Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des ... · 2.1.1 Begriffsbestimmung Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf, worin Berry ihn

Ludwig-Maximilians-Universität München Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung

Ludwig-Maximilians -Universität München Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstr. 45 / I D-80539 München Tel.: (089) 2180 5640 Fax: (089) 2180 5651 e-mail: [email protected] http://www.efoplan.de

Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-

Aktivitäten

– Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am Beispiel des deutschen Automobilmarktes –

Markus Eberl / Markus Zinnbauer / Martina Heim

Heft 10 / 2002

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten I

Zusammenfassung

Die gesteigerte Bedeutung der Beziehung eines Unternehmens zum Kunden hat zu weiter Verbreitung des Customer Relationship Management (CRM) – Ansatzes in der Praxis geführt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Umsetzungsquantität sowie -qualität der Maßnahmen zu beurteilen, welche aus theoretischer Sicht von einem Unternehmen zu fordern sind, das erfolgreiches CRM betrieben möchte. Aus der Entwicklung des Ansatzes heraus werden Kernfähigkeiten identifiziert und darauf aufbauend ein Messinstrument entwickelt, welches unternehmens- und branchen-übergreifendes Benchmarking der CRM-Aktivitäten erlaubt. Die Entwicklung, Validie-rung und Erstmessung mittels des Tools erfolgt dabei am Beispiel des deutschen Automobilmarkts.

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten II

Inhalt Zusammenfassung ...................................................................................................... I

Inhalt ........................................................................................................................... II

Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. III

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... IV

Tabellenverzeichnis ................................................................................................... IV

1 Einleitung............................................................................................................. 1

1.1 Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management ............. 1

1.2 Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand1

1.3 Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 3

2 Customer Relationship Management .................................................................. 3

2.1 Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements ........... 3

2.2 Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie ................................ 4

2.3 Core Capabilities im Customer Relationship Management .......................... 5

3 Forschungsdesign ............................................................................................... 8

3.1 Gütekriterien................................................................................................. 8

3.2 Aufbau des Messinstruments ....................................................................... 9

3.3 Beurteilungskriterien..................................................................................... 9

3.4 Gewichtungsfaktoren.................................................................................. 14

3.5 Durchführung der Erhebung ....................................................................... 16

3.6 Datenerfassung und Auswertung ............................................................... 19

4 Beurteilung der Automobilhersteller................................................................... 20

4.1 Beurteilung der Customer Interaction ......................................................... 20

4.2 Beurteilung des Customer Insight............................................................... 30

4.3 Beurteilung des Customer Offer ................................................................. 32

4.4 Zusammenfassende Ergebnisse ................................................................ 35

5 Schlussbetrachtung und Ausblick...................................................................... 36

Literaturverzeichnis................................................................................................... 38

Internetseitenverzeichnis .......................................................................................... 43

Anhang ..................................................................................................................... 46

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten III

Abkürzungsverzeichnis

CRM Customer Relationship Management

FAQ Frequently Asked Questions

GVO Gruppenfreistellungsverordnung

HTML Hypertext Mark-Up Language

OEM Original Equipment Manufacturer

URL Uniform Resource Locator

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten IV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller ..................................... 2

Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander ........................... 15

Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center ........................................................ 15

Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer............................................................ 16

Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage ........................ 17

Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen . 21

Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren ................. 22

Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium E-Mail/Brief................. 23

Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website ...................... 24

Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter................. 25

Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center ............... 27

Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch ......... 29

Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight...................... 31

Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt.. 33

Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes Zusatzangebot ................................................................................... 34

Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes Zusatzangebot ................................................................................... 35

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle.......... 19

Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien ........................................ 20

M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten 1

1 Einleitung

1.1 Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management Durch den sich global und in nahezu allen Branchen vollziehenden Wandel von Ver-käufer- zu Käufermärkten stellt die Pflege und das Management von Kundenbe-ziehungen eine der wesentlichen Herausforderungen an die Unternehmungen dar (vgl. Muther 2001, S. 12 f.). Lassen zwar neueste IuK-Technologien eine Vereinfa-chung der Kommunikation zu, sieht sich der Kunde dennoch mehr und mehr einer Reizüberflutung ausgesetzt (vgl. Franck 1998, S. 2), die sich schon heute im Informa-tion Overload widerspiegelt (vgl. Meyer/ Davidson 2001, S. 679). Echte Wettbe-werbsvorteile, wie sie die klassischen Strategien der Kostenführerschaft, Differenzie-rung oder Spezialisierung auf Marktnischen versprechen, können aufgrund ihrer leichten Kopierbarkeit bzw. Nachahmbarkeit nicht mehr dauerhaft aufrecht erhalten werden (vgl. Peter 1998, S. 74). „Das sich wandelnde Markt- und Wettbewerbsum-feld hat die Unternehmen in den letzten Jahren zu einem Umdenken gezwungen. Der Kunde wird nicht mehr als notwendiges Übel gesehen, sondern als zentrales Element des langfristigen Unternehmenserfolges und als ‚knappes Gut‛, um das es sich zu kämpfen lohnt“ (Butscher 1998, S.11).

Als Reaktion auf diese Entwicklungen bedienen sich die Unternehmen eines Ansat-zes, der die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt stellt – das Customer Relati-onship Management (CRM). Dieses basiert auf dem Gedanken, dass erfolgreiche Kundenbeziehungen – einschließlich der damit verbundenen Interaktionen und wie-derholten Transaktionen – eine Voraussetzung für bessere Bearbeitung von Kun-denwünschen darstellen und damit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen (vgl. Link 2001, S.31).

1.2 Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand Zugleich folgt aus der genannten Forderung nach Implementierung eines CRM-Konzepts die Frage, inwieweit derlei kundengerichtete Abläufe bereits in der unter-nehmerischen Realität Berücksichtigung finden und tatsächlich umgesetzt werden. Hierzu soll am Beispiel des deutschen Automobilmarktes ein möglichst branchen-übergreifend einsetzbares Mess- und Beurteilungsinstrument entwickelt und getestet werden, dessen Ergebnisse einen Einblick in den Stand der Umsetzung von CRM-Aktivitäten erlauben.

Ziel der Arbeit soll die Erstellung eines Bewertungsinstruments sein, mit welchem sich die Qualität der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit der von Unternehmensseite offerierten Beziehung zum Kunden beim Neuwagenkauf messen lässt und mit wel-chem sich feststellen lässt, ob Informationen über Kunden wirklich an allen relevan-ten Stellen abrufbar sind. Gründe für die Dauer des Informationsflusses oder dafür, dass Informationen ungenutzt versickern, kann diese Arbeit jedoch naturgemäß nicht


geben. Dafür fehlt der nötige Einblick in die internen Strukturen des Customer Relati-onship Management der einzelnen Hersteller. Dies erscheint jedoch insofern unkri-tisch, da auch der Kunde nur ein unternehmensextern beobachtbares Ergebnis wahrzunehmen imstande ist, weswegen für die Unternehmen die wahrgenommene CRM-Qualität einzige Zielgröße sein muss. Der Begriff der „subjektiven Qualität“ (Hentschel 1990, S. 232 f.) darf im Sinne der allgemeinen wie marketingspezifischen Qualitätsliteratur (vgl. insbesondere Zeithaml 1988 sowie Garvin 1984, S. 27) ebenso im Bereich CRM als gültig angenommen werden. Die Beurteilung des kundenindivi-duellen Angebots soll darauf aufbauend durch einen Vergleich individueller Angebote der Automobilhersteller erfolgen.

Stellte die Betrachtung des Kunden aus Unternehmenssicht bereits mehrfach die Grundlage wissenschaftlicher Ausführungen dar, ist die Thematik der Umsetzungs-qualität von CRM-Maßnahmen in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht einge-hend erforscht. Im Folgenden soll versucht werden, aufzuzeigen, in welchen Berei-chen die Kernfähigkeiten ausgewählter Automobilhersteller liegen und inwiefern e-ventuell Handlungsbedarf für die Automobilhersteller besteht.

Zu diesem Zweck wird in dieser Arbeit zwischen den Segmenten „Volume“ und „Premium“ sowie zwischen nationalen Herstellern und Importeuren unterschieden. Unter das Premium-Segment fallen die Marken der oberen Preisklasse wohingegen das Segment Volume sich aus den Marken der Massenhersteller zusammensetzt. Abbildung 1 stellt die Klassifikation der hier untersuchten Marken dar.

OEMs National Importeure

Volume

Premium

Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller

Mit Hilfe des entworfenen Erhebungskonzepts kann die Kundenkommunikation der Automobilhersteller auch im Zeitverlauf betrachtet werden. Die Untersuchung mittels dieses Leitfadens soll regelmäßig wiederholbar sein, um Entwicklungsstrukturen auf-zudecken. Hinzu kommt, dass die Kundenorientierung ein dynamischer Prozess ist, der einer ständigen Überprüfung bedarf. „Aus der wechselseitigen Interaktion ent-steht langfristig der Einbezug des Kunden in die Prozesse und Aktivitäten des Unter-nehmens, beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Produktver-besserung“ (Holland et al. 2001, S. 57).


1.3 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im folgenden Kapitel wird zunächst das grundlegende Konzept des Customer Relationship Managements vorgestellt und auf dessen Bedeutung angesichts der gegenwärtig herrschenden Situation auf dem Au-tomobilmarkt eingegangen. Daneben werden die in der vorliegenden Arbeit betrach-ten CRM-Grundfähigkeiten definiert und identifiziert. Aufbauend darauf wird in Kapitel drei ein Messinstrument einschließlich darin enthaltener Gewichtungsfaktoren entwi-ckelt, bevor abschließend die gewonnenen Untersuchungsergebnisse zusammenge-fasst werden.

2 Customer Relationship Management Um die Grundlagen für eine spätere Operationalisierung zu bestimmen, ist es zu-nächst angebracht, die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten zu umreißen und soweit, wegen der Fokussierung der Arbeit auf den Automobilsektor nötig, entsprechend einzuschränken. Dabei soll insbesondere Wert auf die Ableitung der Fähigkeiten ge-legt werden, die unternehmensseitig zur Erreichung der mit CRM-Aktivitäten verfolg-ten Ziele nötig sind.

2.1 Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements Da Customer Relationship Management aus Sicht verwandter Disziplinen oftmals sehr unterschiedlich untersucht wird, scheint es zunächst sinnvoll, in der gebotenen Kürze den der Arbeit zugrunde liegenden Ansatz einzugehen.

2.1.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf, worin Berry ihn durch „attracting, maintaining and enhancing customer relationships“ erfasst (vgl. Berry 1983, S. 25, sowie Bruhn 2001, S. 10). War man anfangs auf eine strikte Abgrenzung von Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing bedacht, wurde letzteres durch die Bedeutungszunahme als neues Marketing-Paradigma be-trachtet (vgl. Bauer et al. 1999, S. 284). Mit der Etablierung des Beziehungsmarke-tings setzte somit eine Neuausrichtung der Zielorientierung ein, welche sich weg von der Kundenakquisition, der Maximierung der Anzahl von Verkäufen und anonymen Kundenauffassung hin zur Kundenbindung bewegte (vgl. Peter 1997, S. 58). Die klassische Stimulus-Response-Perspektive ging somit in eine interaktionsbezogene Sichtweise über (vgl. Peter 1997, S. 58). Grönroos (1990) wählt eine ähnliche Defini-tion: “The goal of relationship management is to establish, maintain and enhance re-lationships with customers […] at a profit so that the objectives of the parties involved are met” (Grönroos 1990, S. 3, sowie auf Peter 1997, S. 58). Aus Unternehmenssicht werden hierzu als Teilziele Kundenzufriedenheit, Kundentreue und -bindung sowie Kunden(rück)gewinnung und Cross-Selling verfolgt (vgl. Meyer 2002, S. 8).


Durch die Umwandlung der Sichtweise von der Objektorientierung zur Prozessorien-tierung verlieren die klassischen Marketinginstrumente wie Preis oder Produkt nicht an Bedeutung, Aktivitäten müssen sich nun jedoch auf den gesamten Geschäftspro-zess und nicht mehr auf einzelne Parameter beziehen (vgl. Peter 1997, S. 58).

2.1.2 Prinzipien der Kundenbeziehungen

Ursprünglich lag der Schwerpunkt des Kundebeziegungsmanagwements lediglich auf „Zero-Migration“, dem Streben nach Bindung gewinnbringender Kunden mit dem Ziel, durch langfristige Kundenbeziehungen Kosteneinsparungen und wachsenden Gewinnfluss zu realisieren (vgl. Reichheld; Sasser 1991, S. 108f). Bliemel/Eggert differenzieren in die Bindungszustände Verbundenheit durch Zufriednheit und Ge-bundenheit durch Wechselbarrieren (vgl. Blieml/Eggert 1998, . 39 ff.). Dagegen fin-den sich heute vier zentrale Perspektiven zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung: Selektion, Individualisierung, Integration und Interaktion (vgl. bspw. Diller 1995, S. 443).

