Erfolgreich in der Energiewende - Roland Berger · 2020. 10. 17. · ERFOLGREICH IN DER ENERGIEWENDE ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3 Die Energiewende schafft radikal neue Rahmenbedin-gungen

ERFOLGREICH IN DER ENERGIEWENDEEffizienz-Benchmarking als Impulsgeber für Regionalversorger und Stadtwerke

BEYOND MAINSTREAM

AUGUST 2014

2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

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THINK ACTERFOLGREICH IN DER ENERGIEWENDE

DIE GROSSEN 3

Strategi-sche Stoß-richtungen

S. 15

70 Mrd. EURUmsatz haben die regionalen Energieversorger (Top 500) in 2012 erwirtschaftet. Das sind fast 30% der Branchenerlöse. S. 3

30%Rückgang der Profitabilität mussten die Regionalversorger und Stadtwerke seit 2004 verkraften. S. 6

120 der regionalen Energieversorger haben zwischen 2004 und 2012 im Durchschnitt jährlich nicht nur ihr operatives Betriebsergebnis verschlechtert, sondern auch ihre Eigenkapitalquote. S. 6


ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3

Die Energiewende schafft radikal neue Rahmenbedin-gungen für die Versorger in Deutschland. Die "Großen Vier", also RWE, E.on, EnBW und Vattenfall, stehen schon länger vor massiven Herausforderungen und ar-beiten daran, das Geschäftsmodell der Zukunft zu fin-den. Nun trifft die Welle der Veränderung mit voller Wucht die regionalen Energieversorger – und belastet auch ihre zumeist kommunalen Eigentümer.

Es zeichnet sich eine Krise mit Wirkung auf die ge-samte Branche ab. Denn die Bedeutung der regionalen Energieversorger, also der Regionalversorger und Stadtwerke, als wichtige Säule des deutschen Ener-giesystems wird regelmäßig unterschätzt: Auf sie ent-fallen fast 30% des Branchenumsatzes in Deutschland – in Summe rund 70 Mrd. EUR. Zugleich betreiben regi-onale Energieversorger einen Großteil der Verteilnetze. Und obwohl ihr Fokus auf Energieverteilung und -ver-trieb liegt, spielen sie eine wichtige Rolle im Bereich kleinerer Erzeugungskapazitäten. Daher wird es für das Gelingen der Energiewende auch darauf ankommen, dass Regionalversorger und Stadtwerke erfolgreich am Markt bestehen.

Dass Anpassungen bei den Unternehmen notwen-dig sind, ist offensichtlich. Vor allem politische Ent-

scheidungen haben die Koordinaten im Energiesystem dauerhaft verschoben. Es geht nicht mehr um das Ob einer unternehmerischen Neuausrichtung, sondern nur noch um das Wie.

In vielen Analysen und Strategiepapieren zur Ener-giewende haben die regionalen Akteure bisher eher eine Nebenrolle gespielt. Ziel der vorliegenden Publika-tion ist es, diese Lücke zu schließen. Dabei bleibt fest-zuhalten, dass es keinen Königsweg in der Energie- wende gibt: Jedes einzelne Unternehmen muss eine individuelle Strategie entwickeln, die den Besonder-heiten seines Marktumfelds und seiner Wettbewerbs-position gerecht wird. Der vorliegende Ansatz zielt da-her darauf, dass jeder regionale Energieversorger aus ihm Impulse ableiten kann, die zur Verbesserung seiner Situation geeignet sind.

Effizienz als zentraler Erfolgsfaktor regionaler Versorger

Dies ist der Ausgangspunkt für das Roland Berger Effizienz-Benchmarking. Statt einer rein betriebs- wirtschaftlichen Orientierung mit Blick auf Profitabilität rückt der möglichst effiziente Ressourceneinsatz in

Zeitenwende. Die Krise der Energie- branche trifft immer stärker auch regio-nale Versorger. Bestehende Geschäfts-modelle und der Einsatz von Ressourcen müssen radikal auf den Prüfstand, um in einem weiterhin schwierigen Markt- umfeld zu bestehen.

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ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS4

den Vordergrund. Dies wird den besonderen Heraus-forderungen von Unternehmen mit öffentlichen Eigen-tümern gerecht: Sie werden nicht allein am Gewinn gemessen, sondern auch daran, kommunale Aufgaben und Verpflichtungen zu übernehmen, die außerhalb ih-res Kerngeschäfts liegen.

