Fallstudie: TESTCO – 08von: Prof. JEF Hunger Ph.D, WS 08/09

Planung eines Geschäftsmodels zur Optimierung des Firmenwertes

innerhalb von 5 Jahren

TESTCO : Ausgangslage

- TESTCO ist in den letzten3 Jahren in seinem nationalen Markt –Markenartikel der Gesundheits- und Körperpflege, überdurch-schnitttlich um 20% gewachsen.

- Der nationale Markt ist hochpreisig und in Nischen strukturiert. - Hohe Transparenz hat bei alt- eingeführten Produkten mit hohem

Bekannheitsgrad zu erheblicher Preis-Elastizität geführt. - TESTCO ist mit einem Marktanteil von ca. 6% einer der Marktführer. - 10 Konkurrenten teilen sich demnach mehr als 50% des

Gesamtmarktes. - TESTCO hat Dank hoher Innovationskraft in den letzten 3 Jahren

eine sehr erfolgreiche Wellness Produktlinie “C” (Protein-Diäten, Phythosanitäre Nahrungszusätze) entwickelt.

- Sie hat gute Zuwachsraten, was jedoch einen hohen Werbe-aufwand erfordert.

Ausgangslage: Fortsetzung 2

• Die alt-eingeführte “A”-Linie ist hingegen saturiert. Wegen der Konkurrenzsituation kann eine Steigerung des Mengenumsatzes nur mit Preissenkungen erreicht werden. Eine Erosion des Deckungsbeitrages wäre die Folge. Das ist nicht beabsichtigt.

• Die Nachfrage-Elastizität ist in Bezug auf Werbemaßnahmen in der Tat sehr gering geworden. Allerdings scheint der Nischenumsatz bei konstanten Margen bis auf Weiteres gesichert zu sein: Körper-Pflegemittel für die “reife Frau”.

• Einschätzung der Positionierung von „A“: ist Cash Cow!• Die “B”-Linie sind gut etablierte Haarpflegemittel mit mittlerem

Wachstumspotential, jedoch relativ hohem Werbeaufwand. Die Margen sind zufrieden stellend, jedoch würde eine agressieve Bewerbung zu Reaktionen der Konkurrenz führen.

• Empfehlung: Moderates Marktverhalten.

Ausgangslage: Fortsetzung 3

• Die Inhaberfamilie möchte unabhängig bleiben, kann aber aber eine forcierte Expansion der Linien “B” und “C” finanziell auf die Dauer nicht durchhalten.

• Die Ergebnisziele des letzten Jahres (“Basisjahr 0”) konnten nicht erreicht werden.

• Die Nett-Erlöse, 130 Mio, entsprachen den Plänen, jedoch waren die Bruttomargen bei dem derzeitigen leicht rückläufig gewesen, die Werbekosten progressiv und die Fixkosten (U-Struktur, Verwaltung, Vertrieb) zu kopflastig geworden.

• Die Umsatzrentabilität ging auf +2,6% v. Erlös zurück.

• In der Bilanz hatte die Expansionsphase zu einem über-durchschnittlichen Anstieg des Umlaufvermögens d.h. des “Working Capital” geführt.

• Neben einer traditionellen Kreditlinie bei der Hausbank wurde die Aufnahme zusätzlicher Übergangskredite notwendig. Erhöhte Zinskosten belasteten das Ergebnis.

Neue Strategie erforderlich. Die TESTCO-Geschäftsführung erwartet Vorschläge von der Consultinggruppe “CLUJ WS 08/09”

• Eine stark auf rentable Wachstums- und Rentabilitätshebel ausgerichtete Strategie soll für die nächsten 5 Jahre verabschiedet werden.

• Unter den gegebenen Umständen kann zwar der Produktmix nicht grundlegend verändert werden, er soll jedoch unter Berücksichtigung der Werbe/Nachfrageelastizität fokussiert werden und zwar mit starker Bewerbung der Linie “C”, welche über die besten Margen verfügt.

• Das Working Capital soll unter strenger Kontrolle der Umschlagswerte seiner Komponenten (Bestände/ Forderungen/ Lieferanten) optimiert werden. Dadurch sollen Mittel für ein gesundes Wachstum freigesetzt werden.