Der Aspekt der Selektion hält aufgrund der an mehrperiodischen Ein- bzw. Auszah-lungsströmen ausgerichteten Betrachtungsweise am Streben nach langfristig ausgelegten aussichtsreichen Geschäftsbeziehungen fest (vgl. u.a. Diller 1995, S. 443). Das Prinzip der Individualisierung fordert marketingtechnische Bemühungen zur Befriedigung der Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Dem Unternehmen bietet sich dabei die Möglichkeit, sich durch Auswertung von Wunschäußerungen oder anderer Kontakte des Kunden gezieltes Wissen zur weiteren Nutzenstiftung anzueignen (vgl. Piller 1998, 103ff). Zu den Hauptzielen des Relationship Marketings gehört es, bestehende Geschäftsbeziehungen auszubauen bzw. zu vertiefen, indem der direkte und intensive Kontakt zum Kunden gesucht wird, um mit diesem in den Dialog zu treten (vgl. Diller 1995, S. 443). Diese Interaktionsperspektive beinhaltet jedoch weiter das Verlangen, möglichst breit angelegte Kommunikation zu intensivieren. Von derartig breiter Kundenansprache verspricht sich das Unternehmen, Einblick in Verhältnisse des Kunden, Gründe für Beziehungs-schwierigkeiten sowie größere Chancen bei der Verwirklichung von Beziehungszielen zu gewinnen. Somit umfasst der Interaktions-Aspekt neben dem reinen „In-Beziehung-treten“ auch die Aktivierung des Kunden, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen (vgl. Diller 1995, S. 443). Mit der vierten Säule des Beziehungsmarketings, der Integration, vollzieht sich schließlich der Einbezug des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, der in mehrmaliger Hinsicht und an verschiedensten Stellen der Herstellung aktiv wird (vgl. Diller 1995, S. 444).

2.2 Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie Im Zuge von Produkthomogenisierung und abnehmendem Prestige-Empfängnis (und damit verbundenen Anstieg der Preis-Reagibilität) der Kunden sieht sich die Auto-mobilbranche einem starken Veränderungsprozess unterworfen (vgl. Freter; Barzen


1988, S. 87 und Herrmann et al. 2001, S. 571). Ist Kostenführerschaft zum Teil zwar noch das erklärte Ziel, lässt sich jedoch aufgrund neuester Produktionstechnologien wie Lean Production und Total Quality Management eine Differenzierung vom Wett-bewerb über günstigere Preise nicht aufrechterhalten (vgl. Dudenhöfer 1997, S. 5ff).

Hinzu kommt, dass der Absatzmittler wie in keinem anderen Industriezweig eine der-art wichtige Schlüsselstellung beim Verkauf des Produkts einnimmt. Das momentane System ist geprägt von einem ein- bis zweistufigen Händlersystem, durch welches der Händler rechtlich selbstständig bleibt, jedoch vertraglich an einen Hersteller ge-bunden ist (vgl. Heß 1997, S. 25f). Ausnahmen dazu stellen lediglich die werkseige-nen, vollständig in den Absatzkanal integrierten Niederlassungen dar. Fraglich ist, in welche Richtung sich die Vertriebsstruktur verändern wird. Wird das Ziel, Wettbe-werbsvorsprünge durch Kundenorientierung zu realisieren, vom Hersteller gesetzt, so impliziert dies eine Umstrukturierung der bisherigen Absatzkanäle. Dabei sollen Händler stärker nach qualitativen Maßstäben (u.a. Kundenbindung) beurteilt und ent-lohnt werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 429f).

Mit einer weiteren einschneidenden Veränderung in der Distributionspolitik ist durch den Fall der GVO zum 30. September 2002 zu rechnen. Diese war bisher die rechtli-che Grundlage für die Oligopolstellung der Automobilindustrie, welche dadurch den Vertrieb exklusiv über ausgewählte Händler selektieren konnte. Somit ist neben zu-sätzlichen Absatzkanälen künftig mit einem „Intra-Brand-Wettbewerb“ unter den Ver-tragshändlern einer Marke zu rechnen. Die von Burmann festgestellte Beziehung, dass Markenloyalität die Voraussetzung für Händlerloyalität darstellt (vgl. Burmann 1991, S. 250) befindet sich insofern in Auflösung. Produktionsmanagement alleine wird künftigen Herausforderungen nicht gerecht werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 429f). Die Bindung des Kunden einschließlich der Realisierung des damit einherge-henden Kosteneinsparungs- und Gewinnpotentials wird einen entscheidenden und schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil darstellen (vgl. Müller 1997, S. 45). Auf lange Sicht wirkt sich Kundenbindung gewinnsteigernd aus, da die Gewinnmarge aus der Kundenbeziehung durch Nach- und Wiederkäufe sowie Cross-Selling mit steigender Beziehungsdauer zunehmen (vgl. Meinig 1994, S. 94 sowie Anderson et al. 1994, S. 54 f.).

2.3 Core Capabilities im Customer Relationship Management Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel einer Messung der Umsetzungsquantität und -qualität von CRM-Aktivitäten durch die Unternehmen. Normative Messlatte hierzu sind mithin die der Theorie entnommenen Anforderungen an die Unternehmen. Inso-fern werden also Fähigkeiten gemessen und beurteilt, die bei einem Unternehmen im Allgemeinen und bei Automobilherstellern im Speziellen vorhanden sein müssen, damit die o.g. Ziele des CRM erreicht werden können. Bill et al. (2002) unterscheiden in diesem Zusammenhang in drei zentrale Fähigkeiten (sog. Core Capabilities): Cus-


tomer Interaction, Customer Insight und Customer Offer (vgl. Bill et al. 2002, S. 4). Diese Strukturierung soll nun auch im Weiteren zugrunde gelegt werden, wenn die CRM-seitigen Anforderungen an ein Unternehmen dargelegt werden, deren Erfüllung in späteren Kapiteln operationalisiert und gemessen werden soll.

2.3.1 Customer Interaction

Aufgrund der Themenstellung soll dieser Arbeit die Begriffsauffassung von Parvatiy-ar/Sheth zugrunde liegen. Darin ist Relationship Marketing „a marketing orientation that seeks to develop close interactions with selected customers [...] for value crea-tion through cooperative and collaborative efforts” (Parvatiyar; Sheth 1994, S.1, sowie Bruhn 2001, S.10).

Um eine Beziehung eingehen zu können, müssen beide Partner aufeinander auf-merksam werden. Im ersten Schritt, der Phase der Anbahnung, findet noch keinerlei Interaktion statt. Diese Stufe beinhaltet neben den Informationsleistungen den Weg, auf welchem dem Kunden die Kontaktaufnahme bzw. Interaktion mit der Unterneh-mung ermöglicht wird (vgl. Klingenberg 2000, S. 74).

Interaktion und Kommunikation bezeichnen dasselbe Phänomen, nämlich eine sinn-voll gestaltete, wechselseitige Abfolge von verbalen oder nonverbalen Mitteilungen zwischen mindestens zwei Personen (vgl. Stahl 1996, S. 38). Differenzen zeigen sich jedoch in den unterschiedlichen Standpunkten: Kommunikation betont den Inhalt und Beeinflussungscharakter der Mitteilung, Interaktion die Form und Struktur der Abfol-ge. Bruhn sieht in der Interaktion eine spezielle Form der Kommunikation, da es sich bei ihr um eine erfolgreich zustande gekommene verbale oder nonverbale Kommuni-kation handelt (vgl. Bruhn 1997, S. 654). Daraus lässt sich schließen, dass Kommu-nikation die Voraussetzung für eine Interaktion ist.

Mit Kommunikation wird eine Informationsbeziehung zwischen mindestens zwei Be-teiligten bezeichnet, die für den jeweiligen Empfänger potentielle Verhaltenswirksam-keit hat (vgl. Dallmer 1981, S. 15). Besteht die „Möglichkeit der Rückkopplung mit der Absicht, einen direkten individuellen Kontakt zu erreichen“, müssen derartige kom-munikative Marketingmaßnahmen dem Direkt-Marketing zugeordnet werden (vgl. Dallmer 1981, S. 18).

Indirekte Kundeninteraktion

Als indirekte Marktkommunikation bezeichnet Neff „alle Erscheinungsformen in Mas-senmedien, die nicht adressiert bzw. personalisiert sind, jedoch in ihrem Aufbau so beschaffen sind, dass sie Reaktionen durch eine klare Handlungsaufforderung gene-rieren“ (Neff 1997, S. 346). „Indirekte Kommunikation“ charakterisiert somit eine mit-telbare Verbindung zwischen Kommunikatoren und Rezipienten, wobei eine Vermitt-


lungsinstanz die Aufgabe der Formalisierung und Kanalisierung einer Aussage über-nimmt (vgl. Bruhn 1997, S. 654f).

Besonders Printmedien lassen sich durch einseitige Verwendung von Technik auf der Senderseite charakterisieren (vgl. Picot et al. 2000, S. 64). Innerhalb dieser Me-diengattung stehen die Werbeträger-Segmente Tageszeitungen und Publikumszeit-schriften, Broschüren sowie Postwurfsendungen (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 589), worin je nach Gestaltung der Anzeigenschaltung auffordernde (vgl. Meffert 2000, S. 760) oder konkrete Response-Möglichkeiten denkbar sind (vgl. Pepels 1994, S. 271 und Dallmer 1981, S. 17).

Die Literatur zeigt keine klare Abgrenzung des Übergangs von indirekter zu direkter Interaktion auf. In dieser Arbeit werden Werbeanzeigen, Broschüren, E-Mail/Brief, Website und Newsletter der indirekten Kundeninteraktion zugeordnet. Die Kommuni-kationskanäle Call-Center und persönlicher Besuch beim Händler werden dagegen als Vertreter direkter Kommunikation behandelt.

Direkte Kundeninteraktion

Die Abgrenzung von indirekter zu direkter Interaktion erfolgt über den Grad der indi-vidualisierten Kommunikation. Dem weiteren Vorgehen liegt der Gedanke zugrunde, dass ein direkter Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen dessen Personalisie-rung impliziert, d.h. direkte Kundeninteraktion findet beim persönlichen Händlerbe-such sowie bei telefonischen Kontaktaufnahmen statt. Der Händler, der den Kunden bereits besser kennt, kann sich sowohl an die breite Masse als auch an einzelne Kunden wenden. In der Tendenz wird direkter Kommunikation für die Zukunft die weitaus größere Bedeutung zugeschrieben: „Individualität und Interaktivität in der kommunikativen Ansprache des Kunden werden weiter an Bedeutung gewinnen“ (Diez/ Brachat 2001, S. 567).

Diese Eingrenzung der betrachteten Kommunikationskanäle konzentriert sich einer-seits auf die typischerweise Verwendeten, lässt jedoch andererseits genügend Frei-raum für eine Subsumtion weiterer, im vorliegenden Rahmen jedoch nicht behandel-ter Interaktionskanäle.

2.3.2 Customer Insight (Konsistenz)

Customer Insight werden diejenigen Informationen genannt, die das Unternehmen über seine Kunden hat und für seine Situation im Markt relevant sind. Es wird also versucht, einen in bezug auf Bedürfnis und Verhalten gläsernen Kunden zu erhalten. Somit wird vor allem die Speicherung, Weitergabe und Verarbeitung von Kundenda-ten zwischen den Kommunikations- und Interaktionskanälen zum Untersuchungsge-genstand.


Sichtbar wird der Kenntnisstand des Unternehmens über den Kunden insbesondere anhand der Konsistenz zwischen den Kontaktkanälen, denn ein Kunde will unabhän-gig vom Kommunikationsinstrument immer dieselben Informationen vom Automobil-hersteller erhalten. Widersprüche zwischen den Kontaktpunkten sind unbedingt zu vermeiden (vgl. Buck-Emden 2002, S. 31).

