FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT (F4DIA) › UP1 › wp-content › uploads › Leitfaden_F4DIA.pdfMegatrends wie Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung unsere

FÖRDERPROJEKT FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE

ARBEITSWELT (F4DIA)„Welche Aspekte tragen zur Durchführung von Digitalisierungsprozessen bei?“

Ein Leitfaden für Multiplikatoren der Industrie 4.0

GEFÖRDERT DURCH AWARDS

3

Vorwort 5

1 F4DIA – Fit für die Digitalisierung, stellt sich vor 6

2 Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung 10

3 Rolle und Aufgaben eines Multiplikators 14

4 Wie können kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Digitalisierung anstoßen? 16

5 Aspekte zur Durchführung von Digitalisierungsprozessen 18

6 Projektarbeiten 35

7 Erkenntnisse 36

8 Feedback zum Projekt F4DIA 37

9 Ziele und Ausblick 42

10 Ansprechpartner 43

11 Literatur- und Internetverzeichnis 46

INHALT

5.1 Change-Prozess 18

5.2 Gestaltung digitalisierter Lern- und Arbeitsumgebungen 20

5.3 Lernen im Berufsalltag und Motivation 24

5.4 Kompetenzmanagement – Anforderungen und zukünftige Kompetenzen 28

5.5 Veränderung der Führung, Sensibilisierung und Mitarbeitereinbindung 33

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Phasen eines Veränderungsprozesses 19

Abbildung 2: Flow-Effekt 25

Abbildung 3: Kreis der Motivation 27

Abbildung 4: Ausgangslage 31

Abbildung 5: Zielsetzung des Projekts 31

Abbildung 6: Weitere Projektschritte 31

Abbildung 7: Inhalte der Rollen 31

Abbildung 8: Rollen eines Change Leaders 33

Abbildung 9: Kompetenzen und Fähigkeiten eines Digital Leaders 34

4

2 CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG

F4DIA FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT

5

„Digitalisierung“ oder „Industrie 4.0“ – Schlagwörter, die für deutsche Unternehmen Fluch und

Segen zugleich sind. Nahezu das gesamte Unternehmensleben verändert sich. In Zeiten der Di-

gitalisierung dreht sich alles um Innovation, Geschwindigkeit und Veränderung. Das bietet für

Unternehmen die große Chance, ihre Prozesse zu optimieren, neue Geschäftsmodelle zu ent-

wickeln und damit ihren Unternehmenswert zu steigern. Wie stark die Auswirkung der großen

Treiber unserer Zeit heute und in Zukunft wirklich ist, wird sich noch zeigen. Sicher ist jedoch, dass

Megatrends wie Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung unsere Arbeitswelt ändern

und auf diese gilt es sich vorzubereiten und entsprechend zu reagieren.

An dieser Stelle stellt sich die spannende Frage: Wie gelingt Digitalisierung in der Praxis? Sie lässt

sich pauschal nicht beantworten. Mit diesem Leitfaden möchten wir Ihnen eine Hilfestellung an

die Hand geben und aufzeigen, wie Digitalisierung erfolgreich Schritt für Schritt angegangen und

umgesetzt werden kann. Dabei werden Aspekte vorgestellt, die bei Digitalisierungsprojekten zu

beachten sind.

Der Leitfaden richtet sich an mittelständische Unternehmen, Multiplikatoren der Industrie 4.0 und

an alle, die sich für das Thema Digitalisierung interessieren. Ein gehaltvoller Mix aus Theorie und

Beispielen aus der Praxis sind im Leitfaden enthalten. Bei Bedarf können die Experten (siehe

Ansprechpartner auf S. 43) gerne kontaktiert werden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und

weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für

alle Geschlechter.

Das Projektteam wünscht viel Erfolg auf dem Weg in die Digitalisierung!

Evelyn Philipp (GARP Bildungszentrum)

Gerd Duffke (TRUMPF GmbH & Co. KG)

Valentin Hennig (Freischaffender Künstler)

Susanne Kohlheyer (Staatsgalerie Stuttgart)

Juliane Schuster und Franziska Zipfel (Verein zur Förderung der Berufsbildung)

Raymund Wöller (Pädagogische Hochschule Ludwigsburg)

VORWORT

6

Im Rahmen der Digitalisierungsentwicklungen wurde in Baden-Württemberg ein Projekt zur

Stärkung der Digitalisierung in Unternehmen durchgeführt. Der Start des Vorhabens ergab

sich durch den Förderaufruf des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-

Württemberg zum Thema „Digitalisierung und berufliche Weiterbildung“.

Hierbei geht es um die Stärkung der beruflichen Weiterbildung hinsichtlich des Themas Di-

gitalisierung mit der Zielgruppe kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Nach Einreichung

und Bewilligung des Verbundprojekts F4DIA (Fit für die digitalisierte Arbeitswelt) mit der Pro-

jektleitung durch das GARP Bildungszentrum konnte der Projektplan umgesetzt werden.

Projektpartner:

• Pädagogische Hochschule Ludwigsburg, Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung

• Staatsgalerie Stuttgart

• Trumpf GmbH & Co. KG

• Verein zur Förderung der Berufsbildung e. V.

F4DIA – FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT, STELLT SICH VOR

Projektleitung Projektpartner Wissenschaftlicher Partner

Industriepartner

F4DIA Konsortium

FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT

Schaffen moderner Wege und Instrumente der beruflichen Weiterbildung für kleine und mittere Unternehmen (KMU)

1

7

Übergabe des Projekts F4DIA am 23.03.2017 vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit

und Wohnungsbau Baden-Württemberg zum Thema „Digitalisierung und berufliche

Weiterbildung“ an das Projektteam.

Von links: Bernhard Schanz, (ehemaliger Projektleiter GARP), Sabine Haas-Waldmann (Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau), Dietmar Stengele (Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau), Katrin Schütz (Staatssekretärin), Dr. Werner Waiblinger (Geschäftsführer GARP), Raymund Wöller (Pädagogische Hochschule Ludwigsburg), Gerd Duffke (TRUMPF), Sabine Eckstein (GARP), Lavinia Pflüger (Masterandin TRUMPF)

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8

1 F4DIA – FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT, STELLT SICH VOR

Bezogen auf verschiedene Trends mit der Digitalisierung als Treiber galt es für die Projektpartner

von F4DIA folgende Herausforderungen und Fragestellungen zu klären:

• Wer, was und wie ist im Hinblick auf die Digitalisierung in den Unternehmen zu qualifizieren?

• Wie verändern sich die Formen und Methoden der beruflichen Weiterbildung?

• Wie können betroffene Beschäftigte beteiligt und in veränderte Aufgabenbereiche entwickelt

werden?

Aus dieser Aufgabenstellung haben sich folgende Projektziele abgeleitet:

Mit diesen Frage- und Zielstellungen startete das Projekt, zunächst mit einem ersten Durchgang

im Juni 2017. Über Entwicklungsworkshops und auf der Grundlage von mehreren Erhebungen

des Qualifizierungsbedarfs mit den Unternehmen wurden fünf Qualifizierungsmodule ent-

wickelt. Die Entwicklungsworkshops wurden nach dem ersten Durchgang angepasst und

modifiziert. Der zweite Durchlauf startete im November 2018 in der Staatsgalerie in Stuttgart

und endete im April 2019 bei der Firma TRUMPF.

1. D

urch

gang

Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3

Erfassen des Ist-Zustands längs der auf Digitalisierung bezogenen Wertschöpfungs-

kette in KMU

Publizieren eines Leitfadens für weitere eigenständige

und bedarfsgerechte Umsetzung in KMU

Qualifizierung zum „Multiplikator für die

digitalisierte Arbeitswelt (IHK)“ und Erproben an Projekten aus der beruflichen Praxis in KMU

vitero

16. – 17.

Jan 1812. – 13.

Feb 18

29. – 30.

Jan 1812. – 13.

Mär 1826. – 27.

Feb 18

vitero vitero vitero

Staatsgalerie: Kreativität &

Flexibilität

PH Ludwigsburg: Lehren & Lernen

in digitalisierten

Lernumgebungen

TRUMPF: Industrie 4.0

GARP: Change-Prozess

& Motivation

VFB Ludwigsburg: Lernarrangements

9

Die Teilnehmenden, hauptsächlich aus KMU, wurden innerhalb dieser Module zu Multiplika-

toren der Industrie 4.0 ausgebildet. Sie haben durch ihr erworbenes Wissen die Möglichkeit, in

ihren Unternehmen eigene Digitalisierungsprojekte anzustoßen und umzusetzen. Sie erarbeite-

ten innerhalb des Weiterbildungsprojekts ein eigenes Digitalisierungsprojekt, welches sie in einer

Projektarbeit zusammenfassten. Mit Abschluss und Präsentation der Projektarbeit erhalten sie

ein IHK-Zertifikat zum „Multiplikator für die digitalisierte Arbeitswelt“.

Modul 1 „Von der Vision zur Innovation“ Inhalte: • Visionen der Moderne – wie die Kunst Veränderungen begegnet • Workshop Animation • Visual Storytelling • Performance-Übung • Creative Writing • Creative Roadmap

Modul 2 „Change-Prozess“ Inhalte: • Trainieren der Wahrnehmung, Widerstände erkennen und reagieren • Change-Prozess kennenlernen und Phasen vorantreiben • Kommunikationsstrategien entwickeln • Die Rolle als Treiber im Transformations- prozess verstehen

Modul 3 „Lehren und Lernen in der digitalisierten Arbeitswelt – Was der Multiplikator dazu wissen muss“ Inhalte: • Sinnvolles Einsetzen von Lernprozessen mit digitaler Unterstützung • Auseinandersetzung mit Beispielen für digitalisierte Lernformen • Konsequenzen der Digitalisierung, Potenziale und Risiken • Didaktisches und lerntheoretisches Wissen für die Tätigkeit als Multiplikator • Menschliches Lernen in Verbindung mit der Gestaltung digitalisierter Lernformen

Modul 4 „Digitale Lernarrangements“ Inhalte: • E-Learning /Blended Learning • Kennenlernen von digitalen Lerntools, Systeme und Anwendungsfelder • Praktische Erprobung eines ausgewählten Tools • Exkurs: Digitale Zukunftsszenarien

Modul 5 „Digital Roadmap“ Inhalte: • Industrie 4.0: Vernetzung, Automation und Systemintegration • VUCA-Welt: Zusammenhänge zwischen Industrie 4.0, VUCA-Welt, Digitalisierung und Kompetenzen • Kompetenzmanagement (gefragte Kompetenzen und Anforderungen)

20. + 21.

Nov 18

29. + 30.

Jan 19

07. + 08.

Feb 19

12. + 13.

Mär 19

09. + 10.

Apr 19

2. D

urch

gang

Weiterführende Informationen auf der Homepage:

www.f4dia.de

10

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich schon seit geraumer Zeit mit dem Thema Digita-

lisierung, welche in den kommenden Jahren insbesondere die KMU vor große Herausforderun-

gen stellen wird. Gleichzeitig birgt sie aber durchaus auch große Chancen, die Unternehmen

erkennen und ergreifen müssen.

Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und -umgebungen ist eine Herausforderung. Es ist in-

zwischen möglich, dass Beschäftigte zeit- und ortsunabhängig arbeiten und ihren Arbeitsalltag

selbst gestalten können. Die Vorteile sind offensichtlich, doch wie schaffen es Unternehmen,

dass die Mitarbeitenden zu einem Team zusammenwachsen? Was passiert, wenn sich Kollegen

nicht mehr regelmäßig persönlich sehen, sondern nur rein virtuell? Das sind beachtliche Hürden

für Unternehmen und daher ist es wichtig, neue Arbeitsbedingungen von allen Seiten zu be-

trachten und zu diskutieren (vgl. Gegenblende 2016, S. 42 f.).

Eine weitere Herausforderung ist auch die Veränderung des Lernens und der Umgang damit.

Lernen wird sich aufgrund von neuen Jobprofilen und neuen Kompetenzanforderungen ändern

und dazu müssen sich Beschäftigte weiterbilden. Die Kunst ist es, das Richtige zu lernen und

herauszufinden, wie gelernt wird. Das selbstorganisierte Lernen tritt zunehmend in den Vorder-

grund und dazu müssen Mitarbeiter geschult werden (vgl. Fäckler 2013 in Niemeier 2017, S. 73).

CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG

2

11

AXOOM GmbH Die AXOOM GmbH mit Sitz in der Technologie-

region Karlsruhe beschäftigt rund 100 Mit-

arbeiter. AXOOM entwickelt eine Internet of

things (IoT) -Plattform, die Daten aus Maschinen

bündelt und Apps für den effizienten Betrieb

dieser Maschinen und der gesamten Wertschöp-

fungskette bereitstellt. Zum Nutzen des AXOOM

Ökosystems: Maschinenhersteller können dank

der AXOOM Technologie smarte Maschinen

anbieten und digitale Geschäftsmodelle entwi-

ckeln. Fertigende Unternehmen erleben neue

Dimensionen der Transparenz und Produktivität.

