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Gemeinsam auf dem Weg Personalentwicklungskonzept im Thüringer Ministerium für Soziales, Familie und Gesundheit

2 Personalentwicklungskonzept im TMSFG

Impressum Herausgeber Thüringer Ministerium für Soziales, Familie und Gesundheit Postfach 90 03 54 99106 Erfurt Fax +49 (0)361 3798-800 Stand 1. April 2014

Bildnachweis Titel DOC RABE Media - Fotolia.com 10 alphaspirit - Fotolia.com 12 oben vladgrin - Fotolia.com 12 unten Michael Brown - Fotolia.com 13 oben Kzenon - Fotolia.com 13 unten drubig-photo - Fotolia.com 14 oben debert - Fotolia.com 14 unten FotolEdhar - Fotolia.com 15 Vertigo Signs - Fotolia.com 17 contrastwerkstatt - Fotolia.com 18 oben vege - Fotolia.com 18 unten Brian Jackson - Fotolia.com 19 stockWERK - Fotolia.com 20 oben fotodo - Fotolia.com 20 unten Kzenon - Fotolia.com 21 oben apops - Fotolia.com 21 unten Jenny Sturm - Fotolia.com 22 fotodo - Fotolia.com 23 Trueffelpix - Fotolia.com © 2014 Thüringer Ministerium für Soziales, Familie und Gesundheit

Personalentwicklungskonzept des TMSFG

3

INHALT

I Vorwort 4 II Begriff und Ziele einer nachhaltigen Personalentwicklung im TMSFG 5 III Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung 5 IV Rahmenbedingungen - Entwicklung der Beschäftigtenzahlen des TMSFG

von 2007-2012 6 V Handlungsfelder der Personalentwicklung 10 1. Anforderungsprofile 10

2. Aufstiegsförderung 10

3. Förderung der Verwendungsbreite 11

4. Wissensmanagement 13

5. Gleichstellung 13

6. Vereinbarkeit von Beruf und Familie 14

7. Inklusion 16

8. Erstmalige Übertragung von Führungsfunktionen 16

9. Betriebliches Gesundheitsmanagement 18

10. Wiedereinstieg für Rückkehrer 19

VI Personalentwicklungsinstrumente 20 1. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (Beratungs- und Fördergespräch) 19

2. Beurteilung 21

3. Fortbildung (insbes. fachübergreifende Qualifizierung) 21

4. Mentoring 22

5. Mitarbeiterbefragung 23

6. Rotation 23

7. Führungskräfte-Feedback 24

8. Führungskräftequalifizierung 26

9. Gleichstellungsförderung 26

10. Förderung von Menschen mit Behinderungen 27

VII Ausblick 28


4

I. Vorwort Sehr geehrte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie alle öffentlichen Verwaltungen befindet sich auch das TMSFG in einem stetigen Prozess der Veränderung. Verwaltungsmodernisierung, Personalabbau, demographischer Wandel, die Aufgabenfülle und die Situation des öffentlichen Haushalts beeinflussen unser Verwaltungshandeln. Dabei gilt es, die Aufgaben bestmöglich zu erfüllen und zugleich zu erreichen, dass Sie zufrieden bei Ihrer Arbeit sind. In diesem Zusammenhang ist es uns wichtig, dass sowohl das Erfahrungswissen der Älteren als auch die Dynamik der Jüngeren genutzt werden. Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit aller Beschäftigungsgruppen in einem Klima wechselseitigen Respekts und positiver Ergänzung notwendig. Um dafür einen Handlungsrahmen zu schaffen, haben wir gemeinsam das hier vorliegende strategische Personalentwicklungskonzept erarbeitet, welches dem obigen Anliegen Rechnung tragen will. Aufgrund der besseren Lesbarkeit haben wir auf die Nennung der jeweils weiblichen und männlichen Form verzichtet, angesprochen werden natürlich beide Geschlechter. Einiges aus dem Personalentwicklungskonzept kennen Sie bereits. Dazu gehören z. B. die flexibilisierte Arbeitszeit, die Fortbildung und die Mitarbeiterbefragung. Darüber hinaus sollen weitere Maßnahmen und Instrumente etabliert werden. Um die Aktualität zu gewährleisten, werden wir das Konzept kontinuierlich auf den Prüfstand stellen und fortschreiben. Wir wünschen uns, dass Sie das Konzept als Chance sehen, um Ihren individuellen beruflichen Weg zu gestalten. Ihre Motivation, Kreativität und Arbeitszufriedenheit sind unabdingbar für eine auch weiterhin gute Aufgabenerfüllung. Wir bitten Sie, zum Gelingen des Ganzen beizutragen. ____________________________ _________________________________ Heike Taubert Lars Theil (Sozialministerin) (Vorsitzender des ÖPR) ____________________________ _________________________________ Angela Engelhard Jörg Volland (Gleichstellungsbeauftragte) (Vertrauensmann der schwerbehinderten Menschen)


