Haben Sie sich jemals gewundert, dass Sie etwas erreicht haben,das Sie für unwahrscheinlich oder unmöglich hielten?

Vor einigen Jahren befand ich mich in einer Verkaufssituation,in der ich meine Fähigkeit, einen bestimmten Auftrag unter Dachund Fach zu bringen, zunehmend pessimistisch beurteilte. Es gingwieder einmal um ein hochkarätiges Geschäft, die Konkurrenz warmir bekannt und stark, und wir galten als Außenseiter. Ständigging mir der Gedanke durch den Kopf, dass ich diesem Mitbewer-ber schon mehrmals den Vortritt lassen musste und im Zuge des-sen viel Zeit »vergeudet« hatte. Schließlich nahm ich meinen gan-zen Mut zusammen und wandte mich an meinen Verkaufsleiter,um ihm meine Sorgen anzuvertrauen. Nachdem er mir aufmerk-sam zugehört hatte, stellte er mir zwei Fragen:

• »Glauben Sie, dass unsere Lösung für die Probleme undBedürfnisse dieses potenziellen Kunden die beste ist?«, und

• »Haben Sie sich bei ihm erkundigt, wo wir ihm, aus seinerWarte, den größten Zusatznutzen bieten können?«

Zwei einfache und angemessene Fragen, die mich zum Nach-denken zwangen.

Mir wurde bewusst, dass ich in dieser Verkaufssituation zweiwichtige Elemente aus den Augen verloren hatte – den Zusatznut-zen, den ich bieten konnte, und das Bild, das sich der potenzielleKunde von mir machte. Ich war in einem Teufelskreis gefangen,der mich davon abhielt, um Aufträge zu kämpfen, die über einebestimmte Größenordnung hinausgingen, vor allem, wenn ichmich gegen besagten Konkurrenten behaupten musste. Diese Kon-stellation löste jedes Mal das gleiche Denkmuster bei mir aus, daswiederum mein Verhalten beeinflusste. Der Verkaufsleiter hatte

Erster Teil: Sie 15So wird verkauft. Jeremy Cassell und Tom BirdCopyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, WeinheimISBN: 978-3-527-50556-2

Erster Teil: Sie

mein Bewusstsein für diese Mechanismen geschärft, mich ermu-tigt, meine Aufmerksamkeit auf die wichtigen Aspekte zu lenkenund dabei den wahren Hindernissen für den Erfolg auf den Grundzu gehen.

Was fällt Ihnen auf Anhieb ein, wenn Sie an einen typischenVerkäufer denken? Viele stellen sich eine bestimmte Persönlichkeitvor, die sie automatisch mit einer Verkaufsfunktion in Verbindungbringen. In diesem Kapitel gehen wir unter anderem auf folgendeFragen ein:

• Habe ich die richtige Persönlichkeitsstruktur für den Ver-kauf?

• Gibt es bestimmte Persönlichkeitsaspekte, die sich positivoder negativ auf meine Leistung auswirken?

• Welchen – positiven oder negativen – Einfluss haben persön-liche Überzeugungen auf meine Verkaufsergebnisse?

• Worauf sollte ich mein Augenmerk richten, um meine Resul-tate fortlaufend zu verbessern?

Was wäre, wenn Sie sich die Überzeugungen bewusst machen,die Ihren Erfolgskurs beeinträchtigen, und diese über Bord werfenkönnten? Was wäre, wenn Sie Ihren gewohnten Kommunikations-stil ändern und sich besser auf die von Ihrem Gesprächspartnerbevorzugte Art der Informationsaufnahme und Verarbeitung ein-stellen könnten? Welche Auswirkungen wären mit diesem »Persön-lichkeitswandel« verbunden?