Das Benchmarking basiert auf einer breiten Daten- erhebung und -auswertung: Für nahezu alle Unterneh-men der deutschen Energiewirtschaft wurden die Jah-resabschlüsse seit 2004 detailliert analysiert. Darun-ter befinden sich auch 500 Regionalversorger und Stadtwerke. Durch die Breite der Untersuchung lassen sich Aussagen zu unternehmerischen Ansätzen und Geschäftsmodellen ebenso treffen wie zur Bedeutung von Unternehmensgrößen und regionalen Einflüssen. Auf dieser Basis können Unternehmen ihre Performan-ce mit anderen Akteuren vergleichen, die ähnliche Strukturen und Voraussetzungen haben. Daraus las-sen sich praxisnahe Impulse für das Management ab-leiten, um das Unternehmen zu optimieren und ent-sprechende Maßnahmen zu entwickeln.

500 regionale Energieversorger sind für das Effizienz-Benchmarking detailliert analysiert worden. Die breite Datenbasis ermöglicht eine flächendeckende Bestandsauf- nahme der gesamten deutschen Energiewirtschaft.



Veränderungsdruck. Die Energiewende setzt neue Spielregeln für alle Akteure in der Branche. Schon jetzt zeichnet sich ab: Regionale Versorger stehen vor besonders großen Herausforderungen.

und nach hat sie aber auch die regionalen Versorger erreicht, erst die größeren mit einem Standbein in der Erzeugung, inzwischen auch die kleineren. Letztere kämpfen damit, dass zugleich ihre Hauptgeschäftsfel-der Netz und Vertrieb berührt sind: Auch im bisher sehr stabilen Verteilnetzgeschäft sinken aufgrund zuneh-menden Regulierungsdrucks die Margen. Gleichzeitig steigen die Kosten und Investitionsbedarfe für die Inte-gration insbesondere von Wind- und Solaranlagen sowie neuen Technologien (z.B. Smart-Meter- und Smart- Grid-Komponenten). Diese Investitionen dürften weit über klassische Netz-Instandhaltung hinausgehen.

Beim Vertrieb leiden die regionalen Versorger vor al-lem unter stärkerer Preissensitivität der Endkunden, nachlassender Markenbindung und sinkenden Wechsel-kosten: Durch Stromrechner und Tarifvergleiche ist der Wechsel des Energieversorgers ein Leichtes geworden. Entsprechend groß ist die Kundenfluktuation. Der B2B-Bereich entwickelt sich ähnlich herausfordernd: Hier liefern sich eine Vielzahl von Energievertrieben deutsch-landweit einen immer schärferen Preiswettbewerb.

Zukunftsfähigkeit regionaler Versorger in Gefahr

Den meisten Unternehmen der Branche fällt es schwer, ihr Geschäftsmodell und ihre Strukturen so schnell an-zupassen, wie es der Markt verlangt. In der Folge gerät

Die Krise der deutschen Energiewirtschaft lässt sich an einer Reihe zentraler Entwicklungen festmachen. Sie alle stehen in engem Zusammenhang mit der poli-tisch gewollten Energiewende und deren tiefgreifenden finanziellen Folgen.

Die Auswirkungen der Krise zeigen sich entlang der gesamten energiewirtschaftlichen Wertschöpfungsket-te. Besonders augenfällig ist der Rückgang der Margen im Erzeugungsgeschäft, das sich in den vergangenen Jahren massiv gewandelt hat: Weil Kapazitäten zur Er-zeugung erneuerbarer Energien stark ausgebaut wur-den, lohnt die Vermarktung konventionell erzeugter Energie kaum noch. Gerade Gaskraftwerke, die als ide-ales Komplement zur volatilen und schwer zu prognos-tizierenden Erzeugungsmenge aus erneuerbaren Ener-gien galten, können im aktuellen Marktumfeld und auch absehbar kaum rentabel eingesetzt werden.

Zudem hat der technologische Fortschritt neue Wettbewerber ins Spiel gebracht. Durch Eigenversor-gung in der Industrie, Agrarenergie ("Energiewirte") sowie Bürger-Genossenschaften haben etablierte An-bieter Marktanteile verloren. Dieser Trend dürfte sich fortsetzen. Das zunehmende Energieeffizienz-Be-wusstsein in Bevölkerung und Wirtschaft, auch ausge-löst durch steigende Stromkosten, wirkt sich ebenfalls negativ auf die Erlöse aus.

