Von Paul A. SharmanPresidentFocused Management Information Inc.

Ein White Paper für Finanzverantwortliche und Controller

Verwendung der CPM-Software zur Bewertung und Steuerung der geschäftlichen Leistung unter wechselnden Bedingungen

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Einführung

Wechselnde Bedingungen

Volatilität und Daten

Zu messende Faktoren

Die Rolle der Technologie

Integrierte Planung und Berichterstellung

Unterstützung der Entscheidungsfindung bei Bedarf

CPM für eine langfristige Strategie

Fazit

Notwendige Maßnahmen

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KurzfassungIn diesem White Paper wird untersucht, wie sich mit der rasanten Weiterentwicklung der Tech-nologie die Geschäftswelt anpassen muss, um den damit möglichen Mehrwert zu realisieren. Wenn Unternehmen sich dieser Anforderung zur Anpassung stellen, können sie durch die Verwendung neuer Technologien, die erheblich präzisere Daten über die Unternehmensleis-tung liefern, flexibler und reaktionsschneller werden. Wir werfen einen Blick auf die geänderte Rolle der Technologie und analysieren die Wertschöpfung, die sich aus der Verwendung einer CPM-Software (Corporate Performance Management) für eine integrierte Planung und Be-richterstellung ergibt Dabei wird dargestellt, wie die richtungsweisenden Möglichkeiten der CPM-Software zur Verknüpfung der Finanz- und operativen Planung die Verantwortlichen im gesamten Unternehmen in die Lage versetzt, fundierte strategische Entscheidungen zu treffen.

EinführungGeschäftlicher Erfolg und Misser-folg sind immer das Ergebnis von menschlichen Entscheidungen über Investitionen, mit denen erkannte Marktchancen genutzt werden sol-len. Diese Chancen werden vor dem Hintergrund verschiedener Faktoren wie das Ertragspotenzial, die wirt-schaftliche und politische Stabilität, Wettbewerbsüberlegungen, die finanzielle Kapazität und das even-tuelle Risiko bewertet. Jeder Faktor ist bereits für sich genommen sehr komplex, alle Faktoren zusammen sind das Thema von unzähligen Büchern. Das menschliche Streben ist das Wesen des informierten Opportunismus. Mit anderen Worten: Von entscheidender Bedeutung ist der Zugang zu einer interdisziplinären Analyse rele-vanter Informationen über potenzielle Geschäftschancen vor der Freigabe von Finanzmitteln zur Einleitung einer geschäftlichen Aktivität und deren nachfolgende Kontrolle.

Ebenso wichtig ist die Qualität der Entscheidungen der verantwortlichen Personen. Unter Druck tendieren Menschen dazu, Entscheidungen unabhängig von der Informationslage durchzufüh-ren. Wir alle haben bereits Entscheidungen getroffen, ohne über sämtliche erforderlichen Daten und Fakten zu verfügen. Das ist manchmal gut gegangen, manchmal nicht. Grundsätzlich hat es sich bewährt, potenziellen Fehlern durch ein ausgewogenes Verhältnis von Intuition und guten Ideen zu begegnen. Die Verfügbarkeit relevanter Informationen bei der Entscheidungsfindung ist aber beinahe in jedem Fall empfehlenswert.

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Wechselnde BedingungenDer Wandel ist im Geschäftsleben von heute ein dauerhafter Begleiter. Dieser „beschleunigt sich in steigendem Maße nicht mehr nur linear, sondern beinahe exponentiell.“* Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Kommunikation und sogar die Art der Ausführung geschäftlicher Vorgänge ändern sich schneller als jemals zuvor. Dadurch hat sich die geschäftliche Komplexität erhöht, sodass ausgefeilte Hilfsmittel, Konzepte und Methoden im Geschäftsleben unverzichtbar geworden sind. Dies gilt um so mehr angesichts der Herausforderungen durch die Globalisie-rung, die Geschwindigkeit des Wandels sowie durch das Ausmaß an unerwarteten Änderungen und deren potenzielle Folgen für den Geschäftserfolg.

Zwei weitere Faktoren spielen für das Umfeld der Geschäftstätigkeit und des Wandels eine wichtigen Rolle. Der erste Faktor ist die Änderung der Grundvoraussetzungen für die Realisie-rung geschäftlichen Erfolgs in den letzten 50 Jahren seit dem erstmaligen Auftreten der Idee des Internets. Heute bestehen 70% des Werts der an der nordamerikanischen Börse notierten Unternehmen aus intellektuellem Kapital (IC, Intellectual Capital). IC ist eine Kombination von Wissen und der Art und Weise, wie es zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils eingesetzt wird. Uns ist allen klar, dass Wissen bereits durch das Drücken eines Senden-Knopfs übertragen wird und dass dadurch Marktkräfte ganze Branchen umgestalten sowie den Wohlstand über den gesamten Erdball neu verteilen können. Daten sind im Grundsatz grenzenlos und machen so die digitale Wirtschaft zu einer globalen.*

Der zweite Faktor: Die Bewertung von Unternehmen basiert nicht mehr auf Vermögenswerten wie Rohstoffen und Immobilien („Hard Assets“) sowie auf dem Ertrag, sondern auf dem Konzept des abgezinsten zukünftigen Cashflows und der Schaffung von „Shareholder Value“. Unter diesen Voraussetzungen können bereits scheinbar kleine Ände-rungen im Geschäftsbetrieb große Aus-wirkungen auf das Vermögen haben.

Berücksichtigt man alle diese Faktoren dann lässt sich das heutige Umfeld der Geschäftstätigkeiten auf einen Begriff bringen: volatil. Mit „volatil“ können die erwähnten geänderten Geschäftsbedin-gungen gut zusammengefasst werden. Diese begründen auch das steigende Interesse am Corporate Performance Management.