App- und Vertriebspartner profitieren von den

Marktplatzpotenzialen der Plattform. Gemeinsam

mit ihnen will AXOOM die Gesamtproduktivität

auf ein neues Niveau heben und so die Zukunft

der Produktion gestalten.

www.axoom.com

www.axoom.com/ueber-uns/presse

BEISPIELE AUS DER PRAXIS

Wird von Digitalisierung gesprochen, taucht meist der Begriff VUCA

auf. Ein kurzes Interview mit Beate Kanisch, selbstständige Personal- und

Organisationsentwicklerin, gibt einen Einblick. Sie referierte im Modul 5

bei der Firma TRUMPF zum Thema VUCA-Welt. Das Interview führte

Marijke Niks.

Würden Sie sich bitte kurz vorstellen?

Beate Kanisch: Ich bin selbstständige Personal- und Organisationsentwickle-

rin mit über 20 Jahren Konzernerfahrung in Personal, insbesondere Personal-

entwicklung. Der vor wenigen Jahren angestoßene Wandel in der Wirtschaft

und die entsprechende Nachfrage zu dem Thema hat mich motiviert, mich

intensiver mit der Thematik auseinanderzusetzen und zur Expertin im Thema

VUCA zu werden.

Was bedeutet denn der Begriff VUCA?

Beate Kanisch: Der Begriff entstand nach Beendigung des kalten Krieges

und wurde in der amerikanischen Armee eingeführt, um zu beschreiben,

wie massiv die Welt sich geändert hat. Dies trifft inzwischen absolut auf die

Wirtschaftswelt zu. Die Welt ist V = Volatility, U = Uncertainty, C = Complexity

geworden, versehen mit einer hohen A = Ambiguity (Mehr- und Doppel-

deutigkeit).

Welche Kompetenzen werden von der VUCA-Welt gefordert?

Beate Kanisch: Wie begegnen wir dieser Welt? Mit einer Vision, mit Verstehen,

mit Klarheit und einer tüchtigen Portion Agilität. Dafür braucht es Kompeten-

zen wie zum Beispiel unbedingt Flexibilität und die hohe Bereitschaft, sich auf

Neues und Änderungen einzulassen, also eine große Offenheit, eine ausge-

prägte Lernbereitschaft und Bereitschaft, sich persönlich stets weiterentwi-

ckeln zu wollen. Kreativität und Innovationsfähigkeit werden zum absoluten

MUSS für unseren Erfolg in der VUCA-Welt. Und immer wichtiger wird unsere

persönliche Resilienz. Dies sind nur die wichtigsten Beispiele.

Was bedeutet eine VUCA-Welt auf lange Sicht für Arbeitnehmer und

Unternehmen?

Beate Kanisch: Ganz klar: Es geht um Haltung. Die Unsicherheit in der Ar-

beitswelt steigt und so muss auch die organisationale Resilienz steigen. Unter-

nehmen bekommen einen „neuen“ Wettbewerb, Karrieren sind nicht planbar,

der „War of talent“ nimmt zu. Das mag auf den ersten Blick den Unternehmen

und den Mitarbeitern Angst machen. Auf der anderen Seite ist es die Chance

für jedes Unternehmen und jeden Mitarbeiter aus viel mehr Möglichkeiten

(selbst-)verantwortlich seinen Weg zu wählen.

Frau Kanisch besitzt ein breites Portfolio und unterstützt Unternehmen im

Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung und bietet Trainings und

Coachings an. Weitere Informationen sind unter ihrer Homepage zu finden:

www.beatekanisch.com/de/

12

Die Verknüpfung der Kunst mit der digitalen Transformation ist ebenfalls eine Herausforderung,

aber gleichzeitig auch eine Chance. Warum und wie können künstlerische Prozesse und die

Kunst Unternehmen auf ihrem spannungsreichen Weg durch die digitale Transformation in-

spirieren, unterstützen oder gar befähigen? In Form dieses Textes will der freischaffende Künst-

ler und Trainer Valentin Hennig verschiedene Wirkungsorte und Handlungsweisen erörtern, in

denen Kunst wertschöpfend auf Wirtschaft trifft. Er führte im Projekt F4DIA das erste Modul

„Von der Vision zur Innovation“ in der Staatsgalerie Stuttgart durch.

Sichtbar macht wandelbar – Künstlerische Prozesse als Teil einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur Von Valentin Hennig

Kunst als ganzheitliches Phänomen in diesem Zu-

sammenhang zu verstehen, würde bei weitem

den Rahmen sprengen – hier geht es, ohne den

Wert anderer künstlerischer Sparten zu mindern,

insbesondere um visuelle Kunst – Bildende Kunst.

Die Kunst der Sichtbarkeit.

Eine willkommene Bedeutungsgebung passt zur

Zielsetzung dieses Textes, den künstlerischen Prozess

als wichtiges Instrument der Organisationsentwick-

lung vorzuschlagen – „Bildung durch Kunst“. Ein

Kunstwerk zu rezipieren bedeutet, einige Schritte

zurückzutreten und die jedem Werk innewohnenden

Gesetze der Komposition, also Aufteilungen und

Formen des Dargestellten, wahrzunehmen und in

Relation zueinander zu setzen. Sich "ein Bild von

etwas machen" bedeutet Klarheit und Übersicht zu

schaffen, zu reflektieren, was vor- und ausgehend

vom geronnenen Moment des Bildes womöglich ge-

schah und möglicherweise geschehen mag. Es geht

dabei um Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

Doch ein visuelles Kunstwerk ist nicht komplett,

wenn es selbstgenügsam für sich oder den Künstler

existiert. Ein Kunstwerk wird erst dann zum Kunst-

werk, wenn der Betrachter mitsamt seiner subjektiv

konditionierten und kodifizierten Weltsicht und

Wahrnehmung in einen Dialog mit diesem tritt. So

wird das exakt gleiche Bild von einem anderen Men-

schen womöglich diametral zur eigenen Sichtweise

erkannt, interpretiert und letztendlich wahrgenom-

men. Die erste und wichtigste Erkenntnis meiner

Teilnehmer ist genau dieser Punkt: Die Botschaft,

die ich vermeintlich klar und eindeutig sende, wird

vom Gegenüber völlig anders verstanden. Diese teils

überraschende Erkenntnis ist der erste Schritt zu

einer reflektierten Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Ein äußerst wichtiger Schritt, wenn es darum geht,

gemeinsam Veränderungen und Neuausrichtungen

in einer Firma nicht nur reaktiv durchzustehen,

sondern auch reflektiert und proaktiv zu gestalten.

Das Museum als Ort der Reflexion und

Produktion

Die Staatsgalerie Stuttgart bietet sich als Ort für die

Unternehmen an, die diese aktiven Diskurse über

technologische, wirtschaftliche und die Unter-

nehmenskultur betreffende Transformationen mit

ihren Mitarbeitern führen wollen. Mit einer ge-

schichtsträchtigen Sammlung vermag die Stuttgarter

Staatsgalerie eben jene gewünschte Außenperspek-

tive auf interne Prozesse zu erzeugen. Über ein-

oder mehrtägige auf das Unternehmen und dessen

relevante Themen zugeschnittene Workshops wird

der Weg der künstlerischen Rezeption und Produk-

tion ein Weg des gemeinsamen Lernens, Verstehens

und Planens.

Durch das gemeinsame Rezipieren von Kunstwerken

und Selbstversuchen in künstlerischer Arbeit kann

ich Neues über meine Wahrnehmung, die Wahr-


13

nehmung des Künstlers und die Wahrnehmung

und Einstellung eines anderen Seminarteilnehmers

erfahren. Auch wenn sich ein ungezwungenes und

anscheinend der spannungsreichen Gegenwart

enthobenes Gespräch über Kunstwerke kurzweilig

anfühlt, wird hier schon aktiv gearbeitet und etwas

produziert. Nichts anderes behauptete der Kunst-

wissenschaftler Michael Bockemühl: „Rezeption ist

gleich Produktion.” Durch die intensive Diskussion

und den Austausch über ein themenspezifisches

visuelles Werk wird ein Handlungsrahmen gesteckt,

ein möglicher gemeinsamer Lern- und Arbeitsmodus

simuliert und eine vitale Beziehungsstruktur produ-

ziert. Kreativität, Querdenken und Empathie wird in

homogenen oder heterogenen Teams gefördert,

erprobt und gestärkt. Denn es gilt die Erkenntnis:

Das Kunstwerk ist nicht nur der Realität enthobener

Schein, sondern greifbare Wirklichkeit.

Die Rückkehr in den Betriebsalltag, die Implemen-

tierung der neu erprobten kreativen Haltungen und

neu erschlossenen Handlungsmöglichkeiten stellen

jedoch eine große Hürde für den erfolgreichen

Kunsttransfer dar. Wie kann eine kreative und künst-

lerische Haltung aber Teil der Unternehmenskultur

werden?

(Weiter-) Bildung mit Kunst im Unterneh-

mensalltag

Die Wahrnehmung gibt der Produktion also die

Klinke in die Hand und ist immerzu mit ihr ver-

bunden. Wahrnehmung und Produktion sind auch

wesentliche Bestandteile des menschlichen Lernens.

Bildung durch künstlerische Praktiken kann also auch

eine wirkmächtige Ergänzung und Begleitung in

formellen und informellen Lernprozessen sein. Die-

ser These muss die praktische Erforschung folgen.

Daher wird im Folgenden von einem besonderen

Lernprojekt berichtet.

Künstlerische Prozesse sind ein elementarer Bestand-

teil, welcher mit Johannes Guischard von der Firma

Stihl und Armin Maier von der Firma Miksch entwi-

ckelten F4DIA-Abschlussarbeit „Visual Storytelling”

zum Ausdruck brachten. Für Johannes Guischard

und mich dienten die daraus resultierenden Erkennt-

nisse als Inspirationsquelle für die Formung eines

neuen Lern- und Weiterbildungskonzepts namens

„ALP – Adaptive Lernprozessgestaltung“. Die Methode

befindet sich bei Stihl und Miksch aktuell vielverspre-

chend in der Testphase.

ALP wurde als Rahmen für die interne Weiterbildung

konzipiert. Grundlage der Methode ist die gemeinsa-

me Erarbeitung persönlich und betrieblich relevanter

Lernziele. Aus dieser inneren Motivation heraus folgt

die Planung eines sinnvollen und angepassten Lern-

prozesses. Für ein zukunftsfähiges und somit wandel-

bares Unternehmen braucht es mündige und selbst-

verantwortliche Mitarbeiter, die durch den Ausbau

ihrer Beziehungen über eigene und fremde Lernziele

in einen wertschöpfenden Dialog treten und Lernen

als ein Miteinander erleben. Die über künstlerische

Methoden für sich selbst und andere sichtbaren

Lernerfolge sollen die Lernenden motivieren und zu

einer kreativen und proaktiven Haltung beitragen.

Haltungsbasierung, Beziehungsorientierung und

Handlungsreflektion – das sind die Grundpfeiler, um

die sich der Lernrahmen von ALP mit der Unterstüt-

zung künstlerischer Prozesse realisiert.

Denn nur wenn Ansichten, Motivationen und Werte

der Mitarbeiter eines Unternehmens gesehen,

geschätzt, diskutiert und als Teil der digitalen Trans-

formation verstanden werden, finden Innovationen

statt. Die Kunst und künstlerische Methoden, ob im

Museum oder im Unternehmen, können auf diesem

Weg einen elementaren Beitrag leisten. Lasst uns

vergangene Grenzen zwischen Kunst und Wirtschaft

einreißen, ungewöhnliche Gemeinschaften bilden,

neue Pläne schmieden und eine zukunftsfähige und

sichtbar gesunde Unternehmenskultur bilden!

Wer in seinem Unternehmen Kunst und künstlerische

Prozesse integrieren und damit zum Erfolg der

digitalen Transformation im eigenen Unternehmen

beitragen möchte, kann sich zur weiteren Unter-

stützung gerne an Valentin Hennig wenden:


www.valentinhennig.de

[email protected]

14

Gerade in Zeiten der Digitalisierung braucht es Menschen, die sich Prozesse im Unternehmen

genau anschauen und wissen, ob es lohnend ist, diese zu digitalisieren, was dies für die Arbeit

der Menschen bedeutet und sich den Ängsten und Sorgen annehmen, die sich aus den Verän-

derungen ergeben. Multiplikatoren sind Personen, die Wissen an andere Personen weitergeben,

sodass sich Wissen im Unternehmen verbreitet. Dabei sind sie Coach und Lernhelfer, die ihre

Kollegen und/oder Mitarbeiter motivieren, sich mit bestimmten Themen auseinanderzusetzen

(vgl. Kramer et al. o.J., S. 5). Multiplikatoren sind nach der Teilnahme am Projekt F4DIA in der

Lage, in ihrem Unternehmen zu digitalisierende Prozesse zu erkennen, auf diese zu reagieren

und sie umzusetzen. Sie begeistern sich für Themen rund um die Digitalisierung und motivieren

ihre Kollegen zur Veränderungsbereitschaft. Multiplikatoren sind fähig, neue Arbeitsformen in

ihrem Arbeitsumfeld zu integrieren (vgl. Homepage PH Ludwigsburg und VFB).

