Führung als Erfolgsfaktor bei der lokalen Gestaltung von ... · 11.06.2017 Gustav Giest 3 „Grau ist alle Theorie, entscheidend is auf `m Platz !“ Adi Preißler, ehemaliger Kapitän

XIX. Tagung für Angewandte Sozialwissenschaften Soziale Innovationen Lokal Gestalten

Führung als Erfolgsfaktor bei der lokalen Gestaltung von

Sozialer InnovationGustav Giest

Rheinische Fachhochschule Köln

• Wie kann innovative Führung ( Leadership ) Soziale Innovation auf dem Platz gestalten helfen?

• Lessons Learned vom Fussball und von der Industrie

11.06.2017 Gustav Giest 1

2

• Ansichten , Einsichten, Absichten eines Soziologen und Ex-Ford Managers

…..im Rückspiegel• Demoskopie & Marktforschung• Organisations- & Personalentwicklung• Globale FORD Projekte:

– Leadership Training und Executive Development– Lean Manufacturing– Six Sigma– ERP/SAP Implementierungen

• Change Management

…… Aktuell

• Dozent für Change Management und Leadership an der Rheinischen Fachhochschule Köln

• Strategieberatung für Hochschulen

……im Navigationssystem ???????

• Promotion „ Praxissoziologische Analyse von Leadership in sozialen Innovationsprozessen“

• Unternehmensberatung und Führungskräftecoaching ab 2018Schwerpunkt: Change Management für Hochschulen

Gustav Giest

Soziologe M.A. Universität Tübingen


„Grau ist alle Theorie, entscheidend is auf `m Platz !“Adi Preißler, ehemaliger Kapitän des BVB und bis heute mit 174 Toren in 249 Spielen Rekordtorschütze des BVB. Er war Kapitän der Meistermannschaft des BVB aus den Jahren 1956 und 1957. Vom ihm stammt einer der berühmtesten Sprüche des Deutschen Fußballs: „Grau is im Leben alle Theorie – entscheidend is auf'm Platz.“ Seine Vorfahren stammen aus Italien.

http://www.derwesten.de/sport/fussball/bvb/


"Der Lippens kann am Ball alles, sogar aufpumpen und einfetten." (Rolf Rainer Gecks)

"Gegen uns hätten wir auch gewonnen." (Klaus Allofs)

"Beschleunigung erreichst du auf dem Platz nur durch Bewegung." (Christoph Daum)

"Wenn ich kein Risiko eingehe, riskiere ich alles." (Pep Guardiola)

"Wenn's denkst, ist's eh zu spät." (Gerd Müller)

"Um die Nummer eins zu bleiben, musst du trainieren, als ob du die Nummer zwei bist." (Maurice Green)

"Manche Leute halten Fußball für eine Sache von Leben und Tod. Ich kann Ihnen versichern, es ist sehr viel wichtiger." (Bill Shankly)

"Man darf jetzt nicht alles so schlechtreden, wie es war." (Fredi Bobic)




Um ein Spiel zu lesen, musst du erkennen,welche dynamischen Konstellationen in einer Spielsituation zwischen den Spielern bestehen und versuchen, die Entwicklung dieser Konstellationen zu antizipieren, um dann situativ richtige Handlungsentscheidungen zu treffen.

13/06/2015 Gustav Giest 8

„Learning disabilities are tragic in children, but theyare fatal in organizations. Because of them, fewcorporations live even half as long as a person –most die before they reach the age of forty.“

Peter M. Senge 1990

„Huge Organizations are tending to organizedstupidity“ Management Trainer Detroit……………….

9

Ohne kompetente MitarbeiterInnen

keine (soziale ) Innovation

To be competent is:

• To have the ability to handle a

situation,

(even if the situation is unexpected)

• To take action

(or consciously not take action)

•To understand the consequence of

this action

ValuesWill doThinks rightTake responsibility

ContactsSocial abilityCircle of contactsInfluence

Competence

ExperienceLearn by mistakesand success stories

KnowledgeKnow factsand methods

SkillsKnow how to practiceKnow how to use tools

PowerPhysical and mental

energy(Source: “Kompetens – vad är det; Kerstin Keen)


Das Konzept von Führung als Teamsport / Analogie zum Fußball

Was können wir vom Fußball über Führung in einem dynamischen Umfeld lernen?

Die vielleicht wichtigste Lehre ist diejenige, dass wir nur als Team erfolgreich sein können. Ein Fußballspiel kann nur gewonnen werden, wenn alle Spieler zusammenhelfen. Dafür braucht es eine Vielzahl von Fähigkeiten• Die Fähigkeit, das gesamte Spiel, das Zusammenspiel des Teams sowie die eigene Rolle im

Spiel zu verstehen – sei es nun als Torhüter, Verteidiger, Mittelfeldspieler oder Angreifer• Physische Fähigkeiten wie Laufen, Springen, Checken oder Grätschen• Technische Fähigkeiten mit dem Ball wie Passen, Stoppen, Dribbeln oderSchießen• Taktische Fähigkeiten bezüglich der Spielanlage, bestimmter Spielzüge, des Umschaltspiels von

Defensive auf Offensive oder des Spiels ohne Ball• Strategische Fähigkeiten, die es dem Spieler erlauben, die gesamte Situation am Feld zu

überblicken, entsprechende Angriffsmöglichkeiten und Defensivbedarfe zu erkennen sowie Standardsituationen wie Freistöße, Eckbälle oderElfmeter herauszuarbeiten

• Systemdenkerische Fähigkeiten, um zu verstehen, dass Fußball mehr ist als 22Spieler