• Ziele der 5 Jahresplanung sind nachhaltiges/moderates Wachstum bei steigenden Deckungsbeiträgen, Ergebnissen n.St. und stetig verbessertem Cash Flow. Die Gewichtung Eigenkapital: Darlehen muss nachhaltig verbessert werden. Kredite müssen nachhaltig reduziert werden.

• Der Firmenwert soll nach 5 Jahren soweit gestiegen sein, dass die M&A- Voraussetzungen für die Übernahme eines Konkurrenten erfüllt sind.

Ausgangslage

• Gewinn- und Verlustrechnung, Produktmix A/B/C Jahr 0

Netto-Erlös

Herstellkostendavon:-Material-Löhne/-var.Kosten-Fixkosten

Brutto-Marge

Pr.Etw/Werb.

-Verw. Etc.Fix-Vertr. 50%Var.

- Ebit

-Zinsen etc.- Steuern

-Ergebnis n.St.

94.000

63,90010.000 8.00012,100

130.000

36.000

6.800

13,0007,000

4.0001,800

+3,400

+9,200

100%

72,3

49,17.76.29.3

27,7

5,2

10.05,4

7,1

3,11.4

2,6

A=40% 52,000 C=30% 39,000B=30% 39,000

10,800=20,8% 14,800= 38,0%

41,200= 79,2

28,000= 53,94,200= 8,13,200= 6,0

5.800=11,2

28,600=73,3

19,500=50,03.100= 7,92,500= 6,63,500= 9,0

24,200=62,0

16,400=42,02,700= 7,02,300= 6,02.800= 7,0

1,500= 2,9% 2,000= 5,1% 3,300= 8,5%

8,400=21,5% 11,500=29,5% 9,300=17,9%

10,400=26,7%

Gesamter Deckungsbeitrag = 29,2 Mio davon Anteile:

“Gruppe A” 32%, “Gruppe B” 29%, “Gruppe C” 39%

Deck.Beitrag 29,200 22,5

Ausgangslage

• Bilanz Basisjahr 0

Aktiva Passiva

Gesamte Passiva 102,000 Gesamt Passiv 102,000

Anlageverm. Jahresbeg. 40,000Abschreibungen 2,800Invest. des Jahres 4,800Anlageverm. Gesamt 42,000

Kasse 2,900

Bestände 100T 24,900Forderungen 90T 32,200Umlaufverm. Gesamt 57,100

Eig.Kap. Jahresbeginn 29,400

Profit a. Tax des Jahres 3,400

Eigenkaital Gesamt 32,800

Liefer.Verbindlichkeiten 28,000

Bankdarlehen 20,000Sonst. Darlehen 21,200Darlehen Gesamt 41,200

Cap.Employed = A.V. + Work.Cap. = 74,000 Total Cap. = E.Kap. + Lang. Darl. = 74,000

Working Capital= U.Verm. + Kasse – Lief.Verbind. = 32,000

E.K

Darl.

+

=

A.V,

+

W.C.

=

Profil der Produktgruppen A: B: C

Umsatz höhe

• 60Mio

• 50

• 40

• 30

• 20

• 10

• 0

• 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 % v. Erl. Marge

Umsatz 52 Mio

Produkt “A”CASH COW

Marge 20,8%v.Erl.

Umsatz 39 Mio

Proukt “B”REIFER KERN

Marge 26,7%v. Erl.

Umsatz 39 Mio

Produkt “C”STARS

Marge 38%v. Erl.

Kritik: Werbeaufwand der: Klasse “A” zu hoch

• Produktklasse “A”: Cash Cows, da gesättigter Markt• Ist alt-etabliertes Produkt mit geringer Werbe-Elastitzität: nur 1% Zuwachs pro Jahr mögl.• Aber: keine Werbung = 1% Umsatzrückgang/ 1% Werbung = O Umsatzsteigerung/

2% Werbung nur max. 1% Umsatzsteigerung, mehr geht nicht!

• nur + 1% Umsatzsteigerung bezogen auf auf das Vorjahr

• Verschwendung: 2.9% Werbeaufwand in %v. Erl.• bringen nur max. 1% Umsatzzuwachs: Änderung !

