Evolution der OrganisationVoneinander lernen bei der Knübel GmbH

Vol. 171110

Zur Vereinfachung ist die Präsentation in männlicher Schreibweise angelegt.

Bild Knübel GmbH

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Bildrechte sind gesondert zu beachten. Dieses Dokument unterliegt dem Urheberschutz gemäß UrhG. Es stellt geistiges Eigentum von OrgaPro Ralf Golanowsky dar. OrgaPro® ist eine eingetragene Wortbildmarke von Ralf Golanowsky.

Zur Person

Ralf Golanowsky

/ Bj. 1965

/ Kind der Möbelindustrie

/ Ostwestfale

/ Organisationsentwickler aus Überzeugung > 30 Jahre Berufserfahrung in allen Bereichen der Wertschöpfung in KMU verschiedenster Branchen.

Sich täglich drei Mal selbst auf die Schippe zu nehmen erleichtert vieles!

Einige Stationen:/ Inhaber OrgaPro, Partner Johannes Müller Wirtschaftsberatung/ Head of Program Office FMCG/ Bereichsleitung Unternehmensberatung/ QMB Erwachsenenbildung und Beratung/ Fachberater Arbeitszeit- und Qualitätsmanagementsysteme/ Leiter Qualitätsmanagement Beschaffung Küchenmöbelindustrie/ Technischer Leiter Küchenmöbelindustrie

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Inhalt

Unternehmen & Aufgabenstellung

Veränderungsansatz

Potentialberatung

Projektentwicklung & Start

Aufbau- und Ablauforganisation

Folgeprojekte

Nachbetrachtung

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Das Unternehmen Knübel GmbH ist seit über 40 Jahren als Möbelzulieferer erfolgreich am Markt.

Das Unternehmen

Als verlässlicher Partner der Möbelindustrie bietet Knübel Beschichtung, Konfektionierung und Verpackung von Möbelteilen.

60 Mitarbeiter realisieren komplexe Kundenaufträge mit einem modernen Maschinenpark, bei hoher Flexibilität.

Bilder Knübel GmbH4

Die Kunden aus der Möbelindustrie stellen kontinuierlich steigende Anforderungen an Zulieferer.

� Losgrößen sinken

� Varianten steigen

� Produktwechselzyklen werden kürzer

� Vorlaufzeiten werden kürzer

� Logistikanforderungen steigen

� Qualitätsanforderungen werden höher

� Forderung der Kunden nach Digitalisierung von Abläufen

In Summe wird das Geschäft kleinzelliger und komplexer.

Ausgangslage - Markt

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Ein Hauptkunde des Unternehmens stellte 2015 neue Anforderungen, im Bereich der Logistik.

Auftragsannahme und Abwicklung bis Lieferung sollen mittelfristig, in neuer, stark digitalisierter Form erfolgen.

Impuls der Unternehmensleitung => Einführung ERP*

Kundenforderung Digitalisierung

Bild Ralf Golanowsky

6*ERP = Enterprise-Resource-Planning

Die führenden Prozesse in:

� Auftragsannahme

� Warenwirtschaft

� Produktion

� Logistik

basierten auf Eigenlösungen in Excel und Access.

Eine sinnvolle Weiterentwicklung der datenführenden Systeme konnte ausgeschlossen werden.

Eine Prozessdokumentation war bisher noch nicht vorhanden.

Digitale Ausgangslage - Unternehmen

Bild Office.com7

Digitale Problemlage - Unternehmen

� Der Taschenrechner neben dem Monitor – ein bestimmendes Bild.

� Daten eingeben und dann auf Papier weiterarbeiten – der Regelfall.

� Redundante und veränderte Daten – der Normalfall.

� Hohes Belastungs- und Frustpotential bei den Mitarbeitern inclusive.

Im Tagegeschäft zeigte sich, dass die „digitale“ Kompetenz der Mitarbeiter an Grenzen stößt.

Bild Office.com

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Vorklärung & Neue Veränderungskultur

Im Unternehmen funktionierte alles auf gewachsenen Strukturen und das erstaunlich gut. Was fehlte war Klarheit.

� Wie sollten Prozesse digitalisiert werden, die eher intransparent sind? � Wer hat eigentlich wofür und ganz konkret die Verantwortung?

Damit wurde klar, vor dem Projekt „ERP“ braucht es eine Klärung der Aufbau- und Ablaufstruktur. Erst damit lassen sich Prozesse und Verantwortungen klar und deutlich zuordnen.

