Erfolgsfaktoren privater Hochschulen; Success factors of private universities;

DOI 10.1007/s11573-011-0468-5Z Betriebswirtsch (2011) 81:5–31

Zf B-SPECIAL ISSUE 4/2011

Erfolgsfaktoren privater Hochschulen

Klaus Brockhoff

Zusammenfassung: Private Hochschulen, insbesondere solche mit Promotionsrecht, haben inDeutschland gemessen an der Anzahl betreuter Studierender nur eine geringe Bedeutung. Eini-ge dieser Hochschulen haben auch nur eine kurze Zeit überlebt. Es ist deshalb zu fragen, welcheErfolgsfaktoren zum Überleben und Wachsen solcher Hochschulen beitragen, zumal die Umwelt pri-vater Hochschulen eher Nachteile bereithält. Unter Hinweis auf die eklektische Theorie von Dunningwerden Standort-, Internalisierungs- und Eigentumsvorteile behandelt. Letztere werden durch Auto-nomie, Reputation, Finanzierungskompetenz und Leitungsaufbau begründet. Abschließend wird aufdie Notwendigkeit der Nachhaltigkeit von Erfolgsfaktoren hingewiesen. Die Ergebnisse beruhen aufLiteratur und Erfahrung. Deshalb wird angeregt, empirische Untersuchungen zum Themenbereichdurchzuführen.

Schlüsselwörter: Erfolgsfaktoren · Private Hochschulen · Dienstleistungen

JEL Classification: I20 · I23 · M19

© Gabler-Verlag 2011

Prof. Dr. Dr. h.c. K. BrockhoffVice Chairman WHU Foundation, Otto Beisheim School of Management,Burgplatz 2, 56179 Vallendar, DeutschlandE-Mail: [email protected]

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1 Vorbemerkung

In vielfältiger Weise hat Horst Albach auf Hochschulpolitik, sowohl handelnd als auchkommentierend (vgl. Albach 2000), und insbesondere die wirtschaftswissenschaftlicheUniversitätsausbildung in Deutschland Einfluss genommen. Früh vertrat er die These,dass sich die „Geisteshaltung in der Unternehmensführung von einer traditionalistischenzu einer wissenschaftlichen Einstellung gewandelt“ habe (vgl.Albach 1969, S. 31). Daraufaufbauend umfasst für ihn die berufliche Weiterbildung auch die der Führungskräfte derWirtschaft (vgl. Albach 1974). Dieser Gedanke ist heute keiner privaten Hochschule mitbetriebswirtschaftlichem Programm mehr fremd. Als Vorsitzender einer Arbeitsgruppedes Wissenschaftsrats unterstützte er den Versuch einer Flexibilisierung der Studiengänge(vgl. Wissenschaftsrat 1978). Im Gründungssenat für die Wissenschaftliche Hochschulefür Unternehmensführung bereitete er gemeinsam mit weiteren Kollegen die Leitideenfür ein modernen Anforderungen entsprechendes Studium und das Curriculum vor (vgl.Winkel 1994). An dieser privaten Hochschule setzte er sich als Honorarprofessor weitüber das übliche Maß hinaus in Forschung und Lehre ebenso ein wie bei der Gewinnungvon internationalen Partnern und Förderern. Klar erkannte er auch Wettbewerbsnachteileprivater Hochschulen in Deutschland (vgl. Albach 1994). Mit dem vorliegenden Beitragzu seinem Geburtstag wird versucht, solche Anregungen aufnehmend, Erfolgsfaktorenprivater Hochschulen in Deutschland zu identifizieren.

2 Private Hochschulen in Deutschland

In Deutschland waren private Hochschulen zwar auch schon vor dem zweiten Weltkriegetabliert, doch nach ihrem Untergang kam es – sieht man von kirchlicher Trägerschaft ab– erst ab 1971 wieder zur Gründung solcher Einrichtungen (vgl. Brockhoff 2003a). Siekönnen – und nach dem Selbstverständnis einiger privater Hochschulen wollen sie auch –ein Element des Wettbewerbs in einem über viele Jahrzehnte hin nahezu wettbewerbsfreientwickelten Feld sein. Welche Wirkungen ein Wettbewerb entfalten kann, ist mehrfachfestgestellt worden, nicht zuletzt in einem Gutachten für die Monopolkommission (vgl.Woll 2001). „Privat“ ist bei den betrachteten Hochschulen die Rechtsform der Trägerschaft;über die Quellen ihrer Finanzierung ist damit nur eine Tendenzaussage verbunden (vgl.Brockhoff 2003a).

Weit verbreitet sind private Hochschulen auch heute nicht, obwohl sich ihre Anzahlund die der von ihnen betreuten Studierenden in den letzten Jahren deutlich vergrößerthaben (Frank et al. 2010). Den größten Beitrag haben dabei die privaten Fachhochschulen.Aktuell ergibt sich das in Tab. 1 gezeigte Bild.

Die Angaben in Tab. 1 blenden einen wesentlichen Wettbewerbsindikator aus. Sie las-sen nämlich nicht erkennen, wie viele deutsche Studierende das Land verlassen, um imAusland zu studieren. Dazu kann es u. a. wegen fehlender Ausbildungskapazität oder we-gen einer als unzureichend wahrgenommenen Ausbildungsqualität kommen. Nicht erfasstist auch, wie viele ausländische Anbieter in Deutschland eigenständig, ohne Sitz im Inlandtätig sind. Die mit dem gemeinsamen europäischen Hochschulraum angestrebte Internatio-nalisierung und die darüber hinausgehende Globalisierung in Lehre und Forschung sollte

Erfolgsfaktoren privater Hochschulen 7

Tab. 1: Studierende und Anzahl der Hochschulen (in Klammern) nach Typen in Deutschland (Stand4.6.2010). (Quelle: Hochschulkompass, abgefragt 5.6.2010)

Trägerschaft Mit Ohne Kunst- undPromotionsrecht Promotionsrecht Musikhochschulen

Staatlich 1.395.784 511.378 31.868(88) (104) (46)

Privat, staatlich anerkannt 10.657 83.714 494(10) (82) (1)

Kirchlich, staatlich anerkannt 6.685 17.450 321(12) (21) (8)

aber berücksichtigt werden (vgl. Brockhoff 2003b, 2005). Eine private Hochschule erkenntnämlich unmittelbar, dass die Wanderung der mit dem Bachelor-Examen versehenen Ab-solventen zu einem Master-Studium imAusland allein schon aus wirtschaftlichen Gründenausgeglichen werden sollte. Das ist durch die Zuwanderung ausländischer Studierenderzu eigenen Angeboten von Master-Studien möglich. Dies zu erreichen, gehört zu den Er-folgskriterien. Unbeschadet davon sind die höherrangigen gesellschaftlichen Interessenan einem solchen Austausch. Interessanter noch ist die Attrahierung ausländischer Studie-render gegen Zahlung wenigstens kostendeckender Gebühren. Das wird beispielsweise inAustralien praktiziert.

Aus der Tab. 1 können einige Kennzahlen gewonnen werden. Staatliche Hochschulenmit Promotionsrecht betreuen im Durchschnitt 15.862 Studierende, private Hochschu-len 1.066. Staatliche Hochschulen ohne Promotionsrecht betreuen 4.917 Studierende, dieprivaten 1.021. Die privaten Hochschulen sind also deutlich kleiner als die staatlichenHochschulen. Diese Kennzahlen legen es nahe, nach einer erfolgsoptimalen Betriebs-größe zu fragen. Erstens könnte eine bewusst gewählte geringere Größe ein den Erfolgmitbestimmendes Hochschulkonzept sein. Kappler (1994) hat eine Vielzahl von Gründenzusammengestellt, warum kleine Hochschulen großen überlegen sein können, und warumdies insbesondere für private Hochschulen gilt. Er weist darauf hin, dass diese Vorteiledurch Wachstum und im Laufe der Zeit gefährdet sein können. Vorteile können aber auchbeim Wachstum erhalten bleiben. Das ist plausibel, weil im Ausland erfolgreiche Pri-vathochschulen in einigen Fällen eine Größe erreichen, die mit mittelgroßen staatlichenHochschulen in Deutschland unmittelbar vergleichbar ist. Außerdem trägt Größe, sowohlgemessen an der Zahl der Studierenden als auch der sie betreuenden Hochschullehrer,zur Sichtbarkeit einer Hochschule bei. Diese ist eine Voraussetzung für die Wirksamkeitvon Erfolgskriterien, wie etwa hohe Qualität der Lehre oder Forschung. Allerdings wer-den bei Hochschulen mit 40,000 Studierenden Größennachteile identifiziert, die schon zuder Überlegung einer Aufspaltung in jeweils kleinere, fachorientierte Hochschulen führte(vgl. Göring 2003), ein Modell, das in anderen Teilen Europas bereits mehrfach praktiziertwurde (vgl. Neave 2010). Dass staatliche Hochschulen eine im Hinblick auf ihre Ziele op-timale Betriebsgröße überschritten und private diese bisher noch nicht erreicht haben, lässtsich zunächst nur als Hypothese formulieren, ist zugleich aber auch nur ein wenig befrie-digendes, statisches Konzept. Zweitens könnte die geringere Größe privater Hochschulenam Ressourcenmangel ihrer Träger liegen. Dies gilt vor allem für Hochschulen mit Promo-

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tionsrecht, da an ihnen die für die Forschung notwendigen Mittel durch Studiengebührennicht zu erwirtschaften sind und die Forschungsförderung durch Drittmittel i. d. R. nurTeilkosten ersetzt. Bekannt ist auch, dass nur sehr wenige private Hochschulen ohne allestaatliche institutionelle Finanzierung existieren. In zwei Fällen1 ist dies eine strategischeEntscheidung, die in möglichst großer Staatsfreiheit einen Erfolgsfaktor sieht. Auch die-ser Aspekt darf nicht allein statisch beurteilt werden. Drittens könnte Nachfragemangelbei privaten Hochschulen aufgrund der Studiengebühren im Vergleich mit staatlichen, ge-bührenfreien oder nur mit geringen Gebühren operierenden Hochschulen eine Erklärungdarstellen. Dagegen sprechen aber die strengen Auswahlverfahren zumindest bei den füh-renden privaten Hochschulen, die auf einen die Aufnahmekapazität weit übersteigendenBewerberpool angewendet werden.

Aus solchen statischen Betrachtungen auf Erfolgsfaktoren zu schließen, ist nicht sehrergiebig. Dies gilt auch noch aus einem weiteren Grund. Auch wenn die Zahl privaterHochschulen und der von ihnen betreuten Studierenden in Deutschland jedenfalls bei denFachhochschulen deutlich zugenommen hat, zögert man, von einem Privatisierungstrendzu sprechen, wie er weltweit ausgemacht wurde (vgl. Quddus und Rashid 2000, S. 488)oder auch für Teile von Europa (vgl. Neave 2010, S. 66 f.). In Deutschland haben sich inden letzten Jahren private Hochschulen wieder vom Markt zurückziehen müssen oder siegingen gar nicht wirklich an den Start. Diese sind natürlich in der Tab. 1 nicht erfasst; sieerscheinen auch nicht bei Frank et al. (2010).