• 20.8% kosteten bringen aber nur noch• 17,9%• 2,9%

• Umsatz B-Marge Werbung D-Beitrag Fortsetzung

Werbeaufwand und Nachfrage-Elastitzität der Werbung Fortsetzung KLasse “B”: Zeitraum bis 5 Jahre überschaubar

• Produktklasse “B”= Reifes Kerngeschäft mit guter Bruttomarge von ca. 27%

• Nachfrage-Elastitzität: noch zwischen 2% und 4% Zuwächse im Jahr nachhaltig möglich Werkekosten: ohne Werbung noch +1% Umsatz- Mengenzuwachs p.a. möglich, jedoch:

• 4% Werbung bringen 2% Umsatzsteigerung/ 5% Werbung bringen 3% Umsatz/ 6% Werbung bringen Max. noch 4% Umsatzsteigerung

• Fall1 = 1% Zuwachs Werbung

• = 0

100%Umsatz

27%Marge Zusätz.

1%

2% Mengensteigerung kosten 4% Werbung im Jahr

4% Mengensteigerung kosten 6% Werbung im Jahr

2%

2x27%MargeZusätz.

4%

4%

4X27%MargeZusätz.

6%

Werbeaufwand und Nachfrage-Elastizität der WerbungFortsetzung Klasse “C”: Zeitraum von 5 Jahren überschaubar

• Produktklasse “C” Neue Starprodukte mit 38% Bruttomarge

• Verhältnis jährl. Werbeaufwand : jährl. Umsatzsteigerung

• 5% +3%

• 10% +6%

• 12% +8%

+3% Umsatzsteigerung

Kosten D-Beitrag

5% Werbung auf Gesamt Umsatz

+6% Umsatzsteigerung

Kosten

10% Werbung vom Gesamt-Umsatz

D-Beitrag

+8% Umsatzsteigerung

Kosten

12% Werbung vom Gesamt—Umsatz

D-Beitrag100%

33%Vom

GesamtUmsatz

100%Umsatz

ImVorjahr

100%

28%Vom

Gesamt-Umsatz

26%Vom

GesamtUmsatz

Berater: Vorschlag eines optimalen Produktmix

• Optimierungsvorschlag (wurde angenommen)• Produktgruppe “A” – Cash Cow Produkte• Nur 1% jährliche Werbung zu Haltung des heutigen Umsatzniveaus

• Mehr macht keinen Sinn, da diese Gruppe die vergleichsweise kleinste Bruttomarge von 20,8% v. Erl. hat.

• Produktgruppe “B” – Kerngeschäft• Mit 29% ist die Bruttomarge rel. zufriedenstellend daher:

• 2 Jahre Expansion mit 6% Werbung und 4% Umsatzsteigerung

• 2 Jahre moderate “Maintenance-Werbung” mit 4% Werbung und 2% Umsatzsteigerung,

• Das letzte Jahr “Cash Cow” Politik mit 0 Werbung und 1% Umsatzsteigerung.

• Fazit: Expansion von Star-Produktgruppe “C” steht im Vordergrund.

• Ziel: Den “Orbit” schnellst möglich erreichen, dann Maintenance auf hohem Niveau:

• Zwei Jahre 12% Aufwand (8% Wachstum), danach zwei Jahre 10% Aufwand (6% Wachstum), schließlich 5% Werbung bei 3% Wachstum. Zeitdauer bis

• Zur Verabschiedung einer weiterführenden M&A Strategie

Anlage: Planungsphase: (P&L Auszüge der 5 Jahresplanung)

• Produktgruppe “A”: 1% Maintenance / Gruppe “B” Abnehmende Werbung: 6%, 4%, 0%

Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

Jah

Erlös “A” 52,000 52,000 52,000 52,000 52,000

Herstell.Ko 39,200 39,200 39,200 39,200 39,200

Br. Marge 12,800

Pr.E./Werb.

12,800 12,800 12,800 12,800

500 500 500 500 500

12,300 12,300 12,300 12,300 12,300DB-”A”

Erlös “B” 40,500 42,100 43,000 43,900 44,300

Herstell.Ko 28.600 31,100 31,200 31.900 32.200

Br.Marge

Pr.E/Werb.