2.3.3 Customer Offer

Unter Customer Offer soll im Weiteren der Grad der Individualität verstanden werden, in dem ein kundenspezifisches, also individuell zugeschnittenes Angebot zur Verfü-gung steht. Dabei besteht dieses Angebot aus dem Kernprodukt und Zusatzleistun-gen, das folglich den einzelnen Erwartungshaltungen genauer entspricht (vgl. Mey-er/Davidson 2001, S. 430ff.). Eine Individualisierung im Produktbereich kann sich auf Aspekte der Produktgestaltung und der Produktauswahl beziehen. Die Möglichkeit, individuelle Produkte im Sinne maßgeschneiderter Einzelanfertigungen anzubieten wird dabei neben der zumeist ohnehin hochgradig individuellen Zusatzleistung zu-nehmend wichtiger (vgl. Link 1999, S.141).

Die genannten Aspekte von Customer Relationship Management können in Unter-nehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Es gilt daher im folgenden Abschnitt-ein Messmodell zu entwickeln, welches die Core Capabilities vollständig und valide zu messen imstande ist.

3 Forschungsdesign Um eine Schätzung als Ergebnis des Messvorganges zu vermeiden, bedarf es eines geeichten, zuverlässigen und gültigen Messinstruments (vgl. Nieschlag et al. 1997, S. 689). Dazu verwendbare Skalen und Indizes stellen eine Messlatte dar, anhand welcher einem Merkmalsträger ein Skalen- bzw. Indexwert zugewiesen wird. Auf-grund der fehlenden Messbarkeit der theoretischen Begriffe Customer Interaction, Customer Insight und Customer Offer müssen direkt beobachtbare sowie messbare Größen (Indikatoren) bestimmt werden, d.h. es müssen Kriterien festgelegt werden, die eine Operationalisierung ermöglichen. Mittels von Experten zu erhebender Ge-wichtungsfaktoren können diese zueinander in Beziehung gesetzt werden, so dass ein Indexwert für die Core Capabilities errechnet werden kann.

3.1 Gütekriterien Die Qualität eines Messinstruments bzw. die Güte der erzeugten Daten lässt sich anhand von drei Testkriterien festmachen: Objektivität, Reliabilität und Validität (vgl. u.a. Berekoven et al. 2001, S. 86f und Bortz/Döring 2002, 193f).

Die Objektivität eines Messinstruments gibt an, in welchem Ausmaß die Messergeb-nisse vom Anwender des Messinstrumentes unabhängig sind. Anhand der Reliabilität lässt sich der Grad der formalen Messgenauigkeit (Präzision) des Instruments


bestimmen (vgl. Christof; Pepels 1999, S. 41). Das wichtigste Kriterium stellt die Va-lidität dar, welche angibt, inwiefern das Messinstrument misst, was es messen soll bzw. vorgibt zu messen (vgl. Bortz/Döring 2002, S. 199). Für das zu konzipierende Messinstrument bedeutet dies, dass es unabhängig von der mit der Messung betrau-ten Person möglichst präzise Werte bestimmt. Entscheidend dafür ist die Bestim-mung geeigneter Kriterien, die den Interaktionsaspekt innerhalb des jeweiligen Ka-nals treffend hinterfragen bzw. Kriterien, die das Angebot kundenspezifisch bewer-ten.

Zusammenfassend kann folgender Zusammenhang zwischen den Gütekriterien fest-gehalten werden: die Objektivität ist die Voraussetzung für die Reliabilität, Reliabilität die Voraussetzung für die Validität eines Messinstruments (vgl. Berekoven et al. 2001, S. 89).

3.2 Aufbau des Messinstruments Der Idee zur Operationalisierung der theoretischen Konstrukte Customer Interaction, Customer Insight und Customer Offer zur Bestimmung eindimensionaler Indexwerte liegt das Prinzip der modularisierten Betrachtungsweise jeweils einzelner Kriterien (Dimensionen) zugrunde.

Dabei werden die identifizierten Hauptkriterien der zu beurteilenden Kommunikati-onskanäle über Unterkriterien z.T. bis auf Feinkriterien aufgeschlüsselt und zueinan-der mittels Gewichtungsfaktoren in Beziehung gesetzt.

Mittels Addition der gewichteten Feinkriterien erhält man den Gesamtwert des jewei-ligen Kommunikationskanals. Der endgültige Indexwert errechnet sich durch Zu-sammenführung der ebenfalls nach Bedeutung gewichteten Kanäle.

3.3 Beurteilungskriterien

3.3.1 Werbeanzeigen/ Broschüren der Automobil-Hersteller/ -Händler

Die eigentliche Interaktion zwischen dem potentiellen Kunden und dem Unternehmen findet bei Werbeanzeigen bzw. Broschüren erst in einer nachgelagerten Stufe statt. Dazu auffordernde Response-Elemente wie Antwortkarten, Gutscheine usw. werden in ihrer jeweiligen Gestaltung sowie deren kombinierten Schaltung durch das Mess-instrument in dreierlei Hinsicht betrachtet.

Hinter dem ersten Hauptkriterium Kontaktmöglichkeit bzw. technische Erreichbar-keit steht die Untersuchung möglicher Reaktionsmöglichkeiten für den Kunden. Zum einen fließen dabei die Auswahlmöglichkeiten an angegebenen Interaktionskanälen und zum anderen Kriterien wie die Kostenbelastung beim Anruf der angegebenen Telefonnummer bzw. die Spezifikation der Internetverweise oder der Ansprechpart-ner in die Beurteilung ein.


Neben der reinen Kontaktmöglichkeit ist zudem die Fähigkeit, den Kunden zur Kon-taktaufnahme zu motivieren, zu beurteilen. Dies ist neben der reinen Aufforderung zur Produktinformation und Anforderung von Prospektmaterial in Form von Gewinn-spielen, Hinweise auf andere Veranstaltungen, Probefahrt-Bestellungen o.ä. denk-bar.

Die einzige Möglichkeit der echten Kundeninteraktion innerhalb der Printmedien stel-len konkrete Responsemöglichkeiten wie Coupons, Anzeigenkarten o.ä. dar. Die Nutzung derartiger Interaktionsmöglichkeiten seitens der Unternehmen bedeutet ne-ben der Einleitung einer direkten Beziehung zusätzlich die Gewinnung von Informati-onen über kundenspezifische Bedürfnisse und Wünsche.

3.3.2 E-Mail/Brief der Automobil-Hersteller/-Händler

Zur Bewertung dieser Kommunikationskanäle wird der unter 3.3.1 bereits erläuterte Kriterienkatalog zugrunde gelegt.

Eine Ergänzung dazu stellt lediglich das Hauptkriterium des proaktiven Follow-Ups dar. Sämtliche dem Interaktions-Aspekt gerecht werdenden Handlungen basieren bisher auf kundenseitiger Anstrengung. Wird der Hersteller bzw. der Händler aktiv, wird dies mit Hilfe des Kriteriums „proaktives Follow-Up“ beurteilt, d.h. das Angebot einer aktiven zukünftigen Kontaktaufnahme fließt positiv in die Bewertung ein.

3.3.3 Web-Page der Automobil-Hersteller/-Händler

Die Beurteilung des Internet-Auftritts untergliedert sich in die drei Hauptkriterien All-gemeiner Aufbau, Informationsangebot und Informationsgewinnung.

Durch die Unterkriterien des Allgemeinen Aufbaus wird die Benutzerfreundlichkeit der Web-Page sowie die technische Realisierung mitsamt seinen technischen Anfor-derungen bewertet. Ist auf den ersten Blick die Berücksichtigung dieses Hauptkriteri-ums hinsichtlich der Interaktionsfähigkeit fragwürdig, stellen aber gerade die Rah-menbedingungen der Webpage eine wichtige Grundlage dar, eine direkte Beziehung aufzubauen. Im Fall schlechter Umsetzung könnte dies den Kunden vor einer weite-ren Kontaktaufnahme abschrecken.

Das Hauptkriterium Informationsangebot beleuchtet den Umfang bzw. Qualität der Informationsbereitstellung. Diese erfolgt meist über einen Car-Konfigurator, der das Produkt individuell darstellt, bzw. über Downloadmöglichkeiten etc. Deshalb fließen neben Kriterien zur Bewertung der Händlersuche auch die Umsetzung und der Kom-fort des Car-Konfigurators in den Gesamtwert ein.

Den Umfang bzw. die Qualität der Kundendatengewinnung –Voraussetzung für erfolgreiches CRM - einschließlich der Bedürfnisse und Wünsche des Website-Besuchers wird mittels des Hauptkriteriums Informationsgewinnung beurteilt. Beson-


ders die Existenz eines personalisierbaren Bereichs und Anreize wie Prospektbe-stellmöglichkeiten als auch Probefahrtangebote fördern die Datenabgabe der poten-tiellen Kunden. Zudem trägt die Datensicherheit zur Interaktionsbereitschaft bei. Ein weiteres Unterkriterium stellt das proaktive FollowUp dar.

3.3.4 Newsletter

Die Beurteilung des Kommunikationskanals Newsletter erfolgt über die drei Hauptkri-terien Formale Aspekte, Inhaltliche Aspekte und Besonderheiten.

Anhand des Kriteriums Formale Aspekte wird das Prozedere der Bestellung, künfti-ge Informationsversorgung, sowie die optische Umsetzung bewertet, d.h. Zyklus, Bestätigungsmail, Auswahl von Darstellungsmöglichkeiten (ASCII bzw. HTML) sowie der Komfort der Abbestellung.

Unter Inhaltliche Aspekte wird neben dem rein informativen Produktbeschreibung einleitende Anreize zur Kontaktaufnahme, wie beispielsweise Gewinnspiele, Gut-scheine, Probefahrt-Anmeldungen, Veranstaltungshinweise u.ä. bewertet. In weite-ren Unterkriterien wird der Umfang des Newsletters, eine mögliche Option zur Aus-wahl des Inhalts nach eigenen Interessen sowie die Verständlichkeit überprüft.

Enthält der Newsletter innovative Komponenten, die sich vom bisherigen Kriterienka-talog einzigartig hervorheben, fließt dies über das Hauptkriterium Besonderheiten in den Messwert ein.

3.3.5 Call Center

Die von Kruse formulierte Anforderung an ein Call Center, einen „serviceorientierten und effizienten telefonischen Dialog [..] zu ermöglichen“ (Kruse 1998, S. 15), deutet bereits die wichtigsten Kriterien an, welche in einem Messinstrument zu berücksichti-gen sind. Zum einen schlagen sich die zitierten Aspekte in einem technischen Aspekt nieder, zum anderen zeigt sich die eigentliche Kundenorientierung des Call Centers in Fragen der Kompetenz fachlicher wie sozialer Natur (vgl. etwa Martin 1998, S. 137 und Arzenheimer/Hippner 2000, S. 222).

Im Bereich der technischen Faktoren sind hier als beobacht- und damit mesbare Größen die Gesprächskosten, die Öffnungszeiten des Call Centers, die Wartezeit bis der Anruf entgegengenommen wird sowie das Vorliegen einer Vanity Nummer zu überprüfen.

Die Zeit, die ein Kunde in der Warteschleife des Call Centers verbringt, wird sekun-dengenau gemessen. Ab einer Zeit von drei Minuten in der Warteschleife wird der Service als schlecht betrachtet. „Dazu trägt auch das Phänomen bei, dass die War-tezeit subjektiv länger erscheint, als sie tatsächlich ist. Viele Menschen empfinden


drei Minuten in der Warteschleife als fast doppelt so lang, wie sie tatsächlich sind“ (Thieme/Steffen 1999, S. 144).

Unter dem Gesichtspunkt Service versteht man zudem die kundenfreundliche Er-reichbarkeit. Es soll dem Kunden leicht gemacht werden, mit dem Unternehmen telefonisch in Kontakt zu treten – auch außerhalb der üblichen Geschäftszeiten (vgl. Thieme/Steffen 1999,S. 28).

Die soziale Kompetenz des Agents bezieht sich auf die Punkte der Gesprächsein-führung, der Gesprächsatmosphäre, seiner Freundlichkeit, Sprechweise, auf die Ver-ständlichkeit der Informationsdarstellung, der dezenten Kundendatenabfrage und der Gesprächsbeendigung. Der Kunde will freundlich beraten, ehrlich behandelt, persön-lich angesprochen und als Mensch akzeptiert werden (vgl. Thieme/Steffen 1999, S. 19).

Neben den Merkmalen Gesprächseinführung und –beendigung wird die Gesprächs-atmosphäre und die Freundlichkeit des Agents beurteilt. Diese Kriterien dienen dazu, dass sich der Kunde gut aufgehoben weiß und das Gefühl hat, sich jederzeit wieder melden zu können. Auch die Fähigkeit des Telefonisten, Informationen verständlich darzustellen ist für eine effiziente Telefonberatung von großer Bedeutung. Die Einstu-fung der dezenten und angenehmen Datenabfrage verdeutlicht, wie geschickt und dezent der Agent die Daten des Kunden während des Gesprächs aufnimmt, ohne dass der Kunde das Gefühl einer expliziten Abfrage hat.

