Fol PJM Organisation - CHANGE HOUSEProjektmanagement (PJM): CHANGE HOUSE Die Projektorganisation Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7 Der organisatorische

www.changehouse.de Professor Dr. Klaus Eckrich; Projektorganisation Folie 1

CHANGE HOUSEProjektmanagement (PJM) –

Handbuch für die Praxis

Teil I: Die Projektorganisation

Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen

Teil III: Teamentwicklung

Teil IV: Gruppenarbeitstechniken

Bestandteile:


CHANGE HOUSEProjektmanagement (PJM):

Die Projektorganisation

Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7

Der organisatorische Rahmen für Projektmanagement S. 18

Rollen im Projektmanagement und Anforderungen S. 24

Das PM-Handbuch S. 34

Inhaltsübersicht:

Gestaltung der Projektkultur S. 36


CHANGE HOUSE

Minimalziel

Status

Projektorganisation und Projektmanagement (PJM) – Ein Blick in die

Praxis

CHANGE HOUSEProjektorganisation und Projektmanagement (PJM)

PJM-Intensivtraining

TeamführungKommuni-

kation

Problemlöse-

techniken (z.B.

Leantools)

Moderation und

Visualisierung

Zeitmanagement/

Selbstorgani-

sation

Basiskompetenzen für PJM

Projektleiter

- Coaching

Projektorganisation PJM-Qualifizierung

Status-Meeting

Projektleiter-Rollen

PJM-Handbuch

PJM-Kultur

Linien-

Manage-

ment

Linien-

Manage-

ment


CHANGE HOUSEKriterien für Projektmanagement und

die Projektdefiniton im Unternehmen

Übersicht:

Warum Projektmanagement?

Wann wird eine Aufgabe zum Projekt im Unternehmen?

Projektbearbeitung im 4-Phasenmodell

CHANGE HOUSEWarum Projektmanagement?

Management

Linienmanagement Projektmanagement

Management der täglichen, laufenden Aufgaben

� im Rahmen der bestehenden Linienfunktion

Management der “außergewöhnlichen” Aufgaben

� i. d. R. gruppen-, abteilungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifend

CHANGE HOUSEWas heißt Projektmanagement?

DIN 69 901:

Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von

Führungsaufgaben,

Führungsorganisation,

Führungstechniken und Führungsmitteln

zur Abwicklung eines Projektes.

CHANGE HOUSEWas heißt Multi-Projektmanagement?

Multi- Projektmanagement bezeichnet die

inhaltliche, zeitliche und prioritätsm äßige Abstimmung und Steuerung von

von mehreren Projekten,

die parallel abgewickelt werden und die

um die gleichen Ressourcen konkurrieren.

CHANGE HOUSEWas ist ein Projekt?

DIN 69 901:

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen du rch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit geken nzeichnet ist,

z. B. hinsichtlich Zielvorgabe, zeitliche, finanziel le, personelle ... Begrenzungen“.

CHANGE HOUSEWas ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ein

• zeitlich begrenztes

• nicht routinemäßiges

• komplexes

• risikoreiches

Vorhaben, das

• von außen (z. B. durch Kunden) oder

• von innen (z. B. durch GF, Lenkungsausschuss etc.)

angestoßen wird.

Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990

CHANGE HOUSETypische Merkmale von Projekten

“Muß-Merkmale” “Kann-Merkmale”

• ein Ziel muß definiert sein

• es muß eine außergewöhnliche Aufgabe vorliegen

• es muß ein Anfang und ein durch die Zielerreichung erkennbares Ende definiert sein

• die Einsatzmittel (Ressourcen) sindi. d. R. begrenzt

• speziell zur Erfüllung der außerge-wöhnlichen Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt

• Projekte sind normalerweise sehr komplex und innovativ, d. h. die außer-gewöhnliche Aufgabe ist sehr komplex und innovativ

• Projekte haben meist aus Sicht des Unternehmens eine hohe Bedeutung

• Projekte unterliegen häufig einem hohen Risiko

• Projekte werden oft dadurch erschwert, daßdie Rahmenbedingungen ungünstig sind

• Projekte erfordern häufig interdisziplinäres Know-how

• Projekte haben oft eine ausgeprägte Personalproblematik

Quelle: CSC Ploenzke

CHANGE HOUSE

A: Projektinitialisierung

B: Projektplanung

C: Projektdurchführung

D: Projektabschluß

Externe Erfolgsfaktoren - Faktoren aus dem Projektumfeld,

die unterstützen bzw. Widerstand begründen

Arbeitsverfahren in Phase A

Arbeitsverfahren in Phase B

Arbeitsverfahren in Phase C

Arbeitsverfahren in Phase D

Arbeitsverhalten in Phase A

Arbeitsverhalten in Phase B

Arbeitsverhalten in Phase C

Arbeitsverhalten in Phase D

Legende: Unterstützungs- undWiderstandsfaktoren aus dem Projektumfeld

CHANGE HOUSEDer organisatorische Rahmen für das Projektmanagement

Übersicht:

Die Projektorganisation

Die Kultur als Erfolgsfaktor


CHANGE HOUSEProjektorganisation

Geschäfts-

leitungEinkauf Produktion Controlling/F

inanzen

Europa

USA

Asien

P L A

PL

PL

Legende:PLA = ProjektlenkungsausschußPL = Projektleiter


CHANGE HOUSEBeispiel eine ‚reinen‘ Projektorganisation


CHANGE HOUSE

Wir sind…

> die zentrale Projektmanagementgesellschaft des RWE- Konzerns. Wir erbringen für Kraftwerksprojekte der RWE sowie externe Kunden Die nstleistungen in den Bereichen Projekt Management und Owner´s Engineering.

> der zentrale Ansprechpartner für alle Lieferanten, Kraftwerksbauer, Generalunternehmer und Baudienstleister.

> derzeit mit der Errichtung von neun großen Kraftwer ken an unterschiedlichen europäischen Standorten beschäftigt.

> Arbeitgeber für insgesamt rund 600 Mitarbeiter in D eutschland und Großbritannien sowie in der Türkei und den Niederlanden.

Wir sind…

> die zentrale Projektmanagementgesellschaft des RWE- Konzerns. Wir erbringen für Kraftwerksprojekte der RWE sowie externe Kunden Die nstleistungen in den Bereichen Projekt Management und Owner´s Engineering.

> der zentrale Ansprechpartner für alle Lieferanten, Kraftwerksbauer, Generalunternehmer und Baudienstleister.

> derzeit mit der Errichtung von neun großen Kraftwer ken an unterschiedlichen europäischen Standorten beschäftigt.

> Arbeitgeber für insgesamt rund 600 Mitarbeiter in D eutschland und Großbritannien sowie in der Türkei und den Niederlanden.

RWE Technology …


CHANGE HOUSE

Geschäfts-

leitung

F & E Produktion Controlling/Finanzen

Vertrieb Einkauf

Funktionale Organisation


CHANGE HOUSE

Objektorientierte Einlinienorganisation:

Geschäfts-

leitung

Winter-reifen

Ganzjahres-reifen

Sommer-reifen

Geschäfts-leitung

USA AsienEuropa

... nach Produkten

...nach regionalen Märkten

Organisiert...

Objektorientierte Organisation


CHANGE HOUSEDie Matrixorganisation

Geschäfts-

leitungEinkauf Produktion Controlling/F

inanzen

Europa

USA

Asien


CHANGE HOUSELernende Organisation - konsequente Selbstabstimmung

(Produktives Chaos)

UF1_VL

Legende:

= Corporate Centers

= Business Centers

= Knowledge Centers

= intensive Arbeitsbeziehung

= häufige Arbeitsbeziehung

= fallweise Arbeitsbeziehung


CHANGE HOUSE

• Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen

• Verantwortung

• Zuverlässigkeit

• Toleranz

• Erst denken, dann handeln

• Zusagen werden eingehalten

• Entscheidungen werden getroffen und vertreten

• Planvolles, zielgerichtetes Handeln

• Risiken werden gemeinsam getragen

• Teamorientierung

• Ganzheitliche, Prozessorientierung

• Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

Werte

Verhaltensweisen

Einstellungen

Kulturelle Vitamine für die Projektarbeit


CHANGE HOUSE

• Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen

• Verantwortung abschieben

• Unzuverlässigkeit• Zusagen werden verworfen

• keine Toleranz

• Erst handeln , dann denken

• Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen

• Planloses, chaotisches Handeln

• Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt

• Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘

• Ad hoc-Maßnahmen, der

• Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

Wert-Defizite

Störende Verhaltensweisen

KonterkariendeEinstellungen

Kulturelle Viren für die Projektarbeit

Gesamtzusammenhangwird ignoriert


CHANGE HOUSERollen im Projektmanagement und Anforderungen

Wer sind die relevanten PM -Akteure?

Projektleiter

Projektmitarbeiter

Auftraggeber

Linienvorgesetzte und –Mitarbeiter

Lieferanten

Kunden


CHANGE HOUSEKlärung der Rollen der PJM-Akteure

Was ist zu klären?

