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Aufbruch in die digitale ZukunftWie das St. Marien- und St. Annastiftskrankenhaus inLudwigshafen Akzeptanz für den digitalen Wandel schafft

Die Digitalisierung eines Krankenhauses istein komplexer Prozess, der alle Mitarbeiterbetrifft, von ihnen aber oft nur schwernachvollziehbar ist. Entscheidend kommtes deshalb auf ein begleitendes Akzeptanz-management an, wie der folgende Einblickin den Digitalisierungsprozess desSt. Marien- und St. Annastiftskrankenhausesin Ludwigshafen zeigt.

Eine Gruppe von 20 Leuten,bunt zusammengewürfeltaus Ärzten, Pflegekräften

und Verwaltungsmitarbeitern,drängt in einen Raum. Darinsteht ein Krankenbett mit Patien-tin, daneben ein Visitenwagen,

darauf ein Laptop. Zwei Pflege-kräfte unterhalten sich: Die eineerklärt der anderen, wie die elek-tronische Krankenakte funktio-niert – was da wie in den Rechnereinzugeben ist. Klingt eigentlichganz einfach.

Weiter geht es, in den nächstenRaum. Wieder eine nachgestellteSzene: Eine Mitarbeiterin sitzt zuHause am Computer und macht ih-re Steuererklärung. Vom heimi-schen Rechner aus loggt sie sichdirekt in einen Server des Kran-kenhauses ein, um die notwendi-gen Dokumente aufzurufen. Allesist digital, auch die monatliche Ge-haltsabrechnung gibt es nichtmehr auf Papier.

Dritte Station, die Gruppe betritteinen verdunkelten Raum. In Um-rissen erkennbar hängen Plakatevon der Decke, eine Art vernetzterSchilderwald... Willkommen beimInfo-Markt des St. Marien- und St.Annastiftskrankenhauses in Lud-wigshafen. Mitarbeiter aus allenBereichen der gGmbH besuchenpräzise getaktet die insgesamt vier„Marktstände“, an denen sie dasWichtigste zur Digitalisierung ih-res Hauses erfahren. Um möglichstviele Mitarbeiter zu erreichen, sindvier Durchläufe geplant – Dauer je-weils zwei Stunden. Jeder Durch-lauf beginnt mit einer „Sprung-brettrede“ des Geschäftsführers,Dauer 20 Minuten. Anschließendwerden die Anwesenden in vier

Foto: kebox – Fotolia

Dipl.-Kfm. Marcus WiechmannGeschäftsführerSt. Dominikus Krankenhaus gGmbHLudwigshafen

Olaf NitschPflegebereichsleiter und Change-CoachSt. Marien- und St. AnnastiftskrankenhausLudwigshafen

Dipl.-Psych. Günther Werr, MBAGeschäftsführerOrganisations-Beratung WerrLorsch

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Gruppen aufgeteilt, erleben diePräsentationen an den einzelnenStationen und können Mitgliederndes Projektteams ihre Fragen stel-len. Der Info-Markt möchte die Mit-arbeiter nicht nur informieren,sondern auch für den digitalenWandel gewinnen und ihnen be-greiflich machen, wie wichtig die-ser Veränderungsprozess ist, umweiterhin als modernes Kranken-haus in der Spitzengruppe mitzu-spielen. Damit ist der Info-Marktzugleich ein wichtiger Bestandteileines breit angelegten Akzeptanz-managements, das die Digitalisie-rung des Krankenhauses begleitet.

Worum geht es bei diesem Digitali-sierungsprojekt? Und wie genaugelingt es, die Mitarbeiter mitzu-nehmen?

Masterprojekt zur Koordinati-on und SteuerungDas St. Marien- und St. Annastifts-krankenhaus ist ein Krankenhausder Schwerpunktversorung mit497 Betten und rund 1.250 Mitar-beitern. Um den digitalen Wandelvoranzutreiben, wurde in den letz-

ten Jahren eine Reihe an Projektenbegonnen – von der elektroni-schen Patientenakte über die Digi-talisierung der Notaufnahme unddie Einführung eines Dokumen-ten-Management-Systems bis hinzu einer E-Learning-Plattform imIntranet. Insgesamt umfasst derDigitalisierungsprozess derzeitzwölf Projekte (�Infokasten, Seite40).

Die Projekte sind nach und nachentstanden und waren deshalb zu-nächst nicht aufeinander abge-stimmt. Das führte zunehmend zuProblemen. Zum Beispiel warenbestimmte Bereiche im Kranken-haus plötzlich von mehreren Pro-jekten gleichzeitig betroffen, wasdie Mitarbeiter dort unverhältnis-mäßig belastete. Deutlich wurdeauch, wie sehr die Teilprojektevoneinander abhingen. So kamdas Projekt im Bereich Medikationlangsamer als erwartet voran, wasdie Einführung der digitalen Kran-kenakte ausbremste.

Es bestand also Handlungsbedarf.Die Teilprojekte wurden unter

dem Dach eines Masterprojektszusammengeführt. Alle Teilpro-jektleiter treffen sich seitdem imTurnus von etwa sechs Wochen.Man tauscht sich aus, stimmt sichab und lernt voneinander. JederTeilnehmer berichtet kurz überden Verlauf der zurückliegendensechs Wochen und gibt einen Aus-blick auf die nächsten zwei Mona-te.

Die Mitarbeiter abholenund mitnehmenBei der Digitalisierung handelt essich um einen Changeprozess, derwie jede größere Veränderungauch Verunsicherung, Ängste undWiderstände auslöst. Einige be-sondere Aspekte erschweren spe-ziell bei einem Digitalisierungs-prozess die Akzeptanz:

* Der digitale Wandel ist ein teil-weise abstrakter Vorgang. Wäh-rend sich die betroffenen Mitar-beiter etwa ein Bauprojekt an-hand eines Modells gut vorstel-len können, bleiben digitale Ver-änderungen eher im Vagen undsind deshalb schwer greifbar.

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* Der gesamte Digitalisierungspro-zess ist für den einzelnen Mitar-beiter kaum überschaubar; erkann nur schwer erkennen, wiedie verschiedenen Teilprojekteineinandergreifen.

* Die Digitalisierung zieht sichüber Jahre hin. Ein Ende des Pro-zesses ist nicht absehbar, weilimmer wieder neue Teilprojektehinzukommen.

Damit war klar: Es galt einen Wegzu finden, um die Mitarbeiter aufdie Reise des digitalen Wandelsmitzunehmen. Ein eigenes Teilpro-jekt „Akzeptanzmanagement“wurde aufgelegt und anhand vondrei Leitfragen eine Bestandsauf-nahme durchgeführt: Welche Ver-änderungen stehen im Rahmen desProjektes an? Bei welchen Perso-nen werden diese Veränderungen

Der Digitalisierungsprozess imSt. Marien- und St. Annastifts-krankenhaus besteht derzeit auszwölf Projekten:

Elektronische PatientenaktePatienteninformationen, inklu-sive der Vitalwerte werden künf-tig durch alle an der Versorgungbeteiligten Berufsgruppen digi-tal dokumentiert und abgelegt.

Dokumenten ManagementSystem (DMS)Ein DMS unterstützt die Arbeits-abläufe, indem es relevante In-formationen in digitaler Formbereitstellt. Es ersetzt Papierdo-kumente und berührt alle Berei-che des Unternehmens. Es dientgleichzeitig als revisionssiche-res Archiv.

Digitalisierung ZentraleNotaufnahmeDas System bietet jederzeit voll-ständige Informationen über diePatienten (Dringlichkeit, Rei-henfolge, Aufgaben, Behand-lungsfortschritt).

Digitales MedikationsmodulDie Software unterstützt mitzahlreichen Funktionen die ärzt-liche Verordnung von Medika-menten und deren pflegerischeUmsetzung.

Digitalisierung SchreibbüroDas konsequente Umsetzen digi-taler Workflows ermöglicht einedeutlich schnellere Bearbeitungder Arztbriefe.

TerminvergabePatientenaufnahmeIm Rahmen der „Entscheiderfab-rik 2016“ wird ein IT-Projekt rea-

Projekte für den digitalen Wandellisiert, das die telefonischen Ter-minanfragen in der Patienten-aufnahme effektiver steuert.

Einführung einer neuenPersonalsoftwareDie Erweiterung der Funktionali-tät der Personalsoftware erlaubtes, alle personalwirtschaftlichenProzesse digital abzubilden.

Business Intelligence (BI)Ein Business-Intelligence-Sys-tem unterstützt die Steuerungdes Unternehmens, indem esden Führungskräften präzise Da-ten als Entscheidungsgrundlagebereitstellt.

E-Learning-PlattformDozenten aus allen Bereichendes Unternehmens könnenSchulungsinhalte künftig im In-tranet multimedial präsentie-ren.

Integration von VoIP-TelefonieMit „Voice over IP“ erhöht sichdie technische Flexibilität desTelefonnetzes; viele zusätzlicheFunktionen wie zum Beispiel einCallcenter-Betrieb sind auf ein-fache Weise realisierbar.

Masterprojekt Digitale ZukunftSt. DominikusDas Masterprojekt führt alle Teil-projekte der Digitalisierung un-ter einem Dach zusammen.

Aufbau einesAkzeptanzmanagementsEin strukturiertes Akzeptanzma-nagement begleitet den Gesamt-prozess der Digitalisierung. Eshilft dabei, die Kommunikationim Veränderungsprozess gezieltzu steuern.

spürbar sein? Welche Folgen habensie für den einzelnen Mitarbeiter?Die Bestandsaufnahme machte vorallem eines deutlich: Praktisch al-le Mitarbeiter verspürten den Ver-änderungsdruck – in der Patien-tenversorgung ebenso wie in derVerwaltung und den unterstützen-den Diensten. Das Thema war anallen Arbeitsplätzen angekommenund hochaktuell.

Wie die Analyse bestätigte, warenimmer wieder einzelne Bereichezeitgleich von mehreren Projektenbetroffen. Hier bestand die Gefahr,die Mitarbeiter zu überfordern undunnötige Widerstände zu provo-zieren. Um Häufungen von Projekt-aktivitäten künftig zu vermeiden,wurden die Projektpläne um eineSpalte mit dem Titel „Von Verände-rung Betroffene“ ergänzt. Dasstellte sicher, dass die Projektleiterdas Thema im Auge behalten undsich in den Masterprojekt-Sitzun-gen entsprechend abstimmen.

Der Matrose im MastSeele und treibende Kraft des Ak-zeptanzmanagements ist derChange-Coach. Er hält sich vor Ortin den Gruppen auf, führt Einzel-gespräche und hat ein offenes Ohrfür die Probleme der betroffenenMitarbeiter. So erfährt er, wennSchwierigkeiten auftauchen oderWiderstände entstehen, die denFortgang des Projekts beeinträch-tigen können.

Ebenso spürt er die Befürworterder Digitalisierung auf und beob-achtet, wer von ihnen ein guterKommunikator ist und sich als ei-ne Art Botschafter für die Digitali-sierung eignen könnte. Für das Ak-zeptanzmanagement sind solcheMitarbeiter von unschätzbaremWert, weil sie ihr Umfeld motivie-ren und ihre Kollegen für den Ver-änderungsprozess gewinnen kön-nen.

Die Rolle des Change-Coachs istes, die Fragen der Mitarbeiter auf-zunehmen, zu bündeln und zu-sammen mit seinen Beobachtun-gen und Empfehlungen an die Pro-jektleiter weiterzugeben. Hierzunimmt er auch regelmäßig an denMasterprojekt-Sitzungen teil. Fürdie Projektleiter und die Ge-schäftsleitung ist der Change-

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der Inhalte, Instrumente, Zeit-punkte und Zielgruppen für dieKommunikation festlegt. Dabeiist Fingerspitzengefühl gefragt.So sollte ein Chefarzt über Verän-derungen im Bereich seiner Kli-nik als erster informiert werden –und nicht erst im Rahmen einerInfoveranstaltung.

Für die Kommunikation in einemgroßen Veränderungsprojekt rei-chen die bestehenden Kommuni-kationswege nicht aus. Zu groß istdas Risiko, dass Informationennicht vollständig durch die Orga-nisation durchgetragen werdenoder bei den Mitarbeitern andersankommen, als sie von der Ge-schäftsleitung gemeint waren.Vor diesem Hintergrund wurdeein ganzes Bündel an Maßnah-men entwickelt, um die Projektin-formationen stimmig im ganzenHaus zu kommunizieren.

Entscheidend ist jedoch: Der Ge-schäftsführer selbst muss in Er-scheinung treten. Zu seinen Auf-gaben zählt es, die Digitalisie-rung in einen Gesamtzusammen-hang zu stellen und die dahinter-stehende Vision deutlich zu ma-chen. Bei allen Unvorhersehbar-keiten, die mit jedem Projekt ver-bunden sind, muss er denMitarbeitern das Gefühl vermit-teln: „Da ist einer, der hat das imGriff – der wacht über das Ganzeund schaut, dass es funktio-niert.“

FazitEin begleitendes Akzeptanzma-nagement trägt entscheidend da-zu bei, den Digitalisierungspro-zess zu steuern und erfolgreich

umzusetzen. Ursachen für Wider-stände lassen sich frühzeitig er-kennen und aus dem Weg räu-men.Ein Beispiel aus dem jüngsten In-fo-Markt zeigt, wie das funktio-niert: Eine Mitarbeiterin meinte,ihr Rechner sei schon heute sehrlangsam, mit der neuen Softwaresei der garantiert überfordert. Einberechtigter Einwand. Er deutetauf ein Problem hin, das mögli-cherweise noch nicht ausreichendbedacht wurde: Ist die bestehendeHardware den neuen Anwendun-gen gewachsen?

Das Thema steht jetzt auf der Ta-gesordnung der nächsten Projekt-leitersitzung. $

Marcus Wiechmann,St. Dominikus Krankenhaus

und Jugendhilfe gGmbHSalzburger Straße 15

67067 Ludwigshafen am Rhein

Olaf NitschSt. Marien- und St. Annastiftskrankenhaus,

Salzburger Str. 1567067 Ludwigshafen

Günther WerrOrganisations-Beratung WERR

Ludwig-Erhard-Str. 864653 Lorsch

werr@obw.de

Coach damit das Verbindungsgliedzu den Betroffenen und Anwen-dern – vergleichbar mit dem Ma-trosen oben im Mast, der Ausschauhält und mitteilt, was auf dasSchiff zukommt.

Schnelle erste ErfolgeSchnelle erste Erfolge, die „QuickWins“, sind ein bekanntes Instru-ment des Change-Managements,um die Akzeptanz zu fördern. Eslohnt sich, zu überlegen: „Wo er-reichen wir mit vertretbarem Auf-wand am Anfang des Projekts eineVeränderung, die spürbar positivfür die Mitarbeiter ist?“ Diese ers-ten Erfolge gilt es dann herauszu-stellen und für die Beteiligten er-lebbar zu machen.

Im Falle des Digitalisierungsproz-esses konnte zum Beispiel beimTeilprojekt der elektronischen Pa-tientenakte ein solcher „QuickWin“ erzielt werden: Nach erfolg-reicher Umsetzung in einer erstenStation gehörten dort die Proble-me, die mit den Papierakten stetsverbunden waren, der Vergangen-heit an. Ein anderes Beispiel ist dieEinführung der neuen Software inder Notaufnahme – auch siebrachte sichtbare Erfolge, die denDigitalisierungsprozess insgesamtbeförderten.

KlareKommunikationsstrategieWer soll wann worüber informiertwerden? Welche Informationswe-ge sollen genutzt, wann zum Bei-spiel Info-Märkte veranstaltetwerden? Bestandteil des Akzep-tanzmanagements ist eine klareKommunikationsstrategie. Dazugehört ein Kommunikationsplan,