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Geschäftsprozesseimplementieren

Probleme

Vorgehen

Lösungsansätze

Erfahrungen und Lösungsansätze aus der Praxis

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„Wir haben einen Prozess, er wird aber nicht gelebt“ – viele aufwändig neu definierte Geschäftsprozesse scheitern in der Praxis. Mit schmerzlichen Folgen:

Der Grund für den Misserfolg liegt dabei oft in einer mangelhaften Umsetzung des neuen Geschäftspro-zesses. Zu viele Unternehmen sind zwar „Konzept­riesen“, aber gleichzeitig „Umsetzungszwerge“.

Diese Fibel richtet sich an das Top­Management, das die Gesamtverantwortung für die Verbesserung der Geschäftsprozesse trägt. Sie soll dabei helfen, neue Abläufe im Unternehmen erfolgreich umzusetzen – und zwar sowohl fach- als auch IT-seitig. Dazu ent-hält sie ein übergreifendes Vorgehensmodell sowie zahlreiche Lösungsansätze und Erfolgsfaktoren zur Geschäftsprozess­Implementierung.

Entstanden ist die Fibel aus den Erfahrungen langjäh-riger Projektarbeit der Basycon Unternehmensbera-tung GmbH. Sie ergänzt die Fibel „Geschäftsprozesse gestalten“, in der die vorgelagerte Aufgabe der Prozessdefinition behandelt wird.

Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Implementierung Ihrer neuen Geschäftsprozesse.

Die angestrebten Verbesserungen, z. B. Kosten einsparungen oder kürzere Ti-me-to-Market, treten nicht ein.

Der im Prozessprojekt investierte Aufwand ist unwiederbringlich verloren.

Die betroffenen Mitarbeiter sind frustriert und demotiviert.

Sinn und Zweck der Fibel

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2 © Basycon Unternehmensberatung GmbH

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Typische Probleme

Vorgehen

Lösungsansätze Organisatorischer Rahmen Effektive Projektdurchführung Fach­Umsetzungskonzept Motivation für Neuerungen Befähigung und Know-how Aktives Prozessmanagement Stetiger Wandel

Inhalt

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Typische Probleme

Die Definition und Umsetzung neuer Geschäftspro-zesse wird häufig unterschätzt. Daraus resultieren die klassischen Probleme:

Unklarheit über Vorgehensweise

Vorgaben und Entscheidungen werden immer wieder revidiert, da kein stabiles Vorgehensmodell für das Gesamtprojekt vorhanden ist. Mehrfacharbeiten, Zeit-verzug und Frustration im Projekt sind die Folge. Siehe „Vorgehen“, Seite 6

Kompetenzgerangel

Eine unklare Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwi-schen IT und Fachbereichen behindert die Zusammen-arbeit. Notwendige Entscheidungen können nicht zeitnah herbeigeführt werden. Siehe „Organisatorischer Rahmen“, Seite 8

Probleme in der operativen Projektarbeit

Das Projekt gerät schon früh in Zeitverzug. Am Ende müssen der Projektumfang verkleinert und bei der Ergebnisqualität Kompromisse gemacht werden, um vorgegebene Termine und Kostenrahmen einzuhalten. Siehe „Effektive Projektdurchführung“, Seite 10

Kein Gesamtkonzept für die Umsetzung

Ein Gesamtkonzept für die Umsetzung des neuen Pro-zesses im Fachbereich existiert nicht. Unzureichende Informationen über die Neuerungen lassen Verwirrung und Verunsicherung bei den Betroffenen entstehen. Siehe „Fach­Umsetzungskonzept“, Seite 14

Motivation geht verloren

Bei manchen Mitarbeitern schlägt die Erwartungshal-tung gegenüber dem neuen Prozess während der

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Umsetzungsphase in Frustration und Resignation um. Es kommt zur „inneren Kündigung“. Siehe „Motivation für Neuerungen“, Seite 16

Fachliche Befähigung fehlt

Es fehlen die Kapazitäten oder Qualifikationen, um eine fehlerfreie Durchführung des Gesamtprozesses sicherzustellen. Dadurch gibt es massive Anlaufpro-bleme. Siehe „Befähigung und Know­how“, Seite 18