Das legt umso mehr die Frage nach Erfolgsfaktoren für diese Dienstleister nahe. Aus-schließlich mit Blick auf Präsenzhochschulen soll dieser Frage nachgegangen werden,wobei darüber hinaus von fünf Typen privater Hochschulen (vgl. Frank et al. 2010) diesogenannten „Spezialisierer“ im Vordergrund stehen. Das „sind auf einen Fachbereich fo-cussierte“ private Hochschulen mit „dem akademischen Anspruch, Forschung und Lehreauf universitärem Niveau zu betreiben“ (Frank et al. 2010, S. 6, 21 ff.).

3 Erfolgsfaktoren von Hochschulen

3.1 Einführung

Weniger noch als für Unternehmen kann für Hochschulen ein Konsens über ein Erfolgsmaßgefunden werden. Ihr Überleben, ihr Wachstum, Quantitäts- und Qualitätsindikatoren fürerbrachte Leistungen können beispielsweise als Maße herangezogen werden. Hier wirdkeines explizit gemacht, sondern angenommen, dass ein aggregiertes Erfolgsmaß gefundenwerden könne. Als Mindestbedingung muss das Überleben der Hochschule in privaterTrägerschaft in einem Umfeld „dynamischen Wettbewerbs“ (Albach 1988) angesehenwerden. Darauf müssen sich Erfolgsfaktoren richten.

Die Erforschung von Erfolgsfaktoren, auch Schlüsselfaktoren des Unternehmenser-folgs oder strategische Erfolgsfaktoren genannt, nimmt in der Betriebswirtschaftslehreeinen breiten Raum ein (vgl. Fritz 1995).2 Studien über eine ganze Organisation betref-fende Erfolgsfaktoren für nicht auf Gewinnerzielung ausgerichtete Organisationen sindrelativ selten und noch weniger häufig auf quantifizierte Erfolgsmaßstäbe gestützt (vgl.Fritsch 2007). Häufiger sind Arbeiten, die sich auf einzelne Leistungs- oder Prozesskom-


ponenten von Hochschulen beziehen, wie beispielsweise die Bindung von Ehemaligenoder die Messung von Lehrerfolg. Hier steht demgegenüber der Erfolg einer privatenHochschule als Organisation in ihrer Gesamtheit im Vordergrund.

Die betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung lässt sich auf das „structure-conduct-performance-Paradigma“ und dieses auf eine „market based view“ des Unter-nehmenserfolgs zurückführen. Danach ist Erfolg sowohl durch das Umfeld, besondersStrukturmerkmale einer Branche, in die ein Unternehmen eingebettet ist, als auch durchstrategisches Handeln der Unternehmensleitung selbst wesentlich bestimmt (vgl. Wolf2008, S. 566 ff.). Daraus folgen zwei Gruppen von Erfolgsfaktoren. Eine Gruppe ist durchdie Umwelt bestimmt und von der Hochschulleitung praktisch nicht beeinflussbar. Die an-dere Gruppe enthält von der Hochschulleitung selbst beeinflussbare Erfolgsfaktoren. Aufdiese beiden Gruppen wird im Folgenden eingegangen. Dabei muss statt auf empirisch gutgesicherte Fakten zu einem großen Teil auf subjektive Wahrnehmungen zurückgegriffenwerden. Dies ist schon allein dadurch zu erklären, dass private Hochschulen in Deutsch-land vergleichsweise jung sind, sehr unterschiedliche Charakteristika aufweisen und bis-her nicht Gegenstand empirischer Erfolgsfaktorenforschung waren. Das anspruchsvolleInstrumentarium großzahliger, empirischer Erfolgsfaktorenforschung für Unternehmen(vgl. Klarmann 2008) kann daher hier nicht genutzt werden.

3.2 Erfolgsbeeinflussende Umweltfaktoren

In Deutschland lassen sich nur wenige Umweltfaktoren finden, die private Hochschulenbegünstigen. Erstens sind hier Kapazitätsengpässe staatlicher Hochschulen zu nennen. Ineiner Umwelt mit geringen Studiengebühren oder gebührenfreien staatlichen Hochschu-len ist eine durch Engpässe resultierende Zuwanderung zu privaten Hochschulen trotzdemnur sehr eingeschränkt.3 Zweitens können Qualitätsmängel in der Ausbildung relevantwerden.4 Dies wird von Studierenden in Deutschland vermutlich deshalb weniger wahr-genommen als im Ausland, weil das mit der „Zentralstelle für die Vergabe von Studien-plätzen“ geschaffene und über Jahrzehnte praktizierte System der Bewirtschaftung vonStudienplätzen auf der gerichtlich bestätigten Fiktion einer Gleichheit der Ausbildungsan-gebote beruht. Für die geringe Wahrnehmung von Qualitätsunterschieden scheint auch zusprechen, dass Hochschulen ihre Studierenden in erster Linie in räumlicher Nähe gewin-nen. Die beiden genannten Faktoren können als Indizien für Staatsversagen interpretiertwerden, was dann zur Legitimität insbesondere von Stiftungen in diesem Gebiet beiträgt.Soweit private Hochschulen durch Angebote höherer Qualität erfolgreich zu sein versu-chen, müssen sie dieses Angebot zunächst einmal wahrnehmbar machen. Das ist aufgrundder spezifischen Art ihrer Dienstleistung anspruchsvoll, wie später erörtert wird.

Das Steuerrecht ist ein Umweltfaktor, der die privaten Hochschulen ebenso behan-delt wie die staatlichen Hochschulen, so lange die privaten Anbieter eine gemeinnützigeRechtsform wählen und in diesem Rahmen handeln. Hochschulen mit Gewinnerzielungs-absicht treten vom Ausland aus auf dem Markt auf oder sie beschränken sich im Inland aufden Typ der Fachhochschule. Es bleibt fraglich, ob diese unter den Umweltbedingungenin Deutschland dauerhaft erfolgreich sein können. Allerdings wählt der jeweilige Hoch-schulgründer die Rechtsform, so dass darin kein Umweltfaktor gesehen werden muss.

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Den genannten Umweltfaktoren stehen solche gegenüber, die private Hochschulenbelasten (vgl. Albach 1994). Besonders wirkt hier das Versorgungsrecht des öffentlichenDienstes, das den Wechsel von diesem in den privaten Dienst nur unter erheblichen Ein-bußen bei der Altersversorgung5 und der Vorsorge für den Krankheitsfall möglich macht.Kompensationsversuche durch den privaten Arbeitgeber übersteigen i. d. R. dessen Finan-zierungsmöglichkeiten, jedenfalls wenn sie über den Einzelfall hinausgehen. Das wirktmit zunehmendem Alter und damit unterstellter zunehmender Erfahrung wechselberei-ter Hochschullehrer immer gravierender. Hinzu kommt, dass das Risiko der Auflösungeiner privaten Hochschule in der Regel höher eingeschätzt wird als bei einer staatlichenHochschule. Die von Bewerbern für Professorenstellen insbesondere gegenüber Neugrün-dungen privater Hochschulen geforderte Bankgarantie ihrer Bezüge zur Absicherung desvon ihnen empfundenen Risikos stellt dann einen zusätzlichen Kostenfaktor dar.

Stellen sich Leistungsmängel in Lehre und Forschung bei einem Hochschullehrer her-aus („hidden characteristics“), so müsste sein in Erwartung höherer Leistungen geschlos-senerArbeitsvertrag neu verhandelt oder ganz aufgelöst werden. Die vergleichsweise hoheAbsicherung von Arbeitnehmern im deutschen Arbeitsrecht steht dem entgegen. Das istfür private Hochschulen wesentlich belastender als für staatliche Hochschulen. In denstaatlichen Hochschulen mag es in vergleichbaren Fällen zwar ebenfalls zur Abwande-rung von Studierenden kommen oder zu einer geringeren Drittmittel-Einwerbung. Erste-res führt nicht wie bei der privaten Hochschule mit Studiengebühren zu empfindlichenEinnahmeausfällen. Letzteres wird gelegentlich begrüßt, wenn die Drittmittel nur einenTeilkostenersatz gewähren.

Förderinitiativen in Forschung und Lehre nehmen nicht immer auf Strukturbedingun-gen privater Hochschulen Rücksicht. Das gilt, wenn die Förderung sich ausschließlich aufTeilkosten bezieht. Die Grundausstattung muss die private Einrichtung prinzipiell ebenfallsprivat finanzieren. Nachteilig ist es auch, wenn Förderprogramme beispielsweise durch dieUnterstellung einer durch mehrere Fakultäten gekennzeichneten „Volluniversität“ privateHochschulen ausschließen, die in der Regel auf einen oder wenige Fachbereiche ausge-richtet sind. Wenigstens die Möglichkeit des Nachweises einer über die Institutionengren-ze hinausreichenden Interdisziplinarität durch Kooperation müsste für eine annäherndeChancengleichheit gewährleistet sein. „Annähernd“ wird die Chancengleichheit genannt,da anzunehmen ist, dass innerhalb einer Institution die Interdisziplinarität leichter undkostengünstiger zu erreichen ist als bei Überschreitung ihrer Organisationsgrenzen. Franket al. (2010) geben weitere Hinweise auf Benachteiligungen, die sie zu Handlungsempfeh-lungen an den Staat verdichten. Wenn es dort als „zentrale Frage“ bezeichnet wird, ob derpolitische Wille zur Gleichbehandlung der privaten Hochschulen vorhanden ist, wurdenoffenbar Ungleichbehandlungen festgestellt.

In Deutschland wird Hochschulausbildung überwiegend als öffentliches Gut angese-hen. Das zeigen auch aktuelle Proteste gegen relativ bescheidene Studiengebühren. Ge-fordert wird die Bereitstellung des öffentlichen Gutes durch den Staat. Nur wenn dieseSichtweise abgelegt ist, können Studiengebühren zur Hochschulfinanzierung ökonomischbegründet werden (vgl. Quddus und Rashid 2000, S. 489). Eine schweizerische Studiezeigt, dass die antwortenden Studierenden trotz systematischer Fehleinschätzungen eineVorstellung von der persönlichen Bildungsrendite haben und sie davon ausgehen, dass einebestimmte Hochschule6 ihnen eine zusätzliche Bildungsrendite in Aussicht stellen kann


(vgl. Wolters und Weber 2003). Könnte man diese Einstellung auf Deutschland übertragen,wären generell Studiengebühren leichter akzeptiert. Das ist bisher nicht festzustellen. Daswirkt für die über Gebühren zu finanzierenden Hochschulen nachteilig.