5

II. Begriff und Ziele einer nachhaltigen Personalentwicklung im TMSFG

Personalentwicklung ist der Anspruch, mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben

jedes Einzelnen zu bringen. Dadurch sollen verwendungs- und entwicklungsbezogene

Maßnahmen für die Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Erwartungen, Bedürfnisse,

Fähigkeiten und Potentiale einerseits und der Bedarf der Dienststelle an einer optimalen

Aufgabenerfüllung andererseits in Einklang gebracht werden.

Personalentwicklung beabsichtigt, das Optimum für die Beschäftigten in Bezug auf ihre

berufliche Entwicklung und gleichzeitig eine höchst mögliche Verwaltungseffizienz zu

erreichen. Zugleich soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter insbesondere in Zeiten

notwendiger Veränderungen in der Verwaltung durch Einbeziehung und Motivation gestärkt

werden, fit bleiben und die Mitarbeiterzufriedenheit insgesamt gefördert wird.

Die Personalentwicklung begleitet jeden einzelnen Mitarbeiter vom Tag der Einstellung über

das weitere Berufsleben bis zum Zeitpunkt des Renten-/Ruhestandseintrittes.

III. Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung Personalentwicklung ist eine fortlaufende Kooperationsaufgabe. An ihr sind alle Beschäftig-

ten, die Personalstelle, die Gleichstellungsbeauftragte des TMSFG, die Personalvertretung

und die Schwerbehindertenvertretung beteiligt.

Für die unmittelbaren Vorgesetzten ist Personalentwicklung Teil ihrer Führungs-

verantwortung. Sie unterstützen ihre Mitarbeiter, fördern ihre Stärken und ermitteln deren

Entwicklungsbedarf. Personalentwicklung ist kein Dienstleistungsangebot. Die Mitarbeiter

tragen Mitverantwortung für ihre eigene Personalentwicklung. Engagement des Einzelnen

und Offenheit für Veränderungen sind dabei unabdingbar. Das Personalreferat unterstützt

die Beschäftigten und Vorgesetzten bei der Umsetzung der Personalentwicklung. Vor dem

Hintergrund, die Priorität der dienstlichen Aufgabenerfüllung mit den in der

Personalentwicklung angestrebten Zielen in Einklang zu bringen, koordiniert das

Personalreferat die Personalentwicklung für das gesamte Haus und stellt die geeigneten

Personalentwicklungsinstrumente zur Verfügung.

Die Personal- und Schwerbehindertenvertretung sowie die Gleichstellungsbeauftragte des


6

TMSFG bringen sich dabei entsprechend ihrer gesetzlichen Aufgabenstellung ein. Sie

stehen den Beteiligten beratend zur Seite und sind Förderer der Personalentwicklung.

Alle Beteiligten und deren Aufgaben stehen in Wechselwirkung zueinander und bedingen

einander.

IV. Rahmenbedingungen - Entwicklung der Beschäftigtenzahlen des TMSFG von 2007 bis 2012 Grundlage der hier dargestellten Übersichten ist die aktuellste Personalstandstatistik des

Thüringer Landesamtes für Statistik (Stichtag 30. Juni 2012).

