhandene Kurse und Programme
Vorhandene Richtlinien
und Initiativen
Best Practive und Erfahrungswerte
Lücken zwischen Angebot und Nach-
frage der Programme
Ausbildung
Anwendbarkeit und Auswirkungen der
techn. Trends
Engpässe und Lücken bei aktuellen
Kompetenzen
Lern- und Schulungsrealität, Kompetenzerwerb
Erfahrungen und Voraussetzungen mit
Hochschulen
Wünsche an Inhalt & Format
Anforderungen der Wirtschaft
Unternehmerische Chancen und He-rausforderungen von
• Mobility • Cloud-Computing• Big Data Analytics• Social Media- Technologien• Internet of Things
Auswirkungen für Fachkräfte und e-Leadership-
Fähigkeiten in KMU und Start-up-Unternehmen
Technologische Trends
Definition
Digitale Innovation und Transformation
Digitales Know-how + Geschäftssinn + Strategische Füh-rungsqualitäten
Aufteilung in einzelne Fähigkeiten und Kompetenzen:
e-CF und andere
Quelle: empirica 2015
Forschungsgestütztes Fundament für den Aufbau der Bildungsangebote
Was ist ein Schulungsangebot für e-Leadership?
Man kann e-Leadership als eine Kombination aus Führungskom-
petenz, Geschäftssinn und digitalem Know-how beschreiben, die
sich von der gewöhnlichen Trennung von IT und anderen
Geschäftsbereichen unterscheidet.
Um ein Schulungsangebot für e-Leadership von anderen
Schulungsangeboten zu differenzieren, sind drei Kriterien zu
berücksichtigen:
• Ausrichtung auf die Zielgruppe: Ein Schulungsangebot für
e-Leadership richtet sich an Geschäftsinhaber und Unterneh-
mer sowie Fachkräfte in Führungspositionen mit hohem Maß
an Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen und weniger
an Berufseinsteiger oder Studenten. Im Falle von mittelstän-
dischen Unternehmen ist die Führungsebene die Zielgruppe.
• Digitale Anwendbarkeit: Wenn der Schulungsgegenstand
nicht selbst IT ist, sollte er dennoch auf ein IT-basiertes
Unternehmen anzuwenden sein und die Anwendbarkeit im
Schulungsplan enthalten sein.
• Kompetenzniveau: Die Lernergebnisse liegen über dem
Niveau des Bachelor-Abschlusses, d.h. sie sind möglicherwei-
se Komponenten eines Master-Studiums.
18
Zusätzlich sollte das Angebot mindestens folgende Aspekte
miteinbeziehen:
• Fokus auf Innovation: wirtschaftliches Innovations-/Transfor-
mationspotential ist Teil des Angebots; oder
• Unternehmerische Relevanz: Die Schulung soll nicht als
theoretische Übung konzipiert sein, sondern sich vielmehr auf
die Anwendung in einem beruflichen oder unternehmerischen
Kontext konzentrieren; oder
• Strategische Bedeutung: Neben ihrer "technischen" Anwen-
dung wird auch die betriebswirtschaftliche Bedeutung der
Technologie gelehrt.
Neue Angebote für e-Leadership- Schulungen auf dem Markt
Eine Analyse der Hochschulkurse und MOOCs, die Hochschulein-
richtungen mit Ausrichtung auf KMU und Unternehmer anbieten
und die hoch qualifizierte Fachkräfte ausbilden sollen, hat
ergeben, dass in der gesamten EU nur 56 Programme alle drei
e-Leadership-Kriterien erfüllen. Von den Programmen sind drei
Executive Master, vier MBA, 22 Masters of Science, 19 andere
Master und acht keine Master-Programme. Nur acht Programme
dauern nur 12 Monate oder weniger, davon sind sechs keine
Master und zwei sonstige Master. Der Mangel an e-Leadership-
Ausbildungen ist auffallend, insbesondere gibt es viel zu wenige
Programme mit kürzerer Dauer, die die Anforderungen von KMU
und Start-up-Unternehmen erfüllen.
Algebra University College e-Leadership MBA
Programm, Zagreb (Kroatien)
Ohne Menschen gibt es kein e-Leadership. In Europa gibt es genug arbeitsloses "intellektuelles Potential". Wir müssen weiterhin alle, die für eine bessere Zukunft arbeiten, umschulen. Arbeitslosigkeit müsste dann in 'Quereinstieg' umbenannt werden.
Hugo de SousaGründer und CEO von ALPHAPPL
Die Initiative e-Leadership-Fähigkeiten sollte den besonderen Schulungsbedarf von KMU berücksichtigen, da diese so viel für die Wirtschaft und die Arbeitsplätze leisten. Kurzfristige, informelle Schulungen und personalisierte Entwicklungsprogramme für e-Leadership-Fähigkeiten könnten das klas-sische Bildungssystem ergänzen.
Dr. Māra JākobsoneKoordinatorin der lettischen Koalition e-Skills, Vize-Präsidentin von LIKTA
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Unterschiedliche Ansätze für e-Leadership unerlässlich
Die e-Leadership-Kompetenzprofile für Führungskräfte in KMU
können in der Regel nicht ausschließlich in Hochschulprogram-
men zu e-Leadership erworben werden. Gewöhnlich entstehen
die Profile aus dem Zusammenspiel von beruflicher Laufbahn,
Ausbildung, Schulungen und informellem Lernen, wie Beratung
und Coaching.
19
An einem bestimmten Punkt steht ein Unternehmen dann vor
der Wahl, entweder die e-Leadership-Fähigkeiten zu vertiefen
und somit die e-Leadership-Leiter weiter hochzusteigen oder die
bestehenden Kompetenzen auf gleichbleibendem Niveau zu
streuen und zu ergänzen.
Am Anfang der e-Leadership-Entwicklung stehen wahrscheinlich
Aufmerksamkeit und Neugier und gehen dann über in eine Vision
für digitale Transformation und Innovationspotential. Diese
Vision muss in einen Einführungsplan umgesetzt werden.