Quelle: Siegfried Kaltenecker, Selbstorganisierte Teams führen


Natürlich tragen die einzelnen Spieler unterschiedlich zur Team-Performance bei. Die sogenannte Netzwerkanalyse verdeutlicht beispielhaft, dass es immer aktivere Spieler gibt (siehe Abb. ). Aktivere Spieler, die mit größeren Kreisen dargestellt werden, dominieren aber das Spiel nicht zwangsläufig. Teil der Faszination von Fußball ist es, dass jeder auf dem Feld das entscheidende Tor erzielen kann – sogar der Torhüter, wie einige der spektakulärsten Situationen der Fußballgeschichte belegen (https://www.youtube.com/watch?v=NigjKzDO98A)

https://www.youtube.com/watch?v=NigjKzDO98A


Joseph A. Raelin’s The Leaderful Fieldbook is a practical guide for those committed to transforming conventional leadership and organizations into “leaderful practices” and “leaderful organizations.” It is a how-to volume for implementing the theories and principles presented in Raelin’s previous book, Creating Leaderful Organziations. Raelin maintains that the paradigm of the leaderful organization is more effective in 21st century organizations than conventional leadership initiatives. It is a newer alternative to the traditional model of leadership, which invests resources in particular individuals who hold positions near the top of a vertical hierarchy. The leaderful model applies to the modern organization where vertical hierarchies are less prevalent and networks, relationships, and partnerships are no longer defined by geography or rank.


Was haben selbstorganisierte Teams mit Führung zu tun?Im Kontext zeitgenössischer Organisationen hat teamorientierte Führung weitreichende Konsequenzen. Sie unterstreicht, dass der Unternehmenserfolg vom Zusammenspiel unterschiedlicher Kräfte abhängig ist. Ihre Durchschlagskraft ergibt sich nicht aus formellen Positionen, sondern daraus, dass in spielentscheidenden Situationen Bestleistung abgerufen werden kann – egal, wie die konkrete Situation aussieht und wer daran beteiligt ist.Der konzeptuelle Wandel von Führung als einer spezifischen Rolle hin zu Führung als Systemeigenschaft geht Hand in Hand mit einer anderen Verschiebung:• nämlich der vom zentralisierten Management von Leuten und Aktivitäten hin zum

gemeinsamen Design von Arbeitsflüssen. • An die Stelle des privilegierten Regisseurs tritt ein Kollektiv, das sich Ergebnispflichten

und Entscheidungsrechte gleichermaßen teilt. Mit anderen Worten: Das Spiel wird nicht mehr länger von einem, sondern von allen gemacht.

• Dieses theoretische Konzept deckt sich mit den Erfahrungen jener Praktikerinnen und Praktiker, die wir vor einigen Jahren zu »Erfolgreicher Führung in der Agilen Welt« interviewt haben [Kaltenecker et al. 2011].

• Hierarchieübergreifende Zusammenarbeit als entscheidender Wettbewerbsvorteil genannt. Führungskraft entsteht, so der Tenor, aus dem Zusammenwirken verschiedenster Experten und nicht aus dem Willen einzelner Manager.


Eine soziale Innovation ist eine:

„… intentionale, zielgerichtete Neukombination (…) sozialer Praktiken (…) mit dem Ziel, Probleme oder Bedürfnisse besser zu lösen bzw. zu befriedigen, als dies auf der Grundlage etablierter Praktiken möglich ist“ (Howaldt/Schwarz 2011: 224)

(Howaldt, Jürgen; Schwarz, Michael, 2011: Soziale Innovation – Gesellschaftliche Herausforderungen und zukünftige Forschungsfelder, in: Jeschke, Sabina; Isenhardt, Ingrid; Hees, Frank; Trantow, Sven (Hg.): Enabling Innovation. Innovationsfähigkeit – deutsche und internationale Perspektiven. Heidelberg et al.: Springer: 217-238)


Aber………………………..


Standardsituationen in einem Fussballspiel, ……Ein Betrieb, eine Organisation

sind soziale Systeme, die darauf verzichten können müssen, dass die psychischen Systeme verstehen, worum es geht. Frei nach Luhmann

Oder anders betrachtet…....

…..Routine schafft den Raum für innovatives Gestalten mit Leadership Unterstützung und ermöglicht spürbaren, oft auch messbaren , Wandel.


Dem gegenüber steht - darauf hat besonders Günther Ortmann aufmerksam gemacht -die Logik von Routinen, die häufig von den Organisationsmitgliedern im operativen Bereich verfolgt wird. Ihnen liegt besonders die Stabilisierung der alltäglichen Arbeitsabläufe. beispielsweise in der Materialwirtschaft. in der Produktionssteuerung. in der Fertigung und Montage oder im Vertrieb, am Herzen. Ihre Vorstellungen von Professionalität, ihre Gratifikationen und ihre Karrierechancen sind - aller Managementrhetorik des Wandels zum Trotz - zu erheblichen Teilen an die erfolgreiche Aufrechterhaltung dieser Routinen gebunden. Insofern vertreten sie eher eine Logik der permanenten schrittweisen Verbesserungen. der Sicherheit der Prozesse und der Beachtung von Bereichsspezifika. Es gibt keinen Anlass. die Logik der Innovatoren höher einzuschätzen als die Logikder Routine-Vertreter. Die Diskriminierung der Routine-Vertreter als (,Widerständler » oder «Low-Performer mag für die Stabilisierung innerhalb einer Gruppe von Innovatoren vielleicht eine wichtige Rolle spielen, verbaut aber letztlich Chancen, die lokalen Rationalitäten in einem Veränderungsprozess als Ansatzpunkte für die Veränderung von Macht -, Vertrauens- und Verständigungsprozessen heranzuziehen.


Fußballtrainer sind Führungskräfte in Reinkultur.

Wer erfolgreich führen will, muss wissen, wie er bei seinen Mitarbeitern positive Emotionen entfacht. Begeisterung, Schaffensfreude und Leidenschaft sind der emotionale Treibstoff, der Menschen zu Lust auf Leistung animiert - nicht Druck, Angst und engmaschige Kontrolle. „Wirklich motiviert ist nur jemand, der Freude an einer Sache empfindet“, sagt der Gehirnforscher Professor Gerald Hüther.Was sich im Sport unmittelbar in Medaillen, Siegen und Platzierungen ablesen lässt, greift auch im Unternehmen. Empirische Studien belegen, dass transformationale Führung eine höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auslöst, was nachweislich auch bessere wirtschaftliche Ergebnisse wie Umsatz und Rendite bringt.