Neben sozialer und kommunikativer Kompetenz ist die fachliche Kompetenz des Telefonisten ein entscheidendes Merkmal im erfolgreichen Kundendialog (vgl. Löff-ler/Scherfke 2000, S. 283). „Nehmen wir an, einem Kunden ist die Freundlichkeit der Call-Center-Agenten eher unwichtig, aber deren Kompetenz zur Problemlösung um so wichtiger, so kann die CRM-Qualität für diesen Kunden gesteigert werden, indem er durch einen fachlich besonders kompetenten Mitarbeiter bedient wird, selbst dann, wenn er nicht besonders freundlich kommuniziert“ (Wessling 2001, S. 25).

3.3.6 Händlerbesuch

Das persönliche Gespräch mit einem Händler wird anhand folgender Oberkriterien beurteilt: Technik/Service, das äußere Erscheinungsbild von Verkaufsraum und Ver-käufer, die soziale und fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters sowie die Kon-taktaufnahme durch den Verkäufer nach dem Besuch.

Der Gesichtspunkt Technik und Service bezieht sich auf die Verfügbarkeit, also auf die Öffnungszeiten des Autohauses und die Wartezeit bis sich ein Verkäufer für ein Gespräch Zeit nimmt. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde vom Verkäufer begrüßt wird und darauf hingewiesen wird, dass er kurz warten muss. Dieser Aspekt fließt indirekt in die Bewertung des Verkäufers durch ein Kriterium „aktive Beratung“ mit ein.


Die Beurteilung des äußeren Erscheinungsbilds des Showrooms richtet sich nach der Reinlichkeit des Verkaufsraums, der Anordnung der Fahrzeuge und der optima-len Platzgestaltung der Ausstellungshalle. Bei der Beurteilung des Verkaufberaters wird geprüft, ob dieser angemessen gekleidet ist und generell gepflegt aussieht.

Die Beurteilung der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters er-folgt über die gleichen Kriterien wie die Kompetenzbewertung eines Agents im Call Center. Kompetenz bedeutet, dass der Kunde dem Unternehmen zutraut, die zu Be-ginn und im Laufe der Beziehung auftretenden Anforderungen und Probleme zu be-wältigen (vgl. Holland et al. 2001, S. 26).

Die soziale Kompetenz wird anhand der folgenden sieben Aspekte begutachtet: Ge-sprächseinführung, Gesprächsatmosphäre, Freundlichkeit des Verkaufsberaters, Sprechweise, verständliche Darstellung von Informationen, dezente Kundendaten-abfrage und Gesprächsbeendigung. Die fünf Kriterien Fachwissen allgemein zur Marke, Detailwissen zu einem bestimmten Modell, technische Spezialkenntnisse, die Aktivität der Beratung und das Angebot von Zusatzleistungen charakterisieren die fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters. Unter der aktiven Beratung versteht man unter anderem die Demonstration am Ausstellungsfahrzeug, in Prospekten und die Fahrzeugkonfiguration am Computer.

Ein besonders wichtiges Kriterium stellt der Aspekt der Datenaufnahme des Kunden dar. Nur wenn der Verkäufer die Daten des Kunden aufnimmt, kann er einem mögli-cherweise unschlüssigen Kunden zu einem späteren Zeitpunkt ein neues Angebot unterbreiten. Der Kunde muss das Gefühl bekommen dem Händler etwas wert zu sein (vgl. Diez/Brachat 2001, S. 155).

Das Kriterium der Kontaktwiederaufnahme bewertet, ob sich der Händler bzw. des-sen Verkäufer daran interessiert ist, den Kontakt zu ihm aufrecht zu erhalten, d.h. ob sich der Händler per Brief oder Telefon meldet oder nicht.

3.3.7 Customer Insight

Die Core Capability „Customer Insight“ wird über die Konsistenz zwischen den Kanä-len bewertet. Das Problem bezieht sich auf die lückenlose Datenweitergabe vom Hersteller zum Händler und umgekehrt sowie auf die inhaltliche Übereinstimmung von Informationen. Wenn ein Interessent an das Unternehmen herangetreten ist, müssen dessen Daten sowohl dem Hersteller als auch den einzelnen Händlern vor-liegen. Entscheidend ist gerade die Vernetzung aller Kontaktpunkte, damit der Kunde stets das Medium wählen kann, über das er zur Zeit am besten verfügt und das für ihn in Preis oder Bedienung am günstigsten ist (vgl. Wessling 2001, S. 128). Dies geschieht je nach Kanalkombination über die Kriterien Datenintegration und inhalt-liche Konsistenz.



Um den möglichen Individualisierungsgrad des Angebots messen zu können, muss dieser sehr weit gefasste Begriff in eine Anzahl von Haupt- und Unterkriterien zerlegt werden. Zur Beurteilung wurden die Hauptkriterien Kernprodukt, direktes und indirek-tes Zusatzangebot verwendet.

Das Auto selbst und dessen unmittelbare Gestaltung fallen unter die Rubrik Kern-produkt. Fahrzeugnahe Angebote wie Service, Zubehör und Accessoires, individua-lisierte Finanzierungsangebote wie z.B. Leasing und Versicherung sowie Komple-mentärprodukte, Händlernetz und Auslieferungsmöglichkeiten werden dem Hauptkri-terium direktes Zusatzangebot zugeordnet. Zum Hauptkriterium indirektes Zu-satzangebot zählen dagegen neben Beschwerde- und Feedbackmöglichkeiten Kun-denbindungsinstrumente wie das Vorhandensein und die Beschaffenheit eines Kun-denclubs, einer Kundenzeitschrift und Onlineangebote für Kunden.

3.4 Gewichtungsfaktoren Die entwickelten Kriterien sollen zur Bildung eines Gesamtindex gewichtet werden, um die relative Bedeutung einzelner Faktoren für die Beurteilung der CRM-Fähigkeiten einzelner Automobilhersteller zu berücksichtigen. Zur Ermittlung der Be-deutungsgewichte wurde auf Expertenbefragung zurückgegriffen. Da im Rahmen der vorliegenden Studie lediglich ermittelt werden soll, inwieweit die theoretischen Anfor-derungen an qualitativ hochwertiges Customer Relationship Management bei Auto-mobilherstellern erfüllt sind, scheint es deshalb im vorliegenden Rahmen nicht zweckmäßig, die Anforderungen aus Kundensicht einzubeziehen und dementspre-chend eine Gewichtung aus Kundensicht zu Grund zu legen.

Zur Berechnung der Indexwerte, welche sich aus dem Messinstrument ergeben, wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Die Summe aller Gewichtungsfaktoren innerhalb eines Kanals bzw. jeder Kriterienebene ergibt immer 100 %. Der Anteil ei-nes einzelnen Beurteilungskriteriums am Gesamtwert ergibt sich aus dem Produkt der jeweiligen Gewichtungsfaktoren der einzelnen Hierarchieebenen. Daraus folgt, dass die Summe aller Anteile 100 % ergibt. Der optimal zu erreichende Indexwert ist 100 Scorepunkte.

Das Bewertungsschema der Kommunikationsmedien beinhaltet wie bereits erläutert sechs unterschiedliche Kanäle. Hierbei unterscheidet man Internet, E-Mail/Brief, Print (Werbeanzeige und Broschüre), Newsletter, Telefon und Händlerbesuch. Abbildung 2 verdeutlicht die Gewichtung aller relevanten Kanäle zueinander.


Kommunikationskanäle

Indirekte Interaktion Direkte Interaktion

Print (10 %)

Brief/E-Mail (5 %)Internet (18 %)Newsletter (5 %)

Call Center (12 %)

Besuch (50 %)

Kommunikationskanäle

Indirekte Interaktion Direkte Interaktion

Print (10 %)

Brief/E-Mail (5 %)Internet (18 %)Newsletter (5 %)

Call Center (12 %)

Besuch (50 %)

Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander

Hersteller und Händler wurden bei E-Mail/Brief und Print gleichgewichtet; beim Inter-net fließt die Hersteller-Webpage mit 75 %, die Händlerseite lediglich mit 25 % ins den Gesamtwert des Kanals Internet ein, da die Händlerseite normalerweise für den Kunden zur Informationsgewinnung von geringerer Bedeutung ist. Bei den anderen Kanälen wurde entweder nur der Hersteller oder nur der Händler untersucht.

Die Bewertung für das Call-Center setzt sich dabei beispielsweise aus den Einzelbe-wertungen der drei Szenarien allgemeine, technische Anfrage, Beschwerdeanruf und Geduldstest wie aus Abbildung 3 ersichtlich zusammen:

Call Center (12%)

Scenario 1 (70%) Scenario 2 (20%) Scenario 3 (10%)

Technical Standards/ Service (20%)

Soft Skills (30%)

Expertise (30%)

Collection of Personal Data (20%)

Technical Standards/Service (10%)

Soft Skills (70%)

Collection ofPersonal Data (20%)


Soft Skills (70%)


Call Center (12%)

Scenario 1 (70%) Scenario 2 (20%) Scenario 3 (10%)


Soft Skills (30%)

Expertise (30%)


Technical Standards/Service (10%)

Soft Skills (70%)

Collection ofPersonal Data (20%)


Soft Skills (70%)


Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center

Die Szenarien des Customer Insight wurden alle gleich mit 12,5 % gewichtet.

Für die Bewertung des Customer Offers wurde wiederum eine Einzelgewichtung wie in Abbildung 4 dargestellt verwendet.


Customer Offer

Kernprodukt (60 %) Direktes Zusatz - angebot (25%)

Indirektes Zusatz - angebot (15%)

Baureihen Marke (20 %)

Aufbauvarianten (24 %)

Motoren Benzin (13 %)

Motoren Diese (13 %)

Farbvarianten (10 %)

Ausstattungspakete (10 %)

Einzigartige Produktmerkmale (10 %)

Kundenbindungs - instrumente (60 %)

Einflussmöglichkeiten auf Angebotsgestaltung (40 %)

Fahrzeugnahe Angebote (35 %)

Individualisierte Finanzierungsangebote (10 %)

Komplementärprodukte (10 %)

Händlernetz (10 %)

Individualisierung Kaufprozess (20 %)

Customer Offer

Kernprodukt (60%) Direktes Zusatz - angebot (25%)

Indirektes Zusatz - angebot (15%)

Baureihen Marke (20%)

Aufbauvarianten (24%)

Motoren Benzin (13%)

Motoren Diese (13%)

Farbvarianten (10%)

Ausstattungspakete (10%)

Einzigartige Produktmerkmale (10%)

Kundenbindungs - instrumente (60%)

Einflussmöglichkeiten auf Angebotsgestaltung (40%)

Fahrzeugnahe Angebote (35%)

Individualisierte Finanzierungsangebote (25%)

Komplementärprodukte (10%)

Händlernetz (10%)

Individualisierung Kaufprozess (20%)

Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer

3.5 Durchführung der Erhebung Gründend auf den vorgenannten Ausführungen wurden standardisierte Bewertungs-bögen entwickelt, welche im weiteren Verlauf zur Erfassung der einzelnen Ausprä-gungen verwendet wurden. Nachfolgend soll kurz auf den Erhebungsrahmen einge-gangen werden, in welchem die operative Erfassung der Daten ablief.

3.5.1 Customer Interaction

Zur Beurteilung der Werbeanzeigen wurden in Bezug auf Hersteller-Anzeigen das Automobil-Magazin Auto Motor Sport in seinen Auflagen 07/2001 bis 07/2002 unter-sucht. Die Häufigkeit der geschalten Anzeigen blieb zur weiteren Analyse unberück-sichtigt.

Der zu untersuchende Händler-Bestand beschränkte sich auf das Stadtgebiet Mün-chen. Dabei erfolgte eine Begutachtung der Branchenverzeichnisse „Die Münchener“ und „Gelbe Seiten“, sowie der Tageszeitung „Münchener Merkur“ über die Zeitdauer von 1.Februar 2002 bis 15. April 2002 auf geschaltete Werbeanzeigen. Mit dem Beg-riff Werbeanzeige wurden dabei graphisch hervorgehobene Elemente bezeichnet, deren Größe mindestens 20% der jeweiligen Seite belegten.