Informationsveranstaltungen und Vorträge können viele
Einzelpersonen aus Zielgruppen in die Thematik einführen und
jeweils zu einer eigenen Vision stimulieren. Folgende gezieltere
Veranstaltungen können auf die Analyse der individuellen
Anforderungen ausgerichtet sein. Zu späteren Zeitpunkten
können Schulungen in spezifischen e-Leadership-Fähigkeiten
und -Kompetenzen besucht werden, entweder über herkömmli-
che Ausbildungsprogramme, bestimmte Schulungskurse,
Coaching, Beratung und Co-Creation von Know-how.
Geschäftsführer von Unternehmen und Un-ternehmer stehen mehr als je unter Druck, mit der Entwicklung mitzuhalten, damit das Unternehmen effizient und agil bleibt. Daher ist es entscheidend, zu investieren und sich zu verbinden, Führungsqualitäten und strategische Ressourcen wirtschaftlich und wirksam zu stärken. Die Aufgabe der Vorstandsmitglieder und Gesellschafter ist es, die Führung zu übernehmen und diese Herausforderungen zu bewältigen.
William StevensCEO, Tech Tour. www.techtour.com
Quelle: empirica 2015
Grafik: Tobias Hüsing, empirica, Kecheng Liu, Maks Belitski, Weizi Li, Henley Business School, Alvaro Arenas, IE Business School, 2015
Die Struktur der e-Leadership-Entwicklung für Unternehmensnachfrage und Bildungsangebote im Bereich e-Leadership
e-Leadership Skills: New Technology
and Business Architecture
Planning for
growth
SocialMedia
Strategy
Partner manage-
ment
Leading a Dev Team
Ausrichtung von
Business und IT
Cyber Security& Resilient Business
TSP Exec
Strategy
MOOC
Integriertes Lernen
Video &Präsenz
Präsenz
Strategy Dev’mt for ICT intens.
Org
Führung von Digitaler
Innovation und IT-Governance
Executive MBA IT-Governance &
Enterprise- IT-Architecture
IT Marketing
Cloud Technology
Business Analytics
Winning at Customer
Dev’ment Sales
e-Leadership: Innovation,
Technologie & Informations- management
Digitale Innovation: eine
strategische Perspektive für
KMU
Phasen der e-Leadership-Entwicklung:
Einführung & Einarbeitung
Bedarfsanalyse& Strategiebera-
tung
Vision, Priorisierung &
StrategieSchulung & Kurzan-
leitungen
Unterbrechung & Neuausrichtung
Anwendung und Praxis
der Fähigkeiten & Kompetenzen
Ausbildung
Coaching
Co-Creation
Aufmerksamkeit
Fortschritt des Unternehmens in e-Leadership
Methode
Dauer
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2 -5 Tage
1 -4 Wochen
1 -5 Monate
> 0,5 Jahre
Technischer Strang
Unternehmerischer Strang
Die Kurse, die kooperierende Hochschulen oder Einrichtungen
für die Ausbildung von Führungskräften vorgestellt haben,
skizzieren diese Entwicklung, wobei in jeder Phase unterschiedli-
che Anforderungen im Bereich e-Leadership bedient werden.
Diese variieren zwischen operativen und strategischen, digitalen
und wirtschaftlichen Anforderungen. Künftige Lerner, die bereits
Hintergrundwissen auf den Gebieten Wirtschaft oder IT mitbrin-
gen, können einsteigen, wenn operative oder strategische
Inhalte vermittelt werden.
20
Bildungs- und Schulungsanbieter sollten die Möglichkeit haben,
geeignete Schulungsprogramme und -kurse für die unterschiedli-
chen Phasen dieser e-Leadership-Entwicklung zu entwerfen und
anzubieten. Neben Universitäten und Wirtschaftshochschulen
können die Anbieter auch Gewerbe- und Berufsakademien,
Handelskammern, Coaching- und Beratungsunternehmen oder
Verlage einbinden.
Das Hochschulwesen und Anbieter von wirtschaftlichen oder
halbwirtschaftlichen Ausbildungs- oder Schulungsmaterialien
sind in der Lage, Kurse und Programme, online wie offline,
anzubieten. Beratungen und Coaching können auf den jeweiligen
Bedarf des Unternehmens zugeschnitten werden.
Hinsichtlich der Ausbildungs- und Schulungssysteme aller
EU-Mitgliedsstaaten ist rasches Handeln gefragt. Auch wenn
MOOCs skalierbar sind und eine große Reichweite haben, zeigt
eine Untersuchung, dass sich derzeit wenige mit e-Leadership
befassen.
'Generation Spain' bekämpft die Jugend- arbeitslosigkeit, indem Kompetenzen und Fä-higkeiten vermittelt werden, die der Arbeitgeber benötigt. Wir suchen Partner, um die nächste Generation junger Führungskräfte auszubilden. Wir wollen schwerpunktmäßig den digitalen Berufen aller Branchen einen neuen Weg berei-ten und sozial Kompetenzen, Arbeitsmarktfä-higkeit und Führungsqualitäten kombinieren.
Pablo HernandezPartner, McKinsey & Company
Potential der Auswirkungen auf den Arbeitskräfteangebot:
Massenmarkt
Individuell
MOOCs
Produktschulung & Zertifizierung für Verkäufer
Angebote von Schulungseinrichtungen
kurze e-Leadership-Kurse Hochschule/Exec-Master
Start-Up Scale-Up UnternehmenKMU
Unterstützung der lokalen Unternehmer durch digitale
Inkubatoren und Cluster
umfassende e-Leadership-Programme Hochschule/Exec-Master
Coaching und Beratung
Skalierbarkeit
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Quelle: empirica 2015
Grafik: Tobias Hüsing, empirica, Kecheng Liu, Maks Belitski, Weizi Li, Henley Business School, Alvaro Arenas, IE Business School, 2015
e-Leadership-Schulung nach Potential der Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und Lebenszyklus des Unternehmens
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Risiko-kapital
Betriebswirt- schaftliche Ausbildung
(Grundstudium)
Der etablierte Markt für Verkaufs- und Produktschulungen und
die Zertifizierung für berufliche Weiterbildung geht nicht intensiv
auf e-Leadership ein. Die kurzen Kurse der Hochschulen oder
Einrichtungen für die Ausbildung von Führungskräften, die sich
ausdrücklich mit e-Leadership beschäftigen, haben nur eine
begrenzte Reichweite. Coaching- und Beratungsleistungen
hingegen sind sehr kostspielig. Als gute Option ist das eigenstän-
dige Lernen zu beachten. Den größten Rahmen zur Verbesse-
rung der e-Leadership-Ausbildung bieten derzeit MOOCs, das
selbständige Lernen, Angebote für lebenslanges Lernen für
Akademiker und Anbieter für Fachausbildungen.
