Gottfried WilhelmLeibniz Universität Hannover

Fakultät für Elektrotechnik und InformatikInstitut für Praktische InformatikFachgebiet Software Engineering

Erhebung von Anforderungen undErstellung eines Fachkonzepts zur

Weiterentwicklung von Verlagssoftware

Masterarbeit

im Studiengang Informatik

von

Felix Nüsser

Prüfer: Prof. Dr. Kurt SchneiderZweitprüfer: Prof. Dr. techn. Dipl.-Ing. Wolfgang Nejdl

Betreuer: M. Sc. Stephan Kiesling

Hannover, 19.06.2014

Zusammenfassung

Die Zustellung von Direktverteilungen einzelner Werbeprospekte führen zu höherenKosten als die Verteilung mehrerer Prospekte in einer Papiertasche oder Folierung.Durch maschinelle Sortierung können ebenfalls Personalkosten eingespart werden.Aufgrund dieser Vorteile soll ein Fachkonzept für die Weiterentwicklung der Verlags-software VI&VA erstellt werden, das die Zusammenlegung von Direktverteilungsauf-trägen zu einer „Prospekttüte“ behandelt.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Anwendung der Methoden des Require-ments Engineerings, um die Möglichkeiten in Bezug auf eine Direktverteilungstaschezu erkunden. Anschließend wurde auf Basis der erhobenen Anforderungen ein Fach-konzept erstellt, mit dessen Hilfe die Entwicklungsabteilung des Verlags die Umset-zung in der SAP-Umgebung planen kann.

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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 11.1. Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2. Ziele der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2. Grundlagen 32.1. Verlagsgesellschaft Madsack GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . 32.2. Gutenberg Rechenzentrum GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . . 42.3. Requirements Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3. Stand der Technik: Das System VI&VA 10

4. Phasen des RE 124.1. Elicitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.1.1. Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124.1.2. Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134.1.3. Einarbeitung in die Domäne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144.1.4. Besuch bei den Kieler Nachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . 154.1.5. Planung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174.1.6. Observing users at work: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.1.7. Durchführung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.1.8. Ergebnisse und Reflektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.2. Interpretation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.3. Negotiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.4. Documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264.5. Verification & Validation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5. Fachkonzept 28

6. Fazit 296.1. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

7. Glossar 31

A. Anhang 32A.1. Observing users at work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

A.1.1. Prospekte im VI&VA, Verkäufer, 29.11.2013 . . . . . . . . . . . . 32A.2. Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

A.2.1. Abläufe DV-Aufträge, Abteilungsleiter, 05.12.2013 . . . . . . . . 35A.2.2. Abläufe DV-Aufträge, Mitarbeiterin, 06.12.2013 . . . . . . . . . . 37

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Inhaltsverzeichnis

A.2.3. Telefoninterview mit externem Berater, 19.12.2013 . . . . . . . . 38A.2.4. Sicht eines SAP-Entwicklers, 19.12.2013 . . . . . . . . . . . . . 38A.2.5. Sicht eines leitenden Angestellten, 20.12.2013 . . . . . . . . . . 40

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1. Einleitung

1.1. Motivation

Werbeprospekte können bei der Mediengruppe Madsack bisher in Zeitungen einge-steckt werden oder einzeln als Direktverteilung zugestellt werden. Eine Zusammen-fassung mehrerer Prospekte in einen Papierumschlag oder eine Folie ist mit den amStandort Hannover verfügbaren Maschinen nicht möglich. Die fehlende Funktionalitäthängt damit zusammen, dass der Ursprung des Verlags das Zeitungsgeschäft ist unddie Maschinen und Prozesse vor allem auf dieses Gebiet zugeschnitten sind.

Diese Einschränkung wird durch die Einführung eines zukünftigen Mindestlohns ak-tuell sehr wichtig. Bisher wurden die Zusteller bei Direktverteilungen nach Stückzah-len der Prospekte entlohnt. Im Rahmen der Einführung des Mindestlohns soll die Be-zahlung auf einen Stundenlohn umgestellt werden, um die gesetzlichen Vorgaben zuerfüllen. Dies führt zu erheblichen Kostensteigerungen bei der Zustellung von Werbe-prospekten, sofern sie nicht in eine Zeitung eingesteckt sind.

Durch die Schaffung einer Direktverteilungstasche können durch die maschinelle Sor-tierung und die Zeitersparnisse beim Zustellungsvorgang Kosteneinsparungen ge-macht werden. Für die Zusteller sind „Prospekttüten“ deutlich einfacher zu handhaben,als es bei mehreren Einzelprospekten der Fall ist. Ein weiterer Vorteil ist die Erschlie-ßung neuer Märkte und Möglichkeiten im Bezug auf Werbeaufträge. Andere Verlage,die ebenfalls die Software VI&VA nutzen, haben bereits Interesse an solch einer Lö-sung bekundet.

1.2. Ziele der Arbeit

Im Rahmen dieser Masterarbeit soll ein Fachkonzept für die oben genannte Problem-stellung erstellt werden. Dies soll mit Hilfe der Methoden des Requirements Enginee-rings erfolgen. Am Anfang ist eine Einarbeitung in die Domäne des Verlagswesensund die dortigen Rahmenbedingungen, Prozesse und genutzte Software notwendig.Nach sorgfältigem Durchlaufen der Phasen des Requirements Engineering ReferenzModells (vgl. Abbildung 2.1) soll aus den erhobenen Anforderungen ein Fachkonzepterstellt werden, um die Mitarbeiter des Verlags bei der Planung der Umsetzung einerDirektverteilungstasche zu unterstützen.

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1. Einleitung

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus insgesamt sieben Kapiteln (teilweise nach [Deininger 2005], S.40 ff.). Nach der Einleitung folgt mit Kapitel 2 zu Beginn dieser Arbeit eine Einführung indie Geschäftsbereiche und die Strukturen der Mediengruppe Madsack und des Guten-berg Rechenzentrums. Anschließend wird dem Leser ein Überblick im Bezug auf dieHerangehensweisen und Techniken des Requirements Engineerings gegeben. DieseInhalte stellen die Grundlagen dieser Masterarbeit dar. Kapitel 3 gibt einen Einblick indie Software VI&VA, auf die sich die Erstellung des Fachkonzepts bezieht. Im folgen-den Kapitel 4, dem Hauptteil dieser Masterarbeit, wird das Durchlaufen der einzelnenPhasen des Requirements Engineerings und deren Ergebnisse beschrieben. Danachwird im Rahmen von Kapitel 5 auf die Erstellung des Fachkonzepts eingegangen, be-vor Kapitel 6 mit dem Fazit und Ausblick den Verlauf und die Ergebnisse dieser Arbeitzusammenfasst. Vor allem Fachbegriffe aus dem Bereich des Verlagswesens sind imGlossar (Kapitel 7) zusammengestellt.

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2. Grundlagen

2.1. Verlagsgesellschaft Madsack GmbH & Co. KG

Die Verlagsgesellschaft Madsack GmbH & Co. KG ist ein Medienkonzern mit Sitz inHannover. 1893 als Gesellschaft „Hannoverscher Anzeiger Madsack & Co.“ gegründet,lautet die mediale Eigenbezeichnung nun „Mediengruppe Madsack“. Schwerpunkt desTraditionsunternehmens sind vor allem lokale und regionale Medien und damit zusam-menhängende Dienstleistungen. Nach anteiliger Auflage bemessen ist die Medien-gruppe der fünftgrößte Zeitungsverlag Deutschlands (siehe [mad1]) und auch größterMedienkonzern in Niedersachsen. Durch eine breite Aufstellung ist es möglich vie-le verschiedene Produkte und Dienstleistungen aus einer Hand anzubieten und auchmaßgeschneiderte Angebote für kleine und große Kunden bereit zu halten.

In den folgenden Geschäftsfeldern ist die Mediengruppe Madsack inklusive ihrer Toch-tergesellschaften und Beteiligungen tätig (siehe auch [mad2]):

• Tageszeitungen

• Anzeigenblätter

• Druck

• Digitalgeschäft

• Film und Fernsehen

• Logistik

• Kommunikation und Werbung

Aktuell beschäftigt die Gesellschaft etwa 4.500 Mitarbeiter und gibt 18 regionale Ta-geszeitungen und 37 Anzeigenblätter in 9 verschiedenen Bundesländern heraus. Er-stere verfügen über eine Gesamtauflage von 940.000 Exemplaren und erreichen da-mit 2,6 Millionen Leser. Von den Letzteren werden wöchentlich rund 5 Millionen Stückverteilt. Über die Onlineportale des Konzerns werden zusätzlich noch weitere 2,8 Mil-lionen Nutzer erreicht. Die Mitarbeiter werden durch eine große Anzahl von im Außen-dienst arbeitenden Personen unterstützt. So sind allein in Niedersachsen über 6.500Zusteller für Tageszeitungen, Anzeigenblätter, Direktverteilungen und Post zuständig.

An insgesamt neun Standorten betreibt die Mediengruppe Madsack Offsetdruckereienfür die Produktion eigener und bei ihr in Auftrag gegebener fremder Printerzeugnisse.Dabei werden die drei typischen Formate abgedeckt:(Maße der nicht aufgeschlagenen Zeitung nach [zmg] und [haz])

• Berliner Format mit 435 x 285,5 mm:

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2. Grundlagen

In diesem Format erscheinen beispielsweise die Landeszeitung Lüneburg unddie Peiner Allgemeine Zeitung.

• Nordisches Format: 534 x 377,5 mm:In diesem Format erscheinen beispielsweise die Hannoversche Allgemeine Zei-tung und die Neue Presse.

• Rheinisches Format: 490 x 330 mm

Über ein kontinuierlich wachsendes Angebot an digitalen Inhalten werden die traditio-nellen Printerzeugnisse ergänzt. So lassen sich beispielsweise Tageszeitungen undandere redaktionelle Inhalte der Verlage auch per App oder als E-Paper auf dem PC,Tablet oder Smartphone lesen.

Mit dem Dienstleister TVN Group bietet der Konzern Lösungen im Bereich Film, Fern-sehen und Internet an. Diese reichen von Fernsehproduktionen für beispielsweise RTLüber Weiterbildungen für Medienfachpersonal bis hin zu der Erstellung von Imagefil-men, Kampagnen und Internetseiten.Im Bereich Kommunikation und Werbung betätigen sich auch andere Tochterunterneh-men, beispielsweise die Madsack Medienagentur. Diese gibt Kundenmagazine undZeitungsbeilagen, Mitarbeiterzeitungen und Geschäftsberichte, und andere Mediener-zeugnisse bis hin zu Puzzle Spielen heraus.

Im Bereich Logistik ist die Mediengruppe Madsack durch das Zeitungsgeschäft seitlangem gut aufgestellt. Die Abwicklung von Direktverteilungen von eigenen Prospek-ten oder Fremdprodukten gehört ebenso dazu. Zusätzlich erweitern mehrere CITI-POST Niederlassungen und andere Briefdienstleister das Spektrum des Konzerns inRichtung der Privat- und Firmenkunden.

Neben den bisher genannten Kompetenzen werden noch in verschiedenen anderenGeschäftsbereichen Dienste angeboten. Das Kunden Service Center (KSC GmbH &Co. KG, Hannover) ist als Call-Center Dienstleister unter anderem für die Abonnen-tenbetreuung mehrerer Zeitungsverlage zuständig. Andere Tochterfirmen runden dasPortfolio durch Eventorganisation und Ticketing ab, wie beispielsweise durch die La-porte Ticketshop GmbH in Hannover. IT-Dienstleistungen werden letztendlich durch dieGutenberg Rechenzentrum GmbH & Co. KG in Hannover angeboten, der der nachfol-gende Abschnitt gewidmet ist.

Abschließend lässt sich sagen, dass die Mediengruppe Madsack in verschiedenenBranchen ein erfolgreiches Unternehmen ist und mit dem breit gefächerten Angebotverschiedenste Kunden und eine große Zielgruppe bedienen kann.

2.2. Gutenberg Rechenzentrum GmbH & Co. KG

Das Gutenberg Rechenzentrum GmbH & Co. KG wurde im Jahr 1970 gegründet. Mitden Kernkompetenzen Softwareentwicklung und Betrieb von IT-Branchenlösungen fürVerlagshäuser ist das Gutenberg Rechenzentrum ein führender Dienstleister für dieMedienbranche. An den Standorten Hannover und Leipzig werden insgesamt 117 Mit-

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2. Grundlagen

arbeiter beschäftigt (siehe auch [grz]). Das Angebot deckt alle im Medienumfeld be-nötigten Dienstleistungen ab. Zu den Kunden zählen deutschlandweit sowohl großeZeitungen wie die Hannoversche Allgemeine Zeitung und Neue Presse als auch klei-nere lokale Zeitungen wie die Oberhessische Presse.

Ein Schwerpunkt des Gutenberg Rechenzentrums ist die auf SAP basierende Stan-dardsoftware VI&VA (Verlagsinformations- und Verkaufsanwendung). Darin werdenKernprozesse des Verlagswesens wie die Auftragserfassung und Ansteuerung vonProduktionssystemen abgebildet. Durch weitere Softwaremodule wie e-VI&VA ist aucheine direkte Kommunikation zwischen Verlag und Endkunden, etwa zur Bestellabwick-lung, möglich. Durch eine Kooperation mit Lufthansa Systems wird der Vertrieb vonVI&VA außerhalb der Madsack Mediengruppe vorangetrieben. So wird die Softwa-re auch bei anderen Verlagen in Sachsen-Anhalt, Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg eingesetzt. Auf Sonderwünsche in den Bereichen SAP und VI&VAkann das Gutenberg Rechenzentrum flexibel reagieren und den Unternehmen beiBedarf maßgeschneiderte Lösungen und Entwicklungen anbieten. Auch andere IT-Dienstleistungen wie die Betreuung von Betriebssystemen, Netzwerken und Daten-banken werden für verschiedene Kunden erbracht.

2.3. Requirements Engineering

Die wesentlich zur Behandlung des Problems (vgl. Kap. 1) verwendete Methode ist dasRequirements Engineering. Die folgende Einführung basiert auf [Schneider 2012].

Dabei gliedert das Requirements Engineering die Gesamtaufgabenstellung zunächstin zwei Aufgabenkomplexe: Die Anforderungsanalyse und das Anforderungsmanage-ment. Bei beiden Teilgebieten ist ein ingenieursmäßiges Vorgehen wichtig, um guteErgebnisse erzielen zu können. Die Anforderungsanalyse umfasst verschiedenste Ak-tivitäten, um Anforderungen zu ermitteln, zu formulieren, zu dokumentieren und letzt-endlich auch zu validieren. Das Anforderungsmanagement behandelt die Verwaltungder zuvor ermittelten Anforderungen und zugehörigen Informationen. So sollen An-forderungsänderungen geprüft und freigegeben werden und deren Verfolgbarkeit ge-währleistet werden.