Prozess wird nicht gelebt

Die Beteiligten identifizieren sich nicht mit dem neuen Prozess; die Disziplin bei der Einhaltung der neuen Re-gelungen ist entsprechend mangelhaft. Im schlimms-ten Fall wird einfach weitergearbeitet wie bisher. Siehe „Aktives Prozessmanagement“, Seite 20

Keine kontinuierliche Verbesserung

Bei den Mitarbeitern geht der Glaube verloren, über-haupt etwas ändern zu können. An weiteren Verbes-serungen oder Änderungen ist niemand interessiert. Siehe „Stetiger Wandel“, Seite 22

Diese Fibel soll zeigen, wie sich die beschriebenen Probleme in der Praxis vermeiden lassen. Dazu wird zunächst ein Vorgehensmodell für das Gesamtprojekt vorgestellt und in den folgenden Kapiteln auf die Lösung der genannten Probleme eingegangen.

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Vorgehen

Projekte, die auf Geschäftsprozess­Änderungen abzie-len, stellen aufgrund der vielfältigen und komplexen Auswirkungen auf Fachbereiche und IT­Systeme eine besondere Herausforderung dar.

Um die im letzten Kapitel beschriebenen Probleme zu vermeiden, bedarf es zunächst eines Vorgehensmo-dells, das einen stabilen Rahmen für die Koordination von Prozessdefinitions­ und IT­Aktivitäten schafft. Um Prozess und IT­Unterstützung optimal zu verweben, hat sich ein integriertes Vorgehen bewährt, das im Bild rechts zusammengefasst ist.

Durch die enge Kopplung von IT­ und Fach­Aktivitäten ist sichergestellt, dass zum Zeitpunkt der Entschei-dung über die organisatorischen Änderungen bereits eine definitive Aussage zur Machbarkeit aus IT­Sicht vorliegt, andererseits aber im Rahmen der Konzept­erstellung keine größeren Korrekturschleifen wegen geänderter Vorgaben gefahren werden müssen.

Weitere Informationen zu den Inhalten und Erfolgs-faktoren von Diagnosephase, Analysephase und Implementierungsplanung finden Sie in der Fibel „Geschäftsprozesse gestalten“.

Die folgenden Kapitel beschreiben konkrete Lösungs-ansätze für die typischen Schwierigkeiten bei der Implementierung neuer Geschäftsprozesse.

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Organisatorischer Rahmen

Organisations­ und Geschäftsprozessprojekte werden zu Beginn meist nur durch den primär betroffenen Fachbereich getrieben. Dadurch besteht die Gefahr, dass andere Abteilungen zu spät oder gar nicht in das Projekt eingebunden werden und fachliche oder technische K.O.­Kriterien zu spät bekannt werden. Später im Projekt übernimmt dann häufig die realisie-rende IT-Abteilung eine dominierende Rolle, wodurch die nachhaltige Umsetzung auf der Fachbereichs-Seite aus dem Fokus gerät. Dieser Problematik kann mit geeigneten organisatorischen Rahmenvorgaben vorgebeugt werden.

Gemeinsamen Lenkungsausschuss definieren

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Geschäfts-prozess­Projekt ist ein hochrangiger Lenkungsaus-schuss, in dem das Management aller beteiligten Bereiche vertreten ist. Aufgabe des Lenkungsaus-schusses ist die offizielle Abnahme von übergreifen-den Prozess­ und IT­Änderungen sowie die Steuerung des Gesamtprojektes im Hinblick auf Zielerreichung, Termin- und Kosteneinhaltung. Die zu Projektbeginn fixierten Termine und Inhalte für die Lenkungsaus-schuss­Sitzungen bilden ein festes Raster für das Gesamtprojekt.

Doppelspitze aus Fach­ und IT­Verantwortlichem einsetzen

In den seltensten Fällen lassen sich die komplexen Fach­ und IT­Aspekte im Projekt mit einem einzigen Projektleiter abdecken. Daher hat sich für die ope-rative Projektleitung eine Doppelspitze aus je einem hochkarätigen Fach- und IT-Projektleiter bewährt. Bei Großprojekten findet diese Konstruktion entspre-chend für jedes Teilprojekt Anwendung. Die Projekt-leiter müssen sich als Team verstehen, die das Projekt nur gemeinsam zum Erfolg führen können. Beide

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Rollen erfordern ein hohes Maß an fachlich­techni-scher und sozialer Kompetenz.

