Einen schönen guten Tag!Einen schönen guten Tag! · - Schule als lernende Organisation Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards

1

Führung und Management von Schule

Seite 2Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz


Einen schönen guten Tag!Einen schönen guten Tag!


2



Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber

Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug)Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB)

www.Bildungsmanagement.net


www.Schulleitungssymposium.net


Forschung & Entwicklung

Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie


Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement

3


Bildungsforschung

Forschung

Wissenschaftliche Beratung

und Begleitung

Forschung

Netzwerke


BegleitungQualifizierung

Wissenstransfer

Publikationen



4






5


Forschung & Entwicklung

Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie


Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement



Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber

Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug)Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB)



www.Schulleitungssymposium.net

6


Gliederung:1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung

hinsichtlich Schulqualitäts- undhinsichtlich Schulqualitäts und Schulentwicklungsforschung

2. Erfolgreiche Schulleitung –verschiedene Perspektiven

3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungs-


instrument5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Kooperation als zentrales Merkmal7. Fazit: Pädagogische Perspektiven-

justierung


Zur Bedeutung und Rolle von Schulleitungg g


7


Die Bedeutung und Rolle von Schulleitung bei g gder Gestaltung und Entwicklung von Schule ist bisher im deutschsprachigen Kontext noch nicht hinreichend erkannt (etwa von Bildungspolitik, Wissenschaft und Praxis).



School Effectiveness


8


Schulleitung ist wesentlicher Faktor für die gQualität und Wirksamkeit von päd. Einrichtungen.



Elf zentrale Merkmale wirksamer Schulen (Sammons et al., 1995):- professionelles Schulleitungshandeln- Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsam getragene

Zielvorstellungen im Kollegium bzw der gesamten SchuleZielvorstellungen im Kollegium bzw. der gesamten Schule- förderliche Lernumgebung- Betonung von Erziehung und Unterricht, von Lehr- und

Lernprozessen- zielorientierter Unterricht- hohe Erwartungen- positive Verstärkung- Überprüfen der Lernfortschritte


- Rechte und Verantwortlichkeiten der Schüler- partnerschaftliches Verhältnis zwischen Schule und Elternschaft- Schule als lernende Organisation

Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards in Education (OFSTED), England

9


Professionelles Schulleitungshandeln wird beschreiben als:

- entschiedene und zielorientierte Mitbeteiligung anderer an LeitungsaufgabenLeitungsaufgaben,

- echtes Delegieren von Führungsverantwortlichkeiten,- engagiertes Interesse für und Wissen um das, was im Unterricht

geschieht.

Wirksames und professionelles Schulleitungshandeln betont Erziehung und Unterricht und geht von der Zieltätigkeit von Schule aus.



School Improvementp


10


Päd. Führungskräfte sind wichtige "Change g g gAgents" für die Entwicklung der päd. Einrichtung.



Leitbildarbeit

Vision

Bestandsaufnahme

Kriteriums-orientiertes

AuditSWOTAnalyse

Stärken-Schwächen-Sammlung

SchulprogrammEvaluation

Rechenschaft-Verbesserung

vorgegebene-eigene Kriterien

extern-intern


InitiierungInstitutionalisierung

Implementierung

11


Initiierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:- das im jeweiligen Land oder Bezirk vorhandene Angebot an Innovationsanstößen und

Innovationsprojekten und deren Qualität,- die Zugangsmöglichkeiten der einzelnen Einrichtung zu Informationen über solche

Innovationsangebote,- das Engagement und die Bereitschaft von Seiten des zuständigen Trägers, der

jeweiligen Kommune etc., Innovationsbestrebungen mitzutragen und zu fördern,- die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter,- die Anregung und Begleitung durch externe Berater und Moderatoren,- die Haltung der politischen Gemeinde, zu der die Einrichtung gehört (die Druck

ausüben, aktive Unterstützung, aber auch Ablehnung oder Gleichgültigkeit zeigen kann),

- neue bildungspolitische Vorgaben des Staates, des Landes und des Bezirks, des Trägers etc.,


g ,- das Ausmaß an innovationsfreundlicher Problemlöse- und Veränderungskompetenz der

einzelnen Einrichtung,- ...


Implementierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind :- Bilden von gemeinsam getragenen Zielvorstellungen,- sich ständig modifizierende Planung,- Übertragen von Verantwortlichkeiten und Zulassen von Initiativen,g- Fortbildung und kooperationsfördernde Maßnahmen,- Beobachtung des Entwicklungsprozesses und "Outcome"-Messung,- Neustrukturierung des "Arbeitsplatzes" und der Arbeitszeit (bzw. des Arbeitstags),- ...


12


Institutionalisierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:- Einbettung der Innovation in die organisatorische Struktur der Einrichtung,- Überwindung auftauchender Widersprüche mit geltenden Regelungen,- Koordination einzelner Innovationen mit anderen Aktivitäten,- Verbindung der Einzelinnovation mit den Programmen,- Bereitschaft des Kollegiums die Innovation zu tragen (Rückhalt, Commitment),- Vermittlung der für die Umsetzung nötigen Kompetenzen an die Mitarbeiter,- ...




© Michael Schratz

13








justierung


Erfolgreiche Schulleitungg g


14



?


Schulleitung aus Sicht von Führungstheorieng g


15


Führungstheorien

Eigenschaften und Verhalten; Führung als individuelles Phenomen

Situation und Interaktion; Führung als soziales und organisationales Phenomenon


Substitute; Führung durch Strukturen und Instrumente


Integrative (eclectic)(eclectic)

instructional

distributed

transformational

democratic


transactional

16


Zielorientierung

Integration aller BeteiligtenIntegration verschiedener Rollen

Kontext




17


Schule

W hbildWünscheKoalitionen

Menschen I t ktiMotivation

ZieleStrategie

Mikropolitik

Wunschbilder

Selbstkonzept

Subjektive TheorienMachtRegeln

Normen

Wünsche

Strukturen

Verkörperung

ArtefakteR

StrategieLust

Menschen

Spiele

Ritual

Interaktion

Performanz

Storytelling

Ethnografie

Ensemble ……

???

Strukturensoziale Netzwerke


Subjektive Theorien

Werte

Emotionen

Gewalt

Veränderung

Erleben

Raum

WahrnehmungParadoxien Kulisse

…


Führung und Management

Funktion

} }

Strukturen

Prozesse

Person(en) Aufgaben


InstrumenteVerhalten

18


Schulleitung aus Sicht der Lehrkräfteg



Bilder von der Schule


19




Bilder von der Schulleitung


20


Bilder von der Schulleitung



Bilder von der Schule


21




Der/die ideale Schulleiter/in

1. betont die Bedeutung von Unterricht und Erziehung und hat pädagogische Visionen, wohin sich die Schule entwickeln soll,p g g

2. identifiziert sich selbst stark mit der Schule,

3. schafft optimale Bedingungen für die Arbeit der Lehrkräfte an der Schule,

4. zeigt Führungsstärke, Mut und Entschlussfreudigkeit und verhält sich gleichzeitig kooperativ, wertschätzend und anerkennend,


5. weiß um die Schwierigkeiten und die Leistung, die dazu gehört gute Erziehungs- und Unterrichtsprozesse zu gestalten,

6. hat profunde Kenntnisse von guten und innovativen Lehr-Lern-Methoden,

7. ist im Umgang mit der Öffentlichkeit geschickt und schafft es,einen guten Ruf der Schule aufzubauen.

22


Schulleitung aus Sicht der Ministerien g



Theoretische Grundannahmen

FunktionWozu gibt es Schulleitung bzw. Schulleiterinnen, Schulleiter? Welchen Zweck welchen (ges ) Schulgesetz

Arbeitsweisen: Wie werden Aufgaben bewältigt?

Schulleiter? Welchen Zweck, welchen (ges.) „Mehrwert“ erfüllen Sie?

g

Aufgaben/TätigkeitenWas muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter-Innen und Schulleiter tun, um diesen Zweck zu erfüllen?