1. Beschäftigte gesamt

(Quelle: Thüringer Landesamt für Statistik, Referat III.3)


7

2. Beschäftigte getrennt nach Altersgruppen


3. Art und Umfang der Beschäftigung


-

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

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2007 2008 2009 2010 2011 2012

Vollzeit

Teilzeit

Altersteilzeit


8

4. Beschäftigtenstruktur gesamt

(Quelle: Thüringer Landesamt für Statistik, Referat III.3) 5. Beamte des TMSFG getrennt nach Laufbahngruppen


- 10 20 30 40 50 60 70 80 90

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2007 2008 2009 2010 2011 2012

höhererDienst

gehobener Dienst

mittlerer Dienst


9

6. Tarifbeschäftigte des TMSFG getrennt nach Entgeltgruppen


7. Fortbildungen

0

2

4

6

8

10

12

BSB SB Referent RL AL

2011

2012

2013

Mitarbeiterfortbildung männlich

0

5

10

15

20

25

30

35

BSB SB Referent RL AL

2011

2012

2013

Mitarbeiterfortbildung weiblich


10

V. Handlungsfelder der Personalentwicklung

1. Anforderungsprofile Anforderungsprofile bilden das Fundament einer modernen Personalentwicklung. Sie

beschreiben, welche Fähigkeiten, Kenntnisse sowie persönliche und soziale Kompetenzen

für den Arbeitsplatz erforderlich sind, damit die Aufgaben in der gewünschten Qualität

erledigt werden können. Zugleich sorgen sie für Transparenz bei Personalentscheidungen,

weil sie die Mitarbeiter über die Erwartungen informieren. Gleichzeitig sind sie richtungs-

weisend für weitere Personalentwicklungsinstrumente (z. B. Fortbildung, Rotation).

Eine optimale Stellenbesetzung und Qualifizierung ist nur möglich, wenn die Anforderungen

des Arbeitsplatzes bekannt sind. Auf der Grundlage des Geschäftsverteilungsplans sind An-

forderungsprofile bei Stellenausschreibungen zu definieren. Diese werden auch bei Aus-

wahlgesprächen sowie bei der Erhebung des Qualifizierungsbedarfes eingesetzt.

Soweit sich die Bedingungen mit der Entwicklung der Aufgaben oder aufgrund von Änderun-

gen in der Verwaltungsstruktur wandeln, sind Anforderungsprofile bei jeder Neubesetzung

den aktuellen Gegebenheiten anzupassen.

2. Aufstiegsförderung

Mit einem Aufstieg erfolgt beamtenrechtlich der Wechsel von einer Laufbahngruppe in die

nächst höhere.

Die genauen Modalitäten des Aufstiegs in den einzelnen Lauf-

bahngruppen sind in den Thüringer Laufbahnbestimmungen

fixiert.

Bei einem Aufstieg wird dem Anliegen geeigneter Bewerber entsprochen, im Arbeitsvollzug

größere Spielräume zur Selbstentfaltung zu erhalten und größere inhaltliche Anreize mit

materiellen Anreizen zu verbinden. Dem Interesse des Dienstherren an einem eignungs-,

leistungs- und fähigkeitsbezogenen Einsatz seiner Beamten wird ebenfalls Rechnung getra-

gen. Bei Tarifbeschäftigten richtet sich die Eingruppierung in die einzelnen Entgeltgruppen

nach den Tätigkeitsmerkmalen der Entgeltordnung.


11

Für Tarifbeschäftigte, die dem vergleichsweise mittleren oder auch einfachen Dienst

zugeordnet sind und die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung verfügen, besteht

nach wie vor die Möglichkeit, sich über eine Teilnahme an einem berufsbegleitenden

Fachlehrgang (FL I und/oder FL II) für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten (bis zum

vergleichsweise gehobenen Dienst) zu qualifizieren. Aber auch für Beschäftigte mit einer

einschlägigen Verwaltungsausbildung im Bereich des vergleichsweise mittleren Dienstes

(Verwaltungsfachangestellte oder Fachangestellte für Bürokommunikation) wird über diesen

Weg die Möglichkeit eröffnet, sich für die Übernahme von höherwertigen Tätigkeiten zu

qualifizieren.