ROLLE UND AUFGABEN EINES MULTIPLIKATORS

• Ihr persönlicher Kontakt zur Zielgruppe der betrieblichen Weiterbildung ermöglicht

einen schnellen Zugang.

• Sie haben ein Vertrauensverhältnis zur Zielgruppe der Weiterbildung.

• Sie verbreiten Informationen zur Weiterbildung auf informellem und formellem Weg.

• Multiplikatoren sind in der Lage, den angesprochenen Personenkreis zu motivieren.

• Der Einsatz von Multiplikatoren im Rahmen der Personalentwicklung ist kurzfristig und

kostengünstig. Die Beschäftigten können arbeitsplatznah geschult werden.

Warum sind Multiplikatoren in der Weiterbildung wichtig?

• Vertreter des Arbeitgeberverbandes, der jeweiligen Gewerkschaft, der Politik, aus dem

Bildungsbereich, eines Unternehmensnetzwerkes etc.

• Geschäftsführung, Werks- und Betriebsleiter

• Personalentwickler

• Betriebsrat

• Abteilungsleiter

• Schichtleiter

• Teamleiter und Gruppensprecher

• Beschäftigte ohne Führungs- bzw. Personalverantwortung

Wer kann Multiplikator sein?

3

15

Was wird von Multiplikatoren erwartet und was ist leistbar?

• Als Vertrauensperson Mitarbeiter für das Thema sensibilisieren.

• Vertrauensvoller Austausch, Reflexionsbereitschaft bezüglich der eigenen Kompe-

tenzen erhöhen, Kommunikation bezüglich Weiterbildung fördern, Argumente für

Weiterbildung vertreten.

• Als Ansprechpartner Mitarbeiter informieren.

• Informationen verbreiten, Unterstützung bei der Bedarfserhebung und beim Erkennen

von strukturellen Hemmfaktoren sowie dem Eruieren von Mitarbeiterwünschen.

• Aktive Beteiligung an der Entwicklung eines Arbeitsklimas, die Freude am Lernen erhält

bzw. erzeugt.

• Als Vorbild zur Mitwirkung und Teilnahme motivieren an Personalentwicklungs-

gesprächen, persönlichen Bedarfserhebungen, betrieblichen Bedarfserhebungen und

betrieblichen Schulungen.

Die Auswahl der Multiplikatoren ist u. a. abhängig von:

• Der Thematik bzw. dem Angebot.

• Dem Grad der vorhandenen Akzeptanz für das Thema innerhalb des

Unternehmens bzw. der Belegschaft.

• Der sozialstrukturellen Zusammensetzung der Mitarbeiter (Alter, Geschlecht,

Dauer Betriebszugehörigkeit, Qualifikation).

Im Kontext der betrieblichen Weiterbildung wird gezielt

mit Multiplikatoren gearbeitet:

• Bei der Ermittlung des betriebsspezifischen oder branchenspezifischen

Qualifizierungsbedarfs.

• Im Rahmen des Aus- und Aufbaus regionaler Strukturen/

Personalentwicklungsstrukturen.

• Während der Planung und Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen.

Wie erfolgt die Auswahl von Multiplikatoren?

16

Unternehmen sind gefordert, sich dem Wandel der Welt anzupassen und flexibel darauf zu

reagieren. Neue Technologien verbreiten sich immer schneller und für Unternehmen ist es

unerlässlich, den Anschluss nicht zu verlieren. Oft gehen Unternehmen einzelne Digitalisie-

rungsmaßnamen direkt an, ohne bestimmte Vorüberlegungen und Entscheidungen zu treffen.

Besonders für KMU ist es meistens nicht möglich, große Digitalisierungsstrategien zu entwickeln.

Die Empfehlung ist daher, Schritt für Schritt diesen Weg zu gehen und Überlegungen zu tätigen,

welche ersten Schritte am sinnvollsten sind. Um die ersten Schritte in Richtung Digitalisierung zu

gehen, sind unter anderem folgende Aspekte zu berücksichtigen.

WIE KÖNNEN KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN (KMU) DIGITALISIERUNG ANSTOSSEN?

VORGEHEN DIGITALISIERUNG

(vgl. Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation (o.J.),

Link im Literatur- und Internetverzeichnis, S. 46)

Welche Trends, Veränderungen und

Anforderungen sind aktuell am Markt

vorhanden? Beispiel: Gibt es Trends

oder Veränderungen am Markt, die für

mein Unternehmen wichtig sind? Welche Fähigkeiten besitzt mein Unter-

nehmen? Beispiel: Was sind die Stärken

des Unternehmens? Wie kann ein

Unternehmen diese digital umsetzen?

Womit verdient das Unternehmen

sein Geld und welche Abläufe müssen

unabhängig davon funktionieren?

Beispiel: Auf welche Prozesse kann

eine Zeitlang verzichtet werden oder

umgelagert werden?

Wer soll die Digitalisierung umsetzen?

Beispiel: Stelle ich ein Team zusammen,

das sich um den Digitalisierungspro-

zess kümmert? Wie binde ich meine

Mitarbeiter ein?

Welche Prozesse im Unternehmen

werden von dem Digitalisierungsvor-

haben betroffen sein? Beispiel:

Inwieweit sind diese Prozesse schon

digitalisiert? Was kostet das Digitalisierungsprojekt?

Beispiel: Sind technische Anschaffun-

gen nötig? Wie viel Arbeitszeit benötigt

das Projekt?

An wen wende ich mich mit Fragen?

Beispiel: Habe ich einen Ansprech-

partner für Industrie 4.0? Benötige ich

externe Unterstützung?

Was ist das Ziel meines Digitalisierungs-

projektes? Beispiel: Warum möchte ich

die Digitalisierung in meinem Unter-

nehmen?

4

17

Um Ziele zu erreichen, ist es wichtig, in Teilschritten vorzugehen und dabei das große Endziel

nicht aus den Augen zu verlieren. Ziele müssen formuliert und immer wieder transparent ge-

macht werden. Ziele sind eine Unterstützung, um von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand

zu gelangen. Sie helfen einem, in die richtige Richtung zu blicken sowie die Unsicherheit und

Angst zu nehmen.

Formulieren Sie Ihre Ziele S.M.A.R.T, das heißt

Sie möchten als Multiplikator Digitalisierungsprojekte anstoßen und umsetzen. Anhand der

SMART-Ziele können Sie Teilziele entwickeln, um das große Ziel am Ende zu erreichen. Ein Kon-

zept zur Zielentwicklung kann hier helfen. Aspekte wie die Beschreibung der Ziele, Messbarkeit

und Terminierung sollten zur erfolgreichen Zielerreichung beachtet werden (vgl. Deimann et

al. 2012, S. 98 f.).

Spezifisch Was ist das

konkrete Ziel?

Messbar Welche messbaren

Erfolgskriterien

gelten für das

Digitalisierungsziel?

Ausführbar Ist das Ziel

motivierend und

aktiv zu erreichen?

Realistisch Ist das Ziel machbar

innerhalb einer

definierten Zeit?

Terminiert Bis wann soll das

Digitalisierungsziel

erreicht sein?

S M A R T

Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung Zinn, Bernd/Tenberg, Ralf (Hrsg.) (2015): Bedingungsvariablen der Ausbildung 4.0 – Ausbildung der Zukunft. Artikel im Journal

of Technical Education. Band 5, Heft 2

IFH Institut für Handelsforschung GmbH (Mai 2017): Digitalisierung richtig anpacken. Verfügbar unter: https://handel-mittelstand.digital/wp-content/uploads/

Mittelstand-4.0-Agentur-Handel_Leitfaden_Digitalisierung-richtig-anpacken.pdf (letzter Aufruf 14.06.2019)

18

Unternehmen durchlaufen gerade in Zeiten der Digitalisierung einen enormen Wandel. Struktu-

ren werden aufgebrochen, Hierarchien werden abgebaut und Unternehmen müssen innovativer

und flexibler für den Markt und ihre Kunden sein. Die Anforderungen im Hinblick auf Flexibilität

und Anpassung werden in den nächsten Jahren durch die digitale Transformation noch weiter

zunehmen. Insgesamt wird alles schneller, Produkte durchlaufen einen immer kürzer werden-

den Produktlebenszyklus, Kommunikationsformen ändern sich, Organisationen werden ver-

netzter, mehr Daten und Informationen müssen bearbeitet werden. Für Unternehmen heißt das,

sich immer wieder an die Veränderungen anzupassen und flexibel zu sein. Wie gelingt das? Auf

die Beschäftigten im Unternehmen kommen erhebliche Veränderungen zu, demnach gilt es die

Mitarbeiter auf den Wandel vorzubereiten, sie in dem Prozess zu begleiten und mit Unterstüt-

zung und Hilfestellung zur Seite zu stehen (vgl. Adlmaier-Herbst et al. 2018, S. 4 ff.).

ASPEKTE ZUR DURCH- FÜHRUNG VON DIGITALI- SIERUNGSPROZESSEN

CHANGE-PROZESS

3. Developing a Vision and Strategy: Vision gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften transparent machen

4. Empowering Employees for Broad-Based Action: Informieren über den Veränderungsprozess und Hindernisse überwinden

1. Establisihing a Sense of Urgency: Führungskoalition aufbauen, das heißt eine Teamkonstellation mit Personen aus unterschiedlichen Bereichen

Das 8-Stufen-Modell nach Kotter beschreibt die einzelnen Phasen eines Change-Prozesses und ist für Unternehmen ein hilfreiches Instrument zur Erläuterung der einzelnen Phasen eines Veränderungsprozesses (vgl. Kotter 1996 In Spichalsky 2016, S. 16).

7. Producing More Change: Weitere Überlegungen und Veränderungen anstoßen

2. Creating the Guiding Coaliation: Strategien entwickeln, um das gemeinsame Ziel zu erreichen

6. Consolidating Gains: Über Erfolge und erreichte Ziele berichten sowie Feedback geben und erhalten

5. Communication the Change Vision: Regelmäßig Informationen weitergeben

8. Anchoring New Approaches in the Culture: Integration und Verankerung der Veränderungen in die Unternehmenskultur

5

5.1

19

Das Instrument wird in der Praxis vielfach eingesetzt, da es konkret einzelne Handlungsschritte

aufzeigt und verständlich ist. Innerhalb dieses Modells nach Kotter dürfen die Mitarbeiter nicht

außer Acht gelassen werden. Sie sind es, die Veränderungen in Unternehmen durchführen und

integrieren.

Die Abbildung zeigt, in welchen Phasen eine Person einen Wandel durchläuft.

Es ist sehr wichtig die Mitarbeiter von Beginn an zu informieren sowie eine Begleitung und

Betreuung durch den gesamten Change-Prozess sicherzustellen. Mitarbeiter haben Ängste und

Sorgen, die von Beginn an ernst genommen werden müssen. Schafft es ein Unternehmen seine

Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess zu begleiten, sind die Beschäftigten in der Lage,

positive Veränderungen herbeizuführen sowie mit Engagement und Ehrgeiz dabei zu sein.

1. Status quo: Gewohnheiten einer Person,

die ihr Sicherheit verleihen

2. Schock: Person wird mit etwas Unbekanntem

konfrontiert und reagiert gestresst

3. Ablehnung: Unbekanntes wird abgelehnt, da die Person

keine Handlungsmuster erlernt hat, um darauf

zu reagieren

4. Rationale Einsicht: Dem Unbekannten wird Wichtigkeit

zugemessen

5. Emotionale Akzeptanz: Erkenntnis, dass die Person einen Beitrag zur

Veränderung leisten kann; Selbstwertgefühl sinkt,

da sie Ängste und Sorgen begleiten

6. Ausprobieren/Üben: Person lässt das Unbekannte auf sich zukommen

und erlernt neue Handlungsmuster

7. Erkenntnis: Person durchlebt die Phase der Erkenntnis

und erlebt Glücksgefühle

8. Integration: Person erlebt Erfolge und ist bereit, die Handlungs-

möglichkeiten zu integrieren und die Veränderun-

gen werden zur Routine

1

2

4

3

5

6

7 8Status quo

Ablehnung

Schock

Rationale Einsicht

Emotionale Akzeptanz

Ausprobieren/Üben

Erkenntnis Integration

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Abbildung 1 Phasen eines Veränderungsprozesses (vgl. Kostka 2017, S. 19 ff.)

20

Die Nutzung digitaler Endgeräte wie Computer, Smartphone und Tablet ist ein fester Bestandteil

unseres heutigen Alltags, sowohl privat als auch beruflich. Sie werden zur Wissensvermittlung

verwendet und erweitern das Lernen einer Person.

Im Jahre 1996 hat McCALL/LEICHINGER/LOMBARDO die 70-20-10-Bildungsformel aufgestellt.