Das Referenzmodell Requirements Engineering umfasst die beiden großen Themenund deren jeweiligen Untergebiete beziehungsweise Phasen, an denen man sich beimDurchlaufen eines Projekts orientieren kann. Dies sind die sieben Phasen und ihreBedeutungen:

Erhebung (Elicitation): Hier geht es um die Beschaffung von relevanten Informatio-nen. Dazu werden Stakeholder identifiziert, die vom späteren Produkt betroffen sind.Auch andere Informationsquellen wie Dokumente und Geschäftsprozesse, Altsystemeoder Gesetzestexte werden mit berücksichtigt. Diese Informationen werden zusam-mengetragen und zu Rohanforderungen zusammengefasst. Auch eine Zielanalyse ge-hört in diese Phase.

Interpretation: In dieser Phase werden die bisher gesammelten Informationen analy-

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2. Grundlagen

Abbildung 2.1.: Das Requirements Engineering Referenzmodell [Schneider 2012]

siert und daraus die Anforderungen identifiziert. Diese werden strukturiert und konkre-tisiert, um Übersicht zu schaffen und klare Fakten für die dann folgenden Gesprächezu erhalten.

Abstimmung (Negotiation): In der Phase der Interpretation können Abhängigkeitenund Inkonsistenzen in den Anforderungen aufgedeckt werden. Die Widersprüche wer-den im Rahmen dieser Abstimmungsphase abgeklärt, nachverhandelt und letztendlichaufgelöst. Ebenfalls wird hier priorisiert, d. h. eine inhaltliche (nicht zeitliche) Gewich-tung zugeordnet, um zu einem späteren Zeitpunkt die Bedeutung einzelner Anforde-rungen ermessen zu können.

Dokumentation: Bei der Dokumentation geht es hauptsächlich um das Festhalten vonInformationen. Anforderungen und alle zwischenzeitlich aufgelaufenen Annahmen undErgebnisse werden fixiert. Die Spezifikation entsteht.

Validierung und Verifizierung: Im Rahmen der Validierung wird geprüft, ob die erfas-sten Anforderungen auch den gewünschten realen Anforderungen des Kunden ent-sprechen. Bei der Verifizierung wird geprüft, ob das Produkt der Spezifikation ent-spricht.

Änderungsmanagement: Bei Änderungswünschen muss entschieden werden, obdiesen nachgegangen wird, oder ob dies aus Zeit-, Kosten- oder Machbarkeitsgrün-den nicht möglich ist. Außerdem werden in dieser Phase die Änderungen mit dendadurch entstehenden Versionen verwaltet und weitergegeben.

Tracing: Es ist nachvollziehbar, woher die jeweiligen Anforderungen kommen. Außer-dem wird festgehalten, wie sich die einzelnen Anforderungen auswirken.

Ein wichtiger Bestandteil des Requirements Engineering ist die Systemanalyse. Dabeigibt es viele unterschiedliche Herausforderungen, die es zu meistern gilt: Oft herr-schen unklare Zielvorstellungen vor, da viele unterschiedliche Personen beteiligt sind

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2. Grundlagen

und diese untereinander unter Umständen schlecht abgestimmt sind. Aufgrund deroft hohen Komplexität von Problemstellungen und den damit inhaltlich verbundenenGebieten hat selten eine Einzelperson alle relevanten Dinge im Kopf. Sprachbarrierenkönnen ebenfalls auftreten und für Schwierigkeiten sorgen. Anforderungen könnensich im Laufe der Zeit oder Konkretisierung ändern, oder zu Beginn unklare Anfor-derungen können erst zu einem späteren Zeitpunkt klarer werden. Die Informationenwenig geschulter Mitarbeiter oder unachtsames Verhalten können die Qualität der An-forderungen mindern. Die oben angesprochenen unvermeidlichen Teilkenntnisse dereinzelnen Mitarbeiter des Kunden oder auch persönliche Vorlieben können dafür sor-gen, dass die Anforderungen vieles umfassen, das in dieser Art gar nicht gewünschtwurde. Besonders die Phasen der Abstimmung und der Validierung müssen dahergenutzt werden, ggf. nicht benötigte Anforderungen wieder zu eliminieren. Alle dieseHerausforderungen bergen die Gefahr ungenauer Planungen in sich. Eine präzise Sy-stemanalyse und die Phasen können dazu dienen, diese Gefahr zu begrenzen und diegenannten Herausforderungen bestmöglich zu meistern.

Zum Ende der Anforderungsanalyse ist meist eine Spezifikation fertiggestellt.Diese sollte folgenden Kriterien genügen (nach [Ludewig 2010], S. 375 ff. und[Schneider 2012]):

• Angemessener Umfang: Die Inhalte sollen nicht unnötig umfangreich, sondernsachlich, eindeutig und konzentriert beschrieben werden. Andererseits dürfenauch keine wesentlichen Punkte vernachlässigt oder zu kurz behandelt werden.Es ist daher nicht einfach den Umfang in einem angemessenen Rahmen zu hal-ten. Bei anspruchsvollen Projekten kommen durch viele unterschiedliche Aspek-te leicht viele hundert oder sogar tausende Seiten an Spezifikationsdokumentenzusammen.

• Klare Struktur: Die Spezifikation soll eine klar erkennbare Struktur haben. DerLeser sollte die für ihn wichtigen Informationen schnell wiederfinden können.

• Angemessenes Granulat: Ähnlich dem angemessenen Umfang verhält es sichmit dem Granulat. Wichtige Aspekte können und sollen detaillierter als unwichti-gere Aspekte dargelegt werden.

• Sortierbar: Sortierbarkeit ist ein äußerst wichtiges Kriterium für die spätere Nutz-barkeit der Spezifikation. Durch die elektronische Textverarbeitung lässt sich dieseinfach umsetzen und bietet für die spätere Benutzung große Vorteile.

• Hochwertig: Die in der Spezifikation enthaltenen Anforderungen sollen hochwer-tig sein, um sich für die spätere Nutzung zu eignen.

• Für die Nutzer geschrieben: Die Spezifikation muss von der Zielgruppe verstan-den werden können. Es ist nicht zielführend, wenn die Dokumente von den Er-stellern in einer dem späteren Leser unverständlichen Fachsprache verfasst ist.

• Vollständig: Es ist schwierig oder gar unmöglich alle Aspekte zu berücksichti-gen, dennoch sollte Vollständigkeit angestrebt werden. Um dies zu erreichen,müssen bei der Anforderungserhebung unterschiedliche Techniken angewandtund verschiedenste Personen und Informationsquellen hinzugezogen werden.

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2. Grundlagen

• Korrekt: Durch die im Prozess nötige Interpretation kann es immer wieder zuMissverständnissen und Fehlern kommen. Es soll sichergestellt werden, dassdie erfassten Anforderungen auch den realen Anforderungen entsprechen.

• Juristische Verbindlichkeit klar: Die Sachverhalte sollen möglichst exakt darge-stellt werden, damit wenig oder kein Interpretationsspielraum gelassen wird. DieSpezifikation dient oftmals der Absicherung von Auftraggeber und -nehmer, wes-halb die Inhalte aus juristischer Sicht eindeutig beschrieben sein sollen.

• Priorisierbarkeit: Es gibt deutliche Unterschiede bei der Wichtigkeit der verschie-denen Anforderungen. Dies soll durch Priorisierbarkeit auch in die Spezifikationeinfließen.

• Konsistenz: Die Anforderungen sollen inhaltlich zusammenpassend sein und kei-ne Widersprüche gegenüber anderen Anforderungen enthalten.

• Prüfbarkeit: Aus den Anforderungen sollen sich Testfälle ableiten lassen, wo-durch sich das spätere Produkt gegen die Inhalte der Spezifikation prüfen lässt.

• Umsetzbarkeit: Die Spezifikation soll keine unmöglich umsetzbaren Wünscheenthalten. Alle Inhalte sollen realistisch machbar sein.

• Verfolgbarkeit: Es soll sich nachvollziehen lassen, woher die einzelnen Anforde-rungen stammen.

Die Spezifikation wird möglichst vom Kunden geschrieben. Dieser wird dabei jedochnach Bedarf von Entwicklern unterstützt, damit beide Seiten an der Erstellung der Do-kumente beteiligt sind und in diesem Zuge Missverständnisse schon zu einem frühenZeitpunkt erkannt und geklärt werden können. Der Systemanalytiker hilft dem Kunden,die gewünschten Anforderungen zu identifizieren. Diese werden in sauberer Form inder Spezifikation festgehalten. Die Spezifikation wiederum dient als alleinige Basis fürden späteren Entwurf und die anschließende Entwicklung. Abschließend wird das Pro-dukt dem Kunden geliefert und im Rahmen der Abnahme wird dieses mit der vorhererstellten Spezifikation verglichen. Hierbei werden häufig Lasten- und Pflichtenhefteverwendet. Im Lastenheft wird vom Kunden beschrieben, welche Anforderungen er er-füllt haben möchte. Im Pflichtenheft wird vom Entwickler beschrieben, welche Lösungim Bezug auf das Lastenheft angeboten wird.

Der Systemanalytiker benötigt für die Erhebung der Anforderungen viele Softskills.Er muss selbstbewusst auftreten, ein gewisses Maß an Moderationsfähigkeit besitzenund vor allem analytische Denkweisen anwenden. Wünschenswert wäre es sicher-lich, wenn der Systemanalytiker dem Kunden auch aufgrund dieser Skills alle Anfor-derungen entlocken und diese auch so aufschreiben könnte, dass das Projekt ohneProbleme ablaufen kann. Aber auch hier gibt es verschiedene Hindernisse, die es zuumschiffen gilt. Es kann dazu kommen, dass sich Kunden nur vage äußern und derSystemanalytiker unklar definierte Anforderungen oder nur Bruchstücke der erforder-lichen Informationen erhält. In solchen Fällen kann es dazu kommen, dass Anforde-rungen oder zumindest Details von Anfoderungen „geraten“ werden und es dadurchzu falschen oder überflüssigen Aspekten in der Spezifikation kommt. Auf diese oderähnliche Weise besteht auch die Gefahr, dass manche Anforderungen erst zu einem

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2. Grundlagen

späten (eventuell zu späten) Zeitpunkt des Projekts identifiziert werden. Besondersärgerlich ist es, wenn Anforderungen erst im Nachhinein klar werden. Ein weiteresProblem kann darin bestehen, dass der Kunde in Unkenntnis der technischen Um-setzungswege und -möglichkeiten mit an sich wenig wichtigen Anforderungen unnötighohen Aufwand verursacht. verlangt, weil ihm die Mögl Ebenfalls problematisch ist,wenn sich der Kunde nach Erfassung der Anforderungen beim Entwicklungsprozesseinmischt.

Gerade auch um den Erfolg eines Projekts nicht ganz den Softskills des Systemana-lytikers zu überlassen, ist eine strukturierte Vorgehensweise bei Erhebung der Anfor-derungen, ihrer Zusammenstellung, Strukturierung, Priorisierung im Hinblick auf eineUmsetzung in Software sowie die sorgfältige Abstimmung mit dem Kunden und die Ab-segnung der Spezifikation durch ihn extrem wichtig. Und dazu stellt das RequirementsEngineering ein wichtiges Hilfsmittel dar, das einen strukturierten Arbeitsprozess er-laubt und den Raum für intuitives Handeln und menschliches Fehlhandeln auf dasnotwendige Maß beziehungsweise ein Minimum reduziert.

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3. Stand der Technik: Das System VI&VA

Die vom Gutenberg Rechenzentrum entwickelte Software VI&VA ist in SAP umgesetztund für den Einsatz im Verlagswesen gedacht. Über eine Vielzahl von Modulen lässtsich die Funktionalität erweitern. Die Funktionen reichen von der Verwaltung von Ge-schäftspartnern über die Pflege von Anzeigen und Prospekten bis hin zu Vertriebsakti-vitäten und Auswertungsmöglichkeiten. Da es in dieser Masterarbeit um die Erstellungeines Fachkonzepts für eine Zusammenlegung von Direktverteilungsaufträgen geht,werden in diesem Abschnitt vor allem die dafür relevanten Bereiche beleuchtet.

Ein wichtiges VI&VA Modul ist das Prospekt-Management-System PMS. Darin wirdder komplette Prozess von der kaufmännischen Planung bis zur Produktion unter-stützt. Es können Aufträge für den Druck und die Verteilung von Prospekten ange-legt werden. Auftragsbestätigungen werden ebenfalls über das System erzeugt. Überdas Prospektlager lassen sich die Bestände verwalten. Bei Beilageneingängen werdenLaufzettel erstellt, um den weiteren Verlauf im System festzuhalten. Mit der Feinpla-nung lassen sich die Erscheinungstermine der verschiedenen Aufträge grafisch anzei-gen und verwalten. Massenänderungen an bestehenden Daten sind ebenfalls möglich,um aufwändige Wiederholungen manueller Arbeitschritte zu minimieren. Verschiede-ne Übersichten sorgen dafür, dass die Bearbeiter Einsteckpläne, Belegungslisten unddie einzelnen Tage gut im Blick behalten können. Der Wechsel zwischen verschiede-nen Wochenansichten hilft bei der Suche nach freien Terminen. Aufträge werden mitverschiedenen Status versehen, um zu kennzeichnen, ob sie sich auf dem Wunsch-termin befinden und ob es sich um Reservierungen oder feste Aufträge handelt. Überihr Motiv sind die Aufträge gekennzeichnet, so dass der Bearbeiter erkennen kann, umwelches Produkt es sich handelt. Weitere Informationen dazu liefern die Auftragsnum-mer und die für den Auftrag hinterlegte Kundendaten.

Beim Anlegen eines neuen Auftrags kann der Bearbeiter einen Wunschtermin undauch einen davon abweichenden Erscheinungstermin angeben. Zu Abweichungenvom Wunschtermin kann es kommen, da jeder Tag nur bestimmte Kapazitäten an Wer-bebeilagen besitzt. Selbstverständlich wird immer versucht den gewünschten Terminzu erfüllen. Falls die Kapazität für den geplanten Tag schon ausgeschöpft ist oder mitdem neuen Auftrag überschritten würde, wird ein abweichender Erscheinungstermingewählt.