DB-”B”

10,900 11,000 11,800 12,000 12,100

2,500 1,900 1,900 02,600

8,400 8,400 10,000 10,100 12,100

Anlage: 5-Jahresplanung Fortsetzung

• Produktgruppe “C” Starprodukte: 2x 12%, dann 2x 10% und 1x5% Werbung: Hohes Wachstumspotential ausnutzen!

Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

Erlös “C”

Herstell.Ko

Br.Marge

P.E./Werb.

DB-”C”

42,100 45,500 48,200 51,100 52,600

26,100 28,200 29,900 31,700 32,600

16,00 17,300 18,300 19,400 20,000

+11,800

5,500

+13,500

4,800

+14,300

5,100

+17,400

2,600

+10,900

5,100

Erlösanteil0 = 30% 31% 32% 33% 35% 36%

Anstieg auf:

Entwicklung der Deckungsbeiträge von “A”, “B” und “C” sowie der Gesamtergebnisse in den Planjahren

• Detailausrechnungen: Siehe die folgenden

• 5 Folien

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 1 von 5)

ö Text Basis: O Jahr 1 Ges. “A” “C”“B”

Net.Erlöse 130,000 134,600 52,000 40,500 42,100

Herstell.KoDavon:

-Material-Löhne

Var.KostenFix.Kosten

94,000

63.90010,000

8,00012,100

96,800

65,90010,400

8,40012,100

41,200

28,0004,2003,2005,800

29,600

20,2003,2002,7003,500

26,000

17,7003,0002,5002,800

500

10,800

8,100

37,800

6,800

36,000

Pr.E/Werb.

Br. Marge

2,500

10,900

5,100

16,100

DB

Zins/Steuern

Erg.n.St.

Ebit

D-Beitrag 29,200 29,700 10,300 8,400 11,000

Verw.FixVertr.50%Var.

9,200

+3,400=2,6%

13,0007,000

5,800

13,0007,300

9,400

5,900

+3,500=2,6%

In Jahr 1 bringt der gewählteProduktmix wegen zunächst

Hoher Werbekosten kaum eine Ergebnisberbesserung

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 2 von 5)

ö Text Basis: J. O Jahr 2 Ges. “A” “C”“B”

Net.Erlöse 130,000 139,600 52,000 42,100 45,500

Herstell.KoDavon:

-Material-Löhne

Var.KostenFix.Kosten

94,000

63.90010,000

8,00012,100

100,100

68.60010,700

8,70012,100

41,200

28,0004,2003,2005,800

31,100

21,5003,3002,8003,500

27,800

19,1003,2002,7002,800

500

10,800

8,600

39,500

6,800

36,000

Pr.E/Werb.

Br. Marge

2,600

11,000

5,500

17,700

DB

Zins/Steuern

Erg.n.St.

Ebit

D-Beitrag 29,200 30,900 10,300 8,400 12,200

Verw.FixVertr.50%Var.

9,200

+3,400=2,6%

13,0007,000

5,800

13,0007,300

10,600

6,000

4,600=3,3%

Trotz zunächst hoher Werbung beginntDie Wachstumsstrategie

Zu greifen

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 3 von 5)

ö Text Basis: O Jahr 3 Ges. “A” “C”“B”

Net.Erlöse 130,000 143,200 52,000 43,000 48,200

Herstell.KoDavon:

-Material-Löhne

Var.KostenFix.Kosten

94,000

63.90010,000

8,00012,100

101,700

69,70011,000

8.90012.100

41,200

28,0004,2003,2005,800

31,200

21,5003,4002,8003,500

29,300

20,2003,4002,9002,800

500

10,800

7,100

41,500

6,800

36,000

Pr.E/Werb.

Br. Marge

1,800

11,800

4,800

18,900

DB

Zins/Steuern

Erg.n.St.

Ebit

D-Beitrag 29,200 34,400 10,300 10.000 14,100

Verw.FixVertr.50%Var.