ARETS/JENNINGS/HEIJNEN sind in den vergangenen Jahren dieser Formel auf den Grund ge-

gangen und haben diese auf das betriebliche Lernen angewendet. Die Bildungsformel sagt aus,

dass 70 Prozent des Lernens während und durch die tägliche Arbeit geschieht. Weiter sagt die

Formel, dass 20 Prozent des Lernens durch Kommunikation mit Kollegen und durch berufliche

soziale Netzwerke geschieht und 10 Prozent des Lernens durch formale Veranstaltungen, Semi-

nare, E-Learning zustande kommt. Dies ist eine Formel, welche nicht auf jedes Unternehmen zu

100 Prozent zutrifft, aber sie gibt einen Richtwert an, wie sich das Lernen prozentual verteilt

(vgl. Krieger 2018, S. 15 f.). Nach diesem Konzept der 70-20-10-Formel geht der Anteil an Prä-

senzseminaren zurück und neue Lernformate treten in den Vordergrund, die dafür sorgen, dass

Lernen in die Arbeit integriert werden kann.

GESTALTUNG DIGITALISIERTER LERN UND -ARBEITSUMGEBUNGEN

5.2

21

BEISPIEL AUS DER PRAXIS

Deborah Schmid unterstützte das Projekt F4DIA im Modul 5 bei TRUMPF. Sie ist im Expert

Corporate Human Resources Learning & Development bei TRUMPF tätig und hat sich intensiv

mit neuen Lernformaten beschäftigt und das Projekt Learning 4.0 bei TRUMPF vorangetrieben,

welches im Folgenden vorgestellt wird.

Einfach mal anders – genau mit diesem Motto sind wir den Auftrag aus dem Bündnis für Arbeit 2021

angegangen. Der Auftrag, welcher in der Qualifizierungsinitiative festgehalten ist, beinhaltet neue Bil-

dungsansätze in das bestehende Seminarportfolio zu integrieren. Doch was heißt das jetzt konkret?

Schon bei der ersten Ideensammlung haben wir festgestellt, dass die zentralen Fragestellungen „Wie

lernen unsere Mitarbeiter am besten?“ und „Was möchten unsere Mitarbeiter lernen?“ lauten. Auch

die Erkenntnis, dass privates Lernen auf ganz andere Art und Weise erfolgt, floss in die Ausarbeitung

der Learning-Strategie ein. Wenn ich Sie jetzt einfach mal ganz direkt fragen würde, wie Sie segeln

lernen würden, dann können die Antworten variieren von YouTube-Video anschauen, über einen

Kurs besuchen bis hin zum Buch lesen. Genau dieses Spektrum möchten wir in unserer Learning-

Strategie abdecken und im Portfolio abbilden. Aus diesem Grund zeichnet sich die Learning-Strategie

durch folgende Eckpfeiler aus: individualisiert, flexibel, eigenverantwortlich und integriert.

Um dies konkret und anfassbar zu gestalten, haben wir einen bunten Blumenstrauß an neuen,

innovativen Lernformaten und Themen zusammengestellt. Dabei sind wir so gar nicht TRUMPF like

vorgegangen, sondern sind gemäß dem Leitsatz unserer Strategie „Courage to transform“ mit einem

unfertigen Produkt ins Rennen gegangen. Den bunten Blumenstrauß an Formaten und Themen

haben wir zum einen auf Kartensets mit außergewöhnlichen Bildern gedruckt. Diese haben wir in

einer Guerilla-Verteilaktion am frühen Morgen an den Drehtoren des TRUMPF Stammhauses verteilt.

Zum anderen sind die Inhalte auf der digitalen Infoplattform „Innovative Lernformate“ abgebildet.

Über die Infoplattform können Mitarbeiter aktiv Rückmeldung geben, Formate liken und direkt

Kommentare abgeben. Dabei war keines der Formate fertig konzeptioniert! Innerhalb der ersten

Stunde sind über 200 Rückmeldungen eingegangen. Insgesamt wurde mehr als 1.200 Mal der

Button „Ich habe Interesse“ geklickt.

Auf Basis dieser Rückmeldungen fand bzw. findet gemeinsam in Co-Creation mit den Mitarbeitern

die Konzeption und Umsetzung der einzelnen Formate statt. Dabei wurden beispielsweise For-

mate wie Reverse Mentoring, Lego Serious Play und Storytelling schon erfolgreich pilotiert und

fest etabliert.


22

5.2 GESTALTUNG DIGITALISIERTER LERN UND -ARBEITSUMGEBUNGEN

Neue Lernformate im Überblick

Reverse Mentoring

Was Hänschen kann, lernt Hans jetzt

Beim Reverse Mentoring wird das klassische Mentoring-Prinzip umgekehrt: Jüngere Mitarbeiter steh-

en älteren, erfahrenen Kollegen als Mentor zur Seite. Mögliche Themen zwischen Mentor und

Mentee sind beispielsweise Werte und Interessen der Generation Y oder die Informationsbeschaffung

der Digital Natives. Das Ziel des Reverse Mentorings ist es, den generationsübergreifenden Dialog

zwischen Digital Natives und Entscheidern sowie das gemeinsame Lernen auf Augenhöhe zu fördern.

Lego Serious Play

Ran an die Kisten!

Visualisierungen helfen bei der Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven und bei der Beteili-

gung aller Personen in gleichem Maße. Mit Hilfe von Legosteinen können Sie komplexe Themen, Pro-

zesse und Strategien darstellen und simulieren. Mit dieser Methode werden Meetings effektiv gestaltet

und ein gemeinsames Verständnis für Themen und Prozesse geschaffen.

Mögliche Themen:

• Produktentwurf

• Change-Prozesse

• Verbesserung der effektiven Zusammenarbeit

• Individuelle Vorschläge

(vgl. TRUMPF GmbH & Co. KG)

WORKSHOP

TALK/LECTURE

PRACTICE

LEGO SERIOUS PLAY Rückmeldung unter: www.trumpf.com/s/learning

WORKSHOP

TALK/LECTURE

PRACTICE

REVERSE MENTORING Rückmeldung unter: www.trumpf.com/s/learning

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23

MysimpleshowSimpleshow erstellt seit einigen Jahren Erklärvideos

für Unternehmen und Organisationen. Jeder kann

durch ein einfaches webbasiertes Online-Tool pro-

fessionelle Erklärvideos erstellen und mit anderen

teilen. Es können zum Beispiel Mitarbeiter geschult,

Produkte oder Services beworben oder ein Team

motiviert werden. Es können wissenswerte Themen

vorgestellt, zusammengefasst und erklärt werden.

Erklärvideos haben den großen Vorteil, dass Perso-

nen mit einer klaren und aussagekräftigen Botschaft

angesprochen werden. Die Mischung aus einfacher

Darstellung, durchdachtem Storytelling und anspre-

chenden Bildern sorgt dafür, dass die Botschaft

ankommt.

www.youtube.com/watch?v=em3kTNWAbD0

www.simpleshow.de

ZoomMit Zoom ist die Möglichkeit gegeben, die Kommunikation im Unternehmen über

mehrere Büros und ortsunabhängig zu tätigen. Es können Videokonferenzen,

Meetings oder Telefonate über Zoom durchgeführt werden. Außerdem kann jederzeit

der Bildschirm mit einer oder mehreren Personen geteilt oder gemeinsam an einem

Dokument gearbeitet werden. Meetings können lokal oder in der Cloud aufgezeich-

net und im Nachhinein angeschaut werden.

www.zoom.us/de-de/zoomrooms.html?zcid=2438

KeeunitKeeunit bietet die Möglichkeit, Unternehmens-

leistung durch digitale Lernlösungen zu verbes-

sern. Mit einer Lernsoftware können User neues

Wissen spielerisch mit einer Quiz-App erwerben.

Sinnvoll didaktisch aufbereitete Lernvideos

präsentieren Stoff in bewegtem Bild und Ton, in

gut verdaulichen Portionen und in einem an-

gemessenen Lerntempo. Schon im Prozess der

Konzeption von individuellen Softwarelösungen

hilft Keeunit. Keeunit ist ein Tool, welches zeit-

und ortsunabhängiges Lernen in Unternehmen

ermöglicht.

www.keeunit.de


24

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Er stellt sich auf Situationen ein und schafft sich seine

Komfortzone. Wird ein Mensch mit neuen Dingen konfrontiert, zum Beispiel der Einführung ei-

nes E-Learnings, von dem er noch nie etwas gehört hat, steigt zunächst einmal die Angst vor

dem Unbekannten. Angst vor etwas Neuem ist eine natürliche Reaktion. Hier gilt es, die Angst

als Chance wahrzunehmen. Man spricht von der „Energetisierung durch Angst“. Durch Ängste

schaffen wir es, wach und konzentriert zu sein. Ängste müssen ernst genommen werden und

eine Auseinandersetzung mit ihnen ist notwendig, andernfalls führen sie zu Blockaden oder

Hemmnissen.

Eine Übung ist die sogenannte „Ankertechnik“. Bei der Ankertechnik werden Erfolgserlebnisse

mit den gewünschten Gefühlszuständen gekoppelt, das heißt eine Person erinnert sich an eine

Situation, die trotz Angst überwunden und in der das Ziel erreicht wurde. Dann überlegt sich

die Person beispielsweise eine Körperstelle, die sie immer wieder berührt, wenn sie diese Angst

in sich aufkommen spürt (vgl. Deimann et al. 2012, S. 21 f.).

LERNEN IM BERUFSALLTAG UND MOTIVATION

5.3

Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Thema Lernen im Berufsalltag www.check-arbeit40.de/check-arbeit40/daten/mittelstand/index.htm

www.offensive-mittelstand.de/index.php?id=349

ZIEL KÖRPER- STELLE

25

Flow-EffektMöchten Sie als Multiplikator ein neues Tool in Ihrem Arbeitsbereich einführen, arbeiten Sie mit

Teilzielen und nutzen den Flow-Effekt. Arbeiten Sie mit Ihren Kollegen Teilziele für das Projekt

heraus und machen Sie einen Plan, bis wann was erreicht werden soll. Das große Ziel am Ende

sollte dabei immer transparent gemacht werden, sodass die Motivation bestehen bleibt.

Flow bedeutet so viel wie „fließen oder strömen“ und wird als „das lustbetonte Gefühl des völ-

ligen Aufgehens in einer Tätigkeit bezeichnet“ (Deimann et al. 2012, S. 25). Es ist ein Zustand,

in dem weder eine Über- noch Unterforderung stattfindet. Wie schaffen Sie es in diesen Flow?

Bedingungen:

• Sie sind der Aufgabe gewachsen.

• Sie haben die Fähigkeit, sich auf Ihr Tun zu fokussieren.

• Sie wissen, welche bestimmten Ziele die Aufgabe hat, die es zu erreichen gilt.

• Sie haben immer wieder Feedbackgespräche oder die Möglichkeit,

um Rückmeldung zu bitten.

• Sie haben das Gefühl der Kontrolle über die Aufgabe

(vgl. Deimann et al. 2012, S. 26).

Motivation durch Abwechslung

Sorgen Sie als Multiplikator für Abwechslung und schaffen Sie Lernzeiträume. Überlassen Sie

es dem Mitarbeiter, wann und wo er das digitale Tool ausprobieren möchte. Wichtig ist hierbei,

dass Sie für Fragen und Anregungen immer ein offenes Ohr haben und Hilfestellungen geben.

TIPP

FÄHIGKEITEN

ANFO

RDER

UN

GEN

Abbildung 2 Flow-Effekt (vgl. Deimann et al. 2012, S. 25).

26


„Wenn man Fehler gemacht hat, bezeichnet man das selbst gern als Erfahrungen sammeln.“ Oscar Wilde

Fehler sind in Ordnung!

Jeder kennt das Gefühl in der Schule im Klassenraum zu sitzen, dem Lehrer eine falsche Antwort zu

geben, der daraufhin eine schlechte Note erteilt. Fehler zu machen, ist menschlich und sie sollten

nicht verschwiegen werden.

5.3 LERNEN IM BERUFSALLTAG UND MOTIVATION

Lernformen

Appreciative Inquiry

„Wertschätzendes Erkunden“ ist eine Methode, die positive Erfahrungen, Erlebnisse und verborgene

Potenziale der Menschen in den Vordergrund stellt und diese durch gezielte Fragen erkundet, wert-

schätzt und für zukünftige Projekte und Kooperationen nutzbar macht.

Problem-Based-Learning

Der Ausgangspunkt jeglichen Lernens soll, wie im alltäglichen Leben, ein Problem sein, das der Ler-

nende lösen möchte, um ein Ziel erreichen zu können. Das Charakteristische dieser Lernform ist,

dass sie urwüchsiges, selbstständiges, an authentischen Handlungssituationen orientiertes Lernen

ermöglichen soll.

Zukunftswerkstatt

Um in Gruppen gemeinsam Ideen und Lösungen zu entwickeln und Möglichkeiten ihrer praktischen

Umsetzung zu erarbeiten, eignet sich die Zukunftswerkstatt. Die Teilnehmenden benennen ihr Thema

oder ihre Schwierigkeit inhaltlich selbst.

1. Beschwerdephase

2. Fantasiephase

3. Verwirklichungsphase

Für weitere Informationen und bei Interesse an einem Austausch, wenden Sie sich gerne an Prof.

Dr. Gerhard Drees, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg. Kontaktdaten sehen Sie Seite 45.

27

Die Mitarbeiter stärken Was uns Menschen wirklich motiviert, ist nicht das eigentliche Erleben von positiven Gefühlen,

sondern vielmehr das Streben nach diesen Zuständen. Die Motivationsspirale von Gerald Hüther

beschreibt dies.