Quelle . FOCUS online 16.05.2014

http://www.focus.de/gesundheit/experten/hornig/voll-da-sein-wenn-es-darauf-ankommt-das-geheimnis-hoechster-konzentration_id_3388222.html


Die vier „I“s der transformationalen Führung

Vier unterschiedliche Kompetenzen, die sich jeder aneignen kann, stellen das Fundament der transformationalen Führung dar. Sie geht grundsätzlich davon aus, dass Menschen bestimmte emotionale Grundbedürfnisse haben, allen voran nach Vertrauen, Verantwortung und Weiterentwicklung. Werden diese gezielt gefördert und befriedigt, danken es die Mitarbeiter mit besonderem Engagement und Leistungsbereitschaft.

1. Idealisierter EinflussSie werden von ihren Spielern als Vorbilder akzeptiert und genießen höchsten Respekt. Diese Vorbildfunktion, die auf hohen moralischen Standards beruht, erzeugt ein tiefes Vertrauensverhältnis.Gleichzeitig ist sie die Basis für die hohe Identifikation der Spieler mit ihrem Trainer.


2. Inspiration

Gute Führungskräfte verfolgen eine klare Vision und schaffen es, die Mitarbeiter für diese zu begeistern. Sie lösen Inspiration und Optimismus aus. Sie geben ihren Mitarbeitern herausfordernde Ziele, erklären den tieferen Sinn und machen jedem Einzelnen klar, wie wichtig dessen Beitrag für den Gesamterfolg ist. Das ist eines der Erfolgsrezepte von Bayern-Coach Guardiola. Seine Spieler berichten unisono, dass sich der Coach immer wieder viel Zeit nimmt, jedem einzelnen das „Warum“ hinter seinen Anweisungen und Erwartungen zu erklären.

http://www.focus.de/gesundheit/experten/buergel/schluss-mit-pessimismus-und-selbstzweifeln-so-trainieren-sie-glueckliches-denken_id_3491834.html


3. Intellektuelle Stimulierung

Gute Führungskräfte regen die kreativen und geistigen Potenziale ihrer Leute an. Sie wollen, dass die Mitarbeiter eigenständig denken. Sie ermuntern ihr Umfeld dazu, den Status Quo kritisch zu hinterfragen, gewohnte Denkschemata in Frage zu stellen und neue Lösungswege auszuprobieren. Selber mitzudenken, Verantwortung übernehmen, eigene Ideen einzubringen fördert nicht nur die persönliche Entwicklung, sondern ist gleichzeitig ein Beweis des Vertrauens, dass der Chef seinen Mitarbeitern entgegen bringt.


4. Individuelle Behandlung

Jeder Mensch ist anders. Gute Führungskräfte betrachten ihre Mitarbeiter nicht als identische Gruppe, sondern wissen um die Individualität des Einzelnen. Sie kennen ihre Mitarbeiter und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ein. Sie zeigen glaubhaftes Interesse an jedem Einzelnen und fördern bewusst die individuellen Fähigkeiten. Das wird von den Mitarbeitern als Zeichen der Wertschätzung interpretiert und erklärt, wieso sie sich so vehement für ihren Chef und somit für ihr Unternehmen engagieren.Jürgen Klopp zum Beispiel sagt, dass man den anderen zunächst einmal verstehen müsse, um dann individuell auf ihn eingehen zu können. Klopp wörtlich: „Je mehr man sich um den Einzelnen kümmert, desto mehr bekommt man zurück!“

http://www.focus.de/sport/fussball/int_ligen/van-gaal-vor-job-in-manchester-louis-wuerde-liebend-gerne-united-trainer-werden_id_3791770.html


Erfolgreiche Führung läuft wie Coaching , eine gute Führungskraft ist Mentor und Vertrauensperson. Herausragende Chefs prägen die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter. Sie wissen, dass diese Art der Führung vor allem einen Rohstoff benötigt, der knapp geworden ist in unserer Beschleunigungsgesellschaft: Zeit!

Doch die Stunden, die Führungskräfte mit den vier „I“s in ihre Mitarbeiter investieren, zahlen sich doppelt und dreifach aus. Bei Managern, die das nicht begreifen, hilft vielleicht erst mal eine ganz schlichte Botschaft aus der Welt von Guardiola und Klopp: „Der Trainer schießt keine Tore!“

In einem Unternehmen macht das den Unterschied zwischen einem Leader und einem Corporate Monkey aus: Die einen führen und gehen glaubwürdig mit gutem Beispiel voran – auf dem Spielfeld. Die anderen taktieren und gehen ihren eigenen Interessen nach – jenseits des Spielfelds.

Carsten F. Rath | Veröffentlicht am 20.04.2017 in WELT N24

http://www.focus.de/finanzen/experten/heimsoeth/mental-coach-raet-gegen-starke-gegner-helfen-starke-gedanken_id_3631030.html