Fünf wegweisende Universitäten und Wirtschaftshochschulen
Um das Defizit an angemessener e-Leadership-Ausbildung zu
beheben, haben fünf Universitäten und Wirtschaftshochschulen
sich mit Gazellen und privaten KMU beraten. Gemeinsam
ermittelten sie den Bedarf an Schulungen und Ausbildung und
entwickelten entsprechend Bildungsprogramme.
21
Die Flexibilität in den Hochschulprogram-men bestärkt Studenten und Unternehmen, den maximalen Unternehmenswert zu ver-folgen, da sie ihre Bildungsanforderungen und -ziele selbst bestimmen.
Valentina IvanovaAssistenzprofessorin, Information Technolo-gy and Services, New Bulgarian University
Um die Lücke im Bereich der e-Leadership- Fähigkeiten zu schließen, müssen die Inte-ressengruppen von Angebot und Nachfrage zusammenarbeiten, um neue Bildungsan-gebote zu schaffen. Ein e-Leader muss ein anpassungsfähiger Problemlöser mit starken Führungsqualitäten und -kompetenzen sein, um die digitalen Technologien in seinem Unternehmen zu nutzen. Die IE Business School hat ein Portfolio von Kursen erstellt, um die Studenten auf eine künftige Rolle als e-Leader vorzubereiten.
Alvaro ArenasProfessor für Informationssysteme an der IE Business School
Der digitale Wandel unserer Wirtschaft bringt sowohl Innovationsmöglichkeiten als auch Geschäftsrisiken für KMU mit sich. E-skilled Business und IT-Führungskräfte sind wichtige Erfolgsfaktoren. Sie unterstüt-zen die IT-Wertschöpfung der KMU durch die Steuerung der digitalen Assets.
Steven de HaesProfessor, Information Systems Manage-ment, University of Antwerp, Antwerp Management School, IT Alignment and Governance Research Institute
Unternehmer und KMU in Großbritannien betrachten das e-Leadership-System als wirksames Mittel für die Anerkennung, Anwendung, Transformation und Nutzung von Technologien. IT und wirtschaftliche Strategien können dank des Systems auf ei-nander abgestimmt und dadurch Innovation und Neukunden gewonnen werden.
Maks BelitskiPh.D., Dozent für Unternehmertun, Henley Business School
Die digitale Strategie und Kompetenz sind Voraussetzungen für die effektive Verwal-tung und Nutzung von Informationsressour-cen. Letztere wiederum sind für den Erfolg jedes Unternehmens entscheidend, das IKT in seiner Geschäftstätigkeit anwendet.
Kecheng LiuProfessor in Angewandter Informatik, Henley Business School, University of Reading
e-Leadership-Fähigkeiten beschränken sich nicht nur auf unternehmerische oder infor-mationstechnische Entscheidungen. Das wahre e-Leadership bedeutet das Timing von Entscheidungen zu verstehen und somit die bestmögliche Leistung aus den Unter-nehmen herauszuholen.
Andrea CarugatiAssistenzprofessor, Ph.D., Leiter IS Research Group, Study Director Master in IT, Aarhus University
Der Agile University-Ansatz: eine Reihe kurzer e-Leadership-Kurse der New Bulgarian University
Die zentrale Erkenntnis der Entwicklungsarbeit an der New
Bulgarian University (NBU) ist, dass
• KMU das Wissen und die Kompetenzen, die die Universitäten
vermitteln, benötigen, aber
• die Hochschulen als Anbieter für lebenslanges Lernen
nicht anerkennen.
Um dieses Problem zu lösen, wird bei der Entwicklung der
Lehrveranstaltung auf die ständige Verbesserung der Studienplä-
ne gesetzt. Dies soll anhand einer agilen Methode der stufenwei-
sen Neuerung in "Sprints" erfolgen. Der traditionelle Ansatz
entsprechend des Wasserfallmodells der beruflichen Entwicklung
verhindert schnelle Reaktionen auf veränderte Kompetenzanfor-
derungen.
KMU benötigen Flexibilität - Daher folgt die Agile University
diesen Anforderungen.
Anstatt der unveränderlichen Bildungsprogramme von einer
Dauer von 2 bzw. 4 Jahren an der NBU wird folgendes Angebot
vorgestellt:
• Zu Beginn des Ausbildungsprozesses definieren die KMU ihr
strategisches Ziel und die unternehmerischen Anforderungen.
• Die KMU beraten sich mit der Universität, woraufhin eine
kurzfristige Bildungsangebot vorbereitet wird.
• Eine Liste aus Modulen potentieller Angebote wird
zusammengestellt.
• Die KMU wählen die Ausbildungsmodule aus, die dem
Unternehmen den größten Mehrwert bringen.
• Der „Ausbildungsprint“ beginnt.
• Auf den Sprint folgt eine Nachbearbeitung des Sprints, um zu
prüfen, was erreicht wurde, sowie eine Rückschau des Sprints,
um den Prozess zu analysieren und Verbesserungen vorzu-
schlagen.
• Dann werden die unternehmerischen Anforderungen der
KMU im Hinblick auf das strategische Ziel neu bewertet und
• Eine neue Liste aus Modulen potentieller Angebote wird
entworfen, die die neuen Anforderungen berücksichtigen und
dem Unternehmen den größten Mehrwert bringen.
Ein Sprint kann zwischen einer Woche und einem Semester
dauern. 22
Dieser Prozess aus Sprint und Nachbearbeitung geht weiter,
sobald sich das strategische Ziel entwickelt, in einem Ansatz des
lebenslangen Lernen in Zusammenarbeit von KMU und Universi-
tät.
Es wird eine Mischung aus praktischen, technischen und auf die
Strategie ausgerichteten Lehrveranstaltungen geplant, die die
Anforderungen der Zielgruppe erfüllen.
• Strategy Development for Digital Intensive Organizations
• Cyber Security And Resilient Business
• IT Marketing
• Cloud Technology
• TSP (Total Software Process) Executive Strategy
• Leading a Development Team.