* „Can you Handle an Exponential Rate of Change” (Können Sie eine exponentielle Geschwindigkeit des Wandels bewältigen?), 19. Juli 2011. www.forbes.com/sites/johnkotter/2011/07/19/can-you-handle-an-exponential-rate-of-change

* „BSA TechPost Executive Survey Shows the Benefits of Data Innovation Across the Whole Economy.“ (BSA TechPost-Umfrage unter Führungskräften bestätigt die Vorteile der Dateninnovation für die gesamte Wirtschaft) Espinel, Victoria. Data, Global Markets. 10. Dezember 2014.

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Volatilität und Daten

Am 10. Oktober 2008, einige Wochen nach der Einführung von Rettungsfonds durch die Regie-rung und ein Jahr nach optimistischen Erklärungen von Politikern weltweit und sogar vom In-ternationalen Währungsfonds IWF verzeichnete der Dow Jones Industrial Average einen seiner größten Ein-Tages-Verluste in der Geschichte, von dem er sich dann teilweise wieder erholte. In den folgenden drei Jahren ging es mit den Markt- und Rohstoffpreise weltweit auf und ab. Die meisten Beteiligten wurden davon überrascht. Das ist der Kern der Volatilität.

Der Begriff „Volatilität“ wird oft im Zusammenhang mit den Finanzmärkten verwendet. In der Geschäftswelt im Allgemeinen beschreibt Volati-lität das Ausmaß und die Häufigkeit der Schwan-kung externer und interner Parameter, die für Unternehmen und für schwer vorhersagbare Verhaltensmuster von Bedeutung sind.* Um den Gefahren durch potenzielle Risiken und durch die Volatilität begegnen zu können, müssen Füh-rungskräfte und ihre Unternehmen effektive Be-wertungs- und Kontrolltools als Frühwarnsyste-me etablieren. Darüber hinaus ist es notwendig, die Unternehmen flexibel und kurzfristig reakti-onsfähig zu machen. Schließlich sind Unterneh-men gut beraten, Reserven oder Finanzpolster anzulegen, um ihre Krisenfestigkeit zu stärken. So sind beispielsweise nach dem Zusammen-bruch des Kreditmarkts 2008 viele Unternehmen zu einer sehr konservativen Investitionspolitik übergegangen bei gleichzeitigem Aufbau erheb-licher Liquiditätsreserven. Die Bewertung der Cashflow-Planung ist deshalb zu einem äußerst wichtigen Anliegen von Unternehmensführun-gen geworden.

Vertigo on Wall StreetDer volatile Dow Jones-Index fiel um 697 Punkte und stieg dann um 322 Punkte, als in Panik geratene Investo-ren versuchten, ihre Basis zu finden.Von Alexandra Twin, Leitende Autorin bei CNNMoney. Letzte Aktualisierung: 10. Oktober 2008: 6:53 PM ET

» BSA/IPSOS Global Data Analytics Poll, November 2014, www.bsa.org/datasurvey

* „Controlling in a Volatile Environment,“ (Controlling in einer volatilen Umgebung) Andreas Aschenbrücker, Péter Horváth und Uwe Michel. Cost Management November/Dezember 2014.

Das bedeutet aber auch, dass Unternehmen über korrekte, verlässliche und zeitnahe Leistungs-daten verfügen müssen. Darüber hinaus benötigen Sie die Möglichkeit, diese Daten zu bearbei-ten, um wirtschaftliche und andere Modelle aufstellen sowie Wenn-dann-Analysen ihres Ge-schäftsbetriebs durchführen zu können, damit ihre Führungskräfte über Daten für die optimalen Maßnahmen verfügen. Dazu ist es erforderlich, sich die Vorteile der gestiegenen Computerleis-tung zunutze zu machen und in Datenanalysen sowie in geeignete Schulungsmaßnahmen zur Durchführung dieser Aufgaben zu investieren.

Das heißt, auch in einer volatilen und globalen digitalen Wirtschaft, in der das intellektuelle Kapital die primäre Wertschöpfungsquelle darstellt und Geschäftsentscheidungen erheblichen Einfluss auf den „Shareholder Value“ haben können, sind korrekte und zeitnahe Informationen der weltweit wertvollste Rohstoff. CPM-Software stellt die effektivste und effizienteste Methode dar, um die Informationen zu erfassen und zu kommunizieren, die für die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens unverzichtbar sind.

Zu messende FaktorenIn seinem Klassiker „Shareholder Value“ von 1986 entwickelte Alfred Rappaport ein praktikables Werkzeug für Manager und Investoren weltweit zur Generie-rung herausragender Erträge. Der finale Bestätigung, ob eine Unternehmensstra-tegie Erfolg hat, und die einzig verläss-liche Größe, die global von börsen- wie nicht-börsennotierten Unternehmen anerkannt wird, ist die Schaffung von Mehrwert für Anteilseigner. Rappaport beschrieb zehn Leitlinien für die Schaf-fung von Shareholder Value.* Eine für dieses Papier recht wichtige ist die zwei-te: „Treffe strategische Entscheidungen zur Maximierung des erwarteten Mehr-werts“, definiert als „Shareholder Value Added“ (SVA, Aktionärswert) oder ver-fügbarer Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit. Dem liegt die Idee zugrunde, Führungskräfte dazu zu motivieren, sich an der zukünfti-gen Leistung zu orientieren, um einen finanziellen Ertrag des Aktionärskapitals zu gewährleisten, der größer als bei alternativen Anlagemöglichkeiten ist.