Ein wichtiger Aspekt bei der Erfassung eines Auftrags ist auch das Gewicht der Bei-lage, um die es geht. Die einzelnen Zeitungen dürfen bestimmte Gewichte nicht über-schreiten. Bei der Kommissionierung müssen die Zeitungspakete ebenfalls Gewichts-grenzwerte einhalten, um bei der Zustellung noch handhabbar zu sein. Daher wird dieAnzahl von Zeitungen in den Paketen entsprechend angepasst.

Wenn es bei der Verarbeitung der durch den Kunden angelieferten Werbebeilagen

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3. Stand der Technik: Das System VI&VA

zu Problemen kommt, wird das im System hinterlegt. Dies kann durch mangelndeVorbereitung der Prospekte auftreten, etwa wenn sie statisch aufgeladen sind, umfür den Transport kompakt und gut zusammenhaltend zu sein. Um für die maschinel-le Weiterverarbeitung geeignet zu sein, müssen diese zum Beispiel durch Aufstoßender Prospektstapel gelockert werden. Besonders dünne Werbebeilagen, beispielswei-se Einzelblätter, können zu vermehrten Mehrfachabzügen führen und somit ebenfallsProbleme bereiten. Nach Meldung solcher Vorfälle setzt sich ein Mitarbeiter mit demKunden in Verbindung, um eine Lösung und zukünftige Vermeidung abzusprechen.

Ursprünglich wurde VI&VA vor allem für die Handhabung der Zeitungsproduktion undden damit zusammenhängenden Abläufen entwickelt. Später hinzugefügte Bereiche,die nicht das Kerngeschäft, sondern beispielsweise die Direktverteilung betreffen, wur-den häufig durch Wiederverwendung der schon bestehenden Softwarekomponentenerstellt. Dies hat zur Folge, dass manche Masken und Abläufe in der Software im Be-zug auf die geplante Direktverteilungstasche nicht gut geeignet sind.

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4. Phasen des RE

4.1. Elicitation

In diesem Abschnitt wird die Elicitation, die Erhebung der Anforderungen, behandelt.Diese Phase ist die erste Phase des Requirements Engineering Referenzmodells undwird also zu Beginn des Projekts durchgeführt. Zu diesem Zeitpunkt ist zumindestdie Aufgabenstellung, für die die Anforderungen erhoben werden sollen, bekannt. ImRahmen dieser Masterarbeit geht es um die Erstellung eines Fachkonzepts für die Zu-sammenführung von Direktverteilungsaufträgen. Durch diese Aufgabenstellung sindBerührungspunkte mit verschiedensten Bereichen des Verlages und des Verlagswe-sens gegeben. Daher erfordert diese Masterarbeit eine umfangreiche Einarbeitungin diese neue Domäne. Im Zuge der Einarbeitung und auch zu späteren Zeitpunk-ten ist die Erstellung und Nutzung eines Glossars (siehe Kapitel 7) sinnvoll. Dies hilftbeim Festhalten und Verständnis fachspezifischer Begriffe und Ausdrucksweisen, diefür dieses Anwendungsgebiet typisch sind und für den Bearbeiter und die Leser nichtgeläufig sind. Damit geling es nach einiger Zeit in die Domäne hinein zu finden.

4.1.1. Stakeholder

Eine der ersten Aufgaben in dieser Phase ist das Identifizieren von Stakeholdern. Diessind alle Personen, die vom System und dem Ausgang des Projekts betroffen sind.Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass dies nur die Anwender und das Ma-nagement sind. Allerdings täuscht dieser Gedanke, die Gruppe der Stakeholder istim Normalfall deutlich größer und vielfältiger: Die Einführung eines neuen Systemskann bestehende Jobs stark verändern, etwa wenn dort Arbeitsschritte oder gar Ar-beitsplätze durch Umverteilung und Automatisierung wegfallen. Diese Personen sindzwar keine Nutzer des Systems, sind aber dennoch direkt von den Auswirkungen dergeplanten Einführung betroffen. Auch Mitarbeiter im Service und Marketing sind Sta-keholder. Dasselbe gilt für Mitglieder des Betriebsrats und Qualitätsbeauftragte, diesePersonengruppen sind alle zumindest indirekt von einer Umstellung im System betrof-fen. Die Liste der Stakeholder lässt sich in diesem Sinne nahezu beliebig fortführen,da die Reichweite einer größeren Softwareänderung sehr groß sein kann. Und dassdie geplante Änderung nicht unerheblich sein soll, legt die Durchführung und Anwen-dung des Requirements Engineerings nahe. Jede Person, die von dem Ergebnis desProjekts Vor- oder Nachteile hat oder anderweitig dadurch beeinflusst wird, kann zuden Stakeholdern gezählt werden. Alle Stakeholder sollten Einfluss auf die Anforde-rungen haben, wenn auch nicht jeder in gleichem Maße. Eine wichtige Rolle in dieserGruppe spielt auch die „graue Eminenz“: Oft gibt es nach außen hin unscheinbare

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4. Phasen des RE

Positionen oder Personen, die dennoch sehr bedeutend für die Entscheidungsfindungsind. Internen Mitarbeitern ist dies eventuell bekannt, vielleicht auch nur im Rahmendes impliziten Wissens, aber dem Requirements Engineer fehlt diese wichtige Infor-mation. Es muss also auch versucht werden herauszufinden, welche Person hinterden Kulissen Fäden in der Hand hält. Diese kann als wichtiger Entscheider fungierenund außerdem wertvolle Zusatzinformationen liefern.

Zu jedem Stakeholder sollte die korrekte Bezeichnung notiert werden. Zusätzlich isteine Beschreibung seiner Beziehung zum System wichtig, um seine Bedeutung zu klä-ren und inwiefern er betroffen ist. Da es sich bei Stakeholdern oft um Personengruppenhandelt, beispielsweise Entwickler oder Anwender, muss für jede dieser Gruppen min-destens ein Repräsentant inklusive seiner Kontaktdaten gewählt und aufgenommenwerden.

Liste der Stakeholder:BeilagenmanagementBetriebsratEntwicklungGeschäftsführungQualitätsmanagementSAP-Beratung VI&VASAP-Beratung VI&VA (extern)Verlage (Kunden mit VI&VA)VertriebslogistikWeiterverarbeitungZusteller

(Repräsentanten sind aus Datenschutzgründen nicht mit aufgeführt)

4.1.2. Techniken

Für die eigentliche Elicitation, also die Erhebung der Anforderungen, gibt es viele un-terschiedliche Techniken. Interviews und Workshops gehören zu den strukturiertestenHerangehensweisen. Eine ganz andere Richtung verfolgen Techniken wie Brainstor-ming und Mind Mapping. Sie dienen vor allem der Findung neuer Ansätze und neuerLösungswege. Beobachtungstechniken wie „Experiencing life as a user“ und „Obser-ving users at work“ nach [Alexander 2002] zielen darauf ab, die bisherigen Vorgängezu verstehen. Sie greifen daher die Sicht der Benutzer auf, um besonders nah amGeschehen zu sein.

Bei dieser Masterarbeit wurden für die formale Erhebung der Anforderungen Inter-views und „Observing users at work“ aus den oben genannten Möglichkeiten ausge-wählt. Diese erschienen aufgrund der beim Gutenberg Rechenzentrum und der Me-diengruppe Madsack vorhandenen Strukturen am besten geeignet. Bei Interviews kön-nen einzelne Stakeholder individuell befragt werden. Es kann gut auf füer den Inter-viewer unerwartete Gesprächswendungen und neue Erkenntnisse eingegangen wer-den. Daher eignet sich diese Form der Informationsgewinnung gut, um die Prozesse

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4. Phasen des RE

und Verfahren der beiden Unternehmen kennenzulernen und dennoch auf Aspektefür die Erstellung des Fachkonzepts gezielt eingehen zu können. „Observing users atwork“ ist eine Technik, die vor allem einen Eindrücke der Arbeitsabläufe verschafft. Esgeht hier also weniger um das direkte Erfragen bestimmter Punkte im Bezug auf dasgeplante Projekt, hier die mögliche Zusammenführung von Direktverteilungsaufträgen.Viel mehr verschafft es Einblicke in das bestehende System, dessen Möglichkeitenund wie diese aktuell genutzt werden. Nach der Tabelle auf Seite 110 in [Rupp 2007]sind die beiden ausgewählten Methoden gut für den geplanten Einsatzzweck geeignet.

Brainstorming und Mind Mapping wurden hier bei der Anforderungserhebung nichtangewendet, da das Ziel des Fachkonzepts schon vorgegeben war. Auch können beidiesem Einsatzzweck die großen Vorteile dieser Techniken nicht ausgespielt werden,da es um die Erweiterung eines Altsystems und keine Neuentwicklung geht (vgl. auch[Rupp 2007], S. 110).

„Experience life as a user“ und Workshops wurden ebenso nicht genutzt. Die erstereTechnik ist aufgrund der Kritikalität der Produktivsysteme in den Firmen nicht nutzbar.Die unter hohem Termindruck stehenden Arbeitsprozesse lassen das Mitmachenëinesfür diese Tätigkeiten nicht Ausgebildeten und nicht Eingearbeiteten als Realversuchnn-icht zu. Viele der Abläufe sind zu komplex oder zu zeitraubend zu erlernen, als dassdies eine geeignete Technik für die Anfoderungserhebung im Rahmen dieser Master-arbeit wäre. Workshops erschienen aus anderen Gründen für den Einsatzzweck weni-ger geeignet: Die Mitarbeiter beim Gutenberg Rechenzentrum haben meist sehr unter-schiedliche und spezialisierte Aufgabengebiete. Dies würde sich prinzipiell bei einemgemeinsamen Workshop ergänzen. Eine zu geringe Überlappung der Themengebieteist allerdings als kontraproduktiv einzuschätzen, da fruchtbare gemeinsame Diskus-sionen dann sehr schwierig sind. Zusätzlich verfügen das Gutenberg Rechenzentrumund die Mediengruppe Madsack über eine Vielzahl an Stakeholdern, die durch diewiederkehrenden im Produktiveinsatz anfallenden Aufgaben wenig Zeit erübrigen kön-nen. Deshalb ist eine gemeinsame Terminfindung für einen ausgedehnten Workshopschwierig. Im Übrigen ist der Workshop aufgrund der Personenanzahl teuer. Der Vor-teil von Workshops gegenüber Interviews erschien gerade angesichts der geringenKenntnisüberlappung im vorliegenden Fall gering.

4.1.3. Einarbeitung in die Domäne

Zu Beginn der Einarbeitung in die Domäne fand eine Führung durch die Weiterverar-beitung in Hannover statt. Ziel war es, die dortigen Abläufe kennenzulernen:

Das Mantelprodukt (zum Beispiel eine Wochenzeitung) wird von der Rotation zuge-führt und aufgeklappt. In das nun geöffnete Mantelprodukt wird eventuell noch einevorproduzierte Beilage (zum Beispiel eine Reisebeilage) eingelegt und diese bei Be-darf ebenfalls aufgeklappt. Anschließend werden über mehrere Anleger (hier maximal8) die Werbeprospekte zugeführt und eingelegt. Einer der Anleger ist für Kleinformatebis herunter zu DIN-A5 geeignet. Die Zeitungen werden wieder zusammen geklapptund im Kreuzleger gestapelt. Abschließend können diese Pakete mit einer einfachen

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4. Phasen des RE

oder doppelten (90 Grad gedrehten) Umreifung versehen werden. Eine Bündelung vonWerbeprospekten ohne Mantelprodukt/Trägerprodukt ist hier in Hannover bisher nichtmöglich.

Ende Oktober 2013 fand ein Gespräch zum Thema Workflow Direktverteilungen statt.Der Leiter der entsprechenden Abteilung informierte bereitwillig über die Zusammen-hänge zwischen einer geplanten Direktverteilungstasche (manchmal auch „Prospekt-tüte“ genannt) und dem zukünftig anstehenden Mindestlohn. Gerade bei den Sonn-tagszeitungen, beispielsweise „Hallo Sonntag“, können im Vergleich zur Auftragsla-ge zu wenige Prospekte in die Zeitung eingesteckt werden. Das führt dazu, dass dieZeitungszusteller vermehrt zusätzliche Prospekte mit der Zeitung in die Briefkästenstecken müssen. Das wird momentan mit Pauschalen pro zusätzlichem Prospekt ver-gütet, der Aufwand steigt aber stärker als die Bezahlung an. Durch die Einführungeines Mindestlohns wird der Mehraufwand für die Verteilung deutlich teurer, da dieZusteller zukünftig auf Stundenlohnbasis und nicht nach Stückzahl bezahlt werden.Diese Zusatzkosten bei der Zustellung können durch eine maschinelle Zusammenfüh-rung der zusätzlichen Prospekte zu einer Direktverteilungstasche minimiert werden.

4.1.4. Besuch bei den Kieler Nachrichten

Abbildung 4.1.: Prospekte und Anleger der Sitma-Anlage in Kiel

Noch am selben Tag fand ein anderes Gespräch mit einem leitenden Angestelltenbeim Gutenberg Rechenzentrum statt. Aufgrund der im vorherigen Gespräch darge-legten Gründe für eine maschinelle Zusammenführung von Direktverteilungsaufträ-gen, sprach er die Empfehlung eines Besuchs in Kiel aus. In Kiel wird von den KielerNachrichten ein Druckzentrum betrieben, in der sich eine Anlage des Herstellers Sit-ma befindet, die eine solche „Prospekttüte“ erzeugen kann. Daher wäre eine frühe

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4. Phasen des RE

Abbildung 4.2.: Folierung und Umreifung der Direktverteilungstaschen

Besichtigung dieser Anlage von großem Vorteil, um sich zu Beginn des Projekts einBild davon zu machen, wie das Endprodukt aussehen könnte und welche Abläufe inKiel rund um dieses Produkt vorhanden sind. Ziel war es, die Maschine in Aktion zusehen und die Vor- und Nacharbeiten miterleben zu können.

Am 14.11.2013 fand dieser Besuch des Studenten und eines Mitarbeiters des Guten-berg Rechenzentrums in Kiel statt. Vor der Besichtigung der Anlage fand ein Gesprächmit den beiden Herren in leitenden Positionen statt. Sie gaben bereitwillig Auskünftedarüber, welche Produkte mit ihrer Maschine möglich sind: Es ist Einsteckprodukti-on und auch Wrap Produktion in Folie und Papier möglich. Die Nettoleistung beträgtetwa 7.000 Stück pro Stunde. Im aktuellen Ausbau sind dort 15 Beilagen möglich.Die Anlage verfügt über Datenschnittstellen für Maschinen der Hersteller Ferag undMüller-Martini.