Gemischtes Kernteam bilden

Die eigentliche (Teil­)Projektarbeit übernehmen dann überschaubare Kernteams aus Fach­ und IT­Experten. Die Zusammensetzung der Kernteams sollte über die gesamte Projektlaufzeit stabil bleiben, da in jeder Pro-jektphase alle Fach­ und IT­Qualifikationen gebraucht werden. Lediglich die erforderlichen Zeitanteile variie-ren mit dem Projektfortschritt:

Experten aus der Fachabteilung werden bei Diagnose, Analyse und in der Implementierung als Vollzeit-kräfte benötigt. Während der Realisierung ist eine vollzeitige Projektbeteiligung nicht erforderlich, für Rücksprachen und erste Tests müssen die Experten aber zur Verfügung stehen. Für Randthemen müssen zusätzliche Fach­ bzw. IT­Ansprechpartner definiert werden. Um eine effiziente Kommunikation und Zu-sammenarbeit im Kernteam zu gewährleisten, sollten gemeinsame Arbeitstage definiert und Projekträume zur Verfügung gestellt werden.

Diagnose Implemen­tierungs-planung

Analyse Implemen­tierung

Anteil an Kernteam-Arbeit

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IT-Realisierer

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Bestands-aufnahme/Bewertung

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Effektive Projektdurchführung

Neben den organisatorischen Rahmenbedingungen stellen die Auswahl, Motivation und Befähigung des Projektteams die andere Kern­Voraussetzung für den Projekterfolg dar. Obwohl die Grundsätze erfolgrei-cher Projektarbeit hier scheinbar besonders einfach sind, scheitern Projekte in der Praxis oft genau an dieser Stelle.

Beste Mitarbeiter auswählen

Die für den Gesamterfolg wichtigste Entscheidung ist die Personalauswahl für das Projekt. Oft besteht hier die Tendenz, schwächere Mitarbeiter einzusetzen, um das Tagesgeschäft so wenig wie möglich zu beein-trächtigen. Das Gegenteil wäre richtig: Bei der Zusam-menstellung der Projektleitung und des Kernteams lohnt sich der Einsatz hochkarätiger Mitarbeiter. Für die wichtigsten Projekte müssen die besten Mitarbei-ter freigestellt werden!

Projektbeispiel: Auftragsmanagement

In einem Projekt zur Einführung eines SCM­Sys-tems wurde ein „unverzichtbarer“ Mitarbeiter der Fachabteilung für die Teilprojektleitung Auftrags-management abgestellt. Durch sein detailliertes Fachwissen und die Bereitschaft sich intensiv in das System einzuarbeiten, konnten die Ge-schäftsabläufe wesentlich verbessert und im Standard abgebildet werden. Seine hohe Akzep-tanz bei den Kollegen und seine Einbindung in die Schulungen führten zu einer schnellen und erfolgreichen Umsetzung der neuen Prozesse in der Fachabteilung. Der Mitarbeiter wurde wegen seiner herausragenden Leistung im Projekt später zum Abteilungsleiter für das Auftragsma-nagement befördert.

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Befähigung zur Projektarbeit sicherstellen

IT-Mitarbeiter sind meist schon an Projektarbeit gewöhnt, während Fachabteilungs-Mitarbeiter eher Li-nientätigkeiten kennen. Daraus kann ein unterschied-liches Verständnis von Prioritäten und Eskalations- bedarf resultieren. Um zu verhindern, dass die Projekt-arbeit dadurch behindert wird, sind Schulungen und Unterstützung zu Projektstart von großem Wert.

Für das Projekt motivieren

Die Mitglieder des Projektteams müssen in vielen Fällen erst für die Projektarbeit motiviert werden, da die Projektziele nicht mit den persönlichen Zielvor-stellungen und ­vereinbarungen übereinstimmen. Hier können schon im Vorfeld Maßnahmen aus dem Change Management Anwendung finden. So hat sich zur Unterstreichung der Wichtigkeit des Projektes z. B. die Benennung eines „Executive Sponsors“ aus dem Top­Management sehr gut bewährt.