Da die Erzeugung eine Domäne der "Großen Vier" ist, ist die Krise bei ihnen zuerst angekommen. Nach



weil sie ihren Versorger im Sinne der Daseinsfürsorge erhalten wollen. Sobald Kommunen allerdings nicht mehr willens sind oder nicht die finanziellen Fähigkei-ten haben, ihren Versorger zu unterstützen, wird sich auch hier die Krise sprunghaft verschärfen.

Größte Einbußen bei Versorgern mit konventioneller Erzeugung

Um die Herausforderungen speziell der regionalen Energieversorger genauer zu analysieren, bietet es sich an, sie losgelöst vom Rest der Branche zu betrachten. Anhand der Wertschöpfungsaktivitäten lassen sich zwei Grundtypen unterscheiden: > Versorger mit konventioneller Energieerzeugung,

die in der Regel die gesamte energiewirtschaftliche Wertschöpfungskette abdecken, von der Erzeugung über den Handel und die Verteilung (Netz) bis zum Vertrieb. Diese Gruppe umfasst im analysierten Da-tensatz ungefähr 50 Unternehmen.

> Versorger ohne oder mit minimalen Erzeugungs- kapazitäten (meist erneuerbare Energien), die sich auf Energiehandel, -verteilung und -vertrieb konzent-rieren. Dazu gehören rund 450 der bewerteten Un-ternehmen.

Bei der Profitabilität lässt sich feststellen, dass Unter-nehmen mit konventioneller Erzeugung zuletzt größere Einbußen in Kauf nehmen mussten als Versorger weit-gehend ohne eigene Stromerzeugung. A

Im Schnitt haben deutsche Energieversorger von 2004 bis 2012 eine Rendite auf das eingesetzte Kapi-tal (Return on Capital Employed = ROCE) von etwa 9% erwirtschaftet. Dies ist nach Abzug der Kapitalkosten ein Wert, der noch ausreicht, um Kapital zu akkumulie-ren. Allerdings sinkt die Rendite beständig.

Diese Entwicklung des ROCE-Niveaus lässt sich für alle betrachteten Unternehmen darstellen. Das Schau-bild B zeigt die durchschnittliche Kapitalverzinsung von 2004 bis 2012 sowie die durchschnittliche jähr- liche Veränderung. Zu erkennen ist, dass der Anteil der

mit zurückgehenden Margen aus dem Kerngeschäft auch die Profitabilität unter Druck. Im Durchschnitt aller regionalen Energieversorger ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen im Verhältnis zum Umsatz (EBITDA-Marge) seit 2004 um 30% zurückgegangen. Sie schlagen sich damit kaum besser als die Großen der Branche: RWE, E.on, EnBW und Vattenfall verzeichnen im selben Zeitraum ein Minus von rund 36%.

Verschärft werden die finanziellen Probleme durch das Fehlen neuer, erfolgreicher Geschäftsmodelle. Die zukunftsträchtigen Aktivitäten, etwa in den Bereichen Home Automation, Smart Grids, eCar-Ladetechnik oder regenerative Erzeugung, bieten aktuell nicht die Pers-pektive, das Ertragsniveau früherer Zeiten zu erreichen.

Die vorliegende Analyse zeigt, dass zahlreiche Un-ternehmen bereits seit mehreren Jahren ein nur gering-fügig positives operatives Ergebnis oder aber Verluste erwirtschaften. Mit den fehlenden Einnahmen aus dem Kerngeschäft schmilzt die Kapitaldecke: Bei 120 der regionalen Energieversorger hat sich im Zeitraum 2004 bis 2012 im Durchschnitt jährlich nicht nur das EBITDA verschlechtert, sondern auch die Eigenkapitalquote. Viele Regionalversorger und Stadtwerke kämpfen mit steigenden Schulden und können dringend notwendi-ge Investitionen kaum noch stemmen: Ihre Zukunftsfä-higkeit gerät in Gefahr und damit die Möglichkeit, eine aktive Rolle in der Energiewende zu spielen!

