Erstellt Werner Drizhal23. 4. 2008 Führungsinstrumente Zusammengestellt von Werner Drizhal Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen

23. 4. 2008 FührungsinstrumenteErstellt Werner Drizhal

Führungsinstrumente

Zusammengestellt vonWerner Drizhal

Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen


Zwei Perspektiven von führung

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Führungskunst Führungshandwerk

Man braucht eine Portion Anlage und Talent zur Führung einer BR-Körperschaft.

Kunst deshalb, weil es eine begrenzte Erlern- und Trainierbarkeit gibt.

Handwerk bedeutet Übung, Arbeit und eben auch Geschicklichkeit im Umgang mit Werkzeugen.


Zielvereinbarung

Das Erstellen von Zielvereinbar-ungen entweder in jährlichen Gesprächen oder in kürzeren Etappen.Es geht um schriftlich vereinbarte Ziele, die klar, realistisch, akzeptiert und messbar sind.

Meistens gibt es „harte – quantitative“ und „weiche – qualitative“ Ziele. Beide Typen von Zielen müssen bei der Zielvereinbarung berücksichtigt werden.

In jeder Arbeit gibt es „messbares“ und objektiv Beobachtbares. Woran werden wir nach einem Jahr erkennen, dass wir erfolgreich waren?


Regelkommunikation

Gute Führung erkennt man in vielen Fällen daran – in welcher Qualität Meetings abgehalten werden. Wie pünktlich wird begonnen und geschlossen? Gibt es eine Tagesordnung? Wer moderiert? Wie wird protokolliert? Wie wird mit Versäumnissen umgegangen?

Checkliste für Führungskräfte:

• Habe ich einen klaren und übersichtlichen Plan für die Meetings?

• Wer nimmt an welchen Meetings teil?

• Wie ist die Frage der Abwesenheits-Vertretung in Meetings geregelt?

• Welches Meeting wird von wem moderiert, vorbereitet und dokumentiert?

• Wie wird protokolliert?

• Wer erhält welche Protokolle?

• Wann und wie sorge ich für laufende und regelmäßige Evaluation der Sinnhaftigkeit und Qualität dieser Meetings?


Entwicklungsplanung

Wer für BR-KollegInnen verantwortlich ist, ist immer für deren persönliche Weiterbildung zuständig.

Zur Planung der Entwicklung von BR-KollegInnen gehört zunächst die Feststellung von persönlichen Interessen und der Zufriedenheit als BR-In sowie die Reflexion von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen.

Auf Basis dieser Feststellung werden weitere Bildungsmaßnahmen oder Ausbildungsschritte bis hin zu Karriereschritten festgelegt.

Es geht darum BR-KollegInnen zu managen und nicht zu verwalten.


Strategiearbeit

Habe ich als Vorsitzende/r ein klares Bild darüber, in welcher Form, mit welchem Prozess ich in meinem Verantwortungs-bereich regelmäßig an strategischen Themen mit meinen BR-KollegInnen arbeite?

Wo, wann und wie und in welcher Runde werden in meinem Bereich

• Leitbild der BR-Körperschaft

• Visionen

• Zielen

Gegenstrategie, etc. evaluiert, diskutiert und entschieden?


Persönliche Arbeitsorganisation

Wie organisiere ich meine Termine und den Kalender?

Was delegiere ich in welcher Form?

Wie organisiere ich meinen Mailverkehr?

Wann und wie bin ich erreichbar?

Wie organisiere ich meine Ablage?

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Feedback

Die Leistungsfähigkeit jeder Organisation steigt, wenn es gelingt aus Erfahrungen, aus Fehlern und Erfolgen rasch zu lernen.

Gut organisierte Feedbackprozesse mit

BR-KollegInnenAN-InnenFunktionärInnenMitgliedernehrenamtlichen MitarbeiterInnen

Die Gestaltung eines BR-Feedbacks und einer AN-Innenbefragung bedarf einer passenden Mischung aus anonymen und nicht-anonymen Befragungen. Entscheidend ist die sorgfältige Entwicklung einer Feedback-Kultur.


Teamentwicklung

Passende Formen der Teamentwicklung, der Reflexion der Zusammenarbeit und der Supervision implementieren.

Reflexion und Supervision vor der ersten Störung einführen.

Erfolgsfaktoren für das Team (GfP-Erhebung):Auf die Zusammensetzung kommt es an! Die Teamarbeit ist erfolgreicher, je mehr man schon bei der Auswahl der Team-Mitglieder auf unterschiedliche fachliche und persönliche Kompetenzen achtet.Notwendig ist aber auch eine klare Aufgabenformulierung. Noch ein wichtiger Punkt: Die Einrichtung von Teams und Arbeitsgruppen ist kein Freibrief für Führung nach dem "Laisser-faire-Stil". Führungskräfte, die auf Teamarbeitsetzen, können sich nicht aus der Verantwortung, den Weg zu weisen, zu delegieren und zu lenken, stehlen.


Radarschirm

Wie gelingt es mir, den Überblick zu behalten? Welche Kennziffern, welche Indikatoren, welche Faktoren sind die, an denen ich mich laufend orientiere?

Der/die BR-Vorsitzende muss sich zuerst fragen:

• Wer (was) sind meine relevanten Umwelten?

• Wie schaut die Beziehung zu diesen aus und wie verändert sich diese?

Nach der Benennung der zentralen Umwelten muss man Indikatoren definieren, um anhand weniger ausgesuchter Variablen laufend zu beobachten, wo es in meinem Verantwortungsbereich „aus dem Ruder läuft“.

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