Halbtagskurse in modularem Aufbau zu KMU-Wachstum, Social Media Marke-ting und Business Analytics an der Universität Aarhus – Die e-Leadership Serie
Die Universität Aarhus hat die "e-Leadership Serie" aus vier
Kursen entwickelt, deren Grundlage eine Bedarfsanalyse ist. Die
Kurse sollen KMU das benötigte Fachwissen komprimiert
vermitteln, um die erwünschten Lernergebnisse in Halbtagskur-
sen zu erreichen. Für die Kurse wurde im KMU-Ökosystem der
Universität umfassend Werbung gemacht. Drei Kurse konnten
bereits realisiert werden.
Ziel ist es, diese Kurse weiterhin anzubieten und anzupassen.
Die von der Universität Aarhus entwickelt Demonstrationen sind:
• Social Media Strategy
• Business Analytics
• Planning/Managing for Growth
• Partner management/ virtual business networks.
Die Antwerp Management School passt zwei bestehende Langzeitprogramme an Bedarf von KMU an
Der Angebotsmangel bei flexiblen Kurzzeitkursen im Bereich der
unternehmenskritischen IT ist insbesondere hinsichtlich IT
Security, IT-Architektur und IT-Governance akut. Vor allem für
kleinere und jüngere Unternehmen gibt es keine Angebote.
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Die Executive Master-Programme an der Antwerp Management
School zu IT-Governance und Entreprise Architecture waren
ursprünglich nicht konzipiert, um den Bedarf von KMU und einer
wirtschaftlichen Zielgruppe zu decken.
Nachdem sie sich jedoch eingehend mit Untersuchungen zu den
Anforderungen von KMU beschäftigt hatte, konnte die Antwerp
Management School den Lehrplan der Masterprogramme
anpassen und die Lehrmethode der bestehenden Programme
interaktiver und spezifischer gestalten.
Die Ergebnisse der Untersuchungen machen deutlich, dass
individuelles Coaching im Lehrplan mehr Platz einnehmen muss
und die Leistungen zunehmend in Richtung Beratung gehen
müssen.
Neues Programm im Executive-Studi-engang für KMU an der Henley Business School sowie zwei Workshops und ein MOOC zur Einführung in e-Leadership für KMU
Die Henley Business School widmet sich der e-Leadership-Aus-
bildung für schnell wachsende und wirtschaftsorientierte KMU
mit vier unterschiedlichen Lehrprogrammen.
23
Das vier-tägige Programm "e-Leadership Skills: New Technology
and Business Architecture” ist ausgerichtet, die Anforderungen
von KMU zu berücksichtigen. Bisher hat die Veranstaltung noch
nicht stattgefunden, sie wird aber am Institut weiterhin angebo-
ten und derzeit in einem Paket mit dem Kurs “Be Exceptional”
beworben.
Darüber hinaus möchte Henley zwei Workshops für die gleiche
Zielgruppe veranstalten, in denen e-Leadership unter realen
Bedingungen unterrichtet werden soll.
Das dritte Lehrprogramm ist ein Kurs zur Abstimmung von
Business und IT, der ebenfalls auf die KMU-Zielgruppe zuge-
schnitten wurde.
Zuletzt wird aktuell ein MOOC erstellt, das die Zielgruppe in das
Thema e-Leadership einführen soll.
- Wachstum und Innovation des Unternehmens durch Entwicklung von effektiven e-Leadership- Fähigkeiten beschleunigen - Leistung des Unternehmens steigern
- Wettbewerbsfähigkeit durch digitale und IT-Strategien - Umsatz durch effektive Nutzung der digitalen Kompetenzen erhöhen
• Vertriebsfähigkeiten• Strategisches Marketing • Management und • Markteintritt• Anlagekompetenz
• Nutzung digitaler Trends• Abstimmung Business - IT• Geschäftsdatenanalyse
Interdisziplinäre hybride Führungskraft, mit Leitung von
mehrschichtigen Teams
StrategischeFührung
GeschäftssinnDigitales Know-how
Einführender MOOC und Management-kurs für KMU am Instituto de Empresa (IE Business School)
Mithilfe der digitalen Technologien können KMU Strategie und
Ausrichtung ändern, d.h. sie werden wettbewerbsfähiger und
verbessern ihre Produktivität und ihre Leistungsfähigkeit. Die IE
Business School prüft in diesem Kurs das IT-Wertangebot und
untersucht, inwiefern eine technologische Transformation
Mehrwert bringt.
Der Kurs wurde am Campus der IE Business School in Madrid vor
Ort unterrichtet, gleichzeitig aber auch als MOOC übertragen. Er
wurde von drei Professoren der IE Business School gehalten:
Alvaro Arenas, Jose Esteves und Silvia Leal.
Das Lehrprogramm “Führung von Digitaler Innovation und
IT-Governance” wurde anhand empirischer Daten überarbeitet
und den Anforderungen der Zielgruppe angepasst. Im Programm
enthalten sind sowohl SPOCs (Small Private Online Courses) als
auch klassische integrierte Unterrichtsformate aus Präsenzunter-
richt und Diskussionsrunden. Das Programm gilt als erfolgreich
und wird nächstes Jahr fortgesetzt.
24
Politische Empfehlungen
Die folgenden Empfehlungen werden ausgesprochen, um
sicherzustellen, dass Europa in naher Zukunft über ausreichend
e-Leadership-Fähigkeiten verfügt. Sie sollen durch Interessen-
gruppen in Industrie und Wissenschaft, durch die Regierungen
und anderen Interessengruppen auf nationaler Ebene und durch
die Einrichtungen der Europäischen Union vorangebracht
werden. Sie stellen einen Maßnahmenplan für e-Leadership-
Fähigkeiten auf allen Ebenen Europas dar.
Empfehlung 1 – Forschung und Ausbildung
Untersuchungen haben ergeben, dass es an Ausbildungspro-
grammen und -kursen zu e-Leadership, die für KMU und
Start-ups in Europa konzipiert sind, mangelt. Dies gilt für das
Hochschulwesen, die Ausbildung von Führungskräften und
Bildungsanbieter für Schulungen und Online-/Mischkurse. Keiner
dieser Handlungsträger bietet derzeit ein ausreichendes Portfolio
an Bildungslösungen an, das e-Leadership-Fähigkeiten in einem
integrierten, anerkannten und zugelassenem Format vermittelt.