9,200

+3,400=2,6%

13,0007,000

5,800

13,0007,400

14,000

6,000

+8,000=5,6

Werbe- Cash Cow und Wachstums- strategie

sind zunehmend erfolgreich

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahrvon 4 von 5

ö Text Basis: J. O Jahr 4 Ges. “A” “C”“B”

Net.Erlöse 130,000 147,000 52,000 43,900 51,100

Herstell.KoDavon:

-Material-Löhne

Var.KostenFix.Kosten

94,000

63.90010,000

8,00012,100

104,300

71,50011,500

9,20012,100

41,200

28,0004,2003,2005,800

31,900

22,0003,5002,9003,500

31,200

21,5003,8003,1002,800

500

10,800

7,500

42,700

6,800

36,000

Pr.E/Werb.

Br. Marge

1,900

12,000

5,100

19,900

DB

Zins/Steuern

Erg.n.St.

Ebit

D-Beitrag 29,200 35,200 10,300 10,100 14,800

Verw.FixVertr.50%Var.

9,200

+3,400=2,6%

13,0007,000

5,800

13,0007,400

14,800

5,900

8,900=5,9%

Gebremstes Wachstum verlangsamtSteigerung der Ergebnisse

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 5 von 5

ö Text Basis: J. O Jahr 5 Ges. “A” “C”“B”

Net.Erlöse 130,000 148,900 52,000 44,300 52,600

Herstell.KoDavon:

-Material-Löhne

Var.KostenFix.Kosten

94,000

63.90010,000

8,00012,100

105,200

72,20011,500

9,40012,100

41,200

28,0004,2003,2005,800

32,200

22,1003,6003,0003,500

31,800

22,1003,7003,2002,800

500

10,800

3,100

43,700

6,800

36,000

Pr.E/Werb.

Br. Marge

0

12,100

2,600

20,800

DB

Zins/Steuern

Erg.n.St.

Ebit

D-Beitrag 29,200 40,600 10,300 12,100 18,200

Verw.FixVertr.50%Var.

9,200

+3,400=2,6%

13,0007,000

5,800

13,0007,500

20,100

6,300

14,400=9,7%

Das Zurückfahren der Werbung imJahr 5 verlansamt zwar das Wachstum

erhöht aber deutlich die DB’s derProdukte “B” und “C” und das

Gesamtergebnis im letztenJahr der Planung

P& L - Analysen

• Entwicklung der Gesamten Firmen Ergebnisse• und der “C” Deckungsbeiträge

• Jahr 1

• bis Jahr 5

Produktmix: Entwicklung der Gesamtergebisse Planjahre Jahr 1 bis 5

ö Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr3 Jahr 5 Jahr 4

Net.Erlöse 134,600 139,600 143,200 147,000 148,900

Herstell.KoDavon:

-Material-Löhne

Var.KostenFix.Kosten

96,800

65,90010,400

8,40012,100

100,100

68,60010,700

8,70012,100

101,700

69,70011,000

8,90012,100

104,300

71,50011,500

9,20012,100

105,200

72,20011,500

9,40012,100

7.100

41,500

8,600

39,500

8,100

37,800

Pr.E/Werb.

Br. Marge

7,500

42,700

3,100

43,700

DB

Zins/Steuern

Erg.n.St.

Ebit

D-Beitrag 29,700 30,900 34,400 35,200 40,600

Verw.FixVertr.50%Var.

9,400

3,500=2,6%

13,0007,300

5,900

13,0007,300

10,600

6,000

4,600=3,3%

13,0007,400

13,0007,400

13,0007,500

14,000 14,800 20,100

6,000 5,900 6,300

8,000=5,6% 8,900=5,9% 14,400=9.7%

Entwicklung Deckungsbeiträge Starprodukte “C”

• Laut nachstehender Deckungsbeitragsrechnung

Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 5Jahr 4Jahr 3

Net.Erlös 42,100 45,500 48,200 51,100 52,600

16,100 17,700Br. Marge 18,900 19,900 20,800

5,500 4,800P.E/Werb 5,100 2,6005,100

11,000 12,200 14,100 14,800 18,200D-Beitrag

% Anteil 26% 27% 27% 28% 35%

Vergleichsdaten aus der P&LPerformance der Produktklassen A, B und C

• Jahr O Erlösanteile Jahr 5 J.0 Anteil am DB Jahr 5

• 100• 90%• 80%• 70%• 60%• 50%• 40%• 30%• 20%• 10%• 0

“A”40%

“B”30%

“C”30%30%“C”

