für Stiftungen und NGOs - wirDesign · Finanzämtern) und freiwillige Verpﬂichtungen. Darüber gibt diese Studie einen guten Überblick. Und sie legt den Finger in die Wunde: Wirkungsbelege

Eine Studie

Spenden + Sympathien gewinnen! Impact-Reporting für Stiftungen und NGOs

Kaevan Gazdar / wirDesign communication AG

Intro

2

InhaltDie Autoren

Vorwort Intro. Sympathie und Spenden: Strategische Schlüsselfaktoren

1. Transparenz – von Nice-to-Have zu Must-Have

2. Von Impact Investing zu Impact Reporting

3. Wirksam kommunizieren auf allen Kanälen

a) Umschlag und Homepage: Einprägsame Botschaft vermitteln b) Vision, Mission, Selbstdarstellung: Das Alleinstellungsmerkmal hervorheben c) Das Vorwort: ein persönliches Bekenntnis, kein Lagebericht d) Storytelling: Das Herz der Kommunikation pochen lassen e) Facts & Figures: Das Wichtigste schnell vermitteln f ) Struktur: Schlüssig und schnell erfassbar machen g) Impact Assessment: Auf die Beweisführung kommt es an h) Finanzen: Griffige Darstellungen vermitteln das Wesentliche i) Ausblick: Entscheidungsgrundlage für künftige Spender schaffen j) Jenseits von Jahresberichten: Magazine, Blogs und andere Medien einsetzen

4. Effiziente Kommunikation: vom Konzept zur Umsetzung

Literaturverzeichnis und Websites

Kaevan Gazdarder Mitautor der Studie gehört zu den führenden Reportingexperten im deutsch-sprachigen Raum. Er war lange Jahre Leiter Reporting der HypoVereinsbank. Er ist Autor des internationalen Standardwerks „Reporting Nonfinancials“ und Co-Autor einer Vielzahl anderer Publika tionen, u. a. „Geschäftsbericht ohne Fehl und Tadel“, „Unternehmerische Wohltaten – Last oder Lust?“ und „Strategische Unternehmens-kommunikation“. Er ist Mitglied der internationalen Jury des Annual Report on Annual Reports und Gutachter beim Econ Award Unternehmenskommunikation.

wirDesign communication AG1983 gegründet, aus Berlin und Braunschweig gehört zu den großen inhaberge-führten Marken- und Design-Agenturen Deutschlands. wirDesign entwickelt und realisiert mit 70 Mitarbeitern Branding-, Corporate-Design- und Kommunikations-projekte für national und inter national tätige Unternehmen und Institutionen und wurde vielfach ausgezeichnet. Mit rund 15 Geschäfts- und Jahresberichten jährlich gehört „Reporting“ zu einer besonderen Kompetenz der Agentur. wirDesign hat jahrelange Erfahrung in der Arbeit für Stiftungen und NGOs, darunter Adveniat, die Bertelsmann Stiftung, Evangelische Stiftung Neuerkerode, Heinz Sielmann Stiftung und die VolkswagenStiftung.

KontaktThorsten Greinus, Norbert GabryschSophienstraße 40 :: 38118 Braunschweig :: GermanyFon +49 531 8881-0 :: [email protected]

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Studie Impact Reporting für Stiftungen und NGOs

3Studie Impact Reporting für Stiftungen und NGOs

Vorwort 1 Transparenz – von Nice-to-Have zu Must-Have

2 Von Impact Investing zu Impact Reporting

3 Wirksam kommunizieren auf allen Kanälen

4 Effiziente Kommunikation: vom Konzept zur Umsetzung

Intro

Transparenz und Nachvollziehbarkeit sind keine neuen Bedin-gungen von Kommunikation, aber sie werden umso wichtiger, je mehr in unserer Informationsgesellschaft um Aufmerksamkeit gebuhlt wird und Fehlinformationen, fake news, schnell und ungefiltert in Umlauf geraten. Nonprofitorganisationen (NPOs) sind abhängig von dem Geld ihrer Spender und Förderer. Wenn sie ihnen nicht ermöglichen, den Einsatz ihres Geldes und den Impact, den die NPO mit dem eingesetzten Geld erreicht, eindeutig nachverfolgen zu können, geben sie ein wichtiges Element der Spendergenerierung und -bindung aus der Hand.

Zur Darstellung der Wirkungsberichterstattung von NPOs gibt es keine Standards – weder national noch international, höchs-tens Mindestangaben (Rechenschaftsbericht gegenüber den Finanzämtern) und freiwillige Verpflichtungen. Darüber gibt diese Studie einen guten Überblick. Und sie legt den Finger in die Wunde: Wirkungsbelege sind immer noch selten. Das

traditionelle Reporting hört meist da auf, wo das Impact Repor-ting anfängt. Hier braucht es oft etwas Mut der NPOs: Mut zur plakativen Darstellung, Mut zur Verkürzung – auch wenn dies aus Binnensicht der Komplexität oft nicht ganz gerecht wird. Mitunter braucht es auch den Mut, nicht erreichte Ziele darzu-stellen. Hier gibt es best practices, wie die vorliegende Analyse anschaulich zeigt.

Außenstehende müssen ohne Vorkenntnisse NPO-Berichte be-urteilen können – gleichzeitig müssen die Inhalte auch denen genügen, die mit einem professionellen Auge drüberschauen sowie internen Gremien. Die persönliche Note zusätzlich zu den notwendigen Kennzahlen macht es aus. Überzeugungen, individuelle Beweggründe, Leitmotive für das Tun und Erleb-nisse aus der Arbeit machen ein Reporting menschlich. Das ist klassisches Storytelling. Inspirierende Vorbilder sind auf den folgenden Seiten zu finden.

Darüber hinaus darf die Berichterstellung nicht zu viel Aufwand produzieren. Das ist wohl für viele, gerade auch kleinere NPOs, eine Herausforderung. Spender erwarten, dass ihr Geld 1 : 1 für das Stiftungsziel eingesetzt wird und nicht für Verwaltung und Öffentlichkeitsarbeit. Gute und transparente Kommunikation unterstützt den Impact um ein Vielfaches, wenn sie zu mehr Spendern, treuen Spendern und einer förderlichen Bericht-erstattung in der Presse führt. Die Mühe lohnt sich.

Eine interessante und erhellende Lektüre wünscht Ihnen

Dr. Malva Sucker

Vice President Corporate Brand Management Bertelsmann Stiftung

Tue Gutes – und rede über die Wirkung!

EIN VORWORT






Intro

Sympathie und Spenden: Strategische Schlüsselfaktoren

Das Wichtigste auf einen BlickFortschrittliche gemeinnützige Organisationen (NPOs) profilie-ren sich als Social Entrepreneure, die gesellschaftliche Probleme lösen. Durch wirksame Kommunikation gewinnen sie öffentli-che Sympathien und finden Förderer. Da die Zahl der Spender abnimmt, vor allem in jüngeren Altersgruppen, müssen NPOs Dauerspender akquirieren und binden. Gefragt ist dauerhafte Überzeugungsarbeit, mittels Jahresberichte, Präsentationen und anderer Medien. Story telling ist ebenso wichtig wie eine trans-parente Darstellung der Mittelverwendung.

INTRO


IntroVorwort 1 Transparenz – von Nice-to-Have zu Must-Have




Nonprofit heißt nicht nonprofessional: Viele Stiftungen, NGOs und andere Nonprofitorganisationen (NPOs) sind auf Spenden, Förderbeiträge und andere Einnahmen angewiesen. Anders als ertragsorientierte Unternehmen erzeugen sie aber keinen kom-merziellen, sondern eher einen ideellen Gewinn. Dementspre-chend müssen sie sich profilieren. Sie befinden sich schließlich im Wettbewerb mit anderen gemeinnützigen Organisationen um Aufmerksamkeit und finanzielle Zuwendungen.

So findet im 21. Jahrhundert bei fortschrittlichen NPOs ein Perspektivenwechsel hin zu unternehmerischem Denken statt. Sie profilieren sich nicht so sehr als Empfänger milder Gaben, sondern eher als Akteure, die gesellschaftlich relevante und

brisante Defizite anpacken. Als Social Entrepreneure sind sie in hohem Maße kommunikativ gefordert. Denn es geht darum, öffentliche Aufmerksamkeit ebenso zu gewinnen wie neue För-derer. Aufmerksamkeit und Engagement führen in der Regel zu Sympathie, von den Förderern kommen Spenden. Diese Para-meter definieren zunehmend das Handeln der NPOs.

Hinzu kommt eine Vielzahl von Skandalen, die die Öffentlich-keit in den letzten Jahren erschüttert hat. Überhöhte Honorare und Provisionen bei dem Spendenerwerb eines Kinderhilfs-werks, aber auch der Streit um die Unentgeltlichkeit von Blut-spenden und ihre gewinnbringende Veräußerung bei einer der großen NPOs in Deutschland sind nur zwei von vielen Fällen. In der Folge ist der automatische Vertrauensbonus, den eine Stiftung oder sonstige mildtätige Organisation traditionell ge-noss, nicht mehr so vorhanden. Es findet ein Wandel von einer „Trust me“ zu einer „Show me“-Kultur – von voraussetzungs-losem Vertrauen zu einem Pochen auf Transparenz. Moderne NPOs betreiben Reputationsmanagement: Sie heben ihr Allein-stellungsmerkmal (USP) hervor, buhlen um Anerkennung und Bindung, schöpfen Unterstützungspotenziale aus.

Wir sind sehr viele Jahre mit einem Bonus durch die Gegend gelaufen, ›Na ja, ihr müsst ja nicht die neueste Technik haben und ihr müsst ja nicht mitspielen bei dem, was alle anderen machen‹. Ich denke, die Zeiten sind vorbei und wir müssen uns sehr anstrengen, um die Aufmerksamkeit der Menschen auch noch für die ‚gute Sache’ zu gewinnen, nicht nur für die Produkte, die man kaufen kann.«

Vertreter eines deutschen Kinderhilfswerks, zitiert in Katharina Buri: Besonderheiten der Öffentlichkeitsarbeit von Non-Profit-OrganisationenUniversität Augsburg, 2008

»






Dies hat zwei gravierende Konsequenzen für spendenabhängige NPOs. Zum einen: Ihre Kommunikation muss sich den Medien-gewohnheiten älterer Bürger anpassen. Gedruckte Publikationen spielen nach wie vor eine wichtige Rolle. Zum anderen aber: Um die nachwachsenden Generationen wirksam anzusprechen, müssen Stiftungen, NGOs usw. neue Wege gehen. Crowdfun-ding über Social Media dürfte künftig eher das Gebot der Stunde sein als klassisches Fundraising. Dies gilt laut einer GfK-Studie vor allem für die 30- bis 49-Jährigen. 6 % aller Befragten hatten 2017 mindestens ein Crowdfunding-Projekt unterstützt.

Weniger Menschen spenden mehr. Dies bedeutet: Die Relevanz der Einzelspender steigt. Erfolg und Existenz von NPOs hängen zunehmend davon ab, wie sie Dauerspender akquirieren und halten. Deswegen spielt neben Fundraising-Aufrufen und Spendenbriefen eine dauerhafte Kommunikation im Sinne von Jahresberichten und aktualisierten Präsentationen eine Schlüs-selrolle. Die Spenderbindung erfordert kontinuierliche Über-zeugungsarbeit. Anschaulichkeit und ein persönlicher Tonfall sind gefragt – wohl bemerkt auf der Basis einer fundierten Selbstdarstellung.

Schlüsselfaktor SpendenmotivationViele NPOs leben von Spendenbeiträgen. Die großen autono-men Unternehmensstiftungen wie BERTELSMANN, BOSCH, SIEMENS und BMW/QUANDT sowie die Parteistiftungen sind zahlenmäßig in der Minderheit. Deswegen ist die Frage, was Menschen mo-tiviert, Geld, Zeit oder Knowhow zu spenden, von elementarer Bedeutung für Existenz und Fortbestehen der meisten gemein-nützigen Organisationen.

Abb. 1: Spendeneinnahmen je nach Altersgruppe (Quelle: GfK-Deutscher Spendenrat)

Der deutsche Spendenmarkt ist durch folgende Faktoren geprägt:

Die anteiligen Spenden- einnahmen in den Alters- gruppen 30–49 (Generation X) und 50–59 nehmen 2017 weiter ab

• Insgesamt hat das Spenden-volumen zugenommen: von ca. 4,1 Mrd € 2008 auf ca. 5,5 Mrd € 2018. Die Spenden gehen an über 600.000 NPOs.

• Allerdings nimmt die Zahl der Spender kontinuierlich ab und liegt bei knapp einem Drittel der Bevölkerung ab zehn Jah-ren. Immer weniger Spender spenden mehr, allerdings in kleineren Einzelbeiträgen.

• Humanitäre Hilfe zeichnet für einen Großteil – 75 % – der Spenden verantwortlich. Tierschutz und Umwelt-schutz hingegen spielen mit 6,4 % und 3,6 % eine unter-geordnete Rolle.

• Ältere Jahrgänge spenden wesentlich mehr als jüngere. Über 60-Jährige zeichnen für gut die Hälfte aller Spenden verantwortlich (s. Abb. 1).

Bevölkerungab 10 Jahren

GfK Charity*Scope, 10.000 deutsche Privatpersonen, repräsentativ für 67,7 Mio. Deutsche ab 10 Jahren im Jahr 2017

Spenden- einnahmen in %

Anteil der Spender in der Altersgruppe in %

Ø-Spendenvolumen pro Spendergruppe

114 €16,6

190 €23,8

284 €27,1

229 €28,5

236 €37,4

298 €55,3 €

20172017119 €15,05,45,1

22,0 7,17,9

12,0

15,015,2

14,915,415,6

18,115,815,7

13,841,340,5

bis 29 Jahre 30–39 Jahre 40–49 Jahre 50–59 Jahre 60–69 Jahre 70+ Jahre

19,2

182 €28,5

266 €28,2

224 €30,7

237 €38,6

289 €57,2 €

20162016

201720162015






Intro

In seiner Dissertation Warum Menschen spenden hat sich Kai Fischer eingehend mit der Motivation von Menschen beschäf-tigt, die Gutes bewirken wollen. Er differenziert zwischen diver-sen „Gebe-Logiken“ als soziale Basis des Spendens: Solidarität mit Menschen in Not, Gewinnung von Ansehen, Bekenntnis zu bestimmten Idealen oder Überzeugungen.

Durch Spenden gewinnt der Einzelne Zugang zu Netzwerken. Wer sich beispielsweise für Flüchtlinge einsetzt, gehört automa-tisch zu den Gutmenschen, zum Teil des „hellen Deutschlands“, wie Fischer es nennt. Er stärkt die Zivilgesellschaft und profiliert sich als autonomes Subjekt, das nicht einfach erwartet, dass der Staat sich um menschheitsrelevante Probleme kümmert.

Gemeinsam ist diesen Motiven, dass es – anders als bei sonsti-gen Transaktionen – keine direkte Gegenleistung gibt. Des-wegen muss der Spender überzeugt werden. Umso wichtiger: Erscheinungsbild und Kommunikation der NPO.

Der Deutsche Spendenmonitor vermittelt ein anschauliches Bild der Motivation von Spendern und Nichtspendern gleichermaßen:

• Idealistische Motive (guten Willen zeigen, Solidarität mit Menschen bei großen Katastrophen, schlechtes Gewissen wegen des eige-nen Wohlstands)

• Pragmatische Motive (Be-kämpfung der Ursachen von Not, schnelle und unbüro-kratische Hilfe, Hilfe zur Selbsthilfe, s. Abb. 2).

Einstellung zum Spenden Spender/Nichtspender

Es ist wichtig, dass man durch Spenden seinen guten Willen zeigt: 62

52

45

Zu hohe Anteile der Spenden-gelder werden für die Verwaltung aufgewendet:

8076

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Spenden ist nur sinnvoll, wenn polit. und wirtsch. Ursachen be-kämpft werden:

7883

75

Bei großen Katastrophen bin ich eher bereit zu Spenden als bei dauerhaften Problemen

6773

64

Nur solche Spenden sind sinnvoll, die die Menschen zur Selbsthilfe anleiten:

7986

75

Durch Spenden kann schnell und unbürokratisch geholfen werden:

7380

68

Ein bekanntes, unabhängiges Siegel könnte helfen, sorgfältige Organisationen zu kennzeichnen

6370

58

Total

Spender

Nichtspender

Abb. 2: Deutscher Spendenmonitor, aus: Ulrich Lakemann: Aktueller Stand der Forschung zu Geldspenden in Deutschland, Fachhochschule Jena, 2012

in %






Spendercharakteristik:

Traditioneller Spender • Spender, der viel Post von verschiedenen Spenden-organisationen erhält und mittels Einzahlungsschein spendet

Verlässlicher Spender • Spender, der auf Dauer wirk-sam helfen will und unter-stützt Länder-, Themen- und Projektpatenschaften

Praktischer Spender • Spender, der seine „Zeit“ statt Geld als Spende einsetzt

Spontaner Spender • Spender, der unkompliziert z. B. per SMS zu Lasten seiner laufenden Telefonrechnung spendet

Sinnlicher Spender • Spender, der Geschenke oder die Spende mittels Kauf handwerklich gefertig-ter Gegenstände aus Hilfs-werkstätten bevorzugt

Klare Auskünfte, motivierende AussagenGerade bei den skeptischen Spendern ist Überzeugungs-arbeit nötig. Ein großer Prozentsatz der Befragten bemängelt beispielsweise den hohen Anteil der Verwaltungskosten. Hier ist vor allem das Reporting in Form eines fundierten Jahres-berichts, der Argumente für die Ausgaben für Fundraising und Organisation liefert, gefordert. Auch der Wunsch, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, bedeutet einen Auftrag an die NPO, nach-zuweisen, dass dies der Fall ist. Entsprechende Projektberichte tragen dazu bei.

Die Spendenbereitschaft bei großen Katastrophen bedeutet: Eindringliches Storytelling im Bericht oder auf der Website ge-hört ebenso zur Kommunikationsstrategie einer erfolgreichen NPO wie gewissenhafte Berichterstattung über Mittelverwen-dung. Interessant ist weiterhin, dass die Bereitschaft zu Spen-den in Krisenzeiten nicht abnimmt. Bei einer Umfrage im Jahr der Finanzkrise 2008 gaben 77 % der Befragten an, genauso viel spenden zu wollen wie in den Jahren zuvor. Zu den belieb-ten Spendengebieten gehören sofortige Nothilfe, Behinderten- sowie Kinderbetreuung. Deswegen war die Hilfsbereitschaft nach Katastrophen wie den Tsunami in Asien besonders groß.

Grundsätzlich gilt: Der Anteil der Spender mit religiösen Motiven, etwa christlicher Nächstenliebe, sinkt unablässig. Deswegen wird weniger an Kirchen gespendet als für Nothilfe oder Behinderte. Grundsätzlich lassen sich Spender in folgende Kategorien einstufen (s. Abb. 3):

Abb. 3: Welcher Spendertyp sind Sie? (Quelle: Website Schenkungen.ch)

Die traditionellen und verlässlichen Spender gehören in der Regel zu den Loyalen. Einer Studie von GfK CharityScope zur Folge gehören 60 % der deutschen Spender zu den Loyalen. Weitere 30 % sind „Variety Seekers“: Sie wechseln häufig die Empfänger ihrer Spenden. Die restlichen 10 % verzichten im nächsten Jahr insgesamt auf Spenden. Hier sind NPOs gefor-dert, durch Berichte, Websites, Spenderbriefe und andere Kom-

munikationsmedien die Loyalen zu bestärken und die Mobilen zu motivieren, bei der Stange zu bleiben.

NPOs sind umgeben von einer Vielzahl von Anspruchsgrup-pen, neudeutsch: Stakeholder. Es handelt sich zum einen um Mäzene, Spender, Aufsichtsbehörden, zum anderen um die Nutznießer der Dienstleistungen wie Arme, Alte, Auszubilden-de, Kranke, Arbeitslose, Ausländer, Behinderte, Strafentlassene, Verschuldete. Hinzu kommen Aufsichtsbehörden, die Medien und die Öffentlichkeit insgesamt. Dabei gilt es zu berücksich-tigen: Neben der Berichterstattung über den vergangenen Zeitraum – in der Regel das vergangene Jahr – gilt es, Zukunfts-perspektiven zu vermitteln. Vor allem Spender und ehrenamt-liche Mitarbeiter erwarten klare Auskünfte und motivierende Aussagen als Ansporn für ihr Engagement.

Die Bandbreite der Persönlichkeiten, die zu Spenden bereit sind, reicht von den Saturierten, die aus Gewohnheit spenden, zu Aktivisten, die durch Spenden die Welt verbessern wollen, bis hin zu Pessimisten, für die Spenden eine kompensieren-de Wirkung hat angesichts der Schlechtigkeit der Welt. Eine intelligente Kommunikationsstrategie berücksichtigt die Viel-falt der Motivationen potenzieller und aktueller Spender und wirbt darüber hinaus um Sympathie und Vertrauen abseits des Spenderkreises.


Vorwort Intro 2 Von Impact Investing zu Impact Reporting



1 Transparenz – von Nice-to-Have zu Must-Have

Vorwort 2 Von Impact Investing zu Impact Reporting



Das Wichtigste auf einen BlickForderungen nach finanzieller Transparenz haben im 21. Jahr-hundert stark zugenommen. Fortschrittliche NPOs erzielen zudem einen Imagegewinn durch glaubwürdiges Reporting. Sie sind in der Gestaltung ihrer Berichte freier als erwerbstätige Unternehmen. Die Teilnahme an der Initiative Transparente Zivilgesellschaft dient ebenso der Vertrauensbildung wie die Mitgliedschaft beim DEUTSCHEN SPENDENRAT oder der Erwerb des Spendensiegels des DZI. Initiativen wie der Social Reporting Standard dienen der Vergleichbarkeit veröffentlichter Daten. Wichtiger als das Dokumentare ist allerdings die Wirkungs-transparenz: Wie effektiv und effizient hat die NPO gearbeitet, wie hat sich das auf die Gesellschaft insgesamt ausgewirkt? Hier haben viele NPOs große Defizite.

Transparenz: von Nice-to-have zu Must-have

KAPITEL 1









Zwischen Erwartungen der Öffentlichkeit und Kommunikations-angeboten der NPOs klafft seit Längerem eine große Kluft. Die von GfK und dem Deutschen Spendenrat erstellte Bevölkerungs-umfrage Bilanz des Helfens kam zu folgendem Ergebnis:

Im 21. Jahrhundert ist der Zwang zur Transparenz – genauer gesagt der Legitimitätsdruck – stärker geworden. Der Weg von einer Trust-me- zu einer Show-me-Kultur in der Öffentlichkeit lässt sich nicht umkehren. Es geht darum, aus dem Zwang eine Chance zu entwickeln. Denn durch erhöhte Transparenz profilieren sich NPOs vorteilhaft. Damit verbunden sind ein Imagegewinn und eine höhere Glaubwürdigkeit bei privaten und institutionellen Förderern.

Anders als börsennotierte Unternehmen genießen NPOs ein hohes Maß an Wahlfreiheit in ihrem Reporting. Gegenüber dem Finanzamt müssen NPOs Rechenschaft ablegen, um ihre

Gemeinnützigkeit nachzuweisen und die Befreiung von der Körperschaftssteuer zu erreichen. Ansonsten können sie zwi-schen verschiedenen Berichtsvarianten wählen:

Grundsätzlich gilt: Es gibt keine formellen Vorgaben hinsicht-lich Rechnungslegung. Bei Stiftungen sind die Vorschriften etwas formalisierter, da sie in den Landesstiftungsgesetzen vorgeschrieben sind. Unverbindliche Handlungsempfehlungen wie die vom Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW) gemachten Vorgaben bieten eine Orientierung.

Die NPO ist aber frei in ihrer Auslegung dieser Vorgaben. Zwar besteht etwa bei Vereinen eine Rechenschaftspflicht gegen-über Vereinsmitgliedern im Rahmen des BGB, aber es steht dem Vereinsvorstand frei, Art und Umfang festzulegen.

Direkte Transparenz kann eine Non-Profit-Organisation insbesondere durch einen aussagekräftigen Jahres-bericht praktizieren.«

Burkhard Wilke, Geschäftsführer des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI)

»

• 65 % der Befragten wünsch-ten sich mehr Transparenz.

• Sie können Usancen folgen, die aus dem Handelsgesetz-buch (HGB) stammen und ei-nen Jahresabschluss – Bilanz, Gewinn- und Verlustrech-nung mit Anhang – sowie einen Lagebericht veröffent-lichen, in dem der finan-zielle Jahres ablauf ebenso kommentiert wird wie die Stärken und Schwächen der Organisation.

• 72 % waren der Auffassung, dass ein zu hoher Spenden-anteil für Verwaltungsauf-gaben verloren geht.

• Häufig werden Tätigkeits- oder Leistungsberichte veröffentlicht, die einige Highlights aus dem vergan-genen Jahr enthalten sowie eine Kurzaufstellung der Einnahmen und Ausgaben.

• Einige Organisationen gehen weiter und kommunizieren auch ihren sozioethischen Auftrag, ihr Leitbild und Vision sowie ihre Prognose für das kommende Jahr.









Gleiches gilt für den Leistungsbericht, der sich nach dem Schweizerischen GAAP richtet. Empfohlen wird eine Beschrei-bung der Leistungen der NPO, Angaben zur Messung qualitati-ver Ziele, eine Darstellung der Hauptrisiken sowie die Beurtei-lung der Zufriedenheit der Leistungsempfänger. Aber auch in der Schweiz besteht kein Zwang hinsichtlich Form und Inhalte des Reportings.

Einige große NPOs lassen ihre Rechenwerke freiwillig prüfen. So zum Beispiel WWF: Die renommierte Wirtschaftsprüfungsgesell-schaft PRICEWATERHOUSECOOPERS erteilte dem Lagebericht sowie dem Jahresabschluss einen uneingeschränkten Bestätigungs-vermerk. Der kleine Verein Programm Klasse 2000 erhielt von einer anderen Gesellschaft einen Bestätigungsvermerk, der sich nach den IDW-Grundsätzen richtete.

Transparenzprüfungen und InitiativenDer Deutsche Spendenrat bietet seinen Mitgliedern das Zerti-fikat „Geprüfte Transparenz“ an:

Weitaus breiter gefächert ist der Teilnehmerkreis der von der NGO TRANSPARENCY INTERNATIONAL lancierten „Initiative Trans-parente Zivilgesellschaft“ (ITZ). Die NPOs verpflichten sich, der Öffentlichkeit eine Aufstellung von zehn strukturierten Infor-mationen zur Verfügung zu stellen (s. Abb. 1):

Transparente ZivilgesellschaftIn Deutschland gibt es keine einheitliche Veröffentlichungspflicht für gemeinnüt-zige Organisationen. Aus diesem Grund hat die Initiative Transparente Zivilgesell-schaft, ein Vorhaben von „Transperancy International e. V.“, zehn entscheidende Faktoren definiert, die jede zivilgesellschaftliche Organisation, unabhängig von ihrer Rechtsform, Größe oder ihrem Tätigkeitsbereich, der Öffentlichkeit zu-gänglich machen sollte. Die dadurch geschaffene Transparenz ermöglicht einen Einblick in die Ziele und Mittelverwendung der Organisation und nennt deren Entscheidungsträger.

Name, Sitz Anschrift und Gründungsjahr unserer Organisation

Dokumente, die Auskunft über unsere Ziele & unsere Strategie geben

Angaben zur Steuerbegünstigung

Tätigkeitsbericht

Name und Funktion wesentlicher Entscheidungsträger

Personalstruktur

Mittelherkunft

Mittelverwendung

Gesellschaftliche Verbundenheit mit Dritten

Juristische Personen, deren Zuwendung mehr als 10 % unserer Jahreseinnahmen ausmachen

Abb. 1: Vorgaben der Initiative Transparente Zivilgesellschaft (Quelle TRANSPARENCY INTERNATIONAL)

• Alle Mitglieder des Spen-denrats müssen ohnehin ihren Jahresbericht dem Spendenrat und der Öffent-lichkeit vorlegen.

• Im Fokus stehen nicht nur die Zahlen, sondern auch

Struk turen, Tätigkeiten und Projekte.

• Zwecks Erhalt des Zertifikats werden Mitglieder über einen Zeitraum von drei Jah-ren von einem Wirtschafts-prüfer überprüft.









Nun gibt ITZ lediglich einen formellen Rahmen vor, auch wenn die Pflicht zum Tätigkeitsbericht den beteiligten NPOs die Chan-ce zur Profilierung im Rahmen des jährlichen Reportings bietet. Über 1.100 gemeinnützige Organisationen haben sich bereits der Initiative angeschlossen. Anders aber als beim „Geprüfte Transparenz“-Siegel des Deutschen Spendenrats findet keinerlei Überprüfung der Angaben statt. Außerdem lässt die Qualität der Informationen oft sehr zu wünschen übrig. Die Studie Transpa-renz in deutschen Sportstiftungen, die den Grad der Erfüllung der ITZ-Kriterien bewertete, stellte einen Erfüllungsrad von 5,98 von 20 Punkten fest. Fazit der Studie: Es sei viel Luft nach oben mög-lich, gerade auch bei renommierten Stiftungen.

Es gibt noch eine ganze Reihe weiterer Transparenzinstanzen. Einige Beispiele:

Viele NPOs verweisen in ihren Selbstdarstellungen auf ihre Partizipation an diesen Initiativen, so auch der ChildFund (s. Abb. 2):

Transparenz und WirkungSpenden ist Vertrauenssache – und Vertrauen verpflichtet. Unser Anspruch ist es, die uns anvertrauten Mittel möglichst effizient einzusetzen. Um darüber volle Transparenz herzustellen, legen wir unsere Strukturen, Methoden und Zahlen offen. Zur Qualitätssicherung haben wir uns selbst auf anerkannte Kodizes verpflichtet und lassen unsere Arbeit regelmäßig von externen Experten überprüfen.

DZI-Spenden-Siegel

ChildFund Deutschland trägt seit 1995 das Spenden-Siegel des Deutschen Zentral-instituts für soziale Fragen (DZI). Das renommierte Gütesiegel wird gemeinnützigen Organisationen zuerkannt, die sparsam, trans-parent und verantwortungsvoll mit Spenden umgehen.

VENRO Verhaltenskodex

Seit 2001 gehören wir dem Verband Entwick-lungspolitik und Humanitäre Hilfe (VENRO) an. Die Mitglieder bekennen sich zu gemeinsa-men Verhaltenskodizes hinsichtlich Transparenz und Organisationsführung, einer verantwortli-chen Öffentlichkeitsarbeit und Kinderrechten.

Transparenz-Initiative

ChildFund gehört zu den Erstunterzeich-nern der Initiative Transparente Zivilge-sellschaft von Transparency International und unterstützt deren Ziel, einheitliche Veröffentlichungsstandards für gemeinnüt-zige Organisationen zu verankern und so mehr Überprüfbarkeit herzustellen.

Abb. 2: Website des ChildFund (Quelle: Website www.childfund.de)

• Das Spendensiegel des DEUTSCHEN ZENTRALINSTITUTS

FÜR SOZIALE FRAGEN (DZI). Hier wird überprüft, ob die NPO ordnungsgemäß, spar-sam und transparent mit Spenden umgeht.

• Der Verhaltenskodex Transparenz-Organisations-führung-Kontrolle des VER-

BANDS ENTWICKLUNGSPOLITIK (VENRO).

• Die Transparenzgrundsätze der Berliner Organisationen des Dritten Sektors.









Standards als unverbindliche VorgabenIn der Zwischenzeit ist der Ruf nach internationalen Stan-dards – in der Regel ein Abschluss nach International Financial Reporting Standards, IFRS – laut geworden. Eine Untersuchung des CONSULTATIVE COMMITTEE OF ACCOUNTING BODIES (CCAB) in Großbritannien erbrachte: 72 % der Befragten würden IFRS begrüßen, nur 14 % äußerten sich dagegen. Die Mehrzahl bemängelte allerdings, die Accounting Standards würden die Besonderheiten gemeinnütziger Organisationen nicht ausrei-chend berücksichtigen.

In absehbarer Zeit wird es keine verbindliche internationale Vereinbarung geben, die IFRS gleichkommt. Umso wichtiger sind nationale Initiativen wie der Social Reporting Standard (SRS), die ein Raster für die Berichterstattung vorgeben.

Bei SRS handelt es sich um einen modular aufgebauten Be-richtsstandard mit dem Ziel, vor allem eine Wirkungsbilanz vorzulegen. Hier geht es auch um die Vergleichbarkeit der Daten, die es potenziellen Geldgebern erleichtert, die Leistun-gen der NPO mit denen anderer Organisationen zu vergleichen. Dies alles mit überschaubarem Aufwand. Denn anders als ertragsorientierte Unternehmen können es sich NPOs selten leisten, aufwändige Geschäfts- oder Nachhaltigkeitsberichte zu erstellen.

SRS gliedert den Bericht in drei Teile:

Die Social Reporting Initiative (SRI), aus der SRS entstand, ist ein Gemeinschaftsprojekt, getragen von Stiftungen, Hochschulen und Intermediären wie der SCHWAB FOUNDATION, der TECHNISCHEN

UNIVERSITÄT MÜNCHEN und ASHOKA, einer Fördereinrichtung für soziale Entrepreneure. Unterstützt wird die Initiative sowohl von staatlicher Seite – dem BUNDESMINISTERIUM FÜR FAMILIE – als auch von privater Seite, nämlich von der VODAFONE STIFTUNG. Somit verfügt SRS über eine breite institutionelle Basis. Dies hat beispielsweise zur Folge, dass ASHOKA und BONVENTURE einen SRS-Bericht anstelle eines Bewerbungsbogens bzw. einer Be-werbungsunterlage für Eigenkapital akzeptieren.

1. Überblick – Vision oder Zukunftsbild, Vorgehens-weise bei der Lösung von gesellschaftlichen Proble-men, Geltungs bereich und Zeitraum des Berichts

2. Ihr Angebot – Gesell-schaftsproblem und Lö-sungsansatz in Abgrenzung von bisherigen staatlichen/privaten Ansätzen, Einsatz von Ressourcen und er-zielte Wirkungen, Vergleich zum Vorjahr, Bewertung

der Erfolge und Lernerfah-rungen, Zukunftsplanung unter Abwägung von Chan-cen und Risiken

3. Ihre Organisation – Grund-daten, Mitarbeiteranzahl und -profil, Leitungsgremi-en und Aufsichtsorgane, in-terne Kon trollsysteme und Umgang mit Interessenkon-flikten, Eigen tümerstruktur und verbundene Organi-sationen, Finanzen und Rechnungslegung









Letztlich bietet der SRS ein gutes Raster für die professionelle Beurteilung von NPOs. Die wichtigsten Parameter werden in logischer Form abgedeckt (s. Abb. 3).

Abb. 3: Der Wirkungskreislauf als Basis für die Berichterstattung (Quelle: SRS Leitfaden zur wirkungs-orientierten Berichterstattung)

GESELLSCHAFTLICHES PROBLEMsozial, ökologisch (…)

Gesellschaft, Umfeld

Wirkungskette / Wirkungslogikdes Angebots

Vision & ZieleWirkungen

(Outcome & Impact)

Ressourcen(Input)

Leistungen(Output) Zielgruppen

Bed

arf

Auf die Wirkungstransparenz kommt es anDas EUROPEAN CENTER FOR NOT-FOR-PROFIT LAW (ECNL) unterschei-det zwischen drei Arten von Transparenz:

Für potenzielle Geldgeber, aber auch für die Öffentlichkeit allgemein sind gerade Effektivität und Effizienz von über-ragender Bedeutung. Was hat die NPO erreicht, welche Mittel hat sie eingesetzt und vor allem: Welche Wirkung hat sie auf die Gesellschaft erzielt. Die gemeinnützige Beratungsgesell-schaft PHINEO, die ebenso wie SRI von einer breiten Trägerschaft unterstützt wird, hat sich seit Jahren mit Publikationen wie dem Kursbuch Wirkung und Wirkungstransparenz bei Spendenorga-nisationen-Rankings maßgeblich zur Bewusstseinsbildung in diesem Bereich beigetragen.

• Financial – Dies betrifft den Lagebericht und Jahres-abschluss in den Tätigkeits-berichten.

• Organisational – Es handelt sich um dokumentare Infor-mationen, die beispielsweise von der Initiative Trans-

parente Zivilgesellschaft vorgegeben werden.

• Programmatic – Hier soll ein Außenstehender in der Lage sein, Effektivität und Effizienz der NPO zu beurteilen.









Für PHINEO gibt es drei Wirkungsstufen: Output, Outcome und Impact (s. Abb. 4):

In ihren Rankings hat PHINEO große Defizite in der Bericht-erstattung von 50 untersuchten NPOs in Bezug auf Impact festgestellt. Weniger als die Hälfte der Organisationen geht systematisch auf die gesellschaftliche Veränderungen ein, die sie bewirken. Noch größere Defizite wurden in der Darstellung der Strategie festgestellt.

Gerade diese zwei Bereiche – Impact und Strategie – sind von primärer Bedeutung wenn es darum geht, neue Spender zu gewinnen und vor allem auch, um bestehende Spender zu binden. Erkenntnisse aus dem Customer Relationship Manage-ment bei kommerziellen Unternehmen zeigen, dass es fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen be-stehenden zu erhalten.

Deswegen ist aussagekräftiges Reporting enorm wichtig bei der Bindung von Förderern. Wie Betriebswirtschaftsprofessor Peter Eichhorn vermerkt: „NPOs wären auch gut beraten, wenn sie ihren Geschäftsberichten eine stärkere persönliche Note verleihen würden.“ Die rein formelle Berichterstattung, wie sie von ITZ und anderen Initiativen gefordert wird, reicht bei weitem nicht aus.

Abb. 4: Die Wirkungstreppe (Quelle: Phineo. Kursbuch Wirkung)

1

2

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7

OUTPUT

OUTCOME

IMPACT

Aktivitäten finden wie geplant statt

Zielgruppen werden erreicht

Zielgruppen akzeptieren Angebote

Zielgruppen verändern Bewusstsein bzw. Fähigkeiten

Zielgruppen ändern ihr Handeln

Lebenslage der Zielgruppen ändert sich

Gesellschaft verändert sich

Ab dieser Stufe spricht man von Wirkung






IntroVorwort 3 Wirksam kommunizieren auf allen Kanälen


sind Fallbeispiele statt Aufzählungen. Sind die beabsichtigten Wirkungen erreicht worden – und wenn nicht, warum nicht?

Schwachstelle des bisherigen Reportings sind Wirkungsbelege. NPOs wie CARITAS, MISEREOR und TERRE DES HOMMES veröffentli-chen bereits aussagekräftige Berichte mit entsprechenden Nach-weisen. Andere Organisationen wie Behindertenwerkstätten und Hospize berechnen ihre Sozialrendite und weisen auch nach, welche Rückflüsse im Sinne von Steuern und Sozialabgaben aus den in sie investierten Geldern entstehen. Damit argumentieren sie weitaus stichhaltiger, als wenn sie nur eine Aufzählung ihrer Aktivitäten veröffentlichen würden. Aber jenseits von Rechen-schaft muss Reporting auch eine Aussagekraft entfalten, die Spender, Helfer und die Öffentlichkeit insgesamt mobilisiert.

Das Wichtigste auf einen BlickAnders als konventionelle Spender erwarten Impact Investoren zum einen eine Rendite, zum anderen aber auch Nutzen für die Gesellschaft. Unternehmerisches Denken hält Einzug im gemeinnützigen Sektor. Zu den Investoren gehören Stiftungen, aber auch Family Offices, Banken und Pensionsfonds. Gefördert werden vornehmlich Bereiche wie Energie, Gesundheit und Abfallbeseitigung, in denen messbare Ergebnisse leichter nach-weisbar sind.

Grundlage des Impact Reporting ist die Messung der Wirkung anhand von konkreten Zahlen und nachvollziehbaren Ergeb-nissen. Dieses Reporting fokussiert auf Rezipienten, weniger auf interne Gremien und sonstige Selbstdarstellung. Gefragt

Von Impact Investing zu Impact Reporting

KAPITEL 2









Impact Investing ist jedes gewinnorientiertes Investment, welches absichtlich messbaren Nutzen für die Gesellschaft generiert.«

ESE Business School, Barcelona

»

Was unterscheidet Impact Investing (II) von anderen For-men des Spendens und des Mäzenatentums? Die einfachste Antwort lautet: Der Investor erwartet zweierlei. Zum einen finanzielle Erträge, zum anderen aber auch einen sozialen oder ökologischen Nutzen, der sich messen lässt.

Der Begriff wurde im Jahr 2007 von der ROCKEFELLER STIFTUNG geprägt und dient bis heute als maßgebliche Umschreibung einer neuen Art von Kapitalanlage. Bei der klassischen steht die Rendite im Mittelpunkt; bei Spenden überwiegt das Gewicht der guten Tat.

II ist ein Zwitter. Der Begriff markiert auch einen gesellschaft-lichen Wandel. Die Milleinials, auch Generation Y genannt – gemeint damit sind Jahrgänge ab den frühen 1980er bis zu den mittleren 1990er Jahre – sind von der Logik des konventionel-len Spendens immer weniger überzeugt. Bei einer internatio-nalen Umfrage bestätigten 67 % allerdings, dass ihre Invest-mententscheidungen auch von sozioökologischen Kriterien beeinflusst werden.

II unterscheidet sich von nachhaltigen Investitionen – oft SRI oder Socially Responsible Investment genannt –, die den Ak-zent stärker auf gesellschaftliche Veränderungen allein legen. SRI fokussiert auf den Ausschluss bedenklicher Branchen wie Rüstung und Kernenergie. Es geht eher darum, soziale und ökologische Schäden zu minimieren oder vorzubeugen. II hin-gegen ist näher am Social Entrepreneurship, d. h. der Einsatz unternehmerischen Denkens im gemeinnützigen Sektor.









So spielt auch die Renditeerwartung eine klare Rolle, wobei die Bandbreite von Kapitalerhalt bis hin zur marktgerechten Rendite reicht (s. Abb. 1).

Impact Investing: ein wachsender Markt mit eigenen GesetzmäßigkeitenDer II-Markt ist enorm gewachsen; die Investitionssummen, die von Investorengruppen wie Stiftungen und Family Offices

Abb. 1: Renditeanforderungen unterschiedlicher Investorengruppen (Quelle: Bertelsmann Stiftung)

Abb. 2: Anteil der wirkungsorientierten Anlagen bei deutschen Stiftungen (Quelle: BMW Stiftung)

Renditeanforderungen von Investorengruppen in Deutschland an Impact Investing

Sind Teile Ihres Stifungsvermögens wirkungsorientiert angelegt?

betätigt werden, liegen weltweit insgesamt bei über 200 Mrd $, Tendenz deutlich steigend. In Deutschland befindet sich diese Art von Investment noch in den Kinderschuhen: Schätzungen aus dem Jahr 2016 lagen bei 70 Mio €.

Allerdings haben viele deutsche Stiftungen – darunter auch die BERTELSMANN- und BMW-STIFTUNGEN – sich explizit wirkungs-orientierten Förderstrategien verschrieben (s. Abb. 2).

41,2

23,5

5,9

17,611,8

55,6

11,116,7

11,15,6

20

40

60

80

0

54,0

14,0

2,0

6,9

22,1

71,018,0

10,0

2,0

66,7

6,7

20,0

6,7

Signifikantnegative Rendite

Stiftungen

Ja

Family Offices

Nein

Privatpersonen

Weiß ich nicht

Alle befragten Grupen

NominalerKapitalerhalt

Realer Kapitalerhalt (Inflationsausgleich)

Positive Rendite wenn auch

unter Marktrendite

Kompetitive Marktrendite

Überrendite im Vergleich zu

konventionellen Investitionen

Ant

eil d

er B

efra

gten

in %









gaben des Global Impact Investing Network (GIIN) fokussieren Investoren weltweit auf Bereiche wie Energie, Gesundheit und Abfallbeseitigung. Die Investitionen in Deutschland gehen in die gleiche Richtung (s. Abb. 3).

In welchen Bereichen findet II statt? Im Gegensatz zu privaten Spenden, die sich hauptsächlich humanitären Zielen widmen, fokussieren wirkungsorientierte Investitionen auf Bereiche, in denen messbare Ergebnisse erzielt werden können. Nach An-

Diese Bandbreite zeigt sich auch bei den Leuchtturm- Projekten:

Ebenfalls von ANANDA gefördert: die Firma AUTICON, die autis-tische Menschen an IT-Unternehmen vermittelt. Hier ist die Win-Win-Situation besonders deutlich. Die Unternehmen profitieren von den besonderen Fähigkeiten der autistischen IT-Berater, die sich vollkommen einer Aufgabe widmen. Um-gekehrt finden viele talentierte, vom Autismus betroffene Menschen, die bisher arbeitslos waren, eine Beschäftigung.

Abb. 3: Zielbereiche von Impact Investing in Deutschland aus Sicht von Privatpersonen (Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2015)

• Die BÜRGERSTIFTUNG BRAUN-

SCHWEIG kauft mittels eines Immobilienfonds Grund-stücke, auf denen Studen-tenwohnheime, Kitas oder Sozialimmobilien entstehen.

• Die SOFTWARE AG STIFTUNG beteiligt sich an einem Mehrgenerationen-Wohn-konzept, der „Heidelberg Village“. Ziel der Beteiligung: Inklusion und Teilhabe am Gemeinschaftsleben zu fördern.

• Die EVANGELISCHE KIRCHE IN

HESSEN investiert in erneuer-bare Energien in Schwellen-ländern.

• Die Fondsgesellschaft ANANDA IMPACT VENTURES hat mehrere Start-ups finan-ziert. Darunter Meia4Care, der Tablets für Menschen mit Demenz und ihre Be-treuer entwickelt. Diese Rechner sind bereits in rund 3.000 Pflege- und Senioren-heimen im Einsatz. Auch Privatpersonen können die Tablets für ihre Angehörigen mieten.

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

ungeeignet Mittelwert sehr geeignet

Kinder- und Jugendhilfe

Bildung

Qualifizierung für den Arbeitsmarkt

Altenhilfe und Altenpflege

Gesundheitswesen

Microfinance

Wasser

Infrastruktur

Klimawandel

Nahrung und Landwirtschaft

Wohnungswesen

Social Enterprise und Social Business

Saubere Energie und Technologie

2,79

3,13

3,20

3,36

3,43

3,43

3,53

3,73

3,80

3,87

4,00

4,13

4,40









Von Motivation zu MessungVon primärer Bedeutung für Impact Investoren: die Wirkung ihrer Anlagen. Es besteht nämlich, wie aus der Studie Impact Investing: Konzept, Spannungsfelder und Zukunftsperspektiven der UNIVERSITÄT ST. GALLEN hervorgeht, eine enge Beziehung zwischen zusätzlichen Investitionen und Wirkungen. Investoren

widmen sich Projekten, in die sie kontinuierlich investieren und dadurch die Wirkung konstant steigern.

Die Motivation kreist um die Wirkung der Anlagen, auch wenn dies in unterschiedlicher Ausprägung stattfindet (s. Abb. 4).

Diese Motivation führt auf geradem Weg zur Messung der Wir-kung. Wie GIIN vermerkt: „A hallmark of impact investing is the commitment of the investor to measure and report the social and environmental performance and progress of underlying investments, ensuring transparency and accountability while informing the practice of impact investing and building the field.”

Messung und Reporting sind eben von primärer Bedeutung. Konkrete Zahlen, nachvollziehbare Ergebnisse: Hier findet eine Kosten-Nutzen-Analyse statt, wenn auch auf ideelle Ziele gemünzt. Die Schweizer VONTOBEL BANK richtet sich nach zwei Prinzipien:

Der ebenfalls Schweizer Asset Manager RESPONSABILITY, der Projekte in 90 Ländern weltweit finanziert, fokussiert seine Investitionen auf die Bereiche Energie, Landwirtschaft und Fi-nanzdienstleistungen. RESPONSABILITY hat ein Raster entwickelt, um die Wirksamkeit von Projekten zu erfassen (s. Abb. 5).

Abb. 4: Motivation für Impact Investing (Quelle: GIIN)

• Jedes von VONTOBEL finan-zierte Unternehmen erhält ein soziales und ökologi-sches Impact Rating.

• VONTOBEL achtet auf eine transparente Berichterstat-tung an die Anleger über ihre Impact Investments.

in %

Es ist von zentraler Bedeutung für unsere Mission, die Wirkung unserer Investitionen bewusst zu verfolgen.

Hinweis: Einige Begragte haben „nicht sicher/nicht anwendbar“ gewählt, ihre Antworten sind nicht enthalten.

Anteil der Befragten, die jede nebenstehende Antwort ausgewählt haben

Sie sind Teil unseres Engagements als verantwortungsbewusste Investoren.

Sie sind ein effizienter Weg, um unsere Wirkungsziele zu erreichen.

Wir reagieren auf Kundenwünsche.

Sie bieten die Möglichkeit, sich in wachsenden Sektoren und Regionen zu engagieren.

Sie sind im Vergleich zu anderen Investitionsmöglichkeiten finanziell attraktiv.

Sie dienen der Portfolio-Diversifikation.

Wir tun dies, um die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen.

91 7 2

89 9 2

73 24 4

46 40 14

34 40 26

31 43 26

22 33 46

9 12 79

Sehr wichtig Wichtig Nicht wichtig









Abb. 5: Messung von Impact (Quelle: responsAbility)

Wie wir Impact auf jeder Ebene messen

GRUNDVERSORGUNG

WOHLERGEHEN

GUTE ARBEIT

GESUNDES ÖKOSYSTEM & RESSOURCENSICHERHEIT

STABILES KLIMA

MÄRKTE, INFRASTRUKTUR &INNOVATION

Welche Basis-Dienstleistungen werden für einkommens-schwache Haushalte und KMUs erbracht?

Wie werden Gesundheit, Erziehung und andereIndikatoren für Lebensqualität positiv beeinflusst?

Wie viele offizielle Arbeitsplätze mit angemessener Bezahlung und sicheren Arbeitsbedingungen werden geschaffen?

Inwieweit werden die lokale Biodiversität sowie Boden- und Wasserqualität positiv beeinflusst?

Inwieweit werden die Auswirkungen desKlimawandels gemindert?

Wie wird zur langfristigen Entwicklung von Märkten beigetragen?

THEMEN HAUPTZIELE



Intro 3 Wirksam kommunizieren auf allen Kanälen

Studie Impact Reporting für Stiftungen und NGOs

RESPONSABILITY hat ihr gesamtes Portfolio unter Impact-Ge-sichtspunkten zusammengefasst (s. Abb. 6).

Impact Reporting: Kommunikationsstrategie für Investoren und NPOs gleichermaßenVon Warren Buffett, dem berühmtesten Investor der Welt, stammt folgende Aussage: „Wenn wir PR-Material lesen und viele Bilder und keine Fakten sehen, beeinflusst das unsere Einstellung gegenüber dem Unternehmen. Wir wollen das Ge-schäft besser verstehen, wenn wir den Jahresbericht lesen ...“Damit wird ein hoher Anspruch an das Reporting formuliert. Aber Buffett, der legendäre Gründer von BERKSHIRE HATHAWAY, der wie kein anderer Anleger auf nachhaltigen Erfolg und Seriosität achtet, bezieht diesen Anspruch nicht auf die Zahlen, sondern vielmehr auf die Strategie und das Geschäfts modell des Unternehmens bei der Entscheidung, ob es zu seinem Portfolio gehören sollte.

Buffett hat allein im Jahr 2018 3,4 Mrd $ seines Privatvermögens an die BILL- UND MELINDA GATES-FOUNDATION überwiesen. Diese Stiftung engagiert sich weltweit vor allem im Gesundheitsbe-reich und setzt Maßstäbe für effektive Projektarbeit. Was aber meint Buffett mit seinem Hinweis auf „PR-Material und viele Bilder und keinen Fakten“?

Impact des Responsability-Portfolios 2017

USD 198 Mio.netzunabhängige Energieanlagen verkauft

USD 400 Mio.für Gesundheit und Erziehung

USD 3 Mrd.in inklusive Unternehmen investiert

10 Mio. Lebendurch netzunabhängige Energie verbessert

510.000 Kleinbauernals Lieferanten beschäftigt

100 % aller Endkundenin Entwicklungsländern

540 Portfolio- unternehmenfördern inklusives Wachstum

1.4 Mio. hanachhaltig kultiviert

1.5 Mio. tan CO2 Emissionen eingespart

764.000 MWhan sauberer Energie generiert

71 Mio. Kundenvon Portfolio-Unternehmen versorgt

31 Mio.Unternehmerinnen finanziert

im Energieeffizienz- bereich finanziert

53.000 Projekte

mit Basis-Dienstleistungen versorgt

350 Mio. Menschen

Abb. 6: Profil des responsAbility-Portfolios (Quelle: responsAbility)










Er umschreibt damit plastisch den „Wir über uns und für uns“- Teufelskreis, der bei vielen NPOs noch herrscht:

Substanz statt Beteuerungen: Ausgangspunkt des Reportings – aber nicht nur des Reportings – ist die Wirkungsmessung. Dies bedeutet auch einen Akzentwechsel in der Berichterstat-tung. Traditionell enthalten Berichte – von ertragsorientierten Unternehmen wie im NPO-Bereich – eine Vielzahl von Beschrei-bungen, die einfach nebeneinander stehen. Nach dem Motto: Wir haben dies und jenes gemacht, hatten diese Erfolge und dies alles hat so-und-so-viel gekostet. Anders bei Impact Re-porting: Es geht um die Wirkung und den Wert dieser Wirkung (s. Abb. 7).

Abb. 7: Der Schritt von traditionellem zu Impact Reporting (Quelle: PwC)

• Wortreiche Umschreibun-gen, wenig Substanz bei der Tätigkeitsdarstellung

• Formalistische Darstellung der Organisation – viel über Gremien, wenig über wich-tige Entscheidungen und ihre Folgen

• Fokus auf sich selbst, nicht auf die Rezipienten

• Aufzählungen statt Fallbei-spiele

• Selbstlob statt Selbstkritik

Traditional reporting Impact measurement

InputWhat resources have been used for business activities?

OutputWhat activities have been done?

OutcomeWhat has changed as a result of the business activities?

ImpactImpact can be defined as:• Wider economic and social

outcomes• The outcome when taking into

account the counterfactual

ValueWhat is the value of impact?








Es stellen sich Fragen wie: In welchem Verhältnis stehen die investierten Ressourcen zu den Ergebnissen der gemeinnüt-zigen Arbeit? Ist das Ergebnis zufriedenstellend, kann es noch gesteigert werden? Wurden die beabsichtigten Wirkungen erzielt – und wenn nicht, warum nicht?

Die CARITAS, einer der großen Träger der freien Wohlfahrtspfle-ger in Deutschland, hat sich der Berichterstattung über die von ihr erzielten Wirkungen verschrieben. Dies aus zwei Gründen:

zum einen die Auseinandersetzung mit der eigenen Effizienz, zum anderen die Motivation von Geldgebern und Sponsoren.

CARITAS sieht Wirkungsorientierung als die nächste Stufe des Qualitätsmanagements. Es geht darum, „dass Strukturen, Pro-zesse und Wirkungen einen harmonischen Dreiklang bilden“. Ziel dabei ist es, die Wirkungstransparenz zu steigern: „Wir-kungstransparent zu arbeiten heißt in diesem Zusammenhang, die Ergebnisse der eigenen Arbeit zielgruppengerecht und verständlich aufzubereiten und diese Informationen für jeder-mann zugänglich zu machen: in Gesprächen, im Jahresbericht, in Publikationen, auf der Website.“

Wie steht es also mit der Wirkungstransparenz bei NPOs in Deutschland? Das gemeinnützige Beratungshaus PHINEO hat 50 große spendensammelnde Organisationen untersucht und kam in ihrer Studie Wirkungstransparenz bei Spendenorgani-sationen 2016 zu folgenden Ergebnissen:

Aus welchen Quellen können Wirkungsbelege stammen? Hier gibt es eine Vielzahl von quantitativen und qualitativen Res-sourcen (s. Abb. 8).

Abb. 8: Beschaffung von Wirkungsbelegen (Quelle: SRI)

• 54 % der untersuchten NPOs berichteten deutlich über ihre Zielstellungen und Aktivitäten.

• Aber nur 44 % stellten konkret dar, was sie durch

ihre Arbeit gesellschaftlich verändert haben.

• Wirkungsbelege bilden die größte Schwachstelle: 26 der 50 NPOs legten keinerlei Belege für ihre Wirkung vor.

Auswahl der Erhebungsmethoden

Längsschnittstudien mit Kontrollgruppen

Wiederholte standardisierte Tests

Standardisierte Befragungen

Teilnehmende Beobachtung durch externe Fachleute

Fokusgruppen

Strukturierte Interviews mit Fachexperten

Monitoring von Teilnehmerzahlen, Anfragen etc.

Foto- und Videodokumentation

Fallstudien

Anekdotensammlung

Auf

wan

d: Z

eit,

Kost

en, E

xper

tise

Belastbarkeit der Aussage

Methode liefert eher „emotional überzeugende Daten“

Methode liefert eher „faktenbezogene Daten“








Einige NPOs haben bereits Pionierarbeit bei der Wirkungstrans-parenz geleistet. So auch die Hilfsorganisation TERRE DES HOMMES. Ihre Erkenntnisse:

Reportingstandards und -methodenEs gibt eine Vielzahl von Standards, die dazu dienen, die Wir-kungen gemeinnütziger Arbeit zu messen und zu bewerten. Zu den wichtigsten gehören die von GIIN initiierten Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) sowie die Nachhal-tigkeitsziele der VEREINTEN NATIONEN (SDGs, s. auch die Umset-zung dieser Ziele bei der Prioritätensetzung von RESPONSABILITY in Abb. 5). IRIS wird vor allem in den USA eingesetzt. Es handelt

sich um branchenspezifische Kennzahlen, die den nachhaltigen Erfolg standardisiert messbar machen.

Erste Ergebnisse einer vergleichbaren Messung werden in einem im renommierten HARVARD BUSINESS REVIEW veröffentlichten Auf-satz Calculating the Value of Impact Investing dargestellt. Die Ver-fasser, Partner der globalen Social-Impact-Beratung BRIDGESPAN

GROUP, haben einen Impact Multiple of Money (IMM) entwickelt. Dieses Evaluationstool wird dann eingesetzt, wenn eine Vor-bewertung der NPO das Ergebnis erbringt, dass die Sozialrendite pro investiertem Dollar mindestens 2,50 $ beträgt.

Zu den IMM-Fallbeispielen gehören:

• Mit Gewichtsmessungen oder Krankheitsstatistiken wird nachgewiesen, dass ökologische Gemüsepro-duktion und ausgewogene Mahlzeiten die Kinderernäh-rung verbessern.

• Aufwändiger ist der Nach-weis, dass darüber hinaus die Kinder bessere Lernleis-tungen bringen und somit höhere Zukunftschancen haben.

• Maßgeblich ist die Analyse der betroffenen Zielgruppen

• Die vom Impact Investor RISE finanzierte Dodla Dairy erwirbt, verarbeitet und verkauft frische Milch von mehr als 220.000 Kleinbau-ern in Südindien gewinn-bringend weiter. Innerhalb von fünf Jahren wurden 2,6 Milliarden Liter Milch verkauft; die Jahreseinkom-men der beteiligten Bauern stiegen in diesem Zeit-raum um 73 %. Die Bauern konnten somit langfristig investieren, da sie sich nicht um die Verarbeitung und

mittels teilnehmender Be-obachtung.

• In den Projektanträgen werden Ausgangszustand, Zielvorgaben und Indikato-ren aufgelistet.

• In den sechsmonatigen Be-richten der Projektpartner werden Ergebnisse vermittelt.

• Die Berichte werden von ter-re des hommes-Spezialisten überprüft. Einmal jährlich wird ein zusammenfassen-der Bericht erstellt.

Absatz ihrer Erzeugnisse kümmern mussten.

• Ebenfalls von RISE finanziert: ein Onlinekurs zur Vorbeu-gung von übermäßigem Alkoholkonsum, der an mehr als 400 Universitäten in den USA eingesetzt wur-de. Studenten, die diesen Kurs belegten, neigten weniger zu alkoholbeding-ten Ausfällen. Insgesamt wurden 239.350 vermiedene Ausfälle auf fünf Jahre hoch-gerechnet.








Die gängigste Berechnungsmethode ist der Social Return on Investment (SROI). Diese von der HEWLETT FOUNDATION ent-wickelte Kennziffer misst die Sozialrendite, genauer gesagt: die messbaren Auswirkungen sozialer Organisationen:

Mit dieser Methode, die mittlerweile auch in Deutschland ein-gesetzt wird, wird vor allem die Höhe der Sozialinvestitionen der öffentlichen Hand relativiert (s. Abb. 9):

a) Zuerst werden die Investi-tionen berechnet.

b) Dann werden die Ergeb-nisse der sozialen Projekte aufgezeichnet und quanti-fiziert.

c) Einsparungen werden mit der Discounted Cash Flow-Methode erfasst.

d) Ganz wichtig: Auch die Rückflüsse an die öffentliche Hand im Sinne von Steuern und Sozialabgaben werden quantifiziert.

Abb. 9: Investitionen und Rückflüsse bei Behindertenwerkstätten (Quelle: XIT)

ÖFFENTLICHE HAND

SOZIALE ORGANISATION

INTERNER KUNDE

Lebensqualität

Institutionelle TransfersZu- und Rückflüssezwischen öffentlicher Hand und Organisation

Zuflüsse: 87 Mio. Euro Rückflüsse: 60 Mio. Euro Rückflussquote: 69 %

Zuflüsse: 388 Mio. Euro Rückflüsse: 198 Mio. Euro Rückflussquote: 51 %

SROI 5

SROI 1

Individuelle TransfersZu- und Rückflüssezwischen öffentlicher Hand und Menschmit Behinderung

SROI 2

SROI 1 UND 2:Individuelle und öffentliche monetäre Wirkungen (Netto-Kosten)Beispiel: Werkstätten für Menschen mit Behinderung








Die Beratungsgesellschaft XIT hat bei zwei Behindertenwerk-stätten vorgerechnet, dass die Rückflüsse an den Sozialträger im Sinne von Verkauf von Waren und Dienstleistungen, Steuern und Sozialversicherung über 50 % der Investitionen betragen. Hinzu kommt der nicht bezifferbarer ideelle Gewinn, nämlich die sinnvolle Beschäftigung benachteiligter Menschen.

Noch deutlicher sind die Ergebnisse von SROI, wenn die Methode eingesetzt wird, um die komparativen Kosten unter-schiedlicher Sozialbetreuungsverfahren gegenüberzustellen.

So beispielsweise im Hospizbereich: Spezialisierte ambulante Palliativversorgung (SAPV) im Vergleich zu häuslicher Pflege und zu Betreuung im Pflegeheim. Rein von der Inputseite betrachtet ist ambulante Betreuung am kostenintensivsten. Wenn aber die Rückflüsse abgezogen werden, liegen die Netto-kosten unter denen der anderen zwei Betreuungsmethoden (s. Abb. 10).

Die STIFTUNG LIEBENAU, die eine breite Palette von Hilfe – Pflege, Gesundheitsförderung, Bildung – in der Bodenseeregion anbie-tet, begreift sich als Sozialunternehmen und zeigt anschaulich, weswegen die Sozialausgaben für sie kein Fass ohne Boden sind. Dies wird in zwei Schritten dargestellt: Zuerst wird der Geldfluss der öffentlichen Hand dargestellt. In einem zweiten Schritt werden die direkten und indirekten – induzierten – Fol-gen der Investitionen aufgelistet.

Impact Reports verdeutlichen WirkungWirkungsmessung bildet die Basis von Impact Reporting. Jen-seits von Kosten und Rendite geht es vor allem um den Nutzen für Gesellschaft und Umwelt. Wenn der Nutzen im Sinne von weniger Autos auf der Straße oder Anteil an dem jährlichen Wasserkonsum einer Anzahl von Haushalten anschaulich ge-macht wird, verstärkt dies das Verständnis des Impacts.

Abb. 10: Vergleichstabelle mit jeweiligen Kosten für Hospiz, häusliche Betreuung und im Pflegeheim (Quelle: XIT)

Alternativkosten – ÜbersichtSROI 3: Hospitz – Projekt mit dem DICV Münster 229 €

86 €

142 €156 €

172 €

60 €75 €

96 € 96 €

Zuflüsse Rückflüsse Nettokosten

palliativmed. Versorgung im Hospiz

SAPV zu Hause SAPV Pflegeheim

Gesellschaftliche Effekte im Vergleich der Alternativen Perspektive öffentliche Hand (pro Tag)

Beispiel: Ein durchschnittlicher Belegungstag mit SAPV-Versorgung im Hospiz benötigt zunächst 229 € von der öffentlichen Hand. Durch Steuern und Sozialversicherungsbeiträge fließen in diesem Setting direkt 142 € am Tag zurück an öffentliche Kassen. Die Nettokosten begtragen 86 € pro Tag.








Der britische Asset Manager IMPAX hat die Tragweite einer Investition von 10 Millionen Dollar in seinem Projektportfolio plastisch dargestellt, in dem er das jeweilige Äquivalent der Einsparung an CO2 oder an Wasser beziffert (s. Abb. 11).

Abb. 11: Sozialrendite einer $10 Mio-Investition (Quelle: Impax)

In 2017 hat das nach-haltige $10 Mio-Invest-ment nebenstehende Ergebnisse produziert:

990Equivalent to

households‘ annual waste arising410

Equivalent to

households‘ annual electricity consumption

1,540Total renew- able electricity generated MWh

3,050Equivalent to taking

cars off the road for a year

5,800Net CO2 emissions avoided t CO2

13,500Equivalent to

households‘ annual water consumption

1,770Total water treated, saved, or provided Megalitres

980Total materials recovered/waste treated tonnes








Mittlerweile gehören Evaluierungs- und Wirkungsberichte zur Kommunikationsstrategie fortschrittlicher NPOs. Für die Hilfs-organisation MISEREOR ist die Berichterstattung ein Muss. Jähr-lich werden ein Zehntel aller Projekte mit Fördersummen von über 100.000 € mittels eines Berichts evaluiert (s. Abb. 12).

Zum Innenleben des Berichts gehört ein Überblick über die Evaluierungsmethoden. Diese werden in drei Ländern auf drei Kontinenten eingesetzt: Brasilien, Senegal und Indien (s. Abb. 13).

Die angesehene Unternehmensberatung BOSTON CONSULTING

GROUP hat acht Indikatoren entwickelt, um ein Impact Assess-ment zu bewerkstelligen, darunter auch die Vorbereitung der Jugendlichen auf den Arbeitsmarkt. Insgesamt wurde nach der SROI-Methode kalkuliert: Für jeden investierten Euro entsteht ein Ertrag für die Allgemeinheit von 14 Euro. Diese Wirkung wird plakativ kommuniziert auf dem Umschlag des Wirkungs-berichts (s. Abb. 14).

Abb. 13: Matrix über Länder, Untersuchungsgruppen und Methoden (Quelle: Misereor Evaluierungsbericht)

Methodenmix

LÄNDERVERGLEICH

Brasilien n = 418

Senegaln = 370

Indienn = 400

UNTERSUCHUNGSGRUPPEN

Vergleichs-gruppe

Öko-Betriebe Tee-Betriebe

METHODEN

Gruppendiskussionen mit Frauen- und Männergruppen

Quantitativer Haushaltsfragebogen

VertiefendeEinzelinterviews

Interviews mitlokalen Fachleuten

Abb. 12: Umschlag des Jahresevaluierungsberichts (Quelle: Misereor, 2017)

Abb. 14: Umschlag des Berichts zur Wirksamkeit (Quelle: SOS-Kinderdörfer)

Eine weitere Hilfsorganisation, die an der Speerspitze von Impact Reporting steht: SOS-KINDERDÖRFER. Hier wird ein Bericht zum Schwerpunkt Afrika veröffentlicht. Innerhalb dieses Be-richts können Wirksamkeitsstudien in einzelnen afrikanischen Ländern abgerufen werden, so zum Beispiel in Äthiopien, Senegal und Swasiland.








Die Parameter der Wirkung werden mittels einer Zahlendarstel-lung noch verdeutlicht (s. Abb. 15).

Bei anderen Hilfsorganisationen wie dem Kinderhilfswerk WORLDVISION wird die Wirkungsfrage mit der Schlüsselfrage nach der Nachhaltigkeit der Hilfeleistungen verknüpft. So wird beispielsweise am Beispiel von Mauretanien berichtet, wie die beteiligten Mütter es vier Jahre nach Projektende geschafft ha-ben, die Zukunft ihrer Kinder aktiv zu gestalten. Derartige Rück-meldungen sind wichtig für Spender, Mäzene und Sponsoren.

Bei aller Liebe zu Zahlen: Reporting muss mehr leisten. Näm lich eine Aussagekraft entfalten, die Spender, Helfer und die Öffent-lichkeit insgesamt mobilisiert. Die Steigerung der „Conversion Rate“ – gemeint ist das Umwandeln eines Besuchers der Website oder des Lesers eines Reports in einen Spender oder in einen Interessenten, der sich für den Newsletter anmeldet – gehört zu den vorrangigen Zielen des Reportings. Jeder Bestandteil des Berichts trägt zur Wirkung bei.

Abb. 15: Schlüsselzahlen der Wirkung (Quelle: SOS-Kinderdörfer)


Vorwort 3 Wirksam kommunizieren auf allen Kanälen




Intro

Wirksam kommunizieren auf allen Kanälen

KAPITEL 3

Wie dieses Kapitel zeigt, verbinden sich Aussage und Struktur durch alle Ebenen:

Berichte sind zwar von primärer Bedeutung, um Transparenz und Impact fundiert und aussagekräftig zu vermitteln. Ebenfalls wichtig sind aber auch andere Kommunikationsinstrumente:

Das Wichtigste auf einen BlickTransparenz und Wirkung sind eng miteinander verbunden. Wirkungsvolles Reporting bedarf eines hohen Maßes an Über-sichtlichkeit. Zum einen ist ein Bericht kein Essay: Er braucht vor allem eine nachvollziehbare Struktur. Zum anderen aber: Struktur und Übersichtlichkeit allein reichen nicht aus.

Berichte und andere Medien – ob gedruckt oder online – sind dann wirksam im Sinne von Spenden und Sympathien, wenn sie eine Aussagekraft entfalten, die mitreißt und zum Handeln motiviert. Das bedeutet in erster Linie ein Storytelling, das den Empfänger emotional mitreißt, gekoppelt mit einer Beweisfüh-rung, die überzeugt. Storytelling + Substanz: Wer dies schafft, kommuniziert wirksam.

• Sie beginnen mit dem Um-schlag und mit Inhaltsbau-steinen wie Mission, Vision und Selbstdarstellung.

• Für die Grundierung der Botschaft sind Vorwort und Story telling besonders wichtig.

• Wirkungsorientierte Kommu-nikation erfordert ein nach-vollziehbares und überzeu-gendes Impact Assessment.

• Gedruckte Porträts, Magazi-ne und Newsletter

• Zu den Kernbestandteilen strukturierter Kommunika-tion gehören Facts & Figures ebenso wie die Gliederung des Berichts und die Ver-mittlung der Organisations-struktur.

• Vor allem bei Berichten sind Finanzreport und Ausblick unerlässlich.

• Online Blogs, Videos und Newsletter








Umschlag und Homepage: Einprägsame Botschaft vermitteln

a)

Print wirkt – Reporting wie gedrucktNPOs konkurrieren um Aufmerksamkeit in einer Öffentlichkeit, die von optischen Reizen geradezu überflutet ist. Umso wichti-ger, dass der Umschlag resp. die Homepage eines Webreports auffällt, Aufmerksamkeit erzeugt.

Die FORD FOUNDATION, eine der reichsten Stiftungen in den USA, thematisiert auf dem Umschlag die Problematik der Kinder von illegalen Einwanderern. Sie zeigen Menschen bei einer Demonstration. Ein junges Mädchen sitzt auf den Schultern ihres Vaters. Sie trägt ein Plakat, darauf ein Zitat des Friedens-nobelpreisträgers und früheren KZ-Häftlings Elie Wiesel: „No human being is illegal“.

Das Motto des Berichts lautet „Results that change lives“. Somit wird die Hilfe der Stiftung für illegale Immigranten thematisiert und durch das Wiesel-Zitat mit moralischer Legitimation auf-geladen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Jahresbericht der Ford Foundation, 2012








Umschläge sind dann wirksam, wenn sie eine Botschaft enthal-ten, die sich schnell vermittelt. So zum Beispiel bei der STIFTUNG

RTL – „WIR HELFEN KINDERN“. Der Jahresbericht 2015 feiert auf dem Umschlag ein Jubiläum: 20 Jahre RTL Spendenmarathon. Damit wird auch sinnfällig klar, wie die Stiftung arbeitet, nämlich durch Aufrufe zu Spenden im eigenen Senderprogramm.

Neben Stories gehört Impact zu den wichtigsten Bestandteilen einer wirksamen Botschaft. Die australische Sektion der welt-weiten Armutsbekämpfungsorganisation WORLD VISION kündigt auf dem Umschlag ihres 2017er Onlineberichts an: „Building lasting impact“. Konsequenterweise findet man im Inhaltsver-zeichnis dann die Rubrik Impact, gegliedert nach Einzelleistun-gen wie Gesundheit, Wasser, Lebensunterhalt, Notfälle, Kinder-schutz und Erziehung. Vorgeschaltet sind Ausführungen über

die Evaluierung der Hilfsprogramme. Somit wird die Botschaft des Umschlags mit Substanz gefüllt.

Ein Umschlag kann auch die Tätigkeit der Organisation thema-tisieren. Die britische Kinderhilfsorganisation NSPCC bringt das Bild eines Jungen am Spielplatz auf die Titelseite ihres Jahres-berichts sowie den Satz „How we’re achieving our goals and rea-ching more children than ever before.“ Somit wird eine positive Botschaft über die eigene Tätigkeit vermittelt.

Auf der anderen Seite des Spektrums kann ein Umschlag auch eine Vielzahl weiterer Aspekte abdecken. So wie die deutsche Hilfsorganisation NETZ, die sich um Menschenwürde und den Kampf gegen Hunger in Bangladesch kümmert. Der Umschlag bringt beispielsweise drei Testimonials (s. Abb. 2).

Abb. 2: Umschlag des Jahresberichts von NETZ, 2016








Damit wird die Bandbreite der Tätigkeit nicht durch eigene Aussagen, sondern durch die der Begünstigten dargestellt. Der Umschlag wirkt durch seine Bildsprache – ein großes Bild einer Menschenmenge plus drei Porträtbilder der zitierten Perso-nen – optisch überladen. Trotzdem vermittelt er Informationen und veranschaulicht die Tätigkeit. Dass das Spenden-Siegel des DZI auch noch auf dem Umschlag abgebildet wird samt Kurz-beschreibung, ist ein klarer Fall von Overkill. Andererseits: Für potenzielle Spender ist das Siegel des DZI ein wichtiges Signal für Seriosität.

Die Optik spielt nicht nur auf dem Umschlag eine wichtige Rolle. Grundsätzlich gilt:

Ein weiterer Umschlag, der viele Inhalte transportiert, leitet den Bericht der BLINDENMISSION CHRISTOFFEL ein. Zum einen vermittelt ein aussagekräftiges Bild die Mission der NPO. Zum anderen aber werden wichtige Zahlen vermittelt (s. Abb. 3).

Zwei Organisationen mit verwandten Namen und ganz unter-schiedlichen Zielvorgaben vermitteln beide auf ihre Art bündig ihren Schwerpunkt auf dem Umschlag. TERRE DES HOMMES, die Hilfe für Kinder in Not organisiert, bringt ein Schwarz-Weiß-Bild eines schwarzen Kindes mit dem in Kinderschrift geschriebe-nem Spruch „Du bewegst mehr als Du gibst“. Die NPO TERRE DES

FEMMES wiederum hat sich der Frauenhilfe verschrieben und zeigt ein Bild von Demonstrantinnen vor dem Brandenburger Tor in Berlin, die gegen Genitalverstümmelung protestieren.

Online bewegt – mehr Chancen für Verknüpfung und InvolvierungOnlineberichte haben den Vorteil, dass sie Textinhalte mit Einzel- und Bewegtbildern kombinieren können. Die US-Mäd-chenhilfsorganisation GIRLS INC. bringt auf der Eingangsseite ein Bild von vier geförderten Mädchen in T-Shirts der Organisation. Darauf folgen ein Video mit der Leiterin der Stiftung sowie ein Bild einer geförderten jungen Frau zusammen mit Hillary Clin-ton. Damit wird die Vernetzung von GIRLS INC. auch verdeutlicht.

Charismatische Stifter können für ihr Anliegen persönlich werben. Die MICHAEL J. FOX FOUNDATION FOR PARKINSONS RESEARCH wurde beispielsweise von dem kanadischen Schauspieler Michael J. Fox gegründet, der selbst unter Parkinson gelitten hatte. Seine Anteilnahme für Menschen, die von der gleichen Krankheit betroffen sind, wirkt umso glaubwürdiger.

Abb. 3: Umschlag des Jahresberichts der Christoffel-Blindenmission, 2017

• Weniger ist mehr. Ein aus-sagekräftiges Bild überwiegt eine Vielzahl von Darstellun-gen im Briefmarkenformat.

• Die Bildauswahl sollte ange-messen sein. Das heißt zum einen: den Sachzusammen-hang erhellen, zum anderen aber auch eine emotionale Komponente enthalten.

• Die Botschaft sollte typogra-fisch ansprechend in Szene gesetzt werden.

• Die Absendererkennung sollte unmissverständlich sein. Dies gilt vor allem für die Platzierung des Logos.








Das Online-Reporting steht unter dem großen Ziel: „Eliminate Parkinson’s disease in our lifetime“ (s. Abb. 4).

Dramatisierung, gefolgt von harten Fakten: Diese Kombination wirkt. Im Einstiegsbereich des Onlineberichts wird auch the-matisiert, dass 89 Cents von jedem Dollar direkt in die Arbeit gesteckt werden.

Ein besonders anrührendes Beispiel für wirksame Vermitt-lung zeigt die deutsche NPO DISCOVERING HANDS. Frauen mit Sehschwächen, die normalerweise aus der Arbeitswelt aus-geschlossen sind, werden in der Brustkrebsfrüherkennung eingesetzt. Sie werden darauf eingewiesen, die Brüste von Patientinnen abzutasten. Die Einstiegsseite der Website vermittelt die Botschaft „Taktiles Talent“. Sie weist auch eine klare Struktur auf: Aussagekräftige Rubrikbezeichnungen wie Initiative, Methodik, Kooperationen und Jobbörse vermitteln weitere Informationen (s. Abb. 5).

Abb. 4: Website der Michael J. Fox Foundation for Parkinson’s Research Abb. 5: Website der Discovering Hands-Stiftung








Vision, Mission, Selbstdarstellung: Das Alleinstellungsmerkmal hervorheben

b)

VisionVon dem renommierten Wirtschaftswissenschaftler Hermann Simon, der die Wortschöpfung „hidden champions“ für die wenig bekannten Weltmarktführer aus dem deutschen Mittel-stand prägte, stammt folgende Definition von Vision: „Eine gute Vision erwächst aus einer delikaten Balance zwischen Realitäts-sinn und Utopie. Vision ist das gerade noch Machbare.“

In anderen Worten: Eine gute Vision besteht aus einem Stück machbarer Utopie. Sie bildet idealerweise den Auftakt für den Jahresbericht. So beispielsweise bei der WOMEN’S FOUNDATION

DER STADT MEMPHIS in den USA. Auf dem Umschlag steht:

„Moving the Vision Forward“. Dazu noch die Stichworte Philanthropy, Leadership und Collaboration.

Die Memphis-Vision wird auf den nachfolgenden Seiten mit Substanz gefüllt. Es geht darum, die Armut in einem Wohn-ort bis 2020 um 5 % zu reduzieren. Es handelt sich um eine Gegend, wo 62 % der Erwachsenen und 76 % der Kinder unter der Armutsgrenze leben. Insofern ist die Vision eher eine Ziel-setzung mit fünf Unterzielen, unter anderem Weiterbildung für Arbeitslose und Kindergartenplätze für Kinder.

Die MEMPHIS WOMEN’S FOUNDATION befasst sich mit Problemen vor Ort, HELPMESEE hingegen mit dem weltweiten Thema Grauer Star. Eingangs wird festgestellt, mehr als 100 Millionen Menschen weltweit seien blind oder von akuten Augenein-schränkungen bedroht. Das Problem sei besonders groß in Entwicklungsländern, wo Zweidrittel aller Blindheitsfälle vom Grauen Star verursacht sind.








Dann schreibt HELPMESEE im Eingangsbereich ihres Jahresbe-richts: „Our vision is bold: End the # 1 cause of blindness in two decades.“ In zwei Jahrzehnten will die Organisation in Asien, Afrika und Lateinamerika zusammen mit lokalen Partnern das Blindheitsrisiko beseitigen. Ein ehrgeiziges Ziel; der Bericht dient dazu, die Kompetenz der Stiftung zur Erreichung des Ziels zu demonstrieren (s. Abb. 6).

Eine weitere Vision-Variante ist ein Kurztext, der die wichtigen Etappen auf dem Weg zu einem Ergebnis verdeutlicht. GIRLS

WHO CODE ist eine amerikanische NPO, die sich das Ziel gesetzt hat, jungen Mädchen durch Computerbildung neue Berufs-chancen zu verschaffen. Das Kodieren gilt dabei als Sinnbild für IT-Kompetenz.

Hier wird ein deutliches Etappenziel qualitativ wie auch quan-titativ definiert. Zum einen soll die Gemeinschaft vergrößert werden, sowohl durch konventionelle als auch durch digitale Kommunikationsmittel. Zum anderen werden Stipendien in Höhe von einer Million Dollar angeboten; der „Fußabdruck“ lan-desweit soll verdreifacht werden. Somit entspricht diese Vision eher einem Ausblick auf das kommende Jahr.

Visionen sind Idealbilder einer Zukunft, die dank des Einsatzes der NPO realisierbar wirkt. Sie können auch jenseits von kon-kreten Zielvorgaben formuliert werden. Diesen Ansatz verfolgt der DEUTSCHE TIERSCHUTZBUND (s. Abb. 7).

Abb. 6: Auszug aus dem Jahresbericht von HelpMeSee, 2015 Abb. 7: Auszug aus dem Jahresbericht des Deutschen Tierschutzbundes








MissionIm Gegensatz zur Vision ist die Mission der NPO ihr Auftrag und damit auch ihre Daseinsberechtigung. Der Leser soll die Einzigartigkeit der Einrichtung begreifen und bewegt werden, sie materiell oder moralisch zu unterstützen.

Die US-Tierschutzorganisation WILDLIFE CONSERVATION SOCIETY (WCS) schreibt beispielsweise: „WCS saves wildlife and wild pla-ces worldwide through science, conservation action, education and inspiring people to value nature.“

Nun ist dieses Mission Statement auch nicht sonderlich spannend. Trotzdem ist der Konnex zwischen wilden Tieren und wilden Orten

interessant, da frei lebende Tiere nur in einer entsprechenden Umgebung überleben können. Und: Menschen so zu inspirie-ren, dass sie die Natur zu schätzen wissen, ist eine erhebende Zielsetzung. Der Bildhintergrund untermauert die Aussage. Es werden Pinguine an der Küste der Falklandinseln gezeigt.

Ähnlich schlicht die Aussage einer anderen NPO: „CHARITY:WATER is a non-profit organization bringing clean and safe drinking water to people in developing countries.“ Hier ist sowohl der Auftrag – sauberes Trinkwasser – als auch der Adressatenkreis – Menschen in Entwicklungsländern – umschrieben. Hilfreich ist natürlich die Tatsache, dass die Mission von charity:water in der Bündigkeit des Namens der Stiftung liegt.

Ein Mission Statement kann durchaus auch ein Endziel vor-geben; diese Art von Mission kommt einer Vision nahe. So zum Beispiel die Hundehilfsorganisation in England, DOG’S TRUST, die vorgibt: „We are working toward the day when all dogs can enjoy a happy life, free from the threat of unnecessary destruc-tion. We never destroy a healthy dog.“

Mehrere Punkte sind in diesem kurzen Satz angesprochen worden:

Damit wird eine emotionale Sogwirkung erzeugt, zumal der Bildhintergrund eine lächelnde Frau abbildet, die nach unten auf einen schwarzweißen Hund blickt, der in die Kamera schaut.

Aber auch ein sachlich formulierter Text über den Auftrag der NPO kann durchaus überzeugend wirken. So beispielsweise bei terrre des hommes (s. Abb. 8).

• Die schöne Vorstellung einer Welt, in der alle Hunde ein unbeschwertes Leben führen können.

• Die Behauptung, auf diesen Tag hin zu arbeiten.

• Das Bekenntnis, nie einen gesunden Hund einzu-schläfern.

Abb. 8: Auszug aus dem Jahresbericht von terre des hommes








SelbstdarstellungEine Selbstdarstellung gehört zu den scheinbar einfachsten Be-standteilen des Reportings. Wer sind wir, was machen wir, was wollen wir: Dieser Dreiklang umschreibt die wichtigsten Inhalte.

Videobotschaften können die Mission der NPO verdeutlichen und zugleich die Jahresereignisse kommentieren. Der WORLD

WILDLIFE FUND (WWF) lässt seinen geschäftsführenden Vorstand zu Wort kommen (s. Abb. 9).

Eine wirksame Selbstdarstellung profiliert die NPO, ohne sie unnötig selbst zu loben. Auf diesem schmalen Grat wandeln einige Organisationen durchaus erfolgreich.

Die DEUTSCHE ASSOZIATION DES SOUVERÄNEN MALTESER RITTEROR-

DENS, kurz MALTESER in Deutschland, veröffentlichte hinsichtlich Selbstdarstellung einen geradezu mustergültigen Jahresbericht 2017, wie schon in den Jahren zuvor. Auf der linken Einstiegs-seite wird in kurzen Absätzen subsumiert: Wer wir sind, Was wir tun, Wie wir arbeiten. Auf der rechten Seite befindet sich ein „sprechendes“ Inhaltsverzeichnis mit Überschriften, die zur Lektüre einladen.

Ein Beispiel: „Von Vietnam bis heute“, eine Strecke mit Blitzlich-tern aus dem Berichtsjahr. Darunter befindet sich eine Vignette über kostenlose ärztliche Hilfe in einem Kölner Krankenhaus für Menschen ohne gesetzliche Krankenversicherung und ohne gesicherten Aufenthaltsstatus. Inzwischen gibt es Angebote dieser Art in 18 deutschen Städten. In Zeiten der Flüchtlings-krise ist diese Initiative des MALTESER ORDENS besonders aktuell.

Abb. 9: Auszug aus der Website von WWF, 2018








Selbstdarstellungen können dann allgemein verfasst sein, wenn die Existenzberechtigung der NPO einleuchtend ist vor dem Hintergrund einer hinlänglich bekannten Problematik. So beispielsweise bei der DEUTSCHEN UMWELTHILFE (DUH), die sich der Thematik des Klimawandels widmet und sich durchaus kämpferisch gibt (s. Abb. 10).

Wie DUH nimmt ROCK YOUR LIFE! eine Vermittlungsrolle ein. Jugendlichen aus bildungsfernen Milieus wird durch das Mentoring von Studenten und Praktika in Unternehmen zu Berufschancen verholfen. Die jeweiligen Rollen dieser drei Gruppierungen werden knapp und prägnant dargestellt (s. Abb. 11).

Abb. 10: Auszug aus dem Jahresbericht der Deutschen Umwelthilfe (DUH)

Abb. 11: Auszug aus dem Jahresbericht von Rock Your Life!

Abb. 12: Auszug aus dem Jahresbericht von change.org

Es kann durchaus Sinn machen, Vision, Mission und Selbstdar-stellung zu kombinieren. Die Kampagnenplattform CHANGE.ORG vermittelt in knappen Worten ihre Daseinsberechtigung (s. Abb. 12).








Das Vorwort: ein persönliches Bekenntnis, kein Lagebericht

c)

Die wichtigsten Botschaften der NPO gehören in das Vorwort. Hier wird um Vertrauen geworben und um künftige Unterstüt-zung. Wirksame Vorworte und Briefe arbeiten mit den Mitteln der emotionalen Zuspitzung, um Bewusstsein für die Problem-lage und Hochachtung für die Leistungen der Organisation zu schaffen.

Hinzu kommt die Persönlichkeit des Leiters. Das Vorwort ist die Stelle im Report mit einem persönlichen Tonfall. Es soll be-kenntnishaft wirken, nicht wie das pflichtgemäße Zusammen-fassen von Aktivitäten wie im Lagebericht.

Von vorbildlicher Knappheit und mit personal touch: das Vor-wort des kanadischen Schauspielers Michael S. Fox. Selbst von der Parkinsonscher Krankheit betroffen, hat er eine Stiftung zur Forschungsförderung gegründet. Hier schreibt er eine Notiz an die Leser des Jahresberichts (s. Abb. 13).

Abb. 13: Auszug aus dem Jahresbericht der Michael J. Fox Foundation for Parkinson’s Research, 2017








Das Vorwort soll die persönliche Überzeugung des Stifters spiegeln. MY FERTILITY MATTERS (MFM) ist ein eingetragener Ver-ein, der sich dem Thema weibliche Sexualpädagogik widmet. Der Wirkungsbericht ist nach dem Social Reporting Standard strukturiert und beginnt mit einem aufrüttelnden Editorial. Gründerin Elisabeth Raith-Paula beschreibt, wie sie als aus-gebildete Ärztin bei der Erstellung ihrer Doktorarbeit über den weiblichen Zyklus feststellen musste, dass sie viel zu wenig über ihren eigenen Körper wusste. Sie beschreibt, wie MFM sich nach ihren Vorlesungen und der Veröffentlichung ihres Buches langsam als Idee entwickelte und wie daraus das größte sexual-pädagogische Programm in Europa entstanden ist.

Ein Vorwort kann die Einzigartigkeit der Organisation begründen und auch einen Kurzüberblick über das Geschäftsjahr sowie über die fernere Vergangenheit vermitteln. Der Chairman der britischen Hundehilfsorganisation Dogs Trust, der natürlich in einer Land-schaftsaufnahme mit einem Hund abgebildet wird, stellt seinen Brief unter dem Motto „What makes DOGS TRUST unique?“ Nach einer kurzen Antwort auf diese Frage – es ist das hundertprozen-tige Commitment der Mitarbeiter – beschreibt er die wichtigsten Etappen aus dem Vorjahr sowie die glückliche Tatsache, dass die Anzahl von eingeschläferten Hunden stark abgenommen habe und schließt mit seiner Freude über die eigene Tätigkeit.

Aber auch Organisationen in einem weniger dramatischen Um-feld können ihre Ziele ansprechend darstellen. So zum Beispiel das FINANZFORUM in Luzern. Ziel der Schweizer Organisation ist es, den Austausch zwischen den Finanzverantwortlichen im Nonprofit-Bereich zu stärken. Unterstützt wird das FINANZFORUM

zu einem Drittel durch „Gönnerbeiträge“. Insofern gilt die Selbstdarstellung auch als Motivation für Einrichtungen und Einzelpersonen, das Forum zu unterstützen.

Der „Bericht des Präsidenten“ im Jahresbericht 2016/17 ist eigentlich ein lockeres Vorwort mit Zwischentiteln:

Gründungsjahr – unter dieser Zwischenüberschrift werden die ersten Schritte der jungen Organisation beschrieben.

Austauschplattform – hier wird die Vorgehensweise bei den einzelnen Konferenzen und sonstigen Foren des Austauschs dargestellt.

Vielseitige Unterstützung – hier werden die bisherigen Gönner genannt und der Ablauf der Arbeit kurz angerissen.

Jahreskonferenz und ERFAs – hier geht es um den Erfahrungs-austausch und die Planung für das kommende Jahr sowie die Danksagung an die ehrenamtlichen Mitarbeiter.

Es zeigt sich am Beispiel der Ausführungen über das Grün-dungsjahr: Der Enthusiasmus und Erfolg des Aufbruchs wird am besten in einfachen Worten vermittelt:

Gründungsjahr „Ja, so ein Gründungsjahr hat es in sich. Mit viel Begeisterung starteten wir im September 2016 als kleines Grüpplein. Unser Interesse war es, herauszufinden, wie andere Finanzverantwort-liche im NPO Bereich ihre strategischen und operativen Auf-

gabenstellungen in einem immer schneller sich verändernden Umfeld lösen. Daraus entstand auch die Idee, mit dem Verein NPO Finanzforum etwas Neues zu schaffen, das auch anderen zu Gute kommt. Dank der kompetenten und tatkräftigen Unter-stützung des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern dauerte es vom Grundsatzentscheid bis zur Gründungsversammlung und zur ersten von rund 100 Teilneh-menden besuchten Jahreskonferenz nur drei Monate.“

Eine Schilderung der Gründungsphase vermittelt Spannung und weckt Interesse. Eine weitere Variante: eine Begebenheit schil-dern, die schlagartig das Umfeld und den Auftrag der NPO fass-bar macht und dabei die persönliche Betroffenheit des Leiters vermittelt. Dem Deutschland-Chef der Menschenrechtsorganisa-tion AMNESTY INTERNATIONAL gelingt dies anhand der Freilassung eines deutschen Journalisten in der Türkei (s. Abb. 14).

Abb. 14: Auszug aus dem Rechenschaftsbericht von Amnesty International, 2017








Storytelling: das Herz der Kommunikation pochen lassen

d)

Storytelling – das Erzählen – gehört zu den Grundfesten unse-rer Zivilisation. Von den Epen der Antike bis zu den Romanen und Short Stories unserer Zeit bildet es einen unmittelbaren Weg zu Geist und Psyche des Menschen. Wer überzeugend erzählt, hat mehr erreicht als mit einer Armada von Charts und Zahlen. Deswegen leben Berichte aller Art, auch das Impact Reporting, von der narrativen Kraft der Fallbeispiele.

Berichte vermitteln Fakten; sie wirken aber vor allem, wenn sie inspirierende, aufrüttelnde Geschichten erzählen. Diese sollten nachvollziehbar sein und zum Umfeld der NPO-Tätigkeit passen. In den angelsächsischen Ländern gehören emotionale message strategies – Strategien, die auf die emotionale Über-zeugungskraft der Botschaft setzen – zur Tagesordnung.

Hier weisen viele NPOs große Defizite auf. Der erfahrene Fund-raiser Francesco Ambrogetti, Verfasser des ersten italienischen Fundraising-Handbuchs und als Berater für UNAIDS in Genf tätig, gibt zu bedenken: „Ich glaube, dass das Fundraising viel zu schematisch und rational wird, zugleich aber durch die Kraft der Emotionen viel mehr Spender binden könnte.“

Studien in den USA haben sechs Schlüsselemotionen lokalisiert: Glück, Überraschung, Zorn, Ekel, Trauer und Angst. Wer auf der Klaviatur dieser Emotionen überzeugend zu spielen versteht, kann Außenstehende zu Handlungen bewegen wie: per Kredit-karte überweisen, eine Petition unterzeichnen, Hilfsdienste anbieten. Eine Untersuchung der PRINCETON UNIVERSITÄT, die das Spendenverhalten von Probanden unter die Lupe nahm, kam zum Ergebnis: Eine überwältigende Mehrheit bevorzugte eine NPO, die das Schicksal eines unter Hunger leidenden Mädchens aus Mali schilderte, gegenüber einer Organisation, die für den Kampf gegen Hunger in aller Welt sammelte.

Gerade im Online-Bereich sind die Möglichkeiten für Storytel-ling durch Videos und Podcasts geradezu unbegrenzt. Idea-lerweise wird die Quintessenz der Geschichte im gedruckten Bericht widergeben; in der Online-Fassung des Berichts gibt es dann Links zu den multimedialen Zusätzen.








So arbeitet auch die internationale Hilfsorganisation WORLD

VISION, die Patenschaften für Kinder in Entwicklungsländern vermittelt. Die deutsche Website konfrontiert den Besucher mit einer bunten Kinderwelt und verbindet dies mit konkreten Förderangeboten (s. Abb. 15).

Klassisches StorytellingEin Beispiel für wirksames Storytelling kommt vom AUSTIN CHIL-

DREN’S SHELTER (ACS), das in der texanischen Stadt angesiedelte Hilfswerk für Kinder und Jugendliche. Hier wird beschrieben, wie Caroline im Alter von 18 von ihren Eltern verjagt wurde und auf die Straße landete, bis sie durch ein Transitional Living Program die Stabilität fand, um weiter zu studieren.

Vor besonderen Herausforderungen stehen junge Mütter mit Missbrauchs- oder Suchthintergründen aus der eigenen Kind-heit. Hier wird die Lebensgeschichte von Tara skizziert, deren Mutter drogensüchtig war. Sie verbrachte die eigene Kindheit in fremden Wohnungen, war ebenfalls drogensüchtig und wur-de zusammen mit ihrer Mutter verhaftet. Mit 16 Jahren wurde sie schwanger. Dann aber lernte sie dank des ACS Teen Parent Programm Kindererziehung und begann eine Krankenschwes-terausbildung. Eine gelungene Story mit Happy End.

Ähnlich geht SOS-KINDERDÖRFER vor. Die NPO beschreibt in ihrem Jahresbericht, wie Dominga Abrego ihr Leben in einem SOS-Kinderdorf in Panama begann und wie sie jetzt zu den führenden Architekten ihres Landes gehört. Die Überschrift „Vom ausgesetzten Kind zur Stararchitektin“ umschreibt diese Wandlung; der nachfolgende Text schildert anschaulich den geradezu klassischen Werdegang einer Aufsteigerin, die ihre Wurzeln nicht vergessen hat:

„Die Gesichter der Kinder im SOS-Kinderdorf Penonomé, Pana-ma, strahlen, wenn Dominga Abrego zu Besuch kommt. Nicht nur wegen der kleinen Geschenke, die sie mitbringt. Dominga ist ihr Vorbild: Sie hat es geschafft, vom verlassenen Indio-Mäd-chen aufzusteigen zu einer der erfolgreichsten Architektinnen in Panama.

Dominga Abrego kam ins SOS-Kinderdorf Penonomé, Panama, als sie fünf Jahre alt war. Ihre Eltern wurden aus ihrem Zuhause vertrieben, Dominga wurde ausgesetzt. Sie war schwer unter-ernährt, schwach und schweigsam. Es dauerte nicht lange, bis

das kleine Mädchen begriff, wie viel Glück im Unglück sie hatte. „Meine SOS-Mutter war ein Engel. Sie half mir, wieder auf die Beine zu kommen. Und dass ich mit meinen Geschwistern re-den konnte. Wir haben alle ähnliche Erfahrungen gemacht und haben uns in schweren Zeiten unterstützt.“

Dank guter Noten konnte Abrego ein Stipendium bekom-men und studieren. Nun organisiert sie jedes Jahr ein Weih-nachtsfest für die Kinder im Kinderdorf. Die Kurzgeschichte ist illustriert mit einfachen Bildern von Abrego als Kind und als Erwachsene. Ein gutes Beispiel für schlichtes, aber effektives Storytelling.

Wirksame Storys fokussieren nicht nur auf die Rezipienten der Hilfe, sondern auch auf einzelne Helfer. PENCILS OF PROGRESS (POP), eine amerikanische NPO, die Schulen auf der ganzen Welt gründet und fördert, porträtiert Brian D’Aspice, einen frü-heren Soldaten, der nach Thailand übersiedelte, um Englisch zu unterrichten. Entsetzt von der Armut, die ihm begegnete, ent-wickelte er den Plan, eine Schule zu gründen. Nachdem er POP kennen- und schätzen gelernt hatte, entschloss er sich, die be-nötigten 50.000 US Dollar durch eine Fahrradfahrt quer durch die Vereinigten Staaten einzutreiben, die von POP publizistisch begleitet wurde. Im Bericht werden die Fahrt und seine Erleb-nisse beschrieben. Hier wirkt die Kraft des Ungewöhnlichen.

Abb. 15: Homepage der Website von World Vision








Aber auch alltägliche Geschichten können Interesse und Sym-pathie wecken. So berichten DIE SEENOTRETTER im Tätigkeitsbe-richt 2018 im Magazinstil von der dramatischen Rettung einer Familie, die an der Ostsee in Seenot geriet (s. Abb. 16).

Bei internationaler Katastrophenhilfe können NPOs an dem durch Medienberichterstattung bereits erzielten Bekanntheits-grad knüpfen, um ihr Anliegen in Kontext zu stellen. CARITAS wirbt um Unterstützung für die aus Myanmar nach Bangladesh vertriebenen Rohinga im Stil einer Reportage mit der Über-schrift „Unser Dorf wurde angezündet.“ Der Vorspann be-schreibt, wie CARITAS eine Siedlung zur Betreuung der mehr als 700.000 Menschen, die aus Myanmar geflohen sind, errichtet. Der Text steigt ein mit der Geschichte einer jungen Mutter, deren Behausung von Soldaten angezündet wurde.

Auch mit einfachen Mitteln lässt sich Wirkung erzielen. Die CHRISTOFFEL BLINDENMISSION berichtet über ihre Arbeit in Afrika anhand des Schicksals eines Schuljungen:

Von Story zu KampagneWer Unterstützung für Kampagnen mobilisieren will, spielt vor allem auf die Emotionen Zorn und Trauer an. So beispielsweise die Bundesvereinigung Lebenshilfe, die ein Einzelschicksal mit

Abb. 16: Auszug aus dem Jahrbuch und Tätigkeitsbericht DIE SEENOTRETTER Deutsche Gesellschaft zur Rettung Schiffbrüchiger (DGzRS), 2018

Abb. 17: Auszug aus dem Jahres- und Wirkungsbericht der Bundesvereinigung Lebenshilfe, 2017

• Bild 1: Porträtbild Charles. Text: „Warten auf ein Wunder“ – Charles ist blind durch Grauen Star und kann nicht zur Schule gehen.

• Bild 2: Bild nach der OP. Text: Am Tag nach der OP entfernt Dr. Eberhard die Augenver-bände. Die Spannung steigt,

die Erleichterung ist umso größer als fest steht: Charles kann wieder sehen.

• Bild 3: Bild von Schulunter-richt. Text: Charles geht end-lich zur Schule – sogar allein ohne Begleitung.

wortwörtlichem Zitat schildert und die Hartleibigkeit gesetz-licher Krankenkassen anprangert. Wenn dazu noch ein Link zu einem Blog des betroffenen Vaters eines durch Sauerstoffman-gel behinderten Kindes beigefügt wird, wird die Authentizität der Story verstärkt (s. Abb. 17).

Seit vielen Jahren setzt sich AMNESTY INTERNATIONAL (AI) für zu Unrecht verhaftete sowie für politische Gefangene ein. Nahe-liegend, dass über einzelne Fälle gerafft berichtet wird und dabei die Rolle von AI thematisiert wird (s. Abb. 18).








Von Story zu ImpactImpact Reporting kann das Narrative gezielt einsetzen, um Wir-kung plastisch zu demonstrieren. Storys ergänzen die Zahlen und erfüllen die Berichte mit Leben.

Die britische KEECH HOSPICE CARE kündigt ihren Impact Report für das Jahr 2016/17 mit den Worten an: „Find out about the stories behind the stats“. Der Bericht vermittelt einen Überblick über die Arbeit der NPO und ihre öffentliche Anerkennung, die sich anhand eines Besuchs der königlichen Familie, genauer gesagt: der Duke und Duchess of Cambridge, demonstrieren lässt. Wichtiger aber sind zwei illustrierte Kurzgeschichten über die Betreuung eines Kindes nach einer Knochentransplantation und eines Mannes in der Endstufe seiner Krebserkrankung.

Noch systematischer geht die amerikanische Hilfsorganisation für Menschen über 50 vor. Sie koppelt eine Kurzgeschichte über eine obdachlose Frau, die dank juristischer Unterstützung der NPO ihre Sozialleistungen erfolgreich einklagen konnte, mit dem generellen Social Impact.

Storytelling kann auch das Profil einer Organisation ergänzen und mit Leben füllen. Der Suchdienst des DEUTSCHEN ROTEN

KREUZES vereint Familien, die aufgrund von Kriegen oder Un-rechtregimes auseinandergefallen sind. Auf einer Druckseite werden Profil, Leistungen und zwei Fälle, einer aus Deutschland, der andere aus Syrien vorgestellt (s. Abb. 19).

Abb. 18: Auszug aus dem Jahresbericht von Amnesty International, 2017

Abb. 19: Auszug aus dem Jahrbuch des Deutschen Roten Kreuzes, 2017








Facts & Figures: Das Wichtigste schnell vermitteln

e)

Welche Leistungen erbringt die NPO? Welche Vorteile entstehen dadurch für die Gemeinschaft? Wirksame Berichte vermitteln diese Fakten bündig auf den ersten Seiten.

Vorteilhaft ist es, wenn die Darstellung schematisch erfolgt; dies erleichtert die Übersicht. So bei UNITED WAY: Diese karitative Organisation aus den USA hilft 61 Millionen Menschen in mehr als 40 Ländern weltweit und ist in 1.800 Gemeinschaften in diesen Ländern tätig.

Nun ist dies eine sehr pauschale Darstellung; spezifiziert wird die Tätigkeit in vier Bereichen:

Childhood Success – Mehr als 100.000 Bücher in Australien verteilt, 9.600 Kinder in Liverpool (Großbritannien) profitieren von freien Spielplätzen.

Youth Success – 2.635 Stipendien für junge Menschen in den Philippinen, 96 % der Schüler in Cincinnati, die in Förderpro-grammen aufgenommen wurden, konnten den Schulunterricht erfolgreich fortsetzen.

Financial Stability – Über zehn Milliarden Dollar Steuer-erstattung an Amerikaner, die seit 2009 von Steuerberatungs-leistungen profitieren haben.

Access to Health – 24.035 bedürftige Bürger in Südkorea beka-men den Zugang zur medizinischen Versorgung, 97.752 Men-schen in Dallas profitierten von Gesundheitsvorsorge.

Dieser Überblick reduziert die Abstraktion der großen Zah-len – 61 Millionen Menschen in über 40 Ländern ist eine kaum fassbare Größe – und veranschaulicht die Arbeit von UNITED

WAY. Nun können weitaus kleinere Organisationen ebenfalls ihre Leistungen prägnant darstellen. Sie haben sogar den Vorteil, dass sie die Bandbreite ihrer Tätigkeit vollständiger vermitteln können.








So auch die deutsche Hilfsorganisation Kinder unserer Welt. Die Initiative für notleidende Kinder in Afrika nutzt die High-lights-Seite als Brücke zu den Einzelbeschreibungen im Bericht. Die Überschrift „Wer hat 2015 profitiert?“ veranschaulicht die Leistungen. Ganz wichtig: Der Überblick verweist auf Stellen im Bericht mit vertiefenden Informationen. Somit wird der Leser durch den Bericht geführt (s. Abb. 20).

Abb. 20: Auszug aus dem Jahres bericht von Kinder Unserer Welt, 2015

Abb. 21: Auszug aus dem Jahresbericht von charity:water, 2015

Je kürzer die Highlights, desto stärker der Eindruck. Die amerikanische NPO CHARITY:WATER bringt eine Doppelseite mit der Überschrift „Our Impact“ und mit ihr drei Schlüssel-zahlen: 36,1 Millionen Dollar wurden geworben, 3.129 Projekte unterstützt und 702.252 Menschen gewinnen dadurch den Zugang zu sauberem Wasser. Damit ist die Aufstellung „2016 at a Glance“ ein wirklicher Schnellüberblick.

Hinzu kommt eine Doppelseite, die das raison d’etre von CHARITY:WATER unterstreicht, nämlich den fehlenden Zugang zu Wasser für viele Menschen in der Welt und die daraus entste-hende Wasserkrise. Dabei wird eine positive Botschaft vermittelt:

Die Welt verbessert sich, die VEREINTEN NATIONEN haben sich das Thema vorgenommen (s. Abb. 21).

Der Zugang zum Wasser ist ein Grundrecht, das vielen Men-schen vor allem in Entwicklungsländern nicht oder nur bedingt gewährt wird. Krebs hingegen gehört gerade in hoch entwi-ckelten Staaten zu den häufigsten Todesquellen. Die DEUTSCHE

KREBSHILFE verdeutlicht das Ausmaß des Problems knapp und prägnant (s. Abb. 22).

Abb. 22: Auszug aus dem Jahresbericht der Deutschen Krebshilfe








Wie viel hat die NPO eingenommen, wieviel ausgegeben? Diese Fragen werden in der Regel ausführlich im Finanzteil des Jahres-berichts beantwortet. Es kann aber durchaus sinnvoll sein, vorab einen Kurzüberblick der Einnahmen und Ausgaben zu vermit-teln, wie das Hilfswerk SAVE THE CHILDREN es tut (s. Abb. 23).

Onlineberichte können mit einer größeren Unmittelbarkeit als Printversionen das Wesentliche vermitteln. Die Naturschutzor-

Abb. 23: Auszug aus dem Jahresbericht von Save The Children, 2017

Abb. 24: Homepage des Jahresberichts von NABU, 2016

ganisation NABU steigt beispielsweise mit einem Absatz ein, der ihre Aufgabe seit 118 Jahren kurz vorstellt. Danach kommen die wichtigen Themen aus den Bereichen Natur- und Artenschutz sowie Landwirtschaft. Gefolgt werden sie von einem Chart mit einer Aufstellung der Leistungen der Organisation: 37.146 alte Handys verwertet, 4.382 Helfertage usw. Danach werden ausgewählte Projekte dargestellt. Erträge, Aufwendungen und Mitgliederentwicklung werden mittels Charts dargestellt. Somit

kann der potenzielle Spender oder sonstige Interessierte innerhalb weniger Minuten Mission und Leistungen von NABU begreifen.

Eine Ansprechpartnerin steht mit Email-Anschrift und Telefon-nummer zur Verfügung. Für Freunde linearer Darstellungen ist der gedruckte Bericht als PDF verfügbar (s. Abb. 24).








Struktur: Schlüssig und schnell erfassbar machen

f )

Ein Bericht ist kein Essay, aber auch keine Doktorarbeit. Er braucht eine Struktur, die einleuchtend ist und die dazu dient, das Wichtigste hervorzuheben.

Die Grundregel lautet:

Gliederung des GesamtberichtsSOS-KINDERDÖRFER zeigt anschaulich, wie eine aussagekräftige Gliederung aussehen kann: Warum wir helfen, Wo wir helfen und Wirksamkeit. Damit wird die Existenzberechtigung der Organisation in den Vordergrund gestellt. Als letzter Gliede-rungspunkt kommt richtigerweise „Spenden und Finanzen“, der dokumentäre Teil des Berichts (s. Abb. 25).

• Im Vordergrund steht der Impact, die Auswirkung der NPO auf die Gesellschaft. Dieser soll möglichst farbig und aussagekräftig vermit-telt werden.

• Im Hintergrund stehen Interna wie Organisations-struktur, personelle Beset-zung usw.

Abb. 25: Auszug aus dem Jahresbericht von SOS-Kinderdörfer








Oder man nehme PENCILS OF PROMISE (POP), eine Stiftung aus New York, die Schulen gründet und Erziehungsprogramme vor allem in Entwicklungsländern fördert. Das Inhaltsverzeichnis des Jahresberichts besteht aus einprägsamen Rubriken:

POP verwendet „sprechende“ Überschriften, das Inhaltsver-zeichnis lädt wirklich zur Lektüre des Berichts ein. Genau das ist seine Aufgabe.

Eine aussagekräftige Gliederung kann auch mit Schlüsselzah-len arbeiten. Die NPO NETZ stellt an den Anfang des Inhaltsver-zeichnisses eine kurze Selbstdarstellung und folgt mit Hinwei-sen auf die Menschen, denen geholfen wird, die Aktivisten und die Ehrenamtlichen. Damit gewinnt der Bericht – ohne dass dies ausdrücklich betont wird – den Stempel: Menschen helfen Menschen.

Die Organisation schafft es, die wichtigsten Etappen ihrer Arbeit in Bangladesh prägnant auf den Punkt zu bringen. Jeder

Inhaltspunkt ist mit einer griffigen Schlagzeile versehen und enthält auch konkrete Zahlen. Die einzelnen Projektbereiche werden dadurch fassbar. Potenzielle Spender und sonstige Inte-ressenten, die sich für Teilbereiche interessieren, finden schnell, was sie suchen (s. Abb. 26).

Eine weitere Variante, die von der DEUTSCHEN UMWELTHILFE eingesetzt wird: Das Inhaltsverzeichnis enthält zugleich eine Synopse der wesentlichen Inhalte. Dadurch kann der geneigte Leser schnell die Rubriken identifizieren, die ihn interessieren (s. Abb. 27).

• Our Mission (darunter subsu-miert: Highlights des Jahres)

• Impact (Programme und Ergebnisse)

• Campaigns (das Wichtigste überhaupt, schließt auch Pressearbeit und digitale Kampagnen ein)

• POP Family (Organe, Partner)

• Financials (einschließlich Danksagung an große Spender)

• What’s next (Ausblick)

Abb. 26: Auszug aus dem Jahresbericht von NETZ, 2015

Abb. 27: Auszug aus dem Jahresbericht der Deutschen Umwelthilfe, 2018

OrganisationsstrukturStrukturen schaffen Ordnung, erzeugen Wirkung. Auch NPOs müssen offenlegen, wie sie organisiert sind, über welche Orga-ne sie verfügen und welche Partnerschaften sie mit anderen gemeinnützigen Organisationen, mit dem Privatsektor oder mit staatlichen Instanzen unterhalten.

Wer steuert welche Prozesse? Welche Aufsicht sorgt für die Einhaltung ethischer und gesetzlicher Vorgaben? Hier gilt es, mittels Organigramme das Wesentliche zu vermitteln.








Abb. 28: Auszug aus dem Jahresbericht von Ärzte ohne Grenzen

Abb. 29: Auszug aus dem Geschäftsbericht von UNICEF Deutschland

Abb. 30: Auszug aus dem Jahresbericht der Johanniter-Unfall-Hilfe

Ärzte ohne Grenzen stellt nicht nur die wesentlichen Gremien und Steuerungsinstanzen dar, sondern auch den Konnex zwi-schen den einzelnen Beauftragten (s. Abb. 28).

Das Deutsche Komitee für UNICEF, die Kinderhilfsorganisation der Vereinten Nationen, vermittelt in ihrem Geschäftsbericht ein anschauliches Bild ihrer ehren- und hauptamtlichen Gre-mien (s. Abb. 29).

Zum einen werden die Honoratioren dargestellt: Die Gattin des Bundespräsidenten Steinmeier als Schirmherrin, prominente

Zeitgenossen als „Botschafter“, aber auch Vorstand, Beirat und Prüfungsausschuss. Die komplexen Wahlprozeduren – die Mit-gliederversammlung wählt Vorstand und Prüfungsausschuss, die ehrenamtlichen Gruppen dagegen den Beirat, der auch zwei Mitglieder in den Vorstand entsendet – werden anschau-lich präsentiert.

Komplexe Steuerungsverhältnisse erfordern ebenfalls eine schlüssige Darstellung. Der deutsche MALTESERORDEN organisiert seine Aktivitäten zum einen durch eine Gemeinnützige GmbH, zum anderen durch ehrenamtlich geprägte Hilfsdienste e. V.

Die Gemeinnützige GmbH hält 100 Prozentanteile an regio-nalen Betriebsgesellschaften und sozialen Einrichtungen, der Hilfsdienst hingegen hält rund 75 Prozent an der Gemein-nützige GmbH. Die gegenseitigen Steuerungsverhältnisse werden in einem Organisationschart mit entsprechenden Pfeilen verdeutlicht.

Was machen die Mitarbeiter? In welchen Bereichen sind sie tätig? Diese Frage beantwortet die JOHANNITER-UNFALL-HILFE mit einem einfachen Diagramm (s. Abb. 30).








Online-StrukturenOnline Reporting besitzt den großen Vorteil, dass der Leser im Einstiegsbereich mit Links und audio-visueller Anreicherung weiterführende Informationen und Storys per Mausklick erhält.

Bei CARITAS wird dem Leser der Einstieg durch leicht identi-fizierbare Rubriken vereinfacht. Er kann sich über die Zahlen informieren, oder aber über die Projekte (s. Abb. 31).

Auch Fließtext hat seine Berechtigung, wenn er sparsam einge-setzt wird. MISEREOR präsentiert ihren Jahresbericht mit kurzen Sätzen, ergänzt durch ein Video mit dem programmatischen Titel „Wie aus einem Euro drei werden“ (s. Abb. 32).

Abb. 31: Auszug aus der Website von Caritas, Jahresbericht 2018

Abb. 32: Auszug aus der Website von MISEREOR, Jahresbericht 2017








Impact Assessment: Auf die Beweisführung kommt es an

g)

Das gemeinnützige Beratungshaus PHINEO hat mehrfach die Studie Wirkungstransparenz bei Spendenorganisationen ver-öffentlicht. Überprüft werden die Jahresberichte und Web-sites der 50 größten spendensammelnden Organisationen in Deutschland. In der Ende 2016 veröffentlichen Studie wurde festgestellt, dass die NPOs systematischer über ihre Wirkung berichten als zwei Jahre zuvor. Zugleich wurden Schwächen bei der Darstellung von Strategien und Zielen sowie bei der Lieferung von Wirkungsbelegen festgestellt.

Impact lässt sich am besten als Folgewirkung beschreiben. Über den unmittelbaren Effekt von Hilfsmaßnahmen hinaus geht es darum, welche gesellschaftlichen Veränderungen be-wirkt werden. Für die Unternehmenswelt hat die BERTELSMANN

STIFTUNG die iooi-Methode – Input-Output-Outcome-Impact – entwickelt, mit der sich gesellschaftliches Engagement planen, steuern und dokumentieren lässt. Diese Vorgehensweise ist ebenso relevant für NPOs (s. Abb. 33).

Abb. 33: Auszug aus der Bertelsmann-Stiftung Studie „Corporate Citizenship planen und messen mit der iooi-Methode“, Gütersloh, 2010








Problem > Lösung, Ziele > FortschritteAm wirksamsten ist Reporting dann, wenn es nahe am Ge-schehen berichtet. Klassischerweise geschieht dies durch die Gegenüberstellung von Problemstellung und Lösungsansatz oder von Zielen und Fortschritten.

Die HOME FOR LITTLE WANDERERS in Boston existiert seit mehr als 200 Jahren. Aufgabe der US-Einrichtung ist es, Kindern und Jugendlichen sowohl eine Bleibe als auch eine Vielzahl von Be-treuungsleistungen zugutekommen zu lassen. Im Jahresbericht wird gerafft auf einer Doppelseite dargestellt:

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt DOGS TRUST, die größte Einrich-tung zur Rettung von streunenden und verlassenen Hunden in Großbritannien. Hier geschieht die Gegenüberstellung wie folgt im Jahresbericht:

Goals – Eine Vielzahl von Zielen wird aufgelistet, unter ande-rem: mehr Hunden ein Zuhause verschaffen als im Vorjahr, Zahl der Besucher in den Rehoming-Zentren steigern, die Zahl der eingeschläferten Hunde reduzieren.

Progress – Zu jedem Ziel wird der jeweilige Fortschritt aufgelis-tet: 80 Hunden mehr ein neues Zuhause geschaffen, 6 % mehr Besucher in den Rehoming-Zentren empfangen usw. Damit entsteht eine detaillierte Erfolgsbilanz, die auch einen Einblick in die wichtigsten Prioritäten dieser NPO ermöglicht.

Extrem systematisch geht die JOHANNITER ERSTE HILFE vor. Hier wird ein Projekt vorgestellt, um Flüchtlinge in die ehrenamtli-che Erste Hilfe-Organisation einzubinden (s. Abb. 34).

• The Problem: Childhood Trauma in Boston – Aus-gangsposition ist die Tat-sache, dass fast alle betreute Kinder aus schwierigen sozialen Verhältnissen bis ins Alter von 17 Jahren traumatische Erlebnisse aufweisen. Diese werden quantifiziert: 8,1 % haben Eltern mit psychischen Problemen, 15,6 % erleben Gewalt in ihrem Umfeld, 4,8 % stammen aus Familien mit Eltern in Gefängnissen.

• The Solution: Preschool Outreach Program – Der Lösungsansatz der Home besteht in der vorschu-lischen Betreuung von Kindern. Eine Vielzahl von Maßnahmen dient vor allem der psychischen Gesund-heit der Kinder. Wobei klar festgestellt wird: Aus Man-gel an Ressourcen können nicht alle Kinder betreut werden. Somit findet impli-zit ein Aufruf zur Unterstüt-zung statt.

Abb. 34: Auszug aus dem Jahresbericht der Johanniter Erste Hilfe, 2016








Eine weitere Variante besteht darin, laufende Projekte unter einem Motto zu präsentieren. Die von Rupert Neudeck ge-gründete Hilfsorganisation CAP ANAMUR präsentiert auf ihrer Website einige Vorhaben unter dem Motto „Kindern eine Zukunft schenken“. Vorgestellt werden die Verteilung von Hilfsgütern in Bangladesh an die geflüchteten Mitglieder der Rohingya-Minderheit aus Birma, aber auch die Versorgung von aus Syrien geflüchteten Kindern im Libanon.

Cap Anamur verfolgt dabei einen systematischen Kommu ni-kationsansatz. So zum Beispiel bei der Projektarbeit in Sierra Leone:

Somit vermittelt CAP ANAMUR einen anschaulichen Überblick über ihre Aktivitäten. Das Gleiche tut der VEREIN PROGRAMM

KLASSE2000. Dieser hat sich dem Ziel der Gesundheitsförderung sowie der Gewalt- und Suchtvorbeugung in der Grundschule gewidmet. Der Bericht wendet den Social Reporting Standard (SRS) an und verfährt extrem systematisch:

1. Gesundheitliche Eckdaten – Lebenserwartung von Männern 51 Jahre, Säug-lingssterblichkeit 87 pro 1.000 Geburten usw.

2. Situation im Land – Hier werden die Folgen des Bür-gerkriegs aus den 1990er Jahren beschrieben. Es geht vor allem um die unzähli-gen Straßenkinder in der Hauptstadt Freetown.

3. Unser Ziel – Wiederauf-bau der medizinischen Infrastruktur, psychische Stärkung und Reintegration der Straßenkinder.

4. Unsere Aktivitäten – Die Be-treuung von zwei Kranken-häusern in Freetown und Makeni wird beschrieben. Medikamente und medi-zinische Geräte werden geliefert, Gebäude werden instandgesetzt.

1. Ausgangslage – Die Gesundheitsprobleme der Kinder sowie die Notwen-digkeit eines gesundheits-fördernden Lebensstils bei Kindern, aber auch Eltern, werden skizziert.

2. Ausmaß des Problems – Von den rund neun Millionen Kindern und Jugendlichen in Deutschland trinken gut 10 % regelmäßig Alkohol, fast 10 % rauchen.

3. Bisherige Lösungsansät-ze – Modellprojekte, die mangels Finanzierung ein-gestellt werden, Fokussie-rung auf einzelne Aspekte der Gesundheitsförderung bei Vernachlässigung der Lebenskompetenzen, die als Schutzfaktor vor Sucht und Gewalt dienen sollten.

4. Der Lösungsansatz von KLASSE2000 – Stärkung der Gesundheits- und Lebens-kompetenzen.

5. Zielgruppen – Alle Grund- und Förderschulkinder von Klasse 1 bis 4 einschließlich Eltern und Lehrkräften.

6. Leistungen – Ergänzung des Unterrichts durch speziell geschulte KLASSE2000-Ge-sundheitsförderer. Es sind qualifizierte Honorarkräfte, keine Ehrenamtlichen. Die Eltern werden durch eine Elternzeitung, Elternabende usw. ebenfalls betreut.

7. Erwartete Wirkungen – Hier werden qualitative Ver-besserungen angegeben wie bessere Kenntnis des Körpers und Entwicklung von Lebenskompetenzen.

Abb. 35: Auszug aus dem Jahresbericht von Wellcome

Diese detaillierte Darstellung ist wichtig zum Verständnis des Einsatzes der finanziellen Ressourcen. Denn trotz ehrenamt-licher Unterstützung werden gut 1,2 Millionen Euro aus dem Gesamtbudget von 4,4 Millionen Euro für Personalkosten aus-gegeben.

Wie erklärt man die Wirkungskette bei Patenschaften für Fami-lien in Not? Die NPO WELLCOME zeigt dies anhand der Ursachen der Not, der erbrachten Leistungen, der festgestellten Wirkung und der eher qualitativen Folgen (s. Abb. 35).








Griffige Ziele, gekoppelt mit einem überschaubaren Zeitraum: Diese Strategie verfolgt die britische Kinderhilfsorganisation NSPCC. Es handelt sich um fünf Ziele über einen Zeitraum von fünf Jahren, die sich auf fünf Millionen Kinder beziehen. Die fünf Ziele werden zuerst aufgelistet, unter anderem Betreuung von Kindern aus sozial schwierigen Verhältnissen und Präven-tion von sexueller Ausbeutung. Danach wird jedes Ziel geson-dert behandelt und mit einem Lösungsansatz versehen.

Net Impact: Wege der MessungNPOs weisen auf eine Vielzahl von Outcomes in ihren Berich-ten hin. So zum Bespiel ÄRZTE OHNE GRENZEN: Die NPO listet die ausgeführten Maßnahmen und die erreichten Hilfsempfänger auf und differenziert dabei zwischen Anzahl der Geimpften, Gesamtzahl der Beratungen, verteilter Menge von Trinkwasser usw. Wichtig ist, über die Maßnahmen hinaus die Wirkung dar-zustellen.

Deswegen: Zur Professionalität der Impact-Darstellung gehört eine strukturierte Präsentation der Bandbreite der Wirkung. Die kanadische NPO CAMFED – CAMPAIGN FOR FEMALE EDUCATION – widmet sich Erziehungsmaßnahmen für Mädchen in einigen afrikanischen Ländern. CAMFED ging eine Zusammenarbeit mit der britischen CAMBRIDGE UNIVERSITÄT ein, um die Wirkung ihrer Maßnahmen objektiv zu untersuchen.

Zu den detaillierten Ergebnissen gehörte die fast fünffache Verbesserung der Mathe-Kompetenz von Mädchen in von CAMFED betreuten Schulen in Tansania. Außerdem war die Zahl der Schulabbrecher in Zimbabwe nur ein Drittel so hoch wie in

normalen Schulen. Damit wird der Impact der Maßnahmen der NPO anschaulich dokumentiert, einschließlich der Resilienz, in anderen Worten der nachhaltigen Wirkung.

Ähnlich geht die Hilfsorganisation SOS-KINDERDÖRFER vor. Die Ergebnisse eines langfristig angelegten Social Impact Assess-ment werden referiert:

Die NPO HELPMESEE widmet sich der Bekämpfung von Blind-heit, die durch Grauen Star entsteht. Die Organisation ist in einer Reihe von Entwicklungsländern tätig – unter anderem Indien, Sierra Leone und Vietnam – und fördert entsprechende Programme in Krankenhäusern. Unter der Rubrik „Our Impact“ werden Kennzahlen genannt wie: Alle 11 Minuten wurde eine Grauer Star-OP ausgeführt. Insgesamt 50.610 Maßnahmen fan-den statt und resultierten in 231.705 OPs (s. Abb. 36).

• 80 % der Kinder in SOS-Fa-milien zeigten zufriedenstel-lende schulische Leistungen.

• 81 % der Abgänger aus SOS-Programmen konnten sich selbständig ernähren.

• 42 % der von der SOS-Fa-milienhilfe unterstützten Familien wurden selbst-ständig und kamen ohne weitere Unterstützung aus.

Abb. 36: Auszug aus dem Jahresbericht von HelpMeSee, 2015








THE HUNGER PROJECT ist eine US-NPO, die sich dem Hunger in Afrika und seinen Folgen widmet. Bemerkenswert hier ist die „Epicenter Strategy“. Es handelt sich um einen integrierten Lösungsansatz, der in Afrika von Afrikanern entwickelt wurde. Die meisten Hilfsorganisationen werden mit dem Vorwurf konfrontiert, dass sie die Probleme in Entwicklungsländern mit westlicher Brille sehen und dementsprechend auch Maßnah-men ergreifen, die nicht landesgerecht sind.

Deswegen dokumentiert THE HUNGER PROJECT seine Fortschritte: 121 Epicenter-Gemeinden in acht afrikanischen Ländern. Mehr als 100.000 Kinder wurden geimpft, rund 22.000 schwangere Frauen wurden betreut und über 71.000 Teilnehmer konnten Mikrofinanz-Kredite aufnehmen. Damit wird die Breite des Ansatzes deutlich. Hier wird nicht einfach das Hungerprob-lem gelindert, sondern es finden Maßnahmen statt, um neue Lebensbedingungen zu schaffen.

Abb. 37: Auszug aus dem Jahresbericht von Kinder Unserer Welt, 2015

Ebenfalls in Afrika wird von der NPO KINDER UNSERER WELT soziale Hilfe für Straßenkinder geleistet. Die Eckdaten dieses Projekts veranschaulichen die Parameter des überschaubaren Projekts und vermitteln auch durch ein Zitat einer Projektarbeiterin den Geist, der hinter den Projekten steckt (s. Abb. 37).

Wirkungskontrolle: Rechenschaft über ErfolgEinige NPOs haben eine durchgehende Systematik entwickelt, um ihre Wirkungsketten zu durchleuchten. ÄRZTE OHNE GRENZEN hat folgende Prozesse entwickelt:

1. Kriterien für die Projekt-öffnung – Sammlung von Daten über Umfang des Bedarfs an medizinischer Nothilfe; anhand von stan-dardisierten Indikatoren trifft ein Projektteam vor Ort die Entscheidung, ob der Nothilfeeinsatz statt-finden sollte.

2. Wirkungsbeobachtung während des Projektab-laufs – Mehrmals im Jahr überprüfen die Projekt-verantwortlichen anhand

von Belegen die Zahl der Krankheitsfälle oder der durchgeführten Imp-fungen.

3. Kriterien für die Projekt-schließung – Anhand von Indikatoren wie Rückgang der Zahl der Neuinfizierten oder Stabilisierung der Gesamtlage wird die Ent-scheidung zur Einstellung medizinischer Hilfe und zur Übergabe der Gerätschaf-ten an örtliche Einrichtun-gen getroffen.








Auch Kultureinrichtungen stehen unter dem Zwang, ihre Wirk-samkeit unter Beweis zu stellen. Der BRITISH COUNCIL, der eine ähnliche Funktion einnimmt wie das GOETHE INSTITUT, hat die Aufgabe, britische Kultur weltweit zu propagieren. In ihrem Jahresbericht 2016–17 ist die Einrichtung sichtbar bemüht, im Zeichen von Brexit ein Commitment zur Internationalität darzu-legen, so auch in der Aussage: „Our vision is for a UK which is internationally inspired and globally connected.“

Auf einer Doppelseite stellt der BRITISH COUNCIL seine Arbeit unter zwei Gesichtspunkten dar:

Weltweit – Es fanden insgesamt 731 Millionen Kontakte mit der Außenwelt statt, darunter 12 Millionen zwischenmenschliche Kontakte und 17 Millionen Verbindungen durch Messen und Ausstellungen. Das Gros der Kontakte – 504 Millionen – fand durch Veröffentlichungen und audiovisuelle Medien statt.

National – Der „real economy impact“ wird verschiedentlich berechnet. 1,3 Milliarden Pfund wurden von Studenten aus der ganzen Welt in Großbritannien ausgegeben aufgrund von Programmen und Initiativen, die vom BRITISH COUNCIL ausgin-gen. Hinzu kommen die 333 Millionen Pfund, die an britische Unternehmen für Dienstleistungen wie IT ausgeschüttet wurden.

Der BRITISH COUNCIL geht noch weiter. Er misst die Kundenzufrie-denheit so wie die Empfehlungsraten (net recommendation) bei den Rezipienten seiner Kulturleistungen und vergleicht sie mit dem Vorjahr. So waren 80 % der Bezieher von zahlungs-pflichtigen Dienstleistungen zufrieden; die Empfehlungsrate betrug 48 %. Nachvollziehbarerweise waren beide Kennzahlen höher bei den Empfängern von kostenfreien Dienstleistungen: Hier lag die Zufriedenheit bei 86 %, die Empfehlungsrate be-trug 62 %.

Mutig ist es, wenn Organisationen auch Negatives zum Vor-schein kommen lassen. Im Jahresbericht der YIL, einer von der Diakonie unterhaltenen Jugendhilfeorganisation in Ober-bayern, werden zuerst die Ziele genannt: Psychisches und Physisches Wohl, Familienkompetenz, Selbständigkeit, Wirt-schaftskompetenz usw. Dann wird die Zielerreichungsquote angegeben; ein gutes Drittel der Ziele wurden nicht erreicht (s. Abb. 38).

Insgesamt konstatiert YIL eine Erfolgsquote von 60 %. Die Organisation gibt an, die „vergleichsweise schlechten Werte spiegeln die hohe Abbruchquote im Jahr 2016 wider“. Dies sei wiederum auf eine hohe Fehlbelegungsquote seitens des Leistungsträgers zurückzuführen. Damit wird die Problematik der stationären Betreuung von Jugendlichen verdeutlicht.

Abb. 38: Auszug aus dem Jahresbericht 2016 von YIL








Finanzen: Griffige Darstellungen vermitteln das Wesentliche

h)

Bei allem Idealismus: Auch gemeinnützige Organisationen müssen ihre finanzielle Ausstattung glaubwürdig und nach-vollziehbar darstellen. Eine NPO, die ihre Finanzlage schlüssig

und prägnant darlegt, punktet dadurch und empfiehlt sich als seriöser Partner bei institutionelle Anlegern, Mäzenen und Spendern.

Schlüssig und prägnant bedeutet:

Bei vielen NPOs gibt es eine große Kluft zwischen der bunten Aktivitäten- und der eher trist gehaltenen Zahlenwelt. Jahres-berichte entfalten aber erst dann ihre Aussagekraft, wenn sie wie aus einem Guss wirken.

Deswegen sollten das eingenommene und ausgegebene Geld möglichst eingängig präsentiert werden. Die deutsche Sektion von OXFAM macht es vor (s. Abb. 39).

• Die wichtigsten Kennzahlen werden hervorgehoben.

• Selbsterklärende Grafiken markieren die wichtigsten Meilensteine.

• Tabellen dienen der nähe-ren Erläuterung und lassen sich schnell erfassen.

Abb. 39: Auszug aus dem Jahresbericht von Oxfam, 2017/18








EinnahmenDie meisten NPOs haben eine gemischte Finanzierungsbasis. Sie besteht in der Regel aus staatlichen Geldern, privaten Stiftungen und Zustiftungen sowie Spenden und Projektmit-teln. Je differenzierter die Auflistung und Aufschlüsselung der Quellen, desto höher die Transparenz.

Darüber hinaus können Kennzahlen den Impact präzisieren. Die US-NPO THE LIFE YOU CAN SAVE setzt mehrere davon in ihrem Jahresbericht ein:

Total Money Moved (TMM) – Es sind Spenden an die wichtigs-ten Stiftungen, die von der NPO unterstützt werden. Die Zahl von 2,7 Millionen Dollar bedeutet zugleich einen Anstieg von 72 % gegenüber dem Vorjahr.

Net Impact – Hier werden die operativen Kosten vom TMM abgezogen. Es blieben im Berichtsjahr 2,4 Millionen Dollar, ein Plus von 86 % gegenüber dem Vorjahr.

Leverage Factor – Diese Kennzahl entsteht durch die Teilung des TMM durch die operativen Kosten. 2016 war der Faktor 9x, will sagen: Es wurde neunmal so viel erwirtschaftet (0,3 Mio x 9 = 2,7 Mio). Hier beträgt das Plus gegenüber dem Vorjahr 63 %.

Web Traffic – Mit dieser Kennzahl wird der Abruf der Website gemessen; im Berichtsjahr wurde sie 45 % stärker beansprucht als im Vorjahr.

Anstelle von warmen Worten also eine Beweisführung aus Fakten und Zahlen (s. Abb. 40).

Abb. 40: Auszug aus dem Jahresbericht von The Life You Can Save, 2016

Ganz anders, nämlich qualitativ, verfährt UNITED WAY. Sie be-zeichnet sich als größte private NPO der Welt mit 2,9 Millionen Freiwilligen und neun Millionen Spendern sowie 60.000 Unter-nehmenspartnern.

Diese Zahlen wirken beeindruckend, aber UNITED WAY legt Wert auf die Feststellung, dass sie seit ihrer Gründung im Jahr 1887 nicht nur Fundraiser sind. Sie bezeichnen sich lieber als „hand raisers“, als Menschen, die knifflige Probleme lösen.

Gleichwohl berichtet die NPO unter der Überschrift „How does funding work?“ über ihr Impact Model in Florida. 70 % der Finanzierungen sind auf Dreijahresbasis den Bereichen Gesundheit, Erziehung und finanzieller Stabilität gewidmet, die restlichen 30 % werden jährlich finanziert und bei unmittel-baren Problemstellungen eingesetzt. So kann UNITED WAY einen stabilen Ablauf mit der schnellen Reaktion auf Katastrophen kombinieren. Hierzu eine Kennzahl zum Investmentfonds: Jeder Dollar, der gespendet wird, lässt sich aufgrund der Projektmittel der UNITED WAY-Partner verdreifachen. Auch dies ein guter An-reiz, um Spenden zu akquirieren.

Die meisten NPOs freuen sich über jede Art von Zuwendung. Nicht aber so bei ÄRZTE OHNE GRENZEN. Aus Protest über die Poli-tik der Europäischen Union weigert sich die Hilfsorganisation,








EU-Subventionen anzunehmen. Dies wird auch im Bericht klar kommuniziert (s. Abb. 41).

Ein weiterer Gliederungspunkt sind Anlässe. KINDER DER WELT generiert Einkommen durch das Fundraising seiner Mitglieder. Neben den normalen Spenden gibt es eine Vielzahl von Einzel-aktionen, aus denen kleinere Beiträge gesammelt werden: Benefiz-Holzfälleraktion, Spenden bei Yogakursen, bei Goldenen Hochzeiten und Fünfzigsten Geburtstagen. Die Transparenz bei den Spendenanlässen ist ein Ansporn für potenzielle Spender und Mitglieder, ihrerseits anlassbezogen zu geben. Insofern hat die Aufstellung auch eine werbende Funktion.

Kontinuität zählt. Deswegen sind Aufstellungen mit der Entwick-lung von Einnahmen innerhalb der letzten fünf oder zehn Jahren aussagekräftig. Sie zeigen zum einen, dass die Organisation zuverlässig über einen längeren Zeitraum arbeitet, zum anderen, dass die Unterstützung für das Anliegen der NPO wächst.

CHARITY:WATER ist ein gutes Beispiel für kontinuierliches Wachs-tum. In einem Chart, der sinnigerweise die Form eines Was-sertropfens hat, zeigt die Organisation, dass sie im Jahr 2007 2,3 Millionen Dollar einnahm, im Jahr 2016 hingegen 243,3 Mil-lionen Dollar. Vor allem im Zeitraum der letzten fünf Jahre nahmen die Einnahmen sprunghaft zu.

Noch aussagekräftiger: die Darstellung von AMNESTY INTERNA-

TIONAL (AI). Die Menschenrechtsorganisation weist nach, dass immer mehr Menschen sich für AI engagieren und dass immer mehr gespendet und gefördert wird. Neben der gestalterischen Darstellung werden die wesentlichen Punkte textlich heraus-gearbeitet (s. Abb. 42).

Abb. 41: Auszug aus dem Jahresbericht von Ärzte ohne Grenzen, 2017









Neben den absoluten Zahlen können Kennzahlen den finan-ziellen Zustand der Organisation auf einen kurzen Nenner bringen. KIVA, eine kalifornische NPO, die Mikrokredite weltweit verteilt auf der Basis von Einzelspenden, zeigt zunächst einmal die Bandbreite ihrer Aktivitäten mit einer kurzen Auflistung:

Darauf folgt eine Aufstellung von Aktiva und Passiva sowie Ein-nahmen und Ausgaben. Dabei fällt auf, dass die Einnahmen im Berichtsjahr 2016 gegenüber dem Vorjahr abgenommen haben, die Ausgaben aber leicht zugenommen haben. Erkennbar wird dies an der von KIVA erstellten Kennzahl Self-sufficiency. Diese errechnet sich aus den laufenden Einnahmen dividiert durch die Programmausgaben. Die „Selbständigkeitsquote“ zeigt eine leicht abnehmende Tendenz: Sie liegt im Berichtsjahr bei 69 %, nach 71 % im Vorjahr. Somit wird deutlich, dass KIVA mittelfristig der leicht abnehmenden Tendenz entgegensteuern muss.

AusgabenWie bei den Einnahmen ist eine klare Aufteilung das A und O der Kostenaufschlüsselung. Dies kann nach geförderten Sekto-ren, Ländern oder auch Kostenarten geschehen.

GIRLS INC. investiert 88 Cents von jedem Dollar in Fördermaß-nahmen. 9 % wird für Fundraising ausgegeben und nur 3 % für Personal- und allgemeine Kosten. Dies deutet auf schlanke Strukturen hin. Interessant ist auch eine Aufstellung der Bar-reserve; GIRLS INC. verfügt über eine Reserve von neun Mona-ten, mehr als doppelt so hoch wie der Branchendurchschnitt. Interessant ist auch eine Kurvengrafik der Einnahmen und Aus-gaben. Beide nehmen zu, die Einnahmen-Dynamik übersteigt aber die der Ausgaben (s. Abb. 43).

Eine Aufteilung von Sektoren und Ländern kann ebenfalls erhellend wirken. Bei KIVA werden die Sektoren aufgelistet, aus denen die Kreditnehmer stammen: Einzelhandel, Nahrungs-mittel, Landwirtschaft allgemein. Die geförderten Länder sind

die Philippinen, Kenia und Kambodscha. 83 % der Mikrokredite gehen an Frauen.

Auch kleine NPOs können finanzielle Transparenz vermitteln. So beispielsweise die Hilfsorganisation für Bangladesh NETZ. 68,9 % der Ausgaben sind dem Programm „Ein Leben lang genug Reis“ gewidmet, danach folgen Posten wie Menschen-rechte und Grundbildung. Mittels einer Kuchengrafik werden die Kostenarten aufgeschlüsselt (s. Abb. 44).

• 2,7 Millionen Kreditnehmer

• 1,7 Millionen Kreditgeber

• 83 Länder

• 1,11 Milliarden Dollar Kredite

• Rückzahlungsrate 97 %

Abb. 43: Auszug aus dem Jahresbericht von Girls Inc., 2015

Abb. 44: Auszug aus dem Jahresbericht von NETZ, 2015








Transparenz bedeutet auch: einen Überblick über die Gehälter der Führungskräfte und Mitarbeiter zu vermitteln. AMNESTY

INTERNATIONAL weist hier vorbildliche Transparenz auf, wobei die Behauptung, die Gehälter seien einer NPO angemessen, durch keinerlei Beweisführung gestützt wird (s. Abb. 45).


Hilfreich ist es, wenn die tabellarische Darstellung der Einnah-men und Ausgaben auf Knopfdruck eine grafische Darstellung erzeugt. So beispielsweise bei dem Onlinebericht der Kinder-hilfsorganisation TERRE DES HOMMES. Der Aufbau der Einstiegs-seite des Jahresberichts sieht wie folgt aus:

Vorteilhaft ist, wenn die wichtigste Kennzahl – Aufteilung der Ausgaben nach Kostenarten – auf der Hompage vermittelt wird, so wie bei CHILDFUND und wenn der interessierte Internet-nutzer weitere Daten abrufen kann (s. Abb. 46).

• Zuerst kommt eine verbale Darstellung der Finanzlage mit Hervorhebung von Highlights wie Einnahmen durch Bußgelder und ko-finanzierte Projekte.

• Danach kommen tabella-rische Darstellungen der Einnahmen und Ausgaben.

Durch einen Mausklick kön-nen grafische Darstellungen aufgerufen werden.

• Hinzu kommen Kuchen-grafiken mit der Aufteilung bewilligter Mittel nach Regionen und Themen ge-gliedert.

Abb. 46: Auszug aus der Website von ChildFund, Jahresbericht 2017








Ausblick: Entscheidungsgrundlage für künftige Spender schaffen

i)

In den Geschäftsberichten börsennotierter Unternehmen gehört der Ausblick zu den wichtigsten Bestandteilen des Lageberichts. Nun müssen gemeinnützige Einrichtungen ihren Börsenwert nicht steigern. Trotzdem sind sie genau wie ertragsorientierter Unternehmen auf Gelder angewiesen, die nicht nur ihre ideellen Vorstellungen und gegenwärtigen Leistungen, sondern auch ihre Prognose für die Zukunft berücksichtigen.

Bei ertragsorientierten Unternehmen ist das Berichten über Risiken und Chancen im Rahmen des Lageberichts vorgeschrie-ben. Dies gilt selbstverständlich nicht für NPOs. Allerdings empfiehlt es sich, im Ausblick auf künftige Herausforderungen und Gefahren ebenso einzugehen wie auf künftige Chancen, beispielsweise bei Fundraising. Idealerweise ergänzen sich die quantitativen und qualitativen Daten der Prognose.

QuantitativKINDER DER WELT kann als Best Practice für die Aufstellung einer aussagekräftigen Finanzprognose dienen. Dies umso mehr, weil der Finanzspiegel nicht allzu schmeichelhaft ausfällt. Die NPO hat zwar in etwa das gleiche Spendenvolumen wie in den Vor-jahren, aber die Zahl der Spender nimmt kontinuierlich ab.

Im Jahresbericht wird eine Prognose aufgestellt, die eher alarmierend wirkt. Mit einem starken Rückgang der Spenden wird gerechnet, die durch Mitgliedsbeiträge nur partiell auf-gefangen werden kann. Die Ausgaben für Projekte, projek-tiert auf über 250.000 Euro, liegen weit über den Einnahmen von 190.000 Euro. Folglich müssen Rücklagen von mehr als 90.000 Euro beansprucht werden (s. Abb. 47).

Abb. 47: Auszug aus dem Jahresbericht von Kinder der Welt, 2015








Abb. 48: Auszug aus dem Jahres-bericht des Deutschen Roten Kreuzes, 2017

DEUTSCHES ROTES KREUZ (DRK) macht ebenso seinen Wirtschafts-plan auf der Basis einer Einschätzung der Einnahmen und Ausgaben. Anders als bei Kinder der Welt dient der unmittelba-re Vergleich zwischen Berichtsjahr und laufendem Jahr der Ver-deutlichung eines Strukturwandels. DRK geht von Zunahmen bei zweckgebundenen Spenden und Zuschüssen von Bund und EU aus, dafür von spürbaren Abnahmen bei freien Mitteln und Drittmitteln. Dies führt bei leicht steigenden Kosten zu einem prognostizierten Defizit (s. Abb. 48).

QualitativAuch ein qualitativer Ausblick am Ende des Finanzteils kann einige Hinweise über künftige Entwicklungen und Heraus-forderungen geben. Der DEUTSCHE FUNDRAISING VERBAND (DFV) konstatiert, dass der budgetierte Gewinn für das Jahr 2016 auf-grund von höheren Reisekosten sowie Investitionen in Personal und Büroräume nicht erreicht werden konnte. Um im Jahr 2017 das Budget nicht erhöhen zu müssen, werden Reisekosten durch die Anschaffung eines Videokonferenzsystems reduziert. Außerdem entfallen keine Umzugsmehrkosten.








Abb. 49: Auszug aus dem Jahresbericht der Christoffel Blindenmission, 2017

Programmatische Schwerpunkte können die künftigen Ziel-setzungen der Organisation verdeutlichen. Bei der CHRISTOFFEL

BLINDENMISSION beispielsweise weisen diese weit über das Leit-thema Augengesundheit hinaus (s. Abb. 49).

Noch weitreichender und visionärer: die Ziele von SAVE THE

CHILDREN. Sich bis 2030 vorzunehmen dass weltweit kein Kind unter fünf Jahren aus vermeidbaren Gründen stirbt ist immens anspruchsvoll, angesichts der durch Armut und Konflikte ent-

stehenden Notsituationen in aller Welt. Die Strategie der NPO wird im Zusammenhang mit den drei Leitzielen skizziert, dass:

Auch beim Ausblick lassen sich die audiovisuellen Potenziale des Internet produktiv nutzen. Der WORLD WILDLIFE FUND (WWF), ohnehin eine der technikaffinsten NPOs, vermittelt ihre Zu-kunftsplanung mittels eines Videos (s. Abb. 50). • kein Kind unter fünf Jahren

mehr aus vermeidbaren Gründen stirbt;

• jedes Kind eine gute Grund-bildung erhält und lesen,

schreiben und rechnen lernt;

• Gewalt gegen Kinder nir-gendwo auf der Welt mehr toleriert wird.

Abb. 50: Auszug aus der Website von WWF








Jenseits von Jahresberichten: Magazine, Blogs und andere Medien einsetzen

j)

Berichte – ob gedruckt oder im Internet – sind nach wie vor der Dreh- und Angelpunkt wirkungsorientierter Kommunikation. Trotzdem gibt es eine Reihe von anderen Medien zur Profilie-rung von NPOs. Die Palette reicht ebenfalls von Druckerzeug-nissen zu elektronischen Produkten.

PrintmedienWirksame Jahresberichte vermitteln einen Einblick in die Einrichtung, ihre Mission, Ziele und Strategien. Denkbar sind aber auch gesonderte Porträts. CHILDREN FOR A BETTER WORLD E. V.

kämpft gegen Kinderarmut und unterstützt die Projekte enga-gierter Kinder und Jugendlicher. Sie veröffentlicht ein „Wir-kungsorientiertes Porträt“ (s. Abb. 51).

Abb. 51: Umschlag des Porträts von Children for a better World e. V., 2015








CHILDREN veröffentlicht neben ihren Jahresberichten und Por-träts auch Fact Sheets und Broschüren. Im Porträt findet eine Bestandsaufnahme statt. Es geht zum einen um eine Bilanz der bisherigen Aktivitäten, zum anderen aber auch um das noch ausstehende Engagement vieler Jugendlichen (s. Abb. 52).

Die STIFTUNG MERCATOR widmet sich einer breit gefächerten Thematik mit Schwerpunkten wie Zusammenhalt in Europa, Integration und Klimawandel. Unter dem Motto „Mercator 2020 – Perspektiven öffnen, Chancen ermöglichen“ veröffentlicht sie ihre Strategie samt Förderschwerpunkten auf 40 Seiten.

Abb. 52: Auszug aus dem Porträt von Children for a better World e. V, 2015

Eine beliebte Publikationsform, gerade bei NGOs, sind ge-druckte Magazine, professionell aufgemacht und aktivistisch ausgerichtet. Zu den prominentesten gehört zweifellos die zweimonatlich erscheinende Publikation von Greenpeace, die kostenpflichtig angeboten wird. Das für 8,40 € zu kaufende Magazin widmet sich Schwerpunktthemen wie grünen Tech-nologien (s. Abb. 53).

Die DEUTSCHE KINDER- UND JUGENDSTIFTUNG veröffentlicht in re-gelmäßigen Abständen ebenfalls magazinartige Publikationen, die sich Stiftungszielen wie der Steigerung des Bildungserfolgs

Abb. 53: Umschlag des Greenpeace Magazins, 2019








und der Reform des Bildungssystems mittels der Vernetzung von Akteuren aus Wissenschaft, Verwaltung, Politik und Zivil-gesellschaft widmen. Naturgemäß sind Aufmachung und Ausrichtung dieser Publikationen eher traditionell anmutend. Überschriften wie „Die Archäologie der Bildung in Städten“ und „Neue Migration und Bildungsmanagement“ zeugen von dieser Haltung.

Auch das Newsletter-Format lässt sich einsetzen, um über Projekte und neue Anliegen zu berichten. Die Kinderhilfsorga-nisation UNICEF veröffentlicht zweimal jährlich einen Newsletter

Die SIEMENS-STIFTUNG geht innovative Wege mit ihrem Infor-mationsdienst und nutzt das Potenzial des Internets:

Abb. 54: Umschlag des Greenpeace Magazins, 2019

• Bei den „Stories about us“ lässt sich ein ganzes Arbeits-buch abrufen.

• Es gibt Links zu einzelnen Projekten mit weiterführen-den Informationen.

• Hinzu kommt ein Video über Bildungsprogramme für Kinder in Kenia.

• Presseberichte über Projekte und Foren der Siemens-Stif-tung können ebenfalls unter „Lesetipps“ abgerufen werden (s. Abb. 55).

mit aktuellen Themen wie Hilfe für Flüchtlingskinder in Syrien (s. Abb. 54).

Elektronische MedienSelbstverständlich ist der UNICEF Newsletter auch per PDF ab-rufbar. Es gibt mittlerweile eine Konvergenz zwischen gedruck-ten Publikationen und ihren elektronischen Versionen. So kann beispielsweise das Journal von AMNESTY INTERNATIONAL per App abgerufen werden. Allerdings sind die elektronischen Ableger von Printpublikationen in der Regel reine Reproduktionen ohne weiteren Mehrwert.

Abb. 55: Auszug aus der Website der Siemens-Stiftung, 2018








Videos sind ein beliebtes Mittel, um einen unmittelbaren Eindruck von der NPO und ihren Projekten zu vermitteln. Bei FOODWATCH hat Gründer Thilo Bode, der breiten Allgemein-heit bekannt aufgrund seiner langjährigen leitenden Rolle bei GREENPEACE, eine längerfristig angelegte Videoreihe, in der er durchaus polemisch seine Überzeugungen äußert (s. Abb. 56).

Bei FOODWATCH wird eine Art audiovisuelles Editorial veröffent-licht. Viele andere NGOs hingegen nutzen das Internet, um Storytelling zu betreiben. So zum Beispiel seit vielen Jahren die Tierschutzorganisation PETA. Zu den aufsehenerregendsten

Kampagnen der deutschen Niederlassung dieser internationa-len NGO gehörte der Kampf für ein Wildtierverbot in deutschen Zirkussen. Dazu diente die dokumentarische Berichterstattung über eine Elefantendame, die 2013 aus der Manege brach, ihren Trainer tötete und dann von der Polizei mit 86 Schüssen nieder-gestreckt wurde. PETA vermittelt sogar ihren Jahresrückblick per Video (s. Abb. 57).

Ähnlich geht die US-Tierschutzorganisation HOPE FOR PAWS vor. Sie berichtet sehr anschaulich über Brutalität gegen Tiere und über die Menschen, die den Tieren beistehen.

Abb. 56: Auszug aus der Website von Foodwatch

Abb. 57: Auszug aus der Website von PETA, 2018

Blogs sind mittlerweile ein beliebtes Mittel der kontinuierli-chen Kommunikation für viele NPOs. Bei GREENPEACE wird eine Vielzahl von Themen behandelt, von „Save the Amazon“ bis hin zu den Europawahlen im Mai 2019. Eine ähnliche Informations-tiefe weist der Blog des WORLD WILDLIFE FUND auf. Die einzelnen Themenbereiche werden genau etikettiert und damit lese-freundlich präsentiert. Allein in der Rubrik „Meer“ geht es um weltweite Phänomene und Probleme wie ein Tankerunglück im Chinesischen Meer, aber auch die verheerenden Auswirkungen von Müll auf Wale (s. Abb. 58).

Abb. 58: Homepage des WWF-Blogs


Vorwort 4 Effiziente Kommunikation: vom Konzept zur Umsetzung




Intro

Effiziente Kommunikation: vom Konzept zur Umsetzung

KAPITEL 4

To-Dos

1. Stakeholder identifizieren: An wen richtet sich Ihr Bericht?

2. Stakeholder klassifizieren: Wer hat welche Anliegen und Erwartungen?

3. Von der Zielgruppenana-lyse zur Zielsetzung der Kommunikation: Fund-raising erhöhen, Engage-

ment steigern, Imagebil-dung bei institutionellen Förderer usw.

4. Reportingkonzept erstel-len: Botschaften, Storyline, Leitmotive usw.

5. Dramaturgie entwickeln: Slogan auf Umschlag, Rolle des Vorworts, Einsatz von Storys usw.

6. Instrumente festlegen: Print- und Onlineberichte, Magazine, Blogs usw.

7. Umfang und Aufwand festlegen

8. Zeitplan erstellen, Projekt-team wählen und Aufga-ben verteilen

9. Reportingmaterial sam-meln und entwickeln: Texte, Bildmaterial, Videos, Animationen usw.

10. Input redigieren, gestalten und produzieren







„Warum reden im Fundraising alle immer nur von ‚Spen-dern‘ und nicht von Stakeholdern? Der Begriff des ‚Spenders‘ reduziert die Unterstützer von Nonprofit-Organisationen hauptsächlich auf ihre Rolle als Geldgeber und blendet die anderen Potentiale eines Unterstützers aus.“ Diese Aussage von Fabienne Bünzli, Mitarbeiterin am INSTITUT FÜR MEDIEN- UND

KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT der HOCHSCHULE ST. GALLEN, bringt den Sachverhalt erfreulich bündig auf den Punkt.

Die Kommunikation von NPOs richtet sich an eine Vielzahl von Anspruchsgruppen, neudeutsch Stakeholder genannt in Abgrenzung von der Bezeichnung Shareholder. Denn anders als die Aktionäre eines erwerbstätigen Unternehmens, die hauptsächlich an Wertzuwachs und Rendite ihrer Investitio-nen interessiert sind, wollen Spender, Freiwillige und andere Zielgruppen von der Mission und Strategie, aber auch von den Leistungen der gemeinnützigen Organisation überzeugt werden.

Zu den wichtigen Stakeholdern gehören:

Stakeholder identifizierenJede NPO bedient unterschiedliche Anspruchsgruppen. Umso wichtiger, dass diese in einem ersten Schritt identifiziert wer-den (s. Abb. 1).

Abb. 1: Institut für Unternehmensführung der Fachhochschule Nordwestschweiz: Stakeholder Management – Leitfaden für einen moderierten Gruppenprozess

• Individuelle Spender und Mäzene

• Multiplikatoren und Ver-netzer, die neue Spender werben, Kontakte herstellen usw.

• Ideengeber und Kritiker

• Institutionelle Förderer und Kapitalgeber

• Empfänger gemeinnütziger Leistungen und andere Betroffene

• Fest angestellte Mitarbeiter und freiwillige Helfer

• Journalisten, Blogger und andere Akteure im Medien-bereich

• Kooperationspartner und Wettbewerber







Das Projekt SICHERE RUHR ist ein aussagekräftiges Fallbeispiel für die Bedienung unterschiedlicher Interessenlagen. Das Projekt dient dazu, die Wasserqualität der Ruhr, die fünf Millionen Men-schen versorgt, ebenso sicherzustellen als auch zu prüfen, wie weit der Fluss als Badegewässer dienen darf. Um die Akzeptanz der Maßnahmen im Vorfeld zu überprüfen, wurden vier An-spruchsgruppen identifiziert und angesprochen:

Stakeholder-Interessen ermittelnDer zweite Schritt bei der Kommunikationsplanung besteht in der Identifikation der Interessenlage der einzelnen Anspruchs-gruppen. Wie sehen die Anliegen, Erwartungen und Befürch-tungen aus – und welche Bedeutung haben einzelne Gruppen für den Erfolg der Aktivitäten der NPO? Wie lassen sich poten-zielle Kritiker ins Boot holen, wie mobilisiert man die Unterstüt-zung der Sympathisanten?

Um die Interessenlage zu erkunden, gibt es diverse Methoden. Zu den bewährten gehört ein internes Brainstorming, bei dem Erwartungen und Befürchtungen unterschiedlicher Zielgrup-pen aufgelistet werden (s. Abb. 2).

Sowohl die Erwartungen als auch die Befürchtungen bilden die Eckpfeiler, nach dem sich die Jahresberichte und andere Publi-kationen auszurichten haben. Viele NPOs berichten scheinbar losgelöst von der Interessenlage der Rezipienten und Partner ihrer Aktivitäten. Kommunikation kann aber nur Impact ent-falten, wenn sie gezielt auf die Erwartungen der Zielgruppen eingeht.

Neben internen Methoden wie Brainstorming gehören externe Befragungen zu den wichtigsten Methoden der Feststellung von Stakeholder-Erwartungshaltungen. Das Institut für Kom-munikationswissenschaft der Universität Dresden untersuchte die Wahrnehmung der Stakeholder von unternehmensfinan-zierten forschungsfördernden Stiftungen.

1. Wissenschaft und Politik – Hier wurden die Untergrup-pen Wissenschaft, Industrie, Verwaltungsorgane und Politik in den betroffenen Städten Bochum, Essen, Hattingen, Mülheim an der Ruhr und Velbert gebildet.

2. Intermediäre Institutionen – Subsumiert werden hier die Medien als Multiplika-toren, aber auch regionale Bildungsstätten und lokale NGOs.

3. Wirtschaft und Freizeit-sektor – Es handelt sich um betroffene Betriebe. Zu den Untergruppen gehörten

Agrarwirtschaft einschließ-lich Landwirtschaftsverbän-de, Verkehrsbetriebe, ins-besondere die Schifffahrt mit Personenbeförderung, der Gesundheitssektor im Sinne von Ärzten, Kranken-häusern und Apotheken sowie Freizeitbetriebe wie Wassersportvereine, Bade-betriebe usw.

4. Breite Öffentlichkeit – Da alle Bürger von der Reinheit der Ruhr, aber auch von dem bestehenden Badever-bot betroffen sind, wurden verantwortungs- und umweltbewusste Bürger ebenfalls angesprochen.

Abb. 2: Friedrich Ebert Stiftung: Stakeholderanalyse und -management – Den Erwartungen der Anspruchsgruppen gerecht werden






Intro 1 Transparenz – von Nice-to-Have zu Must-Have

Als Stakeholder wurden definiert: allgemeine Wissenschafts-gemeinschaft sowie Antragssteller, Akteure aus Wirtschaft und Politik, Stiftungsmitarbeiter und Wissenschaftsjournalis-ten. Neben einer groß angelegten Befragung wurden über 1.000 Presseartikel analysiert. Ergebnis: bei positiver Grundhal-tung gibt es „erhebliche Wissens- und Wahrnehmungslücken“,

Zielsetzungen und Dramaturgie der KommunikationNeben den Zielvorgaben, die aus der Stakeholderanalyse ent-stehen, sollten NPOs auch ihre eigenen übergeordneten Ziel-setzungen entwickeln. Was soll der Jahresbericht, was sollen Magazine, Blogs und andere Medien erreichen? Hier gibt es grundsätzliche Erwägungen, beispielsweise:

Es macht Sinn, vor allem die Ziele des Reporting stets vor Augen zu haben (s. Abb. 3).

• Fundraising – Erhöhung der Spendeneinnahmen durch Ansprache von Spendern

• Förderung – Erlangung ins-titutioneller Unterstützung durch Imagebildung bei wichtigen Geldgebern, ob staatlich oder privat

• Engagement – Ansprache potenzieller ehrenamtlicher Mitarbeiter und Multiplika-toren

• Social Marketing – Ände-rung von gesellschaftlichen Einstellungen zu Problemen der Behinderung oder der Identität. Dies gilt vor allem für Kampagnen wie „Du bist Deutschland“.

• Verhaltensänderung bei Betroffenen – dazu dienen Kampagnen wie „Gib Aids keine Chance – Kondome schützen“.

Abb. 3: Ziele des Reporting

beispielsweise hinsichtlich der Unabhängigkeit der Stiftungen von den Unternehmen, die ihre Namensgeber sind. Außerdem: Der allgemeine Bekanntheitsgrad selbst unter Wissenschaftlern lässt sehr zu wünschen übrig. Daraus können klare Zielvor-gaben für die Kommunikationsstrategien dieser Stiftungen abgeleitet werden.

NPO-Kommunikation verfolgt je nach Anspruchsgruppe unterschiedliche Ziele

Geschäftspartner

Medien

Spender/Mäzene

Bürger

Verlässlichkeit

Storys

Accountability

Problem-bewusstsein

Ziele des Reporting

Ehrenamtliche Betroffene

Gesellschaft

Motivation Schlüssige Lösung

Reputation







Unabhängig von den Zielen verfolgt effizientes Reporting eine klare Dramaturgie. Dazu gehört:

Höhepunkt der Dramaturgie: das Storytelling Der Spruch „Survival of the fittest depends on who tells the best stories and how they tell them“ bringt in Abwandlung der darwinistischen Lehre eine Grundwahrheit auf den Punkt. Seit jeher ist die Menschheit empfänglich für Erzählungen aller Art.

NPOs, denen es gelingt, spannende Storys aus ihrem Arbeits-umfeld vorzulegen, können ihre Wirksamkeit zum Teil expo-nentiell steigern. Wobei: Storys müssen mit Substanz ergänzt werden. Sonst verpufft ihre Wirkung.

Idealerweise führt eine kurz angerissene Geschichte zu einer vollständig erzählten, die dann eine Problemlage bewusst macht, die von der NPO effektiv angegangen wird. Der US-Kommunikationsexperte Andy Goodman plädiert für eine Kombination von Story und Evidence:

The “one” (punch) is the story that gets people to pay attention to you for a second. And then you come in with a number two punch, which is the data that says, “And I’ve got more than one story to tell you. This one story I told you is illustrative of hundreds of stories, thousands of stories. Here are the numbers that back up what I’m saying.” Storys und Zahlen müssen sich eben ergänzen. Daraus folgt dann ein „call to action“ – die Aufforderung zu einer Spende oder sonstiger Unterstützung. Nun stellt sich die Frage, in welcher Form Geschichten erscheinen sollten: ob als gedruckte Texte, als Fotoreportagen oder in Videoform. Das CENTER OF

SOCIAL IMPACT COMMUNICATION DER GEORGETOWN UNIVERSITY hat in

• Die erste Seite des Be-richts – ob Umschlag oder Homepage – muss den Leser packen. Mittels eines Slogans/Mottos/Aufrufs, ge-stalterisch durch ein aussa-gekräftiges Foto unterstützt, muss die Aufmerksamkeit des Empfängers geweckt werden.

• Fokus auf Leistungen, nicht auf Aktivitäten – viele NPOs langweilen den Leser mit einer langatmigen Aufstel-lung von organisatorischen Maßnahmen und Vorge-hensweisen. Weitaus wichti-ger sind die Achievements. Das, was die Organisation bewirkt hat.

• Fokus auf Empfänger, nicht auf Sender – interne Struk-turen sind zwar notwendig, aber für die Öffentlichkeit nur bedingt interessant. Weitaus wichtiger sind die

Personen oder Tiere, denen geholfen wurde. Denn diese bilden die Existenzberechti-gung für die NPO.

• Anschaulichkeit zählt – die meisten Menschen haben ein begrenztes Zeitbudget. Deswegen sind aussage-kräftige Fotos, Grafiken und Diagramme enorm wichtig.

• Finanzen auf den Punkt gebracht – das begrenzte Zeitbudget gilt auch für den Finanzteil des Berichts. Wichtig ist vor allem eine klare Aufschlüsselung der Einnahmen und Ausgaben mittels Grafiken und Tabel-len. Zeitreihen – gerne als Liniengrafiken der letzten fünf oder zehn Jahre – dienen dazu, bei wichtigen Kennzahlen wie Spenden-eingängen größere Zeiträu-me abzubilden.







einer Studie zu Storytelling die eingesetzten Ressourcen und die Wirkung von Storys in Verhältnis zueinander gesetzt (s. Abb. 4).

Aus der Darstellung geht klar hervor, dass Multimedia-Storytel-ling am stärksten wirkt; allerdings ist es auch kostspieliger und zeitintensiver als Texte oder Podcasts.

Der nächste Bericht: Klare Verantwortlichkeiten, durch-dachte Prozesse

Hier gilt es zunächst einmal, die Parameter zu klären:

• Print oder elektronisch oder beides – Angesichts des ho-hen Altersdurchschnitts der Spender empfiehlt sich auf jeden Fall die Beibehaltung gedruckter Berichte. Diese können natürlich als PDFs auf die Website gestellt werden. Unabhängig davon kann die Online-Ausgabe als interaktives PDF gestaltet werden. Dadurch können Links, Videos usw. einge-baut werden.

• Volumen und Schwerpunk-te des Berichts – Wie groß soll der Bericht sein und was steht im Mittelpunkt? Welche Themen sollten her-vorgehoben und wie sollten diese illustriert werden?

• Themenplanung – Hier geht es um einen Redaktionsplan, der Themen schon unterjäh-rig aufgreift und somit die Grundlage für die Storys im Bericht legt.

• Einbindung der Bericht-erstattung und Abgleich mit sonstigen Kommunikations-aktivitäten – Reporting ist keine Insellösung; es geht um Synergien mit anderen Medien.

• Budget für Redaktion, Produktion und Vertrieb – Welche Kosten fallen an, wo gibt es Einspar- oder Synergiepotenziale mit anderen Kommunikations-instrumenten?

Abb. 4: Center of Social Impact Communication, Georgetown University: Stories worth telling – A Guide to Strategic and Sustainable Nonprofit Storytelling

interactive/non-linear multimedia stories(video + stills + audio + writing + graphics)

multimedia stories(stills + audio + writing + graphics)

photo slideshows(stills + audio + captions)

Overview of Assets

video alone

writing alone

audio alone

still images alone

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Storytelling engagement







In allen Phasen der Erstellung gilt es, auf bestimmte Funda-mentals zu achten. Ist der Bericht leicht verständlich? Ist er lesefreundlich aufgemacht? Ist die Struktur des Berichts leicht nachzuvollziehen? Kommen die Ergebnisse der Arbeit klar zur Geltung? Werden Schlüsselzahlen so gestaltet, dass sie sich einprägen? Welche Emotionen vermittelt der Bericht? Motiviert der Ausblick potenzielle Spender dazu, die NPO zu unterstützen?

Auf den letzten Punkt kommt es besonders an. Der amerika-nische Marketingexperte Harry Beckwith hat den oft zitierten „elevator test“ entwickelt. Das bedeutet: Man befindet sich im Aufzug und hat ganz wenig Zeit, jemandem von einem Vorha-ben zu überzeugen. Deswegen gilt es, schnell Fragen wie Who?, What? und For Whom? zu beantworten. Dies fällt den meisten NPOs nicht schwer. Auch die Frage What need? – welches Problem die NPO adressiert – bereitet selten Probleme. Dann aber kommt die Frage What’s Different? – was unterscheidet die Vorgehensweise der NPO von den anderen und macht sie einzigartig. Und zu guter Letzt die Frage So what?. Warum soll es die Allgemeinheit kümmern, was die NPO macht.

Umso wichtiger, dass die zentrale Botschaft klar formuliert und durch Storytelling prägnant vermittelt wird. Wer die „So what?“-Frage überzeugend beantworten kann, kommuniziert erfolgreich. Denn er erklärt den Impact, den die NPO erzeugt. Was haben wir konkret bewirkt, was wollen wir noch bewirken und mit welcher Strategie. Vor allem darauf kommt es an.

• Projektverantwortung und Redaktion – Wer übernimmt die Projektleitung für den Bericht und steuert den ge-samten Ablauf? Wer eignet sich als Chefredakteur des Berichts und kümmert sich um eine Straffung der Texte, einheitliche Rechtschrei-bung usw.?

• Projektteam mit Inputliefe-ranten – Der Projektleiter setzt sich in Verbindung mit den Kollegen aus der Presse-arbeit/Kommunikation, die in der Regel die Texte beisteuern. Ebenso denk-bar ist die Beauftragung eines freien Mitarbeiters, der gerade bei Storytelling für Professionalität sorgt. Zum Projektteam gehören selbstverständlich Kollegen aus Controlling/Accounting, die den Zahleninput leisten und auch bei der Aussage-kraft der Daten Hilfestellung leisten.

• Art Direction und Produk-tion – Kann das Layout inhouse gemacht werden oder muss ein Gestaltungs-büro oder externer Grafiker mit der Umsetzung betraut werden? Welches Satzstudio oder Webagentur betreut die Produktion des Berichts?

• Zeitplanung – Hier gilt es, alle Phasen des Ablaufs – von der Konzeption über die Lieferung, Redaktion und grafischer Gestaltung von Beiträgen bis hin zu Satz und Druck resp. Online-umsetzung – schematisch darzustellen und das Ein-verständnis der Beteiligten einzuholen.

• Erstellung und Bedienung des Verteilers – Wer soll den Bericht unaufgefor-dert bekommen und in welcher Form (gedruckt/elektronisch)? Wer sorgt intern oder extern für den Versand?







Literatur

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Literaturverzeichnis und Websites

Websites

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Global Impact Investing Networkwww.thegiin.org

Phineowww.phineo.org

Social Reporting Initiativewww.social-reporting-standard.de

Transparency Internationalwww.transparency.de

Documents

für Stiftungen und NGOs - wirDesign · Finanzämtern) und freiwillige Verpﬂichtungen. Darüber gibt diese Studie einen guten Überblick. Und sie legt den Finger in die Wunde: Wirkungsbelege