Aufgaben

Verantwortung

Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

Kompetenz i. S. von Qualifikation


CHANGE HOUSE

...Projektleiters

Aufgaben

• Klärung der Zielvorgaben undRahmenbedingungen

• Planung, Steuerung und Kon-trolle der Projektaktivitäten

• Sicherstellung des Informations-flußes zwischen Auftraggeberund Projektteam

• Führung und Motivation der Teammitglieder

• Koordination der Beteiligten

• usw.


• Projektsteuernde Entscheidungen

• Auswahl, Planung und Einsatz derMitarbeiter

• Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts

• Überspringen von Instanzen im Berichtsweg

• usw.

Verantwortung

• Erreichen aller vorgegebenen Projekt-ziele

• Einhalten des Vertrages

• Ordnungsgemäße Beendigung des Projekts

• usw.


• Fachkompetenz

• Managementkompetenz

• Sozialkompetenz

• Persönliche Kompetenz

• usw.

�

Klärung der Rolle des...


CHANGE HOUSE

Managementkompetenz

Fachkompetenz Sozialkompetenz

PersönlicheKompetenz

• Planungskompetenz

• Problemlösekompetenz

• Methodenkenntnis

• Wirtschaftlichkeitsdenken

• Zeitmanagement

• Organisationstalent

• Improvisations- und Anpassungsgeschick

• usw.

• Kenntnis der betroffenenBereiche und der Schnittstellen

• Kenntnis der Unternehmens-Strategie und des Umfelds

• Softwarekenntnisse

• Abstraktes Denkvermögen

• usw.

• Sach- und Zielorientierung

• Entscheidungsfreude

• Offenheit für Neuerungen

• Loyalität und Integrität

• Durchsetzungs- und Über-zeugungsfähig, auch nach oben

• Dynamik, Eigeninitiative

• usw.

• Mitarbeiter führen und motivieren

• Teamarbeit fördern

• Kommunikative Kompetenzin Einzel- und Gruppengesprächen, Verhandlungen,Präsentationen

• Kooperationsbereitschaft

• Konfliktlösekompetenz

•usw.

Qualifikation des Projektleiters


CHANGE HOUSEProjektleiter-Anforderungen:

Welche Qualifikations-Anforderungen sind für meine Projekte besonders wichtig? Welche erfülle ich? Welche muß ich erwerben? Welche weiteren benötige ich?

Projektleiter-Anforderungen: Das der Firma X AG

Persönliche Eigenschaften:

- Konstruktives, zielorientiertes Denken mit Blick für das Ganze - Improvisationstalent- Eigeninitiative - Physische und psychische Belastbarkeit- Selbständigkeit - Toleranz und Aufgeschlossenheit für fremde Kulturen

Führungsfähigkeiten:

- Wille zur Führung - Risikobereitschaft- Verantwortungsbereitschaft - Organisationstalent- Entschlußkraft - Bereitschaft zur Kooperation u. Teamarbeit- Durchsetzungsvermögen - Motivationsfähigkeit- Konfliktfähigkeit - Integrationsfähigkeit

Fachliche Qualifikation:

- Auslandserfahrung und Bewährung als Projektleiter oder zumindest in mehreren Schlüsselfunktionen von Auslandsprojekten- Fachlicher Kenntnis- und Erfahrungsschwerpunkt im speziellen Know-how-Bereich des jeweiligen Projektes- Ausreichende Basiskenntnisse in allen übrigen wesentlichen Fachbereichen des Projektmanagements- Kenntnis und Erfahrung in den Projektmanagement-Methoden einschließlich EDV-Einsatz- Verhandlungsgeschick- Gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift und möglichst auch Grundkenntnisse der jeweiligen Landessprache

Quelle: Mannesmann Anlagenbau

Beispiel


CHANGE HOUSEFührungsinstrumente im Projektmanagement

Ganzheitliche, phasengerechte Führung

Gruppenmoderation

Kreativitäts- und Problemlösetechniken

Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen

Teamführung und Teamentwicklung

Führung ohne formale Autorität (Influencing)

Führung nach oben


CHANGE HOUSEKlärung der Rolle des...

... Projektteam -mitarbeiters

Aufgaben

•

•

•


•

•

•

Verantwortung

•

•

•


• Fachkompetenz


• Sozialkompetenz



CHANGE HOUSEQualifikation des Projektteammitarbeiters

Managementkompetenz

Fachkompetenz Sozialkompetenz

PersönlicheKompetenz

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•


CHANGE HOUSEKlare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des...