Dieser Kreislauf kann erst dann in Kraft treten und unsere Motivation ankurbeln, wenn die

Wahrscheinlichkeit auf einen Erfolg ersichlich ist, das heißt, wenn wir einen Zusammenhang

zwischen unserer Anstrengung und dem zu erwartenden Erfolg wahrnehmen können (vgl.

Greßer, 2017, S. 103).

Herstellen von Erfolgserlebnissen Erfolge sind für den Menschen einfach großartig. Sie schütten Glückshormone aus, wir fühlen

uns stark und gut. Erlebter Erfolg ist ein Antrieb für unser weiteres Tun und dem Streben nach

dem nächsten Erfolg. Erfolg fällt nur leider nicht vom Himmel, es ist viel Arbeit. Wie Ernst Ferstel

einmal sagte „Erfolg ist ein Geschenk – eingepackt in harte Arbeit.“ (Greßer, 2017, S. 103).

Um Erfolgserlebnisse zu garantieren, ist viel Arbeit erforderlich und damit die Arbeit nicht zu

viel auf einmal ist, ist die SMARTe Zielsetzung ein Bestandteil, um die Aufgaben zu erfüllen. Sie

erhöht die Motivation und auch die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg. Außerdem ist es wichtig, den

Erfolg auch zuzulassen. Wir loben uns häufig zu wenig. Seien Sie stolz auf Ihre gemeisterten

Herausforderungen und das erreichte Ziel! Durch Eigenlob steigert sich der Selbstwert, das heißt

der Glaube an die eigenen Fähigkeiten erhöht sich. Daher ist es wichtig, sich immer wieder selbst

zu loben. Ganz nach dem Motto von Mark Twain „Wenn du sonst kein Kompliment bekommen

kannst – mach dir selbst eines.“ (ebd. S. 103)

Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Lehren und Lernen in der Erwachsenenbildung Dobischat, R. u. a. (Hg.): Bildung 2.1 für Arbeit 4.0? Wiesbaden 2019

Gensicke, M. u. a. (Hg.): Digitale Medien in Betrieben – heute und morgen.

Eine repräsentative Bestandsanalyse. Wissenschaftliche Diskussionspapiere, Heft 177. Bonn 2016

IG Metall (Hg.): Berufsbildung 4.0 - Lernen im digitalen Wandel. Fünf Betriebe zeigen ihre Praxis.

Frankfurt/M. 2016

Lehmann, C. u. a.: Implementierung digitaler Lehr-/Lerntechnologien in der Erwachsenenbildung.

Herausforderungen und Strategien - In: Rummler, Klaus (Hg.): Lernräume gestalten - Bildungskontexte

vielfältig denken. Münster u.a. 2014, S. 496 – 50

Siebert, Horst: Methoden für die Bildungsarbeit - Leitfaden für aktivierendes Lehren. Bielefeld 2010

Abbildung 3 Kreis der Motivation (vgl. Quelle: Greßer, 2017, S. 103)3. Herausforderung4. Tun

2. Neugier /Lust5. Erfolgreiche Bewältigung

1. Positive Erwartung

28

Es wird über intelligente und vernetzte Maschinen und selbstfahrende Autos diskutiert. Doch

was bedeutet die Digitalisierung und Automatisierung für die Fähigkeiten und Kompetenzen der

Mitarbeiter?

Es entstehen zukünftig breit gefächerte Interaktionen zwischen Mensch und Maschine und da-

durch neue Entwicklungen, Anforderungen, Aufgabenfelder und neue Kompetenzen.

Vier Kompetenzfelder der Zukunft:

• Kompetenter Umgang mit Medien, Technologien, Informationen und Daten

• Virtuelle und persönliche Kommunikation und Kollaboration vor dem Hintergrund

von Diversität (zum Beispiel Interdisziplinarität, Interkulturalität, Alter)

• Kreative Problemlösung, Innovationsfähigkeit, analytisches und kritisches Denken

• Flexibilität, Ambiguitätstoleranz, Eigenmotivation, selbstständiges Arbeiten

(vgl. Dr. Deborah Schnabel 09/2017)

Berührungspunkte mit anderen Bereichen werden viel stärker und somit sind nicht nur fachliche

Kompetenzen, sondern auch soziale Kompetenzen gefragt. Beschäftigte arbeiten bereichsüber-

greifend zusammen und damit werden auch verstärkt Kompetenzen in der Kommunikation er-

wartet. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist es an den Mitarbeitern gelegen, sich zu

vernetzen sowie Selbstorganisation und Flexibilität aufzuweisen (vgl. Gegenblende 2016, S. 84).

Das lebenslange Lernen wird zukünftig immer wichtiger. Mitarbeiter sollen in der Lage sein, sich

den immer wieder neuen Entwicklungen anzupassen und flexibel darauf zu reagieren. Es müs-

sen Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung gegeben werden, damit die Beschäftigten sich

stetig neues Wissen aneignen und ihre Fähigkeiten und Kompetenzen immer weiterentwickeln

und ausbauen können. Mitarbeiter können somit während ihres gesamten Beschäftigungsver-

hältnisses einen gewinnbringenden Beitrag leisten und sich persönlich immer weiterentwickeln

(vgl. Hartmann et al. Artikel In Windelband et al. 2017, S. 65 f.).

KOMPETENZMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ZUKÜNFTIGE KOMPETENZEN

5.4

29

Eines ist sicher – der Mensch steht bei allem im Mittelpunkt des Geschehens. Flexibilität, Kreati-

vität und Intuition kann keine Maschine ersetzen.

Durch den demografischen Wandel verändert sich die Beschäftigungsstruktur und immer mehr

ältere Beschäftigte gehen einem Beruf nach, dem sie aufgrund ihres physischen Leistungsab-

baus und den hohen Anforderungen an Mobilität und Belastbarkeit eigentlich nicht mehr ge-

recht werden. In diesem Kontext hat Gerd Duffke, Programmleiter der Firma TRUMPF, ein Projekt

mit dem Namen „Fit for Service“ (F4S) ermöglicht und Wege entwickelt, durch die auch ältere

Beschäftigte, vor allem im Servicebereich, nicht frühzeitig das Unternehmen verlassen müssen,

sondern in einer anderen Rolle, zum Beispiel als Trainer weiterhin einen Beruf ausüben können.

Ein Beitrag von Gerd Duffke ist vom „Bildungsmanagement Guru“ 2019 veröffentlicht worden.

Der „Bildungsmanagement Guru“ adressiert Personaler und Personalentwickler, die auf der

Suche nach regelmäßigen Denkanstößen, Best Practice Beispielen und fachlichem Austausch

sind. Gerd Duffke wurde zu seinem Projekt F4S (Fit for Service) interviewt.

30

5.4 KOMPETENZMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ZUKÜNFTIGE KOMPETENZEN


Blogbeitrag: 2019 – Neue Aufgaben statt gehen lassenWenn ältere Mitarbeiter körperlich nicht mehr können, verlassen sie meist das Unternehmen. Viel zu schade, dach-

te sich Gerd Duffke, Personaler beim Technologie- und Laserspezialist TRUMPF. Im Projekt „Fit for Service“ zeigt er

seinen älteren Servicetechnikern spannende neue Berufswege auf – bis zur Rente.

Was wurde bei F4S genau umgesetzt und wie haben Sie das angepackt?

Gerd Duffke: Im Rahmen des Projekts F4S suchte ich nach Beschäftigungsalternativen bzw. Anschlussfähigkeiten,

die den Technikern für die neue Lebensphase interessante und altersgerechte Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Hierzu wurden verschiedene servicenahe Tätigkeitsfelder identifiziert, in welchen das wertvolle Erfahrungswissen

der älteren Mitarbeiter gewinnbringend genutzt und ihnen gleichzeitig attraktive Entwicklungswege aufgezeigt

werden können.

Das klingt erst einmal super, aber auch nach großem Umqualifizierungsaufwand.

Gerd Duffke: Ja, schon, aber eine solche passende Qualifizierungsstrategie für die Mitarbeiter ist entscheidend für

den Erfolg dieses neuen, altersgerechten Beschäftigungsmodells. Da kommt man nicht drum herum. Im ersten

Schritt wurden dazu funktionsspezifische Profile erhoben und auf Basis des unternehmensspezifischen Kompe-

tenzmodells das Kompetenzprofil für die jeweilige Funktion erstellt. Dieses Profil besteht aus 15 bis 20 Kompe-

tenzen. Die Basis hierfür bilden Fachkompetenz, Methodenkompetenz, persönliche Kompetenz, ökonomische

Kompetenz und Sozialkompetenz. Zunächst wurden aus diesem Katalog diejenigen Kompetenzen gewählt, die für

das erfolgreiche Verhalten in der Funktion notwendig sind. Dann wurden die jeweiligen Ausprägungen der Kompe-

tenzen bestimmt. Anschließend haben wir individuell geschaut, was die einzelnen Servicetechniker besonders gut

können und auch selbst wollen. Die Zuordnung zur neuen Rolle erfolgt nur nach seinen beruflichen Präferenzen

und Wünschen. Parallel hierzu werden die jeweiligen Kompetenzprofile den unterschiedlichen Arbeitspräferenzen

zugeordnet, sodass dargelegt werden kann, welche Präferenzen in den jeweiligen Rollen wiederzufinden sind. Als

letzter Schritt erfolgte dann die individuelle Qualifizierung, welche anhand eines im Dialog mit dem Vorgesetzten

für jeden Mitarbeiter individuell erstelltem Lernkatalogs lief. Hierfür wurde ein zertifizierter Lehrgang entwickelt, der

durch die fachliche und überfachliche Weiterbildung auf die neue Rolle im Servicebereich vorbereitet.

Und was machen die ehemaligen Servicetechniker jetzt bei TRUMPF?

Gerd Duffke: Wir haben für sie jetzt vier alternative Tätigkeitsfelder, also neue Rollen: Installationsleiter, Produk-

tionsbegleiter/Applikationsberater, Praxisausbilder und Trainer beim Kunden. Jede dieser Rollen bietet vielfältige

Weiterentwicklungs- und Neuorientierungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Jeder kann sein bereits bestehendes

Potenzial und seine Kompetenzen einbringen, findet aber zugleich auch neue Entwicklungschancen.

Das Projekt war ein voller Erfolg und wurde unter anderem mit dem Deutschen Bildungspreis in der Kategorie

„Innovation“ und dem internationalen „European Feedback & Development“ ausgezeichnet. Ein Ausschnitt wird

hier aufgeführt. Der gesamte Beitrag kann unter folgendem Link gelesen werden:

https://www.bildungsmanagement.guru/2019/04/24/case-neue-aufgaben-statt-gehen-lassen/

31

Abbildung 4

Abbildung 6 Abbildung 7

Abbildung 5

Que

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RUM

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mbH

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Ausgangslage

Weitere Projektschritte

Zielsetzung des Projekts

Inhalte der Rollen

hohe, zumeist kurzfristig geplante Reisetätigkeit

schlechte Planbarkeit der Arbeitswoche

geringere Vereinbarkeit & weniger Zeit für Familie & Freizeit

Aufgaben Rahmenbedingungen

TRUMPFMitarbeiter

Aufgaben / Arbeitssituation

Rahmenbedingungen

Erarbeitung eines lebensphasenorientierten Karrieremodells sowie Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und

Gesundheit älterer Servicetechniker

„Fit for Service“Erarbeitung modularer, alternativer Aufgaben-

bereiche für ältere, regionale Servicetechniker

Stetige Einbindung der Mitarbeiter und FührungskräfteSchrittweise

Realisierung der neuen Rollen

Erarbeitung eines Lern- katalogs

Workshop mit ST zu ihren Präferenzen für die neuen Rollen

Durchführung ServiceLernLab mit auszubildenden Servicetechnikern

Erhebung der Kompetenz- profile der neuen Rollen

Analyse und Zuordnung der neuen Rollen nach Team Management System (TMS)

Erstellung individueller Qualifizie-rungspläne

Qualifizierung der Service- techniker

Q1-4/14 Q1-4/15 Q1-4/16

Produktions- und Applikationsberater Beratung von Kunden zur … • Inbetriebnahme von TRUMPF-Maschinen • Optimierung des laufenden Maschinenbetriebs • Erörterung der technischen Machbarkeit von Kundenanforderungen • Applikationsberatung zu Stanz- und Lasertechnologie • Option: Beratung zu TRUMPF • Schulungsangebot und Wartungsverträgen • Individuelle Problemlösung

Trainer beim Kunden • Durchführung von Kunden- und Servicetechnikerschulungen vor Ort • Auf Basis des Rahmenstoffplans (Curriculum) für komplette Produkte (zum Beispiel Maschine, Programmiersystem, Laser) • Unter Einbezug der Kundenwünsche entsprechendder Lernziele • Sicherheitsunterweisungen • Lernzielkontrolle durchführen und individuelle Maßnahmen für einzelne Teilnehmer ableiten • Kundenbetreuung bei Montageaufenthalten

Installationsberater • Layout-Planung und - Beratung • Klärung Auftragsablauf, Bedingungen, Fristen • Nationale und internationale Projekt- koordination und -organisation > Versendung Aufstellungsplan, Terminplan, Fundamentplan • Koordination Fremdfirmen • Maschinenabnahmen • Ausbildung von Installateuren und Installationsleitern

Praxisausbilder für neue Servicetechniker • Inhaltliche Anleitung und Beratung junger Servicetechniker vor Ort • Kundeninformationen; Vorbereitungsaufgaben Vermittlung und Handlungsanleitung bei der systematischen Fehlersuche • Eigene Erfahrungen und persönliche Erkenntnisse zur Verfügung stellen • Direktes Feedback zur Unterstützung der fachlichen und persönlichen Weiterentwick- lung junger Servicetechniker • Kontrolle der Aufgabenerfüllung

32


Wer in der VUCA-Welt wettbewerbsfähig bleiben möchte und sich den Herausforderungen des

technologischen Wandelns stellen will, benötigt für seine Mitarbeiter die geforderten Kompe-

tenzen sowie die geeigneten Lernangebote und das kann die Firma Peers bieten.