16 Erster Teil: Sie

Die Persönlichkeit spielt eine große Rolle, um in die Liga der Top-verkäufer aufzusteigen, aber es gibt noch einige zusätzliche Wahr-heiten, die Ihnen vielleicht verborgen geblieben sind:

1. Es gibt keine »ideale« Persönlichkeitsstruktur, die Topverkäu-fer kennzeichnet – manche sind introvertiert, andere extrover-tiert, einige sind in allen gängigen Techniken bewandert, beianderen fehlt diese Expertise.

2. Möglicherweise haben Sie noch nie darüber nachgedacht, wel-che Aspekte Ihrer Persönlichkeit die Realisierung dergewünschten Verkaufsergebnisse fördern oder hemmen.

Jeder Mensch verfügt über »multiple« Persönlichkeiten, Aspekteunseres Wesens, die wir in verschiedenen Situationen aktivieren.Wenn wir alleine sind, legen wir unsere Masken ab, verhalten unsoft völlig anders als in Gegenwart von Freunden, im Familienkreisoder am Arbeitsplatz. Wissen Sie, welche Merkmale für Ihre »Ver-kaufspersona« charakteristisch sind? Wie denken, handeln und ver-halten Sie sich in der Verkäuferrolle?

Topverkäufer konzentrieren sich bewusst auf ihre Persönlichkeit.Sie erforschen und verstärken ihre positiven Eigenschaften, undsie identifizieren und ändern, was sie in ihrer Entwicklunghemmt.

Wir sind das, was wir wiederholt tun.Vorzüglichkeit ist daher keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.

Aristoteles

Die Persönlichkeit eines Verkäufers 17

1. Die Persönlichkeit eines Verkäufers

So wird verkauft. Jeremy Cassell und Tom BirdCopyright © 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, WeinheimISBN: 978-3-527-50556-2

Übung

Versuchen Sie sich daran zu erinnern, wann Sie das letzte Malein hochwertiges Produkt gekauft haben. Was hat Sie zu IhremEntschluss bewogen, abgesehen von dem Wunsch, es zu besit-zen? Was hat Ihnen am Verkaufsprozess gefallen?

Überlegen Sie nun, wann Sie das letzte Mal etwas kaufenwollten, aber schließlich unverrichteter Dinge gegangen sind,weil Ihnen irgendein Aspekt des Verkaufsvorgangs gegen denStrich ging. Was hat Sie gestört?

Notieren Sie zum Schluss fünf Eigenschaften, die in IhrenAugen einen »idealen« Verkäufer kennzeichnen – die Person,die bei Ihnen die größten Verkaufschancen hat.

Die Persönlichkeit eines Verkäufers18

Machen Sie sich Ihre Verkaufspersona bewusst

Gehen Sie bewusst an den Verkaufsprozess heran?

Oft denken wir nicht bewusst darüber nach, wie wir den Ver-kaufsprozess handhaben und ob unsere Methode den Verkaufs-erfolg fördert oder beeinträchtigt. Wir sind gezwungen, im Laufdes Tages so viele Informationen zu verarbeiten, dass wir Gewohn-heiten entwickeln müssen, um der Flut Herr zu werden. Mit derZeit schleifen sich diese stereotypen Reaktionsmuster ein und wer-den unbewusst abgerufen – automatisch, ohne nachzudenken.

Jeder verkauft anders und wir müssen authentisch sein, um au-thentisch verkaufen zu können. Es bringt nichts, unsere Persön-lichkeit an der Garderobe abzugeben und in eine andere »Rolle«zu schlüpfen. Es gilt, unsere Identität und unsere Vorlieben oderGewohnheiten zu erforschen, um zu fördern, was funktioniert undzu ändern, was hinderlich ist, jedoch ohne uns zu »verbiegen«. Je-der Mensch hat seine ureigenen Präferenzen, die bestimmen, wo-rauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, was uns motiviert undwie wir in einer gegebenen Situation reagieren.

Bevor wir einen Blick auf bestimmte Präferenzen werfen, solltenwir uns vor Augen halten, wie wir lernen und Verbesserungen an-streben.