Bei der Besichtigung und Vorführung der Anlagen wurde erwähnt, dass dort die Posi-tion der Nähte der Taschen frei gewählt werden kann und auch, ob die Folie gestrafftwerden soll. Außerdem ist die Beigabe von non-Print Erzeugnissen wie Duschgel Pro-ben möglich.

Im abschließenden Gespräch nach der abgeschlossenen Führung konnten noch eini-ge offene Fragen geklärt werden. So stellte der zukünftig eingeführte Mindestlohn denhauptsächlichen Motivationsfaktor für die Anschaffung und den Betrieb der Maschinedar. Die Mitarbeiter der Kieler Nachrichten legten dar, dass sie durchaus Interesse aneiner Lösung in VI&VA hätten, die die Anbindung und den Betrieb dieser Maschineermöglicht. Aktuell wird die Anlage anderweitig mit Steuerdaten versorgt, zum Beispielwerden diese durch Kunden bei Auftragsproduktionen mit bereitgestellt.

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4. Phasen des RE

4.1.5. Planung der Interviews

Vier der insgesamt fünf im Rahmen dieser Masterarbeit geführten Interviews warenPräsenzinterviews mit jeweils einem Interviewten. Beim fünften Interview war der Ge-sprächspartner ein externer Berater von Lufthansa Systems. Er hatte einen straffenTerminplan und war im zur Verfügung stehenden Zeitraum nicht persönlich verfügbar.Daher wurde dieses Interview telefonisch durchgeführt. Durch den fehlenden visuel-len Kanal gingen wertvolle Informationen verloren (vgl. [Ambler 2002], Fig. 8.1, S. 84).Allerdings konnten dennoch viele wichtige Fragen geklärt werden und es kam zu wert-vollem Input für die Anforderungen.

Interviews werden im besten Fall von zwei Personen durchgeführt: Ein Gesprächsleiterund ein Protokollant. Da dies hier nicht möglich war, hätten alternativ Befragung undProtokollführung durch den Interviewer durchgeführt werden können. Diese Art desInterviews kann aber zu erheblichen Stockungen bei der Gesprächsführung, zu fehler-hafter oder unvollständiger Protokollierung und auch zu verpassten „Chancen“ durchnicht eingebrachte Rückfragen führen. Aufgrund dieser Nachteile wurde eine andereLösung gewählt, um das Fehlen eines Protokollanten zu kompensieren: Eine Audio-aufnahme während der Interviews (eine solche wurde auch bei „Observing users atwork“ genutzt). So konnte der Gesprächsführer sich vollkommen und ohne Unterbre-chungen auf das Interview konzentrieren. Selbstverständlich wurden alle Gesprächs-teilnehmer vor dem Interview um Erlaubnis gebeten und die Hintergründe dieser oftunerwarteten Methode erläutert. Alle Interviewten waren mit dieser Vorgehensweiseeinverstanden und positiv dazu eingestellt, dass keine wertvollen Informationen verlo-ren gehen konnten. Die Aufzeichnungen wurden mit der Diktierfunktion eines Smart-phones durchgeführt. Das darin verbaute Mikrofon war leistungsstark genug, um dasSmartphone unauffällig auf dem Schreibtisch zwischen den beiden Gesprächspart-nern zu positionieren. Im Vorfeld wurde getestet, ob auch leise oder aus größerer Ent-fernung gesprochene Worte in der Aufnahme verständlich aufgezeichnet wurden. Diesstellte kein Problem dar, da beim späteren Abhören am Computer die Lautstärke gutnachgeregelt werden konnte und somit auch Gespräche unter widrigen Umständengut verständlich aufgezeichnet wurden. Bei den Interviews geriet das Aufnahmegerätjeweils nach kurzer Zeit in Vergessenheit, wodurch die Gespräche deutlich lockererwurden. Die Befangenheit, hervorgerufen durch die ungewohnte Audioaufnahme, wardaher nur zu Beginn der Gespräche zu spüren. Insgesamt stellt diese Technik sogareinen Informationsgewinn gegenüber einem regulären Interview mit Gesprächsführerund Protokollant dar, jedenfalls wenn man nicht den perfekten Protokollanten unter-stellt. Denn die Audioaufzeichnungen konnten im Nachhinein mehrfach und mit Pau-sen gehört werden, um passend detaillierte Gesprächsprotokolle anzufertigen. Nach-ahmern sollte jedoch klar sein, dass ein per Audioaufnahme nachträglich angefertigtesProtokoll deutlich zeitaufwändiger sein kann, als es die Anwesenheit eines Protokol-lanten beim Interview ist. Durch Pausen und Mehrfachabhören bestimmter Passagenist die dafür benötigte Zeitspanne meist länger als das eigentliche Interview. In diesemAnwendungsfall stellte diese Technik jedoch eine Bereicherung der Informationsge-winnung dar, weshalb der Zusatzaufwand mehr als gerechtfertigt war.

Eine Ausnahme stellte wiederum das Telefoninterview dar. Hier konnte keine Audioauf-

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4. Phasen des RE

nahme angefertigt werden, weshalb schon während des Telefonats Protokoll geführtwurde.

Die Interviews waren meist semi-strukturiert. Es waren einige konkrete Fragen geplantund darüber hinaus konnte auf die Aussagen der Interviewten eingegangen werden.Das hatte den Vorteil, dass die grobe Gesprächsrichtung im Vorfeld festgelegt warund dennoch auf neue Informationen reagiert werden konnte. Dies war wichtig, da essich um explorative Gespräche handelte und es daher zu unerwarteten Wendungenim Gesprächsverlauf kommen konnte, auf die flexibele Reaktionen möglich wären.Die Dauer der Interviews war sehr unterschiedlich. Bei den Präsenzinterviews betrugsie zwischen knapp 30 Minuten und mehr als 90 Minuten. Sie wurden jeweils amArbeitsplatz der jeweiligen Mitarbeiter durchgeführt.

4.1.6. Observing users at work:

Als Einstieg in die formale Anforderungserhebung wurde ein Termin „Observing usersat work“ gewählt. Dies hatte den Hintergrund, dass der Umgang mit dem SAP SystemVI&VA zur Verwaltung von Aufträgen dort intensiv beobachtet werden konnte.

Prospekte im VI&VA, Verkäufer, 29.11.2013:

Während dieses Gesprächs führte der Mitarbeiter diverse Vorgänge im VI&VA Systemvor. Es wurden zusätzlich auch Informationen, vergleichbar mit einem Interview, ge-geben. Insgesamt ging es weitgehend um die Möglichkeiten, die die Software beimEinpflegen von Prospektaufträgen bietet. Welche Angaben häufig genutzt werden undwelche Wünsche bestimmte Kunden haben. Auch wurden die Anforderungen an dieBeschaffenheit von Prospekten angesprochen.

Das für diesen Arbeitsschritt wichtigste Modul ist die Feinplanung. Alle angelegtenAufträge und Erscheinungstermine sind in einer Wochenübersicht aufgeführt. Durcheine farbige Kennzeichnung ist im Status des Auftrags erkennbar, ob es eine Abwei-chung zum Wunschtermin gibt oder diese Kapazitäten reserviert sind. Auch in derBelegungsübersicht werden bereits verkaufte Zeitungsbeilagen sowie freie Kapazitä-ten pro Ausgabe angezeigt. Es steht nur ein Anleger für Kleinformat zur Verfügung,deshalb können in dieselbe Zeitung niemals verschiedene kleinformatige Produkteeingesteckt werden. Für die Weiterverarbeitung spielen das Gewicht des einzelnenProspektes und die Dicke des verwendeten Papiers eine wichtige Rolle. Sehr dünneProspekte oder Einzelblätter können zu Problemen wie unerwünschten Mehrfachab-zügen führen.

Das Protokoll zu diesem Gespräch befindet sich im Anhang dieser Masterarbeit.

4.1.7. Durchführung der Interviews

Abläufe DV-Aufträge, Abteilungsleiter, 05.12.2013:

Das erste Gespräch war mit über 90 Minuten zugleich auch das Längste. Durch den

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4. Phasen des RE

verstärkt explorativen Charakter in Kombination mit der fehlenden Erfahrung des Inter-viewers kam es zu dieser langen Dauer. Da der Interviewte als Abteilungsleiter einensehr breiten Überblick über die Vorgänge rund um seine Abteilung und den weiterenAblauf von Direktverteilungen hatte, wurden bei diesem Gespräch viele unterschiedli-che Informationen geliefert. Die fehlende Erfahrung des Interviewers machte sich da-durch bemerkbar, dass Abschweifungen vom Thema durch den Interviewer großzügigakzeptiert wurden und erst später wieder zum eigentlichen Thema zurückgefundenwurde. Dies verstärkte natürlich auch den explorativen Effekt des Interviews, da vielezusätzliche Zusammenhänge klar wurden und weitere Informationen geliefert wurden.In dieser Hinsicht ist die zeitliche Ausdehnung des ersten Gesprächs auch als positivaufzufassen.

Die finale Vorbereitung der Wochenend-Direktverteilung findet am Donnerstag statt.Die 12 Kontrolleure, die sonntags 500 Zusteller betreuen, erhalten Listen, welche Zu-steller an welchem Sonntag arbeiten. Hierfür wird noch das alte System genutzt. JederZusteller erhält eine Aufstellung der Straßen in seinem Gebiet mit Kennzeichnung, wel-che Häuser nicht beliefert werden sollen. Im alten System waren diese Informationenbei den Prospekten hinterlegt und auf dem Packzettel aufgeführt, im VI&VA sind siebeim Zusteller hinterlegt. Auch die Erzeugung von Gebietsstammblättern im VI&VAdauert lange und wird z. B. über Nacht durchgeführt. Bei einem kurzfristigen Wechselvon Zustellern ist VI&VA daher recht unflexibel, beide Dokumente können nicht zeit-nah angepasst und neu ausgegeben werden. Die Zusammenfassung von Daten auseinzeln abgespeicherten Häusern könnte ein Grund für diese lange Bearbeitungszeitsein.

Jede Woche werden etwa 250 Reklamationsinfos per Post an die Zusteller gesendet,um zukünftige Verbesserung zu ermöglichen. In den von VI&VA ausgegebenen Rekla-mationsberichten fehlen die Nennung des Produktes und das Motiv. Sie müssen mehrauf die realen Anforderungen angepasst werden und Informationen einfach darstellen.

Abläufe DV-Aufträge, Mitarbeiterin, 06.12.2013:

Das zweite Interview fand mit einer Mitarbeiterin der Abteilung der am Vortag inter-viewten Person statt. Das führte dazu, dass viele schon vorher angesprochene The-men erneut Erwähnung fanden und durch die Redundanzen auch eine Absicherungder Informationen erfolgte. Das Protokoll des etwa 45-minütigen Gesprächs konntedadurch relativ kürzer ausfallen.

Da ihre Abteilung noch nicht so lange zu Madsack gehört, ist noch nicht alles im VI&VAvorhanden. Deshalb wird momentan parallel auch noch im Altsystem gearbeitet undDaten werden doppelt gepflegt. Da die Direktverteilungstasche nun gleichzeitig mit derZeitung ausgetragen werden muss, was bisher separat ablief, ist es für jeden Zustellermehr Gewicht. Um dieses Problem zu umgehen, werden 2014 die Verteilungsgebieteverkleinert. Gleichzeitig wird die Arbeit nicht mehr pro 1.000 Stück, sondern pro Stundevergütet, um auf den kommenden Mindestlohn vorzubereiten.

Telefoninterview mit externem Berater, 19.12.2013:

Das Telefoninterview war mit etwa 20 Minuten das kürzeste der Gespräche. Dies istvermutlich der fehlenden Tiefe geschuldet, da man sich nicht direkt gegenüber saß.

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4. Phasen des RE

Das gleichzeitige Protokollieren ist als zusätzliche Hürde anzusehen, weshalb dieRückfragen etwas knapper ausfielen und dadurch der Gesprächsfluss nicht so lockerwie bei den Präsenzinterviews ablief. Das frühzeitige Ende des Telefoninterviews magauch damit zusammenhängen.

Da es sich um Beilagenaufträge handelt, ist die DV-Tasche vergleichbar mit Ein-steckungen und muss parametrisierbar sein, um einstellen zu können, ab wievielenProspekten die Bildung einer Tasche zulässig ist. Die Preise für Kunden, deren Pro-spekte in so einer Direktverteilungstasche landen, sollen dennoch teilweise konstantgehalten werden. Durch die Zusammenlegung können Versandpapiere gespart wer-den. Bei der Bereitstellung ist zu berücksichtigen, dass die Direktverteilungstaschen indrei Ausführungen angeboten werden können: unbedruckt, bedruckt oder mit aktuellenInhalten oder Werbung bedruckt, gewissermaßen als halbes Anzeigenblatt. Im letzte-ren Fall ist aufgrund der nötigen Aktualität des Umschlags kein langfristiger Vordruckmehr möglich.

Sicht eines SAP-Entwicklers, 19.12.2013:

In diesem Gespräch ging es, wie die Stellenbeschreibung des Interviewten erahnenlässt, weitgehend um technische Aspekte. Da die Mitarbeiter des Gutenberg Rechen-zentrums häufig sehr spezialisierte Rollen ausfüllen, dominierte das Spezialthemadieses Entwicklers den Gesprächsinhalt. Zusätzlich wurden die Rahmenbedingungenund Möglichkeiten, die die SAP-Umgebung bietet, beleuchtet. Mit gut 50 Minuten be-fand sich dieses Interview im Mittelfeld der erfassten Gesprächsdauern.

Bei mehr als 10 Aufträgen pro Tag wird die Wochenübersicht im Modul „Feinplanung“unübersichtlich. Die Belegungsübersicht ist nicht ursprünglich für die Direktverteilun-gen programmiert worden und daher teilweise ungeeignet. Die passende Lösung fürZusammenfassungen muss in SAP umgesetzt werden. Dabei ist es eine Herausforde-rung, die Kombinierbarkeit grafisch darzustellen, sodass die Software noch bedienbarbleibt. Eine Schnittstelle zum restlichen System wäre von Vorteil, um zu kommunizie-ren, welche Prospekte in die Direktverteilungstasche kommen und was darüber hinausseparat ausgetragen werden muss.