http://www.carsten-k-rath.com/2016/05/04/making-of-como/


1. Welche Bedeutung hat das Führen ( Leadership ) Sozialer Innovationen vs. dem Managen von Veränderungen unter den Aspekten :Verstärktes Einbeziehen der Nutzer, Anwender, Bürger in Prozesse einer auf „social pull“ und „public-policy-drive“ gegründeten „Ko-Entwicklung“;Fokussieren auf Innovationssysteme im Sinne von miteinander verbundenen Institutionen und Akteuren Notwendigkeit der Koordination verschiedener am Innovationsgeschehen beteiligter Akteursgruppen; Innovationen (forschend) gestalten – Zur neuen Rolle der Sozialwissenschaften Jürgen Howaldt/ Ralf Kopp/ Michael Schwarz2. Wie gelingt es, die neue Generation des Wissensmanagements als Erwartung in die neue Rolle von Führungskräften zu integrieren ?Kommunikationserfordernisse führen zu veränderten Führungskulturen, welche nur durch einen Instrumentenmix bewältigt werden, in dem Technologieunterstützung sich an soziale Praxen messen lassen muss. 3. Welchen Beitrag können die Sozialwissenschaften leisten beim Entwickeln neuer Führungskulturen ?Die Kernkompetenz der Sozialwissenschaften im Innovationsgeschehen liegt im Gestalten sozialer Kontexte, in denen der Wissensaustausch zwischen Problemlösern, Experten, Key-Usern, Anwendern verschiedener gesellschaftlicher Teilsysteme stattfinden kann und Lernprozesse initiiert werden können (Gustavsen 2006).Soziologen beschränken sich zu stark auf die Analyse und Moderation, vielmehr ist Prozessbegleitung gefordert.


11.06.2017

Gustav Giest 26Thomas Armbrüster, unveröffentl. Manuskript, 11/2016


Leadership

Die wörtliche Übersetzung von Leadership aus dem Englischen (= Führung, Leitung) gibt die Bedeutung des Begriffes nur unzureichend wieder. Das Leadership-Konzept meint zunächst einen Prozess der Einwirkung von Menschen auf Menschen in einem sozialen Kontext, damit ein gemeinsames Ziel erreicht wird (nach S. Sohm, Zeitgemäße Führung - Ansätze und Modelle, Bertelsmann Stiftung 2007). Leadership ist - in Abgrenzung zu Managementfunktionen - nicht ausschließlich auf formale Autorität in einer Hierarchie gegründet. Leadership wird im angelsächsischen Raum mit der Haltung verbunden, Verantwortung über den persönlichen Aufgabenbereich hinaus zu übernehmen „Leadership is a step outside the culture – to start change processes that aremore adaptive“, E. H. Schein: Organizational Culture and Leadership, 2010).

Leadership beruht auf persönlichen Kompetenzen wie Empathie, der Fähigkeit Vertrauen herzustellen, der Fähigkeit, aus Konflikten und Widersprüchlichkeiten gemeinsam mit Anderen Lösungen zu erarbeiten usw.


LEADERSHIP – EINE KLEINE HISTORISCHE BETRACHTUNG

Als „Erfinder“ des Begriffs Leadership wird gemeinhin der Harvard-Professor

John P. Kotter gesehen, der in seinem Buch „A Force For Change: How

Leadership Differs From Management“ (1982, 1990) kritisch abrechnet mit der

seinerzeit starken Fokussierung auf Manager.

Manager waren über viele Jahre händeringend gesuchtes und auch heiß

begehrtes Personal, und der Manager hat bis heute im Denken und Handeln

der Wirtschaftsunternehmen eine immense Bedeutung.

Kotter hingegen bezeichnete in seinem Buch Manager eher als Verwalter mit

dem Drang zum Organisieren, Planen und Kontrollieren.

Die wichtigsten Kompetenzen für den organisationalen Erfolg, die Inspiration

und Motivation mit einer starken Vision und die Fähigkeit, Menschen für einen

gemeinsamen Weg zu gewinnen, sprach er dem typischen Manager ab.

Diese Kompetenzen bündelte er unter dem Begriff Leadership und formulierte,

dass nur Leadership die notwendige Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und

den Wandel schaffe (vgl. auch C. Hegele-Raih, HBM, 2004).


Leadership²

Leadership gilt ab einer Gruppengröße von 2 Personen in einem konkret definierten , situativen Verantwortungsbereich



Leadership ² ( = Im Quadrat) *( oder für die Fussball Interessierten : „ auf `m Platz“ )

• In Anlehnung an Lopez ( ehemaliger Volkswagen Vorstand )„KAIZEN ²“ Verbesserung von Arbeitsprozessenin einem definierten Verantwortungsbereich

Führen ohne Weisungsbefugnis

Was macht laterales Führen anspruchsvoll?

• Stakeholder (Anspruchsgruppen) haben unterschiedlichen Interessen und Ansprüche.

• Bildung „lokaler Rationalitäten“, jeder Bereich, jede Gruppe hat eigene Problemsicht und Lösungen.

• Jede Einheit geht von eigener „Objektivität“ aus und hat gute Gründe für das eigene Vorgehen



Leadership TeamsLeadership Teams



Leadership ist der „Botenstoff“, mit dem Fachwissen seine Produktivität entfalten kann. Sie ist damit ein wichtiger ökonomischer Faktor, indem sie für gute Nutzung der Ressourcen sorgt.Leadership ist eine Haltung sich selbst und anderen gegenüber. Sie entspringt dem Sinn und dem Wert, den man im eigenen Leben empfindet und zum Ausdruck bringt.

“Holding a title and a high rung on the company org chart doesn’t mean you’re a leader….…..Influence and influenza come from the same root word. Real leaders are contagious.”MICHAEL HYATT


Märchen über die Innovationsfähigkeit

“Die Hoffnung wäre, dass die in der Beratungsszenebeginnende Diskussionen über den Wandel von offensichtlichen und versteckten Strukturen, über die Bedeutung von Macht in Beratungsprozessenund die Rolle von Mythen und Fiktionen könnten so in ein umfassenderes Verständnis von Beratung und Organisation eingeordnet werden kann.”Stefan Kühl , Rationalitätslücken als Ansatzpunkt einer soziologischen Beratung

Diese stringenten und schlüssigen Selbstbeschreibungen, die man im Gros der Managementbücher, in vielen Artikelnder Wirtschaftspresse oder in den Foliengewittern auf Managementkonferenzen finden kann,stehen in auffälliger Diskrepanz zu den Beschreibungen, die man von distanzierten Beobachtern über Veränderungsprozesse hört. Da fällt auf, dass diese Fremdbeschreibungen mit den Selbstbeschreibungender Organisation wenig zu tun haben.