Wenn wir etwas lernen, richten wir unsere un-geteilte Aufmerksamkeit eine Zeit lang auf dasZiel, das wir anstreben – zum Beispiel Fahrrad-fahren. Nach einer Weile geht uns diese Aktivitätin Fleisch und Blut über. Sie läuft unbewusst ab,ist zur Gewohnheit geworden.

Um eine Gewohnheit zu entwickeln oder zuverändern, sind drei Dinge erforderlich: Wissen,Wunsch und Bewusstsein (vgl. Abbildung).

Gehen Sie bewusst an den Verkaufsprozess heran? 19

Um eine Gewohnheitzu entwickeln oder zuverändern, sind dreiDinge erforderlich:Wissen, Wunsch undBewusstsein.

Wir müssen uns vorhandene Gewohnheiten zuerst bewusst ma-chen, um sie ändern zu können. Wir müssen wissen, wie sie sichverändern lassen (dabei hilft Ihnen dieses Buch) und den aufrichti-gen Wunsch verspüren, diesen Wandel herbeizuführen, und zwarjetzt. Einige unserer Verkaufsgewohnheiten begünstigen gute Er-gebnisse, und diese Aktivposten sollten wir kennen. Je bewussterwir unsere Kompetenzen wahrnehmen, desto besser beherrschenwir diese Aspekte des Verkaufs.

Welche Präferenzen sind wichtig?

Nachfolgend finden Sie einige Präferenzen, die sich (oft unbe-wusst) auf unsere Verkaufsmethoden auswirken. Natürlich habenKunden und Interessenten ebenfalls Vorlieben, mit denen wir unsim dritten Teil des Buches eingehender beschäftigen. Jede Präfe-renz wird in zwei extremen Ausprägungen dargestellt; die jeweili-gen Persönlichkeitsmerkmale lassen sich gleichwohl weniger klarumreißen. Stellen Sie sich das Ganze als Spektrum vor, wobei Siesich vermutlich irgendwo auf der Linie zwischen den beiden Extre-men befinden. Einige der beschriebenen Vorlieben hängen vom je-weiligen Kontext ab und sollten daher in Zusammenhang mit Ih-rer persönlichen Verkaufsfunktion gesehen werden.

Die Liste der Präferenzen erhebt keineswegs Anspruch auf Voll-ständigkeit – wir haben lediglich drei als Beispiel ausgewählt, umIhr Bewusstsein für den Einfluss zu schärfen, den Sie auf den Ver-kaufsstil ausüben. Überlegen Sie also, wo Sie stehen und wie sichdiese Vorlieben auf Ihre Verkaufsleistung auswirken. Sie sollennicht als »richtig« oder »falsch« gewertet werden, sondern stelleneine Orientierungshilfe dar, die dazu beitragen kann, dass Sie inZukunft bewusster und effektiver reagieren.

1. Sind Sie ein »Macher« oder »Denker«?

Wie gehen Sie vor, wenn Sie ein brandneues Mitnahme-Möbelstück zusammenbauen wollen, das Sie gerade gekauft ha-ben? Öffnen Sie den Karton, um sofort mit der Montage zu begin-

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nen, oder ziehen Sie es vor, zuerst die Anleitung durchzulesen, sichdie einzelnen Teile vielleicht zurechtzulegen und zu überlegen, wieSie an die Aufgabe herangehen sollten? Nehmen wir an, Ihr Ver-kaufsstil sei in hohem Maß aktionsorientiert. Dann sind Sie vermut-lich ein Macher, darauf geeicht, ständig zu telefonieren, Besprechun-gen zu organisieren und bei Abschlüssen nachzufassen.