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* „Ten Ways to Create Shareholder Value“ (Zehn Wege zur Schaffung von Shareholder Value) Rappaport, Alfred, Harvard Business Review, September 2006, http://analystreports.som.yale.edu/internal/S2008/tenways.pdf

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Die zentralen Faktoren des SVA sind finanzielle Mess-größen:

• Prozentuales jährliches Umsatzwachstum• Operative Gewinnmarge (vor Zinsen und Steuern)• Steuersatz (ohne Steuerabgrenzung)• Stufenweise Investitionsquote für Anlagekapital• Quote für Investitionen in Betriebskapital• Planungsperiode• Kapitalkosten

Zehn Jahre später hat Rapport 1997 eine aktualisierte Version von „Shareholder Value“ veröffentlicht. Nach einem Jahrzehnt des Personalabbaus, der häufig der Orientierung am Shareholder Value angelastet wur-de, präsentierte die aktualisierte Version eine neue und tief greifende Darstellung des Grundprinzips des Shareholder Value. Rappaport bietet hier provokante neue Erkenntnisse zur Anwendung des Shareholder Value für: (1) Geschäftsplanung, (2) Leistungsbewertung, (3) Vorstandsvergütungen, (4) Fusionen und Übernahmen (M&A), (5) Interpretation der Signale des Aktienmarkts sowie (6) Umsetzung im Unternehmen. Rappaport beantwortet drei wichtige Fragen zur Bewertung der Managementleistung: (1) Welches ist die wichtigste Leistungskennzahl? (2) Was ist die wichtigste Zielebene der Leistung? und (3) Wie sollten Bonusse an die Leistung gebunden sein?*

Im Zusammenhang mit der Volatilität und der Schaffung von höheren Aktionärserträgen sind neue Tools verfügbar, die Führungskräfte mit vollständigen, aktuellen und präzisen Informatio-nen ausstatten, damit diese ihre Entscheidungsfindung optimieren und strategische Ziele errei-chen können. Konkret sprechen wir über CPM-Software. Damit sind sämtliche Unternehmens-daten zu vergangenen, geplanten, aktuellen und projektierten betrieblichen Vorgängen und zur finanziellen Leistung unmittelbar verfügbar und können effektiv kommuniziert werden. Darüber hinaus benötigen Führungskräfte aufgrund der Zielsetzung, durch Orientierung am Shareholder Value langfristige Erträge zu garantieren, die Möglichkeit, auf eine Änderung der Bedingungen und der Ergebnisse sofort zu reagieren. Dazu müssen Sie Leistungsdaten im Detail aufschlüs-seln, korrigierend eingreifen und Wenn-dann-Analysen durchführen können, um die möglichen Auswirkungen alternativer Maßnahmen zu ermitteln. Außerdem möchten Führungskräfte die Möglichkeit haben, langfristige finanzielle und betriebliche Leistungssimulationen durchzufüh-ren, um sicherzustellen, dass die gewählte strategische Ausrichtung, die Maßnahmen, Ziele und Aktionen die Leistungserwartungen realisieren. Der hier dargestellte Ansatz des Shareholder Value ist weltweit von börsen- wie nicht-börsennotierten Unternehmen anerkannt. Rappaports brillantes und scharfsinniges Werk eines der Bücher, die Führungskräfte und Investoren, die in einer wettbewerbsintensiven globalen Wirtschaft erfolgreich sein möchten, unbedingt lesen sollten.

Prozentuales jährliches Umsatzwachstum

Operative Gewinnmarge (vor Zinsen und Steuern)

Steuersatz (ohne Steuer-abgrenzung)

FÖRDERUNG DES SHAREHODER VALUE DURCH FINANZIELLE

MESSGRÖSSEN

Stufenweise Investition-squote für Anlagekapital

Quote für Investitionen in Betriebskapital

Planungsperiode

Kapitalkosten

* Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. Rappaport, Alfred. Free Press, 1997.

Die Rolle der TechnologieIn unserer globalen digitalen Wirtschaft, in der der Shareholder Value das geschäftliche Denken zur Nutzung des intellektuellen Kapitals für eine Vermögenssteigerung in einer wettbewerbsin-tensiven Umgebung bestimmt, ist wenig Spielraum für falsche Entscheidungen. Es wird immer jemand geben, der die Herausforderung annimmt, es besser zu machen. Das führt zu der Er-kenntnis, dass die zugrunde liegende Technologie, die die Schaffung des Shareholder Value vereinfacht, auch optimale Methoden zur effektiven und effizienten Bewertung sowie zur Steue-rung sämtlicher Prozesse des betrieblichen Ablaufs bieten muss.

Business-Software bestand zunächst aus Anwendungen zur Verwaltung von Transaktionsvorgän-gen für bestimmte geschäftliche Aktivitäten wie z. B. die Rechnungsstellung. Ursprünglich wur-den solche Anwendungen unabhängig voneinander eingesetzt. Mit der Zeit erstellten Entwickler immer mehr Schnittstellen und mit dem Data Warehousing konnten dann Informationen ge-meinsam genutzt werden. Die gemeinsame Datennutzung führte schließlich zur Integration der Anwendungen in einer Form, mit der Benutzern und Führungskräften genaue, einheitliche und zeitnahe Daten zur Verfügung standen. Verbunden mit der enormen Erhöhung von Leistung, Ge-schwindigkeit, Speicherkapazität und Kommunikationsmöglichkeiten der Computertechnologie haben sich die grundlegenden Voraussetzungen für die Leitlinien, Methoden und Maßnahmen der Unternehmensführung geändert. Beispielsweise wurden die Methoden der doppelten Buch-führung zuerst 1495 von Luca Pacioli beschrieben, als die optimalen Hilfsmittel für Menschen neben ihrer persönlichen Erinnerung das Papier und Schreibwerkzeuge waren.

Während der industriellen Revolution konnten Buchhalter einfache Finanzanalysen durch Zuord-nung von Einnahmen und Ausgaben zu einzelnen Produkten zur Verfü-gung stellen, mit denen Geschäfts-leute erkennen konnten, was Erträ-ge erbringt oder Verluste macht. Handbetriebene „Comptometer“ ermöglichten die Einführung früher handgeschriebener Tabellen. Die geschäftliche Entscheidungsfindung und die Geschäftstätigkeit waren aber zu dieser Zeit noch nicht sehr ausgeprägt. Dies änderte sich erheb-lich mit der Einführung des Telefons.