Auf administrative Besonderheiten insbesondere für neu zu begründende private Hoch-schulen kann hier nicht eingegangen werden (vgl. Wissenschaftsrat 2009, 2010). Franket al. (2010) verweisen auf Behinderungen durch die institutionelle Akkreditierung undunterschiedliche landesrechtliche Akkreditierungsregeln, die insbesondere Hochschulko-operationen beeinträchtigen und eher innovationshemmend wirken. Dadurch können Po-tenziale privater Hochschule nicht voll genutzt werden.

3.3 Erfolgsbeeinflussende Faktoren des Hochschulmanagements

Private Hochschulen sind Dienstleistungsunternehmen. Nach der eklektischen Theorie vonDunning können Dienstleistungsunternehmen ihren Erfolg auf drei interdependenten Ele-menten gründen: Standortvorteile, Internalisierungsvorteile und Eigentumsvorteile (vgl.Dunning 1980). Schauen wir uns kurz an, inwieweit diese hier relevant werden.

3.3.1 Zu Standortvorteilen

Es ist nicht bekannt, dass private Hochschulen in Deutschland unter dem Gesichtspunkt derNutzung von Standortvorteilen gegründet würden. Initiatoren privater Hochschulen schei-nen Hochschulstandorte in ihrer Nähe zu bevorzugen. Eine nationale Suche nach einem„besten“ Standort ist nicht zu erkennen.7 Allerdings sind Standortfaktoren in mehrfacherHinsicht einflussreich.

1. Bestimmte Programmangebote erfordern spezielle Standorte. Ein Teilzeit-MBA-Programm oder ein Executive MBA-Programm müssen einen Standort finden, der vonden Teilnehmern leicht erreicht werden kann. Dies gilt insbesondere, wenn die Pro-grammteilnehmer und die Dozenten national oder international gesucht werden. In dieProgrammerweiterungsstrategie privater Hochschulen gehen solche Überlegungen ein.Sie können dann mehrere Standorte begründen.

2. Förderer sind häufig regional orientiert. Sie für ein Engagement in entfernten Regionenzu gewinnen, ist schwierig. Nicht alle Standorte weisen eine gleiche Dichte potenziellerFörderer aus. Ein Indiz für die geographische Verteilung von Förderern in Deutschlandist aus der Verteilung der Stiftungen zu gewinnen (Bundesverband deutscher Stiftungen2010).

3. Vermehrt hängen Personalentscheidungen davon ab, dass auch für einen Partner imStandortumkreis der Hochschule eine adäquate Beschäftigung gefunden werden kann.Meist begünstigt dies Standorte in großstädtischen Regionen.

4. Um unterschiedliche Standortvorteile zu nutzen, könnte eine Hochschule mehrereStandorte betreiben. Allerdings ist eine Standortvervielfachung auch mit zusätzlichenKosten verbunden. Das wird hier nur angedeutet. Der Einsatz derselben Hochschul-lehrer an mehreren Standorten absorbiert Zeit mit hohen Opportunitätskosten und ver-ursacht Reise- und Koordinationskosten. Werden unterschiedliche Hochschullehrer anverschiedenen Standorten tätig, sind besondere Kosten der Qualitätssicherung aufzu-bringen, um ein einheitliches Qualitätsniveau der Organisation zu sichern.

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5. Ein Standort definiert die Umfeldkultur einer Hochschule als Kontextvariable. Auchunter ihrem Einfluss ist die Kultur der Hochschule selbst, also das Äquivalent zu einerUnternehmenskultur, zu entwickeln. Nach dem Konzept des „kulturbewussten Mana-gements“ sind „die impliziten Wertorientierungen und Hintergrundüberzeugungen deseigenen Managementverständnisses sowie der kulturellen Botschaften und symboli-schen Zeichen, die sie in der alltäglichen Führungspraxis . . . vermitteln“ zur Unter-stützung einer auf Erfolg gerichteten Strategie der Hochschule insbesondere durch ihreFührungskräfte zu vermitteln.8 Das kann aufgrund eines Leitbildes oder einer Grün-dungsidee durch einen Lernprozess geschehen, in den sich in einer Hochschule grund-sätzlich alle Mitglieder einbringen können. Während dies in kleinen Hochschulen eherin unmittelbarer, oft informeller Interaktion erfolgt, sich also „clan control“ (vgl. Ouchi1979) entwickelt, sind in größeren Organisationen auch formale Instrumente erforder-lich. Das können beispielsweise Einführungsveranstaltungen, „mission statements“ undihre regelmäßige Vermittlung sowie gemeinsam erarbeitete Verhaltensregeln („codes ofconduct“) sein. Schon bei der Auswahl künftiger Mitglieder einer Organisation kanndarauf geachtet werden, ob sie mit der Organisationskultur übereinstimmen und we-nigstens zu einer befriedigenden Integration bereit sind. Das ist zu erwarten, wenn dieKultur der Hochschule von Außenstehenden als attraktiv wahrgenommen wird und sieselbst Bereitschaft zeigen, eine ihnen vertraute Kultur, die mit der Organisationskulturnicht übereinstimmt, aufzugeben (vgl. Cartwright und Cooper 1993).

3.3.2 Zu Internalisierungsvorteilen

Der Begriff der Internalisierungsvorteile wird bei Dunning sehr weit gefasst. Er schließteconomies of scale und -scope ebenso ein wie Geheimhaltung und Schutzrechte.

1. Geheimhaltung kommt in Hochschulen vor allem mit Blick auf bestimmte Projekte derAuftragsforschung vor. Der Erwerb von Schutzrechten, insbesondere Patenten, wirdim Folgenden behandelt. Sie stehen, wie auch Markenrechte, allen Hochschulen zurVerfügung. Auch economies sind, wenn sie bestehen, keine auf private Hochschulenbeschränkten Erfolgsfaktoren.

2. Verbinden sich Internalisierungsvorteile mit Eigentumsvorteilen, so können strategi-sche Ressourcen entstehen, die als bedeutende Erfolgsfaktoren von Unternehmen iden-tifiziert werden. Solche Ressourcen sollen in die Wertschöpfung von Organisationeneingehen, wertvoll sein und Wettbewerbsvorteile stiften.9

Durch die Abschaffung des sogenannten „Hochschullehrerprivilegs“ zur Patentierung vonErfindungen aus Hochschulen im Jahre 2002 ist eine Situation entstanden, die für die ge-werbliche Verwertung von Erfindungen durch die Hochschulen Eigentumsvorteile schafftund im Falle der Patentierung zugleich Internalisierungsvorteile. Allerdings werden dieseVorteile bisher nur zurückhaltend genutzt, d. h. die Erfindungen in Hochschulen wer-den weiterhin überwiegend als öffentliches Gut angesehen (vgl. Bielig und Haase 2004;Lautenschläger und Haase 2006). Bei dieser Aussage wird ein Vergleich mit Patentan-meldungen aus Unternehmen herangezogen. Aber auch im Vergleich zwischen Patentan-meldungen in deutschen und US-amerikanischen Hochschulen gilt die Feststellung (EPA2006; EU 2007). Der zur Verbesserung der Situation geschaffene „TechnologieAllianz


e. V.“ (2010) beklagt aus Anlass seines 15-jährigen Bestehens im Pressegespräch, dasssich Universitäten in Deutschland noch zu wenig um Patentierung und Patentverwertungkümmern. Auch wenn Schmoch (2007) um ein optimistisches Bild der Patentierungenaus deutschen Hochschulen bemüht ist, gibt doch die Zahl von 276 Verwertungen vonPatenten im Jahre 2007 bei 192 staatlichen Hochschulen (vgl. Tab. 1) und einer Förde-rung der sogenannten Verwertungsverbünde mit jeweils etwa 11 Mio. € 2002 bis 2007sehr zu denken. Eine größere Aktivität könnte einen Erfolgsfaktor begründen, der abernicht allein den privaten Hochschulen zugänglich wäre. Es kommt hinzu, dass nur weni-ge private Hochschulen in Disziplinen tätig sind, die patentfähiges Wissen erzeugen. DieErleichterung zur Gewinnung von Software-Patenten (EPA 2010; BGH 2010) erweitertdas Spektrum der Möglichkeiten auch in diesem Kreis von Hochschulen. Auch der Schutzvon Geschäftsmodellen, wie er in manchen Ländern möglich ist, kann für Hochschulenrelevant werden.

3.3.3 Zu Eigentumsvorteilen

Somit verbleiben im Wesentlichen Eigentumsvorteile für die Begründung von Erfolgsfak-toren. Wissenschaftliches Personal mit speziellen Kenntnissen, besondere Geräte, Regu-lierung des Zugangs zu besonders gesuchten Studierenden oder wissenschaftlichen Mit-arbeitern, eine besondere Kultur der Zusammenarbeit und Markenrechte können Eigen-tumsvorteile begründen. Das setzt allerdings spezifische Maßnahmen des Hochschulma-nagements voraus. Für die Auswahlentscheidungen von Personal und Studierenden istAutonomie erforderlich. Attraktivität für Hochschullehrer und Studierende wird durchReputation erreicht, die es aufzubauen gilt. Das Leitungsmodell der Hochschule sollteden spezifischen Bedingungen einer solchen Einrichtung angepasst sein. Alle diese Ansät-ze müssen auf Dauerhaftigkeit angelegt sein. Die erkennbare Sicherung des finanziellenGleichgewichts durch Finanzierungskompetenz signalisiert allen Gruppen die Absicht derDauerhaftigkeit.

Auf darauf gerichtete Maßnahmen wird im folgenden Kapitel eingegangen. Da diesnicht einzelne Aktionen sind, wird von Maßnahmenkomplexen gesprochen.

4 Vier Maßnahmenkomplexe

4.1 Autonomie

Gutenberg hat in der „Verweigerung eines Mitbestimmungsrechtes staatlicher und sonstirgendwie übergeordneter Stellen an der Durchführung der einzelwirtschaftlichen Lei-stungserstellung und -verwertung“ den „tragenden Gedanken“ einer freien Unternehmer-wirtschaft gesehen (Gutenberg 1962, S. 343). Er nennt dies kurz Autonomie des Betriebes.Natürlich besteht Autonomie nur „im Rahmen der Rechtsordnung“ (Gutenberg 1958, S.185). Dabei ist der Eigentumsschutz im Rahmen einer Wettbewerbsordnung von beson-derer Bedeutung. In diesem Rahmen aber ermöglicht Autonomie Entscheidungsfreiheit.Dieser tragende Gedanke gilt in ganz besonderer Weise auch für den speziellen Dienst-leistungsbetrieb einer freien, privaten Hochschule. Sie muss die Autonomie gegenüber

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mehreren „stakeholder“ verteidigen, um Entscheidungsfreiheit als Erfolgsfaktor zu nut-zen.