Geschäftsführung und Projektleitung machten bereits jetzt den Mitarbeitern deutlich:� Warum Veränderung notwendig ist� Wo es hingehen soll� Wie der Weg grundsätzlich sein soll� Das es Veränderungen geben wird� Das Fehler passieren werden� Wie wir damit als Team umgehen wollen

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Analoge Klarheit zur Digitalisierung

ProzessLieferant:Was wird geliefert?

Kunde:Was wird erwartet?

Womit arbeiten wir? Mit welchen Ausrüstungen, Einrichtungen?

Wer? Welches Wissen, Fähigkeiten, Kompetenzen werden benötigt?

Wie wird geprüft ? Wie wird gesteuert ?

Welche Risiken wurden im Prozess identifiziert?

Jede Arbeit – jeder Ablauf hat diese ElementeUnd immer sind Mitarbeiter darin maßgeblich.

ErgebnisErgebnis

EingabeEingabe

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Aufbau- & Ablaufstruktur = Mitarbeiterkompetenz

Hierarchie wird zur eindeutigen Kompetenz

Umsetzung der Kompetenz im Prozess

Struktur in übergreifenden Prozessen

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Tiefgreifende Veränderungen standen für das Unternehmen an. Alle Aufbau- und Ablaufstrukturen mussten auf den Prüfstand, um eine zukunftssichernde Digitalisierung einleiten zu können.

Ein Projekt das, auch im Sinne des Führungsverständnisses von Unternehmens-leitung und Berater, nur unter enger Einbeziehung der Mitarbeiter eine Chance hat.

Klassische Themen der Potentialberatung, auch in Zeiten der Digitalisierung.

Potentialberatung

� Durch die klaren Förderbedingungen zur Beschäftigungsförderung konnten erste vorhandene Bedenken der Mitarbeiter gedämpft werden.

� Eine erste Projektplanung zeigte Beteiligten den geplanten Weg auf.� Intensive Einbindung der Mitarbeiter ab Planungsstart

= Vertrauensaufbau in das Projekt!

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Mit dem Projekt Kick Off erfolgte eine umfassende und persönliche Mitarbeiterinformation aller Beschäftigten.

� Beweggründe, Inhalte, Vorgehensweisen und Ziele wurden konkret vermittelt.

� Befürchtungen, Erwartungen und Vorschläge wurden aktiv abgefragt und eingebunden.

� Mögliche Probleme durch die umfangreichen Projekte wurden angesprochen.

� Zusätzlich wurde die gesamte Belegschaft per Aushang informiert.

Projektentwicklung & Start

� Mitarbeiter spiegelten direkt deren Wunsch nach Ver-änderung, zur Verbesserung von Arbeitssituationen wieder.

� Der tägliche Leidensdruck war hoch, aber damit auch ein Motivationsfaktor für Veränderung.

Bild Ralf Golanowsky13

Mit Einzel-Interviews wurden die Sichtweisen der Mitarbeiter zu deren Tagesgeschäft aufgenommen.

Im Ergebnis standen erste Funktionsbeschreibungen mit:

� Verantwortungen

� Aufgabenprofilen

� Prozessen

� Informationssträngen

Ist-Aufnahme Aufbaustruktur

� Der offene Dialog wurde als Wertschätzung wahrgenommen.

� Es entwickelte sich persönliches Vertrauen, in das was noch kommen wird.

� Es traten bereits erste, positive Veränderungen in den Arbeitsweisen auf.

Bild Ralf Golanowsky 14

Analyse und Entwicklung Aufbaustruktur

J. P. Knübel: „Ich dachte, ich wüsste sehr genau, was jeder meiner Mitarbeiter macht…“

Es zeigten sich offen Fragen wie:

� Wer ist eigentlich tatsächlich der Vorgesetzte?

� Warum fühlen sich zwei oder drei für eine Sache verantwortlich, obwohl sie es nicht sind?

� Warum gibt es Dinge, für die sich keiner verantwortlich fühlt?

� Wieso werden Abläufe unterschiedlich gehandhabt?

� Warum werden mache Dinge überhaupt so gemacht?

� …

Erkenntnisse:� Es braucht mehr Klärung im Detail� So mache Veränderung wird problematisch� Es wird ein längerer Weg werden und nicht so schnell gehen!