Elisa Hertzler ist Gründerin und

Geschäftsführerin der Firma Peers, einem

internen Start-up der Firma TRUMPF.

Wertversprechen: • Peers bietet massenindividuelle Lernpfade für Produktionsunternehmen, damit deren Mitarbeiter

die strategischen Fähigkeiten erwerben können, die für den zukünftigen Erfolg erforderlich sind.

• Mit ihrer Software-as-a-Service (SaaS)-Lösung gewinnen die Kunden Transparenz über die Quali-

fikationslücken ihrer Belegschaft.

• Peers löst das Problem der Kunden, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter immer schneller anpassen zu

müssen.

Lösung von Peers • Anpassung (Kundenakquise): Basierend auf einem modular anpassbaren Rollensatz ermöglichen

wir unseren Kunden die aktuellen und zukünftigen Jobprofile zu definieren, die sie benötigen, um

wettbewerbsfähig zu bleiben.

• 70-20-10-Lernarchitektur: Die am besten geeigneten Lernangebote für technische und

persönliche Kompetenzen unserer Partner, basierend auf unserer 70-20-10-Lernarchitektur.

• Software: Unsere Software bietet Transparenz über die Fähigkeiten eines Unternehmens, ihre Kom-

petenzentwicklung und ermöglicht es den Mitarbeitern Lernangebote zu buchen und zu bewerten.

5.4 KOMPETENZMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ZUKÜNFTIGE KOMPETENZEN

Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Kompetenzmanagement Hochschulforum Digitalisierung (06.09.2017): Kompetenzen für die Arbeitswelt heute und morgen. Verfügbar unter:

https://hochschulforumdigitalisierung.de/de/blog/kompetenzen-fuer-die-arbeitswelt-von-heute-und-morgen-21st-

century-skills-and-beyond (letzter Aufruf 14.06.2019)

Gegenblende (2016): Dossier Digitalisierung. Zusammenstellung von Artikeln 2010-2016. Das

gewerkschaftliche Debattenmagazin. Verfügbar unter www.gegenblende.de (letzter Aufruf 14.06.2019)

33

Nicht nur Mitarbeiter müssen den Veränderungen entgegentreten, sondern auch Führungs-

kräfte. Sie sind Initiator für den Anstoß von Veränderungen und Entscheider für das weitere

Vorgehen des Unternehmens. Trends wie Globalisierung, Automatisierung und Digitalisierung

zeigen, dass sich der Wandel immer schneller vollzieht und Führungskräfte einiges an Know-

how und Kompetenzen benötigen, um ihre Mitarbeiter durch diesen Prozess zu führen. Damit

wird Change Leadership stark in den Fokus gerückt. Change Leadership wird zur wichtigsten

Aufgabe der Zukunft werden. Dabei bedeutet Change Leadership, die Fähigkeit zu besitzen,

Mitarbeiter erfolgreich durch die Veränderungen zu führen. Ein Wandel vollzieht sich nicht auf

einem geraden Weg, er beinhaltet immer Höhen und Tiefen. Mit Krisen muss umgegangen wer-

den sowie mit Mitarbeitern, die Angst vor der Veränderung haben, und mit Höhepunkten, in

denen ein Plan vollends aufgeht (vgl. Groth 2016, S. 18 ff.). Führungskräfte stehen in Zukunft vor

der Frage, welche Rolle sie als Führungskraft einnehmen. Bin ich Chef? Berater? Coach oder

Koordinator? Erkennbar ist, dass eine Führungskraft sich in einigen Rollen wiederfinden kann

und damit auch eine Vielfalt an Kompetenzen benötigt.

VERÄNDERUNG DER FÜHRUNG, SENSIBILISIERUNG UND MITARBEITEREINBINDUNG

5.5

Fachkraft: Fachwissen wird konkret an die

Mitarbeiter weitergegeben.

Coach: Berufliche Weiterentwicklung

des Mitarbeiters und Unterstützung

als Coach.

Moderator: Möglichkeit des Arbeitens im Team und

Kümmern um aufkommende Konflikte.

Unternehmer: Steht hinter den Visionen und Werten

des Unternehmens.

Mitarbeiter: Vereinbarung von Zielen mit seiner

Führungskraft, die er mit seinen

Mitarbeitern erreichen soll.

Führungskraft: Vereinbarung von Zielen mit den

Mitarbeitern und Verantwortungs-

übernahme für deren Leistung.

Abbildung 8 Rollen eines Change Leaders (vgl. Groth 2016, S. 18 und Greßer et al. 2017, S. 43 f.)

Die Führungskraft als Persönlichkeit

34

5.5 VERÄNDERUNG DER FÜHRUNG, SENSIBILISIERUNG UND MITARBEITEREINBINDUNG

Der Digital Leader Stellen Sie sich einmal vor, Sie sitzen mit Ihrem Laptop in einem Park auf einer Bank und lesen

Ihre E-Mails. Ihre Mitarbeiterin ist zur gleichen Zeit in ihrem Heimatort, um näher an ihrer Familie

zu sein und Ihr anderer Mitarbeiter befindet sich im Office beim Kunden in New York. Welche

Kompetenzen benötigen Sie als Digital Leader? Flexibilität? Vertrauen? Gelassenheit? Ja, und

zwar alles. Folgende Abbildung zeigt Kompetenzen eines Digital Leaders.

Kompetenzen und Fähigkeiten eines Digital Leaders

Mit all diesen Fähigkeiten und Kompetenzen ist es einem Digital Leader möglich, den Wandel

erfolgreich zu meistern. Ängste und Sorgen der Mitarbeiter sind ernst zu nehmen. Daher ist

Kommunikation das beste Mittel, um Veränderungsprozesse zu verstehen und zu wissen, warum

diese für das Unternehmen von Bedeutung sind.

Abbildung 9 Kompetenzen und

Fähigkeiten eines Digital Leaders

(vgl. Greßer 2017, S. 77)

„Digital Leadership bezeichnet eine hierarchieübergreifende, kooperative und teamorientierte Führung.“ (vgl. Greßer 2017, S. 77 f.)

• Ich nutze neue Methoden.

• Ich fördere Neues und entwickle Bewährtes.

• Ich denke ressourcenorientiert .

• Ich probiere Dinge aus.

• Ich informiere mich umfassend.

• Ich teile mein Wissen.

• Ich bin in den sozialen Medien.

• Ich gebe Feedback.

• Ich kenne mich selbst und meine Werte.

• Ich vertraue meinen Mitarbeitern.

• Ich sehe Chancen im Chaos.

• Ich setze auf meine eigene Stärke.

• Ich verstehe neue Technologien.

• Ich vernetze mich auf Augenhöhe.

• Ich beteilige alle.

• Ich lerne ständig dazu.

Flexibel

Transparent

Gelassen

Offen

35

Die Teilnehmenden von F4DIA haben durch das Projekt die Möglichkeit erhalten, nach Besuch

der Module, selbst in ihren Unternehmen ein Digitalisierungsprojekt anzustoßen und umzuset-

zen. Schon im ersten Durchgang wurden Projektarbeiten abgeschlossen, die für die Teilneh-

menden eine gute Möglichkeit waren sich in der Praxis zu erproben.

Die Digitalisierungsprojekte entstanden in ganz unterschiedlichen Themenbereichen. Die Firma

Miksch hat im Nachgang des ersten Durchgangs von F4DIA nicht nur eine Projektarbeit abge-

schlossen, sondern auch ein erstes Erklärvideo erstellt. Dieses Video ist auf YouTube abrufbar:

https://youtu.be/8QIGgOw3bck

Einige Beispiele der Projektarbeiten sind hier aufgeführt:

• Konzeptionierung und Einführung einer kompletten Prozessdigitalisierung in der

Produktion anhand eines dreistufigen agilen Modells. (GOEKELER Messtechnik GmbH)

• Erstellung von Videoclips als Lehrmethode, Transferübung, Wissensmanagementtool und

Lernerfolgskontrolle in der betrieblichen Weiterbildung (STIHL AG & Co. KG)

• Virtuelle Teams weltweit erfolgreich führen durch zielgerichtete und motivierende

Zusammenarbeit (Festo Vertrieb GmbH & Co. KG)

• Digitalisierung der Einstelldatenblätter in der Kunststoffproduktion

(Adolf Föhl GmbH + Co. KG)

• „Product-Selector“ – Schritt für Schritt zum passenden Katalogwerkzeug

(Firma Hermann Bilz GmbH & Co. KG)

• Entwicklung und Implementierung der virtuellen Serviceplattform Gleason Connect Cloud

für Maschinenbetreiber (Gleason-Pfauter Maschinenfabrik GmbH)

• Analyse von Kompetenzprofilen bei Mitarbeitern in der Blechfertigung

(Mauser + Co. GmbH)

• Einführung von Stop motion im Vertriebsaußendienst (Reiff Technische Produkte GmbH)

Alle Projektarbeiten der Multiplikatoren sind auf der F4DIA Homepage zu finden:

www.f4dia.de

PROJEKTARBEITEN6

36

Das Projekt F4DIA feierte Ende September 2019 den Abschluss des zweiten Durchgangs und

die Teilnehmenden haben ihr IHK-Zertifikat zum „Multiplikator für die digitalisierte Arbeitswelt“

erhalten. Die Multiplikatoren sind nun in der Lage in ihren eigenen Unternehmen Digitalisie-

rungsprozesse zu erkennen, diese umzusetzen und Sie wissen, auf welche Aspekte sie achten

müssen. Allgemein wurde die Erkenntnis gewonnen, dass die Mitarbeitenden trotz Digitalisie-

rung und Automatisierung im Fokus stehen. Denn Kompetenzen wie Kreativität, Flexibilität und

Intuition kann keine Maschine übernehmen. Das Wissen, die Erfahrung und die Kompetenzen

der Mitarbeiter sind für die Unternehmen sehr wertvoll und sollten auch für Digitalisierungs-

projekte genutzt werden.

Die Mitarbeitenden sind die Akteure, wenn es um Digitalisierung im Unternehmen geht. Ihre

Ideen, Gedanken und Wünsche sind wertvolle Aspekte, die aufgenommen werden müssen. Sie

nehmen durch ihre alltägliche Arbeit wahr, welche Prozesse digitalisiert werden können und die

Arbeit erleichtert werden kann. So können die Mitarbeiter andere Aufgaben annehmen, die sie

aus zeitlichen Gründen oft nicht angehen können.

Die Teilnehmenden des Projekts F4DIA äußerten den Wunsch eine Community zu bilden, in der

sich Interessierte über Digitalisierung und Industrie 4.0 austauschen, sich Inspiration holen und

interessante Gespräche führen können. Der gegenseitige Austausch und die zum großen Teil

ähnlichen Herausforderungen geben den Teilnehmenden neue Anstöße, Antrieb sowie Moti-

vation, Projekte im Unternehmen anzugehen. Die Teilnehmenden sind insgesamt der Meinung,

dass es mehr unternehmensübergreifende Projekte zur Schaffung von Synergien geben sollte.

Unternehmen können so voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen, sodass von

beiden Seiten ein Nutzen erkennbar ist. Es hilft ihnen, sich nicht als Konkurrenten zu sehen,

sondern als Beschäftigte in einem Unternehmen, die sich austauschen wollen. Dadurch erfah-

ren sie, wie dort die Digitalisierung vorangeht und ob eventuell gemeinsam Projekte entstehen

können.

ERKENNTNISSE7

37

Die Teilnehmenden des zweiten F4DIA-Durchgangs haben sich das erste Mal im November 2018

beim ersten Modul in der Staatsgalerie kennengelernt. Dort haben sich die Teilnehmenden

mit Möglichkeiten kreativer Visualisierungen beschäftigt und Strategien durch künstlerisches

Denken und Handeln erprobt. Sie haben durch das Modul gelernt, aus ihrer Rolle zu schlüpfen

und neue Methoden auszuprobieren. Digitalisierung erfordert viel Kreativität und Offenheit für

Neues. Es muss im Arbeitsleben nicht immer nach einem Schema ablaufen, sondern es soll auch

aus dem Gewohnten ausgebrochen werden, um zum Beispiel neue kreative Methoden einzu-

setzen. Dies regt zum Nachdenken an und weckt bei den Mitarbeitenden neue Ideen. Im ersten

Modul waren die Teilnehmenden noch etwas verunsichert, was sie erwartet und was die Inhalte

des Moduls mit dem Thema Digitalisierung zu tun haben. Trotzdem haben sich alle auf die krea-

tiven Methoden eingelassen und ihre tägliche Rolle bei der Arbeit Schritt für Schritt verlassen.