4.1.1 Adressaten von Autonomie

1. Gegenüber dem Staat ist darauf zu achten, dass die Rahmenbedingungen und aufsichts-rechtlichen Regelungen, die sich aus Hochschulgesetzen ergeben, nicht bis hin zurMitbestimmung ausgedehnt werden. Beispielsweise sollten keine Genehmigungsvor-behalte für die Festsetzung von Studiengebühren bestehen. Die autonome Hochschulemuss die Gebühren selbst im Markt durchsetzen und unterliegt damit einer Marktkon-trolle. Sie wird Preisnachlässe gewähren, um talentierte Studierende anzuziehen, diedie Studiengebühren nicht zahlen können. Auch die Übernahme von Mustern etablier-ter Hochschulen sollte im Interesse der Innovation durch private Hochschulen nichtgenerell Bedingung für eine Anerkennung sein.

Im Interesse der Studierenden handelt dagegen der Staat, wenn er Mindeststan-dards der Ausbildungsquantität und -qualität als Voraussetzung staatlicher Anerken-nung festlegt und Transparenz über die wirtschaftliche Lage der Hochschule durchentsprechende Berichterstattung fordert. Schutzmaßnahmen durch Maximalstandardsder Ausbildungsangebote (die vorkommen) sind dagegen nicht erforderlich, da Über-schreitungen von Belastungsgrenzen zur Abwanderung von Studierenden führen unddamit der Hochschule deutliche Signale senden.

2. Gegenüber potentiellen Geldgebern ist darauf zu achten, dass diesen weder Eingriffe indie personelle Autonomie, beispielsweise bei der Besetzung von Hochschullehrerstel-len durch Gewährung von Vorrechten, noch in die Inhalte von Lehre und Forschung,beispielsweise durch verbindliche Vorgabe von Themen für Abschlussarbeiten oder dieFestsetzung von Forschungsthemen, zugestanden werden. Das wird erleichtert, wennder Wert der Autonomie in einer Hochschule erkannt ist und die Ressourcenausstat-tung den nachhaltigen Hochschulbetrieb grundsätzlich auch ohne die Zuwendung eineseinzelnen Geldgebers gestattet. Die häufig geäußerte Besorgnis, insbesondere Zuwen-dungen von Unternehmen an private oder öffentliche Hochschulen würden mit Ein-flussnahme auf die Forschung verknüpft, ist prinzipiell berechtigt, aber nicht generellrealistisch (vgl. Frank et al. 2009). Sie kann nämlich nicht im Interesse des Zuwen-dungsgebers sein, weil damit die Forschungsergebnisse entwertet werden, jedenfalls solange Forschung an wissenschaftlichen Kriterien gemessen wird.10 Deshalb kann sieauch nicht im Interesse des Zuwendungsempfängers sein.

Praktische Erfahrung lehrt, dass es die Zuwendungsempfänger sind, die auf Dau-er die thematischen Vorschläge an Zuwendungsgeber in der Wirtschaft herantragen,auch wenn ursprünglich einmal das Gegenteil intendiert gewesen sein mag. Das liegtan deren starker Belastung durch das operative Geschäft sowie am relativ häufigerenWechsel der Gesprächspartner auf Seiten der Zuwendungsgeber, die zugleich zu Interes-senwechseln führen. Aber selbst einflussbedingte Einseitigkeit in Lehre und Forschungwäre – der bevorzugten Pluralität in einer Institution nachgeordnet – erträglich, wennes wirksamen Wettbewerb zwischen den Alternativen gäbe, so dass der Einzelne freiist, unterschiedliche Perspektiven durch Wahl der Hochschule aufzunehmen.


3. Autonomie sollte auch bei der regelgebundenen Auswahl der Studierenden herrschen.Hierbei ist eine Orientierung an fachspezifischer Leistungsfähigkeit und Leistungsbe-reitschaft nützlich. Das ist aus der zweifachen ökonomischen Rolle von Studierendenim Prozess der Erstellung der Dienstleistung „Lehre“ durch die Hochschule begründet.Es ist eine sehr verkürzte Sichtweise, wenn in Studierenden ausschließlich „Kunden“eines Dienstleistungsbetriebes gesehen werden, die Nutzen aus einem gegebenen Lehr-angebot ziehen. Der Output von Dienstleistungsunternehmen hängt generell von einemZusammenwirken sogenannter interner und externer Produktionsfaktoren ab (Corsten1997, 1998). Fehlt einer dieser Produktionsfaktoren, so kann praktisch kein Output er-bracht werden. Interne Produktionsfaktoren sind mit Blick auf die Lehre die von derHochschule bestellten Professoren und die technischen Ausstattungsgegenstände derHochschule. Die Berufung hervorragender Hochschullehrer erhöht die interne Faktor-ausstattung der Hochschule.

Externe Produktionsfaktoren sind Studierende, die die Qualität des Lehrangebotsbeeinflussen. Schelsky hat diese Funktion soziologisch gedeutet und auf Wilhelm vonHumboldt zurückgeführt. Dieser fordert von der inneren Organisation der Universitäten,dass sie „ein ununterbrochenes, sich immer wieder selbst belebendes, aber ungezwun-genes und absichtsloses Zusammenwirken hervorbringen und unterhalten“ (Schelsky1963, S. 93). Auf das Zusammenwirken kommt es an, das allerdings auch absichtsvollgeplant werden kann.

Es kommt hinzu, dass die Studierenden in ihrer Interaktion untereinander einen zu-sätzlichen Beitrag zur Qualitätssteigerung des Outputs leisten können. Daraus folgt: DieAuswahl von Studierenden nach Leistungskriterien ist deshalb zweckmäßig, weil damiteine positive Outputwirkung für die Studierenden erwartet werden kann. Dasselbe giltfür die Lehrenden. Deren Wirkung ist umso höher, je höher der Input der Studieren-den ceteris paribus ist. Dieser Input kann informell oder formal durch Verhaltensregelnbeeinflusst werden.

Dies zeigt, dass die optimale Kombination von Produktionsfaktoren durch die Leitungeiner Hochschule ebenso ein Erfolgsfaktor ist, wie dies ganz generell für den Erfolg vonUnternehmen postuliert wird. Mit Bezug auf Fertigungsbetriebe wurde festgestellt, dasssich die Leistungserstellung als Kombination von Produktionsfaktoren erklärt. „Ganz of-fenbar vollzieht sich diese Kombination weder mechanisch noch organisch, sie geschiehtvielmehr durch bewusstes menschliches Handeln nach Prinzipien. Die Person oder Perso-nengruppe, die die Vereinigung der Elementarfaktoren zu einer produktiven Kombinationdurchführt, stellt einen . . . produktiven Faktor dar. . . . Diesen . . . Faktor bezeichnen wirals ,Geschäfts- oder Betriebsleitung“‘ (Gutenberg 1962, S. 5). In marktwirtschaftlichenSystemen ist die Kombination eine unternehmerische Aufgabe, die in den Hochschulenvon deren Leitung zu organisieren ist (s. unten, 3.4). In der unterschiedlichen Lösung dieserAufgabe ist dann ein Erfolgsfaktor zu erblicken. Dass diese Kombinationsaufgabe nichtallein nach rationalen Planungsüberlegungen zu lösen ist, sondern auch „ . . . die Stärkeder Antriebe und auf die Kraft und Ursprünglichkeit der betriebspolitischen Konzeption“zurückgeht, wird ebenfalls hervorgehoben (Gutenberg 1962, S. 8).

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4.1.2 Bedingungen für Autonomie

1. Autonomie erfordert eine angemessene Ressourcenausstattung, um die Ziele der Hoch-schule zu erreichen. Sind diese Ziele ausschließlich oder ganz überwiegend auf dieLehre gerichtet, so kann ihre Realisierung über die Erhebung von Kurs- und Studien-gebühren erreicht werden. Das gilt vor allem dann, wenn auf den Aufbau eines eigenenLehrkörpers verzichtet wird. Die Entwicklung der früheren GSBA in Zürich nach demErwerb durch einen privaten Investor, einem früheren Hochschullehrer, ist in dieserHinsicht beispielgebend, wenn auch umstritten. Es scheint bisher nicht entschieden,ob dieses Modell genehmigungsfähig ist. In Deutschland sind ähnliche Modelle beiprivaten Fachhochschulen anzutreffen. Hierbei liegt dann Marktkontrolle in ihrer aus-geprägtesten Form vor.

Schließen die Hochschulziele auch die Forschung ein, zum Beispiel um die Leh-re auf der Grundlage eigener Forschung möglichst effizient innovieren zu können, sostellen sich erweiterte Probleme der Ressourcenbeschaffung. Erträge können aus For-schung i. d. R. (Arrow 1962) nur erwirtschaftet werden, wenn das daraus entwickelteWissen wenigstens zeitweise vor Nachahmung geschützt werden kann. Mit zunehmen-der Nähe zur Grundlagenforschung fällt dies immer schwerer. Deshalb ist eine reinprivatwirtschaftliche Hochschulfinanzierung mit solcher Forschung durch Mäzenaten-tum zu erreichen. Wo dieses nicht ausreicht, ist aus dem Charakter der Forschungheraus auch eine institutionelle staatliche Forschungsförderung privater Hochschulenunter dem Aspekt der Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen gegenüber staatlichenHochschulen zu begründen.

2. Autonomie muss sich durch die von ihr bewirkten Ergebnisse rechtfertigen. SchonAdam Smith hat in personalisierter Form auf die Notwendigkeit der Rechtfertigung desHandelns verwiesen, auf das Dritte vertrauen: „A moral being is an accountable being.An accountable being, as the word expresses, is a being that must give an account of itsactions to some other, and that consequently must regulate them according to the good-liking of this other. Man is accountable to God and his fellow creatures“ (Smith 1759,S. 257). Transparenz ist wesentlich für die Rechtfertigung. Diese kann verschiedenePersonenkreise betreffen und in unterschiedlicher Weise hergestellt werden.

Förderer müssen erstens ein Interesse an der effizienten und effektiven Verwendungder von ihnen zur Verfügung gestellten Mittel haben. Mit Bezug auf Stiftungen, dieals Träger privater Hochschulen besonders in Frage kommen, ist der Nachweis ei-nes Nettonutzens als ihr Legitimationsproblem dargestellt worden (Anheier und Leat2006, S. 9; Mohn 2007, S. 142). Grundlage für einen solchen Nachweis ist Trans-parenz über die Tätigkeit der privaten Hochschule. Hierfür sind Lehrstuhl-, Instituts-oder Hochschul-Forschungsberichte oder informierende Workshops geeignet, die dasInformationsbedürfnis des Zuwendungsgebers im Blick haben müssen. Auch die Ein-richtung von Beiräten mit Beratungsaufgaben und in erster Linie auf die Effizienz derMittelverwendung gerichteter Kontrolle kann Transparenz schaffen.