Bild Ralf Golanowsky

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Neue Aufbaustruktur

Übergreifend wurde im Team ein neues Organigramm erarbeitet.Der Fokus lag dabei auf kommende Projekt- und ERP-Funktionen:

� Einführung Dokumentenmanagementsystem� Festlegung ERP Key User

� Aktive Information & Einbindung

� Schrittweise Umsetzung� Transparenz in

Verantwortungen & Kompetenzen

� Es gab durchaus sehr kontroverse Diskussionen.

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Parallel zur Klärung der Aufbau- und Verantwortungsstruktur wurde eine erste Sicht der vorhandenen Prozessstruktur erarbeitet.

Dabei wurde deutlich:� Hohe Komplexität� Problemstränge der Informationen� Sackgassen� Endlosschleifen� …

Prozesslandschaft

Bei allen Beteiligten reifte die Erkenntnis:� Es ist eben doch nicht so einfach, sondern in den Zusammenhängen komplex.� Es brauchte eine einfachere, klare Grundstruktur der Prozesse.

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Führung

Unterstützung

Anforder-ungen

Kunden

Gesell-schafter

Gesell-schaft

Banken

Abnahme

Kunden

Gesell-schafter

Gesell-schaft

Banken

Leistung

Finanz-planung

Geschäfts-strategie

Geschäfts-planung

Finanz-steuerung

Vertriebs-strategie

Vertriebs-steuerung

Qualitäts-sicherung

IT FCMTech.

Dienste

Personal-wesen

Auftrags-gewinnung

KalkulationKonstruktion Angebot

Auftrags-sachberab.

Produktions-parameter

Fertigungs-planung

Fertigungs-steuerung

EinkaufWarenwirt-

schaftLager

Interne Logistik

Externe Logistik

Kaschierung

Verpackung

Konfektion

Kalkulationsvorg.

Marketing

Artikel-Stammdaten.

Neue Prozesslandschaft

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Bisher hatte kein Mitarbeiter wirklich Erfahrung mit der Erarbeitung von

Prozessdarstellungen.

Die Prozessverantwortlichen und Beteiligten wurden in den Grundlagen des Prozessmanagements trainiert. In diesem Rahmen erfolgte die Festlegung eines eigenen Prozessvisualisierungs- und Beschreibungsstandards.

Auf Basis von:

� Organigramm

� Funktionsbeschreibungen

� Prozesslandschaft

erfolgte die konkrete Zuordnung von:

� Prozessverantwortungen

� Prozessteams

Prozessentwicklungskompetenz

Erkenntnisse des Teams:� Qualifikation zu neuen Methoden und

Werkzeugen ist ein Schlüsselfaktor.� Visualisierung = Diskussionsbasis zur

Klärung komplexer Abläufe.

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In den Teams erfolgte immer wieder die Hinterfragung der jeweiligen Prozesse.

Einzelprozesse wurde dabei immer wieder in einer Gesamtübersicht im Projektbüro dargestellt. Dies war allen Beteiligten frei zugänglich.

Vorgehensweise Prozessentwicklung

Erkenntnisse des Teams:� Nicht alle kommen dabei sofort mit.� Mitarbeiter stoßen an Ihre Grenzen.� Vorgesetzte brauchen Geduld.� Mit jedem Prozess tauchen neue

Klärungsbedarfe und Wechselwirkungen auf.

Bild Ralf Golanowsky

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Die neuen Prozessdokumentationen wurden von Prozessverantwortlichen allen Prozessbeteiligten vorgestellt und in die praktische Umsetzung gebracht.

Mit einem zentralen Maßnahmenkatalog wurden dazu konkrete Aufgaben vergeben und bis zur Umsetzung verfolgt.

Erste Veränderungen & Unsicherheiten

Ergebnisse:� Die Mitarbeiter haben eine neue Sicht auf Abläufe und können

Verantwortungen besser wahrnehmen.� In vielen Details konnten Verbesserungen in der noch weitgehend „analogen“

Welt erzielt werden.

Ergebnisse:� Künftige Anforderungen, aber auch Probleme der Digitalisierung wurden

deutlich, auch personell.� Bedenken wie die eigene Arbeit künftig aussieht, kamen auf.