Die Schieflage zahlreicher regionaler Energieversor-ger kann in der Insolvenz enden – muss aber nicht. Dies ist ihrer besonderen Eigentümerstruktur geschul-det: Die Refinanzierung der Unternehmen erfolgt häu-fig ausschließlich oder zum großen Teil über ihre kom-munalen Eigentümer. Vertraglich festgelegte Unter- grenzen wie Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad oder Cashflow werden bei ihnen anders behandelt als im Falle rein bank- oder kapitalmarktbasierter Finan-zierungen. Sollten die Eigentümer regionaler Energie-versorger auf Dividenden verzichten oder eventuell so-gar weiteres Kapital nachschießen, kann auch ein in der Privatwirtschaft nicht überlebensfähiges, weil inef-fizientes Geschäftsmodell am Markt weiter bestehen. Diese Bereitschaft, Verluste mitzutragen, ist bei kom-munalen Eignern tendenziell höher als bei privaten,

2

3



A

DIE PROFITABILITÄT REGIONALER ENERGIEVERSORGER IST, AUCH AUFGRUND VERSCHÄRFTERMARKTBEDINGUNGEN, STARK RÜCKLÄUFIGDurchschnittliches operatives Betriebsergebnis nach Geschäftsmodell

Geschäftsmodell mit konventioneller Erzeugung

Geschäftsmodell ohne konventionelle Erzeugung

Quelle: Roland Berger1) Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen

22

20

18

16

14

12

10

EBITDA1)-Marge in %

2004 2005 2006 2007 2008 2012201120102009

B

A

Stark kommunal geprägte Versorger, die im Querver-bund z.B. mit Gesellschaften des regionalen Nahver-kehrs organisiert sind oder sonstige kommunale Auf-gaben wahrnehmen, dürften es daher noch schwerer haben, auf Basis ihrer eigenen wirtschaftlichen Leis-tungsfähigkeit eine aktive Rolle in der Energiewende zu spielen.

Die Kernfrage lautet daher: Was kann man von den erfolgreichen Versorgern für die Zukunft lernen? Genau hierbei hilft das Roland Berger Effizienz-Benchmarking.

Versorger, die eine signifikant überdurchschnittliche Rendite erzielt haben, vergleichsweise klein ist. Die meisten Versorger erwirtschaften eine unterdurch-schnittliche Rendite auf das eingesetzte Kapital, die in den vergangenen Jahren zudem meist sogar gesunken ist. Bei vielen Unternehmen der Branche besteht aku-ter Handlungsbedarf, soll die Krise nicht zum Dauerzu-stand werden.

Es lässt sich zudem nachweisen, dass regionale Versorger mit privatwirtschaftlicher Beteiligung auf Holding-Ebene im Durchschnitt eine höhere Profitabi-lität haben als solche ohne private Anteilseigner.



DURCHWACHSENE ERFOLGSBILANZ

ENTWICKLUNG DER KAPITALRENDITE REGIONALER ENERGIEVERSORGER

B

Geschäftsmodell A (mit konventioneller Erzeugung)

1) Return on Capital Employed

Geschäftsmodell B (ohne konventionelle Erzeugung)

Ø jährliche ROCE1)-Veränderung, 2004-12, %-Pkt.

ROCE1)-Niveau in %, Ø 2004-12

0

1

3

4

5

2

-4

-3

-2

-1

0 8 16 244 12 20 28 32

Ø 9% in der Branche

"TOP"

"ABSTEIGER"

"AUFSTEIGER"

"FLOP"

Nur wenige regionale Energie-

versorger können ihre Kapitalrendite auf Dauer

halten oder sogar steigern. Der Branchendurchschnitt

liegt aktuell bei 9%, Tendenz weiter

fallend.



Perspektivwechsel. Der Ansatz eines Effizienz-Benchmarkings setzt einen anderen Fokus in der Unternehmens- analyse – und öffnet so den Blick auf bisher vernachlässigte Potenziale.

das einzelne Unternehmen mit einer relevanten Gruppe vergleichen. Dies hilft, Impulse für einen individuellen Lösungsansatz für den Weg aus der drohenden Krise zu erhalten bzw. das Unternehmen auf die Zukunft vor-zubereiten. C