Im zweiten Modul beim GARP Bildungszentrum drehte sich alles um das Thema Change-

Management. Die Teilnehmenden lernten den Change-Prozess mit allen Besonderheiten ken-

nen, wie einzelne Phasen vorangetrieben werden können und haben ihre Wahrnehmung für das

Thema trainiert sowie gelernt, Widerstände frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu reagieren.

Als Multiplikator sind sie in der Lage, als Treiber für Veränderungen zu agieren sowie Ansät-

ze von Lösungsstrategien zu analysieren und zu erarbeiten. Sie haben erkannt, dass sie sich

als Multiplikatoren mit den eigenen kognitiven, emotionalen und persönlichen Widerständen

auseinandersetzen müssen, um dann ihre Mitarbeitenden und Kollegen auf die Veränderungen

vorzubereiten und zu begleiten. Im zweiten Modul konnten die Teilnehmenden die Rückmel-

dung geben, dass es einige Wiederholungen für sie gab, ihnen die Auffrischung aber geholfen

hat, in Erinnerung zu rufen, dass Mitarbeiter von Beginn an abgeholt werden müssen, um sie

durch einen erfolgreichen Change zu führen. Sie haben erkannt, dass sie als Multiplikator fähig

sein müssen, ihre Kollegen und Mitarbeiter für den digitalen Wandel zu begeistern und sie für

angehende Veränderungen zu motivieren.

Das dritte Modul fand an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg statt. Hier ging es um

das Thema Lehren und Lernen in der digitalisierten Arbeitswelt. Die Teilnehmenden haben sich

mit der Bedeutung der Digitalisierung für Bildung und Formen des Lernens auseinandergesetzt

sowie sich mit der Frage beschäftigt, was „Fit für die digitalisierte Arbeitswelt“ bedeutet. Die Teil-

nehmenden nahmen mit auf den Weg, dass sie sich mit der Rolle des Multiplikators zunehmend

vertraut machen und wissen, welche Aufgaben und Kompetenzen dieser benötigt, um die Mit-

arbeitenden für das Thema Digitalisierung zu begeistern, zu motivieren und auf die Reise mitzu-

nehmen. Hierbei kam das Ineinandergreifen der Module und deren Bedeutung für die Aufgaben

eines Multiplikators klar zum Vorschein.

FEEDBACK ZUM PROJEKT F4DIA

8

38

8 FEEDBACK ZUM PROJEKT F4DIA

Sie haben sich mit Fragen menschlichen Lernens beschäftigt und erkannt, wie bedeutend es ist,

die Mitarbeitenden einzubeziehen und zu verstehen, dass jeder Mensch vor dem Hintergrund

seiner biografischen Erfahrungen anders lernt. Es gilt die Widerstände gegenüber Neuem zu

verstehen und versuchen diese aufzulösen. Die Orientierung an den Teilnehmenden in Lehr-

Lernkontexten wurde als wichtige Voraussetzung erprobt.

Praktische Tools wurden den Teilnehmenden von F4DIA im vierten Modul beim Verein zur

Förderung der Berufsbildung (VFB) vorgestellt, bei dem sich alles um das Thema „Digitale

Lernarrangements“ drehte. Sie bekamen digitale Tools, wie beispielsweise „mysimpleshow“,

„zoom“ sowie „keeunit“ vorgestellt. Diese konnten sie praktisch erproben und dabei feststel-

len, ob sie sich für ihr Unternehmen eignen und wenn ja, zu welchem Zeitpunkt sie eingesetzt

werden können. Die Teilnehmenden waren sehr interessiert an den verschiedenen Tools und

setzen das Online-Kommunikations-Tool „zoom“ bereits in ihren Unternehmen ein. Auch

beim Projektpartner GARP soll das Tool zukünftig zur firmeninternen Kommunikation und zum

Austausch mit Kunden angewendet werden. Die Teilnehmenden gaben die Rückmeldung, dass

sie nun den inhaltlichen Aufbau von F4DIA verstanden haben und blickten noch positiver auf die

letzten Module und deren Sinnhaftigkeit zurück. Der praktische Anteil hat ihnen viel geholfen, da

dieser tatsächlich sehr nah am Unternehmensalltag dran ist und sie als Multiplikator überlegen

müssen, welche Tools für die Kollegen Sinn machen. Die Bandbreite von Tools hat ihnen gut

gefallen. So war für jeden etwas Neues dabei.

Das letzte Modul fand bei der Firma TRUMPF in Ditzingen statt. Inhalte des Moduls waren

Einblicke in die Umsetzung der Digitalisierung bei TRUMPF zu erhalten und alles rund um das

Thema VUCA-Welt zu erfahren. Die Teilnehmenden haben Wissen über die Vernetzung der

Blechfertigung erhalten sowie Start-ups kennengelernt, die ihr eigenes Unternehmen aus

TRUMPF heraus gegründet haben und sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen.

Nach diesem Modul war der rote Faden der Schulungskonzepte bei allen Teilnehmenden er-

sichtlich und das Modul hat ihnen gezeigt, wie Digitalisierung funktionieren kann und wie wich-

tig es ist, in KMU Schritte in diese Richtung einzuleiten. Das TRUMPF Modul hat ihnen praktisch

gezeigt, welchen Weg KMU noch gehen müssen, um digitalisiert zu sein und dass die Mitarbei-

tenden dabei nicht vergessen werden dürfen. Modul eins in der Staatsgalerie war für sie eine Art

„Dosenöffner“ und hat ihnen nach dem letzten Modul bewusst gemacht, was Kreativität für neue

Ideen bedeutet. Es gab schon immer Veränderungen und die Veränderung der Digitalisierung

werden sie auch meistern.

Großen Anklang fand bei den Teilnehmenden vor allem die Form des Projekts als Konsortium

aus fünf Projektpartnern, von denen jeder einen ganz speziellen Modulbeitrag leisten konnte

und trotzdem ein durchgängiger roter Faden sowie eine logische und aufeinander aufbauende

Struktur klar erkennbar war. Die Teilnehmenden haben bereits interessierte Kollegen für einen

weiteren Durchgang. Alle Teilnehmenden aus dem jetzigen Durchlauf sind begeistert von F4DIA

und einer von ihnen könnte sich durchaus vorstellen, als Mentor für weitere Teilnehmende zu

fungieren und seine Erfahrungen in weiteren Durchläufen einzubringen. Jedes Modul hat ihnen

neue Impulse und Ideen gegeben. Da die Module über den Zeitraum von einem halben Jahr

angestoßen wurden, gab dies den Teilnehmenden Zeit zur Reflexion der Umsetzung im eigenen

Unternehmen und ein Bewusstsein in welche Richtung es gehen soll.

39

Zu Beginn des zweiten Durchlaufs gründeten die Teilnehmenden eine WhatsApp-Gruppe, um

Wissenswertes zum Thema Digitalisierung und Industrie 4.0 miteinander zu teilen. Die Teilneh-

menden nutzen diese Gruppe und schicken sich immer mal wieder interessante Links. Der

Wunsch wurde geäußert, sich noch mehr zu vernetzen, zum Beispiel über eine Plattform,

auf der auch Referenten, Coaches oder Führungskräfte ihr Wissen zum Thema Digitalisierung

weitergeben können.

Die Teilnahme der Projektleitung sowie einzelner Projektpartner an den Modulen war ein wich-

tiger Schritt in Sachen Kommunikation und Informationsaustausch. Nur so wurden wichtige und

regelmäßige Gespräche zwischen den Teilnehmenden und dem Projektteam möglich. Auf die-

se Weise wurden für den Leitfaden wertvolle Informationen und Erkenntnisse gewonnen. Jede

Pause wurde für ein anregendes Gespräch genutzt. Hier haben die Teilnehmenden Sichtwei-

sen aus anderen Unternehmen kennengelernt und haben festgestellt, dass oftmals die gleichen

Schwierigkeiten vorherrschen, zum Beispiel, dass Mitarbeiter beim Thema Digitalisierung nicht

mitziehen und unmotiviert sind. Sie sind der Meinung, dass es mehr unternehmensübergrei-

fende Projekte geben sollte, um deren Ist-Zustand kennenzulernen und sich gegenseitig Unter-

stützung zu bieten.

Sie wollen weiter in Kontakt bleiben, denn sie sind als Team gut zusammengewachsen und

können sich durchaus vorstellen, auch in Zukunft Projekte miteinander zu gestalten. Damit ist

das erklärte Ziel von F4DIA erreicht, dass sich die Multiplikatoren vernetzen, ihr Wissen an andere

weitergeben und regelmäßig im Austausch sind. Die Teilnehmenden sind sich bewusst gewor-

den, dass Unternehmen nicht gegeneinander arbeiten, sondern sich vielmehr zusammentun

und voneinander profitieren sollten. Oftmals sind es die gleichen Schwierigkeiten und Heraus-

forderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen und so ist es naheliegend, Ideen aus

unterschiedlichen Unternehmen zusammenzufassen und Projekte miteinander zu gestalten!

Die Teilnehmenden des zweiten Durchganges während des vierten Moduls Digitale Lernarrangements.

40

8 FEEDBACK ZUM PROJEKT F4DIA

„F4DIA hat meinen Horizont im Hinblick auf die Digitali- sierung insgesamt deutlich erweitert und hat mich bei der Umsetzung konkreter Projekte unterstützt. Ich konnte zu-dem mein Netzwerk erweitern, was für mein Unternehmen und mich im weiteren Verlauf der digitalen Transformation sehr wertvoll sein wird.“

„F4DIA war für mich eine inspirierende Zusammenar-beit von Menschen aus unterschiedlichsten Bereichen und die Bestätigung, dass Vielfalt die Kreativität befördert.“

„F4DIA hat mich darin bestärkt, dass es bei Digitalisierung um viel mehr geht als um die Einführung digitaler Techniken und Tools. Viel-mehr gilt es darum, die Herausfor-derung zu bewältigen, die Synergie von Menschen und IT so zu gestal-ten, dass jeder Part seine Stärken optimal einbringen kann.“

„Mich hat es sensibilisiert und offener gemacht im Hinblick darauf, was auf uns zu kommt. Was mich aber stark geprägt hat, war die Aussage, dass aus einem schlechten Prozess kein guter digitaler Prozess wird. Hier muss in vie-len Unternehmen noch einiges erledigt werden. Bei uns sind das vor allem die Stammdaten und einheitliche Prozesse zwischen den Abteilungen, aber nie zu vergessen, dass wir Menschen sind mit Emotionen, Stimmung usw. Den Mensch mitnehmen auf dem digitalen Zeitstrahl, das war uns und auch mir immer sehr wichtig.“

„F4DIA hat mir gezeigt, dass man das Thema Digitali- sierung nicht nur von IT-technischer Seite, sondern darüber hinaus auch aus vielen anderen Perspektiven sehen muss.“

„Der Perspektivwechsel und den Mitarbeiter als zentrales Element zu sehen, um alle damit verbundenen Hürden abzubauen, ist durch F4DIA stark präzisiert worden. Ich denke, dass der Blick hierfür eindeutig und nachhal-tig geschärft wurde. Auch die Sicht auf die globale Digitalisie-rung hat dies angeregt und die Chance, dass Europa hier einen weniger technischen Weg gehen kann.“

„F4DIA, hat mir gezeigt, warum es extrem wichtig ist, dass der Sinn einer Digitalisierung von allen Beteiligten verstanden und mitgetragen wird.“

„F4DIA hat mir interessante Einblicke in viele verschiedene Branchen und deren Ansätze, den digitalen Wandel zu gestalten, ermöglicht.“

STIMMEN …

41

Reihe kniend von links nach rechts: Claus Jacoby, Marvin Schweikardt, Marijke Niks, Hendrik Bochmann Reihe Mitte von links nach rechts: Jürgen Gscheidle, Simeon Frömel, Juliane Schuster, Franziska Zipfel, Ralf Richter, Lydia Hönich Reihe hinten von links nach rechts: Gerd Duffke, Evelyn Philipp, Robyn König, Markus Vogel, Sven Stark, Andreas Wetzel, Patrick Häussler, Frieder Seybold

… VON TEILNEHMENDEN ZU F4DIA

42

ZIELE UND AUSBLICK9

Der Netzwerkaufbau zwischen den

Teilnehmenden dient auch künftig zum

Ideenaustausch, zur Bereicherung und

als Hilfestellung bei Digitalisierungspro-

jekten in den jeweiligen Unternehmen.

Das Projekt F4DIA hat im ersten Durch-

gang von zwölf Teilnehmenden neun

zum „Multiplikator für die digitale

Arbeitswelt (IHK)“ qualifiziert und wird

im zweiten Durchgang allen 15 Teilneh-

menden diese Qualifikation mit auf

den Weg geben.