Und wie steht es mit den Planungsaspekten? Wenn Sie zu denMenschen gehören, die unverzüglich zum Telefonhörer greifen, ha-ben Sie vielleicht nicht lange darüber nachgedacht, wie das Ge-spräch ablaufen sollte. Wenn Sie ein Denker sind, überlegen Siegründlich, bevor Sie handeln. Aber schieben Sie Entscheidungeninfolgedessen häufig auf die lange Bank? Vielleicht haben Sie ei-nen ausgeklügelten Plan entworfen, aber es fehlt die Energie fürden nächsten Schritt, der darin besteht, Anrufe, Besprechungenund Kundenbesuche in die Wege zu leiten, um ihn erfolgreich indie Praxis umzusetzen.

Als aktionsorientierter Mensch habe ich gelernt, gründlichernachzudenken, bevor ich handle, wodurch ich meine Verkaufs-ergebnisse erheblich verbessern konnte. Früher pflegte ich in Be-sprechungen aufzutauchen und zu improvisieren; heute erscheineich mit einer gut durchdachten Tagesordnung und einer Liste derProbleme, die zur Sprache kommen könnten.

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Macher Denker

Stärken Realisiert VorhabenErgreift die InitiativeMöchte implementierenWirkt dynamischIst tatkräftig

Nimmt sich viel Zeit zum Planenund ReflektierenSinnt über die »richtige« Her-angehensweise nachBerücksichtigt alle relevantenThemenGewinnt viele Informationendurch Gespräche

Vorsicht! Plant nicht immer sorgfältigHandelt oft, bevor er nachdenktKann potenzielle Kunden, die zuden Denkern zählen, irritierenIdentifiziert Bedürfnisse oftweniger effektiv als ein Denker

Führt tief schürfende Analysendurch, oft auf Kosten konkreterMaßnahmenKann potenzielle Kunden, die zuden Machern gehören, irritierenVerpasst vielleicht zeitgebundeneVerkaufschancen

Toptipps

Wenn Sie ein Macher sind, sollten Sie auf diejenigen Aspekteim Verkaufsprozess achten, die Sie vielleicht übereilt angehen.Dazu könnte die Planung von Besprechungen gehören, dasAusloten aller Optionen, bevor Sie einen Vorschlag machen,oder mehr Aufmerksamkeit gegenüber Kunden und Interessen-ten an den Tag zu legen, die zu den Denkern zählen.

Wenn Sie eher in Richtung Denker tendieren, sollten Sie IhrAugenmerk auf den Übergang zur aktionsorientierten Phasedes Verkaufs lenken. Machen Sie sich die Notwendigkeitbewusst, Entscheidungen auch auf der Grundlage unzuläng-licher Informationen zu treffen, und seien Sie besonders auf-merksam, wenn Sie an Macher verkaufen.

2. Achten Sie auf Details oder ist Ihnen das Gesamtbild wichtiger?

Wie viele Informationen brauchen Sie, um eine Aufgabe mit ei-nem guten Gefühl in Angriff zu nehmen? Setzen Sie sich weitläu-fige Ziele oder ziehen Sie es vor, diese in »Meilensteine« oderEtappenziele zu unterteilen?

Für Menschen, die das Gesamtbild sehen, ist der Radius wichtigerals die Tiefe. Sie präsentieren oft einen Überblick ohne Einzelheiten.

Ich hatte einmal einen Verkaufsleiter, der mir eineneue Verkaufsstrategie zu erklären versuchte, in-dem er das Gesamtbild skizzierte. Dabei entgingihm, dass ich weitere Einzelheiten gebraucht hätte– die waren ihm einfach nicht wichtig. Detailbe-wusste Menschen gehen im Gegensatz dazu in

die Tiefe. Sie fühlen sich wohler, wenn Sie möglichst viele Informa-tionen über eine bestimmte Aufgabe besitzen. Sie entdecken auchgeringfügige Ungereimheiten, die jemanden, der ausschließlichdas Gesamtbild sieht, kaum interessieren würden. Diese Präferenzkann sich im schriftlichen und verbalen Austausch äußern, undwir täten gut daran, die Bedürfnisse unseres Kommunikationspart-ners zu verstehen. Wenn wir uns mit einem kurzen Abriss des Ge-

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Achten Sie darauf, wieviele Einzelheiten IhrKommunikationspartnerbraucht.

samtbilds begnügen, wünscht er sich vielleicht mehr Einzelheiten.Gehen wir zu sehr ins Detail, ist er unter Umständen genervt, weilihm ein grober Überblick genügen würde.