Aufgaben-Tätigkeitsprofil

Leitbild


Arbeitsweisen: Wie werden Aufgaben bewältigt?

AnforderungenWas muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter-Innen und Schulleiter mitbringen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können?

Anforderungs-profil

23


Schulleitung aus Sicht g

der Schulleitungsforschung



Robinson (2007): Schulleitungshandeln

1. Zielvorstellungen entwickeln und formulieren g

2. Ressourcen strategisch sinnvoll nutzen

3. Lehr-/Lernprozesse und Curriculum planen, koordinieren und evaluieren


4. Die professionelle Weiterentwicklung der Lehrkräfteunterstützen und fördern

5. Eine sichere und förderliche Lehr-/Lernumgebung gewährleisten

24


Normative Aufstellungen:

Die 7 Führungs-Ks- Kooperation- Kommunikation- Koordination- Kontinuität

KohärenzgLeitbilderMetaphern Slogans…

- Kohärenz- Kohäsion- Konsistenzund Kontrolle ???und …



Erfolgreiche Führungskräfte aus Sicht g g

der Bestseller


25


Schulleitung aus Sicht einzelner Experten g p



Gute Schulleitung?


26


Effective / successful / good school leadership?









justierung

27


In den meisten Ländern haben sich die Anforderungen an Schule und an deren pädagogische Steuerung gravierend verändert.



Anforderungen von außen

St t

Schulleitung/ SchuleUmwelt Wirtschaft

Staat

Kultur/Werte Gesellschaft

Gemeinde


28


Anforderungen innerhalb des Systems:

Bild li ik

Eigenständigkeit Verantwortlichkeit

BildungspolitikTräger/Verwaltung

Schulleitung/ Schule



Anforderungen innerhalb der Organisation:

Zielgruppe

Mitarbeitende Partner

Zielgruppe

Politik & Aufsicht Gremien

Schulleitung/ Schule


29


Der Verantwortungsbereich und die gEntscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.



Handlungsbereiche:

S h l i ti- Schulorganisation

- Unterrichtsorganisation

- Personalorganisation (personalrechtliche Befugnisse)

- schulische Selbstbewirtschaftung


- schulische Selbstbewirtschaftung

- Qualitätsentwicklung und Rechenschaftslegung

30


Ziele:

1. Flexibilität (Bedarfsorientierung)

2. Effizienz (Leistungsorientierung)

Stichworte sind:

Stakeholder and staff satisfaction; local ownership


Stakeholder and staff satisfaction; local ownership

staff participation through empowerment


Unterricht und Erziehung

Schüler

Organisation


System-kontext

(Schulsystem)

LokalerKontext

Schulleitung: Führung und Management

Personal


Kooperation innerhalb und außerhalb von Schule

Gesellschaftlicher Kontext

Qualitätsmanagement

Organisation

31


Personalmanagementg



Human Ressource Management/PersonalmanagementGegenwart

Kontextbedingungen (IST)

ZukunftStrategische Orientierung

(SOLL)

Personalmarketing

Personalauswahl

Personaleinsatz

Vergütungselemente

Personalentwicklung/Personalunterstützung/

Personalförderung

Personalanforderungen

PersonalfreisetzungPersonalbestandsanalyse

Personalbedarfsbestimmung

Personalkosten


PersonaleinführungFührungsorganisation

Leistungsbeurteilung

g g

Personalbewirtschaftung

Personalführung

32


Human Ressource Management/PersonalmanagementGegenwart

Kontextbedingungen (IST)

ZukunftStrategische Orientierung

(SOLL)