38

Through our experiences, our Change Leadership practice has recognized that a large percentage of ERP implementation issues are primarily people related

Source: Deloitte Consulting and Benchmarking Partners

2%

2%

3%

4%

1%

2%

4%

8%

2%

4%

5%

6%

6%

7%

7%

8%

16%

1%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

PEOPLE 62%

PROCESS 16%

TECHNOLOGY 9%

KNOWLEDGE ASSETS 3%

Note: Rounded percentages; not all categories are shown as bars

Change Management

Internal Staff Adequacy

Project Team

Training

Prioritization/Resource Allocation

Top Management Support

Consultants

Ownership (of benefits to others)

Discipline

Program Management

Process Reengineering

Stage/Transition

Benefit Realization

Software Functionality

Application Portfolio Management

Enhancements/Upgrades

Data

Reporting

Issu

es/

Ob

stac

les

Un

til N

ow

Top Issues Organizations Face During ERP Implementations

ERP Implementation Issues

• Globale betriebliche Veränderungs- Projekte

sind soziale Innovationen …….

„als ein Prozess kollektiver Schöpfung verstanden werden, in

dessen Verlauf die Mitglieder einer bestimmten Gesamtheit

neue Spielweisen für das soziale Spiel der Zusammenarbeit

und des Konflikts, mit einem Wort eine neue Praxis, erlernen,

das heißt erfinden und festlegen, und in dessen Verlauf sie

sich die dafür notwendigen kognitiven, relationalen und

organisatorischen Fähigkeiten aneignen“ (Crozier/Friedberg 1993: 19).


13/06/2015

„Innovation is strongly associated with active worksituations „ Peter Totterdill EUWIN , The Fifth Element

Gustav Giest 40

41

Was passiert wirklich im konkreten Projektalltag ?

• 2 Beispiele aus der betrieblichen Praxis …

• 1 Beispiel aus der Arbeitspolitik im Land Brandenburg

42

Change Leadership helps to minimize performance drop during the BTR Implementation ( and after GO-LIVE…)

Time

Without Change Leadership

With Change Leadership

Organizational

Performance

+

-

Minimize performance drop

due to the implementationMaximize business benefits

Transformationinitiatives

Dip in the Delta

DIP IN THE SHIT !!!!


Oder eine Herausforderung für Praxis Soziologen



„Innovationen können …gelebt werden, wenn Mitarbeiter Wandel mitgestalten… Gestern ging es darum, Hierarchien und Strukturen zu managen. Morgen dagegen muss Freiraum für die Selbstentfaltung von Menschen geschaffen werden; muss zugelassen werden, dass die Menschen völlig neue Ziele definieren.“ ( Hommerich, Maus,Creusen : Die Chance Innovation, Wie Sie Wandel mit Mitarbeitern leben und gestalten. Wiesbaden 1994 ).

Ist Routine wirklich Tradition minus Geist und die Bürokratie der Würgegriff für Innovationen ? Wir wissen heute, dass Veränderungen in der Führungskultur technische Innovationen , wie z.B. das technische Revolutionieren unserer Produktionssysteme , erfolgreich gestalten. Wenn wir das Innovationspotential der beteiligten Menschen durch wertschätzende Führung wecken, öffnen wir Wege für Soziale Innovation.



Lean Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass neben dem Verbessern der Unternehmensprozesse (u.a. „Verschwendung vermeiden“, „Wertschöpfung steigern“) verstärkt der Faktor Mensch berücksichtigt wird. Es gilt das Motto: „Befähigen statt belehren“.Lean Leadership zielt darauf ab, sukzessiv die Fähigkeit der Führungskräfte zum Entwickeln ihrer eigenen Kompetenz und der ihrer Mitarbeiter zu erhöhen, damit nicht nur die akuten Probleme richtig gelöst werden, sondern auch die Kompetenz zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistung der gesamten Organisation steigt.Lean Leadership verfolgt das übergeordnete Ziel, in der Organisation gute Problemlösungsabläufe zu etablieren, so dass das Erreichen der Ziele ein natürlicher Prozess wird.Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen: In die letzte Entwicklungsstufe sind

idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Sie

beinhaltet, dass alle Aktivitäten so aufeinander abgestimmt werden, dass die

herausfordernden Unternehmensziele erreicht werden (Hoshin Kanri). Das setzt

voraus, dass in den Bereichen kein Silo-Denken existiert, die (Bereichs-)Ziele

abgestimmt und auf das Erreichen der obersten Unternehmensziele ausgerichtet

sind und die Ressourcen entsprechend eingesetzt werden.

Mike Rother: Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgsmethoden. Campus Verlag, 2009, ISBN 978-3-593-38996-7.

https://de.wikipedia.org/wiki/Spezial:ISBN-Suche/9783593389967

Final Assy

Paint

Stamping& Body

13/06/2015

So arbeitet jedes Automobilwerk…..… entscheidend ist aber die kommunikative „Verzahnung“ !

A . PresswerkRohbau

B. Lackiererei

C. EndmontageGustav Giest 48

12/06/2017

Definition des Ford Production Systems

Ein schlankes, flexibles und nach gleichem Muster

aufgebautes Produktionssystem, welches durch eine

Reihe von Prinzipien und Prozessen definiert ist.

Fähige und eigenverantwortliche

Mitarbeitergruppen lernen und

arbeiten unter dem Aspekt der

Arbeitssicherheit zusammen, umProdukte herzustellen und zu liefern, die

hinsichtlich Qualität, Kosten und Lieferzeit die

Kunden-erwartungen durchweg übertreffen.

© Mike Rother Toyota Kata50

THE IMPROVEMENT KATA MODEL

Understandthe

Directionor

Challenge

Grasp theCurrent

Condition

Establish the

Next TargetCondition

CC

TC

1 2 3 4Iterate

Toward the Target

Condition

Planning Executing

The pattern that came out of our investigations is similar to other models of the iterative, creative, scientific process.