» Porträt von Luca Pacioli, Jacopo de’ Barbari gewidmet, www.en.wikipedia.org/wiki/Luca_Pacioli

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Obwohl sich die Technologie dramatisch weiterentwickelt hat, verwenden Geschäftsleute im Allgemeinen immer noch einfache Buchhaltungsmethoden. Dies ändert sich nun. Das Stan-dardtabellenprogramm von heute, Microsoft Excel, ist für viele Geschäftsleute immer noch das primäre Hilfsmittel zur Durchführung von Analysen, obwohl je nach Umfang und Detailgrad der betreffenden Daten, unterschiedlichen Berechnungsverfahren, verschiedenen Perspektiven und geschäftlichen Bedingungen, für die Informationen benötigt werden, neue Anwendungen (und auch Richtlinien) erforderlich wären, damit Führungskräfte mit verbesserten Informationen für

fundierte Entscheidungen ausgestattet werden können.

Solche Tools sind nun verfügbar und werden von frühen Protagonisten der CPM-Software (Corporate Performance Management) zur Verfügung bereitge-stellt. Anstelle von Tabellen verwendet die CPM-Software Daten-Cubes, die gemein-sam zur Durchführung mehrdimensionaler Analysen mit mehreren Attributen (Finanz- und andere Daten) aus verschiedenen Perspektiven verwendet werden können - komplett darauf ausgerichtet, Unterneh-

mensführer und Führungskräfte bei ihren Bemühungen zur Schaffung von Shareholder Value zu unterstützen. In Verbindung mit der neuen Kommunikationstechnologie hat sich die Geschwin-digkeit der Entscheidungsfindung und der Geschäftstätigkeit dramatisch erhöht. Die technologi-schen Voraussetzungen zur Erhöhung des Shareholder Value wurden neu geschaffen.

Integrierte Planung und BerichterstellungSo wie die verfügbaren Tools und Technologien die Leitlinien der doppelten Buchhaltung und der manuellen Tabellenanalyse verändern, prägt die moderne CPM-Software auch die Art der Informationen für die Entscheidungsfindung von heute. Die CPM-Software öffnet die Tür zu schneller, genauer und integrierter Planung, Analyse und Berichterstellung, für die Daten so-wohl aus betrieblichen Systemen, Datenbanken und Buchhaltungssystemen als auch aus exter-nen Informationsquellen wie Rohstoffbörsen erfasst und allen zur Verfügung gestellt werden.

Entscheidend für die erfolgreiche Schaffung von Shareholder Value ist eine effektive Planung. Planung beinhaltet die Ausformulierung einer Strategie als auch die Erstellung strategischer und operativer Pläne, Budgets und Prognosen. Deren Einhaltung wird durch Compliance- und Ma-nagementberichte kontrolliert. Zu den wesentlichen Erweiterungen der Managementmethoden gehört die Einführung von faktorengestützten Analysen, fortlaufenden Prognosen, Simulations-modellen und Wenn-dann-Analysen, verknüpft mit Vergütungs- und Bonussystemen.

» Comptometer, ca. 1950, www.wikimedia.org

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MARKTPROG-NOSEN

PRODUKT- UND MARKTFOKUS

ERFORDERLICHE ANLAGE UND AUSRÜSTUNG

TECHNOLO-GISCHE ANFORDERUN-GEN

STRATEGISCHEPLANUNG

=LANGFRISTIG

PERSONELLE ANFORDERUN-GEN

STRATEGISCHE RICHTUNGEN

MESSGRÖSSEN UND ZIELE

VORRANGIGE RESSOURCEN-ZUORDNUNG

GROBE FINANZPROG-NOSEN

BONUSSYS-TEME

JÄHRLICHE/MEHRJÄHRIGE

BUDGETS

DURCHFÜHRUNGSVOLU-

MEN

PERSONLAPLA-NUNG

OPERATIVEPLANUNG

=MITTEL-/KURZ-

FRISTIG

KPI

IST-DATEN ÜBERWACHEN

BESTELLUN-GEN/UMSATZ

ERREICHT

MARKT % UND

KUNDENS-ERVICE

TATSÄCHLI-CHER KPI

KOSTEN/RENTABILITÄT

UMSATZ

FAKTOR-BASIERTE KOSTEN

BILANZ

CASHFLOW

FINANZIELLE ERGEBNISSE

OPERATIVE DATEN

DATENQUELLEEXTRAS

FORTLAUFENDE FORECASTS ÜBERARBEITETE PROGNOSE

ÜBERARBEITETE ZIELE

DER NEUE CPM-GESTEUERTE PLANUNGSPROZESS

AUSFÜHREN

PRÜFEN

HANDELN

PERFORMANCE-ANALYSE MANAGEMENTBEWERTUNG

Integrierte Planung, Analyse und Berichterstellung, wie in „The New CPM-enabled Planning Process“ (Der neue CPM-basierte Planungsprozess) beschrieben, betrifft vier zentrale Informati-onsbereiche inklusive der verschiedenen Ebenen der Erstellung, der Analyse und der Dokumen-tation. Diese lassen sich einfach als Planung, Durchführung, Berichterstellung und Anpassung benennen. Diese Ebenen sind in wechselhaften Zeiten dauerhaft relevant und erfordern eine konstante Aufmerksamkeit.

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Zur Planung gehört eine Reihe von Schritten. Es beginnt mit der Ausformulierung der Strategie, d. h. der Leitlinien, denen Führungskräfte verpflichtet sein sollen und mit denen eine Vereinba-rung über eine Vielzahl wichtiger Sachverhalte wie Unternehmensvision, Mission, strategische Richtungen, strategische Maßnahmen, Messgrößen und Ziele getroffen werden soll. Das primä-re Anliegen einer Strategiebestimmung ist die Entscheidung über die Zuordnung von Ressourcen zu den betrieblichen Abläufen. Diese wird in einem strategischen Unternehmensplan niederge-legt. Der strategische Plan ist die Basis für die Entwicklung der operativen Pläne und Budgets.