Zuordnung zu Aufgaben und Stellen

PersonalbudgetFortbildungsbudget

Geld statt Stellen

Personalmarketing

Personalauswahl

Personaleinsatz

Vergütungselemente

Personalentwicklung/Personalunterstützung/

Personalförderung

Personalanforderungen

PersonalfreisetzungPersonalbestandsanalyse

Personalbedarfsbestimmung

Personalkosten

Fachgruppen und TeamsSonderaufgaben u. Funktionen

Abordnung u. Versetzung

g g

individuelles ArbeitszeitkontoStellenplan u. -besetzung

(absehbare) Pensionen

(absehbare) VersetzungenSchülerzahlenentwicklung

SchülerwahlenSchülervoraussetzungen

WerbungÖff tli hk it b it

LeistungsstufenBeförderung

Entlassung (Probezeit)

Ende einer befristeten EinstellungAbordnungen eine andere Schule

FestgehaltGratifikation

LOB

Nebenleistungen

Externe FortbildungInterne Fortbildung

Schulbesuche/-hospitationenSupervision/Coaching

kollegiale Unterrichts-beobachtungenkollegiale Beratung


PersonaleinführungFührungsorganisation

Leistungsbeurteilung

g g

Personalbewirtschaftung

Personalführung

InformationÖffentlichkeitsarbeit

Zielvereinbarung u. ZielverfolgungDelegation von Verantwortung

Kritikgespräch

LeistungsrückmeldungRegelbeurteilung

Anlassbeurteilung

VersorgungsleistungenNebenleistungen



Schüler

Organisation


System-kontext

(Schulsystem)

LokalerKontext


Personal


Außenbeziehungen



Organisation

33


Qualitätsmanagementg





Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung


IST-Stand SOLL-Stand Planung

i i i

34


Leitbildarbeit

Vision

Bestandsaufnahme

Kriteriums-orientiertes

AuditSWOTAnalyse

Stärken-Schwächen-Sammlung

EntwicklungsprogrammEvaluation

Rechenschaft-Verbesserung

vorgegebene-eigene Kriterien

extern-intern


InitiierungInstitutionalisierung

Implementierung




Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung


IST-Stand SOLL-Stand Planung

i i i

35



Schüler

Organisation


System-kontext

(Schulsystem)

LokalerKontext


Personal


Kooperation innerhalb und außerhalb der Schule



Organisation



36


Der Verantwortungsbereich und die gEntscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.









justierung

37


Schulprogramm

berücksichtigt Ziele Strategie Evaluationsergebnisseberücksichtigt Ziele, Strategie, Evaluationsergebnisse

Integration interner und externer Bedarfe

Instrument zur zielgerichteten, systematischen und ressourcenschonenden Handlungskoordination

Instrument zur Planung, Dokumentation, Evaluation


Instrument zur Planung, Dokumentation, Evaluationder Schulentwicklung

Teil des Führungs- und Managementsystems von/einer Schule

(im Rahmen von Schulmanagement handelt es sich um Schulentwicklungsmanagement als Einladung an alle, Schule mitzugestalten)


Doppelte Doppelfunktionvon Schulprogramm und SchulprogrammarbeitSchulprogrammarbeit

Prozess und Produkt

Interne Koordination und externe Steuerung

= Verbesserung und Rechenschaftslegung


38


Schätzung der Kosten



Typischen Probleme der Schulprogrammarbeit

-Implementationslücke,- unterbestimmte bzw. nur unvollständig ausgearbeiteteInterventionsstrategien,

- ein unspezifisches Organisationsverständnis,- unrealistische Vorstellungen über die Wirkung von Konflikten,Energien und Gefühlen auf die Arbeit an und mit dem Schulprogramm,


- nach wie vor eher diffuse Bedürfnisse der Akteure vor Ort,- chronische Zeitknappheit bzw. Überlastung der zeitlichen Ressourcenfür die Schulprogrammarbeit und