Effizienz-Benchmarking als Standort-bestimmung

Das Benchmarking lehnt sich an ein volkswirtschaft- liches Produktionsmodell an, das die Umwandlung von Input in Output beschreibt. Dahinter steht keine klassi-sche mikroökonomische Analyse, sondern ein mathe-matisches Optimierungsverfahren, das für jedes Unter-nehmen einen Effizienzwert berechnet. Methodisch basiert das Benchmarking auf der Data Envelopment Analysis (DEA), in Deutschland u.a. eingesetzt von der Bundesnetzagentur bei der Regulierung der Strom- und Gasnetze. Roland Berger hat das Verfahren zu-sammen mit Professor Dirk Schiereck von der Techni-schen Universität Darmstadt und Professor Christian Kammlott von der Hochschule Trier erstmals auf die gesamte deutsche Energiebranche ausgeweitet. Im Rahmen der Erhebung wurden jene 500 der größten überregionalen Akteure, Regionalversorger und Stadt-werke im Detail betrachtet, welche konsolidierte lückenlose Jahresabschlüsse für den Betrachtungs-zeitraum 2004 bis 2012 aufweisen.

Regionale Energieversorger unterliegen im Gegensatz zu vielen privatwirtschaftlichen Akteuren verschieden- artigsten Verpflichtungen. Dazu gehören die Ziele, Ver-sorgungssicherheit zu gewährleisten, Präsenz in der Region zu zeigen, kommunale Aufgaben zu erfüllen – und vor allem: Arbeitsplatzsicherung zu betreiben. Eine unternehmerische Ausrichtung, die nur auf eine Steige-rung der Profitabilität zielt, wäre daher unvollständig und fände keine breite Akzeptanz bei den Stakeholdern.

Im Gegensatz zu rein privatwirtschaftlichen Unter-nehmen unterliegen regionale Energieversorger mit ih-ren zumeist kommunalen Anteilseignern auch anderen Gesetzmäßigkeiten in der Unternehmensfinanzierung. Müssen sich Erstere überwiegend am Kapitalmarkt finanzieren und daher eine entsprechende Rendite er-zielen und sich an wirtschaftlichen Erfolgskennzahlen messen lassen, so hat dies bei regionalen Energie- versorgern nicht unbedingt erste Priorität. Gleichwohl ist wesentlich, dass die Unternehmen im Sinne der öffentlichen Daseinsvorsorge direkt oder indirekt die notwendigen Leistungen bereitstellen. Auch für regionale Energieversorger ist daher das Gebot der Effizienz zentral – d.h., mit optimiertem Input (Anlage-vermögen, Personal, Material, Working Capital) größt- möglichen Output zu erzielen.

Der von Roland Berger entwickelte Benchmar-king-Ansatz gestattet es, die Effizienz eines jeden regi-onalen Energieversorgers zu messen. Zudem lässt sich



C

DER VERGLEICH MIT DEN BESTEN GIBT REGIONALEN ENERGIEVERSORGERN WICHTIGE IMPULSE ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNGMethodischer Ansatz des Benchmarkings

Effiziente Produktionsfunktion (Effizienz = 100%)

Effizienzniveau eines beispielhaften regionalen Energieversorgers (Effizienz



CBB

B

C

C

AA

A

WIE FUNKTIONIERT DAS BENCHMARKING?

IN DREI SCHRITTEN ZUM AUSSAGEKRÄFTIGEN EFFIZIENZVERGLEICH

D

OUTPUTNIVEAU (Umsatz)

INPUTFAKTOREN (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital)

Höhere Effizienz

Niedrigere Effizienz

STANDORT BESTIMMEN

1Welche

Unternehmen sind besser oder schlechter?

B = Effiziente Energieversorger mit vergleichbarem Geschäftsmodell

POSITIONIERUNG VERSTEHEN

2Verfolgen die effizien-teren Wettbewerber

ein anderes Geschäfts-modell oder machen

sie das gleiche Geschäft besser?

A = Besonders effiziente Energieversorger

C = Effiziente Energieversorger mit anderem Geschäftsmodell

VERGLEICHS- UNTERNEHMEN FINDEN

3Welche Wettbewerber

geben Impulse zur Verbesserung der eigenen Position?

Die Besten

Welche Unternehmen

sind am effizientesten und was kann man von ihnen

lernen?

Die Ähnlichen

Welche Unternehmen sind bei ver- gleichbaren

Inputfaktoren deutlich

effizienter und welche

Schlussfolge-rungen ergeben

sich daraus?

Die Etappen-

siegerWelche deutlich

effizienteren Unternehmen mit anderem

Geschäftsmodell können als

Orientierungs-punkt der eigenen

Entwicklung dienen?