Mit der CPM-Software können Sie a) Informationen zur Strategieformulierung bereitstellen, b) Pläne für die Implementierung der Strategie entwickeln, c) Berichte über den Erfolg der Um-setzung der Strategie im Unternehmen erstellen, d) mit den Berichten Analysen zu möglichen Abweichungen durchführen und e) Wenn-dann-Analysen sowie Simulationsmodelle erstellen, die wiederum für die Strategieüberprüfung und -planung verwendet werden können.

In die Geschäftsplanung müssen auch operative Führungskräfte eingebunden werden, die nicht finanzwirtschaftlich ausgerichtete Pläne für Bereiche wie Vertrieb, Marketing und Werbung, Distribution, Personal, Produktion und Dienstleistungen, Bestandsverwaltung, Fracht, Waren-rücksendung und andere mehr, je nach Art des Geschäftsbetriebs, zur Verfügung stellen. Auf der Basis der operativen Pläne entwickeln die Mitarbeiter der Finanzabteilung die Finanzpläne und finanziellen Festlegungen, in denen die Abteilungsausgaben, -erträge und -verluste, die Bilanz-werte, der Cashflow, die Rentabilität der Produktlinien, die Investitionsausgaben und vieles mehr enthalten sind.

Im Ergebnis stellt die Planung den Führungskräften im Unternehmen, den operativen Managern und Mitarbeitern auf jeder Ebene die zentralen Informationen zu den verfügbaren Ressourcen und zu den erwarteten Leistungswerten bereit. Infolgedessen wird durch die Planung ein kom-plettes System an Messgrößen und Zielen etabliert, die das erwartete Verhalten und die Leis-tung aller Mitarbeiter auf jeder Ebene des Unternehmens steuern sollen. Die Informationen der Planung werden in CPM-Daten-Cubes erstellt und gepflegt und dann an die Führungskräfte über eine Vielzahl von Kommunikationssystemen wie BI (Business Intelligence), die CPM-Software selbst, Microsoft SharePoint und Microsoft Office weitergegeben.

Im Zuge der Umsetzung der Pläne im Unternehmen erfasst die CPM-Software automatisch die Ergebnisse aus den betrieblichen Systemen und anderen Datenquellen. Die CPM-Software erstellt automatisch umfangreiche Vergleiche zwischen der geplanten und der tatsächlichen Leistung und liefert den Managern sowie Führungskräften auf allen Ebenen im Unternehmen Berichte über die wirtschaftlichen und weiteren Ergebnisse. Dabei werden dieselben Instrumen-te wie für die Planungsdaten verwendet, u. a. BI-Dashboards und formatierte Finanzabschlüsse.

Gleichzeitig ist automatisch sichergestellt, dass die gesetzlichen Compliance-Vorschriften für die Berichterstellung eingehalten werden, unter minimaler Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern. Das bedeutet, dass die CPM-Software eine Vielzahl von unterschiedlichen analyti-schen und Berichtsfunktionen gleichzeitig gewährleistet.

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Eine dieser Funktionen lässt sich als „Integrier-te Finanzplanung“ bezeichnen. Hier werden die Daten der betrieblichen Systeme und der betrieb-lichen Informations-CPM-Cubes kontinuierlich aktualisiert und in die finanzwirtschaftlichen Informations-Cubes übertragen. Diese Integration vereinfacht die Aktualisierung finanzwirtschaftli-cher Daten auf der Grundlage aktueller Daten.

Vor der Anwendung einer CPM-Software ver-fügten Unternehmen meist nur über monatliche Statusberichte. Auch man davon ausgehen kann, dass Unternehmen wegen der Problematik der Rechnungsabgrenzungen nicht zu täglichen Ab-schlüssen übergehen werden, ist es grundsätzlich möglich, tägliche oder noch kurzfristigere Berichte zu zentralen finanziellen und anderen Indikatoren zu erstellen. Darüber hinaus haben Führungs-kräfte auf allen Ebenen sowohl Zugang zu den Früh- wie auch zu den nachlaufenden Indikato-ren, die für die jeweilige Stelle und den Verantwortungsbereich am wichtigsten sind. Dies bietet Führungskräften nicht nur die Möglichkeit, auf aktuelle Daten zuzugreifen, sondern auch mit sehr viel aktuelleren Daten als jemals zuvor auf problematische Situationen zu reagieren.

Unterstützung der Entscheidungsfindung bei BedarfIm Prinzip geht es beim Corporate Performance Management darum, Menschen für fundierte Entscheidungen zu unterstützen. Die Daten geben dabei aber die Entscheidungen nicht vor, Entscheidungsträger müssen die vorhandenen Daten immer selbst interpretieren und bewerten. Die CPM-Software bietet dagegen die Möglichkeit, die maßgeblichen Informationen auszuwer-

ten, Fragen zu formulieren und die Daten aufzuschlüsseln, um sich ein genaues Bild der Situation zu verschaffen. Diese Daten stellen die tatsächliche Leistung im Vergleich zu den Erwartungen dar, unter Berücksich-tigung tolerierbarer Abweichungen und für einen langfristigen Zeitraum, um feststellen zu können, ob sich in den aktuellen Daten ein neuer Trend verfestigt. Schließlich ha-ben Entscheidungsträger die Möglichkeit, Wenn-dann-Analysen durch Analysten durch-führen zu lassen und mit langfristigen Simu-lationen zu ermitteln, ob und wie zur Leis-tungsverbesserung korrigierend eingegriffen werden muss.