Projektbeispiel: Management Attention

Um die Mitarbeiter eines wichtigen Organisati-onsprojektes zu motivieren, wurde die Idee des „Executive Sponsors“ eingesetzt: Am gemeinsa-men Mittagessen des Projektteams nahm regel-mäßig auch ein Vorstandsmitglied teil. Zusätz-lich erhielt das Projektteam eigene Büroräume in der Nähe der Geschäftsführung. So wurden nicht nur die unmittelbaren Projektbeteiligten motiviert, sondern auch unternehmensweit ein Signal für die Wichtigkeit des Projektes gesetzt.

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Bis kurz vor dem Go­Live hat nochniemand daran gedacht, einen

KVP zu definieren.Ein Feld zurück und Seite 22/23 lesen!

Die Prozessbeteiligten wurdennoch nicht geschult - wie auch,ohne aktuelle Dokumentation!

Drei Felder zurück undSeite 18/19 lesen!

Die aktuellen Werte derKennzahlen für den neuen Prozess

werden schon jetzt regelmäßigkommuniziert. Ein Feld vor!

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Die fachliche Prozessdefinition hatbegonnen, aber die IT ist nicht

eingebunden.

Zurück zum Projektstart undSeiten 6 bis 9 lesen!

IT- und Fach-Aktivitäten des Projekteswerden gemeinsam geplant.

Zwei Felder vor!

Die Projektarbeit in derFachabteilung läuft nur schleppend.

Vier Felder zurück und Seite 10/11 lesen!

Alle Beteiligten erkennen dasgemeinsame Ziel des neuen

Prozesses und sind motiviert,mitzuarbeiten.

Ein Feld vor!

Ein erster Prototyp erleichtert dieProjektarbeit enorm.

Drei Felder vor!

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IT-Einbindung?

Motivation?

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Fach­Umsetzungskonzept

Im Rahmen der Umsetzung des Geschäftsprozesses in der Fachabteilung muss sichergestellt werden, dass jeder Beteiligte weiß, was von ihm erwartet wird. Zudem muss er in der Lage sein, seine Arbeit gut zu machen. Um diese Ziele zu erreichen, steht eine große Zahl möglicher Unterstützungsmaßnahmen zur Verfügung.

Maßnahmen je nach Prozesscharakter auswählen

Bei der Auswahl der Maßnahmen sollten einerseits die Anforderungen des Prozesses berücksichtigt werden. Je nach Prozess sollten Maßnahmen zu Motivation, Befähigung oder Controlling im Vordergrund stehen. Beispielsweise sollte für einen komplexen, bürokrati-schen Genehmigungsprozess der Fokus auf die Befähi-gung der Mitarbeiter für die fachlichen Anforderun-gen gelegt werden, während z. B. für kreative Prozesse primär Motivationsmaßnahmen erforderlich sind.

Steuerung & Kontrolle („Müssen“)

Motivation („Wollen“)

Befähigung („Können“)

• Kommunikation einer gemeinsamen Zielsetzung• Ganzheitliche Verantwortungsbereiche• Persönliche Zielvereinbarungen• Feedback- und Mitbestimmungsmöglichkeiten• Incentives

• Formale Prozessdefinition• Schulungen• Ressourcen- und Kapazitätsplanung• Dokumentation• Tool­Unterstützung

• Prozess-Owner und Kontrollgremien• Rollenbeschreibungen• Eskalationswege und –kriterien• Regelwerke• Kennzahlensystematik

Beispiel 1:Komplexer, bürokratischer Genehmigungsprozess Beispiel 2:

Kreativer Innovationsprozess bei geringer Produktkomplexität

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Nach Fachabteilungen differenzieren

Andererseits können die Anforderungen der betroffe-nen Fachabteilungen sehr unterschiedlich sein. Daher gilt es, pro Fachabteilung kritische Umsetzungs­ aspekte, z. B. zu erwartende Widerstände oder fehlen-de Qualifikationen und Kapazitäten, zu identifizieren und differenzierte Maßnahmen zu definieren.

Umsetzungsmaßnahmen offiziell beschließen

Im konkreten Fall sollte das Gesamtkonzept zur Um-setzung des Prozesses in den Fachbereichen vom Len-kungsausschuss verabschiedet werden. Danach liegt die Verantwortung für die wirksame Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen beim Fach­Projektleiter.