A B C



im Durchschnitt einen niedrigeren Effizienzwert auf. Insbesondere beim Übergang von mittleren zu kleinen Unternehmen ist eine stark abnehmende Effizienz er-kennbar. Zwar gibt es auch bei den kleinen Versorgern vergleichsweise effiziente Unternehmen, allerdings nimmt die Streuung deutlich zu.

Zu den zentralen Ergebnissen der vergleichenden Analysen gehört, dass jeder regionale Energieversorger es schaffen kann, sehr effizient zu agieren – unabhän-gig von seiner Größe. Umgekehrt betrachtet zeigt sich auch, dass es – trotz der beschriebenen Skaleneffekte – in allen Größenklassen ineffiziente und damit mittel-fristig gefährdete Unternehmen gibt.

Anders gesagt, es gibt große Unterschiede in der operativen Performance und im Erfolg der einzelnen Geschäftsmodelle – gleichzeitig finden sich viele Vor-bilder, von denen man im Rahmen eines Benchmarking lernen kann.

Die unterschiedlichen Verteilungen verdeutlichen darüber hinaus, dass bei mittleren und kleineren Ver-sorgern noch eher operative Hebel existieren – also Effizienzpotenziale im derzeitigen Geschäftsmodell stecken. Bei den großen hingegen – die zumeist be-reits hohe Effizienzwerte aufweisen – sind die Hebel eher strategischer Natur, finden sich also in der Weiter-entwicklung des eigenen Geschäftsmodells.

für unterschiedliche Handlungsoptionen und strategi-sche Stoßrichtungen.

Mithilfe einer Simulation wird schließlich ermittelt, wie stark man an welchen Stellschrauben drehen muss, damit das eigene Unternehmen künftig im Effizi-enzvergleich besser abschneidet. So lassen sich Ziele festlegen, die als Messlatte für den Erfolg effizienzstei-gernder Maßnahmen dienen.

Die beiden großen methodischen Vorteile des An-satzes sind:

> Die Tatsache, dass alle Handlungsoptionen und ihre Auswirkungen mathematisch quantifizierbar sind. Dies gibt dem Management eine fundierte und nach-vollziehbare Entscheidungshilfe an die Hand.

> Die Allgemeingültigkeit der Ergebnisse und der Fokus auf die gesamte Branche. Zugleich sind individu-ell justierbare Analysen möglich, sodass auch regiona-le Energieversorger mit sehr spezifischen Anforderun-gen profitieren können.

Effizienzpotenziale erkennen und ausschöpfen

Roland Berger hat für alle Unternehmen im Datensatz auf Basis des Produktionsmodells den individuellen Effizienzwert bestimmt. Für beide Geschäftsmodell- typen (mit/ohne konventionelle Erzeugung) ist die Häufigkeitsverteilung grafisch dargestellt. E Klar zu erkennen ist: Integrierte Versorger mit konventioneller Erzeugung, tendenziell also die größeren regionalen Energieversorger, sind deutlich effizienter als Unter-nehmen ohne Erzeugungskapazitäten. Mehr als ein Drittel der Versorger in dieser Gruppe (ca. 35%) er-reicht gute Effizienzwerte von über 90%. Insgesamt lässt sich sagen, dass diese Gruppe der Versorger das Effizienzpotenzial in ihrem Geschäftsmodell besser ausschöpft als Unternehmen der Gruppe ohne konven-tionelle Erzeugung. Hier erreichen weniger als 20% der Versorger Spitzenwerte, gleichzeitig streuen die Ergeb-nisse über alle Effizienzcluster hinweg stärker.

Die Effizienzanalyse nach Umsatzklassen F macht deutlich, dass Skaleneffekte in der Energiebran-che eine große Rolle spielen: Kleine Versorger weisen



E

REGIONALE ENERGIEVERSORGER MIT KONVENTIONELLER ERZEUGUNG SIND IM DURCHSCHNITT EFFIZIENTERVerteilung der Effizienzwerte nach Geschäftsmodell

F

SKALENEFFEKTE ERMÖGLICHEN GROSSEN REGIONALEN ENERGIEVERSORGERN EIN HOHESEFFIZIENZNIVEAU – ABER AUCH KLEINE ANBIETER KÖNNEN EFFIZIENT SEINVerteilung der Effizienzwerte nach Umsatzklassen1)

Quelle: Roland Berger


Geschäftsmodell A (mit konventioneller Erzeugung)