- Mikropolitik

39








justierung


Machbarkeit


40


MÜSSEN/DÜRFEN

WOLLENKÖNNEN

Kontext



AKZEPTANZ

LEGITIMATION

Kontext

KOMPETENZEN MOTIVATION


41


LEGITIMATION

AKZEPTANZ

MOTIVATIONKOMPETENZEN Kontext


RESSOURCEN








justierung

42


Kooperation...zwischen Schulenin Schulen

mit anderen Einrichtungen

des Schulsystems

in Schulen


mit außerschulischen

Einrichtungen


Innerschulische Kooperationen


43



GruppenarbeitProjektarbeitSchülervertretung




TeamteachingLerntandemsLehrerteamsInformelle Gruppen


44



Cross-functional und Functional Teams




Hierarchieübergreifende Teams


45



Kooperative FührungKooperative Führung



Kooperation zwischen Schulen


46


Kooperation zwischen Schulengemeinsame Schulentwicklung



Kooperation zwischen Schulen


gemeinsame FortbildungSchulbesuche

47


Kooperation mit anderen Einrichtungen des Schulsystems



Kooperation mit außerschulischen Partnern


48


Kooperation auf verschiedenen Ebenen

Kooperation der Schüler (pupil learning)

Kooperation der Erwachsenen (adult learning)

Kooperation der Leitungsebene / Schulleitung (leadership learning)

Kooperation der ganzen Schule (within school learning)

Kooperation zwischen Schulen (school to school learning)


Kooperation zwischen Schulen (school-to-school learning)

Kooperation im Schulsystem (school system learning)

Kooperation mit weiteren Partnern und anderen Einrichtungen (…)

Kooperation zwischen Netzwerken (network-to-network learning)


Unterschiedliche Formate

Ziele und Inhalte- Ziele und Inhalte,- Anzahl Personen,- Kompetenzen (Inhalt & Prozess),- Dauer/Laufzeit,- Intensität/Anzahl Treffen,- Entscheidungsbefugnisse


Entscheidungsbefugnisse,- mit oder ohne übergeordnete Ebene

(z.B. Schulleitung),- mit oder ohne externe Unterstützung,- Rahmenbedingungen (Zeit, Ort, Ausstattung).

49


Nutzen von Kooperation

Q lität b- Qualitätsverbesserung- Steigerung von Effektivität und Effizienz

- Arbeitserleichterung- Arbeitszufriedenheit


- Bildungsziel (Modellwirkung)


Gelingensbedingungen (Checkliste für Bewertung)

Gemeinsam getragene ZielvorstellungenZielklarheit/TransparenzpEchtes Thema (Relevanz/Nutzen)“Freiwilligkeit”Kompetenzen (inhaltliche Kompetenzen, Prozesskompetenzen)Organisatorische Rahmenbedingungen (Raum, festes Zeitfenster)Externe und interne UnterstützungRessourcen (z.B. Material)Gemeinsame Verantwortlichkeit


Klare Rollenaufteilung, die von der Gruppe getragen wirdGerechte ArbeitsaufteilungKultur des Respekts, der Anerkennung und des VertrauensMut und KreativitätZeitErgebnisse, Erleben von Zufriedenheit, Effizienz

50


Bedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit

Schul- system

Schule als Handlungseinheit

Organisations-kulturelle

Bedingungen


Institutionelle Bedingungen

Personelle Bedingungen


Institutionelle Bedingungen- Beteiligung des Kollegiums an

Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen und ein

- Anerkennung und Bewahrung der Autonomie des Einzelnen

- Verbindlichkeit, klare Regeln Führungsstil der Schulleitung, der dies aktiv anstrebt

- Teamstrukturen im Lehrerkollegium (Klassenteams, Fachschaftsteams, Jahrgangsteams, Arbeitskreisen für Projekte)

- "echtes Thema", sinnvoller Anlass, konkrete, von allen Beteiligten akzeptierte Aufgabe

- erkennbarer Nutzen der

, g- gemeinsame Zeitfenster- geeignete Räumlichkeiten- „Freiräume“ auch im übertragenen Sinn- Ausstattung, Ressourcen (z.B. geeignetes MobArbeitsmaterial, EDV-Technik)- interne Unterstützung (etwa durch die

Schulleitung), ggf. auch externe Beratung- Transparenz der Vorgehensweise

(Aufgabenklarheit bzw. klare Rollenaufteilung)