Den Ausgangspunkt zur Untersuchung von Antwortschreiben – gedruckt oder digi-tal – stellten Dateneingaben auf der Website der Hersteller bzw. Händler dar, worin der Wunsch nach allgemeinen Produktinformationen sowie der Wunsch einer Probe-fahrt mit der Bitte um Kontaktaufnahme geäußert wurden, ergänzt durch konkret ge-stellte Fragen zum Produkt (vgl. Abbildung 5). Die erhaltenen Antworten wurden an-hand des Kriterienkatalogs beurteilt, wobei Auto-Reply-Mails in Verbindung mit der eigentlichen E-Mail als ein Vorgang betrachtet wurden.


Text A:

Ich interessiere mich für einen neuen XXX; fahre im Jahr ca. 25.000 km.

Ist es wirtschaftlicher, einen XXX mit Benzin- oder Dieselmotor zu kaufen? Sind Beifahrer- und Seitenairbags Standardausstattung?

Vielen Dank für Ihre Bemühungen!

Mit freundlichen Grüßen

Text B: Sehr geehrte Damen und Herren,

da ich in nächster Zeit den Kauf eines Neuwagens plane, hätte ich bezüglich des Modells XXX folgende Fragen:

1. Ist in der Basis-Ausstattung eine Klimaanlage enthalten (ev. sogar eine

Klimaautomatik)?

2. Wieviel Liter beträgt das Fassungsvermögen des Kofferraums?

3. Wie lange sind momentan die Lieferzeiten?

Vielen Dank für die Informationen

Mit freundlichen Grüßen

Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage

Die Internetauftritte der Hersteller/Händler wurden auf automatische Verlinkung mit-tels Eingabe der URLs www.firmenname.de, www.firmenname.com sowie verschie-dene Abwandlungen überprüft. Adressen der betrachteten Händler-Homepages konnten mittels dem Branchenbuch „Gelbe Seiten“, fallweise unter Zuhilfenahme der Suchmaschine „Google“ identifiziert werden. Die Internetseiten wurden entsprechend dem Kriterienkatalog geprüft, wobei sämtliche Applikationen, wie z.B. der Car-Konfigurator, durchgespielt wurden. Die Untersuchung des Kriteriums „Sprachwahl möglich“ fand lediglich auf der .com-Seite statt, wohingegen sich die restliche Unter-suchung auf .de-Seiten bezog.

Das Auffinden der auf der Webpage enthaltenen Angebote wie Gutscheine, Rabatte, Newsletter, Foren u.ä., fand mit Unterstützung der Such-Funktion (falls vorhanden) statt. Zur objektiven Beurteilung der Geschwindigkeit des Seitenaufbaus war es not-wendig, den Test nur von einem PC aus durchzuführen, da ansonsten, abhängig von der Internetverbindung und anderen technischen Ausstattungsmerkmalen des Com-puters, unterschiedliche Ergebnisse auftreten und ergebnisverzerrende Wirkungen induzieren können.

Newsletter und Broschüren wurden über das Internet bestellt und mittels des Krite-rienkatalogs bewertet.


Das Call-Center sowie das Verkaufsgespräch beim Händler wurden mit Hilfe von Mystery-Shopping geprüft. Diese Erhebungstechnik bietet sich an, da damit ein brei-tes Spektrum an Informationen erhoben werden kann (vgl. Pause/Kreis 2002, S. 21).

Die allgemeine und technische Anfrage stellt den Beginn des persönlichen Kontakts mit dem Hersteller per Call-Center dar. Der Mystery-Shopper gibt sich am Telefon als potentieller Käufer aus. Er bittet um die Zusendung von Informationsmaterial und stellt erste technische Fragen. Ferner bittet er den Agent der Telefonzentrale, für ihn eine Probefahrt bei einem Händler in seiner Nähe zu vereinbaren. Die allgemeine und technische Anfrage stellt die Voraussetzung für den Beschwerdeanruf dar. Das Szenario des Beschwerdeanrufs folgt einige Tage nach der allgemeinen Anfrage. Der vermeintliche Kunde gibt vor, dass das angeforderte und zu einem bestimmten Zeitpunkt versprochene Prospektmaterial noch nicht eingetroffen ist. Beim Testablauf der Geduldsprüfung werden dem Telefonisten wiederholt die gleichen Fragen ge-stellt, und zwar unter dem Vorwand, man hätte es nicht verstanden oder nicht zuge-hört. Dieser Anruf testet vor allem die Ruhe, Gelassenheit und Geduld des Telefon-beraters. Fragen nach dem Unterschied und den Verbesserungen vom alten zum neuen Modell oder auch technische Gesichtspunkte sind hierbei sinnvoll, um das Wissen des Agents auf die Probe zu stellen.

Das Beratungsgespräch mit einem Verkäufer des Händlers wird vom Tester unter dem Vorwand einer akuten Kaufabsicht durchgeführt. Man unterscheidet hierbei zwei unterschiedliche Szenarien, abhängig von der jeweiligen Händlergruppe. Bei den Besuchen der Händler des Volume-Segments (vgl. Abbildung 1) gibt sich der Test-käufer als Jobeinsteiger aus, dessen Eltern 50% des Autos anzahlen und der Rest von ihm selbst per Ratenzahlung erfolgen soll. Es handelt sich um den ersten Neu-wagenkauf zur privaten Nutzung. Sein bisheriges Auto ist ein gebrauchter Kleinwa-gen. Bei den Besuchen der Händler des Premium-Segments hingegen treten die Mystery-Shopper als Pärchen auf, die ihr erstes gemeinsames Auto kaufen möchten. Die Hälfte des Kaufpreises wird angezahlt und die andere Hälfte finanziert. Unab-hängig von der Herstellerklasse werden folgende Ausstattungspunkte bei der Fahr-zeugkonfiguration gewählt: Klimaanlage manuell oder automatisch, Schiebedach, Innenausstattung aus Stoff, Metalliclackierung sowie Benzinmotor.

Pro Marke wurden je zwei Händler besucht, wovon ein Besuch unter der Woche und einer am Samstag Vormittag stattfindet. Der Testkäufer interessiert sich stets für das meist verkaufte Modell. Demzufolge wurden die in Tabelle 1 dargestellten Modelle zum Gegenstand des Mystery-Shopping-Gesprächs.


OEMs National Importeur

Volume Ford Focus Opel Astra VW Golf

Fiat Stilo Peugeot 307

Renault Mégane Toyota Corolla

Premium Audi A4

BMW 3er Mercedes C-Klasse

Jaguar X-Type Volvo S40

Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle

3.5.2 Customer Insight (Konsistenzprüfung)

Ein direkter Einblick in die Ausgestaltung der CRM-Datenbasen der untersuchten Unternehmen ist in den seltensten Fällen möglich. Dies erscheint jedoch auch von einem theoretischen Standpunkt her unbedenklich, da die Zielsetzung eines mög-lichst hohen Kenntnisstandes über den Kunden in vielen Fällen unmittelbar beob-achtbar ist. (vgl. Abschnitt 2.3.2). Deshalb wurde versucht, die Einheitlichkeit und Ubiquität personenbezogener Daten innerhalb eines Unternehmens mittels gleicher-maßen realistischer und valider Szenarien zu erfassen. Zur Konsistenzprüfung wur-den daher die in Tabelle 2 zusammengefassten Kontaktsituationen verwendet.


Zur Beurteilung wurden sowohl Informationsbroschüren als auch die Internetseiten herangezogen. Einige Informationen wie z.B. Serviceleistungen wurden direkt beim Händler erfragt, die Anzahl der Händler in einem Gebiet wurde durch einen Anruf bei der Kundenhotline in Erfahrung gebracht.

3.6 Datenerfassung und Auswertung In direkter Folge der Erhebung wurden die Erfassungsbögen digitalisiert, die Berech-nung der Indexwerte sowie die darauf aufbauenden weiteren Auswertungen fanden mittels der Tabellenkalkulationssoftware Microsoft Excel statt.


Zweitkontakt

Erst- kontakt

Auswertung der Antwort per Brief/E-Mail vom Hersteller

Anruf beim Call-Center

Besuch bzw. Anruf beim Händler

Eingabe auf Website

Anfrage über das In-ternet (siehe Brief/E-Mail)

Beschwerde, Pros-pektmaterialien, die über das Internet an-gefordert wurden, nicht erhalten zu haben; Frage, ob Vorgang nachvollziehbar

Beschwerde, dass Pros-pektmaterialien, die über die Homepage des Her-stellers angefordert wur-den, nicht angekommen seien. Anfrage, ob Zugriff auf Daten möglich

Besuch bzw. Anschreiben des Händler

Anfrage beim Händler (siehe Brief/E-Mail)

Testanfrage Nicht sinnvoll

Anruf im Call-Center

Technische Anfrage mit der Bitte um Be-antwortung per Brief oder E-Mail

Test über Beschwer-deanruf

Probefahrtanforderung

Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien

4 Beurteilung der Automobilhersteller In der Darstellung der Ergebnisse wurde wie bereits erwähnt jeweils eine Unter-scheidung zwischen Volumen- und Premiummarken vorgenommen, da unterschiedli-che Bedeutungen von CRM-Maßnahmen vermutet wurden, welche in der naturge-mäß unterschiedlichen Ausgestaltung des gebotenen Zusatznutzens liegt. Daraus folgen vor allem unterschiedliche Anforderungen an die Ausgestaltung von CRM-Maßnahmen, die zur Erbringung der angestrebten Leistung nötig sind. Die Einteilung erfolgte dabei auf Basis der Eigenpositionierung des jeweiligen Automobilherstellers und wurde mittels von Experten aus dem Automobilbereich validiert.

Im Folgenden soll in der gebotenen Kürze auf die Ergebnisse entlang der Core Ca-pabilities und der gemessenen Hauptkriterien eingegangen werden, bevor abschlie-ßend zusammenführende Aussagen gemacht werden können.

4.1 Beurteilung der Customer Interaction

4.1.1 Werbeanzeigen

Mit der Schaltung von Anzeigen wird als traditionelles Werbemittel eher eine Image-bildung als die Kontaktaufnahme mit dem Kunden intendiert. Die eigentliche Kundeninteraktion ist auch erst in einer nachgelagerten Stufe möglich (siehe Kapitel 2.3.1). Dennoch wird in dieser Studie dieser Kommunikationskanal unter dem Aspekt der Kundeninteraktion untersucht, da gerade in Inseraten von Händlern Interessenten Kontaktmöglichkeiten aufgezeigt werden können.


Unter den zwölf betrachteten Automobilmarken setzten Ford-Werbungen (23 Score-punkte) den Gedanken der Kundeninteraktion vor Opel (20) und Peugeot (19) am aktivsten um (siehe Abbildung 6).

18 18 16 1310

2320 19

15 14 11 11

0

25

50

75

100

Volvo

Audi

BMW

Jagu

ar

Merced

es Ford

Opel

Peuge

ot

Toyo

ta

Renau

lt Fiat

VW

Scor

ewer

te

Premium Volume

Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen

Als ausschlaggebend für sämtliche Ergebnisausprägungen zeigten sich die Werbe-anzeigen der Händler, die eine Ergebnisspanne von ca. 20 im Vergleich zu ca. 10 Punkten innerhalb der untersuchten Hersteller-Anzeigen aufwiesen. Ein Grund hier-für könnte in der unterschiedlichen Werbeintention liegen, die seitens der Hersteller in einer Marken-Stärkung bzw. -Festigung zu sehen ist, wohingegen von den Händ-lern das Ziel der Kontaktaufnahme angestrebt wird. In diesem Zusammenhang zeig-ten Fords Händler-Werbeanzeigen größtmöglichen Kontaktkomfort, da die untersuch-ten Händler neben Telefon-Nummern und Adresse die Möglichkeit des Händler-Website-Besuchs und E-Mail-Kontaktes anboten. Peugeot und Volvo konnten sich durch Veranstaltungshinweise im Rahmen der Kontaktmotivation abheben. Die Schaltung der Response-Elemente Coupon oder Antwortkarte blieb bei den betrach-teten Herstellern ungenutzt.

Es zeigt sich das große, noch nicht ausgeschöpfte Potential, den Werbeauftritt unter dem Aspekt der Interaktion zu optimieren. Allerdings ist fraglich, ob dies gemäß der Werbeintension vom Automobilhersteller gewünscht wird.

4.1.2 Broschüren

Im Gegensatz zu den Werbeanzeigen dienen Broschüren eher der Informationsver-mittlung. Meist überreichen Händler diese Kaufinteressenten zum Nachlesen von Ausstattungsdetails bzw. werden von den Herstellern als Informationsmaterial ver-sandt. Eine direkte Kommunikation mit potentiellen Käufern ist auch hier nicht mög-

National International


lich. „Interaktion“ findet auch hier wieder nur durch das Aufzeigen von Kontaktmög-lichkeiten bzw. der Schaffung von Anreizen zur Kontaktaufnahme statt.

Die beste Umsetzung des Interaktions-Gedankens gelang dabei den Herstellern Vol-vo (40), Toyota (34) und Mercedes-Benz (32) (siehe Abbildung 7). Mit einer in die Broschüre eingearbeiteten Antwort-Karte konnte sich Volvo von den anderen unter-suchten Broschüren abheben. Toyota erzielte das Ergebnis durch Angabe mehrerer Kontakt-Kanäle, wie Telefon und Internet, sowie deren Spezifizierung in Form einer Vanity-Rufnummer und Produkt-Website.

4032

2318

8

3427 25

20 20 19

9

0

25

50

75

100

Volvo

Merced

es Audi

BMW

Jagu

ar

Toyo

ta Fiat

Opel

Renau

lt

Peuge

ot VWFo

rd

Scor

ewer

te

Premium Volume

Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren

Broschüren mit sehr geringen Ausprägungen der untersuchten Merkmale können bei Jaguar, Ford und BMW identifiziert werden. Diese beschränkten ihr Interaktions-Angebot auf einen Website-Verweis bzw. einer kostenintensiven Service-Rufnummer. Die Gestaltung dieser Broschüren lässt wie auch bei den Werbeanzei-gen darauf schließen, dass wiederum eher die Imagebildung als Kundeninteraktion angestrebt wird. Dieser Werbeerfolg müsste dann mit Werbewirkungskontrollen ü-berprüft werden.

4.1.3 E-Mail/Brief

Der Brief zur Übermittlung von Informationen wird im Zuge des Internetzeitalters im-mer mehr von der E-Mail abgelöst. Immer mehr Personen können diesen Service entweder privat oder beruflich nutzen. Inhaltlich ergeben sich bei den Antwortschrei-ben keine Unterschiede, da meist auf einen Standardtext zurückgegriffen wird. Eine Individualisierung erfolgt nur im Zusammenhang mit den gestellten Fragen.



In dieser Studie wurden beide Arten von Schreiben untersucht, da der Brief als Be-gleitschreiben beim Versand von Broschüren auch in Zukunft Werbeträger sein kann. Allerdings hat die E-Mail den Vorteil, dass sie wesentlich schneller den Empfänger erreicht.

Es zeigt sich, dass auch bei diesem Kommunikationskanal das Interaktionspotential nicht voll ausgeschöpft wird. So war Peugeot mit 57 Punkten am aktivsten, gefolgt von BMW (53) und Renault (49) (siehe Abbildung 8). Peugeot setzte, neben schnel-ler Reaktionszeit, den Gedanken der Kundenansprache in ihren Schreiben ver-gleichsweise sehr gut um: so wurde beispielsweise eine Kontaktaufnahme zugesi-chert der Kunde aktiv auf eine zukünftige Kontaktaufnahme angesprochen.

53

39

2923 23

5749

4037

32 2923

0

25

50

75

100

BMW

Merced

es Audi

Volvo

Jagu

ar

Peuge

ot

Renau

lt

Toyo

ta VWOpe

lFia

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Scor

ewer

te

Premium Volume

Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium E-Mail/Brief

Die Marken Ford, Volvo und Jaguar scheinen in diesem Bereich eher weniger Aktivitäten an den Tag zu legen, was durch die Unterschreitung der 25-Punkte-Marke zum Ausdruck kommt. Ausschlaggebend dafür ist die eher unpersönliche Kommunikation und neben den beschränkten Kontaktmöglichkeiten lange Wartezeiten auf Anfrage-Reaktionen.

Häufigste Kontaktmotivation sowie Gegenstand des proaktiven Follow Ups stellte das Angebot zur Probefahrt dar, gängigste Kontaktmöglichkeit ist die Website und das Telefon. So besteht auch bei diesem Kanal großes Potential, die Kommunikation mit Kaufinteressenten zu verbessern.

4.1.4 Website

Wie die E-Mail in den letzten Jahren einen enormen Benutzerzuwachs verzeichnen konnte (siehe Abschnitt 4.1.3), gewann auch das Internet an Bedeutung. Gerade



jüngere Menschen ziehen erste Informationen aus dem Netz. Neben der Informati-onsbreitstellung, können mit Hilfe eines personalisierbaren Bereiches auch Daten über Interessenten gewonnen werden, was beim Einsatz eines effektiven CRMs Vor-aussetzung ist. Buttons zur Bestellung von Informationsmaterial bzw. Formulare für eine Probefahrt erleichtern potentiellen Kunden die Kontaktaufnahme, so dass das Internet verschiedene Möglichkeiten der Interaktion bietet.

Diese Untersuchung ergibt, dass Mercedes-Benz mit 64 Punkten unter dem Interak-tions-Gesichtspunkt die größte Aktivität, gefolgt von Volvo (61), VW (55) und Audi (55) zeigt. Weniger aktive OEMs in diesem Bereich stellen Jaguar (33), Toyota (33) und Fiat (47) dar (siehe Abbildung 9).

64 6155 53

33

55 53 52 50 48 47

33

0

25

50

75

100

Merced

esVolv

oAud

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Jagu

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Peuge

otOpe

l

Renau

lt Fiat

Toyo

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Premium Volume

Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website

Opel kann sich mit 92 Punkten zwar durch die optische und technische Gestaltung der Website von den restlichen Untersuchten abheben; dies fließt aber anhand der Gewichtung des Hauptkriteriums Allgemeiner Aufbau geringfügiger in das Gesamter-gebnis ein.

Als ausschlaggebend stellen sich die Ergebnisse des Informationsangebotes wie der Car-Konfigurator, zusätzliche Produktdarstellung als auch Händler-Suchmöglichkei-ten und der Informationsgewinnung heraus. Interaktionsplattformen wurden lediglich auf den Webseiten von Fiat (Hersteller-Website) und Volvo-Theis (Händler) gefun-den.

Mit seiner mehrstufigen Kundendaten-Abfrage erreicht BMW mit 74 Punkten, gefolgt von Ford (69) und Renault (58) die höchsten Scorewerte innerhalb des Hauptkriteri-ums Informationsgewinnung.



Internet-Auftritte der Händler, deren Websites an die des Herstellers gekoppelt sind, schneiden im Vergleich zu eigenständigen Händler-Homepages deutlich besser ab. Besonders die Komponenten Car-Konfigurator und Wegbeschreibung tragen zu ei-ner Ergebnissteigerung bei. Ein personalisierbarer Bereich ist bei diesen nicht zu fin-den, was sich wegen der relativ geringen Besucherzahl dieser Internetseiten im Ver-gleich zum wesentlich höheren Administrationsaufwand vermutlich auch nicht lohnt. Jedoch ließe sich dieser Bereich bei den Herstellern durchaus noch ausbauen.

4.1.5 Newsletter

Neben der Website und E-Mail etablierte sich auch der Newsletter als elektronisches Medium zur Informationsbereitstellung. Kunden und Interessenten können auf die-sem Wege kostengünstig über aktuelle Aktionen, Veranstaltungen und neue Modelle informiert werden.

Die Möglichkeit der Newsletter-Bestellung bieten die Hersteller Audi, Fiat, Peugeot, Renault sowie der Händler Ford-Niedermeier an, wobei innerhalb des Untersu-chungszeitraumes vom 02.04.02 – 31.05.02 lediglich die der Hersteller Audi, Peuge-ot und Renault eintrafen. Volvo versandte einen unaufgeforderten Informationsvertei-ler.

Die untersuchten Newsletter decken die innerhalb des Messinstruments abgefragten inhaltlichen Aspekte auf vergleichbarem Niveau ab. Der Newsletter von Peugeot er-zielt 35 Punkte, gefolgt von Audi (33), Renault (33) und Volvo (15) (siehe Abbildung 10). Ausschlaggebend für die Ausprägungsunterschiede sind Kriterien der formalen Betrachtungsweise. Peugeot versandte u.a. ein Bestätigungsmail zum erfolgten Newsletter-Abonnement.

33

15

35 33

0

25

50

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Audi

Volvo

BMW

Jagu

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Merced

es

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ot

Renau

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Ford

Opel

Toyo

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Scor

ewer

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Premium Volume

Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter



Die Inhaltsvermittlung ist von sehr guter Verständlichkeit geprägt. Diese beschränkt sich dabei auf reine Produktinformation sowie Veranstaltungshinweise. Die Maximal-Ausprägung von 35 Punkten zeigt weiter, dass neben der noch geringen Nutzung dieses Kommunikationskanals dessen maximal mögliches Interaktions-Potential nicht ausgeschöpft ist. Gerade Händler könnten eventuell auf diesem Wege auf lokale Ak-tionen sowie Veranstaltungen hinweisen und somit ihre Interessenten direkt anspre-chen. Jedoch ist wie auch bei den anderen Kanälen der indirekten Kundeninteraktion die Kontaktaufnahme von den weiteren Aktivitäten des potentiellen Kunden abhän-gig.

Im Gegensatz dazu bietet sich bei den Kanälen Call-Center und Händler-Besuch die Möglichkeit direkt mit dem Interessenten ins Gespräch zu kommen und aktiv das Produkt zu verkaufen sowie den Kunden durch entsprechendes Verhalten an das Unternehmen zu binden. Dies beinhaltet aber auch die größere Gefahr den Kunden zu verärgern. Die Kanäle der direkten Kundeninteraktion sollen im folgenden unter-sucht werden.

4.1.6 Call-Center

Das Telefon wird als Kommunikationsinstrument immer beliebter, da es für den Kun-den ungleich einfacher wird, ausführliche Informationen und eine hohe Preistranspa-renz in kurzer Zeit bequem von zu Hause aus zu erhalten (vgl. Diez 2000, S. 415). Obwohl dem Call-Center immer mehr Bedeutung zukommt, passiert es dennoch im-mer wieder, dass Mitarbeiter im Call-Center schlecht informiert sind. Wichtige Kun-dendaten scheinen unauffindbar zu sein. Man stellt oft fest, dass Unternehmen nach außen nicht einheitlich, sondern wie unterschiedliche Anbieter auftreten (vgl. Behr 2000, S. 33). Ob dieses Problem auch bei den Automobilherstellern auftritt und in-wieweit das Call-Center zum erfolgreichen CRM beiträgt, wird mit Hilfe des Kriterien-katalogs (siehe Abschnitt 3.3.5) untersucht.

Dabei zeigt sich, dass Audi und Peugeot die Anforderungen der Kriterien mit 70 Sco-repunkten am umfassendsten erfüllen. Jaguar bietet mit 31 Punkten nach dieser Un-tersuchung den geringsten Telefonservice an (siehe Abbildung 11). Gerade bei der allgemeinen Anfrage (siehe Abschnitt 3.3.5) wird dessen Telefonzentrale als man-gelhaft bewertet.

Bei der Betrachtung der Ergebnisse der einzelnen Szenarien wird deutlich, dass Peugeot sowohl beim Beschwerdeanruf, als auch beim Geduldstest am kunden-freundlichsten abschneidet. Bei der allgemeinen Anfrage hingegen stellt sich Audi als derjenige Anbieter heraus, der eine breitere Servicepalette anbietet. Bei der allge-meinen und technischen Anfrage zeigt sich zudem, dass Jaguar am wenigsten der untersuchten Merkmale entspricht. Bei der Beschwerde und dem Geduldstest bietet Renault den geringsten Kundenservice an.


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Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center

Im Rahmen der allgemeinen Informationsanfrage stellt sich heraus, dass der Aspekt der Technik und des Services von Audi mit 80 Scorepunkten am besten erfüllt wor-den ist. Ein Mittelwert von 54 Punkten verdeutlicht, dass ein 24-Stunden-Service, eine kostenlose Rufnummer, eine geringe Wartezeit sowie die Vergabe einer Vanity-Nummer keinesfalls den Standard darstellen. Beispielsweise stellen nur Audi, Peu-geot und VW eine kostenlose Hotline zur Verfügung, die rund um die Uhr besetzt ist.

Bei der sozialen Kompetenz schneiden die Hersteller mit durchschnittlich 65 Punkten generell recht gut ab. Den meisten Kriterien der sozialen Fähigkeiten wird Opel ge-recht. In Bezug auf den sozialen Gesichtspunkt erweisen sich die Agents aller Her-steller als freundlich und in der Gesprächsführung gut geschult.

Das Kriterium der fachlichen Kompetenz wird im Allgemeinen mit durchschnittlich 50 Scorepunkten weniger aktiv angegangen. Die Spitzenreiter hinsichtlich des Fachwis-sens zur Marke, zu einem bestimmten Modell und im technischen Bereich sind Audi und Peugeot. Beide erfüllen fast 80% der getesteten Kriterien des Fachwissens.

Generell werden nur 27% der möglichen Persönlichkeitsmerkmale von einem Anrufer abgefragt, der aktivste Hersteller erfasste 42% der relevanten Daten. Zu beachten ist aber, inwieweit gerade an dieser Stelle das CRM-Ziel, möglichst viele Daten zu er-fassen mit anderen Marketing-Zielen (beispielsweise dem Aufbau einer vertrauens-vollen Kundenbeziehung) in Konkurrenz steht. Es verbietet sich daher zwingend, dieses Einzelergebnis ohne weitere Interpretation im Rahmen einer „mehr ist besser“ – Betrachtung aufzufassen.



Ein segmentspezifischer Vergleich der Bewertungsergebnisse verdeutlicht, dass im Durchschnitt die deutschen Hersteller einen besseren Telefonservice anbieten als die Importeure. Peugeot als Spitzenreiter stellt hier eine Ausnahme dar. Die inländischen Hersteller erreichen bei den Anforderungen im Schnitt 60 Punkte und die Importeure lediglich 48 Punkte, wobei zu beachten ist, dass Peugeot den Schnitt der Importeure noch deutlich anhebt. Der Vergleich zwischen der Volume- und der Premium-Klasse zeigt, dass beide Klassen im Mittel bei etwa 50 Punkten liegen. Es ist also kein Un-terschied zu erkennen, der auf die Segmente Volume oder Premium zurückzuführen ist.

Bei der Betrachtung der Ergebnisse des Beschwerdeanrufs wird mit durchschnittlich 29 Punkten ein Einbruch des Technikmerkmals erkennbar. Die Marken Peugeot und Volkswagen stellen sich in diesem Bereich mit 47 Scorepunkten als die Aktivsten heraus. Der Bereich der sozialen Kompetenz hingegen wird mit im Mittel 66 Punkten allgemein als recht gut bewertet.

Der Aspekt der Kundendatenaufnahme und der Wiedererkennung wird bei allen Her-stellern als sehr gut beurteilt. Hier erhalten fast alle volle Punktzahl und decken somit zu fast 100% die Bandbreite der Merkmale der Datenintegration ab. Dieser Punkt lässt kaum Varianz erkennen. Die Datenintegration bei dem Beschwerdeanruf funkti-oniert folglich wesentlich besser als die Datenaufnahme bei der allgemeinen Anfrage. Die Analyse der Ergebnisse der Beschwerde deutet darauf hin, dass das Beschwer-demanagement der Telefonzentrale hervorragend funktioniert. Der Agent der Tele-fonzentrale hat also meist Einblick in die Kundendatenbank, um die Kundenhistorie des Erstanrufs einzusehen. Ebenso erfüllen die einzelnen Berater die sozialen An-forderungen in einem hohen Maß, so dass die Annahme nahe liegt, dass die Agents für Beschwerden speziell geschult sind.

Die Kriterien des Geduldstest werden von allen Herstellern in der Regel relativ gut erfüllt. Peugeot erfüllt die Anforderungen an die Technik mit 76 Punkten am besten. Die soziale Kompetenz erreicht im Mittel über 80 Punkte. Diesen Bereich deckt die Marke Peugeot zu fast 100% ab. Der Spitzenreiter in Bezug auf die fachlichen Fähig-keiten ist Volkswagen, der mit 90 Punkten den Rahmen ausfüllt, der von den Krite-rien gesteckt worden war. Der Schnitt aller OEMs befindet sich bei einer Abdeckung des Fachwissens von 69 Punkten.

4.1.7 Händler-Besuch

Neben dem Call-Center zählt auch der Händler-Besuch zu den direkten Kommunika-tionskanälen. Jedoch stellt das Gespräch beim Händler die einzig persönliche Inter-aktion in Form einer „Face-to-Face-Kommunikation“ dar. Der persönliche Verkauf, also die Akquisition, Beratung und Betreuung von Kunden am Point of Sale ist einer


der wichtigsten Vertriebsprozesse (vgl. Diez 2000, S. 22). Deshalb ist auch die Beur-teilung der Beratungsqualität von besonderer Relevanz.

Bei der Untersuchung zeigt sich, dass Audi mit 71 Punkten die Kriterien des Händ-lerbesuchs am umfangreichsten abdeckt. Danach folgen Volkswagen und Mercedes mit mehr als 50 Punkten. Der Vorsprung von Audi zu den anderen Konkurrenten re-sultiert vor allem aus der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters. Audi, VW und Mercedes sind die einzigen, die in der Bewertung über 50 Scorepunk-ten liegen. An vierter Stelle folgt Peugeot mit 48 Punkten. Das Schlusslicht stellt Toy-ota mit 32 Punkten dar (siehe Abbildung 12).

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Premium Volume

Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch

Bei der näheren Betrachtung der einzelnen Hauptaspekte der Händlerbewertung zeigt sich, dass die Kriterien des Technik- und Serviceaspekts bei allen OEMs relativ gut erfüllt sind. Alle Händler erreichen hinsichtlich der Technik zwischen 70 und 85 Punkte. Auch der äußere Eindruck ist bei allen Händlern gut.

Bei der sozialen Kompetenz unterscheiden sich die Verkaufsberater der einzelnen Händler deutlich mehr. Es liegt eine Spannweite von 54 Punkten vor. Der Durch-schnitt der Händler wird bezüglich der sozialen Kompetenz mit 60 Punkten bewertet. Bei der fachlichen Kompetenz stellt sich heraus, dass die Marken Audi und VW mit über 80 Punkten am aktivsten sind. Der Mittelwert über allen Herstellern liegt hier bei 60 Punkten. Außerdem wird deutlich, dass die Hersteller gerade im Bereich der Da-tenabfrage und auch der Kontaktaufrechterhaltung besonders wenig aktiv sind. Die Datenabfrage erfolgt nur sehr unvollständig oder teilweise auch gar nicht. Im Bereich dieser Kriterien erhebt Audi 50% aller theoretisch denkbarer Daten. BMW, Mercedes, Opel und VW folgen mit knapp über 32% der möglichen Variablen. Prinzipiell ist hier



aber die bereits im vorigen Abschnitt angemerkte Vorsicht vor zu unkritischer Inter-pretation angebracht.

Der Aspekt der Kontaktwiederaufnahme fällt in logischer Konsequenz bei fast allen Herstellern negativ aus. Das erste Problem hierbei besteht darin, dass einige Händler den Kunden nicht nach dessen Namen und Telefonnummer fragen. Das heißt, eine weitere Kontaktaufrechterhaltung seitens des Verkäufers ist nicht möglich. Audi und VW stellen die einzigen Händler, deren Verkäufer sich nach dem Beratungsgespräch beim Kunden wieder gemeldet haben. Da im Rahmen dieser Untersuchung der Mystery-Shopper eine akute Kaufabsicht vorspielt, sollte der Verkäufer verstärktes Interesse daran haben, mit dem Kunden in regem Kontakt zu bleiben. Dieses Ergeb-nis verdeutlicht, dass im Bereich der Kontaktaufrechterhaltung noch viel Verbesse-rungspotential steckt.

Die Kundendatenaufnahme bringt eine klare Trennung zwischen dem Volume- und Premium-Segment mit sich. Die Verkäufer der Premium-Klasse nehmen tendenziell eher Kundendaten auf als diejenigen der Volume-Gruppe. Der segmentspezifische Vergleich zeigt, dass Peugeot der diesbezüglich aktivste Hersteller im Segment ist. Der Vergleich der inländischen Händler zu den Importeuren weist darauf hin, dass die deutschen Anbieter bzgl. der gesamten Kundeninteraktion im Schnitt besser ab-schneiden als die Einfuhrhändler.

Ferner ist auffällig, dass sich Jaguar innerhalb der Klasse der exklusiveren Marken in Bezug auf alle Hauptkriterien wenig aktiv zeigt. Vor allem die Aspekte der sozialen und fachlichen Kompetenz sowie der Datenaufnahme und der Kontaktaufrechterhal-tung liegen weit unter dem Durchschnitt. Dies ist jedoch wieder unter dem Vorbehalt einer bei einem derartigen Premium-Anbieter anders ausgerichteten Marketingstra-tegie zu interpretieren.

4.2 Beurteilung des Customer Insight Um ein erfolgreiches Database Marketing durchzuführen, ist es notwendig, dass alle am Verkaufsprozess beteiligten Institutionen, vor allem die Herstellern und Händler, über den gleichen Datenbestand verfügen (vgl. Diez, W. 2001, S. 460). Dies impli-ziert, dass sowohl Kundendaten abgefragt, gespeichert und allen zugänglich ge-macht werden als auch Kundenanfragen in sich konsistent beantwortet werden. Ziel ist es, dass der Kunde das Gefühl bekommt, individuell betreut zu werden und der Hersteller die Möglichkeit hat, sein Angebot individuell den Wünschen des Kunden anzupassen.

Bei der Beurteilung des intermedialen Datenfluss zeigt sich, dass die Hersteller Re-nault und Mercedes mit 81 Punkten die Datenintegration am weitesten vorangetrie-ben haben. Darauf folgen von Ford und Opel mit einem Konsistenzwert von jeweils


75 Punkten. Jaguar erreichte mit 25 Punkten den geringsten Messwert (siehe Abbil-dung 13).

81

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25

8175 75

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Premium Volume

Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight

Ausgehend der auf der Website gestellten Fragen (neben der Eingabe persönlicher Daten) erfolgte deren umfassende Beantwortung auf schriftlichem Wege durch alle untersuchten Hersteller mit Ausnahme von Jaguar, der BMW Niederlassung und dem Händler Volvo-Theis. Letztere antworteten in allgemein gehaltener Form bzw. ließen Fragen offen.

Die Kundendatenzentralisation ist von Seiten der Hersteller weitgehendst realisiert. Nicht möglich war Zugriff auf bereits online eingegebene Kundendaten lediglich den Call-Centern der Marken BMW, Peugeot, Volvo und VW. Auf Händlerseite konnte lediglich der untersuchte Renault-Händler auf Daten, die auf der Hersteller-Website eingegeben wurden, zugreifen.

Die Zustellung via Call-Center angeforderter Unterlagen erfolgte durchgehend im gewünschten Umfang, auch wenn die diesbezügliche Wartezeit erhebliches Verbesserungspotential in sich birgt. Die untersuchte Teilkonsistenz (Anfrage im Call-Center mit schriftlichem Antwortschreiben als Untersuchungsgegenstand) kann ebenfalls als gegeben betrachtet werden, da auch hier gestellte Fragen umfassend beantwortet werden konnten. Als problematisch stellte sich dabei die mangelnde Pragmatik dar, gewünschte Antworten nicht sofort verbal, sondern in einem späteren Schritt schriftlich zu übermitteln.

Der Aspekt der Konsistenz zwischen Händler und Call-Center wird nur bei den Her-stellern und Händlern einer Marke getestet, bei denen die Händler auch die Daten



des Kunden aufgenommen hatten. Deshalb wurden die Marken Ford, Peugeot und Toyota ausgespart. Gerade der Aspekt der Datenweitergabe gestaltet sich in Realität recht schwierig. Die Konsistenz vom Hersteller zum Händler existiert überwiegend gut, allerdings besteht bei allen untersuchten Marken keine Datenintegration, die vom Händler ausgeht. Der einzelne Händler ist nicht daran interessiert, Kundendaten vor Kaufabschluss an die Zentrale zurücklaufen zu lassen. Es scheint plausibel, dass der Händler oder auch der einzelne Verkäufer den Kunden an sich binden möchte, damit dieser das Fahrzeug auch wirklich bei ihm kauft und nicht bei einem Kollegen bzw. Konkurrenten. Die Auskunft hinsichtlich Basispreis und Lieferzeit stimmt in den meisten Fällen überein. Häufig beruft sich gerade das Call-Center darauf, dass diese Informationen lieber vom Händler einzuholen sind und somit erst gar keine Unstim-migkeiten aufkommen können.

Die Konsistenzüberprüfung seitens des Herstellers ergibt ein etwas positiveres Er-gebnis. Die Datenintegration innerhalb des Call-Centers gestaltet sich in fast allen Fällen unproblematisch. Nur bei Jaguar und Renault hat keine erfolgreiche Datenin-tegration stattgefunden. Die Datenintegration vom Hersteller zum Händler funktioniert meist recht gut. Bei einer Probefahrtanforderung über das Call-Center, reicht die Zentrale den Auftrag an einen beliebigen Händler in Wohnortnähe des Kunden wei-ter. Von den, in die Untersuchung aufgenommenen restlichen neun Herstellern, hat sich in zwei Fällen der Händler bzgl. einer Probefahrt gemeldet. Hier stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, dem Kunden eine Probefahrt aktiv anzubieten, auf eine Kundenanfrage aber nicht zu reagieren, da dadurch der Kunde verärgert werden könnte.

4.3 Beurteilung des Customer Offer Aufbauend auf den Daten, die durch Kundeninteraktion gewonnen wurden, sollte es den Automobilhersteller möglich sein, ihr Angebot auf die Wünsche der Kunden indi-viduell abzustimmen. Dabei wird im folgenden auf dem Umfang des kundenindividu-ellen Angebots – des Customer Offer – bzw. auf die identifizierten Teilkomponenten Kernprodukt sowie indirektes und direktes Zusatzangebot eingegangen.

4.3.1 Kernprodukt

Beim Kernprodukt, das die unterschiedlichen Baureihen der Marke, die Aufbauvari-anten, die Auswahl an Motoren, die angebotenen Farben und Lackierungen umfasst (vgl. Abschnitt 3.3.8), lassen sich die einzelnen Segmente gut unterscheiden. Wie aus Abbildung 14 ersichtlich wird, bieten die inländischen Anbieter ein deutlich um-fangreichere Auswahl als die ausländischen an. So bietet Opel die größte Auswahl an Aufbauvarianten, Ford, VW und BMW die größte Auswahl an Ausstattungspake-ten, VW die größte Auswahl an Motoren und Mercedes die größte Farbauswahl.


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Premium Volume

Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt

Zwischen Volumen-Segment und Premium-Segment im Inland treten allerdings keine nennenswerten Unterschiede auf.

4.3.2 Direktes Zusatzangebot

Produkte des direkten Zusatzangebots werden mittlerweile schon von fast allen Au-toherstellern angeboten und bergen ein erhebliches Cross-Selling-Potential. Der Kunde erhält die Möglichkeit aus Serviceangeboten, Zubehör und Finanzierung (sie-he Abschnitt 3.3.8) je nach persönlichen Bedarf auszuwählen.

In diesem Bereich zeigen sich jedoch überwiegend geringe Indexwerte (siehe Abbil-dung 15). Es werden meist weniger als die Hälfte der theoretisch denkbaren Zusatz-angebote erfüllt. Lediglich das Premium-Segment ist herausragend aktiv aufgestellt. So bieten z.B. Audi, BMW und Mercedes neben Peugeot die größte Auswahl an indi-viduellen Finanzierungsangeboten. Einzig VW hebt sich mit 68 Scorepunkten unter den anderen Herstellern durch eine ähnlich starke Aktivität hervor. Diese Erkenntnis überrascht insofern nicht, als gerade die Anbieter des Volumen-Segments eine Diffe-renzierung eher weniger durch die Anzahl zusätzlicher Leistungen als durch andere Faktoren zu erzielen versuchen, wohingegen Premium-Anbieter zu einer größeren Breite in Bezug auf die angebotene Vielfalt neigen.



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Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes Zusatzangebot

In diesem Teilbereich zeigt sich, dass Cross-Selling-Potential vor allem im Bereich Finanzierung, aber auch Mobilitätsgarantien noch nicht voll ausgeschöpft sind.

4.3.3 Indirektes Zusatzangebot

Das indirekte Zusatzangebot bezieht sich auf Kundenbindungsinstrumente wie Kun-denclubs, -zeitschriften und Online-Angebote sowie Feedback-Möglichkeiten für Kunden. Einige Hersteller bieten hier dem Kunden keine Möglichkeit einer Rückmel-dung. Sie verzichten damit vollständig auf die Meinung des Kunden zu aktuellen und zukünftigen Produkten.

Besonders aktiv zeigen sich hier wiederum die inländischen Premiumhersteller. Unter den Übrigen nimmt VW wiederum eine ähnlich aktive Position wie die Premiummar-ken ein (siehe Abbildung 16). So kommen gerade bei BMW, Mercedes und VW Kun-denbindungsinstrumente wie z.B. Kundenclubs zum Einsatz, Audi gibt umfangreiche Feedbackmöglichkeiten. Prinzipiell gilt aber hier analog das bereits im vorigen Ab-schnitt Festgestellte: Die Erkenntnis, dass gerade Hersteller des oberen Marktseg-ments die Möglichkeit ausschöpfen, viele Zusatzangebote zu liefern, scheint wenig überraschend. Gerade aus Sicht des Kunden scheint dies in vielen Fällen oft selbst-verständlich.



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Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes Zusatzangebot

Insgesamt überrascht jedoch, dass kein Hersteller deutlich über 50 Punkte erreicht und somit sehr viel weniger von der Möglichkeit zum Angebot indirekter Zusatzange-bote Gebrauch gemacht wird, als denkbar wäre. Hieraus ergibt sich wiederum die Frage, ob die Hersteller hier evtl. aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst Abstri-che von einem „mehr ist besser“ machen, um den Kunden nicht zu überfordern.

4.4 Zusammenfassende Ergebnisse Insgesamt lässt sich damit festhalten, dass die im Rahmen der Studie untersuchten Automobilhersteller in vielen Hauptkriterien einen geringeren Umsetzungsgrad von CRM-Aktivitäten aufweisen, als dies theoretisch möglich wäre. In vielen Fällen be-steht dabei die denkbare Möglichkeit, dass der Grad der Realisierung von CRM-Tätigkeiten eine Variable darstellt, die von den Herstellern bewusst gewählt wurde. Dies zeigt sich beispielsweise an den in Abschnitten 4.2 und 4.3 festgestellten gerin-geren Zusatzangeboten bei Herstellern, welche andere Arten von Differenzierung wählen. Die Überschneidung von CRM-Maßnahmen mit anderen Marketingtätigkei-ten ist ohne Befragung der Unternehmen nicht ersichtlich.

Es fällt jedoch auf, dass sich ein relativ konsistentes Bild über alle erhobenen Krite-rien herausschält: so zeigen sich manche Hersteller in Bezug auf die meisten Krite-rien in ihrem jeweiligen Segment deutlich aktiver als andere Hersteller. Selbst wenn auf die mit starkem Informationsverlust verbundene Verdichtung der gewonnenen Einzelindizes für die Hauptkriterien zu einem einzigen Indexwert verzichtet wird, lässt sich durch Vergleich dieser Teilergebnisse ablesen, dass manche Hersteller in sämt-lichen Bereichen aktiver sind als Andere. Die Umsetzung von CRM ist damit in der Automobilbranche als sehr heterogen und insgesamt recht gering zu charakterisie-ren.



Insbesondere bei manchen Kriterien wie der sozialen Kompetenz (bei verschiedenen Kanälen) können die ermittelten Ergebnisse für die meisten Hersteller nicht zufrie-denstellend sein. Insbesondere bei den so subjektiv erhobenen Kriterien wie Kompe-tenz, Freundlichkeit etc. lässt sich nicht sinnvoll argumentieren, warum nicht „mehr“ auch „besser“ sein sollte. Auf diese Art und Weise lässt sich insbesondere in Bezug auf die soziale Kompetenz im Rahmen des Händlergesprächs erheblicher Nachhol-bedarf identifizieren.

5 Schlussbetrachtung und Ausblick Die vorliegende Untersuchung kann trotz der bereits gewonnnen Erkenntnisse ledig-lich der Auftakt zu weiteren Forschungsbemühungen sein. So ist in einer weiteren Studie selbstverständlich die Sichtweise der Kunden einzubeziehen. Im Rahmen die-ser Untersuchung wurden bewusst nur die Fähigkeiten der Unternehmen an den An-forderungen der Theorie gespiegelt. Eine Evaluierung der erhobenen Kriterien sowie deren Gewichtung muss letztendlich in Einklang mit den Forderungen der einschlägi-gen Marketing-Literatur von den Ansprüchen und Forderungen der Kunden her gelei-tet werden. Die in vorliegender Studie stattdessen verwendeten Expertenurteile scheinen in dieser Hinsicht jedoch zwar noch vertretbar, bieten aber Raum für ver-gleichende Studien mit einem ähnlich modular aufgebauten Indexkonzept.

Die durchgeführte Untersuchung zur Evaluation der Kernkompetenzen von Automo-bilherstellern beim Neuwagenkauf kann auf eine allumfassende, deutschlandweite Erhebung ausgeweitet werden. Diese könnte sowohl alle Hersteller wie Händler, alle Modelle einer Marke sowie einen Vergleich mit anderen Branchen wie Banken und Versicherungen beinhalten.

Es bietet sich an, das entwickelte Erhebungsinstrument zur Vervollständigung auf alle in Deutschland vertretenen Automobilhersteller und einer echten Zufallsauswahl der Händler auszuweiten. Ziel ist eine flächendeckende Untersuchung, um lokale Unter-schiede zu glätten. Im Rahmen dieser Arbeit könnten regionale Besonderheiten vorliegen, die sich speziell auf den Umkreis München beziehen. Zum anderen ist es fraglich, ob der Durchschnitt von zwei Händlern auf die gesamte Grundgesamtheit Deutschland deduziert werden kann. Die Annahme, dass der zielgruppenspezifische Mystery-Shopper bei einem Verkaufsgespräch mit einem Händler besser beraten wird als jemand, der nicht exakt in die Zielgruppe der potentiellen Käufer passt, liegt nahe. Deshalb wäre es empfehlenswert unterschiedliche Mystery-Shopper-Profile aufzustellen.

Ferner könnte es sinnvoll sein, die Gewichtung der einzelnen Kommunikationskanäle von der Marketingstrategie des jeweiligen Herstellers abhängig zu machen. Zumin-dest kann eine unterschiedliche Gewichtung der Kanäle zueinander getrennt nach Kundensegmenten zweckmäßig sein. Es scheint plausibel, dass gerade die Nutzung


des Internets oder auch des Call-Centers abhängig vom Alter der Zielgruppe ist. Es könnte beispielsweise sein, dass der potentielle Kunde von Jaguar oder Volvo viel mehr Wert auf das Verkäufergespräch legt als derjenige von Renault oder Toyota.

In einem nächsten Schritt könnte ein branchenübergreifender Vergleich stattfinden. Hierzu bieten sich Branchen wie Banken und Versicherungen an. Diese sehen gleichfalls die Beziehung zum Kunden als Indikator für den Unternehmenserfolg und es handelt sich bei den angebotenen Dienstleistungen ebenfalls um High-Involvement-Güter (vgl. Rommel 1999, S. 1540). Durch einen solchen Vergleich be-steht die Möglichkeit eines Informationsaustauschs über branchenunterschiedliche Interaktionsmethoden. Auf diese Art und Weise kann die vorliegende Arbeit einen Beitrag zu weiterer Forschung leisten, deren Ergebnis letztendlich ein branchenüber-greifender Vergleich der Umsetzungsqualität im Bereich Customer Relationship Ma-nagement darstellt. Damit kann nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern auch für ganze Branchen Aussagen darüber gewonnen werden, wie weit die Forderungen der CRM-Ansatzes bereits erfüllt sind. Darüber hinaus können aber auch durch den Branchenvergleich einzelne Handlungsfelder identifiziert werden, in welchen Verbes-serung möglich und potenziell Erfolg versprechend sind.


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Internetseitenverzeichnis

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Anhang

SPERRVERMERK

Folgender Anhang wird nur nach ausdrücklicher Genehmigung durch einen Vertreter des Instituts für Unternehmensentwicklung und Organisation (EFOplan) der Ludwig-Maximilians-Universität zur Veröffentlichung freigegeben.

Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung Heft 1/1999 Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter

besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland

Heft 2/2000 Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und werbetreibende Unternehmen in Deutschland

Heft 3/2001 Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Arbeitskreis Kultursponsoring

Heft 4/2001 Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels internetbasierter Auktionen

Heft 5/2001 Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver: Web Mining und Personalisierung in Echtzeit

Heft 6/2002 Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement

Heft 7/2002 Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data Mining (Arbeitstitel)

Heft 8/2002 Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeiter-motivation – 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Arbeitskreis Kultursponsoring

Heft 9/2002 Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians- Universität München – eine empirische Untersuchung

Heft 10/2002 Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten – Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am Beispiel des deutschen Automobilmarktes –

Heft 11/2002 Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme

Heft 12/2002 Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus Kundensicht

ISSN 1862-9059

Documents

Entwicklung eines Scoring-Tools zur Messung des ... · 2.1.1 Begriffsbestimmung Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf, worin Berry ihn