40%“A”

35%“A”

30%“B”

35%“C”

30%“B”

32%“A”

25%“A”

29%“B”

39%“C”

25%“B”

45%“C”

45%“C”

Performance TESTCO Gesamtfirma (in Mio GE)

• Anstiege Deckungsbeiträge Ebits und Ergebnisse n.St.

• 45 Mio

• 40

• 35

• 30

• 25

• 20

• 15

• 10

• 5

• O

• Anstiege in % + 39% + 110% + 324%

Jahr 0

29,2

Jahr 540,6

Jahr 09,4

Jahr 520,7

3,4

Jahr 514,4

+39%

+110%

+324%

Finanzierung von TESTCO-08

• Bilanzentwicklung

• Working Capital

• Kapitalstruktur

• Cash Flow

• Kennzahlen: ROS/ROI/ROCE/ Kapitalumschläge (Jahr) etc.

Bilanzentwicklung- Aktiva

• oAktiva Basis 0 Jahr 1 Jahr 5Jahr 4Jahr 3Jahr 2

S.Anlag. J.B- Abschreib.+InvestitionS.Anlag. J.E.

Lagerbest.Forderungen

Umlaufverm.

Aktiva Ges.

Kasse

40,0002,8004,800

42,000

49,5004,2006,200

51,500

47,6003,9005,800

49,500

45,6003,5005,500

47,600

43,7003,1005,000

45,600

42,0002,8004,500

43,700

24,90032,200

57,100

29,50037,400

66,900

29,70040,800

70,500

29,80041,800

71,600

29,80041,700

71,500

30,00042,100

72,100

2,900

102,000 120,600117,400112,100

1,6001,5001,4001,3001,500

122,500 125,200

74,000 81,500 84,900 88,60086,20086,700

102 t

90 t

92 tage

90 Tage

100 t 103 t105 t

95 t

102 t

Ford.Umschl.

Lagerumschl.

95 t100 t100 t

l

Cap.Empl.

Work.Cap. 37,800 39,300 36,70039,10032,000 37,100

Bilanzentwicklung- Passiva

• oAktiva Basis 0 Jahr 1 Jahr 5Jahr 4Jahr 3Jahr 2

EK JahrAnfgProfit aT Ges. E.Kap.

Bankdarleh.Sonst. Darl.

Darleh Ges.

Passiva Gesamt

Lieferverbind.

29,4003,400

32,800

57,80014,40072,200

48.9008,900

57,800

40,9008,000

48,900

36,3004,600

40,900

32,8003,500

36,300

20,00021,200

41,200

20,00025,200

45,200

20,00024,000

44,000

20,00017,800

37,800

20,0008,400

28,400

16,4000

16,400

28,000

102,000 120,600117,400112,100

36,60036,30033,90032,50030,600

122,500 125,200

125 t104 t 110 t 120 t115 t 125 tLief.Verb. In T

l

Lang.Kap. 81,500 84,900 86,20086,70074,000 88,600

Verkürzte Bilanz Jahr 5

• . Passiva: langfrist. Kap.

Die Bilanz ist extrem solide. Das Eigen-Kapital deckt die Sachanlagen Plu plus mehr als die Hälfte des Working Capital ab.

Aktiva: Cap. Employed

Gesamt 88,600 Gesamt 88,600

Bankdarlehen 16,400

Eigenkapital 72,200

Work. Capital 37,100

Sach-Anlagen 51,500

Work. Capital 37,100

Eigenkapital 72,200

Entwicklung der Kennzahlen

• Basisjahr 0 bis Planjahr 5

• Memo: Invest.Kapital, Aktiv Seite = Gesamt (langfrist) Kapital Passivseite

• Invest. Kapital = Anlagevermögen + Working Kapital

• ROI > ROS immer dann wenn Kap. Umsch. > als 1 mal im Jahr

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Erlöse 130,0 133,2139,6134,6

Jahr 5Jahr 4

147,0 148,0

Text

Invest.K. 81.574,0

K.U’schl.

ROS

K.U’schl.

ROI

86,7 86,2 88,5

1,8 mal

2,6%

X 1,8

=4,6%

1,7 mal

5,6%

X 1,7

84,9

=9,2%=5,4%=4,3%

1,7 mal1,6 mal1,6 mal

2,6% 3,3%

X1,7

5,9%

=16,2%

X1,7

9,7%

1,7 mal

X1,6X 1,6

=10,3%

Entwicklung Cash Flow

• Entsprechend folgender Tabelle:

• Diskontierung der Freien Cash Flows vor Darlehensrückzahlung (Faktor 8%)

Text Jahr 1 Jahr Jahr 4 Jahr 3 Jahr 2

Ergeb. n.St+ Abschr.= NOPAT-Investit,-- Delta W.C.-=Free C.F.--Loans-=Net F.C.F.

Jahr 5

+3,5002,800

+6,3004,5005.800

-4,0004,000

0

+4,6003,100

+7,7005,0001,500

+1,2001,200

0

+8,0003,500

+11,5005,500

200+6,200

6,2000

+8,9003,900

+12,8005,8002,400

+9,4009,400

0

+14,4004,200

+18,6006,200

200+12,200

12,2000

Faktor

DCFlow

0,925 0,857 0,794 0,735 0,681

3,700 1,000 4,900 6,900 8,300

17,4 MioKum DCF= + Kap.Wert von Jahr 5 zu 8%= 8,300: 8%= +103,7Mio = 121 Mio 121 Mio

Berater: Ermittlung des Firmenwertes in der strategischen Planung

Die Ermittlung erfolgt in folgenden Etappen:

Der DCF bis einschließlich Jahr 5 ergibt 17,4 Mio

Da die Firma erst nach Jahr 5 mit seiner neuen Strategie

nachhaltige Kapitalwerte erwirtschaften dürfte, wird der letzte DCF= 8,3 Mio als “ewige 8%ige Rente” eines Kapitalwertes definiert, welcher umgerechnet 103,7 Mio ergibt.

Der sogenannte “Marktwert” ist die Summe aus den kum. DCF’s = 17,4 Mio plus dem letzten Kapiatwert von 1o3,7 Mio dh. insgesamt also ca.121 Mio. (Indikation für eine eventuelle Wertfindung)

Davon müssen aber die heutigen Darlehen = 41 Mio abgezogen werden. Der Saldo = Equitywert beträgt also ca. 80 Mio und ist fast 2,5 mal so hoch wie das heutige Eigenkapital von +32,8 Mio

Fazit: Je erfolgreicher eine Strategie im Markt eingeschätzt wird, je höher ist der Multiplikator auf künftige Gewinne oder das heutige Eigenkapital

Ergebnis • Die Geschäftsführung von TESTCO hat sich nach Diskussion der Vorschläge von CLUJ 08

CONSULTING von den Erfolgsaussichten der in der STRATEGISCHEN PLANUNG enthaltenen Erfolgskomponenten =“value drivers” überzeugen lassen.

• Es wurde beschlossen, erforderliche operative Verbesserungen im Betriebsablauf umgehend vorzunehmen und parallel dazu die STRATEGISCHE PLANUNG umzusetzen.

• CLUJ 08 CONSULTING wurde mit der Begleitung des Projektes beauftragt (strategisches “Follow- Up”). Als interne Kontaktperson wurde ein fähiger Mitarbeiter zum Projekt-Controller und Liaison-Officer ernannt.

• Seine erste Aufgabe ist, Vorschläge in einem Projekt Organisations - Handbuch vorzustellen.

• Kernstück soll eine “6 Step Road Map” sein, von der wesentliche Bestandteile bereits von CLUJ 08 erarbeitet worden sind (siehe Folie 27 aus der Serie “TOOL BOX”).

• Es ist beabsichtigt, nach zwei Jahren erfolgreicher Umsetzung mit der Auswahl von M&A-Kandidaten zu beginnen.

• Viel Erfolg!