Zudem haben sie noch nicht nachweislich gezeigt, dass sie
angemessen für diese Art der Ausbildung sind.
Die europäischen Universitäten und Wirtschaftsschulen müssen
sich grundlegend ändern und beweisen, dass sie nicht nur
Hochschuleinrichtungen, sondern tatsächlich Bildungsanbieter
für lebenslanges Lernen auf akademischem Niveau sind. Die
Veränderung geht langsam voran und es bedarf energischerer
Maßnahmen, um sich den neuen Herausforderungen zu stellen:
• neue Bildungsanbieter mit Online-Angeboten auf dem
Ausbildungs- und Schulungsmarkt,
• eine vielschichtige internationale Studentengemeinschaft mit
neuer Vorgehensweise bei der Studienwahl und
Dies ist keine Zeit der Veränderung, sondern eine Veränderung der Zeit. Die Konzepte von Führungsstil, Talent, Kompetenz und Hal-tung, die im 20. Jahrhundert galten, müssen überarbeitet werden und dem Tempo dieser neuen digitalen Ära angepasst werden.
Nacho de PinedoUnternehmer und Business Angel, ISDI Institute for Internet Development
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
• immer anspruchsvollere Studiengänge aus spezifischen
Modulen, die der Student mischen und kombinieren kann.
Gefordert werden zudem
• hybride Lernmodelle für eine neue Lernqualität (z.B.
spielerische Elemente, virtuelle Umgebungen für gemein-
schaftliche Arbeit, Online-Prüfungen und -Tests,
personalisierte Lernangebote, usw.).
Studien zeigen, dass e-Leader, in erster Linie in KMU und
Start-up-Unternehmen, sich immer mehr dem selbstgesteuerten
Lernen zuwenden. Sie erwerben sich das erforderliche Fachwis-
sen über verschiedene Kanäle, wie MOOCs, integriertes Lernen
und kurze Lehrgänge.
Die Kooperation zwischen Hochschulwesen und Industrie/
Wirtschaft zu fördern und zu entwickeln, ist Kernaufgabe der
Reformagenda zur Modernisierung der Hochschulbildung der EU
und ein zentrales Merkmal des Erasmus+ Programms (2014-
2020), insbesondere über die Strategic and Knowledge Alliances.
Diese sind so entworfen, dass sie strukturierte Partnerschaften
für Projekte der Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und
Wirtschaft/Industrie herstellen.
Neben den neuen Ausbildungs- und Schulungsformen im Bereich
digitaler Führungskompetenzen sind Universitäten und Wirt-
schaftsschulen aufgefordert, ihren Forschungsaufwand zu
erhöhen und die digitale Führung sowie die unternehmerischen
und menschlichen Faktoren für ihren Erfolg in der Wirtschaft zu
thematisieren.
Wie nachfolgend beschrieben wird, sind europäische Finanzie-
rungsquellen für die Verstärkung der Forschungstätigkeiten auf
diesem Feld vorhanden. Weitere Quellen können auf europäi-
scher und nationaler Ebene eingeführt und bestehende Quellen
angepasst werden. Ziel ist es, eine neue Forschungsagenda zu
diesem und verwandten Themen einzurichten, denn diese sind
für die europäische Industrie und den Arbeitsmarkt von erhebli-
cher Bedeutung.25
Die Unternehmen in Europa müssen ihre Wett-bewerbsposition zurückerobern, indem sie die Führung softwaregesteuerter Unternehmen-sinnovation optimieren. Um die Versorgung mit e-Leadership-Fähigkeiten zu verbessern, hat die Universität Aalto zwei e-Leadership-Pro-gramme eingeführt: den Master-Studiengang in Digital Service Design and Engineering und das Programm für zukünftige CIO Business and Information Systems Engineering.
Prof. Mika HeleniusUniversität Aalto, stellvertretender Vorsit-zender der Finnish Information Processing Association
Entwicklung
Forschung und Bildung
Koordination der
Interessengruppen
Monitoring und Benchmarking
Politischer Einsatz
Zusammenarbeit auf allen Ebenen
Beobachtungs- mechanismen
Europäische Union
Anpassung und Skalierbarkeit
Governance Best Practices Mitgliedsstaaten
Förderung Kommunikation Internationale Kooperation
Interessenvertreter
Cloud Computing
Big Data Analytics
Mobility Soziale Medien
IT Legacy Systeme
Internet of Things
DIGITALEFÜHRUNGS-KOMPETEN-
ZEN
Empfohlene Maßnahmen
• Bildungsanbieter, Hochschulen und Einrichtungen für
die Ausbildung von Führungskräften sowie Berater sollen
e-Leadership weiterhin herausarbeiten und fördern. Sie sollen die
Gelegenheiten für die Entwicklung von Kursen und Lernpro-
grammen zur e-Leadership-Ausbildung von Führungskräfte in
KMU und Start-up-Unternehmen nutzen.
• Bildungsanbieter, Handelskammern, Interessenvertreter,
Branchenverbände sollen strategische Verbindungen mit der
Wirtschaft eingehen und geeignete e-Leadership-Programme
anbieten
• Interessenvertreter sollen neue Schulungsprogramme entwi-
ckeln und die Erfahrungen aus den europäischen Initiativen zu
e-Leadership sowie die Lehrplanrichtlinien, Profile, Gütesiegel
und Kursvorbilder einbeziehen
• Bildungsanbieter sollen bestehende Programme und Kurse an
die Anforderungen der KMU und Start-up-Unternehmen
anpassen. In Form von e-Leadership-"Modulen" soll der Bedarf
an unterschiedlichen Kompetenzen gedeckt und das Auswahl-
verhalten dieser Zielgruppe an Lernern berücksichtigt werden,
u.a. durch hybride Lernmodelle, wie MOOCs
• Universitäten und Wirtschaftsschulen sollen Strukturen für
lebenslanges Lernen einführen. Die Bildungsangebote für
lebenslanges Lernen müssen in der Ausbildung von Führungs-
kräften und in Schulungsprogrammen und Kursen verschiedener
Art und verschiedenen Umfangs enthalten sein und sich an
unterschiedliche Zielgruppen in allen Phasen des Arbeitslebens
richten
• Es sollen Möglichkeiten ermittelt werden, wie dritte Parteien
Zertifizierungen und Akkreditierungen schneller entwickeln und
anwenden können (einschließlich gemeinsame Zertifizierungen
von Wirtschaft und Universitäten), die für die Zielgruppen in ihrer
beruflichen Laufbahn interessant sind.