Dies gilt zweitens für die wirtschaftliche Lage. Die Erstellung und unabhängigePrüfung eines Jahresabschlusses nach einem anerkannten, extern vorgegebenen Stan-dard sowie seine Veröffentlichung sind dazu wesentliche Schritte. Der Jahresabschlussbildet die Grundlage für die Rechtfertigung der Mittelverwendung gegenüber dem För-


derer. Die Beachtung des „going concern“-Prinzips bei seiner Aufstellung erlaubt auchweiteren Stakeholder die Beurteilung der Dauerhaftigkeit des Hochschulbetriebs.

4.2 Reputationsaufbau

Universitäten bieten in der Lehre und in der Forschung Dienstleistungen mit hohen Antei-len an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften an (vgl. Gerhard 2004). Die Leistungs-anbieter schließen deshalb keine Werk-, sondern Dienstverträge mit den Nachfragern ab.Aus der Charakterisierung der Eigenschaften folgt weiter, dass latente Nachfrager zumZeitpunkt einer Vereinbarung über die Inanspruchnahme der Universitätsangebote kei-ne verlässliche Leistungsbeurteilung vornehmen können. Soweit Vertrauenseigenschaftenvermittelt werden, kann auch lange nach Abschluss einer Ausbildung unklar bleiben, obLeistungsversprechen eingehalten wurden. Nachfrager suchen deshalb nach zwei Artenvon Signalen, die ihnen bei der Leistungsbeurteilung helfen (vgl. Schnoor 2000, S. 30).

Erstens sind dies Inputsignale, wie Ausstattung, Breite des Serviceangebots, Mes-seauftritte oder Leistungsentgelt. Letzteres hat insbesondere dann Bedeutung, wenn dieNachfrager einen Preis als Qualitätsindikator wahrnehmen. Das ist beim Fehlen andererInformationen über die erwartete Leistung wahrscheinlich (Simon und Fassnacht 2009,S. 170 ff.). Der Wissenschaftsrat knüpft an Ausstattungsmerkmalen oder Qualitätsmerk-malen von Fakultäten an, wenn er bei der Evaluation einiger privater Hochschulen diesenein Promotionsrecht nur in Zusammenarbeit mit benachbarten öffentlichen Hochschulenzugesteht oder dies empfiehlt (vgl. Wissenschaftsrat 2008a, b).

Zweitens sind Outputsignale zu berücksichtigen. Dazu gehören z. B. Marken, Ran-kings oder Auszeichnungen. Es gehört zum ökonomischen Charakter der Signale, dassderen Entwicklung Aufwendungen verursacht. Die Outputsignale können sich gegensei-tig beeinflussen.

Durch einzelne Signale aufgebaute Reputation stellt für die Nachfrager ein komplexesSignal dar, das sie zur Leistungsbeurteilung heranziehen. Damit dieses bei den Nachfragernpositive Verhaltenswirkungen auslöst, sollen sich einzelne Signale nicht widersprechen(„Stimmigkeit“ aufweisen: Schnoor 2004, S. 112), sie sollten unterscheidbar sein, Prestigeund Sozialstatus vermitteln (Dutton et al. 1994).

Im Folgenden werden einige wichtige Outputsignale betrachtet, die zum Aufbau vonReputation führen können.

1. Marken werden als „a set of mental associations, held by the consumer, which add tothe perceived value of a . . . service“ bezeichnet (Keller 1998). Sie bieten die Reduktionvon Risiken, die sich beispielsweise vor der Wahl einer Hochschule wahrnehmen las-sen, sie bieten Orientierung und können zur Selbstwertsteigerung beitragen, wenn mansich mit der positiv wahrgenommenen Marke identifiziert. Die Erwähnung der Titelverleihenden Institution im Zusammenhang mit einem akademischen Grad ist hierfürein Beispiel. Deshalb ist Markenmanagement für eine Hochschule als Element desReputationsaufbaus von hoher, bisher aber in Deutschland noch oft vernachlässigterBedeutung (vgl. Brockhoff 2008; Chapleo 2010). Etablierte Markenbilder stellen be-deutende Eigentumsvorteile für Hochschulen dar. Diese können rechtlich abgesichert,also ihre Wirkungen internalisiert werden (vgl. 3.2.3).

18 K. Brockhoff

2. Ein weiteres Outputsignal von besonderer Bedeutung ist die erfolgreiche Evaluationeiner Hochschule oder eines Studienganges durch eine Institution, die selbst über einehohe Reputation verfügt. Positive Beurteilungen durch EQUIS oder AACSB in der Be-triebswirtschaftslehre sind Beispiele dafür, zumal deren Tätigkeit hohen Vorbereitungs-und Durchführungsaufwand mit sich bringt, also ein Merkmal eines Signals im öko-nomischen Sinne erfüllt. Diese Signale haben vor allem deshalb Bedeutung, weil sieinternational wahrnehmbar sind. Das ist unter dem Gesichtspunkt der Internationali-sierung der Hochschulen sowohl für Gewinnung ausländischer Studierender als auchausländischer Hochschullehrer von Bedeutung.

3. Die Veröffentlichung von Rankings umfasst eine Zusammenstellung von Items mit po-tentiellem Signalcharakter. Die jeweilige Auswahl und Gewichtung der Items sollteihren Nutzern bekannt sein. Mit dieser Kenntnis können sie Unterschiede in Gesamt-urteilen erklären und Signalkombinationen auswählen, die ihren Entscheidungsbedar-fen am nächsten kommen. Unter Umständen verschiebt sich durch Berücksichtigungvon Ranking-Informationen die Auswahlentscheidung für eine Hochschule, die aufdem Markenbild beruhte, auf die Ebene der Berücksichtigung des Markenbildes ei-ner Ranking-Institution. Das würde erklären, warum Hochschulen sich um ein Urteilmöglichst prestigeträchtiger Evaluierungsinstitutionen und Ranking-Publikationen be-mühen.

4. Die Austauschbeziehungen mit ausländischen Hochschulen sind ein weiteres Output-signal. Die Vereinbarung von Gegenseitigkeit verfolgt das Ziel, möglichst reputations-starke Partner zu gewinnen, weil die Hochschule mit geringerer Reputation von der mithöherer Reputation eine positive Imageübertragung erfahren kann. Der Beitritt zu Aus-tauschnetzwerken kann sogar noch weiter reichende Effekte haben. Das erklärt, warumsich einige dieser Netzwerke durch Kooptation oder Wahl neuer Partner unter Beach-tung von Zugangsbeschränkungen den Erhalt ihres Wertes zu sichern versuchen. Fürdie Nutzung der Austauschbeziehungen als Signal spricht, dass die Pflege eines Netzesvon Austauschbeziehungen aufwändig ist. Hohe Reputation ist nicht nur für Inländerbedeutend; sie wird auch genutzt, um ausländische Hochschullehrer und Studierendeanzuziehen. Die Auswahl von Studierenden und Hochschullehrern nach Leistungskri-terien trägt umgekehrt wieder zur Reputation bei (vgl. Rüegg 1985, S. 9).

5. Nur wenige, meist ältere, finanzstarke und größere Hochschulen, werden als Ganze mithoher Reputation wahrgenommen (vgl. Brockhoff 2008). Die Konzentration privaterHochschulen auf eines oder wenige Arbeitsgebiete, also ihre Fokussierung, beim Re-putationsaufbau ist umstritten. Sie scheint eher förderlich als hinderlich zu sein. Mitgegebenen Mitteln kann die Wahrnehmung prägnanter und unverwechselbarer werdenals bei einer Einrichtung mit mehreren Aktivitätsfeldern. Ein Nachteil der Fokussie-rung, dass damit für Studierende und Hochschullehrer der formale und der informelleWissensaustausch innerhalb einer Hochschule über die Grenzen des eigenen Facheshinaus unmöglich sind, scheint heute nicht allzu schwer zu wiegen. Erstens ist kaumnoch eine Universität in dem Sinne Volluniversität, dass sie alle Fachrichtungen unterihrem Dach an einem Standort vereint. Zweitens suchen sich Hochschullehrer in fach-bezogener Kommunikation ihre Kooperationspartner nicht in erster Linie nach demKriterium der räumlichen Nähe, sondern dem des größten Nutzens für ihr eigenes Vor-haben. Die Auswahl kann deshalb auf eine andere Institution als die eigene fallen. Das


wird durch die gesunkenen Kosten des Informationsaustauschs sehr gefördert. Drittensist zu beobachten, dass Studierende ihr Studium sehr fokussiert anlegen. Die grundsätz-lich erwünschte Sicht „über den Zaun“ erfordert lenkende Maßnahmen, beispielsweisedie Vorschrift zum Erwerb einer bestimmten Anzahl von ECTS-Punkten in fachfrem-den Bereichen. Letzteres kann aber auch in einer fachlich fokussierten Hochschuleorganisiert werden, beispielsweise durch Kooperation mit benachbarten Hochschulenanderer Ausrichtung, durch Nutzung moderner Informationstechniken, im Rahmen ei-nes geplanten Auslandsaufenthalts oder durch ein studium generale. Viertens kann mandie Geschichte der Universitäten in Europa bemühen, um auf Erfolge fokussierter Ein-richtungen zu verweisen. Im frühen 19. Jahrhundert wurden zwei Universitätsmodellesichtbar, das deutsche Modell mit der Volluniversität im Idealfall und das französischeModell mit der fokussierten Einrichtung (vgl. Rüegg 2004, S. 18 f.). Natürlich gab es inbeiden Ländern auch Einrichtungen des jeweils anderen Musters. Man kann nun nichtfeststellen, dass alle Einrichtungen nur der einen oder nur der anderen Art scheitertenoder Qualitätsdefekte zeigten. Auch die mit Privatinitiative zum Ende des 19. Jahr-hunderts gegründeten Handelshochschulen hatten Erfolge, sie scheiterten vor allem anFinanzierungsproblemen im 1. Weltkrieg und in der Inflationszeit (vgl. Albach 1990,S. 247).

Reputation kann nur wirksam werden, wenn sie wahrgenommen wird. Deshalb müssenneben Aufwendungen für den Aufbau von Reputation auch solche für die Kommunika-tion getätigt werden. Es ist plausibel zu vermuten, dass diese beiden Aufwandsarten nurin multiplikativer Verknüpfung wirksam werden. Weder sind nämlich Aufwendungen fürden Aufbau von Reputation ohne Kommunikation wirkungsvoll noch umgekehrt Kommu-nikationsaufwendungen, die ohne Outputsignale auf Reputation verweisen.

Die Betrachtung der Outputsignale selbst erfordert zwei Ergänzungen. Signale müssen,um die genannten Eigenschaften zu erlangen, aufgebaut werden. Das erfordert neben denfinanziellen Mitteln auch Zeit. Letzteres hat zwei Gründe. Erstens benötigen die Nachfra-ger Zeit, um die Signale wahrzunehmen und zu lernen. Zweitens sind an der Bereitstellungvon Signalen Intermediäre beteiligt, wie zum Beispiel Institutionen zur Aufstellung vonRankings, die selbst Zeit für dieAufstellung benötigen oder erst mit zeitlicherVerzögerungauf den ersten Anlass zur Qualifizierung für ein Signal reagieren. So müssen beispiels-weise MBA-Programme zur Aufnahme in das Ranking der Financial Times wenigstens5 Jahre bestehen und 30 Teilnehmer haben. Der Aufbau von Signalen muss daher in derHochschule systematisch vorbereitet und kontinuierlich verfolgt werden.

4.3 Finanzierungskompetenz

Die Sicherung stetiger Zahlungsbereitschaft gehört zu den systemindifferenten Merkma-len eines Betriebes (vgl. Gutenberg 1962, S. 341). Geht das „finanzielle Gleichgewicht“verloren, ist die Existenz des Betriebes grundsätzlich in Frage gestellt. Das stellt an privateHochschulen besondere Anforderungen. Private Hochschulen haben sechs Finanzierungs-quellen: 1) Studiengebühren, 2) Erträge aus Stiftungskapital, 3) private Zuwendungen fürden laufenden Betrieb, 4) Gewinne aus dem Angebot von Leistungen insbesondere in derWeiterbildung oder der Forschung, 5) Staatliche Zuweisungen, 6) Inanspruchnahme desKapitalmarkts. Bei den vollständig privat finanzierten Hochschulen (vgl. Anmerkung 1)

20 K. Brockhoff

Tab. 2: Relative Anteile (%) an der Finanzierung öffentlicher und privater Hochschulen mitvierjährigen Programmen (ohne Einnahmen aus Krankenhausbetrieben) in den USA, 2006/2007.(Quelle: National Center for Educational Statistics, Digest of Educational Statistics, http://nces.ed.gov/programs/digest/d09/tables/dt09_352.asp?referr=list, Abfrage 13.6.2010; eigene Umrechnungzur proportionalen Eliminierung der Einkünfte aus Krankenanstalten.)

Quelle Öffentliche Hochschulen Private Hochschulen

Studiengebühren 18,31 27,90Private Fördermittel 8,82 11,91Sonst. Unterrichtserlöse/Drittmittel 2,11 2,42Kapitalerträge 7,19 33,01Staatliche Zuweisungen 50,70 13,27Sonstiges, z. B. Nebenbetriebe 12,87 11,49

fällt die 5. Quelle aus, die bei den staatlichen Hochschulen dominant ist. Der Kapitalmarktals Finanzierungsquelle für gewinnorientierte private Hochschulen ist zwar denkbar, abernicht für den hier überwiegend betrachteten Typ mit starker Forschung.

Die unterschiedlichen Kompetenzanforderungen staatlicher und privater Hochschu-len bei ihrer jeweiligen Finanzierung sind empirisch zu erkennen. In Tab. 2 werden fürHochschulen der USA mit vierjährigen Programmen die Finanzierungsquellen und ihreBudgetanteile gegenübergestellt. Dabei wurden Einnahmen aus der Krankenversorgungherausgerechnet. Es wird sehr deutlich, dass die Erwirtschaftung von Kapitalerträgen, dieEinnahmen von Studiengebühren und das Werben um private Fördermittel in den privatenHochschulen von größerer Bedeutung ist als in öffentlichen Hochschulen. In Deutsch-land gilt dies verstärkt, weil in staatlichen Hochschulen Studiengebühren umstritten sind,bisher nur in wenigen Ländern erhoben werden und auch dort noch keine große finan-zielle Bedeutung haben (Tab. 3). Auch wenn in Tab. 3 der Anteil privat erwirtschafteterMittel gegenüber den öffentlichen Zuwendungen nicht exakt abzugrenzen ist (was be-sonders bei den Grundmitteln auffällt), fällt auch hier die unterschiedliche Bedeutungder Vermögensverwaltung ins Auge. Auch auf die Einwerbung „anderer Zuwendungenund Zuschüsse“ wird bei privaten Hochschulen mehr Gewicht gelegt als bei öffentlichenHochschulen. Leider wird die Tabelle nicht für unterschiedliche Typen privater Hochschu-len aufgeschlüsselt. Die Einbeziehung der Fachhochschulen erklärt vermutlich den hohenAnteil der Studiengebühren, auch gegenüber den Angaben in Tab. 2. Im Laufe der Zeit ha-ben sich auch bei staatlichen Hochschulen die Anforderungen an das Finanzmanagementdeutlich erhöht und diese zu einer Verknüpfung seiner Aufgaben mit Leistungskennzahlenveranlasst (Lockwood 2010, S. 144 ff.).

Bei der Evaluation privater Hochschulen ist der Nachweis nachhaltiger Sicherung desfinanziellen Gleichgewichts bei Aufrechterhaltung des Hochschulbetriebes ein wesentli-ches Thema. Wenn Eingriffe in die Hochschulautonomie vermieden werden können, ist fürdiesen Nachweis die Zusammenarbeit mit einem „Anker-Investor“ oder einem führendenFörderer für die langfristige Sicherung des finanziellen Gleichgewichts sehr nützlich. Einesolche Institution oder Person verleiht Sicherheit über ihren finanziellen Beitrag hinaus,besonders wenn das Engagement für eine längere Zeitdauer zugesagt wird. Bürgschaftengegenüber einem Sitzland einer privaten Hochschule zur Sicherung der Ausbildung im


Tab. 3: Relative Anteile (%) an der Finanzierung öffentlicher und privater Hochschulen (ohneEinnahmen aus Krankenhausbetrieben) in Deutschland 2007. (Quelle: Franke et al. 2010.)

Quelle Öffentliche Hochschulen Private Hochschulen

Studiengebühren 4,00 55,00Sonst. Drittmittel 14,00 7,00Öffentliche Drittmittel 5,00 4,00Wirtsch. Tätigkeit/Vermögen 4,00 14,00Andere Zuwendungen/Zuschüsse 1,00 8,00Grundmittela 72,00 12,00aBei privaten Hochschulen Zuschüsse durch den Träger sowie staatliche Zuschüsse

Falle einer Insolvenz oder gegenüber Hochschullehrern zur Absicherung ihrer Gehältersind dann nicht erforderlich.

Kompetenz in der Finanzplanung ist also erkennbar ein Erfolgsfaktor privater Hoch-schulen, dem mehr unternehmerisches Gewicht zukommt als bei öffentlichen Hochschu-len.

Worin die notwendigen Fähigkeiten der Finanzplanung liegen, wird exemplarisch be-züglich der laufenden Einnahmen und der Erwirtschaftung von Kapitalerträgen verdeut-licht.

1. Den während eines Jahres relativ gleichmäßigenAuszahlungsströmen einer Hochschulestehen bei privaten Hochschulen relativ ungleichmäßige Einzahlungsströme gegenüber.Das hat mehrere Gründe: Studiengebühren werden in der Regel nicht monatlich, son-dern zu Semesterbeginn erhoben; Zusagen von Förderern können kaum zeitlich geplantwerden; Erträge aus einem Finanzvermögen lassen sich erst bei relativ großen Ver-mögen verstetigen, während bei kleinen Vermögen die Verstetigung ceteris paribus zugeringeren Renditen führt. Daraus erwachsen höhere Ansprüche an die Finanzplanungals in staatlichen Hochschulen. Zusätzlich sind Risikopuffer erforderlich, die in staatli-chen Hochschulen nicht anzulegen sind. Die Qualität des Managements beider Aspektestellt einen Erfolgsfaktor dar.

Studiengebühren müssen unter Berücksichtigung ihrer Durchsetzbarkeit am Marktfestgelegt werden. Für die Sicherung von „diversity“ innerhalb der Gruppe der Stu-dierenden sind dabei für volle oder teilweise Freiplätze Abschläge zu kalkulieren. Dassetzt die Marktorientierung der Hochschulleitung voraus.

2. Um reale Erträge aus einem Stiftungskapital zu erzielen, ist hohe Kompetenz bei derAnlage dieses Kapitals erforderlich. Das wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt,dass im Durchschnitt auf das Stiftungskapital der US-amerikanischen Hochschulen von2000 bis 2009 etwa 4 % p. a. erwirtschaftet wurden (Median 3,3 %) und der Markt-wert dieses Stiftungskapitals von 864 Einrichtungen im Jahre 2009 im Durchschnitt um23,2 % sank (Medianwert 18,1 %) (vgl. Nacubo 2009). Wie immer verwischen Durch-schnittswerte die großen Erfolge einzelner Einrichtungen und die Misserfolge anderer.Mit Ausnahme der kleinsten Klasse der Stiftungsvermögen von unter 25 Mio. US-$ istfestzustellen, dass die Renditen mit zunehmendem Stiftungsvermögen ansteigen. Es ist

22 K. Brockhoff

Tab. 4: Inflationsrate (HEPI) und Renditen aus Vermögensverwaltung US-amerikanischer Hoch-schulen für unterschiedliche Zeitperioden aus Sicht des Jahres 2009. (Quelle: National Associationof College and University Business Officers (NACUBO)-Common Fund Study of Endowments2009, http://www.nacubo.org, abgefragt 11.6.2010.)

1 Jahr 3 Jahre 5 Jahre 10 JahreN = 794 N = 687 N = 650 N = 421

HEPI (%) 2,3 3,4 3,8 3,9Renditen Öffentliche Hochschulen (%) −18,0 −2,2 2,5 3,7Renditen Private Hochschulen (%) −19,1 −2,6 2,9 4,2

aber anzunehmen, dass dabei die Kosten der Vermögensverwaltung unberücksichtigtgeblieben sind.

Grundsätzlich sollten Renditen auf das Stiftungskapital erwirtschaftet werden, die dieInflationsrate der Mittelverwendung übersteigen. Das gelingt im Durchschnitt nicht ein-mal den seit langem in der Anlage von Stiftungsvermögen erfahrenen US-amerikanischenHochschulen. Tabelle 4 zeigt in ihrer ersten Zeile den „Higher Education Price Index(HEPI)“, der auf einem Warenkorb von speziell durch Colleges und Universitäten erwor-benen Gütern und Dienstleistungen ohne Forschungsleistungen beruht. In den folgendenZeilen werden die durchschnittlichen Renditen, getrennt nach öffentlichen und privatenHochschulen, für unterschiedlich lange Perioden dargestellt.

In kürzerer Frist erwirtschaften die öffentlichen Hochschulen der USA wenigerschlechte Resultate als die privaten, während sich das bei längerfristiger Betrachtungumkehrt. Das hängt mit der etwas risikoärmeren Vermögensanlage der öffentlichen Hoch-schulen zusammen (NACUBO 2010). Die Medianwerte der Anlagerenditen bei beidenArten von Hochschulen liegen jeweils unter den arithmetischen Durchschnittswerten. Manmuss schon klar über das 25 %-Percentil hinausgehen, um diejenigen Institutionen zu fin-den, die über wenigstens 5 oder 10 Jahre mit der erwirtschafteten Rendite die Inflationsrateübertreffen. Das bedeutet, dass nur in dieser relativ kleinen Gruppe von Hochschulen diegeforderte hohe Kompetenz zu wenigstens realer Kapitalerhaltung anzutreffen ist. Nurdiese können ihr Vermögen als Erfolgsfaktor einsetzen.

Finanziell gut gesicherte private Hochschulen werden häufig durch Stiftungen getra-gen oder wesentlich gefördert. Der staatlicheVerordnungsgeber in Deutschland beschränktdie Möglichkeiten der realen Kapitalerhaltung dadurch, dass die Rücklagenbildung auf einDrittel der erwirtschafteten Zinserträge beschränkt ist. Bei einer Investition des Stiftungs-vermögens ausschließlich in festverzinslichen Anlagen muss deren Realverzinsung dieInflationsrate daher um das Doppelte der Inflationsrate übersteigen, um die reale Kapitaler-haltung zu gewährleisten. Deshalb gelingt die reale Vermögenswerterhaltung bei Neuan-lagen unter gegenwärtigen Bedingungen nur durch Anlagenmischungen, die auch andere,risikoreichere Anlageformen als festverzinsliche Wertpapiere erstklassiger Emmittendeneinschließen (vgl. Brockhoff 2002, 2003c). Trotz abweichender stiftungsrechtlicher Vor-schriften für die Vermögensverwaltung in den USA nähern sich damit die Anforderungenan das Finanzmanagement in beiden Ländern an.


Hohe Finanzierungskompetenz kann also ein bedeutender Erfolgsfaktor speziell pri-vater Hochschulen sein.

4.4 Hochschulleitung

„Die Universität ist vielgestaltig. Sie ist eine Organisation, eine rechtlich rationale Ein-heit, die Arbeitskraft und Kapital verwendet, um Leistung in Lehre und Forschung informalen Prozessen und Strukturen hervorzubringen. Sie ist eine Institution, die kraft ih-rer Kollegialität dauerhafte und innengeleitete Werte der wissenschaftlichen Erkenntnisund Dienstleistung hochhält. Sie ist auch eine Gemeinschaft; sie entwickelt Beziehungenzwischen verschiedenen Kategorien von Mitgliedern und sorgt für soziale Infrastrukturund Zusammengehörigkeit“ (Lockwood 2010, S. 122). Diese Vielgestaltigkeit bringt esmit sich, dass je nach dem ihren Bestandteilen gegebenem Gewicht unterschiedliche Lei-tungsvorstellungen entwickelt werden.

Autonome Hochschulen werden nach einem Leitungsmodell suchen und es einrich-ten, welches einem Leitbild für die Institution bestmöglich entspricht. Leitbilder habendie Funktionen der Profilbildung, der Orientierung der Organisationsmitglieder und derRichtungsangabe für die Weiterentwicklung der Institution (vgl. Brockhoff 2003a, S. 7).Bisher werden diese Funktionen in der Praxis der meisten Hochschulen nicht erreicht,so dass sie auch noch nicht als Grundlage für die Organisationsentwicklung in Betrachtkommen (vgl. Meyer-Guckel und Mägdefessel 2010).

Bei der Wahl einer leitbildkonformen, zielgerichteten Organisationsform haben privateHochschulen in Deutschland mehr Freiräume als öffentliche Hochschulen. Sie solltendiese nutzen, um das Leitbild effizient zu realisieren. Dazu stehen rechtliche Vorgabenund Verträge, der Einfluss des Marktes oder die Entwicklung einer Hochschulkultur zurVerfügung.

In öffentlichen Hochschulen bestimmen Gesetze die Struktur der Leitung, der an Ent-scheidungen zu beteiligenden Gremien, ihre Zusammensetzung sowie die formalen Macht-grundlagen der Leitung. Das seit 40 Jahren immer wieder reformierte Modell der sogenann-ten Demokratisierung der Hochschulen wird von privaten Hochschulen vor allem deshalbnicht voll übernommen, weil die Erfahrungen mit dem dysfunktionalen Auseinanderfallenvon Entscheidungsmacht und Verantwortung für die Entscheidungsfolgen offensichtlichgeworden sind.11 Flume (1969) hat lange vor der Kodifizierung der „Demokratisierung“vor dieser Folge gewarnt.

Mit der von Niedersachsen ausgehenden Initiative zur Umwandlung von staatlichenHochschulen als öffentliche Körperschaften zu öffentlich-rechtlichen Stiftungshochschu-len soll auf dem Wege über mehr Autonomie eine höhere Leistungsfähigkeit der Hoch-schulen erreicht werden (vgl. Oppermann 2002, S. 22 ff). So bewegen sich diese Hoch-schulen auf Leitungsmodelle zu, die in den privaten Hochschulen vorkommen. Damit warzugleich die Hoffnung auf die Mobilisierung bedeutender privater Beiträge zur Hochschul-finanzierung verbunden: „Die deutschen Hochschulen sind fixiert auf den armen Staat undignorieren die reiche Gesellschaft“ (Oppermann 2002, S. 47). Ob sich die Erwartungennach bald zehnjähriger Erfahrungsperiode erfüllen konnten, wäre zu untersuchen.

Es ist auch erhellend, wenn aus dem größeren Interesse am „Output“ von Hochschulengefolgert wird, dass dadurch die „professionelle Selbstkoordination und Selbststeuerung“

24 K. Brockhoff

der ,scientific community‘ gefährdet sei (Frackmann 1989, S. 113). Diese behindern alsoin dieser Meinung eine mögliche Outputsteigerung. Das ist nicht die Sichtweise, die vonBefürwortern von mehr Autonomie vertreten wird.

Aus rechtswissenschaftlicher Perspektive wird ebenso begründet konstatiert, dass ei-ne Kopie der Strukturmodelle öffentlicher Hochschulen in solchen nach privatem Recht„denkbar, aber doch wohl verhängnisvoll“ sein würde (vgl. Schmidt 2003, S. 106). Da-für werden zwei Gründe angeführt. Aus der Perspektive der staatlichen Aufsicht sei einTräger als Adressat unverzichtbar. Aus der Perspektive der Hochschule seien die kommer-zielle, organisationsrechtliche und hochschulrechtliche Verfassung in ein abgestimmtesVerhältnis zu bringen. Dafür werden beispielhaft Vor- und Nachteile unterschiedlicherLeitungsmodelle aufgezeigt. Damit werden aber nur grobe Orientierungen angesprochen.Im Folgenden soll deshalb etwas näher auf Machtgrundlagen und Aufgaben der Hoch-schulleitung eingegangen werden.

Im betriebswirtschaftlichen Sinne suchen private Hochschulen Effizienzvorteile ge-genüber staatlichen Hochschulen auch durch Stärkung der jeweils gewählten Leitungs-personen durch Satzungen zu begründen. Das erhöht zwar hierarchische Macht, dochist diese vielfach nur formal gegeben. Die Freiheit von Forschung und Lehre setzt derHochschulleitung ebenso Grenzen für die Durchsetzung der Macht wie allgemein gültigeRechtsregeln, wie etwa das Arbeitsrecht. Deshalb muss diese Machtbasis ergänzt werden.Neben die hierarchische Macht muss zugleich Expertenmacht treten, die im besten Fal-le durch Charisma, also Identifikationsmacht, ergänzt wird (French und Raven 1959, S.150 ff.). Die Expertenmacht ist die Voraussetzung dafür, aus eigener Anschauung Ent-scheidungen über Lehre und Forschung begründen zu können und frühere Erfahrungenim Wissenschaftsmanagement einzusetzen. Expertenmacht ist in Deutschland vermutlichwichtiger als in Ländern, in denen die hierarchische Macht stärker ausgeprägt ist. Wenn insolchen Ländern eine große Mobilität im Arbeitsmarkt herrscht und Studierende aufgrundvon Signalen die Wahl ihres Studienplatzes vornehmen, bildet der Wettbewerb – man kannauch sagen: der Markt – zwischen den Hochschulen das wichtigste Kontrollinstrument derMachtausübung. Da beides in Deutschland schwach ausgeprägt ist, kommt es umso mehrauf den Einsatz von Expertise an. Sie ist für alle Funktionen des Hochschulmanagementsbedeutsam: Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Dabei sind die Besonderhei-ten akademischer Leistungserstellung imVergleich zur Leistungserstellung in industriellenUnternehmen zu beachten. Wo Erfahrungen damit fehlen, scheitern Manager und Unter-nehmer in der Leitung bestehender Hochschulen oder schon in ihrer Gründungsphase.

Daher ist nochmals auf die Bedeutung der Gestaltung einer Hochschulkultur in derDoppelfunktion als Koordinationsinstrument der zum Einsatz kommenden Ressourcenund als Führungsaufgabe hinzuweisen. In Hochschulen ist die Messung der Outputs eben-so schwierig wie die Definition zielführender Verhaltensweisen. In dieser Situation wirdes als alternativlos angesehen, „to carefully select workers so that you can be assured ofhaving an able and committed set of people, and then engaging in rituals and ceremonieswhich serve the purpose of rewarding those who display the underlying attitudes and valueswhich are likely to lead to organizational success, thus reminding everyone of what theyare supposed to be trying to achieve, even if they can’t tell whether or not they are achievingit“ (Ouchi 1979, S. 844). Hochschulen sind „loosely coupled systems“ (vgl. Weick 1976),in denen rein bürokratischer Steuerung die objektivierbaren Anknüpfungspunkte fehlen


und demotivierend wirken, weil sie die erwartete Autonomie einschränken („there is moreroom for self-determination by the actors“ (Weick 1976, S. 7)). Solche Steuerung erfor-dert ein Bewusstsein der Reziprozität von Handlungsfolgen, der legitimen Herrschaft undder Anwendung von objektivierten Regeln. Wegen des Fehlens genau bestimmbarer An-wendungsbedingungen für Regeln ergänzt „clan control“ diese Steuerungselemente durchgemeinsameWerte undAuffassungen sowie traditional begründeterVerhaltensweisen (vgl.Ouchi 1979, S. 840). Enge Kontakte zwischen den Hochschulmitgliedern und Traditionenunterstützen die Wirkung von „clan control“. Ersteres weist darauf hin, dass die Größeeiner Einrichtung für die Wirksamkeit eines Kontrollinstruments relevant sein kann. Solltealso „clan control“ günstiger sein als Bürokratie12 um ein bestimmtes Leitbild zu verwirk-lichen, würde dies dafür sprechen, die Größe von Hochschulen zu begrenzen. Eine solcheKontrolle auch bei Wachstum einer Hochschule aufrecht zu erhalten, ist schwierig.