Am besten fragen Sie unumwunden, wie viele Informationen Ihrpotenzieller Kunde braucht. Wenn Sie ein schriftliches Angebot aus-arbeiten, kann dieses Wissen sehr nützlich sein. Ich habe einmal denFehler begangen, ein Angebot mit seitenlangen Informationen undEinzelheiten an einen potenziellen Kunden zu schicken, der nur eineZusammenfassung und einige Kernaussagen wollte.

Toptipps

Wenn Sie zu dazu neigen, das Gesamtbild zu sehen, solltenSie sich bewusst machen, dass einige Menschen mehr Infor-mationen brauchen. Denken Sie an diejenigen Aspekte IhrerVerkaufstätigkeit, die von einer detaillierteren Herangehens-weise profitieren würden, zum Beispiel Angebote oder Präsen-tationen. Achten Sie bei einer Präsentation auf schriftlichesBegleitmaterial, das Einzelheiten enthält.

Wenn Sie detailbewusst sind, sollten Sie sich vergewissern,dass Sie auf die richtigen Einzelheiten eingehen. Fassen Sie Ih-re Botschaften zusammen und verwenden Sie Diagramme, umkomplexe Ideen zu veranschaulichen.

Gehen Sie bewusst an den Verkaufsprozess heran? 23

Gesamtbild Detailbewusst

Stärken Rückt die Dinge in die richtigePerspektive, behält das Gesamt-bild im AugeErkennt die ZusammenhängeVersteht sich auf Zusammen-fassungen der Sachlage

Achtet auf wichtige EinzelheitenLegt Wert auf umfassende undvollständige Methoden undKorrespondenz

Vorsicht! Kann detailbewusste MenschenirritierenErweckt bisweilen den Anschein,als würde er wichtige EinzelheitenvernachlässigenLässt oft wichtige Einzelheitenbei Angeboten und anderenKundenkontakten aus

Bezieht oft unwichtige Einzel-heiten einKann Menschen, die das Gesamt-bild bevorzugen, durchzu viele Informationen irritierenSieht den Wald vor lauterBäumen nicht und konzentriertsich auf die falschen Aspekte

In beiden Fällen sollten Sie ergründen, wie viele EinzelheitenIhr Kommunikationspartner braucht. Fragen Sie ihn notfallseinfach!

3. Sind Ihre Entscheidungen von der Neigung geprägt, positiveErfahrungen herbeizuführen oder negative zu vermeiden?

Nach zehn Jahren Tätigkeit in verschiedenen Positionen erkann-te ich, dass meine jeweilige Entscheidung, umzusatteln, nicht da-rauf beruhte, dass ich meinen Traumjob gefunden hatte, sonderndass ich der Inhalte und Probleme in meinem alten Arbeitsbereichüberdrüssig war. Ein solches Vermeidungsverhalten ist das genaueGegenteil einer Wahl, bei der man genau weiß, was man anstrebt.Ich stellte fest, dass diese Präferenz bei vielen Entscheidungen, dieich traf, zum Tragen kam. Selbst wenn meine Frau mich fragte,welches Restaurant ich besuchen wolle, fiel es mir leichter zu sa-gen, was mir nicht zusagte. Das sind Beispiele für die Motivation,negative Erfahrungen fernzuhalten. Dagegen ist nichts einzuwen-den; hier geht es nur in erster Linie darum, Problemen auszuwei-chen statt Ziele auszuwählen.