Sicht eines leitenden Angestellten, 20.12.2013:

Dieses Interview war mit knapp 30 Minuten das kürzeste Präsenzinterview. Die Struk-tur und die Inhalte unterschieden sich stark von den zuvor geführten Gesprächen.Dies hängt damit zusammen, dass es sich beim Gesprächspartner um einen leiten-den Angestellten handelte. So konnten viele im Vorfeld erfahrenen Informationen er-neut aufgegriffen und diskutiert werden. Auffällig war auch die Entschlussfreudigkeitdes Gesprächspartners. Zu allen angesprochenen Themen hatte er entweder einefeste Meinung oder zumindest nach kurzer Überlegung erste Ideen und Vorschläge.Dadurch sind trotz der kurzen Dauer des Gesprächs sehr viele wertvolle Informatio-nen zusammengetragen worden. Bei strittigen Punkten war die Entscheidungsbefug-nis des Interviewten von großem Vorteil, da er eine klare Richtung angeben konnte.

Da sehr schnell viele Kombinationsmöglichkeiten entstehen, muss der Vorgang gra-fisch unterstützt werden. Eine Mindeststückzahl für die Berücksichtigung für die „Pro-spekttüte“ könnte die Anzahl der unterschiedlichen Endprodukte reduzieren. Die Ta-

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4. Phasen des RE

sche betrifft dann vor allem größere Aufträge. Ein Freitextfeld zur Kennzeichnung solleingebaut werden, um (Träger)Produkte, also die Umschläge, zu benennen. Optionalkönnten weitere Zusatzfelder die Erstellung einer Ferag-Datei ermöglichen, um darindas Layout der Tasche zu hinterlegen. Die Planung der Direktverteilungstaschen läuftähnlich ab, wie die Planung der Einsteckungen, und findet zeitnah vor der Produktionstatt.

Die Gesprächsprotokolle der geführten Interviews befinden sich ebenfalls im Anhangdieser Masterarbeit.

4.1.8. Ergebnisse und Reflektion

Die Einführung in die Domäne fand zu Beginn des Projekts statt, um damit eine Grund-lage für ein tieferes Verständnis des Themengebiets zu legen. Da die Zusammenle-gung von Direktverteilungsaufträgen verschiedenste Abläufe bei der MediengruppeMadsack und dem Gutenberg Rechenzentrum berührt, war diese Phase sehr intensivund abwechslungsreich. Besonders die praxisorientierten Führungen in der Weiter-verarbeitung in Hannover und in Kiel haben gut die Zusammenhänge verdeutlichenkönnen und aufgezeigt, was nach Erstellung des Fachkonzepts aus dem Projekt ent-stehen könnte.

Im Verlauf der Interviews zeigte sich, dass die Routine zunahm und die gegen Endegeführten Gespräche deutlich ergiebiger waren. Dies ist sicherlich auch auf die ge-wonnenen Erfahrungen und die Kenntnisse des Interviewers zurückzuführen. Durchden routinierteren Umgang während der Gespräche und das erlernte domänenspezi-fische Fachwissen konnten die Befragungen effektiver und zielgerichteter ablaufen. Ei-ne durchweg spürbare Schwierigkeit bestand darin, dass die Gesprächspartner keineklare Vorstellung von der geplanten „Direktverteilungstasche“ hatten. So kamen meistnur sehr vage Aussagen dazu zustande, wie diese konzeptionell aussehen könnte. Imletzten Interview ließen sich jedoch viele der offenen Punkte klären.

Die Geräuschkulissen waren bei manchen Interviews ungünstig für die Audioaufnah-me. Es ist zwar nichts verloren gegangen, aber im direkten Gespräch waren die Aus-sagen deutlich klarer verständlich. Daher ist in diesen Situationen die Durchführungder Interviews durch zwei Personen empfehlenswert und der Griff zum Diktiergerätbeziehungsweise Smartphone als Aufnahmegerät nur eine Notlösung.

Beim „Observing users at work“ gab es eine Vermischung zwischen der gewollten Tä-tigkeit und einem Interview. Letztendlich waren die gewonnenen Informationen durch-aus hilfreich und aufschlussreich. Aber eine klarere Trennung der Vorgänge wäre even-tuell besser gewesen. Dass diese Vermischung stattgefunden hat, ließ sich aus Sichtdes unerfahrenen Bearbeiters trotz sorgfältiger Planung der Aktivitäten nicht verhin-dern. An diesem Beispiel ist gut zu erkennen, weshalb Requirements Engineering inder Regel von berufserfahrenen Personen betrieben wird. Kleine Fehler bei der Wahloder der Durchführung der Erhebungsmethoden können sich an späterer Stelle desProjekts gravierend auswirken.

Für die Elicitationsphase im Rahmen dieser Masterarbeit konnte andererseits mehr

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4. Phasen des RE

Zeit aufgewendet werden, als dies wohl in Softwareunternehmen üblich ist, die ja nachkommerziellen Gesichtspunkten handeln müessen. Auf diese Weise konnten den obenerwähnten Auswirkungen entgegengewirkt werden.

4.2. Interpretation

Nachdem im vorherigen Abschnitt die Erhebung der Anforderungen beschrieben wur-den, geht es nun um die Interpretation. Die hauptsächlichen Aufgaben in dieser Phasesind die Sichtung und Aufbereitung der gesammelten Informationen. Das Ziel bestehtdarin, die echten Anforderungen zu identifizieren und unwichtigere Informationen inden Hintergrund zu rücken. Die dann herausgearbeiteten Daten müssen anschließendstrukuriert und konkretisiert werden.

In dieser Masterarbeit gab es vielfältige Informationsquellen, die in dieser Phase be-rücksichtigt werden mussten. Einerseits lagen die Protokolle der Erhebungstechnikenaus dem vorigen Abschnitt vor. Diese setzten sich aus fünf Interviews und einer Ein-heit „Observing users at work“ zusammen. Andererseits kamen noch Notizen weitererGespräche hinzu: Im Rahmen der Einarbeitung und dem weiteren Verlauf der Zusam-menarbeit mit dem Gutenberg Rechenzentrum und der Mediengruppe Madsack gabes eine Einführung in die Wiederverarbeitung am Standort Hannover, einen Besuchbei den Kieler Nachrichten und es kam immer wieder zu Treffen mit spezialisiertenMitarbeitern, Abteilungsleitern und anderen leitenden Angestellten. Letztendlich gabes noch weitere Informationsquellen, wie die in Kiel mitgenommenen Muster von „Pro-spekttüten“, das VI&VA System und auch Ausdrucke aus diesem.

Diese Informationsmenge wurde nun systematisch gesichtet und aufgearbeitet. Meh-rere zugleich genannte Anforderungen wurden getrennt und separat betrachtet. VieleInformationen wurden mehrfach genannt oder fanden sich an unterschiedlichen Stel-len wieder, diese Dopplungen wurden ebenfalls entfernt. Die Zusammenhänge in denvielfältigen Aussagen zu erkennen war besonders wichtig, um beispielsweise Abhän-gigkeiten aufdecken zu können. Vor allem muss auch eine klare Struktur für die Anfor-derungen geschaffen werden (vgl. [Alexander 2002], S. 62 ff.).

Im Rahmen der Interpretation sollte auch eine Zieldefinition stattfinden. Schließlichsind zu diesem Zeitpunkt alle wesentlichen Informationen zusammengetragen undsollten dazu genutzt werden eine klare Aussage dazu zu formulieren:Ziel ist es, die Anforderungen so zu erheben, dass später ein Vorschlag gemacht wer-den kann, wie die Zusammenlegung der Direktverteilungsaufträge geschieht.

Ein großer Aufgabenbereich bei der Aufbereitung der gesammelten Informationen istdas Erkennen von Widersprüchen. Da die unterschiedlichen Stakeholder oft stark aus-einandergehende Wünsche, Meinungen und Ideen geäußert haben, konnten diesenicht alle zugleich erfüllt werden. Einige dieser Widersprüche konnten schon im Rah-men des letzten Interviews mit dem leitenden Angestellten besprochen werden. Des-sen Aussagen hätten zwar mehr Gewicht gehabt, als die seiner Mitarbeiter, allerdingswurden diese Themen zusätzlich im Rahmen des Halbzeitvortrags Ende Januar mit

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4. Phasen des RE

den betroffenen Personen abgesprochen. Dies hat dafür gesorgt, den Fund der Wi-dersprüche zu bestätigen und sich in Rücksprache mit den Stakeholdern auf eine derMöglichkeiten festzulegen. Folgende Widersprüche wurden bei dem Halbzeitvortragangesprochen:

• Bedrucken der Umschläge: Durch die Verwendung geeigneter Materialien beiden Umschlägen der Direktverteilungstaschen, lassen sich diese bedrucken.Dies trifft auf Papierumschläge und welche aus undurchsichtiger weißer Pla-stikfolie zu. Wenn darauf zusätzliche Inhalte (beispielsweise Fußballergebnisse)oder Werbeanzeigen platziert werden sollen, müssen die Umschläge möglichstkurz vor der Produktion der Direktverteilungstaschen bedruckt werden. Bei In-halten ist das aufgrund der nötigen Aktualität erforderlich, bei Werbeanzeigenist dies wegen Geheimhaltungspflichten von Werbekampagnen und Rabattaktio-nen nötig. Dies steht einer langfristigen Vorproduktion im Wege und erhöht denZeitdruck der Abläufe vor der Verteilung erheblich.

Nach Absprache wurde festgelegt, dass dieser Widerspruch nicht relevant ist, dadiese Probleme in der redaktionellen Eigenverantwortung der einzelnen Verlage,die das VI&VA System einsetzen, liegen.

• Späte Änderungen an Aufträgen: Wenn eine Zusammenlegung der Direktver-teilungsaufträge stattgefunden hat, um daraus Direktverteilungstaschen zu bil-den, sind Änderungen an den zugrunde liegenden Aufträgen nicht mehr möglich.

Hier wäre es gängige Praxis, dass späte Änderungen nicht mit berücksichtigtwerden können. Die Planung und Zusammenlegung wird kurzfristig vor der Pro-duktion stattfinden, um diese Problematik zu minimieren. Falls es dennoch zuwichtigen Änderungswünschen kommt, wenn etwa rechtliche Probleme mit ei-nem Prospekt bestehen (Wettbewerbsrecht oder inhaltlich nicht in Ordnung),muss die Planung und Zusammenlegung erneut begonnen werden. Da kurz dar-auf die Produktion startet, sind Änderungen dann nur noch mit erheblichem Auf-wand und Eingriff in die Produktion möglich, das ist kein relevanter Anwendungs-fall.

• Einschränkungen im SAP-System: Die Darstellungsmöglichkeiten des SAP-Systems sind begrenzt und auch nicht vollständig erkundet worden. Dies kanneiner Lösungsfindung im Weg stehen, wenn auf diese Einschränkungen Rück-sicht genommen werden muss.

Die Stakeholder gaben an, dass die Lösung für das Konzept unabhängig von denMöglichkeiten der SAP-Umgebung gefunden werden soll. Ob die Darstellung beider Umsetzung des Konzepts möglich ist oder geändert werden wird, ist einezukünftige Entscheidung und wird hier nicht weiter betrachtet.

Für die Verwaltung der Anforderungen, die sich im Laufe dieser Phase herauskristal-lisiert haben, wurde das kommerzielle Requirements Engineering Werkzeug DOORSgenutzt. Darin können Anforderungen strukturiert abgespeichert und verwaltet wer-den. Die Optik ist die einer einfachen Datenbank und ähnelt einer Exceltabelle. JedemEintrag wird automatisch eine eindeutige ID zugewiesen. Ein großer Vorteil gegen-

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4. Phasen des RE

über den in diesem Anwendungsgebiet leider oft eingesetzten Werkzeugen MicrosoftWord und Excel ist die Möglichkeit des Tracings. Es können Links zwischen Anforde-rungen erstellt werden und somit Abhängigkeiten in geeigneter Form abgespeichertwerden. Durch zusätzliche Attribute wie Prioritäten und Zeitstempel können wertvolleZusatzinformationen festgehalten und zur Sortierung genutzt werden. Durch diese zu-sätzlichen Anwendungsmöglichkeiten hebt sich DOORS deutlich von Word und Excelab und bringt einen großen Mehrwert.

Seine Stärken spielt DOORS sicherlich nicht in kleinen Projekten wie dieser Master-arbeit mit nur einem Bearbeiter aus. Dies geschieht eher bei größeren Projekten, dievon Teams aus mehreren Personen durchgeführt werden. Hier lassen sich dann Ver-sionsverwaltung, verschiedene Benutzerrollen und Freigaben und Sperrung einzelnerBereiche für bestimmte Rollen zum Vorteil der Zusammenarbeit und Informationsver-waltung nutzen.

Abbildung 4.3.: Ansicht der Anforderungen in DOORS

Zum Ende der Interpretation Phase wurden die bis dahin erhobenen Anforderungenals Draft-Spezifikation aus DOORS exportiert.

4.3. Negotiation

Die Draft-Spezifikation, die am Ende der vorherigen Interpretation Phase fertiggestelltwurde, wurde den Gesprächsteilnehmern, den Betreuern beim Gutenberg Rechen-zentrum und den Abteilungsleitern zur Durchsicht mit der Bitte um Rückmeldung zu-geschickt.

Während des Halbzeitvortrags beim Gutenberg Rechenzentrum Ende Januar wurdendie bisher ermittelten Kernanforderungen präsentiert. Bei diesem Treffen waren ver-schiedene Stakeholder anwesend, zum Beispiel der im Vorfeld interviewte Entwicklerund ein leitender Angestellter. Aus diesem Grund diente dieser Vortrag als kleinerWorkshop, in dem sich die Beteiligten zu den bisherigen Erkenntnissen äußern konn-ten. Die präsentierten Inhalte sorgten für breite Zustimmung. Einige Zuhörer nanntenweitere Beispiele und Kommentare dazu, wie wichtig bestimmte Punkte wären. Im De-tail wurden dabei die folgenden Sachverhalte besprochen:

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4. Phasen des RE

Grafische Unterstützung: Das Datengeflecht, das bei der Zusammenlegung von Di-rektverteilungsaufträgen entsteht wird schnell unüberschaubar, da es sich um Matrizenmit einer zweistelligen Anzahl an Aufträgen und einer dreistelligen Anzahl an Gebietenhandelt. Eine einfache Darstellung einer solchen Matrix geht über die Dimensionen ei-nes Computer Monitors hinaus und braucht daher passende grafische Unterstützung,um die Übersicht zu bewahren.

Vorauswahl für Zusammenführung: Aus dem oben genannten Grund ist es eben-falls wichtig, dass im System ein Vorschlag für die Zusammenführung der Direktver-teilungsaufträge erstellt wird. Dies wäre per Hand sehr zeitaufwendig und sollte daherautomatisiert erfolgen.