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In den begonnenen Prozessklärungen und Veränderungen traten erste Probleme auf. Diese zeigte sich in:

� Überforderung - Tagesgeschäft vs. Projektarbeit

� Fehlender Umsetzung von Aufgaben

� Rückfall in alte Strukturen

� Offensichtliche Verständnisprobleme

� Klare Äußerungen zu Überforderungen

Der Ruf nach Hilfe

Geschäftsleitung und Berater steuerten aktiv mit:� Team- und Einzelgesprächen� Hilfsangeboten� Überprüfung der Struktur & Zuordnungen� Schaffung einer neuen Position – AV-Leiter = Master Key User

Der konkrete und offene Dialog von Mitarbeitern zu Überforderungssituationen zeigte auf, dass:� Ein hohes Vertrauen vorhanden ist� Es konkreten Personalentwicklungsbedarf gibt� Das zusätzliches Know How eingekauft werden muss (AV) 22

Ergebnisse der Potentialberatung

� Neue Aufbaustruktur mit klaren Verantwortungen.

� Bedarf zur Schaffung einer neuen AV mit zusätzlichem Know How von außen.

� Transparenz der bestehenden Prozesse.

� Erste Optimierungen der Prozesse.

� Klare Sicht auf künftige Anforderungen zur Digitalisierung.

� Potentiale im Bereich der Arbeitsorganisation im Betrieb.

� Potentiale im Bereich der Materialeffizienz.

� Es wird schwierig alle auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen.

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Auf Basis der nun vorliegenden Prozessdokumentation ergaben sich die, augenscheinlich konkreten Anforderungen, an ein künftiges ERP-System und die damit verbundene Projektierung.

Mit der Potentialberatung war klar, dass es noch weitere Handlungsfelder im Unternehmen gibt:

� Weitere Anpassungen der Organisation (AV)

� Arbeitsplatz- und Ablauforganisation

� Materialeffizienz

� ERP

� Qualifizierungsbedarfe

Folgeprojekte

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Materialeffizienzprojekt

In Zusammenarbeit mit der Effizienz Agentur NRW wurde ein Materialeffizienzprojekt entwickelt. Hierdurch wurde eine erhebliche Co-Finanzierungder Beratungsleistungen geschaffen.

Ziele:� Definition von Maßnahmen zur Optimierung der Materialeffizienz um 1,5% � Vorbereitung zur Einführung ERP (Weiterführung Prozessmanagement)� Umsetzung von betrieblichen Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung über 5S

� Zur Koordinierung der Projekte wurde eine Lenkungsstruktur eingeführt. � Zentraler Projektleiter wurde dabei der neue AV-Leiter.� Die erarbeiteten Prozessdokumentationen dienten als Basis für

ERP Pitch und Lastenheft.� Die EfA begleitet das Projekt qualitativ

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Projektorganisation

ProjektlenkungJ. P. Knübel – ProjektauftraggeberC. Waschkies (Projektleiter ERP)C. EikmeierR. Golanowsky

Projektberater ERP (ex)Projektberater ERP (ex)

Externe Teilprojektberatung ERP

Key User & Leitung ProzessteamsMaster Key User – C. WaschkiesAV & Logistik – C. WaschkiesEinkauf/MAWI – C. EikmeierVertrieb – J. P. KnübelVerwaltung – J. P. KnübelTechnik – R. DierkerProduktion – K. HellenbrechtEntwicklung –R. Friesen

Projektberater OE (ex)Projektberater OE (ex)R. Golanowsky – OrgaProÜbergreifende Koordinierung & Beratung

Projektleitung Knübel C. Waschkies

/ Gesamtverantwortung ERP/ Interne Projektleitung

/ Übergreifende Planung, Koordinierung & Dokumentation, Zielverfolgung

/ Unterstützung/ Lenkungskreis/ Projektleiter/ Prozessteams

/ Moderation OE/ Begleitung 5S/ Bindeglied OE-ERP

/ Teilprojektleitungen Prozesse und ERP

/ Entwicklung Prozesse/ Umsetzung Prozesse & ERP/ Schulungen ERP

/ Externe Projektleitung ERP

/ Zielvorgaben Meilensteine/ Freigaben/ Abnahmen

OE = Organisationsentwicklung26

Digitale Transformation

Die Übersetzung der Prozesse in das ERP-System stellte sich als große Herausforderung heraus. Als Problemfelder erwiesen sich dabei:

ERP

Übertragung der analogen Prozesse

Verständnis der ERP Berater zu den

Prozessen

Eigene Sprache der ERP Welt

Digitale Kompetenz Mitarbeiter

Was ist ERP Standard?Datenqualität

Projektleitung

Tagesgeschäft vs. Projekt

Führungskompetenz der Mitarbeiter

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Als Unterprojekt wurde mit der 5S Methode die Qualität der Arbeitsumfelder in den Produktionsbereichen optimiert.