... Auftraggebers

Aufgaben

•

•

•


•

•

•

Verantwortung

•

•

•


• Fachkompetenz


• Sozialkompetenz



CHANGE HOUSEKlare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des...

... Linienvor-gesetzten

Aufgaben

•

•

•


•

•

•

Verantwortung

•

•

•


• Fachkompetenz


• Sozialkompetenz


CHANGE HOUSE

BeispielProjekthandbuch

Team Projekthandbuch


CHANGE HOUSEInhaltInhalt

•

Spielregeln / Erfolgsfaktoren / Standards / Aktions plan Projektteam SC Seite 1-3

Teamverhaltensweisen / „Viren und Vitamine der Proj ektarbeit“ Seite 4

Feedback zur Teamsitzung / Methoden des Teamfeedbac ks Seite 5

Projektdefinition /Phasen eines erfolgreichen Proje ktmanagements Seite 6

Projektplan / Checkliste Seite 5

Klärung der Ausgangslage / Aufgaben u. Umfeldanalys e Seite 7

Erarbeitung der Projektziele / Richtschnur für die Zieldefinition Seite 8

Projektstruktur erarbeiten: der Projektstrukturplan (PSP) Seite 9-10

Erfolgs-und Misserfolgsfaktoren / Projektbeschluss herbeiführen Seite 11-12

Durchführungsplanung / Matrix / Informationsflussma trix Seite 13-14

Projektsteuerung und Kontrolle (Termine/Qualität/Ko sten) Seite 15

Änderungsmanagement / Änderungswünsche / “Crash-Fal l“ Seite 16

Projektabschluss Seite 17

Gefahren der Teamarbeit. Warum Teamarbeit scheitern kann Anlage

CHANGE HOUSE

1

Team-Spielregeln•Zusagen werden eingehalten (Termine – über Outlook)

•Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum

•Spontaneität und Offenheit vor

Höflichkeit und Taktik•Wir müssen uns nicht immer einig werden

•Abstellen von Störungen hat Vorrang

•Gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Projektergebnis

Erfolgsfaktoren für Teamprojekte

•Offizielle Projektdefinition/Auftragsklärung

•Spielregeln einhalten

•mit neuen Projekten weitermachen, aber weniger Projekte gleichzeitig

•regelmäßige (jährliche) Schulungen

•Zeit lassen für Projektphasen A/B (Planung)/ Priorisieren/Abschluss

•Werkzeuge/Tools auch wirklich benutzen

•Sponsorgroup muss regelmäßig Status einholen

•Kompetenz (Gestaltungsspielraum) wirklich dem Projektleiter übertragen


CHANGE HOUSETeamstandards – Was ist für uns wichtigTeamstandards – Was ist für uns wichtig

Unsere WerteUnsere Werte Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Offenheit, guter Team geist. Vertrauen in die (Kompetenz) der Teammitglieder, kameradschaftliches Verhalten

Unsere Verhaltensweisen

Unsere Verhaltensweisen

Zielorientiert, realistische Ziele u. Aufgabenstell ungen, andere Meinungen akzeptieren, gut zuhören, andere ausreden lassen, i nformieren und unterstützen, gemeinsame Verantwortungs-Übernahme, Teilnehmer sind gleichberechtigt

Was uns irritiertWas uns irritiert Mehrfachaufgabe von gleichen Aktivitäten, zu viele Aufgaben gleichzeitig, Projekte werden nicht abgeschlossen, Absprachen nic ht eingehalten,Gelerntes nicht gelebt, 2 Chef-Syndrom, Zeitplanung fremdbestimmt,Arbeitsplatzsicherheit gefährdet

Umgang mit sensiblen Dingen

Umgang mit sensiblen Dingen

Diskretion, 4-Augengespräche, keine vertraulichen I nfos aus der Gruppetragen, Vertrauensvoll, nur Abgesprochenes geht nac h draußen

Wie /wann wir Feedback geben

Wie /wann wir Feedback geben

Nach jeder Sitzung, guten / Schlechten oder abgesch lossenen Aufgaben,Pro-aktive Infos geben, Projektleiter sind für form elle / Teammitglieder für informelle Infos verantwortlich

Wie wir mit Problemen/Konflikten umgehen

Wie wir mit Problemen/Konflikten umgehen

Situationsabhängig, 4-Augengespräch, nach Konflikte n offene Aussprache(1 Tag später), Sachlichkeit erhalten, Konflikte de -eskalieren, Risikoanalyse

Wie wir mit Misserfolgumgehen

Wie wir mit Misserfolgumgehen

Keine Schuldzuweisungen, analysieren/lernen/belehre n, offene DiskussionAussprache, durch Risikoanalyse Fehler vermeiden, r echtzeitige Info an Sponsor-Group mit Anbieten von Alternativen

Wie wir Fortschrittim Team feststellen

Wie wir Fortschrittim Team feststellen

Wenig Kundenbeanstandungen, planvolles Arbeiten, ve rbesserter Umgangmiteinander, TQK innerhalb des Rahmens, Teamfeedbac k nach Sitzungen,kleine Erfolge feiern, Zufriedenheit mit der Arbeit 2


CHANGE HOUSEProjektmanagement - Literatur / 1

Balzer, Harald (1998): „Den Erfolg im Visier: Unter nehmenserfolg durch Multi-Projekt-Management“, Stuttgart. 1998. (S. 23 – 50)

Bernecker, Michael, Eckrich, Klaus (Hrsg,), „Handbu ch Projektmanagement“. München. Wien 2003.

Billows, Dick: „Managing Complex Projects“. Denver. 2 001.

Bohnic, Thomas: Grundlagen des Projektmanagements, Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter,.Offenbach 2010.

Bohinc Tomas: Führung im Projekt. Springer Gabler, B erlin/Heidelberg 2012

Corsten, Hans; Corsten Hilde, Gössinger Ralf: „Projek tmanagement.Einführung“. Oldenbourg, 2. Auflage 2008

Davison, S. C.; Ward, K.: „Leading International Te ams“. Cambridge. 1999.

de Marco, T.: „The Deadline. A Novel About Project Man agement“. Dorset House. 1997.

DIN (1987): DIN 69901: „Projektwirtschaft; Projektm anagement“. Begriffe, Berlin. 1987.

Gartner, Peggy: „Projektmanagement; A guide to the Pr oject Management Body of Knowledge“. Berlin. 2000


CHANGE HOUSEProjektmanagement - Literatur / 2

Gassmann, Oliver (2001): „Quantensprünge in der Ent wicklung erfolgreich managen: High-Risk-Projekte“, Berlin, Heidelberg, New York, Barcelona, Hongkong, London, Mailand, Paris. 2001.

Heimbold, Roman (2005): Endlich im grünen Bereich! Projektmanagement für jedermann. Mitp-Verlag(Süddeutscher Verlag).

Hinz, Olaf (2009): Sicher durch den Sturm. So halte n Sie als Projektmanager den Kurs. Zürich 2009

Huber, Andreas, Beate Kuhnt, Markus Diener: Projek tmanagement. Erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. vdf, Zürich 2011

Jantzen-Homp, Dietgard (2000): „Projektportfolio-Ma nagement: Mulitprojektarbeit im Unternehmenswandel“. Wiesbaden. Diss., 2000.

Lindenberg, Frank (1999): „Die große Lösung - MPM im Konzern“, in Balzer, Harald (Hrsg.), „Den Erfolg im Visier: Unternehmenserfolg durch Multiprojektman agement“. Stuttgart. 1998. S. 95-104

Lomnitz, Gero (2001): „Handbuch Projektmanagement: Projekte planen, vernetzen und steuern“. Landsberg/Lech. 2001.

Madauss, Bernd (2000): „Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden “. 6. Auflage, Stuttgart. 2000.


CHANGE HOUSEProjektmanagement - Literatur /3

Olfert, K.: Kompakt-Training Projektmanagement, Lud wigshafen, 5. Auflage 2007

Reuter, Mark : Psychologie im Projektmanagement. Ei ne Einführung für Projektmanager und Teams. Publicis, Erlangen 2011

Prrzybilla, A.: Projektfinazierungen im Rahmen des R isikomanagements von Projekten, Bremen 2008.

RKW: Projektmanagement Fachmann, Band 1, RKW-Nr. 11 20, Eschborn 1999 Tumuscheit, Klaus (1998): „Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie umschifft“. Zürich. 1998.

Schreckeneder, Berta C. : Projektführung für Profis . Widersprüche und Unterschiede managen –Führung bewusst gestalten – Stärke gewinnen. Hanser, München 2011

Steinbuch, Pitter: „Projektorganisation und Projektmanagement“. 11. Au flage, Ludwigshafen. 2000.

Wegmann, C.; Winklbauer, H.: Projektmanagement für Unternehmensberatungen, Bonn 2006

Witschi, Urs: „Projektmanagement: Der Leitfaden zu Teamführung un d Methodik“. 4. Auflage, Zürich. 1996.

Roman Heimbold

Documents

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