Such as:

Systems thinking, critical thinking, learning organization, design thinking, creative thinking, solution-focused practice, preferred futuring, skills of inquiry, evidence-based learning, etc.

51

Lieferkettentransparenz in Echtzeit

ZuliefererPRCHändler PDCs

Weltweite I.T. (Alle Marken/Alle Regionen)

Ford-Cat Allianz & SAP

EinkaufDepotsTransport

Kunden

Händler Zulieferer-Standorte

Central Staff Funktionen

Central Functions


FORD Business Technology Renewal Projekt

Globale SAP Implementierung im Ersatzteil- und Zubehörgeschäft

Demands – this includes issues such as workload, work patterns and the work environment.

Control – how much say the person has in the way they do their work.

Support – this includes the encouragement, sponsorship and resources

provided by the organisation, line management and colleagues.

Relationships – this includes promoting positive working to avoid conflict and

dealing with unacceptable behaviour.

Role – whether people understand their role within the organisation and whether the

organisation ensures that they do not have conflicting roles.

Change – how organisational change (large or small)

is managed and communicated in the organisation.

Stress als Folge betrieblicher Veränderungdifferenziert behandeln


http://www.hse.gov.uk/stress/standards/demands.htm

http://www.hse.gov.uk/stress/standards/control.htm

http://www.hse.gov.uk/stress/standards/support.htm

http://www.hse.gov.uk/stress/standards/relationships.htm

http://www.hse.gov.uk/stress/standards/role.htm

http://www.hse.gov.uk/stress/standards/change.htm


Die Entscheidungen für die Softwareeinführungen lösten in den Organisationen einen technologiegetriebenen Wandel aus. Die Projektteams, die zumeist aus Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen (Key User) sowie Mitgliedern der IT-Abteilungen (Applikationsbetreuer) gebildet wurden, wurden dadurch zu Agenten des Wandels.

Brita Hohlmann 2007, S. 256

55

Interactive Change Impact Assessment approach

JAN OCTJulAPR Dec

Data Gathering

Categorize Impacts

Validate Impacts

Draft Impact Assessment

Create PlansProgram

Setup, Budget

Management Validation & Approval

Timeline

Management Validation & Approval

Decision Making

3.

Identifying Impacts

(Data Gathering, Categorizing)

Reviewing with

Local Management

ICIA is executed in 3 steps:

2.

1.

56

Impact Assessment: What will it generate?

• Extraction of

key information

during blueprint

• Validation

by Process

Teams and

SMEs

• Validation with

Ford corporate

standards and

policies

L-040-010

Obtain and

Record Shipping

Notification (ASN)

L-040-020

Estimate

Receiving

Workload (WIP

Monitor)

L-040-030

Plan Staging of

Packaging

Material for

Inbound

Receiving

L-040-040

Validate ASN

L-040-050

Confirm

Appointment

with Suppliers/

Carriers

L-040-060

Assign

Conveyance to

Yard Location

or Dock

Cont'd.

L-040-070

Unload

Conveyance

FORD:

Interface to

receive

ASN from

DEALIS (SPEC-L-040-I1)

LR: Interface

to receive

ASN from

CAT SAP

Plus

(SPEC- L-040-I2)

M

S

M

SM M

M

Alliance Print

Final

SType

JK04

Goods Receipt

SType: 9010

Bin: GR-ZONE

2

Final

SType

JK01

Deconsolidation Station: AP1

SType: APDK

3

4

1

type: 9030

Bin: Door1

AA: PT01

C.Gr.: ICG01AA: PT04

C.Gr.: ICG04

Step: IB01

Unloading

Step: IB02

Deconsolidation

(Spreading)

Step: IB03

Put-away

Prod. TO

Mat. 2

Sec:

AP1ISec: 0001

Bin: AP1

Bin:

AP1I

Receive ASN DataReceive ASN Data

SAP UAT

Ford Impact Assessment

BT-ROperational

and

Organizational

Impact

Assessment

Documentation


Mit unserer Expertise in der Prozessgestaltung gestalten wir produktives Zusammenwirken im Querschnitt und Netzwerk. Wir sorgen dafür, das vorhandene Wissen und Können im System sichtbar zu machen und die bestehenden Potenziale zu stärken.

"In jedem System sind alle notwendigen Ideen, Ressourcen und Kompetenzen bereits vorhanden. In jeder Struktur gilt es zu fragen, wie deren kleinste Einheiten gestärkt werden können."

Im Auftrag des Landes NRW übernahm das Institut für soziale Innovation ab März 2006 den Aufbau der Fachstelle „Migration und Entwicklung" im Rahmen der entwicklungspolitischen Bildungsarbeit des Landes. Auf Wunsch des zuständigen Ministeriums wurde zum 1. Januar 2008 aus dem Institut für soziale Innovation heraus die Ausgründung der FSI Forum für soziale Innovation gGmbH vorgenommen, um eine gemeinnützige Trägerschaft der Fachstelle „Migration und Entwicklung" zu gewährleisten.

FSI Forum für Institut

für soziale Innovation

(ISI)

FSI Forum für soziale

Innovation gGmbH H


Modell der Agilen Führung, in dem als erfolgsrelevant und anforderungsrelevant die nachstehenden Verhaltensdimensionen für Führungskräfte beschrieben sind:

ReaktionsfähigkeitVeränderungskompetenz, Handlungsspielräume setzen und strategiegeleitete Entwicklungsplanung,SchnelligkeitEntscheidungsfähigkeit, Erreichbarkeit und FeedbackFlexibilitätZiel- statt Regelorientierung, Offenheit, rollengeleitetes Denk- und VerhaltensrepertoireEmpowermentGleichmäßigkeit, Verhältnismäßigkeit, Anspruchsdenken und Passung von Arbeitsmitteln


Leadership und Management als bedeutsame Faktoren für unternehmerische Leistung und unternehmerischen Erfolg müssen also organisiert werden und organisiert sein –und dies bedeutet für die reale Praxis vieler Unternehmen einen Eingriff in bzw. eine Veränderung von bestehende(n) Strukturen und Prozessen. Sie zu organisieren, ist somit zumeist ein Projekt an sich, das in aller Regel die Integration externer Expertise und Erfahrungen nötig macht…

… und dies wiederum bedeutet, dass Organisationen (interne und/oder externe) Manager brauchen, die Leadership organisieren können, und dass Organisationen (interne und/oder externe) Leader brauchen, die dem Management das Führen abnehmen (können).

Beraterperspektive am Beispiel cmx consulting GmbH

Rheiner Landstraße 195 49078 Osnabrück

60

A. Scope – What does the project do exactly ?

B. Quality – How well should the resulting system perform?

C. Time – Will the project reach all milestones on time?

D. Cost – Will the project costs stay within budget?

E. Expectations – What do the stakeholders expect from the

project?


“Organizations need leaders, who understand the value of networks which extend far beyond the traditional confines. Leaders who can take responsibility for problems other than their own, both within organizations and in society at large.”

J. Middleton: Leadership beyond authority. Leadership in a Changing World. 2007


Darstellung in Anlehnung an Middleton, 2007. Mit diesem Konzept ist zugleich ein neues, ethischbegründetes Verständnis von Leadership verbunden, das über die Nutzenperspektive einzelnerOrganisationen hinausgeht: „We all live in society - and society needs brains and abilities of all of us if it ist to run well. Democracy is not just about voting every few years and than whingeing in the intervening period about politicians not being able to run the place properly. We all need to engage as citizens.

Leadership umfasst demnach auch die produktive Einflussnahme auf eine Organisation, ein Unternehmen oder eine öffentliche Institution insgesamt. Unternehmen, Organisationen und öffentliche Institutionen existieren nicht isoliert, sie sind auf vielfältige Weise mit ihrem Umfeld verbunden. Ungenügender Austausch und unzureichende Verbindungen mit dem Umfeld können zu „gruppenbezogenem Denken“ führen und dazu, Risiken für die eigene Organisation zu übersehen oder Chancen nicht zu optimal zu nutzen. Leadership heißt in zunehmendem Maße eben auch, den Austausch und die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Akteuren und Interessengruppen aktiv zu gestalten.


Leadership-Programm KMU Ein Qualifizierungs- und Vernetzungsprogramm für die regionale Arbeitspolitik

Beispiel aus der Verwaltung : Arbeitspolitik Brandenburg


Arbeitspolitik

umfasst die klassische passive und aktive Arbeitsmarktpolitik sowie die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Sozialpartnern auch auf einzelbetrieblicher Ebene und in diesem Zusammenhang auch Fragen der Arbeitsorganisation, der Führungsstrukturen, innovativer Arbeitsgestaltung usw. Im Zuge politischer Neuausrichtung wird der Begriff Arbeitsmarktpolitik zunehmend durch den Begriff (einer marktkorrigierenden) Arbeitspolitik durch eine umfassenden Beschäftigungsstrategie ersetzt. Arbeitspolitik in diesem Sinne umfasst auch die Leistungsfähigkeit allgemeiner und beruflicher Bildung, soziale Innovation, die Förderung der Sozialwirtschaft, transnationalen Erfahrungsaustausch, die Bekämpfung von sozialer Ausgrenzung und Armut oder das Erreichen erwünschter politischer Zielsetzungen wie die Gleichstellung von Mann und Frau im Beruf, gesundes Altern usw.Das breite Interventionsspektrum des Europäischen Sozialfonds entspricht dem umfassenden Begriff von Arbeitspolitik.


Die wirksame Umsetzung dieser arbeitspolitischen Strategie setzt - neben der erforderlichen Infrastruktur und geeigneten Rahmenbedingungen -Leadership im Sinne der Bereitschaft und Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme durch Akteure unterschiedlicher Sektoren in den Regionen voraus.


Cross-Sector Networking

wird definiert als (temporärer) strategischer Zusammenschluss von zwei oder mehr Partnerorganisationen aus der Wirtschaft, dem öffentlichen Sektor und der Zivilgesellschaft auf freiwilliger Basis. Cross-Sector Networking dient dem gegenseitigen Nutzen beteiligter Organisationen sowie der Lösung von Problemen, die durch einzelne Organisationen nicht oder gleich gut gelöst werden können. Beteiligte Organisationen bündeln Kompetenzen, teilen Ressourcen und Risiken, (siehe z.B. M. JØrgensen, Evaluation of Cross-Sector Partnership, Copenhagen Business School, 2006). Cross-Sector Networking wird in zunehmendem Maße als notwendig angesehen, um Zukunftsherausforderungen meistern zu können. Cross-Sector Networking gilt als einfache Idee, deren Umsetzung jedoch voraussetzungsreich ist (vgl. etwa Bryson, Crosby, Middleton-Stone: The Design and Implementation of Cross Sector-Collaboration, 2006).



7 Thesen zur lokalen Gestaltung lokaler Innovationen

1. Ohne stabile Strukturen und ohne eingespielte Standards können in operierenden Systemen keine Potenziale für Innovationen entwickelt werden.

2. Innovationen können gelebt werden, wenn Mitarbeiter Wandel mitgestalten.

3. Lean Leadership kann sukzessiv die Fähigkeit der Führungskräfte zum Entwickeln ihrer eigenen Kompetenz und der ihrer Mitarbeiter zu erhöhen, damit nicht nur die akuten Probleme richtig gelöst werden, sondern auch die Kompetenz zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistung der gesamten Organisation steigt.

4. Wertschätzende Führung weckt das Innovationspotential der beteiligten Menschen und öffnet Wege für Soziale Innovation.