Hierdurch wurden erreicht:

� Bessere Struktur und Organisation

� Bearbeitung von SOS Themen

� Vorbereitung der BDE Themen

� Erkenntnisse zur Materialeffizienz

� Neues Mitarbeiterverständnis zur Organisation und Gestaltung von Arbeit.

5S Arbeitsorganisation

Schulung, Einbeziehung und Begleitung wurde von den Mitarbeitern als wertschätzend empfunden. So konnten auch eher „problematische“ Themen klar angesprochen und in Veränderung gebracht werden.

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5S Beispiele

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� Neues Verständnis zur Arbeitsorganisation� Verbesserte Abläufe� Bessere Qualität� Weniger Ausschuss� Erhöhung der Materialeffizienz� Grundlage für BDE� Start zur kontinuierlichen Verbesserung

Ergebnis 5S

Erkenntnis im Unternehmen� Standardisierung schafft Verlässlichkeit und Vertrauen� Mitarbeiter wissen selbst am besten was geht, was klemmt� Veränderung am Arbeitsplatz bedeutet immer auch persönliche

Veränderung – wird auch schnell persönlich genommen!� Es braucht auch hier viel Kommunikation und Geduld� Es geht nur schrittweise

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Übersicht der Projekte

Potentialberatung� Aufbaustruktur� Ablaufstruktur� Klärung von Prozessen &

Verantwortungen

Materialeffizienz-Projekt� Prozessmanagement� Datenlandschaft� Arbeitsplatzgestaltung 5S� ERP Lastenheft

ERP Implementierung

5S Arbeitsplatz-gestaltung

Der Veränderungsprozess zur Digitalisierung startete im August 2015. Go Live des ERP-Systems im Juni 2017. Die Transformation wird Ende 2018 den gewünschten Grad erreicht haben.

08-2015 12/2018

5S KVP

ERP KVP

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In den Veränderungsprojekten gab es durchaus kritische Problemlagen:

� Kurzfristiger Verlust des externen ERP-Projektleiters

� Interpretation des ERP-Lastenhefts

� Fachchinesisch ERP

� Überforderungssituationen bei einigen Mitarbeitern

� Klares Bekenntnis eines leitenden Mitarbeiters zur fachlichen Überforderung

� Integration des neuen AV Leiters

� Unterschätzung der Datenqualität

� Verständnis des Teams zur Go Live Entscheidung

Problemfelder im Projekt

Gute „Antennen“ am „Puls“ der Mitarbeiter und ein zeitnahes Eskalations-management, schafft die Grundlagen, zum ruhigen Umgang mit kritischen Projektsituationen.

Auch in partnerschaftlich geführten Projekten braucht es letztinstanzliche Entscheidungen.

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� Kommunikation ist der Schlüssel zur Veränderung

� Mitarbeitereinbindung schafft Nachhaltigkeit

� Projektleitung benötigt Kompetenz und Kapazität

� Es braucht hohe Aufmerksamkeit zur möglichen Problemlagen

� Auch vermeintlich selbstverständliche Themen haben Problempotential

� Wer fragt der führt – auch in Veränderungsprojekten

� Fehler müssen auf allen Ebenen, als Verbesserungspotential verstanden sein

� Qualifikationsbedarfe sollten frühzeitig ermittelt und eingeleitet werden

� „Augenhöhe“ und Wertschätzung sind DIE Erfolgsfaktoren

Erkenntnisse & Empfehlungen

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Für Unternehmensleitung, Projektverantwortliche und Personalentwicklung möchten wir als Empfehlung en weitergeben:

Voneinander Lernen

Voneinander Lernen macht gerade bei Themen der Digitalisierung in beide Richtungen Sinn. Mentoring und Reverse Mentoring = echte Key Facts.

Mentoringdurch „Ältere“ zur analogen

Welt

Reverse Mentoring durch

„Jüngere“zur Digitalen

Welt

Erfolgreiche Digitalisierung

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„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“Georg Christoph Lichtenberg – Schriftsteller & Prof. für Experimentalphysik

35Bild Ralf Golanowsky

Wer gibt gewinnt….

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Kontakt

Erfolg beginnt mit einem guten Gespräch

Ralf GolanowskyLerchenweg 4

D 32339 Espelkamp

� +49 5743 93 25 24℡ +49 171 174 13 43� Ralf.Golanowsky@Orga-Pro.de� www.Orga-Pro.de

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