Manuelle Optimierung ermöglichen: Dennoch soll der Vorschlag nicht vorgeschrie-ben sein, der Benutzer soll manuelle Optimierungen und Änderungen durchführenkönnen. Dies kann dazu genutzt werden, um Gebiete und Stückzahlen bei kleinenDifferenzen zu vereinheitlichen und somit deutlich mehr Übereinstimmungen zu erzeu-gen, die für die Zusammenführung inhaltlich gleicher Direktverteilungstaschen genutztwerden.

Ausschlusskriterien: Die maschinelle Verarbeitung bringt gewisse Einschränkungenmit sich. So können beispielsweise kleinformatige Produkte nur begrenzt eingebrachtwerden. Zu dicke Prospekte sind ebenfalls nicht für eine Zusammenführung in eineTasche geeignet. Aufträge müssen also bei Bedarf mit einem Ausschlusskriterium ge-kennzeichnet werden können, um diese bei dem Vorschlag außen vor zu lassen.

Exklusivkennzeichen: Einige Kunden wünschen sich, dass ihr Prospekt nicht zu-sammen mit Prospekten der Konkurrenz verteilt wird. Dieser Wunsch soll mit einemExklusivkennzeichen vermerkt und berücksichtigt werden.

Lösung vor allem für größere Aufträge: Die maschinelle Verarbeitung sorgt bei vie-len wechselnden Belegungen für Probleme. Bei diesen Wechseln kommt es in einerÜbergangszeit von wenigen Exemplaren immer wieder zu fehlerhaften „Prospekttü-ten“. Zusätzlich wird der Durchsatz durch häufige Wechsel stark verschlechtert. Ausdiesen Gründen ist die Lösung der Direktverteilungstasche vor allem für größere Auf-träge sinnvoll, bei denen viele einheitliche Taschen produziert werden können.

Trägerprodukt benennen können: Um den Zeitungsverlagen verschiedene Möglich-keiten beim Verkauf ihrer Plätze in den Direktverteilungstaschen zu bieten, soll dasTrägerprodukt benannt werden können. Somit kann im System hinterlegt werden, obes sich um einen Papierumschlag, einen undurchsichtigen Plastikumschlag oder ei-ne durchsichtige Folie handelt. Eventuell erwünschte Varianten mit Aufdruck könnenebenfalls über diese Benennung unterschieden werden.

Die bei dem Zwischenvortrag gewonnenen Erkenntnisse wurden zusammen mit denRückmeldungen auf die Draft-Spezifikation bei den Anforderungen berücksichtigt. BeiUnklarheiten konnte unkompliziert mit den Stakeholdern Rücksprache gehalten wer-den. Außerdem wurde das in der Elicitation Phase angelegte Glossar weiter genutztund erweitert, um Unklarheiten zu vermeiden und Missverständnissen vorzubeugen.

Insgesamt lässt sich sagen, dass das Feedback in dieser Phase relativ zurückhaltend

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4. Phasen des RE

war. Während des Zwischenvortrags, der als kleiner Workshop fungierte, wurden diebisherigen Anforderungen bestätigt und es kamen weitere Informationen hinzu. Aller-dings waren die Rückmeldungen auf die Draft-Spezifikation weniger stark ausgeprägt.Dabei setzte sich der Trend aus der Elicitation Phase fort, dass einige Stakeholderwenige Aussagen zum Thema Direktverteilungstasche machten und somit auch keineRückmeldungen zur vorläufigen Spezifikation lieferten.

4.4. Documentation

Die Dokumentationsphase schloss sich nicht erst an die Negotiation Phase an, son-dern wurde auch schon parallel zu den vorhergehenden Phasen begonnen. Wäh-rend des gesamten Bearbeitungszeitraums wurde Material für die Dokumentation, dasFachkonzept und die Ausarbeitung dieser Masterarbeit gesammelt. Der Stand der Din-ge bei Dokumentationstechniken ist die Nutzung einer Datenbank. Hier wurde, wieschon an anderer Stelle ausführlicher beschrieben, DOORS genutzt. Die Struktur derDatenbank wurde auf dem Volere Requirements Specification Template (vgl. [vol]) auf-gebaut. Darin wurde vor allem natürliche Sprache genutzt, um die einzelnen Anforde-rungen zu notieren.

Bei der Verwendung natürlicher Sprache gibt es viele Dinge zu beachten, um die Aus-sagekraft nicht ungewollt zu verschlechtern. Das sogenannte „SOPHIST-REgelwerk“([Rupp 2007], S. 140 ff.) beschreibt hilfreiche, auf NLP basierende Techniken, um die-sen sprachlichen Unzulänglichkeiten entgegen zu treten. Einige der hier verwendetensind:

Tilgung: Anforderungen sollten im Aktiv formuliert werden. Durch die Verwendungvon Passiv geht der Akteur im Satz verloren, es wird nicht klar, von wem oder was dieRede ist. Diese Formulierungen lassen sich auch im Nachhinein korrigieren, solangeder Bearbeiter den Kontext der Aussage kennt. Anderenfalls helfen Nachfragen beiden Gesprächspartnern, um für Klarheit zu sorgen.

Generalisierung: Im natürlichen Sprachgebrauch ist die Benutzung von verallgemei-nernden Worten, wie der Universalquantoren „jeder“ und „alle“, üblich. In Anforderun-gen und der Spezifikation sind solche als unpräzise und eventuell sogar falsche Aussa-gen unerwünscht. Darum muss hinterfragt werden, ob wirklich „alle, ohne Ausnahmen“gemeint ist.

Ähnlich verhält es sich mit der Nutzung von Substantiven im Plural. Wenn in einerAussage von „den Kollegen“ die Rede ist, kann dies mehrere Bedeutungen haben.Dabei wird nicht deutlich, ob die Aussage für jeden einzelnen Kollegen gilt, oder obmehrere Kollegen gemeinsam gemeint sind.

Verzerrung: Nominalisierungen verzerren die Bedeutung der Sprache. So werden ausVerben, die Tätigkeiten beschreiben sollen, Substantive, die weniger Aussagekraft be-sitzen und unpersönlich sind.

Diese Regeln sind nur ein Auszug des Regelwerks. Es ist nicht sinnvoll sich an mög-

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4. Phasen des RE

lichst viele dieser Regeln zu halten. Das ist schon aus wirtschaftlichen und zeitlichenGründen meist nicht möglich. Spezifikationen werden häufig nicht so detailliert ge-lesen, dass allen Lesern die Sorgfalt auffällt, die bei der Verwendung vieler dieserRegeln aufgewendet wurde. Daher sollte man sich auf den Einsatz weniger wichtigerdieser Transformationen beschränken. Ein guter Start ist hierbei beispielsweise dieTransformation von Passiv in Aktiv, da dies einen großen Informationsgewinn darstellt.

4.5. Verification & Validation

Ebenso wie die Documentation wurde die Phase Verification & Validation nicht nur ge-gen Ende, sondern immer wieder während des Bearbeitungszeitraums aufgegriffen.Genauer gesagt, wurde hier ausschließlich Validation betrieben. Für die Verifizierung,ob das Produkt der Spezifikation entspricht, ergab sich im Rahmen dieser Masterar-beit keine Gelegenheit. Schließlich existiert noch kein Produkt, das man gegen dieSpezifikation prüfen könnte.

Die Validierung wurde vor allem bei zwei wichtigen Terminen durchgeführt: Einerseitsbei dem Interview mit dem leitenden Angestellten am 20.12.2013, andererseits beidem Zwischenvortrag mit verschiedenen Stakeholdern vom Gutenberg Rechenzen-trum. Im Rahmen des genannten Interviews wurden verschiedene Wünsche der vor-hergehenden Interviews aufgegriffen und validiert, ob diese auch aus Sicht des lei-tenden Angestellten wichtige Anforderungen darstellen. Die dort erzielten Aussagenund Ergebnisse wurden gut einen Monat später bei dem Zwischenvortrag erneut mitden anderen Stakeholdern abgesprochen, um eine gemeinsame Meinung zu erhaltenund sicher gehen zu können, dass die bei den Interviews gewonnenen Informationenkorrekt waren.

Auch außerhalb der oben genannten Gelegenheiten zur Validierung fanden Gesprä-che statt, in denen über Rückfragen und Bezugnahme auf vorhergehende Aussagengeprüft wurde, ob die erfassten Anforderungen den wirklichen Wünschen der Stake-holder entsprechen.

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5. Fachkonzept

Die nun erstellte Spezifikation kann als Basis des gewünschten Fachkonzepts dienen.Die in DOORS gepflegten Anforderungen lassen sich beispielsweise als Text- oderMicrosoft Excel-Datei exportieren und somit komfortabel für die weitere Arbeit nut-zen. Dafür werden die Requirements mit zusätzlichen Erläuterungen versehen und imFließtext zusammen mit einigen erklärenden und zusammenfassenden Abschnitten zueinem Konzept verarbeitet. Bemerkungen und Priorisierungen einzelner Aspekte wur-den ebfalls mit aufgenommen, um möglichst vielfältige und tiefgründige Informationenfür die weitere Verwendung bereitzustellen.

Das Fachkonzept dient als Grundlage für die zukünftige Einführung einer Direktver-teilungstasche. Durch die Anforderungserhebung und Erstellung des Konzepts solltenmögliche Lösungsansätze und ein Vorschlag zur Zusammenführung der Prospektauf-träge erkundet werden.

Da dieses Fachkonzept ein Ergebnis der Masterarbeit darstellt, befindet es sich alseigenständiges Dokument in einer separaten Datei.

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6. Fazit

Ziel dieser Masterarbeit war es, Anforderungen nach den Methoden des RequirementsEngineerings zu erheben und mit den Ergebnissen ein Fachkonzept für die Weiterent-wicklung der Verlagssoftware VI&VA zu erstellen, das einen Lösungsvorschlag für dieZusammenlegung von Direktverteilungsaufträgen enthält.

Zu Beginn fand eine ausgiebige Einarbeitung in die Domäne des Verlagswesens statt,die den Schwerpunkt auf Prospekte und Direktverteilungen legte. Diese Inhalte wa-ren zentral für das Verständnis der Problemstellung und die nachfolgende Erarbeitungeiner Lösung in Form des Fachkonzepts. Durch verschiedene Gespräche mit Mitarbei-tern der Mediengruppe Madsack und des Gutenberg Rechenzentrums und Führungendurch Produktionsanlagen in Hannover und Kiel konnte eine hinreichend breite Wis-sensbasis in diesem Fachbereich erlangt werden. Im Rahmen der Elicitation Phasewurden fünf Interviews geführt und ebenfalls die Technik „Observing users at work“ an-gewendet. Mit den dabei gewonnenen Erkenntnissen begann die Interpretation Phase,an deren Ende eine Draft-Spezifikation erstellt wurde. Um Rückmeldungen zu diesenbisher gesammelten Anforderungen einzuholen, wurden diese an alle Gesprächspart-ner und weitere Stakeholder gesendet. Das darüber und im Zwischenvortrag beim Gu-tenberg Rechenzentrum erhaltene Feedback wurde im Rahmen der Negotiation Phaseverwendet und in die bestehenden Anforderungen eingearbeitet. Die Dokumentationaller gesammelten Materialien und Informationen und die Validierung der Erkenntnissewurden fortlaufend während des Bearbeitungszeitraums durchgeführt.

Das am Ende der Masterarbeit entstandene Fachkonzept wird bei den zukünftigenErweiterungen des VI&VA Systems hoffentlich mit berücksichtigt werden, um den Wegfür eine Zusammenlegung von Direktverteilungsaufträgen zu ermöglichen.

6.1. Ausblick

Es gibt verschiedene Aufgaben, die im Anschluss an diese Arbeit folgen können. An-hand des erstellten Fachkonzepts kann im VI&VA nach Möglichkeiten gesucht werden,die Vorschläge dort umzusetzen. Für einen Studenten mit Vorkenntnissen im SAP-Bereich wäre das eine gute Möglichkeit Einblicke in die Bestandssoftware und dieProzesse rund um die Softwareentwicklung im Verlagswesen zu erhalten.

Ein anderer Ansatzpunkt wäre die Fokussierung auf den Einsatz weiterer Require-ments Engineering Methoden. Da dieses Gebiet sehr weitläufig ist und sich nicht jedeMethode für jedes Problem eignet, bieten sich hier viele weitere Möglichkeiten zurErprobung. Es gibt viele weitere Techniken zur Erhebung und Bearbeitung von Anfor-derungen, die ebenfalls genutzt und bewertet werden können. Bei anderen Arbeiten

29

6. Fazit

könnte beispielsweise die Anwendung von Modellierungssprachen wie i* oder die Nut-zung von Problem Frames (vgl. [Schneider 2012]) in Kombination mit einer anderenProblemstellung oder Domäne untersucht werden.

Auch das Unternehmen, in dem die Methoden des Requirements Engineering ein-gesetzt werden, hat großen Einfluss auf die Möglichkeiten einer wissenschaftlichenArbeit. So lassen sich in großen Unternehmen anderer Branchen weitaus komplexereStrukturen finden. In der Automobil- oder Flugzeugentwicklung werden Spezifikatio-nen in ganz anderem Maße verwendet, so dass sich dort viele Betätigungsfelder fürRequirements Engineering ergeben könnten.

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7. Glossar

Im Rahmen der Requirements Engineering Prozesse stellt das Glossar ein wichtigesHilfsmittel zur Erschließung einer neuen Domäne dar. Da dieser Abschnitt mit dem Be-ginn der Elicitation Phase entstanden ist und während der gesamten Bearbeitungszeiterweitert wurde, befindet er sich an dieser Stelle und nicht im Anhang der Masterarbeit.

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A. Anhang

In den folgenden Abschnitten werden die Protokolle der Elicitation Phase wiedergege-ben. Dabei handelt es sich um eine Mitschrift von „Observing users at work“ und umdie Mitschriften von fünf Interviews.

A.1. Observing users at work

A.1.1. Prospekte im VI&VA, Verkäufer, 29.11.2013

Ich werde erstmal das PMS erklären.Wir haben beim Einstieg einen eigenen Bereich „Prospekte“. Darin hat man die Mög-lichkeit, einen kaufmännischen Auftrag anzulegen.In das Prospektlager können wir hereinschauen, arbeiten aber wenig damit. Kollegenim Beilagenlager geben dort Input. Es werden Laufzettel für die Beilageneingänge er-stellt.Wir haben die Feinplanung mit der wir am meisten arbeiten.Die Auftragsbestätigung für Kunden nutzen wir hier nicht, das machen andere.Wir können Disposition machen.Wir können Massenänderungen machen.Wir haben Belegungsmuster, die wir anlegen können.Wir können Korrekturen machen.Wir haben die Möglichkeit den Einsteckplan, die Tagesübersicht und Belegungslistenauszuwählen.