Am entgegengesetzten Ende der Motivationsskala ist die Nei-gung angesiedelt, positive Erfahrungen aktiv herbeizuführen. Einermeiner Freunde gehört zu diesem Typus. Er denkt nicht daran,Problemen aus dem Weg zu gehen. Aber er weiß genau, was erwill und welches Ergebnis er erreichen möchte.

Denken Sie an diese Präferenzen, wenn Sie an jemanden mit ei-ner anderen Persönlichkeitsstruktur verkaufen. Wenn Sie dazu nei-gen, negative Erfahrungen fernzuhalten, versuchen Sie dem Kun-den vermutlich klarzumachen, wie er mit Hilfe Ihres Produkts/Ih-rer Dienstleistung Probleme vermeiden kann. Das ist gut undschön, solange er ähnlich denkt ist wie Sie; sollte er aber zu denengehören, die bestrebt sind, positive Erfahrungen herbeizuführen,ist er vermutlich frustriert über diese offenkundige Konzentrationauf Probleme. Wenn Sie umgekehrt die positiven Erfahrungen her-vorheben und Ihr potenzieller Kunde vor allem die Beseitigung der

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Probleme vor Augen hat, könnte er zu der Schlussfolgerung gelan-gen, dass Sie »das Thema verfehlt« haben.

Toptipps

Wenn Sie sich Verkaufs- und Karriereziele setzen, sollten Siedarauf achten, sie in positiven Erfahrungen zum Ausdruck zubringen. Fragen Sie sich nicht, was Sie vermeiden wollen, son-dern was Sie erreichen wollen! Machen Sie sich bewusst, wasSie antreibt und ob sich dieses Verhalten in Ihren verbalen Äu-ßerungen widerspiegelt. Treffen Sie Entscheidungen, um nega-tive Erfahrungen zu vermeiden oder um positive Erfahrungenzu machen?

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Herbeiführen Fernhalten

Stärken Macht überzeugende Ziele rundum die erwünschten ErgebnisseausAktionen und Meilensteinesind Wege zum Ziel statt Auswegeaus einer unerfreulichen Situation

Ist bestrebt, Probleme und negativeFolgen zu vermeidenErkennt die möglichen Fallstrickebei Ideen und Angeboten und wieman sie umgeht oder überwindet

Vorsicht! Übersieht oft die Fallstricke, dieman bei potenziellen Kundenumgehen sollteKönnte bei Kunden mit derMotivation, negative Erfahrungenzu meiden, zu zielstrebig wirken

Ist bisweilen darauf fixiert,Probleme zu vermeiden, weiß abernicht genau, was er erreichen will(das gewünschte Ergebnis)Kann von Menschen, die ihr Augen-merk lieber auf positive Erfahrun-gen richten, als »Schwarzmaler«eingestuft werdenOft fehlen klare und zwingendeKarriereziele

Zusammenfassung

Wenn Sie mehr über ihre Persönlichkeitsstruktur wissen,können Sie Ihre Verkaufskompetenz nachhaltig verbessern. Indiesem Kapitel finden Sie einige Ideen und Konzepte, die Siefür eine Selbstanalyse verwenden können:

3 Es gibt keine »richtigen« oder »falschen« Persönlichkeits-aspekte im Verkauf; jeder verkauft auf andere Weise.

3 Methoden, Verhalten und Kommunikation basieren aufunbewussten Vorlieben oder Gewohnheiten, die wirentwickelt haben.

3 Einige dieser Muster fördern unsere Verkaufsleistung,andere beeinträchtigen sie.

3 Um Gewohnheiten auszubilden oder zu ändern sind dreiDinge erforderlich: Wissen, Wunsch und Bewusstsein.

3 Wenn wir unsere Präferenzen kennen, können wir flexibelsein und die nötigen Anpassungen vornehmen, um dasgewünschte Ergebnis zu erzielen.

3 Wir sollten uns stets vergegenwärtigen, dass sich unserKommunikationsstil von dem unseres Kommunikations-partners unterscheiden kann!

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