Große Versorger, Umsatz >100 Mio. EUR

Durchschnittl. Effizienzwert

Geschäftsmodell B (ohne konventionelle Erzeugung)

Mittlere Versorger, Umsatz 25-100 Mio. EUR Kleine Versorger, Umsatz



Stoßrichtungen. Regionale Energiever- sorger haben unterschiedliche strategi-sche Optionen, um eine höhere Effizienz zu erreichen: wachsen, optimieren oder reduzieren

Einerseits sollten die enthaltenen Unternehmen einen höheren Effizienzwert haben als das eigene, anderer-seits möglichst gut vergleichbar sein mit Blick auf In-put-/Outputniveau (= Größe) sowie Verhältnis der In-putfaktoren (= Geschäftsmodell).

Abhängig von individueller Präferenz und An-spruchsniveau lassen sich die Kriterien unterschiedlich gewichten: Um die eigene Position rasch zu verbes-sern, kann es sinnvoll sein, sich mit den Besten zu messen und von ihnen zu lernen. Für ein tiefes Ver-ständnis der Erfolgsfaktoren erscheint es zweckmäßig, Unternehmen verschiedener Effizienzniveaus, aber mit ähnlichen Inputfaktoren zu einer Benchmark zusam-menzustellen. Darüber hinaus ist es auch möglich, die Benchmark so zu wählen, dass eine bestimmte strate-gische Stoßrichtung unterstützt wird.

Jeder Versorger muss eine individuelle Strategie entwickeln, um erfolgreich zu sein. Diese Strategie lässt sich anhand von Stoßrichtungen entlang der Wertschöpfungskette präzise beschreiben. Aus den strategischen Stoßrichtungen wiederum lässt sich ein Bündel an Maßnahmen ableiten, mit denen der Versorger seine selbstgesteckten Ziele erreichen kann – im Hinblick auf seine Rolle in der Energiewen-de, kommunale Aufgaben und auch seine finanzielle Performance. I

Auf Basis der Kennzahlenanalyse kann jeder regionale Energieversorger identifizieren, entlang welcher Hebel sich seine Effizienz verbessern lässt. Der Effizienzwert wird bestimmt durch Inputfaktoren (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital) und Outputniveau (Umsatz). Bei der Optimierung des Verhältnisses von Input zu Output ist außerdem zu unterscheiden zwi-schen operativen und strategischen Maßnahmen. Ers-tere zielen darauf ab, das aktuelle Geschäft effizienter zu machen, Letztere auf die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Je weiter sich der Versorger vom aktuellen Standort auf der Effizienzkurve wegbewegen möchte, desto strategischer muss der Ansatz sein und desto langfristiger muss er gedacht werden.

Allgemein gesprochen, kann man daraus drei Stra-tegien zur Effizienzsteigerung ableiten: G

> WACHSEN – mit höherem Ressourceneinsatz deut-lich mehr Umsatz erzielen.

> OPTIMIEREN – mit gleich viel oder weniger Res-sourceneinsatz mehr erlösen.

> REDUZIEREN – mit deutlich geringerem Ressour- ceneinsatz nur geringfügig weniger Umsatz erwirt-schaften.

Je nach präferierter Strategie lässt sich die jeweilige Benchmarking-Gruppe passgenau zusammenstellen. H Generell sollte sie zwei Kriterien gerecht werden:



BASISSTRATEGIEN ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG REGIONALER ENERGIEVERSORGER

STRATEGISCHE OPTIONEN UNTER HOHEM MARKTDRUCK

Effiziente Produktionsfunktion (Effizienz = 100%)

Effizienzniveau eines beispielhaften regiona-len Energieversorgers (Effizienz



H

JE NACH STRATEGISCHER AUSRICHTUNG UND INDIVIDUELLEM ANSPRUCH LÄSST SICH DIE VERGLEICHSGRUPPE NACH UNTERSCHIEDLICHEN KRITERIEN DEFINIERENWahl der Effizienz-Benchmark


Beispielhafter regionaler Energieversorger

Mögliche Vergleichsunternehmen

Weitere Unternehmen

Möglicher Entwicklungspfad zur Effizienzsteigerung

VERGLEICH MIT DEN "BESTEN"

VERGLEICH MIT DEN "ÄHNLICHSTEN"1 2

FESTLEGUNG EINES ZIELPUNKTES MIT "WEGMARKEN"3


ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 1717ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