Ein ganz einfaches Beispiel für die Auswahl von Kontrollalternativen richtet sich aufdie Frage, ob eine Klausuraufsicht bestellt und mit einem Hausrecht ausgestattet werdenmuss oder ob dies durch einen beachteten „honour code“ substituiert werden kann.

5 Nachhaltigkeit von Erfolgsfaktoren

5.1 Notwendigkeit der Nachhaltigkeit

Die Darstellung zeigt, dass es einige Erfolgsfaktoren gibt, die in privaten Hochschulen be-nutzt werden müssen, um ihre Existenz nachhaltig zu sichern. Hierzu gehören an vordererStelle die Sicherung ihrer Autonomie, der zeitraubende Aufbau von Reputation, die Siche-rung des finanziellen Gleichgewichts und ein dem Leitbild entsprechender Leitungsaufbau.Dass diese Anforderungen hohe Ansprüche an die Personalpolitik sowie die Rekrutierungvon Studierenden stellen, ist leicht einsehbar. Dem soll hier nicht weiter nachgegangenwerden. Sie stellen aber auch hohe Anforderungen an die Sicherung einer dauerhaftenBeziehung zwischen Hochschule und Stakeholder. Im Falle ehemaliger Studierender istdas aus drei Gründen evident: Sie können als Teilnehmer an Weiterbildungsveranstaltun-gen zurückkehren, sie können als Förderer wirksam werden und sie können ihr Bild vonder Hochschule in ihrem persönlichen Beziehungsnetzwerk kommunizieren. Dazu mussdie Beziehung kontinuierlich gepflegt werden: „Retention and relationship strategies areinseparable“ (Kotler et al. 2002, S. 387).

Es ist an mehreren Stellen auch deutlich geworden, dass Erfolgsfaktoren den privatenHochschulen nicht allein zu Verfügung stehen. Die Beobachtung ihres erfolgreichen Ein-satzes hat bei zunehmendem Wettbewerb daher staatliche Hochschulen veranlasst, dieseErfolgsfaktoren ebenfalls zu nutzen. Damit erodieren bei statischer Sicht Wettbewerbs-vorteile privater Hochschulen (vgl. Frank et al. 2010), auch wenn den hier überwiegendbetrachteten „Spezialisten“ unter ihnen eine größere Nachhaltigkeit ihrer Alleinstellungs-merkmale attestiert wird (vgl. Frank et al. 2010, S. 35). In dynamischer Sicht ist deshalbinsbesondere zunächst die Leitung privater Hochschulen aufgerufen, durch Innovationendie strategischen Erfolgsfaktoren immer wieder neu operativ auszufüllen. Das kann durchNeuerungen in den angebotenen Programmen, in den Prozessen der Leistungserstellung,den Organisationsformen oder der Finanzierung geschehen. In besonderer Weise ist das

26 K. Brockhoff

erreichte Niveau der Reputation auszubauen und das Markenbild zu schützen. Für beideElemente gilt, dass ihr Aufbau deutlich langwieriger und aufwändiger ist als ihre Demon-tage. Eine zweite Gruppe mit Verantwortung für die Innovation in der Hochschule sind dieStudierenden. Ihr Nutzen aus dem Hochschulbesuch wird von ihnen selbst beeinflusst. Solange jeder Jahrgang jedes Studienprogramms seinen Ehrgeiz darin setzt, wenigstens eineNeuerung auszuprobieren und im Erfolgsfalle der Hochschule und den späteren Jahrgän-gen von Studierenden als Innovation zu hinterlassen, ist damit ein gewaltiger Beitrag zurNachhaltigkeit der Hochschulentwicklung geleistet. Die Zusammenarbeit mit Leitung undHochschullehrern ist dabei notwendig. Das ist zum einen darin begründet, dass das Leitbildeiner Hochschule nicht beliebig schnell verändert werden kann, wenn die Orientierung al-ler „stakeholder“ erhalten bleiben soll. Zum anderen sind Wege zu extern Mitwirkenden anneuen Ideen und zu ihrer Finanzierung durch diese Zusammenarbeit zu ebnen, wodurch dereine oder andere „Unfall“ vermieden werden kann. Die Hochschullehrer bilden eine dritteGruppe mit Verantwortung für Innovation. Das ist ausreichend häufig beschrieben wordenund muss daher hier nicht aufgegriffen werden. Die vierte Gruppe sind die Mitarbeiter derHochschulverwaltung. Diese stets auf Optimalniveau zu halten, Freiheiten nicht unnötigzu beschneiden und gleichwohl Effizienzkontrolle auszuüben, stellt hohe Anforderungen.Auch diese Gruppe kann durch Zusammenarbeit mit Studierenden wesentliche Innovati-onsimpulse aufnehmen. Die inhaltliche Gestaltung eines Intranets, die Formulierung vonAnreizen und Sanktionen für die Sammlung von Informationen in Evaluationssystemen,die Sammlung von Informationen über bereits realisierte Organisationsverbesserungen imRahmen der Auslandsstudienaufenthalte, sind praktische Beispiele dafür.

Für die Behandlung solcher Innovationsanstöße ist die Definition von Projekten inihrer eigentlichen Bedeutung nützlich und die jeweilige Einsetzung eines Projektteamsmit Projektmanagement. Wo die Opportunitätskosten der im Projekt aufgewendeten Zeitbewusst gemacht und relativ hoch sind, wird auch die Aufgabenerledigung in einer vor-her definierten Zeit leichter fallen, als bei niedrigen Opportunitätskosten. Allein schondie Existenz einer Studiengebühr definiert solche Opportunitätskosten für Studierende insolchen Projekten. Die subjektive Wahrnehmung, dass die Effizienz der Projektarbeit inprivaten Hochschulen höher ist als in staatlichen Hochschulen, könnte dadurch untermau-ert sein. Damit würde dann ein weiterer Erfolgsfaktor für dynamischen Wettbewerb derHochschule angesprochen sein.

5.2 Forschungsaufgaben

In diesem Beitrag sind subjektive Wahrnehmungen in großer Zahl verarbeitet worden.Auch statistische Belege wurden herangezogen. Etwa 30 Jahre nach dem Beginn einerWiederbegründung privater Hochschulen in Deutschland und der Erfahrung verschiede-ner gescheiterter Gründungen sowie kurzlebiger Etablierungsversuche wäre es angemes-sen, Erfolgsfaktoren privater Hochschulen systematisch und methodisch anspruchsvollerals hier zu untersuchen. Die erwarteten Erkenntnisse würden nicht nur den bestehendenprivaten Hochschulen zugute kommen, sondern auch künftige Gründer von Fehlinvestitio-nen bewahren können. Auch die Anregungen aus solchen Untersuchungen für öffentlicheHochschulen könnten bedeutsam sein (vgl. Brockhoff 2007; Frank et al. 2010, S. 44).


Ein Zeitfenster für die Sammlung eines bestimmten Typs von Informationen für sol-che Untersuchungen könnte sich bald schließen. Private Hochschulen haben vermutlich inihren ersten Jahren in der Dokumentation ihrer Entwicklungen keine große Bedeutung ge-sehen, da andere Aufgaben als drängender empfunden wurden. Deshalb ist die Ergänzungvon Dokumentenanalysen durch Erhebung persönlicher Erfahrungen aus der Gründungs-und Wachstumsperiode durch Interviews erforderlich. Die Gründergeneration hat aberbereits ein sehr hohes Alter erreicht.

Private Hochschulen tauschen in verschiedenen Zirkeln untereinander Informationenaus. Das bietet die Chance, statistische Daten nach einer Vereinheitlichung der Berichts-standards zu erheben. Auch dies könnte zur Grundlage empirischer Untersuchungen wer-den.

Erfolgsfaktoren privater Hochschulen stellen ein relevantes und interessantes Aufga-bengebiet für die Forschung dar.

Danksagung: Prof. Dr. Hans Hattenhauer, dem früheren Rektor der Universität Kiel, den HerrenDipl.-Kfm. Peter Kreutter und Dipl.-Verww. René Reinhardt danke ich für wertvolle Hinweise.

Anmerkungen

1 Hier sind die Bucerius Law School und die WHU – Otto Beisheim Hochschule – gemeint.

2 Eines der jüngsten Beispiele ist: Simon (2009), der sich auf ca. 2000 Unternehmen weltweitstützt. Ein frühes Beispiel bieten: Peters und Waterman (1982).

3 Das ist auch im Ausland zu beobachten: Basim (2002).

4 Für einen Minister für Wissenschaft und Kultur kritisiert die Verhältnisse ungewöhnlich scharf:Oppermann (2002). Schon früher: Albers (1996).

5 Das ist nicht allein mit Bezug auf private Hochschulen erkannt: (o. V. (H. P. Bull et al.) 2003;Schily et al. 2004) In Baden-Württemberg wird die „Trennung der Alterssicherungssysteme“erstmals in Artikel 3, Gesetz zur Reform des öffentlichen Dienstrechts vom 9.11.2010 (Gesetz-blatt Baden-Wüttemberg Nr. 19: 793 ff.) realisiert worden.

6 In diesem Fall die Universität Bern.

7 Der mögliche Hinweis auf die Gründung der European School of Management and Technology(ESMT) in Berlin überzeugt nicht voll. Die Einrichtung integrierte nämlich ein am Ort bestehen-des Weiterbildungsinstitut (IMT), unterhielt zeitweise in München einen aus dem Interesse derEinrichtung selbst kaum zu begründenden zweiten Standort und übernahm das USW (Erftstadt),offenbar um identische Förderer nicht mehrfach zu belasten.

8 Analog zu den Aussagen für Unternehmen: Ulrich (1993, 4362).

9 Hier wird auf eine Darstellung verwiesen, die auch eine Kritik des Ansatzes folgen lässt: Wolf(2008, S. 569 ff.)

10 Zuckerman (1988) mit Bezug auf R. K. Merton.

11 Eine frühe politikwissenschaftliche Analyse geben: Kaltefleiter (1971); Hellwig (1973).

12 Max Weber (1965, 164) hat bei seiner Bevorzugung der „bürokratisch-monokratischen akten-mäßigen Verwaltung“ eine andere Art von Leistung der Organisation im Auge, obwohl er diehervorgehobene Lösung als formal universell anwendbar charakterisiert.

28 K. Brockhoff

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Success factors of private universities

Abstract: In Germany, private universities have little importance if measured by their share ofstudents. Some of these schools failed after only a short time of existence. Therefore, it is askedwhich factors promote their survival and growth. This is of particular relevance, as the market envi-ronment is more or less unfriendly. Starting from Dunning’s eclectic theory potential contributionsfrom location, internalization and property rights are analyzed. The latter may result from promo-ting autonomy, growing reputation, building financial competencies and choosing an appropriatemanagement structure. As these thoughts build on literature and experiences, it is suggested to usethem as a starting point for empirical research.

Keywords: Success factors · Private universities · Services

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Erfolgsfaktoren privater Hochschulen; Success factors of private universities;