• Universitäten und Wirtschaftsschulen sollen die digitale
Führung als wichtiges Forschungsthema mehr hervorheben und
entsprechende Konzepte, Methoden und Theorien sowie
Lernmaterial entwerfen
• Europäische und nationale Finanzierungsquellen zur Stärkung
der Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet e-Leadership müssen
weiter entwickelt werden, damit eine neue europäische
Forschungsagenda zu diesem und verwandten Themen geformt
und eingerichtet wird, da diese Thematik für die europäische
Industrie und den Arbeitsmarkt eine zentrale Rolle spielt
26
Finanzierungsmöglichkeiten für die Umsetzung
Die Europäische Kommission bietet Finanzierungsmöglichkeiten
über:
• Erasmus+ Programm (http://ec.europa.eu/programmes/
erasmus-plus/index_en.htm),
• Horizon 2020 z.B. Innovative Ausbildungsnetze für
Forschende (http://ec.europa.eu/research/participants/portal/
desktop/en/),
• CEN-Workshop zu IKT-Fähigkeiten (http://www.cen.eu/work/
areas/ict/eeducation/pages/ws-ict-skills.aspx)
• Struktur- und Investitionsfonds der EU (http://ec.europa.eu/
regional_policy/en/funding/ and http://ec.europa.eu/esf/).
• Zugang zum Finanzportal: http://europa.eu/youreurope/
business/funding-grants/access-to-finance/
E-LEADERSHIP IN EUROPA
LEHRPLANRICHTLINIEN UND -PROFILE
GÜTESIEGEL UND SELBSTBEWERTUNGSTOOL
Hier abrufbar: http://eskills-guide.eu/documents/ und http://
eskills-lead.eu/documents/
Es ist außerordentlich wichtig, Wirtschafts-führer und Entscheidungsträger mit den erforderlichen digitalen Kompetenzen zu versorgen, damit sie die Digitalisierung vo-rantreiben und den wirtschaftlichen Erfolg Europas im 21. Jahrhundert sichern. Academy Cube unterstützt die aktive Kulti-vierung dieser Kompetenzen und hilft den Unternehmen und zukünftigen Führungs-kräften die neuen Chancen in der digitalen Welt zu nutzen.
Bernd BöckenhoffCEO von Academy Cube
DIGITALEUROPE ist bereit, seinen Teil zu einem einfachen und wirtschaftsorien-tierten Leitungs- und Führungs-Ökosystem beizutragen, das die Entwicklung effektiver e-Leadership-Programme, Qualitätsbeurtei-lung und Anerkennung unterstützt.
John HigginsGeneraldirektor, DIGITALEUROPE
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Empfehlung 2 – Koordination der Interessengruppen
Angesichts der aktuellen raschen Entwicklungen müssen die
Interessenvertreter auf nationaler und europäischer Ebene
weiterhin aufgefordert werden, e-Leadership zu fördern und die
Strukturen und die Zusammenarbeit in diesem Bereich zu
stärken.
Nicht in allen Teilen Europas ist man gleichermaßen auf die
Anforderungen und die Nachfrage von e-Leadership-Fähigkeiten
sowie die damit verbunden politischen Initiativen und Maßnah-
men sensibilisiert. Die Kommunikation muss auf allen Ebenen
verbessert werden. Mit den Kampagnen „e-Skills for Jobs“ und
„Watify“ (2015-2016), mit zukünftigen Initiativen zu Kompeten-
zen und Ausbildung und mit der „Großen Koalition für digitale
Arbeitsplätze“ sollen Synergien entstehen.
Empfohlene Maßnahmen
• Interessengruppen sollen besser koordiniert werden, um
e-Leadership zu fördern und die Strukturen und die Zusammen-
arbeit in diesem Bereich einheitlich und effektiv zu stärken.
• Wichtige Interessengruppen müssen aktiv beteiligt und
eingebunden werden
• Maßnahmen von nationalen Regierungen, Interessengruppen
und Verbänden, einschließlich Bildungsanbieter und Hochschu-
len, sollen unterstützt werden
• Die Wirtschaft soll langfristig in Partnerschaft und Kooperation
mit anderen Interessenvertretern, darunter Branchenverbände
der IT-Industrie und der IT-Verbraucherindustrie, entwickeln und
agieren
• Universitäten, Wirtschaftsschulen, Arbeitsagenturen, aktive
Arbeitgeber und Gewerkschaften sollen die Anwendung der
europäischen Richtlinien und Profile in neuen Lehrplänen für
e-Leadership-Fähigkeiten unterstützen
• Interessengruppen sollen motiviert werden, sich aktiv an der
Errichtung einer effizienten Führungsstruktur zu beteiligen
• Ein Leitungs- und Führungsmodell für die digitale Aus- und
-Weiterbildung muss entwickelt und umgesetzt werden
27
Empfehlung 3 – Monitoring und Benchmarking
Aktuelle quantitative Daten und Statistiken bedürfen einer
Optimierung, damit die Dynamik von Angebot und Nachfrage
bei e-Leadership-Fähigkeiten besser verständlich gemacht
werden kann. Die vorhandenen Datensätze sind nicht für das
e-Leadership-Konzept geeignet.
Die digitalen Führungskompetenzen sind ein Zusammenspiel aus
unternehmerischen, digitalen und strategischen Fähigkeiten und
können mit den vorhandenen Datensätzen nicht einfach quantifi-
ziert werden. Bestehende Kompetenzstudien, wie PIAAC,
verwenden mehrere Indikatoren, die in Bezug auf e-Leadership
zu breit gefasst sind. Zudem gibt es keine Übereinstimmung der
Berufe der ISCO-Kategorien mit den Berufen, auf die e-Leader-
ship-Fähigkeiten zutreffen. Marktstudien sind kostspielig und
häufig im Umfang zu gering, als dass Vergleiche zu den Ländern
angestellt werden könnten. Mehr Aufmerksamkeit verdient Big
Data Analytics.