WIE REGIONALE ENERGIEVERSORGER IHRE WERTSCHÖPFUNG OPTIMIEREN KÖNNEN

VERBESSERUNGSHEBELI

WERTSCHÖPFENDE AKTIVITÄTEN

Erzeugung

Handel

Verteilung (Netz)

Vertrieb

Shared Services

> Ausbau neuer/ bestehender Asset-Klassen

> Neue Produkte (Handel, Kunden)

> Dienstleistungen für Dritte

> Konzessionserwerb> Drittgeschäft> Weitere Sparten

> Neue Produkte (Commodity/ Non-Commodity)

> Neue Dienstleistungen> Neue Kundengruppen

> Neupositionierung in der Wertschöpfung

> Drittmarktgeschäft

> Asset-Management> Operative Exzellenz

> Portfoliomanagement> Prognose-

fähigkeiten

> Regulierungs- management

> Operative Exzellenz

> Steuerungsfähigkeit> Kundenanalyse> Forderungs-

management

> Prozessoptimierung> Qualitätssteigerung

> Konsolidierung des Asset-Portfolios

> Eigenleistungstiefe (Outsourcing)

> Defizitäre Kundengruppen


STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN

WACHSEN OPTIMIEREN REDUZIEREN




Impulsgeber. Die Energiewende wird die Branche weiterhin vor große Heraus-forderungen stellen. Das Effizienz-Bench- marking kann den regionalen Versorgern dabei wichtige Anstöße liefern.

Zweck lernen kann. Dies ist die Basis, um konkrete Handlungsansätze zu entwickeln und mit den Markt-veränderungen Schritt zu halten. Das gilt selbstver-ständlich für rein kommunale Energieversorger ebenso wie für solche mit privatwirtschaftlicher Beteiligung. Denn innerhalb beider Gruppen gibt es erhebliche Un-terschiede. Aber beiden hilft der Vergleich mit den Besten (oder zumindest mit Besseren), um noch effizi-enter zu werden und den eigenen Erfolg auf eine trag-fähige Grundlage zu stellen.

Die Lage der deutschen Energiewirtschaft ist und bleibt kritisch. Eine Trendwende und steigende Erträge sind nicht in Sicht. Im Gegenteil: Die Marktbedingun-gen entlang der gesamten Wertschöpfungskette wer-den herausfordernd bleiben.

Für Erzeuger wird der Ausbau der subventionierten Erneuerbaren und die damit einhergehende Dezent-ralisierung zu weiter sinkenden Renditen führen, sprich abnehmender Wirtschaftlichkeit konventionel-ler Anlagen.

Im Bereich Energieverteilung wird fortschreitender Kostendruck bestehen sowie steigender Investitions-bedarf in Netzausbau und -modernisierung. Dies gilt umso mehr, als die heutige Infrastruktur großteils für die Energiewende erneuert werden muss und die künf-tige Ausgestaltung der Netzregulierung in der dritten Regulierungsperiode (ab 2019) ungewiss ist.

Im Vertrieb wird der Wettbewerbsdruck aufgrund steigender Wechselbereitschaft der Privatkunden und anspruchsvollerer Kunden im B2B-Segment weiter zunehmen.

Mit dem Roland Berger Effizienz-Benchmarking steht regionalen Energieversorgern ein fundierter An-satz zur Verfügung, um konkrete Impulse für eine ei-genständige Strategie in der Energiewende zu erhal-ten. Der einzelne Versorger weiß nicht nur, wo er im Vergleich zum Wettbewerb steht, sondern auch, wie er besser werden und von wem er was und zu welchem

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Mies-van-der-Rohe-Str. 680807 MünchenGermany+49 89 9230-0www.rolandberger.com

Danksagung

Für ihre wertvollen Beiträge zu dieser Studie danken wir unseren Kollegen Philipp Weiland, Clemens Neuenhahn und Mattis Krasberg.

Ihre Fragen beantworten die Autoren gerne

DR. TORSTEN HENZELMANNPartner und Leiter CEI+49 89 [email protected]

MARTIN HOYERProjektmanager+49 40 [email protected]

PROF. DR. DIRK SCHIERECKLehrstuhl UnternehmensfinanzierungTechnische Universität [email protected]

PROF. DR. CHRISTIAN KAMMLOTTFachgebiet Investition und Finanzierung Hochschule Trier/Umwelt-Campus [email protected]

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