Change Agents einsetzen

Bei übergreifenden Prozessen hat sich bewährt, die Steuerung der Umsetzung in den betroffenen Ab-teilungen in die Hände ausgewählter dezentraler Mitarbeiter vor Ort („Change Agents“) zu legen. Dazu müssen Rollenprofile, Umsetzungswerkzeuge und eine Plattform für den Erfahrungsaustausch zentral zur Verfügung gestellt werden.

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Motivation für Neuerungen

Ein grundlegender Erfolgsfaktor für jeden Geschäfts-prozess ist die Motivation der Beteiligten. Fehlt sie, versandet der Prozess – Ineffizienz und Frustration sind die Folge. In der Umsetzungsphase liegen we-sentliche Stellhebel für die Motivation der Mitarbeiter.

Gemeinsames Ziel erkennbar machen

In funktional organisierten Unternehmen neigen Mitarbeiter dazu, nur die Aufgaben der eigenen Abtei-lung zu sehen. Um zu verhindern, dass übergreifende Geschäftsprozesse an diesem Bereichsdenken schei-tern, muss das Management daher besonderen Wert auf die Kommunikation übergeordneter Ziele legen. Dazu können im Rahmen der Umsetzung Schulungen und PR­Maßnahmen dienen, die dem einzelnen Mit-arbeiter seinen Beitrag zu den Prozesszielen erläutern und die Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen zeigen.

Verantwortung anreizkompatibel zuordnen

Bei der Zuordnung von Verantwortung sollte beachtet werden, dass der entstehende Nutzen dem Verant-wortlichen zu gute kommt. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass der Verantwortliche seinen Bereich auch kontrollieren kann. So entstehen ganz-heitliche Aufgabenbereiche, in denen sich die Wahr-

Projektbeispiel: Qualitätsmanagement

In einem mittelständischen Unternehmen wurde eine Abteilung für das Qualitätsmanagement aufgebaut. Die Leistung der Abteilung wurde direkt an der resultierenden Produktqualität ge-messen; gleichzeitig erhielt die neue Abteilung weitreichende Befugnisse in den qualitätsrele-vanten Entwicklungs­ und Produktionsprozessen.

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nehmung der zugewiesenen Verantwortung mit dem natürlichen Interesse und den realistischen Möglich-keiten deckt („natürlicher Verantwortungsbereich“).

Mitbestimmung und Feedback nutzen

Um die Motivation des einzelnen Mitarbeiters zu fördern, steht im Rahmen der Umsetzung ein ganzes Spektrum an Methoden bereit. Dazu gehört neben regelmäßigem Upward­ und Downward­Feedback bezüglich persönlicher Zielvereinbarungen auch die Möglichkeit, die Abläufe im eigenen Umfeld mitzuge-stalten. Zusätzlich können sowohl für Projekt­ als auch für anspruchsvolle Linienaufgaben Incentives genutzt werden.

Einflussbereich

„Schwarzer Peter“

Verantwortungs-bereich

Interessensbereich

„Natürlicher Verantwortungs-

bereich“

„Einmischung“

„Spielplatz“

„Roulette“

„Himmelfahrts-kommando“

„Beschäftigungs-therapie“

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Befähigung und Know-how

Im Rahmen eines neuen Geschäftsprozesses müssen die Mitarbeiter für ihre neuen Aufgaben befähigt wer-den. Ansonsten sind Schwierigkeiten bei der Durch-führung, z. B. Korrekturschleifen oder mangelhafte Endprodukte, vorprogrammiert. Um die Befähigung der Mitarbeiter zu gewährleisten, sollten folgende Punkte beachtet werden:

Schnittstellen und Meilensteine für den Prozess definieren

Vor Beginn der Umsetzung muss die fachliche Pro-zessdefinition auf Vollständigkeit geprüft werden. Die folgende Checkliste gibt einen Überblick über die an Schnittstellen jeweils erforderlichen Informationen:

Sollen innerhalb des Prozesses Entscheidungen getroffen werden (z. B. über die Durchführung einer Korrekturschleife bei einer Prototypenentwicklung), dann sind Entscheidungskriterien vorzugeben, um unproduktive Konflikte im operativen Geschäft zu verhindern.