Die Teilnehmenden möchten auch

nach dem Projekt weiterhin im Aus-

tausch bleiben; ein Nachtreffen bei der

Firma Goekeler Messtechnik GmbH in

Lenningen ist in Planung.

Auf Grundlage des ersten Durchgangs

ist es gelungen, im zweiten Durchgang,

fünf aufeinander aufbauende Qualifika-

tionsmodule zu entwickeln, sodass ein

roter Faden zwischen den Modulen bis

zum Projektabschluss erkennbar ist.

Die Einzigartigkeit des Projekts in der

Zusammensetzung des Konsortiums

aus fünf Projektpartnern spiegelt die

Diversität der digitalen Arbeitswelt im

Wandel wider.

Es herrscht unter den Teilnehmenden

eine große Zufriedenheit in Bezug auf

die vermittelten Inhalte, die Organisation

und Struktur des Projekts.

Z I E L E

Ausblick • Die feierliche Projekt-Abschlussveranstaltung wird am 30.09.2019 in der Staatsgalerie

Stuttgart stattfinden. Zu diesem Event wurde auch die regionale und überregionale Presse

eingeladen, um für den geplanten DIHK-Lehrgang (s.u.) und weitere Durchläufe vom Projekt

F4DIA zu werben und KMU auf die Möglichkeit einer Teilnahme und somit einer Verbesse-

rung und einem Voranbringen der digitalen Maßnahmen in den Unternehmen aufmerksam

zu machen.

• Ein bis zwei weitere Durchläufe des Projekts F4DIA sind in Planung.

• Damit das Projekt F4DIA weiterhin seinen Grundgedanken von der gegenseitigen Wissens-

weitergabe weiterträgt, soll ein DIHK-Zertifikatslehrgang entwickelt werden. Interessierte

können sich dann in diesem Lehrgang zu einem „Multiplikator Industrie 4.0“ ausbilden lassen.

Die Inhalte der Module sollen beibehalten werden und wie im Projekt erprobt bei den einzel-

nen Projektpartnern stattfinden.

43

ANSPRECHPARTNER10

Wenn Sie sich noch weiter für die beschriebenen Themen interessieren, sind nachfolgend An-

sprechpartner des Projekts gelistet. Sie stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite und bieten

ihre Unterstützung an.

Projektteam F4DIA

Gerd Duffke, TRUMPF GmbH & Co. KG

Projekt- und Programmleiter bei der Firma TRUMPF GmbH & Co. KG. Er gehört zum F4DIA-Pro-

jektteam. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich des Projektmanagements, Kompetenz-

management und Themen rund um die Digitalisierung und Industrie 4.0.

[email protected]

www.trumpf.com/de_DE/

Valentin Hennig

Ist ein in Stuttgart lebender bildender Künstler und Trainer für kunstbasierte Lernmethoden in

Unternehmen. Er konzipiert und leitet freiberuflich und in Kooperation mit der Staatsgalerie

Stuttgart Führungen, Vorträge und Workshops für Unternehmen mit dem Themenschwerpunkt

künstlerisches Denken, Lernen und Handeln.

Sein jüngstes künstlerisches Projekt „The Straw that Broke“ schlägt einen Weg zwischen narrati-

ver Geschichte und experimenteller Bildsprache in Form eines Spielfilms und einer multimedia-

len Installation zum Thema Kreativität und Digitalisierung ein.

[email protected]

www.valentinhennig.de

www.artbasedlearning.de

Susanne Kohlheyer, Staatsgalerie Stuttgart

Mitarbeiterin der Staatsgalerie Stuttgart. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der Erwachsenen-

bildung mit den Segmenten Workshops für Unternehmen, Fortbildungen für Lehrkräfte sowie

Themen im Bereich Interkultur. Sie gehört zum F4DIA-Projektteam.

[email protected]

www.staatsgalerie.de

Marijke Niks, TRUMPF GmbH & Co. KG

Masterandin bei der Firma TRUMPF GmbH & Co. KG. Sie gehört zum F4DIA-Projektteam. Im

Rahmen ihrer Masterarbeit ist sie für die Koordination sowie für die Erstellung des F4DIA-Leit-

fadens zuständig.

[email protected]


44

10 ANSPRECHPARTNER

Evelyn Philipp, GARP Bildungszentrum e.V.

Diplom-Kulturwirtin (Universität) und Projektleiterin von F4DIA. Beim GARP Bildungszentrum

e. V. in Plochingen ist sie als Studienbetreuerin für die Organisation, Betreuung und Durchfüh-

rung von Zertifikatslehrgängen sowie für die Abnahme der projektbezogenen Fachgespräche

zuständig.

[email protected]

www.garp.de

Vanessa Scheck, TRUMPF GmbH & Co. KG

Masterandin bei der Firma TRUMPF GmbH & Co. KG im Bereich Corporate Human Resources

Learning & Development. Sie gehört zum F4DIA-Projektteam. Sie wirkte unter anderem bei der

Erstellung des Leitfadens mit und wird das Team auch im nächsten Durchgang unterstützen.

[email protected]


Juliane Schuster, Verein zur Förderung der Berufsbildung

Bildungsmanagerin beim Verein zur Förderung der Berufsbildung e.V. und Mitglied des F4DIA-

Projektteams. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind die Betreuung von Firmenkunden im Hinblick

auf Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Personalentwicklung sowie die Organisation von

Kursen für Auszubildende (Prüfungsvorbereitung, Einführungsseminar). Weiterhin ist sie An-

sprechpartnerin für das Qualifizierungsmodell Ausbildung Hoch 3 im Groß- und Außenhandel

für Ludwigsburg.

[email protected]

www.vfb-weiterbildung.de

Raymund Wöller, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg

Diplom-Pädagoge und Supervisor, Coach Deutsche Gesellschaft für Supervison (DGSv), tätig

in der Lehre an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg in der Abteilung Erwachsenen-

bildung/Berufliche Bildung. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Themen Beratung (Supervi-

sion und Coaching), außerschulische Jugendbildung inklusive Bildung und wissenschaftliche

Weiterbildung.

[email protected]

www.ph-ludwigsburg.de/18126+M541da5c7204.html

Franziska Zipfel, Verein zur Förderung der Berufsbildung

Bildungsmanagerin beim Verein zur Förderung der Berufsbildung e.V. und Mitglied des F4DIA-

Projektteams. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich des Projektmanagements im Hinblick

auf Integrationsmaßnahmen der beruflichen Orientierung, wie auch der Organisation für be-

rufsbezogene Deutschkurse und der Kompetenzfeststellung von Flüchtlingen.

[email protected]

www.vfb-weiterbildung.de

45

Trainer und Referenten

Prof. Dr. Gerhard Drees, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg

Professor und Abteilungsleiter für berufliche Bildung und Erwachsenenbildung an der Pädago-

gischen Hochschule Ludwigsburg. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Bildungstheorie, Bildungs-

politik, Lerntheorie, Fragen des Zusammenhangs von Ökonomie, Technik und Bildung sowie

Gestaltungsformen beruflicher Aus- und Weiterbildung.

[email protected]

www.sites.google.com/site/g8g8rin/home

Elisa Hertzler, Peers

Gründerin und Geschäftsführerin der Firma Peers, ein Start-up, das aus dem Incubator der Firma

TRUMPF heraus gegründet wurde. Peers bietet Personalentwicklung als Software Service für die

neuen benötigen Kompetenzen in der Industrie an. Die Lösung beruht auf einer Künstliche In-

telligenz Applikation und disruptiert bestehende Trainings- und Weiterbildungsangebote. Peers

löst damit das Problem der Kunden, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter immer schneller anpassen

zu müssen.

[email protected]

www.your-peers.com

Beate Kanisch

Selbstständige Personal- und Organisationsentwicklerin mit über 20 Jahren Konzernerfahrung

in Personal, insbesondere Personalentwicklung. Sie bietet Unterstützung in Form von Trainings,

Coachings oder Vorträgen an.

[email protected]

www.beatekanisch.com/de/

Simone Meyerle, Schellong Consulting

Ist Geschäftsführerin der Schellong Consuling und referierte im Modul Change-Prozess.

[email protected]

www.schellong-consulting.de

Deborah Schmid, TRUMPF GmbH & Co. KG

Ist im Bereich Corporate Human Resources Learning & Development bei TRUMPF tätig und

hat sich intensiv mit neuen, innovativen Lernformaten beschäftigt. Sie hat das Projekt Learning

4.0 bei TRUMPF vorangetrieben und diverse innovative Lernformate bei TRUMPF etabliert. Ihre

Arbeitsschwerpunkte liegen auf Entwicklungsprogrammen für Potentials, innovativen Lernfor-

maten und der Entwicklung fachbereichsspezifischer Learning-Portfolios.

[email protected]


46

LITERATUR- UND INTERNETVERZEICHNIS

11

Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Adlmaier-Herbst, Georg/Storch, Maja/Breiter, Anke (2018): Change-Management – so klappt´s.

1. Auflage 2018. Hogrefe Verlag Bern.

Deimann, Markus/Weber, Benjamin (2012): Besser Wollen! Motiviert sein und motiviert bleiben für

persönliche und berufliche Ziele. 3. Auflage. Apertus Verlag Heidelberg

Gegenblende (2016): Dossier Digitalisierung. Zusammenstellung von Artikeln 2010-2016. Das gewerk-

schaftliche Debattenmagazin. Verfügbar unter www.gegenblende.de

Greßer, Katrin/Freisler, Renate (2017): Agil und erfolgreich führen. 2. Auflage managerSeminare

Verlag GmbH

Kostka, Claudia (2017): Change-Management – Wandel gestalten und durch Veränderungen führen.

Carl Hanser Verlag München

Kramer, Manuela/Oeder, Kathrin (o.J.): Weiterbildungssequenz „Kompetenz fördern und fordern“.

Gelerntes systematisch weitergeben – ein Leitfaden für Multiplikatoren. Verfügbar unter folgendem Link:

http://docplayer.org/12397432-Gelerntes-systematisch-weitergeben-ein-leitfaden-fuer-multiplikatoren.

html (letzter Zugriff am 20.02.2019)

Krieger, Wilhelm/Hofmann, Stephan (2018): Blended Learning für die Unternehmensdigitalisierung.

Qualifizieren Sie Führungskräfte zu Botschaftern des digitalen Wandels. Springer Fachmedien Wiesbaden

GmbH

Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württemberg: Wirtschaftsministerium

fördert innovatives Weiterbildungsprojekt für „Wirtschaft 4.0-Multiplikatoren“ und überbetriebliche

Ausbildungslehrgänge. Verfügbar unter folgendem Link: https://wm.baden-wuerttemberg.de/de/service/

presse-und-oeffentlichkeitsarbeit/pressemitteilung/pid/wirtschaftsministerium-foerdert-weiterbildungs-

projekt-wirtschaft-40-multiplikatoren/ (letzter Zugriff am 04.07.2019)

Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation (o.J.): In 5 Schritten zur Digitalisierung. Verfügbar unter

folgendem Link: https://kommunikation-mittelstand.digital/content/uploads/2017/06/Leitfaden-

Digitalisierung-in-5-Schritten.pdf (letzter Zugriff am 05.07.2019)

Niemeier, Joachim (2017): Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft, S. 67-79 In: Erpenbeck,

John/Sauter, Werner (2017): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Schäffer-Poeschel Verlag

Pädagogische Hochschule Ludwigsburg (o.J.): URL: https://www.ph-ludwigsburg.de/18562+-

M52087573ab0.html (letzter Zugriff am 11.01.2019)

Spichalsky, K. (2016): Change-Management und Mitarbeiterbefragungen. Konzeptionelle Überlegungen

und empirische Erkenntnisse. Springer Verlag. Verfügbar unter folgendem Link: file:///C:/Users/NiksMA/

Downloads/9783658140953-c2.pdf (zuletzt abgerufen am 18.03.2019)

Spöttl, Georg/Windelband, Lars (2017): Industrie 4.0. Risiken und Chancen für die Berufsbildung.

W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Bielefeld

Schnabel, Deborah (06.09.2017): Kompetenzen für die Arbeitswelt von Heute und Morgen. Verfügbar

unter folgendem Link: https://hochschulforumdigitalisierung.de/de/blog/kompetenzen-fuer-die-arbeits-

welt-von-heute-und-morgen-21st-century-skills-and-beyond (letzter Zugriff am 20.05.2019)

Verein zur Förderung der Berufsbildung (o.J.): URL: https://www.vfb-campus.de/weiterbildung/

infoabende/news-detailansicht/news/erfolgreicher-start-des-2-f4dia-weiterbildungsprojekts/

(letzter Zugriff am 11.01.2019)

Wittpahl, Volker (Hrsg.) (2016): Digitalisierung – Bildung, Technik, Innovation. Iit-Themenband.

Springer Verlag GmbH Berlin Heidelberg. Verfügbar unter folgendem Link: file:///C:/Users/NiksMA/

Downloads/1001931.pdf (letzter Zugriff am 03.04.2019)

www.f4dia.de

Documents

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