Der Bereich e-Leadership müsste - wie es seit 2007 von der
Europäischen Kommission und einigen Mitgliedsstaaten bei den
IKT-Fachkompetenzen der Fall war - politisch überwacht und
verglichen werden (Monitoring und Benchmarking). Dadurch
würde die Politik Informationen zu Stärken und Schwächen,
Chancen und Risiken erhalten. Die Europäische Kommission ist
bereit, diese Tätigkeiten regelmäßig fortzuführen (auch die
politische Überwachung der digitalen Wirtschaft), um den
Fortschritt ihrer politischen Aktivitäten zu kontrollieren.
EuroCIO ist stolz, an der Initiative zur Förderung von e-Leadership in Europa teil-zunehmen, und stolz, dass das Ausbildungs-programm, das wir mit sechs europäischen Universitäten und Wirtschaftsschulen entwickelt haben, ausgewählt wurde, den europaweiten Lehrplanprofilen und -richtli-nien zu e-Leadership als Vorbild zu dienen. Gemeinsam mit anderen europäischen In-teressengruppen fördern wir nun aktiv diese Ergebnisse, um das Angebot von digitalen Talenten zu steigern und für Transparenz im Hochschulwesen und in der Ausbildung von Führungskräften zu sorgen.
Peter HagedoornGeneralsekretär, EuroCIO
Wenn vorbildliche Politik und Initiativen herausgestellt werden,
können die europäischen Interessenvertreter von den Erfahrun-
gen anderer Interessenvertreter lernen. Der Wettbewerb um
Talente ist international. Aus diesem Grund sollte das Monitoring
und Benchmarking auf Japan, die USA, Kanada sowie China und
anderen Länder in Asien und Lateinamerika erweitert werden.
Dann ist eventuell auch die Zusammenarbeit von Europäischer
Kommission, Eurostat und der Regierungen der EU-Mitglieds-
staaten mit Behörden und Einrichtungen in außereuropäischen
Ländern gefragt. Ziel der Kooperation sollte sein, Definitionen
und Messwerte, gemeinsame Indikatoren und methodische
Ansätze festzulegen, Erhebungen und data analysis durchzufüh-
ren und bestehende Daten zu homogenisieren.
Empfohlene Maßnahmen
• Neue Datenquellen für Informationen zu Angebot und Nach-
frage von e-Leadership-Fähigkeiten, darunter Daten sozialer
Medien und Big Data Analytics, sollen ermittelt werden, um ein
umfassendes Monitoring- und Prognosesystem zu erstellen.
• Die Definitionen von e-Leadership-Fähigkeiten müssen an neue
unternehmerische und technologische Entwicklungen angepasst
werden, um weiterhin für die Politik relevant zu sein.
• Relevante Eurostat-Daten sollen analysiert und Monitoring-
methoden mit Asien und Nordamerika ausgetauscht werden
• Es müssen neue Schätzungen der Zahlen zu e-Leadership-
Angebot und -Nachfrage durchgeführt werden. Anhand dieser
Daten sollen europaweite und nationale Beobachtungsmecha-
nismen errichtet werden, die durchgängiges Monitoring und
Benchmarking ermöglichen.
• Neue Aktivitäten auf dem Gebiet der digitalen Führung auf der
Welt sollen verfolgt werden und deren Entwicklung und Relevanz
für Europa analysiert werden.
28
• Der weltweite Austausch von Informationen und Best Practice
zwischen führenden Universitäten, Wirtschaftsschulen und
Beratungsunternehmen im Bereich der digitalen Führung ist zu
fördern.
• Strategien der besten Praxis und MSP-Initiativen müssen weiter
ermittelt und herausgearbeitet werden
• Benchmarking-Ergebnisse und Beispiele von Best Practice sollen
verbreitet und verstärkt Online-Plattformen entwickelt werden
Empfehlung 4 – Politischer Einsatz
Interessengruppen und Politiker in Europa sind sich weitgehend
einig, dass digitale Führung und Unternehmertum in den
kommenden Jahren zu den wichtigsten politischen Themen
zählen wird, insbesondere im Rahmen der digitale Transformati-
on der Wirtschaft. Im Bericht des Strategic Policy Forum zum
Thema „Digital Transformation of European Industry and
Enterprises“ sind mehrere politische Empfehlungen für die
digitale Transformation in der EU, darunter auch die Entwicklung
von e-Leadership, enthalten. Die Europäische Kommission
beschäftigt sich seit 2013 mit der Einführung von Initiativen zu
e-Leadership-Fähigkeiten und seit 2015 mit den Kampagnen
Digital Entrepreneurship Monitor und Watify.
Die europäischen Entscheidungsträger müssen grundlegend verstehen, inwieweit Defizite in der Technologie, auf dem Arbeitsmarkt und in Geschäftsmodellen Wirtschaft, Politik, Ausbil-dungs- und Schulungssysteme und andere Ein-richtungen vor eine Herausforderung stellen. Die Defizite haben auch Auswirkungen auf die Kompetenzen und e-Leadership-Fähigkeiten, die in den nächsten Jahren erforderlich sind, um gute Chancen im verschärften internatio-nalen Wettbewerb um Talente zu haben.
Carl Benedikt FreyOxford Martin School an der Oxford University
Bitkom ist überzeugt, dass sich Regierungen, Industrie und Bildungseinrichtungen drin-gend zusammenschließen müssen, um eine Lösung für die Probleme im Bereich digitaler Führung zu finden. Dies muss auf nationa-ler und europäischer Ebene angegangen werden. Bitkom hat eine eigene Akademie eingerichtet und arbeitet eng mit der deut-schen Bundesregierung und anderen Insti-tutionen des Hochschulsektors zusammen. Die e-Leadership-Initiative der Europäischen Kommission ist auf europäischer Ebene der Grundstein für künftige Stärke der digitalen Wirtschaft.
Bernhard RohlederCEO, Bitkom
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
Auf nationaler Ebene werden nur langsam Aktivitäten und
Initiativen ins Leben gerufen. Vorreiter und Fälle von Best
Practice wurden entdeckt und auf verschiedenen Internetporta-
len der Europäischen Kommission vorgestellt. Die Politiker und
Interessengruppen in den einzelnen Mitgliedsstaaten müssen
aktiver werden und mehr Engagement zeigen. In jedem Land
sollten Infrastrukturen und Initiativen eingeführt und in den
nationalen Richtlinien verankert werden.