Wer? • Operativ Verantwortliche • Hol­ oder Bringschuld • Eskalationsweg

Wann? • Auslösendes Ereignis • Bearbeitungsfristen

Was? • Informationsumfang und Detailtiefe • Qualitätsanforderungen • Format und Übergabemodalitäten • Bedeutung (z. B. Commitment) • Eskalationskriterien

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Für ausreichend Ressourcen und Kapazität sorgen

Ungenügende Kenntnis der fachlichen Inhalte der Arbeiten oder unzureichende Zeit für deren Durchfüh-rung lassen einen neuen Geschäftsprozess zwangsläu-fig scheitern. Daher müssen im Rahmen der Umset-zung Aufwandschätzungen und Anforderungsprofile erstellt und mit den vorhandenen Ressourcen (Know-how und Zeit) abgeglichen werden. Gegebenenfalls müssen gezielt fachliche Schulungen vorgenommen oder neues Personal aufgebaut werden.

Dokumentation aktuell, übersichtlich und verfügbar halten

Bei der zu erstellenden Prozessdokumentation lauern weitere Fallen: veraltete Dokumentation ist wertlos, und unübersichtliche oder schwer zugängliche Doku-mentation wird ignoriert. Gute, aktuelle Dokumenta­tion lässt sich erfahrungsgemäß nur durch persönliche Verantwortung des Prozess-Owners sicherstellen. Dabei sollte der Nutzen aktueller Dokumentation deutlich gemacht werden. Dieser besteht neben der Erfüllung interner und externer Richtlinien und kürzeren Einarbeitungszeiten insbesondere in weniger Streitfragen bei der Durchführung.

Projektbeispiel: Applikationslandschaft

Die Dokumentation der IT­Applikationsarchi-tektur eines Großkonzerns wurde in Form einer leicht bedienbaren, über das Intranet zugäng-lichen Datenbank mit graphischer Ausgabe-möglichkeit organisiert. Die Verantwortung für die Aktualität der Daten liegt beim jeweiligen Applikationsverantwortlichen.

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Aktives Prozessmanagement

Bei der operativen Steuerung des neuen Prozesses ist eine Balance zwischen Selbstverantwortung und ­verpflichtung auf der einen und Kontrolle auf der anderen Seite zu finden. Ganz ohne funktionierende Kontrollmechanismen wird die Organisation in Teilen wieder in den ursprünglichen Zustand zurückfallen; ein Übermaß an Kontrolle dagegen lähmt die Eigen­initiative der Mitarbeiter. Die konkrete Ausgestaltung dieser Balance ist nicht zuletzt eine Frage der Unter-nehmenskultur. Die Weichen für die Steuerbarkeit des Prozesses werden jedoch schon in der Umsetzungs-phase gestellt:

Regelwerke offiziell verabschieden

Verbindliche Regelwerke für die Beteiligten sollten in ihrer Gesamtheit vom hochrangig besetzten Len-kungsausschuss verabschiedet werden, um ihnen das notwendige Gewicht zu verleihen. So lässt sich das Risiko verringern, dass Regeln später von einzelnen Personen oder Bereichen in Frage gestellt werden. Zudem betonen die Unterschriften hochrangiger Führungskräfte auch für die einzelnen Mitarbeiter die Wichtigkeit des Prozesses und seiner Umsetzung in der vorliegenden Form.

Projektbeispiel: Prozess­Faltblatt

Für die konzernweite Einführung eines neuen Produktentstehungsprozesses wurde ein Falt-blatt entwickelt, der die grundlegenden Regeln für den Prozess enthielt und die Unterschriften aller betroffenen Führungskräfte trug. Das Falt-blatt verdeutlichte so, dass die Einhaltung des neuen Prozesses von besonderer Bedeutung war.

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Projektbeispiel: Fehlteile­Liste

Im Logistik­Bereich eines großen Konzerns wurde der aktuelle Status des Beschaffungs­ und Dispositionsprozesses durch tagesgenaue, per E­Mail breit kommunizierte Fehlteile­Listen transparent gemacht.

Prozess-Owner, Verantwortliche und Kontrollgremien definieren und ins Leben rufen

Für den Prozess­Owner und weitere Verantwortliche sowie für das Kontrollgremium haben sich Rollenbe-schreibungen bewährt, in denen Rechte und Pflichten klar definiert sind. Zudem sollte eine Coaching­Phase vorgesehen werden, in der das Zusammenspiel der Kontrollorgane vom Projektteam betreut und eventu-ell nachgebessert wird.