Die Feinplanung ist das wichtigste Modul im PMS, damit arbeiten wir am meisten. Wirhaben hier eine Übersicht aller Aufträge für den jeweiligen Erscheinungstermin in einerWochenübersicht. Der Auftrag mit der höchsten Auflage wird oben angezeigt (Sortie-rung).In der Übersicht gibt es viele Einstellungsmöglichkeiten, wir sehen den Kunden, dieMotive, die Auftragsnummern und von hier aus kann man in die jeweiligen Aufträgerein gehen. Man kann in der Übersicht in den verschiedenen Wochen hin und herspringen. Unterschiedliche Farben kennzeichnen den Status der Aufträge, so kannman direkt erkennen, was los ist.Gelb: Abweichung zum Wunschtermin. Es wird nach Kapazitäten verkauft, teilweisewird mit dem Kunden ein Ausweichtermin vereinbart. Es gibt auch zusätzlich eine Wo-chenplanung, in der wir schauen, ob wir da noch einen Wunschtermin erfüllen könnenund wo Lücken sind.Grün: Da fehlt uns noch der Auftrag, also ein reserviert-Status. Oder bei besondersschweren Beilagen werden zusätzliche Kapazitäten geblockt, um Überladung zu ver-

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A. Anhang

hindern.Es geht hier (Anm. d. Autors: bei diesem Mitarbeiter) ausschließlich um Zeitungsbei-lagen, also HAZ und NP.Man kann zusätzlich einen Titel anlegen, der hat aber einen rein kaufmännischen Cha-rakter für die Abrechnung.

Es gibt eine sehr enge Zusammenarbeit mit der Weiterverarbeitung, die die Beilageneinsteckt. Es werden Kriterien festgelegt, wie viele Beilagen in der Zeitung möglichsind, das wird im Customizing eingespeichert, und die Kleinteiligkeit wird abgespro-chen.

Man hat die Möglichkeit sich einen Erscheinungstermin über eine Belegungsübersichtanzuschauen. Es sind verschiedene Belegungsmuster angelegt, jede einzelne Ausga-be (etwa verschiedene Ausgaben der HAZ) ist hier angelegt. Es gibt eine Baumstruk-tur, die die Verfeinerung der Gebietsgrößen abbildet. Sollte es hier weitere Verkaufs-möglichkeiten geben, sind entsprechende BVK (Beilagen-Verkaufskombinationen) an-gelegt, die auch einzeln dargestellt werden.Eine Ampel signalisiert, ob noch Kapazitäten für Verkauf vorhanden sind.

In der grafischen Anlegerplanung sind alle Produkte enthalten, die verarbeitet werden,z. B. auch Vorprodukte wie spezielle Beilagen zum Thema Urlaub, Lifestyle oder Weih-nachten. Alles, das eingesteckt wird, ist dort zu finden - außer Kundenaufträgen auchEigenwerbung wie „NP Winterabo“.Hier sieht man auf den ersten Blick Kleinteiligkeiten, z. B. dass ein bestimmter Auftragnur Barsinghausen und nicht die gesamte Auflage betrifft. Wenn viele Kleinteiligkei-ten auftreten, muss das mit der Weiterverarbeitung abgesprochen werden. Man siehtdie verschiedenen Anleger und auch den Kleinformatanleger für DIN-A5 und DIN-A6.Es gibt auch Hilfsanleger für z. B. Haftnotizen, die vorne auf die Zeitung aufgeklebtwerden.

Wenn ein Kunde anruft und einen Druck in Auftrag geben möchte, geht man in dieAuftragsmaske und gibt den Wunsch- und eventuell abweichenden Erscheinungster-min an. Wichtig ist auch das Beilagengewicht (pro 1.000 Stück).Das Exklusivkennzeichen kann gesetzt werden, z. B. ein Fahrradhändler will keineWerbung eines Konkurrenten am selben Tag. Es wird versucht, das zu berücksichti-gen, ist aber keine Garantie.Das Feld Folgeaufträge wird wenig genutzt und ist ein reines Hinweisfeld.Das Motiv ist wichtig, auch für die Kollegen im Beilagenlager z. B. bei Anlieferung meh-rerer Prospekte desselben Kunden mit unterschiedlichen Motiven. Das Motiv wird vomKunden vorgegeben.Die Kunden haben bei unterschiedlichen Prospekten auch unterschiedliche Belegun-gen: Z.B. ein Modeprospekt soll überall außer in der Leine-Zeitung erscheinen, einGeneralist soll in der gesamten Innenstadt erscheinen. Das wird bei der Buchung miteingepflegt.Über Kurznotizen lassen sich Bemerkungen hinterlegen, z. B. über welche Person derAuftrag reserviert wurde. Und dass diese Person sagt, dass die Anlieferung nicht vierTage vorher geschieht, sondern kurzfristig einen Tag vor Erscheinungsdatum. Boni-tätsprobleme, ob bestimmte Aufträge dennoch für die Abteilung in Ordnung sind und

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A. Anhang

ob nur Vorkasse akzeptiert wird, wird ebenfalls vermerkt.Weiterverarbeitungsnotizen sind produktionsrelevante Informationen und gehen direktzur Weiterverarbeitung. Z.B. mehr als nötig vorhanden ist, auf der Neuen Presse aus-laufen lassen.Bei Kunden, die über Agenturen buchen, werden beide Stammdaten hinterlegt. Mankann nach beidem suchen. Ob es um nationales oder lokales Geschäft geht, wirdebenfalls mit eingepflegt.Man kann unterschiedliche Belegungsmuster anlegen, z.B. „Kunde X Stadt“, „Kunde XLand“. Über das Gebiet sind die Mengen hinterlegt (Abonnenten, tatsächliche Mengefür diesen Tag). Die Planmengen werden jedes Jahr an die konkreten Zahlen ange-passt, da diese sich ändern. Wenn weniger Prospekte verteilt werden sollen, als fürdas Gebiet passend ist: auslaufen lassen.Auftragsnummer und Leistungsempfänger werden auch mit eingepflegt.In den Prospekteigenschaften kann Kleinformat hinterlegt werden. Aber es gibt nureinen Anleger dafür. Also können zwar pro Tag verschiedene kleinformatige Produkteeingesteckt werden, aber nie mehrere zugleich (in die selbe Zeitung).Selten wird beim Prospekt vermerkt, dass er voreinsteckfähig ist. Also die Einsteckungin ein Vorprodukt, das wiederum eingesteckt wird, um die Kapazität zu erhöhen.Kennzeichen sind wichtig:P: Produzierbar (sollte auf alles zutreffen)E: Prospekteingang (bereits angeliefert)ZZ: Zur Abrechnung freigegeben, dann ist die Rechnung im Auftrag einsehbar.

Bei der Anlieferung prüft ein Mitarbeiter die Ladepapiere und stichprobenartig Pro-spekte und generiert einen Laufzettel mit den entsprechenden Exemplaren. Der Pro-spekt wird technisch (Schwierigkeiten für Produktion) und inhaltlich kontrolliert. EineTechnische Richtlinie für Prospekte ist bei der Preisliste hinterlegt.Die tatsächlichen Gewichte beeinflussen die berechneten Preise (z .B. 40 g angege-ben, aber 50 g Prospekt geliefert). Das Gesamtgewicht am Tag darf nicht zu hoch sein(Packnorm), z. B. 30er statt 40er Zeitungspakete aufgrund hohen Gewichts.Wenn im Laufzettel das Gewicht hinterlegt ist, ist das die Freigabe für die Weiter-verarbeitung, z. B. Vorverarbeitung wie die Wicklung auf eine Rolle. Nach inhaltlicherFreigabe kann der Auftrag in die Verarbeitung gehen. Die Weiterverarbeitung gibt perExceltabelle per Mail Rückmeldung, ob alles geklappt hat. Danach wird der Auftrag zurAbrechnung freigegeben. Im Anzeigenbereich werden die Aufträge automatisch abge-rechnet, im Beilagenbereich jedoch manuell. Es gibt eine Übersicht der abrechenbarenAufträge. Probleme können z. B. sein:Statische Aufladung und damit verbundene Schwierigkeit die Prospekte mit den Ma-schinen zu greifen.Zu häufige Mehrfachabzüge bei Einsteckung z. B. sehr dünner Prospekte oder Einzel-blättern.Bei Problemen wird der Auftrag noch nicht abgerechnet und der Verkaufsleiter klärtden Einzelfall mit dem Kunden.

Resthaushalteverteilung: An alle nicht-Abonnenten, ausgenommen Werbeverweige-rer. Das ist eine spezielle Form der Direktverteilung. Alle Abonnenten erhalten denProspekt über die Zeitung. Diese Mengen gehen dann nicht in die Produktion, aber es

34

A. Anhang

werden Packzettel dafür erzeugt.

Die Eingabe für Tageszeitungen (worum es hier ging), für Anzeigenblätter und auchfür Direktverteilung ist identisch.

A.2. Interviews

A.2.1. Abläufe DV-Aufträge, Abteilungsleiter, 05.12.2013

• Donnerstag ist ein wichtiger Tag, da dann das Wochenende abschließend vor-bereitet wird.

• Freitag früh müssen die Ladepapiere fertig sein, da die DV ausgeliefert werden.

• Die Ladepapiere sind variabel, sie ändern sich von Woche zu Woche.

• Etwa 500 Zusteller machen DV, dabei gibt es viel Bewegung durch Fluktuation,Krankheits- und andere Ausfälle. Das muss organisiert werden und am Donners-tag eine Vorabmeldung an die Spediteure gegeben werden.

• Sonntag arbeiten 12 Kontrolleure, die die Zusteller betreuen. Sie arbeiten nureinmal pro Woche für uns, erhalten Unterlagen am Donnerstag noch aus demalten System.

• Jeder Kontrolleur muss wissen (daher die Unterlagen), welche Zusteller amSonntag im Einsatz sind. Die Listen kommen aus dem Altsystem, nicht VI&VA.

• Entscheidend ist, was im Außeneinsatz passiert, da das das Ergebnis prägt, dasder Kunde zu sehen bekommt. Daher ist es wichtig, dass dort alles gut läuft unddie Kontrolleure ihre Arbeit machen und wissen, wie sie die Zusteller telefonischund mit Adresse erreichen können.

• Die Kontrolleure wissen also, wer an welcher Ablagestelle was tragen soll. Kon-trolleure inkl. Zeiten dienen als Nachweis, was getragen/geleistet wurde.

• Die Kontrolleure entscheiden, ob bei fehlendem Zusteller ein anderer Zustellervon der selben Ablagestelle den Anteil übernimmt. Das muss auch bei der Ab-rechnung der Zusteller berücksichtigt werden.

• Jeder Zusteller bekommt eine Aufstellung der Straßen, wo genau er verteilensoll. Dort ist auch vermerkt, welche Häuser nicht beliefert werden sollen.

• Diese Informationen waren beim Altsystem mit auf dem Packzettel, da ist VI&VAleider etwas unflexibel. Daher war dort ein einfacherer Wechsel von Zustellernmöglich, da die Infos direkt bei den Prospekten und nicht beim bisherigen Zu-steller waren.

• Gebietsstammblätter im VI&VA zu erzeugen dauert sehr lange. Z.B. die Generie-rung abends starten, dann ist es am nächsten Tag fertig. Die Zeit dafür scheintschlechter als linear zu wachsen: 30 Sekunden für eine Seite, aber 10 Minutenfür 10 Seiten.

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A. Anhang

Das ist lästig, wenn Zusteller ausgefallen sind und schnell neue Papiere für meh-rere Gebiete erzeugt werden sollen, z. B. für Aushilfen.Es ist vermutlich so langsam, da die Daten aus einzeln abgespeicherten Häu-sern zusammengefasst werden.

• Pro Woche gibt es etwa 250 Reklamationen, z. B. dass etwas nicht zugestelltwurde. Etwa 200 am Sonntag, aber das sind auch Stückzahlen von 324.000.

• Die Zusteller und Kontrolleure erhalten Infos über Reklamationen, um Verbesse-rungen umzusetzen und zu überprüfen.

• Die Reklamationsberichte sind nicht gut, die realen Anforderungen sind ganzanders, als VI&VA es ermöglicht. Es steht kein Produkt drin und das Motiv stehtnicht drauf. Die Mitarbeiter im Haus haben das im Kopf, die Mitarbeiter im Au-ßendienst aber nicht. Die Infos müssen einfach und offensichtlich sein, besserauf den Einsatzzweck abgestimmt werden.

• Reklamationsinfos gehen per Post an die Zusteller, dadurch ergeben sich 2.000- 2.500 Euro Portokosten pro Monat, nur für den Versand dieser Reportings beiinsgesamt 1.000 Zustellern.

• Das kann wegen Zuverlässigkeit und enthaltenen persönlichen Daten nicht überdie Packzettel kommuniziert werden. Auch E-Mails oder SMS sind dafür nichtgeeignet.

• Etwa 10% der Zusteller machen Probleme, das sorgt aber für 90% des Auf-wands. Das muss zeitnah behandelt werden, damit nicht nächste Woche 15 -20% Probleme machen.

• Die Anstellung der Zusteller wird bei denen zu Hause gemacht, um einen per-sönlichen Eindruck zu erhalten und die Adresse zu bestätigen.

• Der Unterschied zwischen DV, Anzeigenblatt und Tageszeitung ist die Flexibili-tät bzw. Kleinteiligkeit bei der Buchung von Werbung: Gebiet, Ablagestelle undFahrtour.

• Bei der DV-Tasche muss beachtet werden, was man da überhaupt reinsteckenkann. Z.B. nicht: Sehr dünne und kleine Blätter (z.B. Postkartengröße, dünn wieButterbrotpapier).

• Sie haben sich mal Maschine von FKS (siehe Unterlagen per E-Mail) in BadKissingen angesehen. Dort geht es um Zusammentragmaschinen.

• Das Problem dabei ist: Nur 6.000 - 7.800 Sets pro Stunde, in der Praxis nochlangsamer. Die Auflagen sind aber z.B. 5,7 Mio Prospekte pro Monat (also weni-ger DV-Taschen), die Dauer wäre also sehr lange.

• Es sind Mitarbeiter für die Bestückung und Steuerung der Maschine nötig. Jelangsamer diese läuft, desto höhere Personalkosten pro DV-Tasche.

• Der Vorteil ist, dass der Zusteller mit wenig Aufwand viele Prospekte einwerfenkann. Das wird mit dem Mindestlohn sehr wichtig.

