1

Einführung von Shop Floor Management Andreas Polster I iapo Institut für innovative Arbeitsgestaltung, Praxisberatung und Organisationsentwicklung, Chemnitz I Themen: Operative Exzellenz; konsequent-unterstützende Führung; Controlling operativer Prozesse Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird heute nicht nur über Preis und Qualität der Produkte oder Dienstleistungen entschieden. Zunehmend wichtiger wird die Qualität der Prozesse. Die Schere zwischen den Kosten (Personal, Material, Energie) und den erzielbaren Marktpreisen zwingt dazu, die nicht wertschöpfenden Teile eines Prozesses systematisch zu erfassen und zu eliminieren. Das Ziel dieser Bestrebungen ist ein perfekter Herstell- oder Dienstleistungsprozess. Benchmark für diese Zielstellung sind die japanisch-südkoreanischen Weltmarkführer Toyota, Hyundai, Matsushita, Sony, Casio, Komatsu usw., welche über mehrere Jahrzehnte die kontinuierliche Verbesserung sowohl der Produkte als auch der Prozesse perfekt entwickelt haben. Seit 10 Jahren bemühen sich deutsche Unternehmen verstärkt darum, die japanischen Erfolgskonzepte zu verstehen und angepasst an die eigenen Bedingungen umzusetzen. Nicht allen gelingt es wirklich nachhaltig, denn sie versuchen in ihre Fertigung eine kontinuierliche Verbesserung „einzubauen“. Es wird unterschätzt, dass dafür ein anderes Denken über das praktizierte Produktionsmanagement notwendig ist. Das Interesse an Lean- und TPM-Themen wird weiter steigen, weil die Katas der Weltmarktführer nun auch in den so genannten nicht-wertschöpfenden Bereichen von Unternehmen sowie in anderen Bereichen der Gesellschaft zur Anwendung kommen, die dafür bisher nicht typisch waren (z. B. Verwaltungen, Bauwesen). Shop Floor Management (SFM) Perfekte Prozesse in der Fertigung benötigen ein durchgängig verantwortliches und kompetentes Handeln auf dem Shopfloor in möglichst reibungslos ablaufenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Um diesen Zustand zu erreichen, werden auf dem Shopfloor teilautonome Miniunternehmen geschaffen, die Selbstmanagment und gestalterische Einflussnahme der Mitarbeiter auf den von ihnen zu verantwortenden Prozessabschnitt ermöglichen. Diese Miniunternehmen erhalten von den Produktionsmanagern klare Zielvorgaben zu Qualität, Kosten, Lieferung, Sicherheit, Arbeitsmoral (QKLSA). Der generelle Auftrag besteht darin, an das nachfolgende Miniunternehmen Teile oder andere Arbeitsergebnisse in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit mit Null-Fehler weiterzugeben. Dazu muss sich das Miniunternehmen selbst organisieren (Arbeitsaufgaben schriftlich festlegen; Pläne zur Zielerreichung erstellen; Fortschritte, Erfolge laufend dokumentieren; Fehler, Mängel, Probleme erfassen und deren Behebung organisieren; Qualifizierungen und kontinuierliche Verbesserungen

2

sicherstellen). Diese Form der Arbeitsorganisation am Ort der Wertschöpfung, in der reale „Echtzeit“-Fakten zur unmittelbaren Steuerung der Arbeit verwendet werden, wird als Shop Floor Management bezeichnet. Voraussetzungen für Shop Floor Management (SFM) Shop Floor Management kann sich in einem Unternehmen dann optimal entwickeln und wird die erwarteten Ergebnisse erzielen, wenn es von den Produktionsmanagern adäquat unterstützt wird. Dazu müssen die Führungskräfte vermutlich ihr bisheriges Handeln verändern bzw. um neue Qualitäten erweitern. Für viele, selbst sehr erfahrene Führungskräfte ist es eine große Herausforderung, Zuständigkeiten vertrauensvoll an die Miniunter-nehmen abzugeben. Sie brauchen „persönliche Klarheit“ über Sinn, Zweck und Funktion von SFM, auch über den zu erwartenden Nutzen. Nur durch ein begründetes Vertrauen in das Konzept wird die Entwicklung von SFM von den Führungskräften konsequent gefördert und gefordert – auch bei Rückschlägen. Sehr entscheidend für den nachhaltigen Erfolg von SFM in der gesamten Fertigung ist die Art des Managements. Zum Verständnis darüber, was damit gemeint ist, soll die Übersicht von James P. Womack dienen (s. Tabelle). In dieser Übersicht werden wesentliche Merkmale zweier Managementsysteme gegenüber gestellt. Die Unter-schiede in der Art und Weise der Einflussnahme auf den Shop Floor ist offensichtlich. Zugespitzt formuliert bedeutet das: Wenn in einem Unternehmen weiter das Management des 20 Jh. praktiziert wird („modern management“, s. o.), dann kann sich SFM nicht auf das Niveau entwickeln, auf dem es den zu erwartenden Nutzen erzeugt. Ein Indiz dafür ist, dass in kritischen Situationen die Fortschritte im SFM zurückgefahren werden und in „bewährter Weise“ von oben in die Zuständigkeit der Teams eingegriffen wird. So entsteht der Eindruck, dass SFM eine parallele (= zusätzliche) Arbeitsorganisation ist, die je nach Kassenlage zugelassen oder beschränkt wird. Eine solche Parallelorganisation wird aber als zusätzliche Belastung und nicht als Fortschritt erlebt, und erhält dadurch nicht die volle Aufmerksamkeit und Unterstützung durch die Werker vor Ort. Die konkreten Aussagen einzelner, die SFM mehr oder weniger offen abwählen, sind z. B: „Dafür haben wir jetzt keine Zeit. Wir