Erfolg und Einhaltung des Prozesses messbar machen

Der Prozess-Owner und die Kontrollgremien benö-tigen Instrumente, mit denen Regeleinhaltung und Zielerreichung einfach gemessen werden können. Dies betrifft sowohl die Definition eines geeigneten Kennzahlensystems als auch die weitestgehende Automatisierung des entsprechenden Berichtswesens. Um eine Steuerungswirkung zu erzielen, sollte der aktuelle Status regelmäßig und in leicht verständlicher Form breit kommuniziert werden, z. B. über Aushänge adäquater Prozess-Kennzahlen im Werk oder einheitli-che Qualitätsberichte.

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Stetiger Wandel

Dass „nichts so beständig ist wie der Wandel“ gilt auch für Geschäftsprozesse. Sei es aus Praxiserfahrungen, Verbesserungsideen oder Umfeldänderungen – früher oder später muss jeder Prozess angepasst werden. Die Wichtigkeit des dafür erforderlichen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) kann nicht überschätzt werden. Ohne KVP verlieren Prozesse schleichend an Effizienz und Effektivität, so dass schließlich auch Motivation und Disziplin verloren gehen. Um dies zu verhindern, sollte man:

Verbesserungsprozesse institutionalisieren

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird oft dem Zufall überlassen – sinnvoll sind hier jedoch Lösungen, die über das herkömmliche betriebliche Vorschlagswesen hinausgehen. Zum einen sollten da-für konkrete Verbesserungsobjekte, Kenngrößen und Verantwortlichkeiten definiert werden, anderer­ seits bedarf es einer Institutionalisierung des Ver-besserungsprozesses, z. B. in Form regelmäßiger abteilungsübergreifender KVP­Runden oder eines Pflicht­Reviews nach einer definierten Zahl eskalierter Ausnahmen. Für Änderungen am Prozess müssen Entscheidungswege und –gremien festgelegt werden.

Projektbeispiel: Stammdaten Change Board

Um Änderungen im Stammdaten­Prozess koordinieren zu können, hat ein erfolgreiches Konsumgüter­Unternehmen ein regelmäßig tagendes, hochrangig besetztes Stammdaten­Board ins Leben gerufen. Dort werden stamm-datenrelevante Prozessänderungen anhand vorbereiteter Konzepte diskutiert und gemein-sam beschlossen.

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Werkzeuge bereitstellen

Häufig werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse als Teil eines systematischen Qualitätsmanagements eingeführt, für das zahlreiche Standards, Normen und Vorgehensweisen zur Verfügung stehen. Ziel ist meist die laufende Generierung und konsequente Realisie-rung von Einzelmaßnahmen, unterstützt durch eine dauerhafte Ausrichtung der Organisation auf ständige Verbesserung. Eine Auswahl branchenunabhängiger Qualitätsmanagement­Werkzeuge ist in der folgenden Tabelle angegeben:

KVP-Kultur fördern

Entscheidend für das Mittragen des Verbesserungs-prozesses durch die einzelnen Mitarbeiter sind nicht zuletzt das Umfeld und die Unternehmenskultur. Be-sonders wichtig ist hierbei, dass alle Verbesserungsvor-schläge offen diskutiert und zügig umgesetzt werden. Anregungen für Verbesserungsvorschläge finden sich oft beim Blick über den Tellerrand der eigenen Abtei-lung, z. B. im Rahmen von Benchmarks oder gegensei-tigen Auditierungen.

CMMI Reifegradmodell für allgemeine Entwicklungspro-zesse

EFQM Modell zur Identifizierung und Bewertung der Stärken und Verbesserungspotenziale

ISO 9000ff Normen für ein Qualitätsmanagementsystem

TQM Management­Methode, die Qualität konsequent in den Mittelpunkt stellt

Six Sigma Methoden zur effizienteren Gestaltung von Prozes-sen durch statistische Analysen

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Die Implementierung von Geschäftsprozessen ist eine schwierige und wichtige Aufgabe. Wir hoffen, dass Sie in dieser Fibel nützliche Hinweise gefunden haben, um neue Prozesse dauerhaft erfolgreich in Ihrem Unter-nehmen zu verankern.

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