• Ein Kollege hat schon die Auswirkung vom Mindestlohn auf die Verteilungskosten

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A. Anhang

berechnet. Auch, wie lange das Zusammenpacken bzw. Sortieren der Prospektedauert und wie die Auswirkung von mehreren Prospekten ist. Die Dauer steigtnicht linear. 5 Prospekte sortieren und einwerfen dauert weniger als halb so lan-ge wie bei 10 Prospekten.

• Die bisherige Bezahlung läuft über einen Grundbetrag zuzüglich einem Aufpreisvon 2,50 e pro 1.000 Stück für zusätzliche Prospekte. Für 2 - 3 Prospekte ist daseinfach und gut, bei höheren Zahlen dauert es überproportional lange.

• Ziel bei Reklamationen ist nicht, die Vergangenheit zu ändern, sondern es inZukunft besser zu machen.

• Die Zusteller brauchen passende Transportmittel für die DV-Taschen. Die Ge-wichte werden dadurch deutlich höher als bisher: Z.B. 400 Zeitungen je 600 g =240 kg. Dazu kommen die DV-Taschen (z.B. 150 kg).Das Gewicht und Volumen sorgt für mehr Belastung und längere Wege. Etwaswie ein Bollerwagen wäre besser geeignet als die bisherigen Karren der Zustel-ler. Große Einkaufswagen (wie beim Großmarkt) wären auch gut, da sie mehrereEbenen zur Ablage haben, etc. Es muss stabil und langlebig sein.

• DV wird bisher beim Zusteller zu Hause angeliefert. Das kann/muss bei denDV-Taschen anders sein. Die Ladelisten/Adressen sind jede Woche anders. DieDV-Tasche soll also zur Ablagestelle, aber es wird sehr viele Varianten der DV-Taschen pro Ablagestelle geben, gerade in der dicht bewohnten Innenstadt. Daswird zu dem Problem führen, die verschiedenen Varianten auseinander zu haltenund zusammen zu suchen.

• Ein ähnliches Problem kommt mit dem Laderaum bei den Autos der Spediteu-re auf. Diese müssen passend geplant und beladen werden, damit das Abladenklappt. Es kann zu einem Zeitproblem werden, da z. B. 160 Tonnen Zeitungenverladen werden müssen, dazu noch die DV-Taschen.Das muss also gut vorgeplant werden, damit das in der Zeit klappt. Es müs-sen auch Zeitungen und DV-Taschen am selben Standort vorhanden sein, bisherkönnen diese getrennt behandelt werden, da sie auch an verschiedenen Tagenausgefahren werden.

A.2.2. Abläufe DV-Aufträge, Mitarbeiterin, 06.12.2013

• Sie arbeiten parallel auch im alten System, da noch nicht alles in VI&VA ist. Siegehören seit kurzer Zeit zu Madsack, VI&VA macht aber noch viele Probleme.Aktuell wird daher doppelte Datenpflege betrieben.

• 450 Prospekte werden aufgeteilt in vier Pakete je 100 Stück und ein Spitzenpaket(Spitze) mit den restlichen 50 Stück. Die Stückzahl in den regulären Paketen (hierz. B. 100) hängt von der Dicke des Prospekts ab, teilweise sind es auch 1.000Stück.

• Prospekte werden am Samstag verteilt, Zeitungen am Sonntag.

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A. Anhang

• Drei bis vier Springer füllen Lücken bei kurzfristigen Ausfällen am Sonntag.

• Zwei Mitarbeiter arbeiten am Sonntag in der Abteilung im Haus, um solche Dingezu koordinieren.

• Die DV-Tasche muss zusammen mit der Zeitung ausgetragen werden (bisher liefdas getrennt), daher ist es mehr Gewicht pro Zusteller. Die Gebiete werden 2014geändert bzw. verkleinert, um solche Probleme zu verhindern.

• Die Bezahlung der Zusteller ist je nach Gebiet unterschiedlich pro 1.000 Stück(z.B. wegen Mehr-/Einfamilienhäusern). Mit den geänderten Gebieten wird dieBezahlung auf einen Stundenlohn umgestellt.

A.2.3. Telefoninterview mit externem Berater, 19.12.2013

• Es geht um Beilagenaufträge, die DV-Tasche ist vergleichbar mit Einsteckungen.Es muss parametrisierbar sein, z. B. ab zwei Beilagen wird eine DV-Tasche ge-bildet.

• Beibehaltung der Preise für die Kunden (zumindest teilweise).

• Durch die Zusammenlegung lassen sich Versandpapiere sparen.

• In Ingolstadt wurde durch einen Kollegen schon etwas in der Art einer DV-Tascheumgesetzt.

• Achtung, DV-Taschen können unbedruckt, bedruckt oder ein halbes Anzeigen-blatt sein. Diese Unterschiede müssen bei der Bereitstellung berücksichtigt wer-den. Mit Werbung auf dem Umschlag ist kein langfristiger Vordruck der Umschlä-ge mehr möglich.

• Es sollte Ausschlusskriterien und Exklusivkennzeichen geben.

• Wenn Infos, Konflikte oder Lücken da sind, kann ich ihm gerne Dokumente zu-schicken, er geht es dann in Ruhe durch oder gibt es an seinen Kollegen weiter.

A.2.4. Sicht eines SAP-Entwicklers, 19.12.2013

• Die Wochenübersicht in der Feinplanung wird bei mehr als 10 Aufträgen pro Tagunübersichtlich.

• Das wurde für die Einsteckung konzipiert, wo es relativ wenige Aufträge pro Tagsind. Aber es muss jetzt auch für die DV-Aufträge genutzt werden.

• Es gibt für Einsteckungen eine gemeinsame Belegungsübersicht. Bei DV-Aufträgen ist dies nur einzeln möglich, da es für diesen Zweck nicht fertig pro-grammiert wurde. Die Tools sind nicht für DV ausgelegt und teilweise dafür un-geeignet.

• Es wird schwierig eine passende Übersicht für die Zusammenfassungen zu er-stellen.

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A. Anhang

• Die grafische Anlegerplanung ist ein externes Tool (in C geschrieben) und wirdnicht weiterentwickelt, kann also nicht genutzt werden.

• Die Lösung muss also im SAP umgesetzt werden.

• Er sieht es als größeres Problem, die Kombinierbarkeit grafisch auf einem Bild-schirm darzustellen, so dass sie noch bedienbar ist.

• Gut wären Vorschläge zur Zusammenfassung vom System und zusätzliche ma-nuelle Optimierung.

• Eventuell wäre die Mitnahmeplanung der Einsteckungen ein Ansatz, aber daswird auch ein Platzproblem auf dem Bildschirm. Auch unpassend, da nur aufEbene der Fahrtour und trotzdem schon zu eng für die Darstellung.

• Die bisherigen Tools und Möglichkeiten sind für die Anforderungen ungeeignet.

• Wie wird es dem Kunden berechnet, wenn alles bzw. eher Teile eines Auftragsin der DV-Tasche landet?

• Eine Schnittstelle zum restlichen System wäre gut, worüber kommuniziert wird,was in die DV-Tasche kommt und was separat als DV ausgetragen werden muss.Entweder daraus neue Aufträge machen, oder es in bestehenden Aufträgen„merken“, das klappt im Hintergrund.

• Die Leipziger optimieren per Hand auf Endproduktebene, eventuell eine guteInformationsquelle.

• Den Umschlag im System hinterlegen, um den Kunden kommunizieren zu kön-nen, worin die Prospekte landen werden, z.B. Papiertasche mit Fußballergebnis-sen, etc. Eventuell als Auftrag oder Produkt hinterlegen.

• DV könnte im System als Einsteckung in den Umschlag behandelt werden.

• Wieviel „Leben“ ist in DV-Aufträgen, springt ein Kunde kurzfristig ab?

• Wie weit bzw. wie lange sollen Änderungen berücksichtigt werden?

• Eventuell sind mit Web Dynpro mehr oder flexiblere Controls möglich, dass mehrauf dem Client läuft.

• Bei klassischen Listen-Tools geht jede Aktion über den Applikationsserver, auchbei Scrollen in Listen wird jede Zeile neu geholt.

• Bei ALV geht Scrollen lokal, flüssigere Bedienung. Es sind auch mehr Aktio-nen, wie das Verschieben von Spalten möglich. Allerdings sind die Möglichkeitentrotzdem sehr begrenzt.

• Am besten die einzelnen Arbeitsschritte im Prozess der DV-Tasche getrennt be-trachten (Dateneingabe, Zusammenfassung, etc.), um einen besseren Überblickzu bekommen und einzeln nach Lösungen zu suchen.

39

A. Anhang

A.2.5. Sicht eines leitenden Angestellten, 20.12.2013

• Das Beispiel im Dokument „Prospekttüte - Skizze . . . “ dient nur dazu, das Ver-ständnis zu schulen.

• Der Vorgang muss grafisch unterstützt werden, da sehr schnell sehr viele Kom-binationsmöglichkeiten entstehen.

• Ein Vorschlag zur Zusammenführung für den Nutzer wäre wichtig.

• Eventuell die Dimension der DV-Aufträge reduzieren, indem sie erst ab bestimm-ter Stückzahl berücksichtigt werden (z. B. keine Weiterverarbeitung unter 1.000Stück).

• DV-Tasche betrifft also eher die größeren Aufträge.

• Im Extremfall gibt es je Gebiet eine DV-Tasche.

• Bei der Endproduktermittlung sollen vorher die betrachteten DV-Aufträge einge-schränkt werden, z. B.: Beschaffenheit (Größe, Dicke), Menge, prozentuale Eig-nung für DV-Tasche (z. B. < 20% geeignet: DV-Auftrag nicht berücksichtigen).

• Eventuell sind die Gebiete nach logistischen Kriterien zusammenfassbar, etwanach Fahrtour.

• Bei Einsteckungen beim Leipziger Anzeigenblatt Verlag werden Endprodukte fle-xibel angepasst, um übereinstimmende Mengen zu erzielen.

• Bedenken von externem Berater wegen bedruckter DV-Tasche sollen bei der Ab-grenzung außen vor gelassen werden, da das der redaktionellen Verantwortungder Verlage unterliegt und nichts mit dem Konzept zu tun hat.

• Aber das Produkt sollte vielleicht benennbar sein, um dem Namen einen Um-schlag zuweisen zu können. Ein Freitextfeld genügt, um diese Kennzeichnungzu vergeben.

• Eventuell auch Zusatzfelder im PMS einbauen, um eine Ferag-Datei erstellen zukönnen, in denen sich das Layout der Tasche hinterlegen lässt (absolut optional,er würde es erstmal beim Bezeichnungsfeld belassen).

• Die Zusammenfassung der Aufträge ist der eigentliche „gordische Knoten“, dieZusatzfelder sind nicht der Kern.

• Alles aus Sicht der Druckerei oder des Planers betrachten, nicht vom redaktio-nellen Teil her.

• Er steht mir gerne mit Mails und Terminen zur Verfügung.

• Lösungen zuerst klein durchspielen (3 Beilagen, 3 Gebiete), danach auch grö-ßer.

• Der Leipziger Anzeigenblatt Verlag macht viel mit DV, sehr feinteilige Verteilung.Dort mal nach guten komplexen Beispieltagen fragen.

• Gedankenspiel: Angenommen das System ermittelt vorher, welche Gebiete und

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A. Anhang

Beilagen optimal für Weiterverarbeitung sind. Was wäre bei 2 x 10 DV-Aufträgenmit 10 Anlegern und die Produktanzahl wäre egal. Also rein nach Gebieten dieDV-Taschen produzieren. Bei manchen werden nur wenige der Anleger genutzt,etc. Eventuell gibt es nachher 700 Endprodukte (je nach Gebietanzahl), aber eswäre ein Extrembeispiel für sehr feinteilige Planung. Das soll durch das Konzeptja auch möglich sein, falls ein Verlag das so will.

• Ein Problem dabei sind die Produktränder/-Übergange, wenn immer 2 - 3 Einhei-ten Verlust dabei sind. Es kann vorher nach gleichen Belegungen sortiert wer-den, um die Produktwechsel zu reduzieren.

• Die Bedenken zu späten Änderungswünschen sieht er nicht so: Es ist allgemeinakzeptiert, dass bei Änderungen wieder von vorne mit dem Belegungsplan be-gonnen wird.

• Das bedeutet für die Abgrenzung: Die Planung der DV-Taschen wird zeitnah vorder Produktion gemacht. Änderungen führen dazu, die Planung erneut vorzu-nehmen, eine neue Version zu erstellen.

• Im Grunde ist die DV-Planung wie die Planung der Einsteckungen.

• Falls es doch große Vorteile hätte, das anders zu lösen, wäre es eine Überlegungwert, sich das anzusehen.

• Das Trägerprodukt benennen zu können ist wichtig.

• Die Vorgänge mal mit den Leipzigern telefonisch oder sogar vor Ort durchgehen.

• Ein Kollege könnte einen exemplarischen Tag nach Excel exportieren, um dasdurch zu rechnen.

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Literaturverzeichnis

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[mad2] Mediengruppe Madsack (2013). Jahresbericht 2012 / 2013. http://www.madsack.de/fileadmin/content/downloads/Geschaeftsbericht_MGM_2012-2013_web.pdf. Zuletzt eingesehen am 13.06.2014

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[Ludewig 2010] Ludewig, J., Lichter, H. (2010). Software Engineering: Grundlagen,Menschen, Prozesse, Techniken. dpunkt.verlag. 2., überarbeitete, aktualisierteund ergänzte Auflage.

[Rupp 2007] Rupp, C. und die SOPHISTen (2007). Requirements-Engineering und-Management. Carl Hanser Verlag München Wien. 4., aktualisierte und erwei-terte Auflage.

[Schneider 2012] Schneider, K. (2012). Vorlesung Requirements Engineering. LeibnizUniversität Hannover.

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Erklärung der Selbstständigkeit

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbständig und ohnefremde Hilfe verfasst und keine anderen als die in der Arbeit angegebenen Quellenund Hilfsmittel verwendet habe. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form nochkeinem anderen Prüfungsamt vorgelegen.

Hannover, den 19.06.2014

Felix Nüsser

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Danksagung

Hiermit möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die mich bei der Erstellungdieser Arbeit unterstützt haben.

Insbesondere möchte ich mich bei meinem Betreuer M. Sc. Stephan Kiesling für dieexzellente und umfassende Betreuung bedanken. Seine ausführlichen Kommentareund Anregungen haben diese Arbeit sehr bereichert.

Zusätzlich gilt mein Dank den beiden Mitarbeitern des Gutenberg Rechenzentrums Dr.Peter Wiese und Nick Martschinke. Sie haben mich bei der Einarbeitung und auch imrestlichen Verlauf meiner Masterarbeit uneingeschränkt unterstüzt.

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