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Ein wirklich zentraler Aspekt der CPM-Berichte und -Analysen betrifft die Möglichkeit, dass Ent-scheidungsträger die Art ihrer Berichte so anpassen, dass sie deren spezifischen Anforderungen genügen. Beispielsweise kann es sein, dass Mitglieder der Geschäftsleitung wissen möchten, wie sich das Unternehmen im Vergleich mit weiter gefassten Leistungskennzahlen und -zielen auf der Gesamtunternehmensebene wie freie Liquidität und Dividendenausschüttung gemessen den Aussagen gegenüber Investoren und der Analysten-Community entwickelt.

Im Falle fehlender Liquidität würde die Geschäftsleitung das operative und finanzwirtschaftliche Management wahrscheinlich auffordern, mit der CPM-Software die Gründe dafür zu ermitteln, Abweichungsanalysen durchzuführen und Wenn-dann-Analysen sowie Zukunftsprojektionen zu erstellen, um Problemlösungsalternativen und den zur Verfügung stehenden Zeitrahmen zu ermitteln. Derartige Analysen können dann zu entsprechenden Maßnahmen wie das Starten außerplanmäßiger Werbekampagnen zur Steigerung des Umsatzes oder die Durchführung von Kosteneinsparungen führen.

Andere Entscheidungsträger haben wiederum andere Anforderungen, ja nach der jeweiligen Position und Aufgabe. Beispiele:

Ein Vertriebsleiter möchte vielleicht wissen, wie viele Vertriebs- und Marketingmaßnahmen vor dem Hintergrund der Umsatzpläne, -budgets und -prognosen durchgeführt wurden. Abhängig von den erhaltenen Informationen können Vertriebsleiter darüber hinaus daran interessiert sein, sich mithilfe der CPM-Software einen Überblick über die Ausgaben für Marketing- und Werbekampagnen nach Region zu verschaffen. Sie möchten vielleicht auch wissen, welche Aktions- und neue Produkte von Mitbewerbern im jeweiligen Vertriebsgebiet auf den Markt gebracht wurden. Je nach Datenlage kann es dann z. B. dazu kommen, dass die Gebietszuord-nungen für Vertriebsmitarbeiter geändert, Schulungen zur höheren Qualität der eigenen Pro-dukte gegenüber den Wettbewerberprodukten durchgeführt oder die Werbeausgaben je Gebiet angepasst werden.

Ein Vertriebsleiter stellt dann eventuell fest, dass die Marktbedingungen sich ändern, eventu-ell weil das Wirtschaftswachstum zurückgeht, und die kurz- bis mittelfristigen Ziele in Gefahr sind. Darüber hinaus wird möglicherweise eine Reduzierung der Vertriebsmitarbeiter für das kommende Jahr als notwendig erachtet. Ent-sprechend informiert der Vertriebsleiter den Controller, der sofort die Prognose aktualisiert, um den Einfluss der Änderungen auf Einnahmen und Liquidität zu festzustellen, sodass die Ge-schäftsleitung ihre möglichen Optionen disku-tieren und Vertriebs- sowie anderen zentralen Betriebsleitern entsprechende Handlungsanwei-sungen erteilen kann.

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Ein anderes Beispiel ist das Unternehmen Myriad Genetics. Dieses Unternehmen verwendet die CPM-Software, um flexibel auf externe Marktbedingungen reagieren zu können, die sich besonders im Entwicklungsbereich der Genetik schnell ändern. Im Mai 2013 gab die Schauspie-lerin Angelina Jolie bekannt, dass sie sich vorbeugend einer doppelten Brustentfernung unter-zogen hat, nachdem genetische Tests festgestellt haben, dass für sie ein 87%-tiges Risiko für Brustkrebs aufgrund eines beschädigten BRCA1-Gens besteht. Myriad Genetics hat diesen Test entwickelt. Das öffentliche Interesse an der Firma ist daraufhin quasi über Nacht extrem ange-stiegen. Das Unternehmen überarbeitete deshalb mit der CPM-Software innerhalb einer Woche seine bisherigen Budgets und Prognosen und stellte diese Neuentwürfe ohne großen Aufwand im Unternehmen bereit.*

Ein Produktionsleiter ist möglicherweise daran interessiert, die geleisteten Arbeitsstunden im Verhältnis zum Produktionsergebnis pro Stunde und zu Qualitätsberichten zu überprüfen. Dies verschafft dem Unternehmen Kenntnisse der betrieblichen Produktivität auf einer aktuellen Ba-sis und Hinweise darauf, ob es die angestrebten Umsatzziele erreichen und den Kundenbedarf befriedigen kann. Scheint dies nach Erhalt der Daten zweifelhaft, kann die Produktionsleitung beispielsweise das Personal für eine bestimmte Produktlinie, für die eine besondere Unterstüt-zung notwendig ist, erhöhen.

Der Leiter der Finanzabteilung hat die Möglichkeit, die Geldbestände vor dem Hintergrund der Zahlungsverpflichtungen täglich zu kontrollieren. Wird dabei ein Zahlungsausfall bei den tägli-chen Einnahmen aufgrund von überfälligen Kundenrechnungen festgestellt, kann die Finanzlei-tung entscheiden, kurzzeitig die Kreditlinie in Anspruch zu nehmen. Der Verantwortliche könnte dann den Controller entsprechend verständigen, sodass dieser die Möglichkeit hat, die Auswir-kungen auf Cashflow, Gewinn und Verlust zu bewerten.

Unabhängig von der Position und Verantwortlichkeit des Einzelnen bietet die CPM-Software relevante Informationen für alle Entscheidungsträger zu den an sie gestellten Erwartungen und wie sie diese erfüllen sollen. Die CPM-Software ermöglicht Entscheidungsträgern auch das test-weise Durchspielen verschiedener Annahmen und potenzieller Entscheidungen, um ihre Überle-gungen weiterzuentwickeln und die Grundlage ihrer Entscheidungen verbessern zu können.