Modern Management

vs. Lean Management

Authority vs. Responsibility

Results vs. Process

Give answers vs. Ask questions

Plans vs. Experiments

Formal education vs. Gemba learning

Staffs improves processes

vs. Line managers and teams improve processes

Decisions made remotely with data

vs. Decisions made on the gemba with facts

Standardization by staffs

vs. Standardization by line managers and teams

Go fast to go slow vs. Go slow to go fast

Vertical focus vs. Horizontal focus Quelle: Gemba Walks, James P. Womack

3

müssen Autos bauen.“ Das Fazit ist: Managemententscheidungen in kritischen Situationen sagen viel über die Entwicklungschancen von Shop Floor Management in einem Unternehmen aus. Einführung von Shop Floor Management Bei einem Automobilhersteller – als anschauliches Beispiel – ist der Shop Floor ein sehr sensibler Bereich, in dem Störungen und Mängel sofort merkbare Auswirkungen haben. Die Priorität für alle Entscheidungen ist die Erfüllung des Tagessolls zur vorgegebenen Zeit, möglichst ohne zusätzlichen Aufwand (Personal, Zeit, Kosten, Material). Der hohe Anspruch an die Qualität des Produktes wird mit einem geplanten Mehraufwand gesichert (z. B. Fertigsteller, Nacharbeit). Denn trotz einer umsichtigen Produktentwicklung sowie einer guten Planung der Fertigung kann nicht alles vorher bedacht und abgesichert werden. Darunter leidet natürlich die Produktivität in der Fertigung im Vergleich zu manchen Wettbewerbern. Zugleich prägt ein solches „Sicherheitsdenken“ den Charakter der gesamten Fertigung. Ein entscheidender Entwicklungssprung für die Erzeugung von Qualität im Fertigungsprozess ist, diese gleich und sofort vor Ort herzustellen. Das setzt qualifizierte Arbeit durch hoch qualifizierte, verantwortlich handelnde Mitarbeiter an jedem Punkt der Wertschöpfungskette voraus. Qualität immer sofort herzustellen, wird nur möglich, wenn gesichert ist, dass von internen Lieferanten die benötigte Menge an Null-Fehler-Teilen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereitgestellt werden - und sich dieser Anspruch in der Prozesskette immer weiter so fortsetzt. Die ideale Fertigungsorganisation zur Umsetzung dieses Anspruchs ist das SFM auf der Basis von teilautonomen Arbeitsgruppen. Die Einführung des SFM bei „laufendem Geschäft“ ist ein evolutionärer Prozess, in dem auch die nicht direkt wertschöpfenden Bereiche einbezogen werden müssen. In der nachfolgenden Übersicht ist ein prinzipielles Vorgehen bei der Einführung von SFM dargestellt.

4

Dieser Einführungsprozess hat den Charakter einer kontinuierlichen Verbesserung, zu dem auch massive Widerstände gegen die Veränderung bislang bewährter Zustände gehören. An dieser Stelle wird der Vorzug des oben genannten „Go slow to go fast“ praktisch. Voraussetzung für die Einführung von SFM ist ein klares Bild über den gewollten Zielzustand. Darüber müssen verbindliche Vereinbarungen getroffen werden. D. h., zuvor muss über Sinn und Zweck von SFM sowie über das Vorgehen bei der Einführung mit allen Mitarbeitern aus den betroffenen Bereichen gesprochen werden. Das ist mühselig, schützt aber vor großen Überraschungen (= Störungen), die aufgrund von Missverständnissen später entstehen. Hinzu kommt, dass das erwünschte, größere Engagement der Mitarbeiter im SFM eine ganz persönliche Entscheidung ist und nicht durch Ansagen erzeugt werden kann. Den größten Einfluss auf die erfolgreiche Bewältigung der Höhen und Tiefen in der SFM-Entwicklung hat eine konsequente, unterstützende Mitarbeiterführung. Damit ist ein hoher Anspruch an die Führungsarbeit verbunden, der bereits zu Beginn klar definiert sein muss. Die Führungskräfte werden verstärkt zum Problemlösecoach ihrer Mitarbeiter und ihrer Teams, die nun ihr Miniunternehmen teilautonom selbst managen (sollen). Viele Führungskräfte sind als Coach oder Mentor nicht oder wenig geübt. Eine rechtzeitige bzw. begleitende Qualifizierung ist deshalb sehr hilfreich. Die Philosophie und praktische Vorschläge liefert John Shook in „Managing to Learn“ (2010) dafür. Entscheidend für die Sicherung des Fortschrittes bei der Einführung von SFM ist dessen Steuerung mittels Indikatoren (KPI). Die KPI’s beschreiben wesentliche Messpunkte der SFM-Entwicklung und sind für alle Beteiligten nachvollziehbar. In manchen Unternehmen werden „War Rooms“ eingerichtet, in welchen die KPI’s der Abteilungen oder der einzelnen Bereiche aktuell visualisiert sind. Dort berichten die Bereichsverantwortlichen turnusmäßig auf der Basis von KPI’s über die konkreten Verbesserungsfortschritte. Bewährt hat sich ebenso die so genannte A3-Blatt-Steuerung bei der Umsetzung von Verbesserungszielen. Das Konzept „A3-Blatt-Steuerung“ umfasst sowohl die Vorgabe von Zielen (incl. KPI) für geplante Verbesserungen (top down) als auch ein effektives Vorgehen bei der regelmäßigen Berichterstattung (bottom up). Die Verbesserungsziele werden ähnlich einer Kaskade im Unternehmen top down „aufgelöst“. Dadurch entsteht eine hervorragende Orientierung für ein konzertiertes Handeln in der gesamten Fertigung bzw. im Unternehmen (direkte u. indirekte Bereiche) und damit eine Bündelung aller Ressourcen zur Erreichung der Verbesserungsziele. Die Erfahrungen aus vielen Umsetzungsprojekten machen deutlich, dass ein solches konzertiertes Handeln für die Einführung von SFM wichtig ist. Der „point of no return“ wird erst nach einer längeren Zeit des Nachweises von Stabilität und Nachhaltigkeit erreicht (nach ca. 3 Jahren). Nachdem die Quick Wins abgearbeitet sind, ebbt in der Regel bei allen Beteiligten der Drang nach Perfektion des Herstell- oder Dienstleistungsprozesses ab. Hier zeigt sich, ob die Zielstellungen klar waren, ob ein Continuous Improvement die Unternehmenskultur bestimmt, ob ein systematisches, kompetentes und nachhaltig wirksames Lösen der Probleme zum normalen Fertigungsalltag gehört.

5

Zusammenfassung § Das Shop Floor Management (SFM) ist eine besondere Organisationsform der

kontinuierlichen Verbesserung. Auch die Umsetzung ist als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu verstehen. SFM stößt aufgrund der vielen Schnittstellen zu anderen Feldern im Unternehmen weitere Veränderungen an und erzeugt damit auch viele Widerstände, offene und subtile.

§ Die Einführung von SFM verlangt nach einer konsequenten und unterstützenden

Führung sowie einer auf nachprüfbaren Fakten basierten Steuerung des gesamten Umsetzungsprozesses durch die Unternehmens- oder Bereichsleitung. Externe Unterstützer können den Linienmanagern diese Steuerungsverantwortung nicht abnehmen.

§ Die Einführung von SFM gelingt nicht nachhaltig (das ist vielfach praktisch

nachgewiesen), wenn dieses Konzept allein auf seine Instrumente und Methoden reduziert wird, die dann in guter Absicht wie Werkzeuge unkommentiert in den Wertschöpfungsprozess eingesetzt werden. Die Hoffnung ist, dass sich über einen erlebten Nutzen die Instrumente und Methoden von selbst durchsetzen werden. Zumindest weisen enttäuschte Aussagen auf einen unpraktischen Denkansatz hin („Das hat bei uns nicht geholfen.“ „Das funktioniert bei uns nicht.“). Denn die Frage lautet nicht, ob diese Methoden und Instrumente gerade mal passen. Die Frage heißt, was muss getan werden, um die Katas der Weltmarktführer erfolgreich zu nutzen! Also ein Paradigmenwechsel im Management (s. Übersicht oben: Gemba Walks, James P. Womack)

§ „Wir müssen eine Umgebung schaffen, in der sich die Leute bei ihrer Arbeit wohl

fühlen. Statt der Maschinen werden die Menschen selbst in den Mittelpunkt des Shop Floors gerückt.“ Hiromi Kawashima (Komatsu)

§ „We make people first before making produkts. Matsushita Electric is the place to

make people. Our company should be known as such.“ Konosuke Matsushita -- Weitere Informationen finden Sie unter www.iapo-online.de.