29
Empfohlene Maßnahmen
• Nationale Entscheidungsträger und Interessengruppen sollen
sich für e-Leadership-Fähigkeiten und digitales Unternehmertun
einsetzen und ihr Engagement langfristig verstärken
• Nationale Fördermittel und Programme sollen insbesondere für
die Förderung der digitalen Transformation und den damit
verbundenen erforderlichen Kompetenzen, auch digitale
Führungsqualitäten, eingesetzt werden
• Die EU-Mitgliedsstatten sollen in Erwägung ziehen, den
Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung oder den
Europäischen Sozialfonds zu nutzen, um in Ausbildungsprojekte
oder Projekte zu lebenslangem Lernen zu investieren und damit
KMU beim Übergang in die digitale Wirtschaft zu unterstützen.
• Die Regierungen und Interessengruppen der Mitgliedsstaaten
sollen die Erfahrungen aus erfolgreichen Projekten in Bezug auf
bester Einsatz der Fördermittel als Best Practice umsetzen
• Die Mitgliedsstaaten sollen über Förderprogramme auf
europäischer und nationaler Ebene qualifizierte Menschen
ausbilden und an Unternehmen, vor allem KMU, vermitteln
• Die Europäische Kommission soll Informationen zu relevanten
Projekten sammeln, die von diesen Fördermitteln unterstützt
werden und als Vorbild dienen.
Die Association Pasc@line arbeitet nun mit CIGREF und anderen wichtigen Akteuren in Frankreich zusammen, um das Verständnis dafür, wie wichtig e-Leadership-Fähigkeiten sind, zu verbreiten. Alle Partner sind sich einig, dass der Ansatz dynamisch sein muss: Die Fähigkeiten, die notwendig sind, um eine digitale Transformation zu leiten, sind kein Ziel sondern eine Reise. Eine, die innova-tiven Unternehmen dabei hilft, nicht der schöpferischen Zerstörung von Schumpeter nachzugeben.
Yves PoilaneCEO, Telcom ParisTech und stellvertre-tender Präsident, Association Pasc@line
Bildung ist der Schlüssel zu Innovation und Wachstum. Assinform möchte eng mit dem Bildungsministerium, den Universitäten und der Agency Digital Italy zusammenarbeiten, damit e-Leadership-Fähigkeiten für Innova-tionen in Italien gefördert werden.
Antonello BusettoDirektor, Assinform - Associazione italiana per l'Information Technology
Die Digitale Agenda hat in Spanien zahl-reiche Interessengruppen unter ambitio-nierten nationalen Zielen zusammengeführt. Wir versuchen nun, eine nationale Koalition im Bereich e-Leadership aufzubauen. Dafür haben wir mit der aktuellen natio-nalen Strategievereinbarung mit Telefónica begonnen, España Open Future.
Antonio SaraviaStellvertretender Direktor für Digitale Wirt-schaft bei Red.es, Ministerium für Industrie, Energie und Tourismus
Die Nationale Koalition für Digitale Ar-beitsplätze in Portugal hat 2015 festgelegt, das Angebot an Fachkräften mit digitalen Kompetenzen zu steigern. Insbesondere e-Leadership-Fähigkeiten sollen gefördert werden, um Wachstum und Wettbewerbsfä-higkeit verstärken.
Ana NevesDirektorin, FCT Foundation for Science and Technology, Ministerium für Bildung und Wissenschaft, Portugal
Danksagungen
Dieser Dienstleistungsauftrag wurde im Auftrag der Europäi-
schen Kommission, GD Binnenmarkt, Industrie, Unternehmer-
tum und KMU durchgeführt. André Richier, Principal Administra-
tor im Bereich 'Schlüsseltechnologien, Digitale Fertigung und
Interoperabilität' war unser Ansprechpartner während des
gesamten Studienverlaufs.
Führende Universitäten und Wirtschaftsschulen, wesentliche
Vereinigungen und Fachkräfte in Wirtschaft und KMU haben
direkt an der Arbeit unter diesem Dienstleistungsauftrag
mitgewirkt. Unser besonderer Dank gilt der Unterstützung durch
die Universität Aarhus, die Antwerp Management School, die
Henley Business School, die IE Business School, die INSEAD, die
New Bulgarian University, PIN-SME, EYIF, CIONET, IDC, EFMD
und die lokalen Gastgeber der regionalen Clusterveranstaltungen
in Deutschland, Spanien, Finnland, Portugal, Großbritannien,
Frankreich und der Tschechischen Republik.
Die erzielten Ergebnisse wären ohne die großzügige Unterstüt-
zung von Experten und nationalen Interessengruppen in allen
EU-Mitgliedstaaten nicht möglich gewesen, die unsere Arbeit
während der Dauer des gesamten Dienstleistungsauftrags
unterstützt haben, indem Sie Online-Umfragen und Interviews
beantwortet und an organisierten Veranstaltungen teilgenom-
men haben.
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Wir sind dankbar für die Unterstützung und Mitwirkung der
Mitglieder des Lenkungsausschusses: Kumardev Chatterjee
(European Young Innovators Forum), Laura Delgado Garcia
(Ernst&Young), Tina Doerffer (Doerffer Leadership Group) und
Bo Sejer Frandsen (it-forum).
Wir bedanken uns zudem bei den nationalen Korrespondenten in
jedem EU-Mitgliedstaat unseres Netzwerks European Informati-
on Society Research (ENIR), den Experten und Teilnehmern der
Europäischen Konferenz Digital and Key Enabling Technologies
Skills (1. und 2. Juni 2015 in Brüssel) und den Rednern, Podiums-
teilnehmern und Experten am runden Tisch, die einen Beitrag zu
den verschiedenen Veranstaltungen in ganz Europa geleistet
haben.
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU
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Weitere Informationen
Europäische KommissionGeneraldirektion Binnenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMUDirektion Innovation and Advanced ManufacturingEinheit F/3 “Schlüsseltechnologien, Digitale Fertigung und Interoperabilität“1049 Brüssel, BelgienE-Mail: [email protected]
e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU