TREASURYLOGInformationen für Treasurer und Finanzverantwortliche, seit 1992 herausgegeben von Schwabe, Ley & Greiner

Editorial 3

SLG-Barometer 4

Treasury-Systeme – Zutaten zum Erfolg 6

Optimales Cash-Management im Konzern 10

Finanzinvestoren im Kommen 14

Das 18. Finanzsymposium im Überblick 16

Unternehmensfinanzierung durch Fremdkapital 18

Transparenz, die sich lohnt 20

Europas Geschichte: Hemmschuh oder Triebfeder? 22

Risikomanagement – zwischen Prävention und Schadensbegrenzung 24

Der Aufschwung ist da! 28

Tipps, Trends, News 30

18. Finanzsymposium

32006

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Heiko DahseInvestment Director European BusinessStandard Life InvestmentsTel.: 0044 131 245 9829Fax: 0044 131 245 4609E-mail: heiko_dahse@standardlife.com

www.slg.co.atTREASURYLOG 3/2006

Editorial

03

„Never change a running system.“ Fast könnte man ge-neigt sein, dieses Bonmot auf den Erfolg des Finanz-symposiums zu übertragen. Langjährige Besucher werdenbestätigen, dass – trotz aller Kontinuität in Organisationund Konzept – gerade die beständige Weiterentwicklungder dreitägigen Leitmesse für Treasurer und Finanzverant-wortliche im deutschsprachigen Raum eine der Wurzelnfür ihre hohe Attraktivität darstellt.Zu den wesentlichen Neuerungen im laufenden Jahr zählendie System-Foren, die erstmals am Mittwoch stattgefundenhaben. In drei parallel abgehaltenen System-Foren gingenTreasurer der Frage nach, welcher Voraussetzungen eineerfolgreiche Treasury-Systemeinführung bedarf und ob sich der damit verbundene Aufwand lohnt. Ebenso wurdeerörtert, welche Erfahrungen mit Eingliederung oder Aus-lagerung von Treasury-Systemunterstützung bislang ge-macht wurden und warum Unternehmen in diesem Punktbesonders zurückhaltend agieren. Mehr dazu ab Seite 6.

Diskussionen am PodiumReges Interesse herrschte an den Podiumsdiskussionen.Praktiker skizzierten dabei die aktuellen Trends auf denKredit- und Kapitalmärkten. Welche Wege Unternehmenbei der Optimierung ihrer Kapitalkosten einschlagen, lesenSie ab Seite 18.Fragt man nach der Abkürzung, die dieses Jahr am häufigstenzitiert wurde, fällt immer wieder ein Begriff:SEPA.Bevor dieSingle Euro Payments Area aber den Zahlungsverkehr vonUnternehmen nachhaltig vereinfachen wird, sind weitereAbsprachen auf europäischer und nationaler Ebene ebensowie Anpassungsprozesse bei Unternehmen und Bankenerforderlich. Jene Banken, die sich darauf zügig einstellen,werden von dieser Weichenstellung auf europäischer Ebeneam stärksten profitieren. Mehr dazu ab Seite 10.Wie im Zahlungsverkehr, so letztlich auch in der Politik.Nur wer einig ist, ist stark. Überaus engagiert legte Joschka

Fischer, ehemaliger Außenminister und Mitglied des Bun-destags, in seinem Gastreferat dar, warum die EU sich nichtmit dem Status quo im Einigungsprozess begnügen darf.Mehr dazu ab Seite 22.Die Treasurer-Foren am Freitag widmeten sich dem ThemaRisikomanagement aus unterschiedlichen Perspektiven:Wie die finanzielle Steuerung in Krisenzeiten aussieht,wurde anhand konkreter Beispiele ebenso erörtert wie dieFrage nach präventivem Risikomanagement und der Steu-erung des Pension-at-Risk®. Näheres dazu ab Seite 24.

TransparenzpreisEbenfalls dem Thema Risikomanagement ist der Transpa-renzpreis gewidmet, den wir für die beste Darstellung desRisikomanagements im Geschäftsbericht eines Unterneh-mens vergeben haben. Mehr dazu ab Seite 20.Fachwissen ist für jeden Treasurer eine wesentliche Vor-aussetzung, um die beruflichen Anforderungen zu meis-tern. Die besten drei Absolventen der SLG-Treasury-Prüfung finden Sie auf Seite 21.„Volles Haus“ gab es am Freitag auch bei der Finanz-marktprognose. Die wirtschaftliche Dynamik in einzelnenWeltregionen führt zu unterschiedlichen Einschätzungender Experten hinsichtlich der Zins-, Währungs- undAktienindexprognosen. Mehr dazu auf Seite 28.Ein besonderer Dank gilt den diesjährigen Hauptsponso-ren Commerzbank, Deutsche Bank, Dresdner Bank undWestLB sowie allen anderen hier nicht genannten Spon-soren, Anbietern und Referenten, die zum Erfolg derVeranstaltung beigetragen haben!

Wir freuen uns darauf, Sie im kommenden Jahr vom 18. bis 20. April (wieder) in Mannheim zum 19. Finanz-symposium zu begrüßen!

Schwabe, Ley & Greiner

Liebe Leserinnen und Leser!

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

SLG-Barometer

04

Einsatz der Kennzahlen Value-at-Risk bzw. Cashflow-at-Risk

für das Risikomanagement sowie die Finanzierung der

Pensionsverbindlichkeiten von Unternehmen.

Professionelle Systeme weiter im Aufwind

Die Ergebnisse der diesjährigen Systemumfrage belegen,

dass die Professionalisierung der Systemlandschaft weiter

zunimmt. Über alle Arbeitsbereiche im Treasury hinweg

betrachtet betrug der Anteil professioneller Systeme 2003

noch durchschnittlich 36 % – 2006 jedoch bereits 51 %.

Gleichzeitig ging der Anteil von Eigenentwicklungen (z. B.

in Excel, Lotus, Access etc.) auf mittlerweile 23 % zurück.

(Die verbleibenden 18 % gaben keinen Bedarf für profes-

sionelle Systeme an.)

Im Bereich Cash-Management oder Netting besteht tradi-

tionell die höchste Durchdringung professioneller Syste-

me. In allen anderen Bereichen hat deren Anteil um 15 %

bis 20 % zugenommen. Hoher Wettbewerb zwischen den

Systemanbietern, Preisdruck sowie der Einzug Internet-

basierter Lösungen hat diese Entwicklungen begünstigt –

und dürfte den Trend auch weiter unterstützen.

Kosten – Nutzen – „Mind the gap“

Es bleibt festzuhalten, dass in der Praxis die mit der Sys-

temeinführung verbundenen Erwartungen nicht immer er-

füllt werden. So antwortete knapp die Hälfte der Personen,

dass sich die Erwartung hinsichtlich der Kosten „voll er-

füllt“ habe, während es beim Nutzen allerdings nur 37 %

waren. Dieser Überhang zugunsten der Kosten lässt einen

eher negativen Rückschluss über die Begeisterung auf

Kundenseite zu, andersherum wäre es zweifellos besser.

Zumindest überwogen jedoch die „(teilweise) erfüllten“

Erwartungen hinsichtlich des Nutzens (54 %) gegenüber

den Kosten (42 %), was positiv ist. Bei den verbleibenden

etwa 10 % der Teilnehmer haben sich die Erwartungen

wenig oder nicht erfüllt. Weitere Fragen untersuchten, wel-

che Faktoren in der Beziehung zu den Systemanbietern „am

wichtigsten“, „wichtig“ oder „unwichtig“ sind. Zudem wurde

die Investitionsbereitschaft erhoben. Die Zusammenfassung

der Ergebnisse beider SLG-Barometer-Umfragen können

Sie im Internet unter www.slg.co.at im Bereich „My SLG“ –

„News“ herunterladen. Dazu ist eine kostenlose Regis-

trierung auf unserer Homepage www.slg.co.at erforderlich.

Kontakt: Georg Ehrhart ge@slg.co.at

SLG-BAROMETER: UMFRAGEN IMFRÜHJAHR 2006Im Frühjahr 2006 wurden von Schwabe, Ley & Greiner im

Vorfeld des 18. Finanzsymposiums zwei Umfragen zum

Thema Treasury-Management und Systeme durchgeführt.

Als führendes Beratungsunternehmen auf diesem Gebiet

leisten wir dadurch einen Beitrag, die „Großwetterlage“

im Treasury besser zu erfassen. Die Ergebnisse wurden

beim 18. Finanzsymposium vorgestellt und zeigen, woran

sich derzeit die Gemüter von Finanzverantwortlichen und

Treasurern „erhitzen“, bei welchen Themen sich ein (Hand-

lungs-)Druck aufbaut oder welche Trends sich auch even-

tuell wieder verflüchtigen.

Zielgruppe der Umfrage waren Finanzverantwortliche mittel-

ständischer und großer Unternehmen in Deutschland ab

einem Umsatz von EUR 100 Mio. Insgesamt haben 114 Per-

sonen (TreasuryBarometer) bzw. 142 Personen (System

Barometer) geantwortet.

Die Finanzinvestoren kommen!

Die zunehmende Aktivität von Finanzinvestoren in der

deutschen Industrie hinterlässt auch bei den Finanzver-

antwortlichen ihren Eindruck:

58 % der Befragten nahmen an, dass sich die Anforde-

rungen an ihr Finanz- und Treasury-Management erhöhen

würden, wenn ihr Unternehmen durch einen Finanzinvestor

erworben würde. 36 % meinten, sie würden wahrschein-

lich gleich bleiben.

Die Praxis bei der Optimierung der Kapitalstruktur steckt

häufig noch in den Kinderschuhen. Unter dem Begriff

„Leverage und Rendite“ wird die Erhöhung des Fremd-

kapitalanteils zwecks Optimierung der Eigenkapitalrenta-

bilität verstanden. Nur 21 % der Befragten meinten, dass

dieses Konzept bei der Gestaltung der Finanzierungsstruk-

tur in ihrem Unternehmen immer verfolgt wird, weitere 21 %

zumindest „manchmal“. 36 % verneinten allerdings die

Frage und 22% glaubten „eher kaum“. Wie auch bereits

die Umfrage im Vorjahr nahe legte, bleibt eine aktive

Gestaltung der Kapitalstruktur in diesem Sinne noch einer

Minderheit überlassen.

Weitere Fragen bezogen sich auf die Beurteilung von neu-

artigen Finanzierungsinstrumenten, die Finanzverantwort-

lichen von Banken angeboten werden, auf die Verantwor-

tung für die Steuerung von Energiepreisrisiken im Unter-

nehmen, die Absicherung von budgetierten Kursen, den

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Erstmals fanden in diesem Jahr am Mitt-woch drei parallele System-Foren zu ak-tuellen Kernfragen rund um die Einfüh-

rung und den Betrieb von Treasury-Systemenin der Praxis statt.Im Mittelpunkt eines von Andrea Kemetmül-ler, Partner bei Schwabe, Ley & Greiner, mode-rierten Forums stand die Frage, welche Fak-toren bei einer Systemeinführung besonders zubeachten sind, damit diese erfolgreich verläuft.Ein gängiges Ausgangsszenario, wie anschaulichvon André Christl, Head of Corporate Trea-sury bei der SCHWARZ PHARMA AG, be-schrieben, skizziert den Handlungsbedarf:Risikomanagement erfolgt weitgehend ohneSystemunterstützung, das Reporting in Excelist aufwändig wie auch die Buchung aller Trea-sury-Aktivitäten. Eine zeitnahe Risikobewer-tung ist daher kaum möglich. Ein weitererGrund sind häufig, wie von Stefan Huber,Group Treasurer,Wienerberger AG, geschildert,dezentral gewachsene Gruppenstrukturen mit

der Konsequenz, dass weder standardisierte Ab-läufe noch eine einheitliche Systemlandschaftvorhanden sind.

Wege zum Soll-ZustandDen Weg vom „Ist zum Soll“ haben die Unter-nehmen auf verschiedene Art beschritten:Einenungewöhnlichen Weg ging die Rieter AG, wieCandide Villiger, Head of Corporate Treasury,ausführte. Diskussionen in der SchweizerischenTreasury-Vereinigung hätten gezeigt, dass beieinigen Mitgliedsunternehmen eine ver-gleichbare Ausgangssituation bzw. Handlungs-bedarf bestand.Vor dem Hintergrund knapperRessourcen in den jeweiligen Treasury-Abteilungen habe man daraufhin beschlossen,einen gemeinsamen Auswahlprozess zu starten.Form und Ziel der Zusammenarbeit wurdendefiniert, Schwabe, Ley & Greiner als „Polizistder Terminplanung“ engagiert.Aufgabenkatalogund Pflichtenheft wurden in Zusammenarbeitmit Schwabe, Ley & Greiner erstellt. Das ge-

06 www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Treasury-Systeme

„Der Anforderungs-

katalog an ein

Treasury-System

darf nicht zur

Wunschliste werden.“

Reges Interesse, viele Fragen, spannende Vorträge und Fallstudien –so präsentierten sich die drei prominent besetzten System-Foren.

Treasury-Systeme –Zutaten zum Erfolg

Systemprozesse zentralisieren, standardisieren und integrieren. V. l. n. r.: M. Sadleder, T. Seibel, M. Hartmann

meinsame Vorgehen habe noch weitere Vorteilegeboten: So habe es einen heilsamen Druckgegeben, Anforderungen auf einem allgemei-nen Niveau zu definieren und sich nicht inspezifischen Einzelanforderungen zu verstei-gen; zum anderen habe es für spezifischeGeschäftsfälle Ansprechpartner in den beteilig-ten Unternehmen gegeben, die relevanteInformationen bzw. Anforderungen aus derPraxis beisteuern konnten. Insgesamt sei dieserProzess einem Benchmarking-Verfahren nichtunähnlich gewesen. Im Ergebnis wurden dieMinimalanforderungen in einem einheitlichenPflichtenheft gebündelt. Diese erfassten die Be-reiche Cash-Management, Devisen, Geldmarkt,Netting, Schnittstellen zu Banksystemen und„Schweiz-Fähigkeit“ des Systems. Der Anfor-derungskatalog dürfe nicht zu einer Wunsch-liste mutieren, ergänzte Stefan Huber. Es seiwichtig, zwischen „Muss“ und „nützlich, abernicht geschäftskritisch“ zu unterscheiden. Beider Wienerberger AG habe der Fokus auf Cash-Management und Deal Administration gelegen.Bei der SCHWARZ PHARMA AG dauertedas gesamte Auswahlverfahren etwa drei Mo-nate. Am Ende wurde das gewählte Systemauch eingeführt. Die Einführung selbst nahm

dann knapp ein Jahr in Anspruch.André Christlhob hervor, dass Systempräsentationen in derLive-Umgebung bei den Anbietern, die auf dieShortlist gekommen seien, ebenso wesentlichsind wie Besuche und Gespräche bei Referenz-kunden. Es sei auch empfehlenswert, dass An-bieter konkret das Tagesgeschäft einen Tag langverfolgen und eine verbindliche Zusage abge-ben, diese Funktionalitäten per sofort zu garan-tieren. Schließlich bestehe in der Regel keineKapazität zum parallelen Betrieb von Systemen.

Standardisierung bringt Entlastung Vielfach seien die Investitionen in Treasury-Systeme mit der Absicht verbunden, dieMitarbeiter im Treasury durch Automatisierungvon Routineaufgaben zu entlasten und dieWert-schöpfung in Richtung „Servicecenter/Beratung“ weiterzuentwickeln. Dafür sei es er-forderlich, die interne Standardisierung derProzesse möglichst umfassend voranzutreiben.In der anschließenden Diskussion ging es unteranderem um Revisionssicherheit und um dieFrage, ob Berichte systemseitig automatischgeneriert werden.Teil des Auswahlprozesses seigewesen, die Ergebnisse nachzurechnen, er-läuterte Stefan Huber. Bei der SCHWARZ

Treasury-Systeme

„Investitionen in

Treasury-Systeme

sollen Mitarbeiter

von Routine-

aufgaben entlasten.“

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08

„Zentralisierung,

Standardisierung,

Integration und

Konnektivität sind

wesentliche

Kriterien!“

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Treasury-Systeme

PHARMA AG prüfte der WirtschaftsprüferProzesse und Bewertungen des Systems imZuge der Auswahlentscheidung. Die Frage derErstellung von Berichten setze generell einegewisse Einarbeitung sowie Interesse für Da-tenbanken und Systeme voraus.

Wesentliche SystemanforderungenBeim von Martin Sadleder, Partner bei Schwa-be, Ley & Greiner, moderierten System-Forumzum Thema „Jahre nach der Systemeinfüh-rung: Lohnte sich der Aufwand?“ war diePilotphase der beteiligten Unternehmen be-reits seit einigen Jahren abgeschlossen. Diebeiden Praktiker auf dem Podium, MarcoHartmann, Leiter der Abteilung TreasuryControlling and Systems, Henkel KGaA, undThomas Seibel, Financial Risk Management,RWE AG, legten dementsprechend denSchwerpunkt ihrer Ausführungen auf die Fragenach Erfahrungen im Echtbetrieb. MarcoHartmann machte deutlich, dass die zentralenDienstleistungen, die im Treasury bei Henkelfür Tochtergesellschaften in aller Welt erbrachtwerden, mit gezielter Systemunterstützungkontinuierlich weiterentwickelt werden. Als wesentlich für den erfolgreichen Betrieberachtet er, dass die Prinzipien Zentralisierung,Standardisierung, Integration, Konnektivität –

sowohl konzernintern als auch extern denFinanzmärkten gegenüber – und Automatisie-rung dabei konsequent beachtet werden.Vielemit Handel, Risikomanagement, Cash-Ma-nagement usw. verbundene Tätigkeiten laufenjetzt automatisiert, sodass umfassendere Ser-viceleistungen für die Unternehmensbereicheweltweit erbracht werden können. Dazu gehö-ren u. a. Risikoanalysen, Reporting und Real-Time-Performance-Messung.Im Tenor ähnlich, aber mit anderen operativenTätigkeitsschwerpunkten argumentierte Tho-mas Seibel von der RWE AG.Bei der RWE AGspiele das professionelle Asset-Management imTreasury eine große Rolle. Die integrierteRisikomessung für die Aktiv- und die Passiv-seite habe einen hohen Stellenwert, ebenso dieProzessoptimierung im Devisenhandel, wo diewesentlichen Dealinformationen direkt in dasTreasury-System gehen. Den Zuhörern gab erden Rat, (System-)Anforderungen möglichstumfassend zu erarbeiten, nicht alles zu glauben,was die Systemanbieter versprechen, und aus-reichend interne Ressourcen für Systemein-führung und Betrieb bereitzuhalten. Nur sokönne in dem aufwändigen Prozess derSystemeinführung sichergestellt werden, dassdie im Betrieb auftauchenden Probleme eben-so wie gezielte Verbesserungen qualitativer Artbearbeitet werden können.

Ausgliederung: Schlechte ErfahrungenIm dritten, von Michael Juen, Partner beiSchwabe, Ley & Greiner, moderierten System-Forum wurde von den Vertretern auf dem Po-dium – Christophe Hacken,Supervisor TreasuryOperations, International Paper (Europe) S.A.,und Gert Homrighausen, Director CorporateFinance, Schefenacker AG – die Frage disku-tiert,welche Erfahrungen mit der Eingliederungoder Auslagerung von Treasury-Systemunter-stützung bislang gemacht wurden und warumUnternehmen in diesem Punkt besonderszurückhaltend agieren.

Der Weg vom „Ist“ zum „Soll“ lohnt sich. V. l. n. r.: A. Kemetmüller, C. Villiger, A. Christl, S. Huber

Auslagerung der Systemunterstützung. Bislangüberwiegt die Zurückhaltung. V. l. n. r.: C. Hacken,G. Homrighausen, M. Juen

„Der Trend zu

professionellen

Systemlösungen im

Treasury ist

unumkehrbar.“

Treasury-Systeme

Umfragen haben ergeben, dass zwei Drittel derbefragten Unternehmen gegen eine Auslage-rung von Treasury-Aufgaben sind. 10 % derUnternehmen haben ihr Treasury-System tat-sächlich nach draußen verlagert und von diesenUnternehmen will jedes fünfte Unternehmendas Treasury-System wieder zurück in das Un-ternehmen einlagern. Trotz dieses eindeutigenErgebnisses erläuterten die beiden Podiums-vertreter die Vorteile der Auslagerung in ihrenUnternehmen.

Prozesse auslagernIm Falle der Schefenacker AG wird das Systemals ASP (=Application Service Provider)-Lö-sung geführt, d. h. die Applikation und alleDaten liegen auf einem Server des Anbietersund der Zugriff erfolgt ausschließlich über eine sichere Internetverbindung. Durch dieseLösung konnte eine Liquiditätsplanung inner-halb von nur sieben Wochen weltweit ausgerolltwerden. Da die komplette Systemwartung ex-tern erfolgt, sind weder zusätzliche IT-Ressour-cen noch Investitionen für Hardware notwendiggewesen. Durch den Anbieter wird außerdemein weltweit jederzeit verfügbarer Support ange-boten. Primärdaten, z.B. tägliche Kontoauszüge,

werden direkt in das ausgelagerte System einge-lesen und können von dort über standardisierteSchnittstellen in andere lokale Systeme (z.B. indas ERP-System) eingespielt werden.Im Falle der International Paper (Europe) S.A.wurde nicht ein System, sondern der Bear-beitungsprozess für das Netting in ein SharedService Center in Polen ausgelagert. Da es sichbeim Netting um einen Prozess mit sehr vielmanueller Bearbeitung handelt, hat sich dieAuslagerung in das Shared Service Center alsbilligere Variante herausgestellt.

Fazit Diejenigen, die bereits ein Treasury-Systemhaben, wollen die Vorteile im Alltag nicht mehrmissen. Die Mühen der Einführung lassen sichnicht ganz vermeiden, aber je umfassender derspezifische Bedarf im Vorfeld ermittelt unddokumentiert wird, desto besser laufen System-umstellungen in der Praxis. Generell gilt: DerTrend zu professionellen Systemlösungen imTreasury ist unumkehrbar, unabhängig davon,ob diese Leistungen im Unternehmen oder vonexternen Dienstleistern erbracht werden. ■

Kontakt: ms@slg.co.at

Das größte integrierte Netzwerk EuropasDie ING und SEB haben sich zur Bildung des größten integrierten Cash-Management-Netzwerks in Europa zusammengeschlossen. Die Allianz aus SEB und ING verbindet das weitreichende Leistungspotential der ING in West-, Mittel- und Osteuropa mit der starken Präsenz der SEB in den nordischen und baltischen Regionen sowie in Deutschland. Wir können Ihre Cashfl ows sogar über Entfernungen wie zu den USA, China, Indien und Singapur im Auge behalten. Alles in allem haben wir die Infrastruktur von 27 europäi-schen Ländern miteinander verbunden. Die Vorteile für Ihr Unternehmen sind deutlich: vereinfachtes Cash-Management,

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Cash-Management

Der Weg zum europäischen Zahlungsver-kehrsraum ist mit Abkürzungen gepflas-tert; Kürzel wie SEPA, TWIST, EMV

und viele andere mehr fanden längst Eingangin die Treasurer-Sprache. Aber sie beschleuni-gen den Weg zum Ziel nicht unbedingt, soChristof Ley, Partner bei Schwabe, Ley &Greiner, in der Einführung zur Podiumsdiskus-sion. Diesem Befund stimmte Burkhard Lefferszu, Head of Corporates & Markets RelationshipManagement, Commerzbank AG: Vorausset-zung für einen effizienten einheitlichen Wirt-schaftsraum seien einheitliche Standards imZahlungsverkehr. Cash-Management sei essen-ziell, da Illiquidität Unternehmenskrisen bishin zur Insolvenz auslösen könne. Deshalbhaben die Konzentration liquider Mittel undeuropaweite Saldenoptimierung eine grundle-gende Bedeutung. Aus Sicht der Bank gelte:„Wer den Zahlungsverkehr hat, hat den Kun-den.“ Leffers forderte eine übergreifende Part-nerschaft zwischen Banken und Unternehmenund intensiven Austausch von Informationen,um den beidseitig bestehenden Handlungs-bedarf zu ermitteln – nicht zuletzt auch vor

dem Hintergrund der Herausforderungen inZentral- und Osteuropa.

Zahlungsverkehr und KostenoptimierungIn seinen Ausführungen zur Handhabung desCash-Managements bei der SAP AG hobAndreas Knopf,Teamleiter Treasury Operationsand Processes, hervor, dass die Nutzung vonSWIFT MT940 landesspezifische Einzelheitenausschließe, was entscheidend sei. Treasury seibei der SAP AG als zentraler Dienstleister imKonzern aufgestellt. Bei einem Versicherungs-unternehmen habe das Asset-ManagementPriorität vor dem Treasury-Management, soManfred Oedingen, Leiter der AbteilungFinanzcontrolling bei der AMB GeneraliHolding AG. Nichtsdestotrotz habe der Zah-lungsverkehr einen wesentlichen Beitrag zurKostenoptimierung im Konzern zu leisten.

Die SEPA-InitiativeHans-Joachim Molitor, Direktor bei der Dresd-ner Bank AG und Mitglied der ElectronicCredit Transfer Working Group des EuropeanPayment Council (EPC), ging in seinem

Im Zahlungsverkehr gibt es Potenzial für Einsparungen. Voraussetzungdafür sind allerdings einheitliche Standards.

Optimales Cash-Management im Konzern

10

„Cash-Management

ist essenziell,

Illiquidität kann

Unternehmenskrisen

bis zur Insolvenz

auslösen.“

Einheitliche Standards im Zahlungsverkehr sind Voraussetzung für einen effizienten Wirtschaftsraum.V. l. n. r.: C. Ley, H.-J. Molitor, M. Oedingen, A. Knopf, B. Leffers, G. Ehrhart

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Referat auf den aktuellen Stand der SEPA-Initiative ein. Einheitliche europäische Stan-dards werden für den Zahlungsverkehr kom-men. Ziel von SEPA sei die Harmonisierung imeuropäischen Zahlungsverkehr im Hinblick aufÜberweisungen und auf Lastschriften. Im März2006 sei die Basis für den Massenzahlungs-verkehr verabschiedet worden. Der wesentlicheVorteil aus Unternehmenssicht sei die (nochweitergehende) Automatisierung. Die derzeitbei den Banken in der Konzeptionsphase befind-lichen SEPA-Inhouse-Projekte seien auch fürUnternehmen relevant; es werden sich Auswir-kungen bis in die letzten Buchungsketten erge-ben, so Molitor. Deshalb sei die enge Koordi-nation von Banken und Unternehmen ent-scheidend für den Erfolg der Initiative. 95 %der Basisinformationen seien bereits jetzt ver-fügbar. Erfreulich sei, dass langsam auch dieeuropäischen und nationalen Verbände auf Un-ternehmensseite aktiv werden (BDI, EACT,EPC). Konkret nannte Molitor folgende Vor-teile, die aus der Einführung von SEPA resul-tieren werden: Basierend auf einer SWIFT-XML-Variante als Standard für alle Zahlungenkann die Abwicklung im Cash-Managementerfolgen. Bei teilnehmenden Banken werde die

gleichtägige Zahlung garantiert. Im Massen-zahlungsverkehr werde EU-weit ein Abwick-lungszeitraum von maximal drei Tagen garan-tiert (bisher: sechs Tage). Des Weiteren werdeeine Verbesserung der Reconciliation ebensoerreicht wie die Erhöhung der Sicherheit beiÜberweisungen (Prüfbarkeit, IBAN).

Die Reichweite der SEPA-Initiative umfassezurzeit die Länder der Europäischen Union(EU) und der European Economic Area (EEA);Gespräche bezüglich einer Teilnahme derSchweiz an SEPA finden statt. Der Zeitplansehe vor, dass die Banken ab 2008 optionalInfrastruktur und Formate anbieten werden.Ab diesem Zeitpunkt soll SEPA in der EU undder EEA grenzüberschreitend angeboten wer-den. Als Zielvorgabe ist geplant, dass die natio-nalen Zahlungsverkehrsformate bis 2010 aufSEPA-Formate migriert werden. Es werde aller-dings keinen schlagartigen Systemwechsel ge-ben, sondern es sei damit zu rechnen, dass in den nächsten etwa acht bis zehn Jahren paralleleZahlungsverkehrssysteme zum Einsatz kommen,bevor alle Banken SEPA-fähig sind. ■

Kontakt: cl@slg.co.at

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Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H. · Margaretenstraße 70 · A-1050 Wien, ÖsterreichTel.: +43-1-585 48 30 · Fax: +43-1-585 48 30-15E-Mail: info@slg.co.at · Internet: www.slg.co.at

Termine:

23. bis 25. Oktober 2006, Wien

21. bis 23. Mai 2007, Wien

Die Zielgruppe:

Finanz- und Treasury-Verantwortliche aus Unternehmen und Banken, Mitarbeiter ausdem Bereich Middle-Office sowie Risikomanager.

Der Inhalt:

Um Risikopositionen zu quantifizieren, ist das Value-at-Risk-Konzept ein geeignetesWerkzeug. Welche Qualitätskriterien die dafür verwendeten Daten erfüllen müssen,welche Berechnungsmethoden es gibt und wie die Ergebnisse zu interpretieren sind, istInhalt dieses Seminars.

Die Themen:

• Grundkonzepte – Erwartungswert, Volatilität, Varianz, Kovarianz, Korrelation• Statistische Grundlagen des Risikomanagements• Definition, Interpretation und Berechnung von VaR• Alternativen zum analytischen Modell: historische Simulation, Monte-Carlo-Simulation• Behandlung unterschiedlicher Finanzmarktinstrumente und Risikofaktoren• Empirische Probleme: Fat Tails, Volatility Clustering• Product Mapping, Cashflow Mapping• VaR für Optionen

„Für den

europäischen

Zahlungsverkehr

sind einheitliche

Standards

unabdingbar.“

2006

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„Private-Equity-finan-

zierte Unternehmen

wachsen stärker als

der Durchschnitt.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Eigenkapital

Finanzierungen mittels Beteiligungskapitalsowie Mezzanine-Finanzierungen sind inDeutschland auf dem Vormarsch. Dabei

dürfe der Blick auf die größten Deals nicht dar-über hinwegtäuschen, dass in den vergangenenJahren das Marktvolumen insgesamt kontinu-ierlich zugenommen habe. So seien in jüngsterZeit vor allem kleine und mittlere Unterneh-men Nutznießer der Investitionen gewesen,führte Berthold Bonanni, Managing Director,Leiter Structured Finance, Dresdner Bank, inseiner einleitenden Stellungnahme aus. Wiewichtig das Beteiligungskapital mittlerweile sei,lasse sich daran erkennen, dass mit PrivateEquity finanzierte Unternehmen in Deutsch-land 2 % aller Erwerbstätigen (knapp 800.000Mitarbeiter) beschäftigen und rund 8 % desBruttoinlandsprodukts erwirtschaften (EUR170 Mrd.). Hinzu komme die empirische Evi-denz: Private-Equity-finanzierte Unternehmenwüchsen stärker als der Durchschnitt; die Inves-toren suchten Wachstumsperspektiven und dieAnreizvergütung für Gründer/Managementdurch die Beteiligungsgeber („Sweet Equity“)sei eine wesentliche Voraussetzung für denErfolg. Die nach wie vorhandene Skepsis beivielen Unternehmen im Falle des „Auftau-chens“ von Private-Equity-Investoren sei un-begründet – letztere interessieren sich für Un-ternehmen mit Leistungsausweis und vorhan-denem Potenzial. Die Investoren seien in derLage,neue Wachstumsperspektiven zu finanzierenund ihre Erfahrungen bei der Unternehmens-

entwicklung einzubringen. Allerdings sei klar,dass das Geschäftsmodell der Private-Equity-Investoren mit hohen Erwartungen verbundensei: Für die mit Private Equity finanziertenUnternehmen ergebe sich der Zwang zur Op-timierung des Cashflows; auch hohe Leveragesstellen aus Unternehmenssicht ein Risiko dar.Finanzierungsseitig sei eine weitere Standardi-sierung der gängigen Finanzierungsprodukte,inklusive Covenants, zu beobachten, in Verbin-dung mit einer zunehmenden Differenzierungder Finanzierungsphasen in Primär-, Sekundär-und Tertiär-Buyouts.

Investoren greifen aktiv einActive Ownership, also der Einfluss auf die Un-ternehmensstrategie, sei Voraussetzung dafür, dasssich die Investitionen von Private-Equity-Investoren angesichts des mittlerweile erreichtenhohen Preisniveaus in Deutschland noch rech-nen, führte Stephan Krümmer, Geschäftsführerder 3i Deutschland GmbH, aus. Die aktuelleMarktentwicklung verdeutliche, dass Private-Equity-Investoren mehr seien als Verwalter rei-ner Finanzbeteiligungen. Active Ownership, dasin der Regel durch Einsitznahme im Aufsichtsratoder durch direkte Übernahme von Manage-mentverantwortung ausgeübt wird, verfolge dasZiel, „Unternehmen in einem relativ knappenZeitraum besser zu machen“. Managementer-fahrung werde eingebracht, Branchenexpertiseund die weltweiten Kontakte aus dem eigenenNetzwerk werden gezielt eingesetzt, um ge-

Finanzinvestoren im KommenImmer mehr deutsche Unternehmen setzen auf Beteiligungskapitalund Mezzanine-Finanzierung – und profitieren von positiven Effekten.

Finanzinvestoren haben ein gemeinsames Ziel: Sie wollen Unternehmen besser machen und damitihre Chancen erhöhen. V. l. n. r.: C. Schröder, S. Krümmer, B. Bonanni, G. Ehrhart

„Private-Equity-finan-

zierte Unternehmen

agieren ohne doppel-

ten Boden: Der

Leverage bringt

Disziplin!“

Eigenkapital

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meinsam die gesteckten Ziele zu erreichen. 3i seiführend im mittelständischen Bereich in Europa,so Krümmer weiter. 90 % des Geschäfts inDeutschland machten Buyouts und Wachstums-finanzierungen aus. Im Bereich Buyouts vonUnternehmen reiche die Bandbreite von ca.EUR 100 Mio. bis 1 Mrd. Unternehmenswert;in diesem Segment werden etwa EUR 2 Mrd.jährlich investiert; im Bereich Wachstums-finanzierung habe man zuletzt ca. 15 bis 20 Dealspro Jahr mit Minderheitsinvestitionen von ins-gesamt EUR 800 Mio. realisiert. Der in denMedien stärker präsente Bereich Venture Capitalhabe mit sechs Börsengängen im vergangenenJahr bei 3i nachrangige Bedeutung.Krümmer istüberzeugt, dass die Bedeutung von PrivateEquity in Deutschland zunehmen werde.Auf die Frage des Moderators Georg Ehrhart,Partner bei Schwabe,Ley & Greiner,was sich imUnternehmen durch einen Private-Equity-Eigentümer ändere, antwortete ChristianSchröder, Leiter Corporate Strategy, M&A,Zumtobel AG: „Private-Equity-finanzierteUnternehmen agieren ohne doppelten Boden;der Leverage bringt Disziplin ins Unterneh-men.“ Generell steigen die Anforderungen andie gesamte Belegschaft, wenn ein Finanz-investor mit an Bord sei. Den veränderten Fokus

machte Schröder an folgenden Prioritäten fest:Outsourcing von Support-Aktivitäten, Konzen-tration auf Kernbereiche mit höchster Wert-schöpfung, Incentivierung des Managementsund strategische Bedeutung des Working-Capital-Managements. Auch sieht er einenUnterschied in der Corporate Governance.Bislang sei bei Unternehmen mit Private-Equity-Eigentümern ein stärkeres Gleichgewicht zwi-schen Investoren und Management bei strate-gischen Entscheidungen festzustellen: DieEinsitznahme von Blackstone in den Aufsichtsratder Deutschen Telekom zeige, dass auch beiLarge Caps der Einfluss der Private-Equity-Investoren als Minderheitsaktionäre klar zuneh-me.Auf die Frage, warum trotz stark gestiegenerPreise für Unternehmensbeteiligungen die Ban-ken noch immer in diesen Markt drängen,meinten die Beteiligten: Die Zusammenarbeitzwischen Banken und Private-Equity-Inves-toren habe die Akteure einander näher gebracht.Die Banker wissen, dass die Unternehmengenau geprüft seien, die Finanzierung habe zuguten Ergebnissen geführt. „Secondaries sinddurchgearbeitet und haben ein geringeres Risiko“, so das Fazit. ■

Kontakt: ge@slg.co.at

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Finanzsymposium

Das Erfolgsrezept für Treasurer: „Immer flüssig.“

Gute Stimmung beim französischenAbend der Commerzbank am Mittwoch

Bertold Bonanni vom HauptsponsorDresdner Bank bei der Eröffnung der Abendveranstaltung zum Thema„Paradiesgarten“

Wir bedanken uns bei den 55 Ausstellern, den Referenten und Besuchern für18. bis 19. April 2007 wieder zu begrüßen! Diese und weitere Fotos finden

Das 18. Finanzsymposium im

Hauptsponsor WestLB Repräsentativer Empfang im m:conRosengarten

Das Ziel vor Augen: Teilnehmer beimRegistrieren …

Hauptsponsor Commerzbank Hauptsponsor Deutsche Bank WM-Fieber beim Hauptsponsor Dresdner Bank

www.slg.co.atTREASURYLOG 3/2006

Finanzsymposium

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Auf nach Wien! Der Treasury-Pass macht's möglich. Martina Moser gratuliert Herrn Ertan Özozan

Das Organisationsteam v. l. n. r.: K. Schwabe,D. Handler, B. Wimmer, A. Muhr, E. Sundaeus, M. Moser, U. Berenda

Die Hauptsponsoren zeigen Flagge

die Teilnahme und würden uns freuen, Sie beim 19. Finanzsymposium vomSie auch auf unserer Homepage www.slg.co.at/finanzsymposium.

Überblick

… und gleich darauf mitten imGeschehen

Wider die Euroskepsis! Joschka Fischerbeim Finanzsymposium

Großes Interesse: Zuhörer beimGastvortrag von Joschka Fischer

Hauptsponsor Dresdner Bank sorgte fürbeste Stimmung am Donnerstagabend

Blieb nicht lange leer: Die Bar bei derAbendveranstaltung am Donnerstag

Mittags baten die HaupsponsorenWestLB und Deutsche Bank zu Tisch

Der Kostendruck in Verbindung mit derallgemein schwachen wirtschaftlichenEntwicklung während der letzten Jahre

habe in Deutschland dazu geführt, dass Unter-nehmen verstärkt ihre Aufmerksamkeit auf dielaufende Optimierung der Finanzierungskos-ten gerichtet hätten, so Karl-August Trawny,Generalbevollmächtigter Unternehmenskun-den Deutschland, WestLB AG. Im Ergebnishabe die Industrie mittlerweile die Kostenstärker im Griff als die Banken. Unternehmenfahren den Verschuldungsgrad zurück und be-ginnen wieder zu investieren.Dabei finde eine konsequente Ausrichtung aufdie Anforderungen des Kapitalmarkts statt;das Bewusstsein in den Unternehmen hinsicht-lich Rating-Auswirkungen steige. Ein weitererTrend sei die Ausfinanzierung der Pensions-verpflichtungen. Die Kapitalmarktorientierunghabe aber auch zur Folge, dass sich das traditio-nelle Hausbankprinzip überlebt.Eine Konsequenz der zunehmenden Dynamikauf Seiten der Unternehmen sei die wiedererstarkte Akquisitionsbereitschaft. Dabei erfolgeder erste Schritt immer häufiger durch syn-dizierte Kredite und in weiterer Folge dieRefinanzierung durch eigenkapitalähnlicheProdukte, z. B. Hybrid-Bonds.

Kreditfinanzierung bleibt wichtig„Kein Geschäft ohne Kredit“, dieser Grundsatzhabe bei der Bankenpolitik von Henkel nachwie vor Gültigkeit, so Joachim Jäckle, LeiterCorporate Finance, Henkel KGaA. Seien dieInvestitionen in den 90er-Jahren auf das opera-tive Geschäft konzentriert gewesen, so sei deraktuelle Finanzierungsbedarf zunehmend inÜbernahmen und Fusionen begründet. DieFinanzierung mittels Anleihen stelle bei Henkeldie Ausnahme dar; seit Beginn der 90er-Jahre seiman mit einem Commercial-Paper-Programmauf dem Kapitalmarkt aktiv. Seit damals verfügeman auch über ein Rating von S&P bzw. vonMoody’s. Die Erwartung an den Rating-Prozessaus Sicht des Unternehmens sei, dass dieMethodologie nachvollziehbar und transparentsein müsse. Die Fremdkapitalfinanzierung mitKrediten werde wichtig bleiben; insbesondereseit auch Hybridanleihen für Corporates mög-lich geworden seien. Das Ausschöpfen von ver-schiedenen Zwischenformen von Fremd- undEigenkapital zur Strukturierung der Passivseitesei ökonomisch sinnvoll.So entsprächen Hybrid-anleihen gut dem Charakter der Pensionsver-pflichtungen und hätten den Vorteil der Steuer-abzugsfähigkeit der Zinsen. 2005 hatte dasUnternehmen einen großen syndizierten Kredit

18

„Mittlerweile hat sich

das Blatt gewendet:

Die Industrie hat die

Kosten besser im

Griff als die Banken.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Fremdkapital

Konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen des Kapitalmarktesund laufende Optimierung der Finanzierungskosten charakterisierendas Vorgehen der Unternehmen.

Unternehmensfinanzierungdurch Fremdkapital

Vorhandene Produktvielfalt nutzen. V. l. n. r.: J. Schwabe, M. Ott, J. Jäckle, K.-A. Trawny, G. Ehrhart

„Die Informations-

bedürfnisse der

Fremdkapitalgeber

steigen, die Kredit-

seite wird volatiler.“

Fremdkapital

im Volumen von EUR 2,5 Mrd. begeben;dieser war als Unterlegung für das Commercial-Paper-Programm notwendig geworden. Einausführlicher Bericht zur Außenfinanzierungder Pensionsrückstellungen durch die Emissioneiner Hybrid-Anleihe und die Übertragung desEmissionserlöses auf den speziell zur Sicherungder Pensionsverpflichtungen gegründeten HenkelTrust e. V. folgt in der nächsten Ausgabe vonTreasuryLog.

Trends bei FremdkapitalfinanzierungenAuf die Frage von Jochen Schwabe, Partner beiSchwabe,Ley & Greiner,welche Entwicklungener derzeit bei der Fremdkapitalfinanzierungsehe, skizzierte Markus Ott, Head of CorporateFinance, Deutsche Lufthansa AG, drei großeTrends:Unternehmen gehen dazu über, die vor-handene Produktvielfalt opportunistisch zu nut-zen; Creditor Relations werden wichtiger unddie Spezialisierung durch die Banken steigt.Unternehmen seien heute noch umfassender alszuvor in der Lage, ausgehend vom Ziel die pas-sende spezifische Finanzierung zu ermitteln.Die Informationsbedürfnisse der Fremdkapi-talgeber steigen, so Ott weiter. Die Kreditseitewird volatiler, Bond-Investoren suchen direkteAnsprechpartner im Unternehmen. Die Infor-

mationsbedürfnisse der Gläubiger müssen vorallem auch vorausschauend ermittelt und be-rücksichtigt werden, es dürfe nicht sein, dass dasGespräch seitens des Unternehmens erst zurSchadensbegrenzung gesucht werde. Lufthansatrage diesem Trend durch eine neu geschaffenePosition, die sich dem Management derCreditor Relations widmet, Rechnung. In die-sem Zusammenhang sei auch erwähnenswert,dass im Zuge der Vorbereitungen auf Basel II dieKreditabteilungen und -vorstände in den Ban-ken gestärkt worden seien.Ein weiterer Trend seidie zunehmende Spezialisierung der Bankpart-ner. Das brüchig gewordene Hausbankprinziphabe diesem Trend Vorschub geleistet. Mittler-weile nutze man von seiten der Lufthansa gezieltdas spezifische Know-how einzelner Banken,verbunden mit der Erwartung, so bessere Kondi-tionen zu bekommen. In diesem Zusammen-hang sei auch die wachsende Bedeutung vonEuropean Private Placements zu erwähnen.Jochen Schwabe wies abschließend darauf hin,dass die derzeit beliebten CTA-Konstruktionenzur Finanzierung der betrieblichen Pensionsver-bindlichkeiten das Zinsänderungsrisiko ausklam-merten und man diese Aspekte bei der Planungentsprechend berücksichtigen müsse. ■

Kontakt: js@slg.co.at

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„Die Risikolage und

der Umgang mit

Risiken sollen

klarer werden.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Transparenzpreis

Ausgehend von der Überlegung,dass über-zeugende Kommunikation die Unsicher-heit(sprämien) reduziert, hat Schwabe,

Ley & Greiner den „Jahrgang 2005“ der Ge-schäftsberichte börsennotierter Industrie- undHandelsunternehmen aus DAX, MDAX, ATXund SMI im Hinblick auf die Transparenz derDarstellungen zu den „Treasury-Themen“ ana-lysiert. Ziel des Transparenzpreises ist es, dieKlarheit hinsichtlich der Risikolage einerseits

und den Umgang mit diesen Risiken – die Ri-sikopolitik und -strategie – andererseits anhandvon „Best practice“-Beispielen in der Darstel-lung der Geschäftsberichte zu fördern.

Trend zu Rating-AngabenAls Ergebnis lässt sich feststellen, dass die Ge-schäftsberichte klarer werden: So zeichnet sichetwa ein Trend zu Rating-Angaben in Zusam-menhang mit der Darstellung zum Kontrahen-tenrisiko ab. Auch werden strategische Zielset-zungen im Hinblick auf die Gestaltung derKapitalstruktur und der implizite Rückschlussauf entsprechende Rating-Stufen in den analy-sierten Abschlüssen für das Geschäftsjahr 2005häufiger thematisiert. Bei der Erläuterung derFinanzmarktrisiken liest man allerdings nachwie vor selten über den Entstehungszeitpunktdes Risikos, den Gegenstand der Absicherungoder den Sicherungshorizont. Auch bleibt dieRisikoquantifzierung bislang meist eine (Fleiß-)Aufgabe des Lesers.

Der diesjährige „Preisträger“ ist die DeutscheTelekom AG. Zu den Top 5 zählten ferner dieIVG Immobilien AG, die Novartis AG, dieDeutsche Lufthansa AG und die Metro AG. ■

Kontakt: ug@slg.co.at

Schwabe, Ley & Greiner vergibt zum vierten Mal den Transparenz-preis für die Transparenz finanzieller Risiken im Geschäftsbericht.

Transparenz, die sich lohnt

Risikotransparenzanalyse:

Themenbereiche Gewichtung

Kontrahentenrisiko 15 %DebitorenFinanzkontrahenten

Corporate Finance 9 %

Liquiditätsrisiko 15 %

Finanzmarktrisiken 39 %ZinsenWährungen

Risiken aus Sozialverpflichtungen 15 %

Treasury-Organisation 7 %

Geschäftsberichte werden klarer. Utz Greiner erläutert die Kriterien.

Lassen Sie uns wissen, was aus Ihnen geworden ist!

Wie jedes Jahr wurden auch 2005 die drei besten Absolventen der Treasury-Prüfung ermittelt undim Zuge des Finanzsymposiums ausgezeichnet.Der erste Preis, eine Flugreise in die USA zur größten Treasury-Konferenz der Welt – diesmal in Las Vegas – ging dabei an Torsten Bohn von Wacker Chemie AG. Herr Bohn erreichte 92,50 von100 möglichen Punkten.Den zweiten Platz, mit einem Seminargutschein in der Höhe von EUR 500,– dotiert, belegte BjörnKlett von Xella International GmbH mit 84,75 Punkten; drittbester Absolvent war Matthias Potyka vonder Deutschen Telekom AG (83,25 Punkte), er erhielt einen Seminargutschein über EUR 250,–.Darüber hinaus wurden die Absolventen zur Teilnahme an allen drei Tagen des Finanzsymposiumseingeladen.

Wenn auch Sie sich der Herausforderung der Treasury-Prüfung stellen wollen, die nächsten Termine sind:

■ 3. November 2006 in Frankfurt■ 17. November 2006 in Wien■ 25. Mai 2007 in Wien

GTM-Alumni-Treffen beim 18. Finanzsymposium

Anlässlich des diesjährigen Finanzsymposiums luden wir alle teilnehmenden Absolventen desLehrgangs „Grundlagen Treasury-Management“ zu einem Sektempfang ein.

Lehrgangsbroschüre

Wenn Sie nähere Informationen zum Lehrgang „Grundlagen Treasury-Management“ erhalten möch-ten, schicken wir Ihnen gerne unsere aktuelle Broschüre mit Details zu den Inhalten und Referentensowie organisatorischen Hinweisen zu. Kontaktieren Sie uns dazu bitte unter info@slg.co.at odertelefonisch unter +43-1-585 48 30.

Personelles

Frau Johanna Kammerlander wechselte in die Finanzleitung der Baxter Bioscience AG in Wien.

GTM-News

Die Jahrgangsbesten: Utz Greiner gratuliert Matthias Potyka, Björn Klett und Torsten Bohn (v. l. n. r.)

Wenn Sie ein GTM-Seminar als TeilnehmerIn oder ReferentIn besucht haben, schicken Sie uns bitte Neuigkeitenoder Tipps an info@slg.co.at

Prämierung der Jahrgangsbesten beim 18. Finanzsymposium in Mannheim

22

„Der europäische

Einigungsprozess ist

die einzige angemes-

sene Antwort auf die

Herausforderungen

des 21. Jahrhunderts.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Gastvortrag

Der Teufel steckt im Detail: Anschaulichleitete Werner Steinmüller, Head ofGlobal Transaction Banking, Deutsche

Bank, das Gastreferat von Joschka Fischer miteinem konkreten Beispiel aus der Welt desZahlungsverkehrs ein:Trotz der vier Freiheitenals Pfeiler der europäischen Integration herrschtim Zahlungsverkehr nach wie vor „europäischeKleinstaaterei“ vor, die mehr zum 19. Jahrhun-dert passt als dass sie den Anforderungen des21. Jahrhunderts gerecht wird. So müssen Un-ternehmen in der EU trotz Einheitswährungbeim Zahlungsverkehr weiterhin mit vielfälti-gen Systemen, heterogenen Standards und na-tionalen Rechtsordnungen im Tagesgeschäft zu-recht kommen.Vor diesem Hintergrund ist dieInitiative der europäischen Banken, die sich imEuropean Payments Council (EPC) zusammen-geschlossen haben und bis 2010 einen einheit-lichen Zahlungsverkehrsraum schaffen wollen,ein Gebot der Stunde.

Eine StimmeIst der europäische Einigungsprozess ins Stockengeraten? Wenn man das Scheitern der EU-Ver-fassung in Frankreich und den Niederlandenisoliert betrachtet, kommt man nicht umhin,eine in der Bevölkerung weit verbreitete Euro-skepsis festzustellen. Dieses Misstrauen sei inmangelnder politischer Führung und einerKluft zwischen den Bevölkerungen der Mit-

gliedsstaaten und den europäischen Institutio-nen begründet, so Fischer. Dabei sei die Fort-führung des Integrationsprozesses dringendgeboten, sowohl unter machtpolitischen Ge-sichtspunkten angesichts sich abzeichnenderVerschiebungen im globalen Kräfteverhältnisals auch, um die innere Sicherheit und densozialen Frieden in der EU zu gewährleisten.Nach wie vor sieht Fischer im europäischenEinigungsprozess die einzige angemessene Ant-wort Europas auf die Herausforderungen des21. Jahrhunderts.Dabei sei eine grundlegende Reform der euro-päischen Institutionen unabdingbar, um bei un-seren Partnern in aller Welt „mit einer Stim-me“ aufzutreten und auch nach innen auf derGrundlage einer in der Bevölkerung als legitimwahrgenommenen Volksvertretung zu agieren.So sei etwa die im Sechs-Monats-Rhythmusunter den Mitgliedsstaaten wechselnde Rats-präsidentschaft unzeitgemäß.

Herausforderungen In der aktuellen Situation sieht Joschka Fischerinsbesondere folgende Herausforderungen, diees zu meistern gilt: zunächst die Überwindungjener nationalstaatlichen Strukturen, die nachwie vor den umfassenden Integrationsprozessauf diversen Politikfeldern behindern. Letzt-endlich bedeute der europäische Einigungspro-zess die Aufgabe des Nationalstaates. Gerade diebereits erreichten Fortschritte in der ökonomi-

Es gibt keine Alternative zu einem vereinten Europa – gerade ange-sichts globaler Herausforderungen. So das Fazit von Joschka Fischer,ehemaliger Bundesaußenminister.

Europas Geschichte: Hemm-schuh oder Triebfeder?

Werner Steinmüller, Deutsche Bank. EinheitlicherZahlungsverkehrsraum ist ein Gebot der Stunde

Die EU muss geschlossen auftreten. JoschkaFischer beim Finanzsymposium

„Auch der Türkei,

seit 1963 NATO-

Mitglied, muss die

Beitrittsperspektive

erhalten bleiben.“

Gastvortrag

schen Integration machen deutlich, dass – imFalle der EU – eine jener seltenen „Win-win-Situationen“ gegeben sei, in der sowohl dieje-nigen Mitgliedsländer, die Kapital exportierenund im Ausland investieren, als auch diejeni-gen, die auf der Empfängerseite stehen und ihreVolkswirtschaften modernisieren, von der Inte-gration profitieren, indem Nachfrageimpulseund neue Wachstumspotenziale auf beidenSeiten erschlossen werden. Die prosperierendenVolkswirtschaften und gefestigten DemokratienSpaniens, Portugals, aber auch Irlands seien dieerfolgreichsten Beispiele dieser Entwicklung, diesich derzeit in Mitteleuropa und im Baltikumwiederhole.Dies sei umso wichtiger, als die heu-tige Generation von Politikern großteils dieursprüngliche Triebkraft der europäischen Inte-gration, nämlich die Friedenssicherung, nichtmehr aus der Perspektive der persönlich erlebtenkriegerischen Auseinandersetzungen auf unse-rem Kontinent wahrnimmt.

Gefährliches Vakuum im OstenDes Weiteren geht es um die Frage nach denGrenzen der Europäischen Union respektiveum die Frage der Erweiterung und Aufnahmeneuer Mitgliedsstaaten. Aus sicherheitspoliti-scher Perspektive sei die Marschrichtung ein-

deutig, so Fischer: Es dürfe kein Vakuum imOsten entstehen, keine Zone der Instabilitätzwischen Russland und der EuropäischenUnion. Die Länder dieser Region braucheneine eindeutige Beitrittsperspektive, welche dieUnterstützung beim Aufbau demokratischerStrukturen umfasse. Dies sei eine Voraussetzungdafür, dass ein neuerliches Abgleiten in denEinflussbereich Russlands vermieden werde.Letzteres sei nicht im Interesse der Euro-päischen Union. Auch der Türkei, die bereitsseit 1963 NATO-Mitglied ist, müsse die Bei-trittsperspektive erhalten bleiben. Nur so könnedie Modernisierung eines großen muslimischenLandes in einer instabilen Weltregion vorange-trieben werden, die im Interesse der EU sei.Eindrücklich warnte Fischer davor, das nukleareRüstungsprogramm im Iran zu unterschätzen.„Der Nachbar, der einen Panzer baut, aber be-hauptet, es sei ein Auto“, sei eine Gefahr für denFrieden in der Region und für Europa.Angesichts der instabilen Lage im Nahen Ostensei es umso dringlicher, dass Europa nach außengeschlossen auftrete: Die bisherigen Erfahrun-gen zeigen, dass immer dann, wenn dies statt-finde, die Europäische Union Erfolg habe,sowohl in politischer als auch in ökonomischerHinsicht. ■

A new day has dawned!

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24

„BenQ musste

innerhalb von

sechs Wochen ein

komplettes Treasury

aufbauen.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Risikomanagement

In dem von Martin Sadleder, Partner beiSchwabe, Ley & Greiner, moderierten Fo-rum wurden Treasury-Situationen präsentiert,

in denen aktives Krisenmanagement auf der Ta-gesordnung stand.Bei BenQ Mobile wurde derakute Handlungsbedarf durch einen Unterneh-mensverkauf ausgelöst, so Manfred Eisenhuth,Head of Treasury, BenQ Mobile GmbH & Co.OHG. BenQ Mobile ist die ehemalige Handy-Sparte der Siemens AG, die von der BenQ Cor-poration am 1. Oktober 2005 erworben wurde.Mit einem Schlag wurde die ehemalige Siemens-Tochter der gesamten Konzernstruktur entle-digt und musste innerhalb von sechs Wochenein komplettes Treasury aufbauen. In seinemüberaus spannenden Vortrag skizzierte Eisen-huth, wie er der Herausforderung begegnete:Einerseits galt die Maxime „Back to basics“,d. h. Sicherung der Liquidität in Verbindungmit dem Aufbau eines Cash Pools – gemeinsammit neuen Mitarbeitern, welche die Strukturennicht kannten.Von der Größenordnung ging esum 40 Länder, 40 Gesellschaften und 140 Bank-konten. Andererseits war es aber auch wichtig,„down to detail“ konkrete Mindestanforderun-gen zu definieren, die die richtigen Weichen-

stellungen für späteres „fine tuning“ nicht be-hinderten. In diesem Zusammenhang hobEisenhuth zwei Problemfelder hervor: erstensdie Auswahl der Banken, die in einzelnenLändern kurzfristig extreme Schwierigkeitenbereitete, wobei noch erschwerend hinzukam,dass ja keine historischen Beziehungen exis-tierten und es auch keine Vorjahresbilanz gab;und zweitens die Skepsis der Banken hin-sichtlich des neuen Geschäftspartners – dieSchwierigkeiten der Handy-Sparte waren imMarkt bekannt (die Auslagerung führe ja nichtautomatisch zu schwarzen Zahlen, so die Ar-gumentation der Banken). Zudem stand diemehr oder weniger Ad-hoc-Einführung einesTreasury-Systems an. Als Ergebnis ist festzu-halten, dass in dem abenteuerlich kurzen Zeit-rahmen das Aufsetzen von Cash-Pools undCash-Management-Systemen in fast allen Län-dern gelungen ist, was die anwesenden Zu-hörer sichtlich beeindruckte.

Schadenersatzklagen in den USADer Krisensituation bei der schweizerischenSulzer AG, die im Mittelpunkt des Vortrags vonErnst Schwarz, Group Treasurer, stand, lag eine

Naturkatastrophen, Schadenersatzklagen oder Pensionsverpflichtungen– Unternehmensrisiken haben viele Gesichter. Kreative und konse-quente Risikomanagementstrategien sind gefragt.

Risikomanagement – zwischen Prävention undSchadensbegrenzung

Krisen erfordern klare Prioritäten. V. l. n. r.: M. Sadleder, E. Schwarz, M. Eisenhuth

25

„Gerade in einer

Krise muss offensiv

kommuniziert

werden.“

Risikomanagement

andere Ausgangssituation zugrunde: Eine falscheKonzernstrategie hatte in eine Sackgasse geführt;gleichzeitig wurden Schadenersatzklagen in denUSA erhoben, obendrein erfolgte ein unfreund-licher Übernahmeversuch und Verkäufe warenzu bewältigen. Diese Umstände führten zu fol-genden Problemen: Die Rückzahlung einerWandelanleihe in Höhe von CHF 200 Mio.wurde ebenso erzwungen wie die Kündigungeines Syndikats-Kredits in Höhe von CHF 400Mio. Erschwerend kam die Zurückhaltung derBanken hinzu, die sich in einer Reihe vonMaßnahmen von deren Seiten manifestierte: Eswurden keine Garantien mehr ausgegeben,Linien wurden gesperrt, nicht kommittierteLinien konnten nicht gezogen werden usw. Indieser Situation wurden folgende Maßnahmenergriffen: Neuverhandlungen mit den Banken,genaue Planung der Liquidität, Kürzung derKosten, Erschließen neuer Finanzierungsformenund Wiederherstellung des Vertrauens durch per-sönliche Kontakte.Schließlich führte auch ein Wechsel an derKonzernspitze in Verbindung mit einem Stra-tegiewechsel zu einer Neuausrichtung des Un-ternehmens. Die Krise habe wesentliche Ein-sichten zutage gebracht. Insbesondere wies HerrSchwarz auf die Gefahr hin, dass durch physi-sches Cash Pooling die Mutter zahlungsunfähigwerden könne. Ebenso können beim Verkaufvon Unternehmensteilen konzernweit angebo-tene Shared Services zum Problem werden. BeiVerkäufen verbleiben zudem Eventualverbind-lichkeiten bei der Mutter, so halten etwa Ban-ken Konzerngarantien auch nach dem Verkauf.In Zusammenhang mit der Gefahr einer un-freundlichen Übernahme habe Sulzer folgendeLehren gezogen: Ein regelmäßiges Monitoringder Aktienumsätze sei hilfreich, ebenso ein Ver-gleich der eigenen Kursentwicklung mit ähn-lichen Unternehmen, um im Falle einer Un-terbewertung rasch agieren zu können. Zur

Abwehr der Übernahme sei man nicht umhingekommen, Investmentbanker zu Rate zu zie-hen, wobei es sich hier bewährt habe, mit Ban-ken und Investoren offensiv zu kommunizierenund aufzuzeigen, dass die Übernahmeoffertedem tatsächlichen Unternehmenswert nichtentsprechen.

Kennzahlen zur RisikomessungSchließlich gelte es, bewährte Treasury-Grund-sätze nicht aus den Augen zu verlieren – geradein Krisenzeiten: Dazu zähle „Cash is King“ebenso wie die Verringerung des Umlaufvermö-gens, eine vorsichtige Finanzpolitik, eine opti-male Bilanz, ein guter Kundenstock undLieferanten, die auch in einer Krise zum Unter-nehmen halten, sowie operationale Exzellenz.Präventiv ausgerichtet war die Vorgehensweiseder Treasurer im Forum „Risikomanagement imUnternehmen“, das von Christof Ley, Partnerbei Schwabe, Ley & Greiner, moderiert wurde.In diesem Forum wurden von Theodor Schrei,Corporate Risk Manager,OMV AG,und Chris-tian Winkler, Leiter Finanzcontrolling, RAGAG,die in ihren Unternehmen implementiertenRisikomanagementprozesse erläutert.Beide Unternehmen verwenden Kennzahlen,um die Risiken aus ihren Positionen zu messen.Die OMV berechnet sowohl einen VaR als aucheinen „Business-at-Risk“ (abgeänderte Formdes CfaR). Die Berechnung der Kennzahlenerfolgt mit einer Monte-Carlo-Simulation,wobei für die einzelnen Risikofaktoren unter-schiedliche Verteilungen (Dreiecksverteilung,Normalverteilung etc.) ermittelt werden. Die„At-Risk“-Zahlen werden einerseits an denVorstand gemeldet und andererseits zur Rating-Feststellung herangezogen. Des Weiteren wirddie „Business-at-Risk“-Zahl in Zusammenhangmit Szenario-Analysen verwendet.Die RAG misst CfaR und VaR und berichtet dieZahlen an den Vorstand. Des Weiteren werden

www.slg.co.atTREASURYLOG 3/2006

Risikomanagementprozesse zur systematischen Vorsorge etablieren. V. l. n. r.: C. Ley, C. Winkler, T. Schrei

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„Pensionsverbindlich-

keiten sind Schulden

und brauchen

eine systematische

Steuerung.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Risikomanagement

Szenario-Analysen durchgeführt und Rating-Auswirkungen bei Nicht-Absicherung der offe-nen Positionen ermittelt. Zum Systemumfeldlässt sich festhalten, dass beide Unternehmen imTreasury mit mehreren unterschiedlichen Sys-temen arbeiten.Aus dem Forum wurden einigeTrends und notwendige Aufgaben im Risiko-management eines Unternehmens ersichtlich.Diese sind:■ Vollständige Betrachtung aller Risiken ist

notwendig, um das Gesamtrisiko des Unter-nehmens ermitteln zu können.

■ Pension-at-Risk®: Unternehmen haben dieRisiken aus ihren Pensionsverpflichtungenerkannt und beschäftigen sich immer mehrmit diesem Thema.

■ Systemumfeld: Ziel der Zusammenführungvon mehreren Systemen in ein einziges.

■ VaR-, CfaR-Kennzahl: Kennzahlen werdennicht nur zum Selbstzweck berechnet, sonderndienen zur Steuerung der Finanzierungs-struktur.

Im dritten, von Utz Greiner, Partner bei Schwa-be, Ley & Greiner, moderierten Treasurer-Forum ging es um die Steuerung des Risikosaus Pensionsverbindlichkeiten, Pension-at-Risk®. In seiner Einleitung wies Utz Greinerauf die Ausgangssituation hin: Pensionsver-bindlichkeiten sind Schulden und verlangen alsTeil des Finanzportefeuilles eine systematischeSteuerung. Axel Tillmann, Leiter Treasury,Deutsche Lufthansa AG, führte aus, dass es beider Steuerung des Pension-at-Risk® keinenKönigsweg gebe. Jedes Unternehmen müsse dieVerpflichtungsstruktur und deren weitere Ent-wicklung, die Finanzstruktur und das Risiko-umfeld des Unternehmens analysieren. So sei

etwa in der Luftfahrtindustrie das Liquidi-tätsrisiko höher als in anderen Branchen. NachAbwägung aller Faktoren habe sich die Luft-hansa für die Ausgliederung entschieden. In derFolge galt es, Anlagegrundsätze, Anlageklassenund Ausfinanzierungsziele festzulegen. DasPensionsrisiko wurde vom Geschäft getrennt,die Bilanz verkürzt. Jens ter Bahne, ExperteSystems & Services Compensation & BenefitsInternational, Continental AG, hob hervor, dassAnalysen zur Struktur des KreditportefeuillesMakulatur bleiben, wenn man die Pensions-verbindlichkeiten außer Acht lässt. EineContractual-Trust-Agreement (CTA)-Lösunghabe man zur Optimierung der Kapitalstrukturund nicht zur Ausfinanzierung gewählt. TerBahne betonte, dass die Risiken aus lokalenPensionsplänen Auswirkungen auf die Konzern-bilanz haben können. Deshalb müsse auf Kon-zernebene volle Transparenz gewährleistet sein.Dazu habe die Continental AG u. a. eine Asset-Liability-Studie in Auftrag gegeben, welche dieUSA, Großbritannien und Deutschland alsEinheit betrachtete.

Fazit: Risikomanagement ist eine der zentralenHerausforderungen jeder Treasury-Abteilung.Dabei werden die Anforderungen häufig un-terschätzt. Treasurer hingegen, die ihre Haus-aufgaben gemacht haben, sind in der Lage, inturbulenten Krisensituation einen wesentlichenBeitrag zum Fortbestand des Unternehmens zuleisten. Mit der zunehmenden Einbindung un-ternehmensweiter Risiken wie Rohstoffrisikenund Risiken aus Pensionsverpflichtungen wach-sen die Anforderungen in diesem Bereich. ■

Kontakt: cl@slg.co.at

Kein Königsweg bei der Steuerung des Pension-at-Risk ®. V. l. n. r.: U. Greiner, A. Tillmann, J. ter Bahne

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„Das globale

Wachstum bleibt

stürmisch – trotz

hoher Energie- und

Rohstoffpreise.“

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/2006

Finanzmarktprognose

Zinsen, Aktienkurse, Rohstoffpreise, Devi-senkurse: Für Treasurer ist die kontinuier-liche Beobachtung der Entwicklungen an

den Finanzmärkten von großer Bedeutung.Um-so wichtiger ist es, nicht nur die tagesaktuellenKurse im Blick zu haben, sondern Konjunk-turtrends und Veränderungen in den globalenAngebots- und Nachfrageströmen frühzeitig zuerkennen. Deshalb verwundert es nicht, dass dieschon traditionelle Finanzmarktprognose zumAbschluss des diesjährigen Finanzsymposiumswieder auf reges Interesse seitens der Teilneh-mer stieß. Auf dem Panel dabei waren diesmalRalph Solveen, Head of Economic Research,Commerzbank AG, Stefan Bielmeier, SeniorEuroland Economist, Global Markets Re-search, Deutsche Bank AG, Peter Fertig,Director, Fixed Income Strategist, DresdnerKleinwort Wasserstein Research, und SarahLütgert, Senior Bond Strategist,WestLB AG.

Robuste KonjunkturentwicklungDie Experten sind sich darin einig, dass der inDeutschland nach wie vor weit verbreitete Pes-simismus eher auf verfestigte Wahrnehmungs-muster zurückzuführen ist, denn die aktuellenZahlen zur jüngsten wirtschaftlichen Entwick-lung sprechen eine andere Sprache. Insbeson-

dere ist der ifo Geschäftsklimaindex im Aprilerneut leicht gestiegen, nachdem er sich zuletztvier Mal in Folge deutlich verbessert hatte. Diebefragten Unternehmen stuften ihre momenta-ne Geschäftssituation zum fünften Mal in Folgegünstiger ein, ihre Erwartungen blieben nahe-zu unverändert zuversichtlich. Dies spricht füreine weiterhin robuste Konjunkturentwicklung.Das globale Wachstum ist im laufenden Jahrstürmisch; daran wird auch die Hausse derEnergie- und Rohstoffpreise nichts ändern.

Moderater Zinsanstieg erwartetIn Summe gehen die Experten von einemmoderaten Zinsanstieg aus; der Dollar wird inder Tendenz über die nächsten Monate hinwegweiter an Boden zum Euro verlieren und dieEntwicklung der Aktienkurse in Deutschlandwird verhalten zuversichtlich beurteilt.

Trends aus Sicht der TreasurerDie Umfrage am Finanzsymposium, bei dermehr als 160 Prognosen abgegeben wurden,ergab für Mai 2007 (jeweils als Mittelwerte):Euribor 2,81 %, Umlaufrendite 3,87 %, EUR/USD 1,25 und DAX 5.928. ■

Kontakt: ge@slg.co.at

Die Zuversicht steigt: Die Weltwirtschaft wächst und auch inDeutschland stabilisiert sich der Aufschwung.

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Tipps, Trends, News

www.slg.co.at TREASURYLOG 3/200630

ImpressumOffenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber + Medieninhaber: Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H., Beratung,

Margaretenstraße 70, 1050 Wien, Österreich, Tel.: +43-1-585 48 30, Fax: +43-1-585 48 30-15, E-Mail: slg@slg.co.at, URL:

www.slg.co.at Geschäftsführer: Jochen Schwabe, Christof Ley, Utz Greiner, Martin Winkler Grundlegende Richtung: Unabhängige

und objektive Information für Finanzverantwortliche, Treasurer und Banker im deutschsprachigen Raum Autoren und Mitarbeiter

in dieser Ausgabe: Georg Behm, Ursula Berenda, Andreas Heigl, Erhard Krasny, Edith Leitner, Tobias Obermair, Christoph Siller

Anzeigenverwaltung, Chefredaktion: PG The Corporate Publishing Group GmbH (CPG), Strozzigasse 10/EG, 1080 Wien, Öster-

reich, Tel.: +43-1-405 46 40-763, Fax: +43-1-405 46 40-700, E-Mail: cpg@cpg.at Artdirektion, Layout: CPG (Gerald Fröhlich)

Coverentwicklung: SLG/CPG Druck: Ueberreuter Print & Digimedia GmbH, auf chlorfrei gebleichtem Papier Auflage: 18.000 Stück.

Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.

Tipps, Trends, News

Auf diesen Seiten präsentiert Schwabe, Ley & Greiner Tipps, Trends und News rund um das Thema Treasury und freut sich,

wenn diese Nachrichten von TreasuryLog-Lesern kommen (per Telefon, Brief, Fax oder E-Mail an slg@slg.co.at).

NEU: Bilanzkennzahlenvergleich 2004SLG analysiert Kennzahlen imAutomobilzulieferersektor

Schwabe, Ley & Greiner legt Studie zu Kenn-zahlen von 36 Automobilzulieferern vor. DieAuswahl der Unternehmen erfolgte auf Basisder Liste des Verbandes deutscher Auto-mobilzulieferer (VDA) und anhand einesMindestumsatzkriteriums von EUR 200 Mio.Zudem konzentrierten wir uns auf Unter-nehmen mit Hauptsitz im deutschsprachigenRaum (Deutschland, Österreich, Schweiz).Grundlage der Recherche waren die veröf-fentlichten Geschäftsberichte. Zusätzlichwurde die Gruppe der analysierten Unterneh-men durch gezielte Anfrage nach Bilanzdatenbei den Tochtergesellschaften bzw. Konzern-müttern erweitert. Die analysierten Kennzahlen gliedern sichin die folgenden vier Themenbereiche:■ Vermögenslage■ Finanzlage■ Working Capital-Management■ Bonitätseinstufung – Rating

Die Vermögenslage wurde durch Analysender Umlauf- und Anlageintensität untersucht.Im Themenblock Finanzlage wurden Analy-sen zur Kapitalstruktur, den Pensionsver-pflichtungen und der Liquiditätssituationdurchgeführt. Die Kennzahlen für die Kapi-talstruktur zeigen die Zusammensetzung derPassiva, gegliedert in Eigenkapital, Finanz-verbindlichkeiten, Pensionsrückstellungenund sonstiges Fremdkapital. Der zunehmen-den Fokussierung von Rating-Agenturen undAnalysten auf das Thema Pensionverpflich-

tungen tragen wir Rechnung, indem wir die-sem Aspekt einen eigenen Abschnitt widmen. Im Abschnitt Working Capital-Managementwurde die Nettokapitalbindung des im ope-rativen Geschäft eingesetzten Kapitals aus-gewertet.Abschließend wurde für jene Unternehmen,die über kein externes Rating verfügen, nacheinem quantitativen Model (S&P-Kennzah-lenbaum) eine Rating-Einschätzung erstellt.Die Berechnung erfolgt ohne Berücksichti-gung von weichen Faktoren (z. B. Manage-mentfähigkeiten).

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