CPM für eine langfristige StrategieDurch den Fokus auf die langfristige Schaffung von Shareholder Value stehen die Geschäftslei-tung und die Vorstandsmitglieder gemeinsam vor der Notwendigkeit, fundierte Einschätzungen zu einer Reihe von strategischen Fragen abzugeben. Mit den bereitgestellten Informationen haben Sie dabei die Möglichkeit, den strategischen Plan des Unternehmens auf den neuesten Stand zu bringen. Zu typischen Fragen im strategischen Planungsprozess gehören z. B.:

• Welche vorhandenen sowie neuen Produkte und Dienstleistungen sollen wir anbieten (oder nicht anbieten)?

• Mit welchen Kriterien bewerten wir neue Produktmöglichkeiten? • Welche vorhandenen oder neuen Kundengruppen sollen wir ansprechen (oder nicht anspre-

chen)?• Mit welchen Kriterien bewerten wir eine neue Marktchance?

* Prophix Software: Myriad Genetics In-Depth Profile (Ausführliches Porträt von Myriad Genetics). Online, 2013. resource.prophix.com/en-casestudy/Myriad%20Genetics%20-%20In-Depth%20Profile%20(Final).pdf

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• Welche Faktoren (Preis und/oder Qualität) sind für unsere Kunden ausschlaggebend? • Auf welche unserer aktuellen Marktsegmente sollen wir die größte Aufmerksamkeit richten

(in Form von Ressourcen und Beobachtung)?• Auf welchen neuen Produkt-oder Marktbereichen soll unser Schwerpunkt liegen? • Mit welchen finanziellen und anderen Maßnahmen stellen wir die Durchführbarkeit der

Strategie sicher?

Welche vorhandenen sowie neuen Produkte und Dienstleistungen sollen wir anbieten

(oder nicht anbieten)?

F1

Mit welchen Kriterien bewerten wir neue

Produktmöglichkeiten?

F2

Welche vorhandenen oder neuen Kunden-

gruppen sollen wir ansprechen (oder nicht

ansprechen)?

F3

Auf welche unserer aktuel-len Produktmarktbereiche

sollen wir die größte Aufmerksamkeit richten (in Form von Ressourcen

und Beobachtung)?

F6

Mit welchen Kriterien bewerten

wir eine neue Marktchance?

F4

Welche Faktoren (Preis und/oder Qualität) sind für unsere Kunden

ausschlaggebend?

F5

Wie stellt unser Plan zur Implementierung der Strategie diese Durchführbarkeit

sicher?

F9

Mit welchen finanziel-len und anderen

Maßnahmen stellen wir die Durchführ-

barkeit der Strategie sicher?

F8

Auf welchen neuen Produkt-oder

Marktbereichen soll unser Schwerpunkt

liegen?

F7

Unterstützen die Ziele, der Aufbau und das Management der

Mitarbeiter die Strategie?

C

Unterstützen die Ziele, der Aufbau und das Management der

Prozesse die Strategie?

B

Unterstützen die Ziele, der Aufbau und das Management der Abteilungen die

Strategie?

A

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• Wie stellt unser Plan zur Implementierung der Strategie sicher, dass

• die Ziele, der Aufbau und das Management der Abteilungen die Strategie unterstützen?• die Ziele, der Aufbau und das Management der Prozesse die Strategie unterstützen?• die Ziele, der Aufbau und das Management der Mitarbeiter die Strategie unterstützen?

Um Fragen wie „Welche vorhandenen sowie neuen Produkte und Dienstleistungen sollen wir anbieten (oder nicht anbieten)?“ zu beantworten,

können Unternehmen die Produktrentabilität mithilfe der CPM-Software auf der Basis unter-schiedlicher Kostenzuordnungen berechnen. Beispielsweise haben Sie die einfache Möglichkeit, die Gemeinkosten mit der CPM-Software den Kosten eines Produkts durch einen klassischen größenvariablen Faktor zuzuordnen. Alternativ lässt sich der gesamte Gemeinkostenbock in eine Anzahl einzelner Kostenblöcke abgrenzbarer Aktivitäten aufschlüsseln, um die Kostenfaktoren der Aktivitäten präziser zu bestimmen und hochgradig leistungsfähige Gewinnprognosen für die Zukunft zu ermöglichen. Unternehmen haben die Möglichkeit, die Ergebnisse aus Berechnungen sowohl mit den klassischen Kostenzuordnungen als auch mit den genaueren Faktoren basierend auf dem Activity Based Costing-Modell zu vergleichen, um festzustellen, ob sich die Produk-trentabilität erheblich geändert hat und ob die gesamte Unternehmensrentabilität durch eine Aufgabe sich schlecht verkaufender Produkte verbessert werden könnte.

Für mehrjährige Projektionen werden aus den Daten-Cubes der einzelnen Vorgänge Progno-sen für alle wichtigen Ausgangsdaten des Plans bereitgestellt. Dazu erfolgt auf der Grundlage vergangener Daten deren Extrapolation in die Zukunft vor dem Hintergrund einer Reihe von Annahmen. Die Annahmen betreffen beispielsweise Faktoren wie die Verfügbarkeit von Dienst-leistungen und Produkten von Lieferanten, die erwarteten Personalkosten, die Verfügbarkeit qualifizierter Teammitglieder sowie Informationen über neue Produkte, die eingeführt werden sollen.

» Analyse der Kundenrentabilität mit einem Vergleich der klassischen gegenüber der Activity Based Costing-Methode mithilfe von CPM-Software

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Dabei werden auch externe Faktoren berücksichtigt wie die erwarteten Strategien der Wettbe-werber im Hinblick auf geplante neue Produkte, Marketingkampagnen und -preise, erwartete gesetzliche Änderungen, Rohstoffpreise, die wirtschaftliche Vorschau für die wichtigsten Märk-te, Inflation und Wechselkurse. Und das ist noch lange nicht alles!