Zusammenarbeit für alle Beteiligten- gemeinsam getragene

Zielvorstellungen- Zielklarheit mit Transparenz- „Freiwilligkeit“- gemeinsame Verantwortlichkeit für

das Gelingen der Zusammenarbeitsprozesse und für das Ergebnis

- gerechte Arbeitsaufteilung - Rückkopplung aller Partner bei der

Erreichung von Teilzielen bzw. dem Endziel- regelmäßiges Feedback- durchdachte Ergebnissicherung- Möglichkeit zur Präsentation von

Ergebnissen- Würdigung und Anerkennung- Entlastung an anderer Stelle

51


Personelle Bedingungen- inhaltliche Kompetenzen (für das Thema der Zusammenarbeit)- kommunikative und soziale Kompetenzen mit den dazugehörigen

Fähigkeiten/Fertigkeiten und Einstellungen/Haltungen (z.B. die Kompetenz, g g g g ( p ,Feedback zu geben und anzunehmen, Kritik konstruktiv zu formulieren und auch selbst zu akzeptieren, aber auch das Verfügen über Kooperationstechniken, Prozess- und Moderationskompetenzen etc.)

- Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle- Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen- Erleben von Zufriedenheit, Effektivität und Effizienz durch konkrete Ergebnisse- positive Einstellungen, Mut und Kreativität (die Bereitschaft, anderen zu vertrauen)- Initiative- grundsätzliches Interesse an Austausch und Verbesserungsmöglichkeiten


- grundsätzliche Haltung der Anerkennung und des Respekts gegenüber den Kollegen

- Selbstdisziplin (z.B. im eigenen Zeitmanagement, im Einhalten von Vereinbarungen, auch von Gesprächsregeln) und Verlässlichkeit


Organisationskulturelle Bedingungen- professionelles Rollenverständnis im Kollegium- Klima der Unterstützung statt der Konkurrenz- solide Kritik- und Fehlerkultur sowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten imsolide Kritik und Fehlerkultur sowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten im

Kollegium- Führungskultur der Schatzsuche statt der Fehlerfahndung- gemeinsam getragene grundsätzliche Wert- und Zielvorstellungen über die Art

kollegialer Arbeit- konstruktive Kultur der Kollegialität mit Respekt, Anerkennung und Vertrauen

(gegenseitige Akzeptanz und Toleranz)- Klima der Offenheit für Innovationen und der Veränderungsbereitschaft


52


Modifikations- und Interventionsmöglichkeiten



Projektmanagement


(vgl. König & Volmer, 2004, S. 12)

53


Merkmale eines Teams

mehrere Personen Wir-Gefühl

Teamentwicklung

TeamTeamgemeinsameArbeitsaufgaben gemeinsame Ziele


unmittelbareZusammenarbeit


Arbeitsaufteilung schafft Bewährungsfelder


54










justierung

55


Bildungs- bzw. Schulmanagement muss sich an g gder Zieltätigkeit der päd. Einrichtung ausrichten und messen lassen.




56




Vielen DankVielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


57


www.Bildungsmanagement.netwww.Bildungsmanagement.net




58





59


Self-Assessment

KPSM


www.Bildungsmanagement.net/KPSM


Allgemeine Leistungs-

bereitschaftAllgemeine Leistungs-fähigkeit

Umgang mit U it

Umgang mit Veränderungen

bereitschaft

Anforderungs-bereiche


Umgang mit eigenen

Ressourcen

Führung

Umgang mit anderen

60


Die Ergebnisse des Self-Assessments können …

- Orientierung dabei geben, das eigene Verhalten bewusst aus einer neuen Perspektive zu sehen- Impuls sein, mit anderen über pädagogische Führung zu diskutieren- Ausgangspunkt sein, sich gezieltes weiteres Feedback einzuholen (etwa von „kritischen Freunden“)


)- Grundlage sein für Reflexion über eigene Stärken und Schwächen- Impulse geben, eigene Weiterentwicklungspotenziale und eigenen Fortbildungs-bedarf herauszufiltern

Documents

Einen schönen guten Tag!Einen schönen guten Tag! · - Schule als lernende Organisation Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards