RZ AGWIR10108 BluePrint 53 2010 - wirdesign.de · BluePrint ist das Infomagazin für Entscheider in Marketing, Kommunikation, Design und Markenführung, herausgegeben von wirDesign,

Das Infomagazin für Marketing-, Kommunikations-

und Design-Entscheider

Dezember 2010 › 14. Jahrgang

BluePrint #53

BluePrint ist das Infomagazin für Entscheider in Marketing, Kommunikation,

Design und Markenführung, herausgegeben von wirDesign, einer der führenden

deutschen Corporate-Design- und Branding-Agenturen und Spezialist für Unter-

nehmensmarken. »Informativer Austausch über aktuelle Entwicklungen und

Projekte ist ein Baustein unserer erfolgreichen Zusammenarbeit.« BluePrint

er scheint vierteljährlich.

BluePrint

»Wir sind davon überzeugt, dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf

Wahrheiten beruhen. Wahrheiten sind die Schätze, die in der Persönlichkeit,

den Fähigkeiten und den Leistungen des Unternehmens liegen.

Wir verfügen über das Wissen und die Instrumente, diesen Wahrheiten

auf den Grund zu gehen. Hier finden wir die Substanz für glaubwürdige

Markeninszenierungen, deren Strahlkraft auf inneren Werten basiert.

So helfen wir unseren Kunden, aus wertvollen Wahrheiten wertschöpfende

Marken zu gewinnen.«

wirDesign

S. 04 Corporate Font Die DNA der DiBa II

S. 08 Uni wird Marke Ein visuelles Profi l entsteht

S. 14 Praxisworkshops für Markenverantwortliche Wissen und Erfahrungen aus erster Hand

S. 18 Unternehmensleitbilder Mit Mitarbeitern Marken führen

S. 22 Geschäftsberichte 1. Klasse auch in der 2. Liga?

S. 24 Kreative Kommunikationslösungen Das wirDesign Rezept

Inhalt

›

3BluePrint Dezember 2010 Editorial

Norbert Gabrysch, wirDesign Vorsitzender des Vorstandes, Braunschweig

Florian Breßler, wirDesign Geschäftsführer, Berlin

Hans P. Brandt, Jack Blecker, wirDesign AR-Vorsitzender,

und Norbert Gabrysch im Gespräch.

AMSTERDAM, DEN HAAG, LISSABON, SEOUL, TAIPEH ...

Total Identity und wirDesign beschließen internationale

Kooperation

Liebe Freunde und Auftraggeber von wirDesign,diesmal beginnen wir die neue BluePrint mit einer

Meldung in eigener Sache: Der niederländische Iden-

titäts- und Positionierungsexperte Total Identity und

wirDesign haben eine weitreichende Zusammenarbeit

beschlossen.

Unternehmen jeder Größe sind längst vom globalen

Marktgeschehen abhängig. Wer Identitäts- und Posi-

tionierungs-, Design- und Kommunikationsaufgaben

ausschließlich national begreift, riskiert in vielen Fällen

seine wirtschaftliche Zukunft. Vor diesem Hintergrund

setzen wir auf Synergie: Mit den Schwerpunkten Iden-

titäts- und Markenberatung, Corporate Design und

Corporate Communication haben beide Agenturen

ein ähnliches Profi l. Ab sofort wollen wir für unsere

Auftraggeber von der Erfahrung, den Kenntnissen und

den internationalen Verbindungen des jeweils ande-

ren profi tieren.

Hans P. Brandt, CEO der Total Identity Gruppe und

Aufsichtsratsmitglied der wirDesign AG, formu-

liert die Vorteile der Kooperation aus seiner Sicht:

»wirDesign hat sich über viele Jahre in Deutsch-

land, einem der attraktivsten und gleichzeitig

am härtesten umkämpften europäischen Märkte, be-

hauptet und wächst weiter. Das bedeutet nicht nur

interessante Impulse für uns und unsere Kunden, son-

dern eine zusätzliche Stärkung unseres internationalen

Netzwerkes.«

Total Identity wurde 1963 gegründet. Das international

ausgerichtete Beratungsbüro mit Firmensitzen in

Amsterdam und Den Haag hat Repräsentanzen und

Netzwerkpartner in Antwerpen, Bremen, Lissabon, Du-

bai, Seoul und Taipeh. Total Identity beschäftigt etwa

90 Mitarbeiter. Sie entwickeln interdisziplinär Corpo-

rate-Identity-Szenarios und übernehmen das Identi-

tätsmanagement für Klienten in den verschiedenen

Dienstleistungsbereichen, zum Beispiel aus der Fi nanz-

welt, der Umwelt- und Immobilienwirtschaft, dem

Gesundheitswesen, und für Ministerien und Non-

Profi t-Organisationen. Zu den Auftraggebern gehören

u. a. Bavaria Bier, Dutch Government, Hyundai, KLM,

Schiphol Group und World Expo Floriade 2012.

Liebe BluePrint-Leser, befruchtendes Teamwork und

strategisches Denken sind auch wesentliche Grund-

lagen der ausgewählten wirDesign Projekte auf den

folgenden Seiten. Erkenntnisgewinn und Lesevergnü-

gen – das wünschen wir Ihnen aus Berlin und Braun-

schweig.

Mehr Infos unter dem Link: Kooperation.wirDesign.de

oder www.totalidentity.nl

4 BluePrint Dezember 2010

DiBaDad Mum

Die neue Hausschrift der ING-DiBa, die »DiBa II Bold Condensed«, entstand auf Basis von zwei unterschiedlichen Vorbildern.

Sie trägt daher sowohl charakteristische Eigenschaften der Mutter und des Vaters.

BluePrint Dezember 2010 5Corporate Font

Gehen wir zurück an den Beginn des Jahres 2010: Die ING-DiBa,

Europas größte Direktbank mit 7 Millionen Kunden, entscheidet

im Zuge ihrer Neupositionierung über die zukünftige Kommuni-

kation. Unter der Leitung der Hamburger Werbeagentur FREUN-

DEdesHAUSES entsteht auf Basis der überarbeiteten Strategie eine

Kampagnenidee, in deren Mittelpunkt das Wortbild »DiBaDu« (ab-

geleitet vom Claim »Die Bank und Du«) als typografi sches Keyvisu-

al zum Einsatz kommen wird. wirDesign, als verantwortliches Büro

für die Überarbeitung des Corporate Designs, beginnt mit den

FREUNDENdesHAUSES, dieses Thema für die werbliche Kommuni-

kation zu defi nieren und in das neue CD zu übertragen.

Erbanlagen der SchriftDie Schrift für das Wortbild sollte mehrere Eigenschaften in sich

vereinen: Sie muss für die Inszenierung als plastisches Objekt die

Plakativität und Kompaktheit einer Condensed-Schrift besitzen

und gleichzeitig in die typografi sche Welt und zu den Marken-

werten des Unternehmens passen. Die bisher verwendete Haus-

schrift »DiBa Stone Sans« kam hierfür nicht mehr infrage. Allge-

mein wurde sie auf der einen Seite als wenig zeitgemäß und zu

Corporate FontDie DNA der DiBa II

An was denken Sie, wenn Sie »Genetik« hören? An gentechnisch veränderten

Mais, das Klonschaf Dolly oder das illegale Nutzen von Spickzetteln während der

Biologie-Klassenarbeit? Auf dem Weg zur Entwicklung der neuen Corporate Type

der ING-DiBa untersuchte Typograf Hendrik Weber die DNA von Schriften und

fügte sie zu einer neuen Schriftfamilie zusammen.

wenig unique und vor allem im Bold-Schnitt als zu schwer emp-

funden. Andererseits gehörte sie zu den stilbildenden und über

Jahre gelernten Basiselementen der ING-DiBa. Es musste also eine

neue Schrift her, die die Funktion der alten Hausschrift überneh-

men konnte und zur neuen ING-DiBa passte. Die ersten Tests und

Recherchen zeigten schnell, dass es keine angemessene, zeitge-

mäße und praktikable Lösung für das Thema auf dem Schriften-

markt gab. Die Idee einer eigenständigen Schrift auf Basis der

»DiBa Stone Sans« auf der einen Seite und einer fetten Condensed-

Schrift auf deren anderen war geboren. Der Berliner Typograf und

Buchautor Hendrik Weber nahm sich der Aufgabe an. Er erforschte

zunächst die Eigenschaften, Stärken und Schwächen der beiden

Schriften in einer umfangreichen Analyse. Dabei legte er die stilbil-

denden Charakteristika der jeweiligen Schriften frei und reduzierte

sie auf die wesentlichen formalen Merkmale. Die »DNA« der Schrift

bildete die Grundlage für eine neue Schriftfamilie aus zwei sich

deutlich voneinander unterscheidenden Schriften. Die Erbanlagen

der beiden Ausgangsschriften bildeten somit die Basis für eine fri-

sche, moderne und eigenständige neue Schrift: die »DiBa II«.


DUnten: Vergleich vorher und nachher. Die »DiBa II« in den Schnitten

Normal und Bold wird vor allem in kleinen Größen eingesetzt.

neu: »DiBa II Bold Condensed«

vorher: »DiBa Stone Sans Regular«

vorher: »DiBa Stone Sans Bold«

nachher: »DiBa II Normal«

nachher: »DiBa II Bold«

Autor Dirk Huesmann

wirDesign Design Director

BluePrint Dezember 2010 7

Die Nachkommen können mehrDie Vorteile dieser Herangehensweise: Die neue Schriftfamilie weist

die Eigenschaften ihrer Eltern auf, spiegelt jedoch nun stärker die

wesentlichen Aspekte der ING-DiBa-Philosophie wider: Transpa-

renz, Nähe, Ehrlichkeit, Menschlichkeit, Einfachheit, Leistungsstärke

und Fairness. Auch die Tatsache, dass die »DiBa II« zunächst neben

der alten »DiBa Stone Sans« eingesetzt werden kann, hilft, Aufwän-

de – zum Beispiel bei der Neuproduktion bestehender Materialien

– zu reduzieren. Natürlich bietet die Überarbeitung einer Schrift

noch eine Reihe von technischen Vorteilen. In modernen Open-

Hendrik Weber

Typograf und Buchautor

Type-Schriften können umfangreiche Sonderzeichen, grafi sche

Supplemente bis hin zum Firmenlogo untergebracht werden. Au-

ßerdem bietet ein OpenType-Font bei Bedarf sprachspezifi sche

Ligaturen und »Platz« für bis weit über 65.000 Zeichen – sowohl

nutzbar auf Windows-PCs als auch unter Mac OS. Aber nicht nur

in technischer Hinsicht ist ein maßgeschneiderter Corporate Font

ein Gewinn. Eine stilbildende Typografi e richtig eingesetzt, sorgt

für eine hohe Wiedererkennung und maximale Konsistenz.

uDie »DiBa II Bold Condensed« kommt als Headlineschrift zum Einsatz. In

der Kampagne der ING-DiBa tritt sie als Typo-Keyvisual in Erscheinung.

Die Hamburger Agentur FREUNDEdesHAUSES entwickelte die Werbe-

botschaft und Mechanik der inszenierten Typografi e. Fotos: ING-DiBa

Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in unserem Exposé

»Corporate Branding« (siehe Faxformular letzte Seite)

Corporate Font

8

Überzeugungstäter: Wie gestaltet man einen Corporate-Design-Prozess nach den Regeln

der akademischen Selbstbestimmung? »Gestalten Sie ein Corporate Design für die TU

Braunschweig als Bottom-up-Prozess, beziehen Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

und möglichst auch die Studierenden ein, überlassen Sie dabei alle wichtigen Entschei-

dungen diversen Gremien.«

Uni wird Marke Ein visuelles Profi l entsteht

BluePrint Dezember 2010

BluePrint Dezember 2010 9Uni wird Marke

So etwa lautete Anfang 2009 der Auftrag an die Stabsstelle Presse

und Kommunikation der Technischen Universität Braunschweig.

Nicht gerade die Traumperspektive für unser Team. In der Rück-

schau war diese Herangehensweise gleichwohl der einzige Weg,

das neue Gesicht der TU Braunschweig erfolgreich und nachhaltig

umzusetzen. Die TU Braunschweig gehört zu den führenden und

ältesten Technischen Universitäten in Deutschland. Sie ist mit über

3.000 Mitarbeitern einer der größten Arbeitgeber und Ausbilder

der Region. 14.000 Studierende sind bei uns immatrikuliert. Die

Kommunikation an einer Universität wie unserer – mittelgroß, tra-

ditionsbezogen und komplex strukturiert – unterscheidet sich von

der klassischen Unternehmenskommunikation. Zwar »denkt« und

handelt die TU Braunschweig nicht minder wettbewerbsorientiert

und unternehmerisch, sie operiert aber durch ihre dezentrale Prä-

gung mit anderen Steuerungsmechanismen. Treibende Funkti-

onseinheiten sind die 110 Institute. Sie bieten die Lehre für unsere

65 Studiengänge und sind zusammengeschlossen in sechs Fakul-

täten und in zusätzlichen Forschungsclustern. Sie alle kommuni-

zieren gleichzeitig öffentlich, sei es im Austausch mit der eigenen

scientifi c community, in der Zusammenarbeit mit Wirtschaftspart-

nern oder im Kontakt mit den Studierenden.

Akademische Freiheit versus modernes HochschulmarketingLange Zeit wurde die Freiheit von Forschung und Lehre auch als

Freiheit der öffentlichen Selbstdarstellung aufgefasst, die Gestal-

tung inbegriffen. Je nach akademischem Umfeld, eigener Traditi-

on und Anspruch der Institutsleitung existierte entsprechend ein

buntes Durcheinander bei den unzähligen Publikationen, Präsen-

tationen, Flyern und Webauftritten, von hoch professionell bis gar

nicht gestaltet, einhergehend mit einer kaum überschaubaren

Vielfalt gestalterischer Tools und Kommunikationsgewohnheiten

und überdurchschnittlich stark untermauert von gefühlter Ge-

staltungskompetenz bei allen Akteuren: Angesichts des sich zu-

spitzenden Wettbewerbs um internationale Drittmittel und die

Reputation bei Studierenden und Partnern eine zunehmend un-

haltbare Situation, die das Präsidium zu der eingangs erwähnten

Beauftragung der Stabsstelle Presse und Kommunikation mit ei-

ner umfassenden CD-Reform veranlasste. Mit Widerständen war

zu rechnen.

Es war von Anfang an klar, dass die Qualität des Prozessmanage-

ments mehr zum Erfolg beitragen würde als die gestalterischen

Resultate. Dies erforderte ein umfassendes Gespür für die akade-

mischen Befi ndlichkeiten, ein umfassendes Beteiligungskonzept,

größtmögliche Strukturiertheit und Transparenz sowie (wir sind

eine Technische Universität) die fundierte sachliche Herleitung

aller Lösungsschritte.

Proaktives Prozess- und Beteiligungsmanagement von Anfang anUnabhängig vom Präsidium wurde zum Projektstart für die we-

sentlichen strategischen Weichenstellungen ein Steuerkreis mit

Entscheidern aus allen Fakultäten, der Verwaltung und der Zen-

tralen Einrichtungen eingesetzt. Ein Anwenderkreis mit Repräsen-

tanten der unterschiedlichen Anwendungsszenarien, von der In-

stitutssekretärin über dezentrale PR-Beauftragte und Studierende

bis zur Lehrstuhlinhaberin, war insbesondere für die Fragen der

Implementierung zuständig. Dabei stellte sich wiederholt heraus,

wie wichtig einfache und intuitive Vorlagen und sehr fl exibel an-

wendbare Gestaltungselemente angesichts der Vielzahl der ak-

tiven Nutzer werden würden. Beide Gremien tagten während der

einjährigen Projektphase jeweils fünf Mal.

Die Workshop-Tasse: motivierender Begleiter im CD-Steuerkreis

http://www.

gereby.com [

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› › ›


Altes und neues Siegel: vorsichtige Überarbeitung

Bekenntnis zur Tradition, Mut zur Farbe – die Basis für das neue CDDie einzige defi nierte Anforderung, die wir zu Beginn an den CD-

Prozess gestellt hatten, war die Berücksichtigung der bisherigen

Bildmarke der TU Braunschweig, das Siegel. Es fungiert als wesent-

liches Identitätsmerkmal und trägt deutlich zur Profi lierung als

eine der traditionsreichsten Technischen Universitäten Europas

bei. wirDesign hat das Traditionssiegel der TU Braunschweig in

ersten Entwürfen radikal entrümpelt, schließlich nach den Diskus-

sionen in mehreren Gremiensitzungen moderat modernisiert. Ent-

scheidend ist die Platzierung auf dem roten Siegelband, das deut-

lich zur Sichtbarkeit und Profi lierung beiträgt. Diskutiert wurde die

Frage, ob die bis dato acht Herzen als reine Schmuckelemente

ohne heraldische Bedeutung notwendig seien. Im Nachhinein

betrachtet unterstützen sowohl die Farbe als auch die Herz-

Elemente die intendierte Stärkung der emotionalen Bindung an

die TU Braunschweig insbesondere seitens der Studierenden.

Zu den Anekdoten des Prozesses gehört die Tatsache, dass über

die Primärfarbe des Siegelbandes im letzten Projektstadium nach

ausgiebigen Diskussionen demokratisch abgestimmt wurde, und

zwar im Senat, der nach dem Präsidium wohl wichtigsten Ent-

scheidungsinstanz der TU Braunschweig. Die Entscheidung fi el

denkbar knapp aus – letztlich gab das vorausgehende Votum des

Steuerkreises den Ausschlag für die mit Abstand offensivste Farbe

»HKS 15«. Keine der zur Entscheidung stehenden Farbalternativen

hätte allerdings dem stringenten, von wirDesign konsequent aus

den Stärken und Rahmenbedingungen herausgearbeiteten Ge-

samtkonzept schaden können.

Um den Ist-Zustand in den Bereichen Absenderverhalten, dezen-

trale Gestaltungsgrade, Medien und Tools zu erfassen, wurde früh

eine umfangreiche Befragung unter allen Mitarbeitern der TU

Braunschweig realisiert. Mitarbeiter und Studierende wurden im

Rahmen unseres großen Campusfestes »TU-Day« mit einem Ge-

winnspiel auf den CD-Prozess aufmerksam gemacht.

Sämtliche Präsentationen und Protokolle standen online zur Ver-

fügung. Überdies konnten sich alle Mitarbeiter und Studieren-

den der TU Braunschweig in einem (hier übrigens erstmals ein-

gesetzten) Blog über die wichtigsten Schritte informieren, diese

kommen tieren und Fragen stellen. Nach Abschluss des Entwick-

lungsprozesses gewährleisten selbstverständlich Schulungsange-

bote sowohl ein besseres konzeptionelles Verständnis als auch die

professionelle Handhabung der Vorlagen seitens der Nutzer.

Nutzung eigener Kompetenzen im EntwurfsprozessAls strategisch wichtig wie auch inspirierend erwies sich die

Nutzung der eigenen Kompetenz in den Instituten: Ein Heraldik-

Experte aus dem Historischen Seminar begleitete die Weiterent-

wicklung des Traditionssiegels der TU Braunschweig. Das Institut

für Nachrichtentechnik beriet intensiv bei der Farbgestaltung und

der Umsetzung der Vorlagen auf den aktuellen und künftigen Bild-

schirm- und Beamergenerationen. Weitere Institute defi nierten

Anforderungskataloge zum Beispiel für die Gestaltung wissen-

schaftlicher Poster. Unser Campus Forschungsfl ughafen war mit

zehn Instituten Testpilot für die daraufhin erstellten Postervorla-

gen. Zudem bewiesen die Wissenschaftler dort im Rahmen eines

eigenen, integrierten CD-Prozesses die Anwendbarkeit auf eines

unserer größten Cluster. Schließlich lieferte die Mathematik einen

zentralen Anstoß für das Gestaltungsprinzip.

http:www.gereby2com siegel_0

1

Unt ilut InitelitIdunt in eugait iurerci eum duis at, sit alit atum vent alis am, sed tie facilit, sit dolorpercip eu feuismod exerit.Ut ute dunt ipit nisisi. Enit adionse quatum do dolore miniam, quatuer autat.




























11BluePrint Dezember 2010 Uni wird Marke

DAS EINFACHE GESTALTUNGSPRINZIP UND EIN DEFINIERTER KANON ABGESTIMMTER

SEKUNDÄRFARBEN ERMÖGLICHEN EINE VIELZAHL VON GESTALTUNGSVARIANTEN.

Vorher Nachher

1212

› ›

Gliederung der Kommunikationsfl äche in ein Raster von Segmenten nach

der Summenformel von C. F. Gauß, Basis individueller Gestaltungen.

1 + 2 + 3 + 4 + … + n =n · (n + 1)

2


x

Ein Gestaltungsprinzip verbindet die Dachmarke TU Braunschweig mit 110 InstitutenDas Gestaltungsprinzip setzt auf die einfache Unterscheidbarkeit

zwischen Absender- und Kommunikationsfl äche. Neben dem Sie-

gelband, das beide Bereiche klammert, ist den Instituten die Ver-

wendung einer zusätzlichen Bildmarke im Absenderbereich erlaubt.

In einem Umfeld, das durch die teilweise äußerst verschachtelte

Struktur mitunter die Verwendung von mehreren Logos gleichzeitig

nahelegt, sorgt die Systematik nicht nur optisch, sondern auch struk-

turell (wer spricht in welcher Rolle?) für Klarheit und Eindeutigkeit.

Mit der Entwicklung des Rasters für die Kommunikationsfl äche ge-

lang wirDesign ein besonderer Coup: Das Projektteam beschloss,

in unseren Mathematik-Instituten nach Inspirationsquellen zu

suchen und wurde fündig bei einem der frühen Studierenden

des damaligen Collegium Carolinum, also der heutigen TU Braun-

schweig. Kein geringerer als Carl-Friedrich Gauß stand Pate für das

Gaußraster. Es basiert auf der einfachen Summenformel, die der

princeps mathematicorum bereits als Schüler entdeckte.

Deutlich weniger diskutiert wurden die anderen Basiselemente:

Die Entscheidung für die Schrift fi el gleichsam en passant, zu-

mal für alle Offi ceanwendungen Arial als universelle Ersatzschrift

empfohlen wird. Das Konzept der Sekundärfarben rief einhellige

Begeisterung hervor. Die Farben selbst werden als mutig, attrak-

tiv und modern beschrieben und konnten auch diejenigen Nut-

zer überzeugen, die bis dahin die Primärfarbe ablehnten. Zudem

garantiert die Farbsystematik die für uns notwendige immense

Vielfalt der möglichen Gestaltungsvarianten ebenso wie (durch

Gliederung der Farbklänge) die geschmackssichere Umsetzbarkeit

auch ohne gestalterische Kompetenz.

BluePrint Dezember 2010 13


»Corporate Design erfolgreich managen«

(siehe Faxformular letzte Seite)

Autorin Dr. phil. Elisabeth Hoffmann

Leiterin Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Technische Universität Braunschweig

Dachmarke und Institutslogo »vertragen«

sich auch auf den Websites.

Uni wird Marke

Und weiter? CD braucht Integration und Involvierung!Das Gaußraster prägt inzwischen gemeinsam mit dem Farbkon-

zept das visuelle Erscheinungsbild einer Vielzahl von Publikati-

onen. Beide zusammen erhöhen die Zahl der Gestaltungsvarian-

ten, ohne die Wiedererkennbarkeit zu beeinträchtigen. Sie bringen

diverse Identitätsmerkmale dermaßen auf den Punkt, dass in-

zwischen viele Skeptiker zum neuen CD konvertiert sind. Da wir

unterdessen ohne echte Sanktionsmöglichkeiten arbeiten, bleibt

auch heute, ca. neun Monate nach offi ziellem Projektabschluss,

etliches an Überzeugungsarbeit bei Instituten und Einrichtungen

zu leisten, viele bei uns gebräuchliche Formate und Tools sind

noch zu integrieren.

wirDesign hat unseren Corporate-Design-Prozess ein Jahr lang

konzipiert und umgesetzt und begleitet jetzt die Implemen-

tierung im Detail. Aufgrund ihrer klaren, konsequenten und vor

allem außerordentlich gut strukturierten Arbeitsweise hat sich die

Agentur als idealer Partner für die TU Braunschweig erwiesen –

überzeugend in vielfacher Hinsicht.

14

In mehr als 25 Jahren Praxis hat wirDesign wirksame Instrumente und Strategien im

Bereich der Unternehmensmarke, dem Corporate Design und der hierfür notwendigen

Implementierungsprozesse entwickelt. Von diesem Wissen können die Teilnehmer

unserer Workshops profi tieren.

Praxisworkshops für Markenverantwortliche Wissen und Erfahrungen aus erster Hand


15BluePrint Dezember 2010

Unternehmen verändern sich. Und so verändern sich auch die An-

forderungen an den Markenauftritt. Wie lassen sich diese Verände-

rungen effi zient analysieren, abbilden, steuern und umsetzen? Mit

diesen Fragen beschäftigen sich drei Tagesworkshops, die passge-

nau auf die Bedürfnisse von Führungskräften im Bereich Marke-

ting, Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmenskommunikation in

Unternehmen ausgerichtet sind.

Ihr Nutzen: In sehr kleinen Gruppen mit jeweils maximal 8 Teilneh-

mern kann nicht nur ein intensiver Wissenstransfer gewährleistet

werden, sondern vor allem auch ein hohes Maß an konkreten

Bezügen zu individuellen Fragestellungen während der gemein-

samen Arbeit im Workshop. In Einzel- und Gruppenarbeit wird in

einem ganztägigen Workshop aktuelles Wissen vermittelt und es

werden wirksame Instrumente, Methoden und Argumente für die

eigene Arbeit aufgezeigt.

Ihr Mehrwert: Wir richten dabei den Fokus auf mittelständische

Unternehmensmarken und sorgen so für einen branchenüber-

greifenden Austausch auf gleicher Augenhöhe. Wir lassen Ihnen

dabei viel Raum für einen kollegialen Austausch und individuelle

Fragestellungen. Bei einem gemeinsamen Abendessen werden

zum Ausklang des Tages die Erkenntnisse vertieft und diskutiert,

gern auch konkrete Fragen auf kurzem Wege erörtert und beant-

wortet.

Aufgrund der hohen Nachfrage bieten wir ab 2011 ein erweitertes

Workshopprogramm in drei Modulen an:

Praxisworkshops

x Konkretes und praxisorientiertes

Arbeiten bringt nutzbare Ergebnisse.

16

Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in unserem Exposé »Corporate

Design erfolgreich managen« (siehe Faxformular letzte Seite)


»wirDesign Brand Explorer®« (siehe Faxformular letzte Seite)


›› Modul 2

Workshop Corporate-Design-Management: Corporate-Design-Prozesse effi zient entwickeln, gestalten und bewerten

Zentrales Anliegen des Workshops »Corporate-Design-Ma-

nagement« ist die Vermittlung von aktuellem, fundiertem

Wissen über das Corporate Design sowie das Kennenlernen

wirksamer Instrumente, Methoden und Argumente für die

eigene Arbeit.

Der Workshop richtet sich an Führungskräfte aus Geschäfts-

leitung, Marketing und Kommunikation, die Corporate-De-

sign-Projekte im Unternehmen verantwortlich leiten, durch-

führen und implementieren.

Referenten: Michael Rösch, Mitbegründer und Vorstand der

wirDesign communications AG und Dirk Huesmann, Design

Director bei wirDesign und kreativer Kopf zahlreicher visu-

eller Erscheinungsbilder von wirDesign

Termine: 17. März und 10. November 2011

Modul 1

Workshop Corporate Branding: Den Markenprozess zielgerichtet strukturieren

Im Mittelpunkt dieses Workshops steht die Frage nach der

richtigen und angemessenen Dimensionierung, Organisa-

tion und Steuerung eines Markenprozesses. Der Ablauf des

Workshops orientiert sich an den Phasen eines Markenpro-

zesses: von der Inputphase über die Analyse zur Verdichtung

und Transformation bis hin zu Output und Umsetzung. Der

Schwerpunkt liegt auf der Erarbeitung von praxistauglichem

Wissen zur Organisation eines markenorientierten Positio-

nierungsprozesses. Dies ist vor allem für markenverantwort-

liche Fach- und Führungskräfte interessant, die sich gegen-

wärtig oder perspektivisch mit der Neuerarbeitung oder

Aktualisierung ihrer Unternehmensmarke befassen.

Referenten: Andreas Viedt, Mitbegründer und Vorstand der

wirDesign communications AG und als Gast Dorith Welzel,

Unit Directorin bei Meinecke & Rosengarten Team für for-

schungsgestützte Marketingberatung GmbH


Planung und Strukturierung sind die Grundlagen für ein erfolgreiches Projekt.


Mehr Infos zum Thema und Anmeldemöglichkeiten fi nden Sie

im Internet unter http://www.wirdesign.de/DE/Werkzeuge

Autor Florian Breßler

wirDesign Geschäftsführer, Berlin

[email protected]

SIE WOLLEN MEHRERE TEILNEHMER IHRES UNTERNEHMENS SCHULEN?

WIR BIETEN ALLE WORKSHOPS AUCH INDIVIDUALISIERT ALS INHOUSE-TRAINING AN.

Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in unserem Exposé »Brand-

Management-Systeme« (siehe Faxformular letzte Seite)

›Alle drei Workshops bauen aufeinander auf, können aber –

je nach Projektstand im eigenen Unternehmen – auch völlig

unabhängig voneinander belegt werden. Sie fi nden jeweils

an drei aufeinanderfolgenden Tagen statt, sodass auch zwei

oder drei Module kombiniert werden können.

Wenn Sie mehr als einen Teilnehmer aus Ihrem Unterneh-

men schulen wollen, bieten wir sämtliche Workshops auch

als Inhouse-Training an. Sprechen Sie mich hierzu einfach

persönlich an.

Modul 3

Workshop Corporate-Design-Implementierung: Das Corporate Design und die Marke technisch effi zient bereitstellen und verankern

Der Workshop »Corporate-Design-Implementierung« stellt

die logische Fortsetzung des 2. Moduls dar. Er beantwortet

Fragen rund um die technische Durchsetzung, Durchdrin-

gung und Verteilung des Corporate Designs mittels elektro-

nischer Styleguides oder integrierter Brand-Management-

Systeme.

Der Workshop wendet sich an marken- und CD-verantwort-

liche Fach- und Führungskräfte von Unternehmen, die sich

aktuell oder perspektivisch mit der technischen Implemen-

tierung ihres Corporate Designs befassen.

Referenten: Michael Rösch, Mitbegründer und Vorstand der

wirDesign communications AG, Axel Lütgering, Art Director

Digital Branding bei wirDesign und als Gast Christian Kleiner,

Geschäftsführer der marketinghub AG


Praxisworkshops

18

Ein Bild der Marke, das leitetNeben Corporate Communications und Corporate Design ist auch

das Corporate Behaviour zentraler Bestandteil des Corporate Bran-

dings. So steuert und prägt das Mitarbeiterverhalten das Marken-

erlebnis des Kunden, sowohl entlang aller direkten Touch Points

der Marke (und ihrer Repräsentanten) zum Kunden als auch über

die Ausgestaltung der eigentlichen Produkte und Dienstleistungen

des Unternehmens. Markenführung wird hiermit auch eine Frage

der Mitarbeiterführung.

Ein Unternehmensleitbild ist ein hilfreiches und sehr häufi g ein-

gesetztes Managementinstrument zur Steuerung von Corporate

Behaviour, indem es allen Mitarbeitern aufzeigt, welchen Daseins-

zweck das Unternehmen heute hat, wohin es sich entwickeln will

und auf welchem Wege dieses Entwicklungsziel mit welchem Ver-

halten erreicht werden soll.

Derartige Fragen nach Identität und Verhalten werden immer

dann relevant, wenn sich ein Unternehmen neuen Entwicklungen

stellt: Neben seiner (Neu-)Gründung zählen dazu neue Umfeldbe-

dingungen von technischen Innovationen bis gesellschaftlichen

Werteverschiebungen, neue Beteiligungen oder Kooperationen

oder auch neue Strukturen und Prozesse – in der Regel Reaktionen

auf die vorhergehenden Punkte. Man sieht also: Die Entwicklung

und Implementierung von Unternehmensleitbildern sind wesent-

liche Bestandteile ganzheitlichen und kontinuierlichen Corporate

Brandings.

Originär als Aufgabe des Personalmanagements etabliert, bekommt die Entwicklung von

Unternehmensleitbildern zunehmend eine zentrale Bedeutung im Rahmen des Corporate

Brandings. Denn nur wenn alle Mitarbeiter wissen, wonach sie ihr Handeln ausrichten

können, sind sie in der Lage, das Versprechen der Corporate Brand nach außen einzulösen.

UnternehmensleitbilderMit Mitarbeitern Marken führen

x


19BluePrint Dezember 2010 Unternehmensleitbilder

Vision Lat. videre: sehen

Idealer Zustand des Unternehmens in der Zukunft

»Was wollen wir erreichen?«

Mission Lat. mittere: entsenden

Daseinsberechtigung des Unternehmens heute

»Was ist unsere Aufgabe?«

Leitlinien Lat. linea: Schnur

Richtwerte für das Handeln aller Mitarbeiter

»Wie wollen wir uns verhalten?«

Markenstrategie Markenkreation Markenrealisierung

Ein dreistufi ges System, das Orientierung bietetVerschafft man sich einen Überblick über wissenschaftliche Auffas-

sungen und diverse Angebote der beratenden Praxis, wird schnell

deutlich, dass die Betrachtungsweisen von Unternehmensleit-

bildern sehr unterschiedlich sind. Vor diesem Hintergrund valider

Vielfalt erscheint es fast vermessen, von dem einen Königsweg zu

sprechen.

Allerdings zeigt unsere Erfahrung, dass eine dreistufi ge Strukturie-

rung des Unternehmensleitbildes aus Vision, Mission und Leitlinien

besonders zielführend ist – sowohl für den eigentlichen Entwick-

lungsprozess als auch für den Einsatz des Leitbildes im unterneh-

merischen Alltag.

Zum einen wird nämlich im Dreischritt aus Vision, Mission und

Leitlinien alles Wesentliche abgebildet, was für das Handeln des

Unternehmens und seiner Mitarbeiter von Bedeutung ist. Und

zum anderen bietet das System eine einfache, logische und die

Rezeption und Akzeptanz erleichternde Übersicht, die dabei nicht

auf die nötige Tiefe der Inhalte verzichtet. Denn so banal auf der

Hand liegende Leitlinien wie »Wir wollen unsere Kunden begeis-

tern.« oder »Wir sind erst zufrieden, wenn alles stimmt.« auch

klingen mögen, umso wichtiger ist es doch, sich genau diese Ba-

nalitäten beim Treffen komplexer Entscheidungen oder Durchbre-

chen festgefahrener Routinen vor Augen zu führen.

Leitlinien

Mission

Vision

Stärke der Inspiration

Grad der Konkretisierung

Erreichen

Erfüllen

2020

DIE VOR- UND NACHTEILE EINES TOP-DOWN- ODER BOTTOM-UP-VORGEHENS BEI

DER LEITBILDENTWICKLUNG MÜSSEN IM EINZELFALL VORSICHTIG ABGEWÄGT WERDEN.

Vorteile› Mehr Prozess- und Ergebnissicherheit für

Management und Führungskräfte

› Weniger Kosten und Arbeitsausfälle sowie

kürzerer Prozess

› Gemeinsames Tragen der Verantwortung

für den Prozesserfolg

› Größere Chance, stark zukunftsgeleitete

Vision zu entwickeln

Nachteile› Ablehnung und Reaktanz seitens der Mit-

arbeiter wegen Diktat- und Pfl ichtcharakter

› Zu geringe Relevanz für den Arbeitsalltag

der Belegschaft

› Hoher Implementierungsaufwand, um

Verständnis und Motivation zu sichern

Vorteile› Nicht nur Information der Mitarbeiter,

sondern Beteiligung

› Hohe Motivation und Aufbruchstimmung

› Gemeinsames Tragen der Verantwortung

für den Prozesserfolg

› Mitarbeiter fühlen sich respektiert und

ernst genommen

› Generierung von mehr arbeitsalltags-

relevantem Input

Nachteile› Langwieriger und kostenintensiver Prozess

› Ergebnisunsicherheit und wenig Kontrolle

seitens Management und Führungskräfte

(Gefahr gruppendynamischer Widerstände)

› Gefahr bei Vielfalt der Meinungen, keinen

Konsens zu fi nden (»Zu viele Köche verder-

ben den Brei.«)

TOP-DOWN

Geringer Grad an Beteiligung

BOTTOM-UP

Hoher Grad an Beteiligung



Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in unserem Exposé »wirDesign

BrandExplorer®« (siehe Faxformular letzte Seite)

Sollten Sie Interesse am Thema Leitbildentwicklung, -aktualisie-

rung oder -implementierung haben, freuen wir uns auf ein

persönliches Gespräch mit Ihnen.

Andreas Viedt

wirDesign Managing Director

[email protected]

Autorin Stefanie Littek

wirDesign Brand Consultant

[email protected]

Leitbildentwicklung als BalanceaktBei der Leitbildentwicklung müssen sich die Verantwortlichen eine

entscheidende Frage stellen: Wie stark sollen die Mitarbeiter in den

Prozess eingebunden werden? Damit zusammen hängt ein wei-

terer Komplex von Fragen:

› Sollen alle Mitarbeiter von Anfang an über Workshops oder

Befragungen demokratisch in die Entwicklung einbezogen

werden? Oder gilt dies nur für Führungskräfte und wenn ja,

bis zu welcher Ebene?

› Inwiefern wollen wir die Hierarchiekaskade beachten, um den

nötigen Enthusiasmus der Führungskräfte gegenüber ihren

Mitarbeitern zu sichern? Sollen die Führungskräfte über die

Form der Implementierung bei ihren Mitarbeitern mitent -

scheiden?

› Sollen die Mitarbeiter zumindest bei der Operationalisierung

der vom Management formulierten Vision und Mission in Form

der Leitlinien beteiligt werden oder beschränkt sich die Beteili-

gung nur auf die Übersetzung der Leitlinien in konkrete Alltags-

relevanzen?

› Möchte die Unternehmensleitung im Sinne ihrer zentralen

Führungsaufgabe der Belegschaft mit einem neuen Leitbild

lieber neue Pfade aufzeigen, als mit ihnen neue Pfade zu

suchen?

Individuelle Erfolgswege suchenAuch hier gibt es nicht den einen Königsweg. Auf welche Art und

Weise ein Unternehmen seinen Leitbildprozess letzten Endes an-

geht, hängt von vielen Faktoren ab: von der Größe des Unterneh-

mens, davon, wie viel Zeit und Geld zur Verfügung stehen, wie offen

und partizipativ die Unternehmenskultur grundsätzlich geprägt ist

oder auch von etwaigen externen Vorgaben, bspw. von Mutterge-

sellschaften. Sicher ist aber, dass die Entwicklung eines Unterneh-

mensleitbildes ein Balanceakt ist zwischen zu wenig Partizipation,

die schlimmstenfalls zu Ablehnung führt, und zu viel Partizipation,

bei der unter anderem die Gefahr besteht, den Prozess nicht zum

Abschluss zu bringen oder keine strategische Klarheit im Ergebnis

zu erlangen.

Implementierungserfolg durch MitarbeiterintegrationDie Erfahrungen aus internen Kommunikationsprojekten zeigen,

dass Branding- und Change-Prozesse oftmals scheitern, weil sich

die Implementierung auf unilaterale, mediale Kommunikation be-

schränkt hat. Dies gilt auch für die Leitbildimplementierung, sei das

Leitbild nun stärker top-down oder bottom-up generiert – wobei

natürlich beim Bottom-up-Ansatz Entwicklung und Implementie-

rung stark Hand in Hand gehen.

Während mediale Kommunikation – von der neuen Leitbildbro-

schüre bis zum Vorstandsinterview in der Mitarbeiterzeitung – in

erster Linie informiert und aufklärt, vermag es dialogorientierte

Kommunikation – bspw. Open-Space-Workshops oder Exkursi-

onen, um die einzelnen Leitwerte auch in anderen Kontexten zu

erfahren –, die Mitarbeiter zu involvieren, zu emotionalisieren und

somit schließlich zu motivieren, das neue Leitbild mitzutragen (sie-

he auch BluePrint vom Mai 2010, S. 4 ff ).

Eine Vision braucht inspirierende Worte und starke BilderMotivation und Emotionalisierung sind dabei ebenso eine Frage

von Sprache und Bildern. Eine starke Vision braucht inspirieren-

de Worte, um ihre volle Wirkung zu entfalten. Leitlinien müssen

konkret und leicht verständlich sein, ohne einen zu belehrenden,

zwingenden Ton zu bekommen. Bilder, Gesten, Symbole oder Slo-

gans geben einem Leitbild ein Gesicht und machen es anfassbarer.

Neben diesen Kommunikations- und Markenführungsmaßnahmen

sollten allerdings auch die klassischen Personalführungsinstru-

mente der Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche oder Ma-

nagementtrainings zur Implementierung eines neuen Leitbildes

beitragen – denn wie eingangs gesagt: Markenführung ist auch

Mitarbeiterführung.

Unternehmensleitbilder

2222

Geschäftsberichte von Unternehmen der »2. Liga«, der nicht bör-

sennotierten, das ist ein sehr inhomogenes Feld. Hier treffen sich

Mittelstand, Finanz- und Energiedienstleister, Verbände und Insti-

tutionen mit ganz unterschiedlichem Kommunikationsverhalten.

Gemeinsam haben sie aber die Chance, das Medium Geschäftsbe-

richt, losgelöst von Kapitalmarktverpfl ichtungen, für die eigenen

Kommunikationsziele sehr bewusst und gezielt zu nutzen.

Geschäftsbericht? Ja, bitte!Ob Berichtspfl icht oder nicht, ein »ansprechender« Geschäftsbe-

richt ist das grundsätzliche Statement der Unternehmensleitung,

die vielfach gewünschte Transparenz und Offenheit ernst zu neh-

men. Eine sichtbare und lesbare Qualität des Reports unterstreicht

diesen Anspruch und signalisiert das Unternehmensinteresse, als

Corporate Citizen wahrgenommen zu werden.

Der Geschäftsbericht ist eine besondere Plattform»Zahlen, Daten, Fakten«, so wurde der Geschäftsbericht früher

gerne untertitelt. Unter den verschiedensten Medien haftet dem

Report eine besondere Seriosität und Glaubhaftigkeit an, unterstri-

chen durch das neutrale Testat am Ende. So wird er über den Fi-

nanzbericht hinaus zu einer besonders wertvollen Plattform auch

für die Unternehmens-, Marken- und Marketingkommunikation.

Kein Medium ist mehr geeignet, um Vertrauen aufzubauen.

Rechenschaftsbericht oder Zukunftsreport?Natürlich wollen und müssen die Stakeholder im Geschäftsbericht

darüber informiert werden, wie sich das Unternehmen im ver-

gangenen Jahr »geschlagen« hat. Aber nicht ausschließlich! Im un-

günstigsten Fall muss sich der Leser am Ende eines Jahres im noch

aktuellen Geschäftsbericht mit Ereignissen beschäftigen, die 20 oder

mehr Monate zurückliegen. Da ist die Zukunft weit interessanter. Ein

guter Geschäftsbericht vermittelt Fakten, Anhalt und Sicherheit da-

rüber, warum ein Unternehmen, eine Organisation auch heute und

morgen erfolgreich ist. »Was haben wir im vergangenen Jahr in die

Wege geleitet, damit wir in diesem und in den nächsten Jahren be-

stimmte Ergebnisse und Erfolge erzielen?«, ist eine hilfreiche Frage-

stellung bei der Erstellung eines auch zukunftsorientierten Reports.

Jenseits der Verpfl ichtungen gegenüber dem Kapitalmarkt können nicht börsennotierte

Unternehmen das Thema »Geschäftsbericht« wesentlich freier diskutieren. »Wozu über-

haupt ein Bericht und welche Ziele können wir damit erreichen?«, ist die erste grundsätz-

liche Fragestellung. Hierzu einige Gedanken und Anstöße.

Geschäftsberichte1. Klasse auch in der 2. Liga?

Nachhaltigkeit ist mehr als SponsoringDie Themen Nachhaltigkeit und CSR werden in vielen Berichten

noch zu eindimensional interpretiert – es geht um mehr als Um-

weltschutz und Kultur- oder Sportsponsoring. Nachhaltige Unter-

nehmensführung beginnt mit dem grundsätzlichen Bekenntnis

und dem Ziel, profi tabel zu arbeiten, Produkte und Dienstleistung

so zu organisieren, dass ein langfristiges Vertrauensverhältnis zu

Kunden entsteht. Wie fördert das Unternehmen, die Organisation

seine Mitarbeiter, wie begegnet es insgesamt den Herausforde-

rungen der alternden Gesellschaft, wie sieht das Unternehmen ins-

gesamt seine Rolle als »guter Bürger« in der Gesellschaft? Welche

langfristigen, gesellschaftlichen Trends erkennt das Unternehmen

speziell für sich und wie reagiert es darauf? Fragestellungen, die an

dieser Stelle beantwortet werden können und müssen.

Vom Geschäftsbericht zum MarkenreportZusammenfassend bietet ein Geschäftsbericht immer wieder die

Gelegenheit, das Unternehmen, die Organisation als Marke zu »er-

klären« und die zugrunde liegende Strategie mittels Ergebnissen

und Aktivitäten glaubhaft zu belegen (Zahlen, Daten, Fakten!). Wel-

che Position und welche Differenzierungsmerkmale belegen wir

im Wettbewerb, im Markt, in der Gesellschaft? Was sind die Essen-

tials, die unsere Marke auch in Zukunft erfolgreich und attraktiv

für alle Stakeholder machen? Dieser übergeordnete Anspruch an

einen »guten« Report gilt für die Geschäftsberichte der 1. und 2.

Liga gleichermaßen und er macht dieses Medium auch in Zukunft

besonders wertvoll und interessant.


Autor Norbert Gabrysch

wirDesign Vorsitzender des Vorstandes

CEO Design Direction

23BluePrint Dezember 2010 Geschäftsberichte

CreditPlus Bank: Kunden-

Success-Storys »erzählen«

mit hoher Leseattraktivität

das Leistungsspektrum der

Spezialbank.

G E S C H Ä F T S B E R I C H T / / 2009

BERUFUNGmit Vision

RZ_NLF10017_GB2009_Umschlag1_4c.indd 1 17.11.10 15:24

Der MASCHINENFÜHRER

Witalij Kainer ist spezialisiert auf die maschinelle Holzernte.

Er weiß, wie man mit Harvestern und Forwardern umgeht,

welche absolute Genauigkeit diese Maschinen verlangen.

»Die Holzernte ist heute eine hoch

technisierte Angelegenheit. Da geht es vor

allem um Präzision und Geschwindigkeit.«

E.ON Mitte, Geschäftsbericht wird

Unternehmensreport: »Das Netz

weiterdenken«. E.ON positioniert

sich als existenzieller Versorger

der Zukunftsgesellschaft.

Niedersächsische Landesforsten: Ein mo-

dernes Wirtschaftsunternehmen vermittelt

den ökonomischen und ökologischen Wert

des Niedersächsischen Waldes.

Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in

unserem Exposé »Der Geschäftsbericht«

(siehe Faxformular letzte Seite)

RENAISSANCEDES ROLLERS

Angelo Mazzone schaut liebevoll auf

die knallrote Vespa: »Das ist Lei-

denschaft pur.« Eine Leidenschaft,

die dem Prokuristen von Piaggio

Deutschland 2008 viel Freude bereitet hat.

Ausgerechnet im Jahr der Krise verzeichnet der

Markt für Motorroller in Deutschland ein kräf-

tiges Plus: Die Verkaufszahlen im Segment über

125 Kubikzentimeter Hubraum stiegen um rund

50 Prozent.

Den Boom hat die CreditPlus Bank genauso

erfreut registriert wie Angelo Mazzone. Schließ-

lich ist seine Bank Marktführer bei Zweiradfi nan-

zierungen in Deutschland und profi tiert so mit.

Rund jeder zweite Roller wird per Ratenzahlung

gekauft. »Vor allem die hohen Benzinpreise und

die anhaltende Umweltdebatte mit Fahrverbo-

ten für alte Autos in Innenstädten haben den

Trend zum Roller gefördert«, sagt Klaus Trages-

ser, Direktor Absatzfi nanzierung der CreditPlus

Bank. Roller sind eine preiswerte und bequeme

Alternative zum Zweitwagen. Das haben viele

Familien registriert.

Alle reden von Krise – eine

Branche freut sich über einen

Boom: Motorroller waren

2008 gefragt wie nie. Gut für

die Importeure und gut für

CreditPlus, den Marktführer

für Zweiradfi nanzierungen.

Vespa-Fahrer wollen Roller fahren, die haben es wirt-

schaftlich nicht nötig, beobachtet Angelo Mazzone von

Piaggio Deutschland bei den Fans der Marke.

30 31

Absatzfi nanzierungAbsatzfi nanzierung

24

Nach über 25 Jahren kreativer Schatzsuche bei wirDesign

können wir feststellen: Ja, kreatives Kochen und kreative Lösungs-

fi ndung haben vieles gemeinsam. Beide basieren gleichermaßen

auf objektiver Qualität und individuellem Geschmacksempfi nden.

Beide brauchen eine klare Zielvorstellung, beste Zutaten, hand-

werkliches Können, Begeisterung, Finesse sowie – wenn sie ser-

viert werden – die perfekte Inszenierung. Und manchmal braucht

es in beiden Fällen sehr gute Nerven und Erfahrung, damit – falls

mal was anzubrennen droht – die Improvisation gelingt.

Hmmm ... kreative Kommunikationslösungen schmecken gut, fördern das Wohlbefi nden

und machen Appetit auf mehr – vorausgesetzt, sie treffen den Geschmack des Empfängers.

Kreative Kommunikationslösungen

Das wirDesign Rezept

Autor Andreas Viedt

wirDesign Vorstand

Managing Director


UNSER ANSPRUCH

Wir sind weltweit ein bevorzugter

Partner der Kraftwerksindustrie.

Mit aktiv gestaltetem Wachstum in den

Zukunftsmärkten erzielen wir Erfolge

und sichern damit die lang fristige Exis-

tenz des gesamten Unternehmens.

Unseren Stolz und unsere Leidenschaft

gewinnen wir aus dem Wissen, zu den

weltweit Besten zu gehören und unseren

Kunden innovative und nachhaltige

Lösungen zu bieten.

SPX THERMAL EQUIPMENT & SERVICESEDITION BALCKE-DÜRR

UNSER HANDELN

Für unsere Kunden machen wir Pio nier -

geist, Einsatzfreude, Verantwortungsgefühl

und In nova tionsfähigkeit überall auf der

Welt erlebbar.

Für sie sind wir der denkbar beste

Geschäftspartner.

Im Verbund mit SPX teilen wir unser Wissen

innerhalb eines weltweiten Konzerns und

gewinnen dadurch an Stärke, Kompetenz

und Innovationskraft.

Unsere globale Organisation passen wir

fl exibel den Marktentwicklungen an und

motivieren uns mit neuen Herausforde-

rungen.

Teamwork, Vernetzung und Koope ration

und die Orientierung an ehrgeizigen Zielen

verstehen wir als Chance, unseren Erfolg

zu steigern.

BluePrint Dezember 2010 25Kreative Kommunikationslösungen

Letztendlich sind es beim kreativen Kochen genauso wie beim

kreativen Kommunizieren sieben Schritte zum begeisternden

Ergebnis:

1. Eindeutige Absichten hegenDie klare Absicht ist der entscheidende Treiber für gute Kommu-

nikation. Denn nur wenn ich genau weiß, was ich erreichen will,

kann ich eindeutig verständliche Botschaften entwickeln. Deshalb

ist die präzise Zieldefi nition von zentraler Bedeutung am Beginn

des Kommunikationsprozesses.

2. Wissen, wem es schmecken sollWen will ich erreichen, und was bedeutet das für die Medienaus-

wahl, das Timing und die Tonalität meiner Kommunikation? Eine

möglichst klare Vorstellung von Kommunikationsverhalten, Kul-

tur und Kenntnisstand der avisierten Zielgruppe(n) stellt sicher,

dass meine Kreation die von mir anvisierten Rezeptoren meiner

Zielgruppe(n) stimuliert.

3. Die Zutaten kennen und beachtenDie verfügbaren Zutaten sind Inspiration und Einschränkung

zugleich. Und sie bestimmen im Wesentlichen die Qualität des

Ergebnisses. In Form von nachweisbaren Wahrheiten, neuen Er-

kenntnissen und vertiefenden Informationen, aber auch zeitlichen,

technischen und kulturellen Rahmenbedingungen, stecken sie

den Rahmen für die Kreation. Um sie perfekt kombinieren zu kön-

nen, muss ich sie genauestens kennen.

4. Den Nutzen defi nierenIch werde mein Ziel umso besser erreichen, je mehr ich es mit

einem überzeugenden und im Idealfall sogar begeisternden Nut-

zenversprechen für meine Zielgruppe verbinden kann. Wertvoll

wird dieses Nutzenversprechen vor allem dadurch, dass es

› auf einen tatsächlichen Bedarf trifft,

› glaubwürdig erscheint,

› nachweislich von mir eingelöst werden kann

› und darüber hinaus in den Augen meiner

Adressaten möglichst einmalig ist.

Die Entwicklung und Formulierung des Nutzenversprechens unter

Berücksichtigung meiner Absicht, den Erwartungen der Zielgrup-

pe und den mir zur Verfügung stehenden Zutaten ist die erste kre-

ative Transformation. Die zweite Transformation setzt darauf auf:

5. Die angemessene Idee entwickelnErst wenn ich das »Was« habe, kann ich über das »Wie« nachden-

ken. Die Entwicklung der Kommunikationsidee folgt dem Ziel, das

Nutzenversprechen möglichst originell, überraschend, überzeu-

gend und motivierend zu vermitteln. Die Rahmenbedingungen

für die Ideenentwicklung defi nieren sich ganz einfach: erstens

über die Zutaten, die mir hierfür zur Verfügung stehen, und zwei-

tens über das Geschmacksempfi nden meiner Zielgruppe.

6. Sorgfältig zubereitenEine gute Idee kann durch schlechte Zubereitung verdorben wer-

den. Eine schlechte Idee wird durch gute Zubereitung jedoch kaum

besser. Deshalb ist die Ausarbeitung der Idee genauso wichtig wie

die Idee selbst. Vor allem gilt es zu verhindern, dass die Idee im

Zuge der Ausarbeitung geschmacklich verändert oder aus Angst

vor zu viel Aroma über die Maßen verwässert wird.

7. Heiß servierenErst mit der medialen Inszenierung meiner Botschaften erreiche

ich die Zielgruppe am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und in der

richtigen Aufnahmebereitschaft. Um den größtmöglichen Effekt

zu erzielen, plane ich langfristig und denke dabei eher an eine

abgestimmte Menüfolge als an das gelegentliche Servieren von

Einzelgerichten. Ansonsten gilt auch bei der in zahllosen Projekten

bewährten Rezeptur von wirDesign: Zu viele Köche verderben

den Brei (zumindest, wenn die Zuständigkeiten nicht geklärt sind).

Guten Appetit!

Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in unserem Exposé »Interne

Kommunikation« (siehe Faxformular letzte Seite)

»We create our global company« ist die Kernidee einer

umfangreichen internen Change-Kommunikation für

unseren Kunden Balcke-Dürr/SPX Thermal Equipment

& Services. Die kreative Leitidee basiert auf Bildern von

Verbindung und Vernetzung, die offl ine und online in

allen Medien der internen Kommunikation durchgängig

angewendet werden.

Faxorder Mehr Infos zu speziellen Themen

FAX › 0531 8881-234 Redaktion BluePrint c/o wirDesign communications AG

IMPRESSUM

BluePrint_53/2010

Herausgeber

wirDesign communications AG

Braunschweig

Redaktion Norbert Gabrysch (verant-

wortlich), Dr. Jan Straßenburg

Layout Frederik Wilken

Druck Draheim, Lahstedt/Münstedt

wirDesign Braunschweig

Sophienstraße 40

38118 Braunschweig

T 0531 8881-0

[email protected]

wirDesign Berlin

Oranienburger Straße 17

10178 Berlin

T 030 275728-0

[email protected]

© wirDesign 2010

Corporate Design erfolgreich managen Mit dem Background von über 20 CD-

Projekten beschrei ben wir die wesentlichen Aspekte der erfolgreichen CD-Entwicklung

und -Realisierung.

Corporate-Design- und Brand-Management-Systeme Effi ziente CD- und Marken-

führung mit webbasierten Systemen, die mit den Ansprüchen der Unternehmen wachsen

können.

Corporate-DesignAnalyse wirDesign bietet eine fundierte, konstruktive Analyse Ihres

aktuellen Corporate Designs an. In diesem Exposé beschreiben wir ausführlich unsere

Vorgehensweise, die zu erwartenden Ergebnisse und ihren Nutzen.

Corporate Branding Markenentwicklung und Designrelaunch. Wie das Bild eines Unter-

nehmens entsteht. Marken, Corporate Design, Kommunikation.

wirDesign BrandExplorer® Die Positionierung von Unternehmensmarken erfordert

fachliches Know-how, das richtige Vorgehen und ein wirksames Werkzeug. Wir zeigen,

wie Positionierungsarbeit effi zient und praxisgerecht gestaltet werden kann.

Der Geschäftsbericht Aktuelle Informationen, Statements und beispielhafte Konzepte

für Geschäftsberichtsmacher.

Interne Kommunikation und Employer Branding Von der Information zur Integration.

Beispielhafte Projekte und deren Hintergründe aus der Arbeit von wirDesign.

PowerPoint-Präsentationen Überzeugende Unternehmenspräsentationen, effi ziente

Folienvorlagen und Systematisierung im Corporate Design mit dem wirDesign Präsenta-

tionsassistenten.

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