Alle Informationen lassen sich auf der Basis der Arbeitsabläufe und der automatischen Zu-sammenstellung der Daten in CPM-Daten-Cubes erfassen. Die Mitarbeiter der Finanzabteilung müssen Informationen damit nicht mehr manuell eingeben oder diese aus Tabellen in andere Systeme übertragen. Dadurch erhalten die Mitarbeiter mehr Raum und Zeit, um mithilfe der An-nahmen zu den Kostenfaktoren mehrjährige Simulationen für Bilanzpositionen und die Gewinn- und Verlustrechnung vor dem Hintergrund der aktuellen Strategie durchzuführen.

» Mehrjährige Finanzprojektion mithilfe von CPM-Software

FazitNoch nie zuvor standen Unternehmensleitung und Führungskräften so umfangreiche, zeitna-he und verlässliche Informationen auf allen Ebenen des Unternehmens zur Verfügung als jetzt durch die CPM-Software. Durch die automatische Bereitstellung von Compliance-Berichten und von Informationen, die früher ein arbeitsintensives Datenmanagement und eine umfangreiche Analysetätigkeit von speziell qualifizierten Fachkräften zur Voraussetzung hatten, erfolgt mit der CPM-Software ein Paradigmenwechsel vom Notwendigen, aber wenig werthaltigen, zum Wich-tigen und Wertschöpfenden.

Die erstaunlichen Möglichkeiten der modernen Technologie und Kommunikationstechnik stat-ten Unternehmensleiter und Führungskräfte jetzt mit Instrumenten aus, mit denen Sie mit dem Wissenszeitalter von heute Schritt halten. Bildhaft gesprochen hat man das Führen von Unter-nehmen mithilfe von Compliance-Berichten gerne als Management durch Blick in den Rückspie-gel verglichen. Glücklicherweise gibt es heutzutage Konzepte, Verfahrensweisen und die tech-nischen Möglichkeiten, unsere Unternehmen mit einem Blick durch die Windschutzscheibe zu führen. Um Ihrem Unternehmen den Wettbewerbsvorteil in unserem wechselhaften Wissens-zeitalter erhalten zu können, müssen Sie über die adäquaten Instrumente verfügen.

Im Wissenszeitalter setzen sich Manager, die nicht sicherstellen können, dass sie über aktuelle, verlässliche und qualitativ hochwertige Informationen zu den zentralen Themen ihres Geschäfts-betriebs, ihres Unternehmens, ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und Lieferanten verfügen, unnötigen Risiken aus. Die Geschäftsleitung hat nun die Möglichkeit, ihren Geschäftsbetrieb mit qualitativ hochwertigen Informationen auszustatten und ihre Mitarbeiter in die Lage zu verset-zen, optimale und fundierte Entscheidungen für eine in die Zukunft gerichtete, wertschöpfende Tätigkeit zu treffen. Die CPM-Software ist der Katalysator für einen wettbewerbsfähigen Ge-schäftsbetrieb und für erfolgsorientierte Menschen, die ihre Vision realisieren möchten.

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Notwendige Maßnahmen• Ermitteln Sie die geschäftlichen Entscheidungen, die für die Erhöhung des Shareholder Value

entscheidend sind.

• Ermitteln Sie die Informationslücken, die Sie daran hindern, geschäftliche Entscheidungen zu treffen, die für die Erhöhung des Shareholder Value entscheidend sind.

• Bemessen Sie die wahrscheinlichen Kosten, die in den letzten zwölf Monaten entstanden sind, weil Sie nicht über die erforderlichen Informationen für Entscheidungen zur Erhöhung des Shareholder Value verfügt haben.

• Legen Sie die vertretbare Abweichung für die finanzielle und/oder operative Leistung fest

• Stellen Sie fest, ob Ihre Prozesse zur Kontrolle von Abweichungen der finanziellen und/oder operativen Leistung gut dokumentiert sind und beachtet werden.

• Ermitteln Sie, wie viele strategische Geschäftschancen Ihnen im letzten Quartal möglicher-weise entgangen sind.

• Stellen Sie fest, ob Ihre Prozesse und Tools zur Ermittlung zukunftsorientierter Erkenntnisse, künftiger Szenarien und Empfehlungen zu messbaren Erfolgen geführt haben.

• Vergleichen Sie die Erfolgsbilanz Ihres Unternehmens bei der Schaffung eines höheren Shareholder Value (in den letzten 24-36 Monaten) mit jener Ihres größten Mitbewerbers.

• Überprüfen und bewerten Sie die Tools Ihrer Finanzabteilung zur Durchführung von Wenn-dann-Analysen und zur Erstellung von Simulationsmodellen für die Unterstützung der langfristigen Planung.

• Ermitteln Sie die quantitativen Vorteile für Ihr Unternehmen, für Ihr Team und für Sie selbst, wenn der Zeitaufwand für die Erfassung, Analyse und Auswertung finanzieller wie operativer Informationen um 30-50% reduziert werden könnte.

• Ermitteln Sie die Vorteile für Ihr Unternehmen, für Ihr Team und für Sie selbst, wenn Sie auf die wichtigsten Geschäftsdaten über ein Smartphone oder über einen Tablet-Computer Zugriff hätten.

• Erstellen Sie eine Top-Wunschliste der Merkmale und Funktionen einer Lösung, mit denen die Möglichkeiten Ihres Unternehmens zur Durchführung langfristiger Prognosen aufgrund vollständiger sowie präziser finanzieller und operativer Informationen erhöht werden könn-te.

• Studieren Sie Berichte unabhängiger Analysten (wie Gartner, Aberdeen, Forrester, BARC) über CPM-Software, die zu einer definitiven Verbesserung Ihrer Planung, Prognose und Bud-getierung beitragen können.

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Ein White Paper für Finanzverantwortliche und ControllerVon Paul A. SharmanPresident, Focused Management Information Inc.

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