5. Das Verändern von Führungskulturen kann nur durch einen Instrumentenmix mit externer Beratung bewältigt werden, in dem Technologieunterstützung sich an soziale Praxen messen lassen muss.

6. Soziale Innovationen sind komplexe und schwer messbare

Veränderungsprozesse für alle Beteiligten

7. Komplexe Veränderungsprozesse erfordern kreative Lösungen unterstützt

durch betriebliche ExpertInnen und zeitnahe Trainingsmaßnahmen

Last but not least : Soziale Innovationen leben von geführten internen und externen Leadership-Netzwerken



Die Wurzel der Geschichte aber ist der arbeitende, schaffende, die Gegebenheiten umbildende und überholende Mensch. Hat er sich erfasst und das Seine ohne Entäußerung und Entfremdung in realer Demokratie begründet, so entsteht in der Welt etwas, das allen in die Kindheit scheint und worin noch niemand war: Heimat.Ernst Bloch, Prinzip Hoffnung



Soziale Innovationen auf kommunaler Ebene sind eingebettet in

lokalspezifische Governance-Arrangements.

Sie haben gute Chancen auf eine dauerhafte Etablierung, wenn

Wirtschafts- und Sozialpolitik aufeinander bezogen sind und

wirtschaftliche Interessen nicht mit sozialpolitischen Anliegen in

Konflikt stehen.

Optimal sind ihre Chancen, wenn Kommunalverwaltung soziale

Innovationen unterstützt oder sogar initiiert.


Der Digitalisierung kommt eine zentrale Rolle zu, wenn es um die Trends und

Entwicklungen auf dem Weg zur Arbeit 4.0 geht.

Jedoch wird die Digitalisierung vielfach in erster Linie auf technische Aspekte

reduziert und die Konsequenzen jenseits der Technik werden nicht ausreichend

thematisiert.

Dieser Beitrag nimmt einen ganzheitlichen Blick auf das System Arbeit ein, indem

auf unterschiedlichen Ebenen die hohe Bedeutung sozialer Innovationen und

sozialer Transformation im Kontext technischer Innovationen und

Prozessinnovationen dargestellt wird.


In der Weltwirtschaft grassiert ein hartnäckiger Virus, die „Projekt-Manie“. Wo

immer Neues geschaffen oder Altes verabschiedet werden soll, berufen

Führungskräfte Projektgruppen – deren Arbeit meist nicht nur Widerstände

erregt, sondern oft genug im Sande verläuft. Der Grund: Veränderung lässt sich

nicht outsourcen, sie beginnt nicht in einem Projekt, sondern in der

Führungskraft selbst.


Führung ohne klare Ausrichtung an einer gelebten und sinnvollen Unternehmensmission

und -vision ist wie Segeln ohne Wind. Es ist kraft- und richtungslos. Es erzeugt keine

sinnvolle Resonanz. Weder intern noch außerhalb der Organisation. Das ist ein sehr

starker Wettbewerbsnachteil.

Eine sinnvolle Unternehmensmission (purpose), -vision und -werte bilden den

wesentlichen Rahmen einer Organisation.

Wirksame wertschöpfende Führung orientiert sich an diesem Rahmen und nicht an

beliebigen Werten und Zielen. Dieser Rahmen bietet Ausrichtung, Sinn und

Nutzenversprechen. Für Mitarbeiter und auch für Geschäftspartner, Kunden und

Gesellschaft. Alle Stakeholder profitieren von der Wertschöpfung.

Organisationen, die ihre Mission mit wertschöpfender Führung transparent im Fokus

halten, sind wirtschaftlich überaus erfolgreich. Intern und extern wächst das Vertrauen in

diese Organisation. Mitarbeiter sind engagiert und liefern Ideen für mehr Produktivität

und Innovation. Dieses belastbare Vertrauen ist ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Es kostet Mut und Kraft. Es gibt keine Garantie. Es ist echte Führung gefragt.


Um in einer vernetzten Welt das notwendige Maß an Stabilität zu generieren,

muss eine starke Kultur mit für alle Beteiligten spürbaren kollektiven Werten

entwickelt werden. Nur dann kann man auch bei maximaler Komplexität und

Dynamik der Märkte handlungsfähig bleiben.

Doch eine starke Unternehmenskultur kann nicht verordnet werden – und sie

entsteht auch nicht einfach nebenbei. Sie ist neben Strategie und Struktur eines

der elementaren Handlungsfelder für Führung. Doch wie ist es um Führung

heute bestellt? Was kann sie leisten, welche Rolle sollte sie in Zukunft spielen

und welche Aufgaben hat sie? Um diese Fragen empirisch zu untersuchen hat

die nextpractice GmbH, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und

Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), 2014 eine

Studie zu „Guter Führung“ durchgeführt.


Quelle:



Implications for the Selection and Development of LeadersTo summarize at this point, our analysis of organizational culture makes it clear that leadership is intertwined with culture formation, evolution, transformation, and destruction. Culture is created in the first instance by the actions of leaders; culture also is embedded and strengthened by leaders. When culture becomes dysfunctional, leadership is needed to help the group unlearn some of its cultural assumptions and learn new assumptions. 1. Perception and Insight First,

the leader must be able to perceive the problem, to have insight into the culture and its dysfunctional elements.

2. Motivation Leadership requires not only insight into the dynamics of the culture but also the motivation and skill to intervene in one’s own cultural process. To change any elements of the culture, leaders must be willing to unfreeze their own organization.

3. Emotional Strength Unfreezing an organization requires the creation of psychological safety, which means that the leader must have the emotional strength to absorb much of the anxiety that change brings with it as well as the ability to remain supportive to the organization through the transition phase, even if group members become angry and obstructive.

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Führung als Erfolgsfaktor bei der lokalen Gestaltung von ... · 11.06.2017 Gustav Giest 3 „Grau ist alle Theorie, entscheidend is auf `m Platz !“ Adi Preißler, ehemaliger Kapitän