Die Entscheidung, ob und nach welchen Kriterien im Rahmen des Leistungsgrundsatzes der

Dienstherr Aufstiegs- und Qualifizierungsangebote unterbreitet, liegt in seiner personal-

politischen Verantwortung. Das TMSFG unterstützt Aufstiegs- und Qualifizierungswünsche

von geeigneten Interessenten im Rahmen seiner Möglichkeiten.

Die Auswahl erfolgt nach hausinterner Ausschreibung jeweils nach dem Bestenprinzip.

Für die Eingruppierung von Tarifbeschäftigten des vergleichsweise gehobenen Dienstes in

die Entgeltgruppen des vergleichsweise höheren Dienstes ist grundsätzlich ein hierfür (d. h.

für die zu übertragenden Tätigkeiten) einschlägiges abgeschlossenes wissenschaftliches

Hochschulstudium erforderlich. Eine Zuordnung zu den maßgeblichen Entgeltgruppen (ab E

13 TV-L) ist für „sonstige Beschäftigte“ nur dann möglich, wenn sie „aufgrund gleichwertiger

Fähigkeiten und ihrer Erfahrungen entsprechende Tätigkeiten ausüben“.

Ein Anspruch auf die Übertragung von höherwertigen Tätigkeiten bei Tarifbeschäftigten nach

Abschluss der Qualifizierung besteht nicht. Bei Beamten besteht nach erfolgreicher

Feststellung der Laufbahnbefähigung kein Anspruch auf die Übernahme in ein Amt der

nächst höheren Laufbahn.

3. Förderung der Verwendungsbreite Die Förderung der Verwendungsbreite ist ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung

in der öffentlichen Verwaltung. Durch die Tätigkeit in verschiedenen Arbeitsgebieten können


12

sich die Mitarbeiter beruflich weiter qualifizieren, mehr Arbeitszufriedenheit erlangen und die

Tragweite ihres Tuns in sozialer, ökonomischer und politischer Hinsicht besser beurteilen.

Primäres Ziel der Förderung der Verwendungsbreite ist es, dass die Mitarbeiter vielseitige

berufliche Kompetenzen erlangen, unterschiedliche Blickwinkel für fachliche Sachkomplexe

erhalten, Netzwerke knüpfen, die Teamfähigkeit steigern und bereits erworbenes Wissen in

neue Arbeitsgebiete hineintragen. Damit soll insbesondere der Gefahr von Überspezialisie-

rung und Überperfektion entgegen gewirkt und ein flexibler Einsatz der Mitarbeiter erreicht

werden. Insbesondere für Mitarbeiter, die Führungsfunktionen wahrnehmen, ist es wichtig,

verschiedene Fachkenntnisse und einen effizienten und effektiven Arbeitsstil auf

unterschiedlichen Dienstposten – idealerweise auf verschiedenen Ebenen der Verwaltung –

zu erwerben und breitgefächerte Erfahrungen in der Mitarbeiterführung zu sammeln.

Die Dienststelle fördert die Flexibilität aller Mitarbeiter und erwartet eine grundsätzliche Be-

reitschaft, sich in neue Sachgebiete einzuarbeiten bzw. neue Aufgaben zu übernehmen.

In diesem Rahmen sind die Einsatzwünsche der Mitarbeiter, deren familiäre Situation, aber

auch Ressortbesonderheiten, die dienstlichen Belange und die spezifischen fachlichen Be-

dürfnisse zu berücksichtigen. Bei schwerbehinderten Mitarbeitern ist auf ihre spezifischen

behinderungsbedingten Belange Rücksicht zu nehmen. Eine Minderung der Verwendungs-

breite infolge der Behinderung darf sich nicht nachteilig auf das berufliche Fortkommen der

Betroffenen auswirken.

Bei der Förderung der Verwendungsbreite soll allerdings auch sichergestellt werden, dass

möglichst wenig Wissens- und Erfahrungsverlust eintritt und die Funktionsfähigkeit der Ver-

waltung erhalten bleibt.

Die Erlangung einer umfangreichen Verwendungsbreite muss im Rahmen des Möglichen

honoriert werden. Insbesondere sollte bei der Auswahl für Beförderungen in Spitzenämtern

in den jeweiligen Laufbahngruppen unmittelbar nach den Beurteilungen als erstes

Hilfskriterium die Verwendungsbreite mit nachgewiesener Bewährung herangezogen

werden. Entsprechendes gilt auch für die Übertragung höherwertiger Funktionen im

Tarifbereich.

Für Mitarbeiter, z. B. Beamten besonderer Fachrichtungen, IT-Spezialisten u. a., die eine

spezielle Qualifikation besitzen, gelten die obigen Darlegungen ggf. mit Einschränkung.


13

4. Wissensmanagement

Durch den kontinuierlichen Personalabbau, den hohen Altersdurchschnitt und durch

bestimmte Personalentwicklungsmaßnahmen besteht die Gefahr, dass vermehrt Wissen der

Mitarbeiter verloren geht.

Mit einem gezielten Wissenstransfer wird das

vorhandene und zur Aufgabenwahrnehmung erforder-

liche Wissen gesichert und durch neue Kenntnisse

ergänzt. Um diesen Ansatz zu verwirklichen, bedarf es

eines aktiven Wissensmanagements, welches darüber

hinaus zum Ziel hat, Mitarbeiter zu bewegen, ihr Fakten-

und Erfahrungswissen untereinander weiterzugeben.

Faktenwissen lässt sich recht leicht mittels der Informationstechnologie (z.B. Einsatz von

Dokumentenmanagementsystemen, Intranet, Internet und E-Gouvernement, Datenbanken,

E-Learning usw.) und dem Bibliothekswesen sicherstellen und weitergeben.

Anders verhält es sich beim Erfahrungswissen. Dieses lässt sich, da es an eine bestimmte

Person geknüpft ist, nur schwer schriftlich fixieren und übertragen. Hier gilt es, eine von

Offenheit und Vertrauen geprägte Kommunikationskultur zu pflegen.

Insbesondere beim voraussehbaren Ausscheiden von Mitarbeitern sind Führungskräfte

gehalten, rechtzeitig für einen Wissenserhalt zu sorgen. Zur Wissensweitergabe haben sich

Tandemkonzepte, wie z. B. das Mentoring als nützlich erwiesen.

5. Gleichstellung Gleichstellung von Frau und Mann im Sinne des Thüringer

Gleichstellungsgesetzes beinhaltet auch die faktische

Angleichung in allen Bereichen des Arbeitslebens mit dem

Ziel der Beseitigung ggf. vorhandener Barrieren und der

Vermeidung insbesondere von Unterrepräsentanz.


14

Personalentwicklung hat damit maßgebliche Bedeutung auch für die Umsetzung des

Thüringer Gleichstellungsgesetzes. Die dort normierten Vorgaben sind in allen Bereichen der

Personalentwicklung zu berücksichtigen.

Die Mehrheit der Beschäftigten des TMSFG ist weiblich. Dieses Verhältnis spiegelt sich bei

der Besetzung von Positionen mit Leitungs- und Führungsaufgaben wieder. Eine solche

Konstellation verändert den Blickwinkel für eine Personalentwicklung, deren integraler

Bestandteil die gleichberechtigte Förderung von Männern und Frauen ist. Konkreter Maßstab

ist insbesondere der Gleichstellungsplan des TMSFG, der nach den Vorgaben des Thüringer

Gleichstellungsgesetzes zu erstellen und fortzuschreiben ist.

Es bedarf darüber hinaus der Entwicklung und Implementierung von Maßnahmen zur

Gleichstellung von Frauen und Männern. Zum Beispiel der gleichberechtigte Zugang zu

Fortbildungslehrgängen und die flexiblen Arbeitszeitmodelle. Ziel ist die Erhöhung des

jeweils unterrepräsentierten Anteils in allen Qualifikationsphasen und -bereichen.

6. Vereinbarkeit von Beruf und Familie Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein zentrales Thema in der Gestaltung des

beruflichen Lebens und hat erheblichen Einfluss sowohl auf die Bewältigung der täglichen

Abläufe als auch auf die Frage der weiteren beruflichen Entwicklung. Gesellschaftliche

Entwicklungen, demografische Veränderungen, Auseinanderfallen von Wohn- und Arbeitsort

sind nur einige der wesentlichen Aspekte, die als besondere Herausforderungen zu

berücksichtigen sind.

Hat sich der Blickwinkel bisher vor allem

auf die Kinderbetreuung gerichtet, wird

zunehmend auch die Betreuung pflege-

bedürftiger Angehöriger in die Betrachtung

mit einzubeziehen sein.

Das TMSFG hat die Vereinbarkeit von Beruf und Familie als eines der zentralen

Handlungsfelder im Rahmen seines „Leitbildes für ein familienfreundliches Thüringen“

ausgewiesen. Das Leitbild geht davon aus, dass sich Familienfreundlichkeit als wesentliches


15

strukturgebendes Merkmal durch alle Bereiche des öffentlichen Lebens ziehen muss. Es ist

daher eine besondere Obliegenheit des TMSFG, als Dienststelle mit gutem Beispiel voran zu

gehen.

Unabdingbare Voraussetzung zum Gelingen jedweder Maßnahme in diesem Bereich ist

deren Einbettung in die bestehenden Arbeitsabläufe oder auch Anpassung der

Arbeitsabläufe, vor allem aber Akzeptanz und Mitwirkungsbereitschaft der Mitarbeiter,

insbesondere der jeweiligen Führungsebenen.

Die zielgerichtete Schaffung von Bedingungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie

umfasst vor allem:

- Förderung und Weiterentwicklung familiengerechter Arbeitszeiten und Arbeitszeitmo-

delle auf allen Funktionsebenen,

- Nutzung neuer technischer Möglichkeiten,

- Schaffung und Weiterentwicklung von teilzeitgerechten Angeboten im Bereich der

Fort- und Weiterbildung,

- Benennung von Kontaktpersonen für Mitarbeiter, die aus familiären Gründen oder

Gründen der Pflege von Angehörigen beurlaubt sind oder sich in Elternzeit befinden,

- gezielte Schulungsangebote, insbesondere für Mitarbeiter der Personalverwaltungen

bzw. für Mitarbeiter mit Vorgesetzten- und Leitungsaufgaben zur Erhöhung der

Akzeptanz von Beschäftigten mit Familienpflichten einerseits und Anerkennung von

Arbeitszeitmodellen als gleichwertig andererseits.

Flexible Arbeitszeitmodelle und attraktive Beschäftigungsbedingungen tragen erheblich dazu

bei, berufliche Entwicklung und familiäre Verantwortung miteinander in Einklang bringen zu

können.


16

7. Inklusion

Die Bundesrepublik Deutschland hat im März 2009 das Übereinkommen der Vereinten

Nationen über die Rechte von Menschen mit Behinderungen vom 6. Dezember 2006 (UN-

Behindertenrechtskonvention – BRK) ratifiziert. Die BRK ist damit zum Maßstab aller

behindertenpolitischen Maßnahmen geworden. Sie verfolgt das Ziel, alle Menschen mit

Behinderung unabhängig von deren Art und Schweregrad in den vollen Genuss der

Menschenrechte kommen zu lassen, damit sie so gleichberechtigte und gleichwertige

Mitglieder von Staat und Gesellschaft sind. Das Leitmotiv der BRK ist die Inklusion. Eine

inklusive Gesellschaft will es Menschen mit Behinderungen ermöglichen, frei von jeglicher

Diskriminierung und selbstbestimmt in der Mitte einer barrierefreien Gesellschaft zu leben.

Niemand darf wegen seiner Behinderung benachteiligt werden.

Umweltbarrieren stellen unter Umständen ein größeres Hindernis dar

als die eigentliche Beeinträchtigung selbst. Dementsprechend wird

Behinderung im Sinne der BRK nicht mehr als individueller Mangel

des einzelnen Betroffenen verstanden, sondern als Auftrag an den

Staat und die Gesellschaft, alle Lebensbereiche entsprechend den Bedürfnissen von

Menschen mit Behinderungen zu gestalten, um so ihre behinderungsbedingte Ausgrenzung

zu vermeiden. Der Teilhabe am Arbeitsleben kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu, da

die Ausübung einer Erwerbstätigkeit eine wichtige Voraussetzung für die Führung eines

menschenwürdigen und selbstbestimmten Lebens und für eine Teilhabe am Leben in der

Gemeinschaft darstellt.

8. Erstmalige Übertragung von Führungsfunktionen

Den Führungskräften obliegt eine besondere Verantwortung. Sie nehmen in der

Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein und stellen selbst eine Arbeitsbedingung dar.

Die permanent steigenden Ansprüche, der Zuwachs von Aufgaben, die Personal- und

Finanzknappheit, die Notwendigkeit wirtschaftlichen Handels und die Ergebnisorientiertheit

stellen erhöhte Anforderungen an die Inhaber von Führungsfunktionen.

In diesem Zusammenhang kommen den persönlichen und fachlichen Kompetenzen,

insbesondere der Mitarbeiterführung sowie dem erfolgsorientierten Denken und Handeln der


17

der Führungskräfte eine große Bedeutung zu.

Eine gute Führungskraft ist Leistungsträger und Vorbild. Sie weist eine hohe Sensibilität

bezogen auf die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie die Qualität der Arbeit

auf. Die Führungskraft versteht sich dabei als Förderer ihrer Mitarbeiter, mit denen sie auf

der Grundlage von gegenseitiger Wertschätzung und Toleranz zusammenarbeitet. Dies

geschieht insbesondere, indem sie ein vertrauensvolles Arbeitsklima sowohl durch

motivierende Anerkennung als auch durch konstruktive Kritik schafft.

Darüber hinaus wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie aufgeschlossen,

selbstkritisch, durchsetzungsfähig und belastbar ist. Ferner wird von ihr die Fähigkeit erwar-

tet, Prioritäten zu setzen, schwierige Sachverhalte zu analysieren, Gesamtzusammenhänge

zu erfassen und damit einhergehend die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten einzu-

setzen.

Um eine gute Führungsqualität insgesamt zu erreichen, sind nicht nur fachliche Fähigkeiten

im eigenen und angrenzenden Aufgabengebiet, sondern auch darüberhinausgehende

Kenntnisse von der Verwaltung allgemein, der gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge und

der Gesellschaft erforderlich. Dies setzt auch die Bereitschaft der Führungskraft voraus,

mobil zu sein und Erfahrungen in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern zu sammeln.

Für die Zusammenarbeit und die Kommunikation

nach außen sind ausgeprägte Kontaktfähigkeit und

zunehmend Fremdsprachenkenntnisse erforderlich.

Für die erstmalige Übertragung von Referatsleiter-

funktionen im TMSFG gelten daher folgende Kriterien

als Richtschnur:

• positive Eignungsprognose für die zu übertragende Funktion vor dem o. g. Hinter-

grund,

• Tätigkeit auf unterschiedlichen Arbeitsplätzen in einer Referentenfunktion oder ver-

gleichbare Stellung (ggf. ausgenommen Mitarbeiter in besonderen Fachrichtungen,

IT-Spezialisten u. a., die eine spezielle Qualifikation aufweisen),

• Erfahrungen in einer stellvertretenden Referatsleitung oder vergleichbare stellvertre-

tende Organisationsleitung,


18

• Teilnahme an einem mehrwöchigen Führungskräftelehrgang,

• berufliche Verwendung außerhalb des TMSFG sowie Erfahrung im internationalen

Bereich sind von Vorteil,

• Übertragung der Referatsleiterfunktion zunächst mindestens für ein halbes Jahr zur

Erprobung,

• endgültige Bestellung erst nach einem positiven Votum zur Bewährung durch Vorge-

setzte und Mitarbeiter; wird die Bewährung endgültig nicht festgestellt, so wird die

Führungsfunktion wieder entzogen.

9. Betriebliches Gesundheitsmanagement

Gerade in Zeiten von Verwaltungsmodernisierung und Aufgabenver-

dichtung ist es für eine effektive öffentliche Verwaltung notwendig,

Mitarbeiter zu befähigen, leistungsbereit und leistungsfähig zu bleiben.

Seit Jahren sinken auch im TMSFG die Mitarbeiterzahlen, während der Altersdurchschnitt

kontinuierlich ansteigt. Gleichzeitig nimmt die Anzahl der gesundheitlichen Beeinträchtigun-

gen ständig zu. Gesundheit stellt für jeden Einzelnen, wie auch für die Gesellschaft sowie

den Arbeitgeber einen hohen Wert dar. Sie ist die Grundlage für persönliche Zufriedenheit

und Wohlbefinden. Vor diesem Hintergrund beabsichtigt das TMSFG mittel- und langfristige

Gesundheitsstrategien zu entwickeln.

Zur Umsetzung dessen, wird ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement etab-

liert, das als fortlaufende Aufgabe zu verstehen ist. Dieses folgt den Grundsätzen der Prä-

vention und trägt dazu bei, die gesundheitlichen Risiken am Arbeitsplatz zu minimieren und

die Gesundheitspotentiale der Beschäftigten zu fördern. Damit sollen auch die Ar-

beitszufriedenheit, die Motivation und das Betriebsklima optimiert werden.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement setzt auf die Akzeptanz und aktive Mitarbeit der

Beschäftigten. Als übergeordnete Handlungsfelder des Gesundheitsmanagements sind u.a.

die Organisationskultur, die Arbeitsgestaltung, das Arbeitsumfeld, die Arbeitsmittel, die indi-

viduelle Gesundheitsförderung und die Personalentwicklung als Anliegen aller Beteiligten zu

betrachten.


19

Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements kommt den Führungskräften eine

besondere Verantwortung zu. Sie haben maßgeblichen Anteil daran, dass Arbeitsbedingun-

gen bestehen, die sich positiv auf die Gesundheit, die Motivation und die persönliche

Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken.

Insgesamt unterstützen und begleiten die Dienststellenleitung, die Führungskräfte, die Per-

sonalvertretung, die Vertrauensperson der schwerbehinderten Menschen, die Gleichstel-

lungsbeauftragte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit gemeinsam die Umsetzung des

betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Weitergehende Informationen zum BGM sind im Intranet des TMSFG eingestellt.

10. Wiedereinstieg für Rückkehrer Die stetige Veränderung der Arbeitsinhalte und -abläufe erschwert die Rückkehr ins

Berufsleben bei längeren Abwesenheitszeiten vom Arbeitsplatz. Daher sind Rückkehrer mit

entsprechenden Wiedereingliederungshilfen zu unterstützen.

- Elternzeit, Beurlaubung und längere Abordnung

Mit Mitarbeitern in Elternzeit, bei Beurlaubung und Abordnung von längerer Dauer ist seitens

der Dienststelle Kontakt zu halten. U. a. sollen ihnen über einen E-Mail–Verteiler die allge-

meinen Verwaltungsmitteilungen und das Fortbildungsprogramm zur Verfügung gestellt wer-

den.

Spätestens drei Monate vor Wiederaufnahme der Tätigkeit sollen den betreffenden

Mitarbeitern die künftige Verwendung und Maßnahmen zur Einarbeitung erörtert oder auch

geeignete Stellenausschreibungen übersendet werden. Darüber hinaus sollen ihnen

während und nach der Berufsunterbrechung auch geeignete Fortbildungsmaßnahmen zum

Wiedereinstieg angeboten werden.

- Eingliederung nach längerer Krankheit

Bei längerer Erkrankung kann auf der Basis individueller Wiedereingliederungspläne der

einzelne Mitarbeiter behutsam an die Belastungen des Arbeitsplatzes herangeführt und


20

damit eine stufenweise gestaffelte Rückkehr ins Arbeitsleben ermöglicht werden. In diesem

Zusammenhang sieht § 84 Abs. 2 SGB IX die Durchführung eines betrieblichen

Eingliederungsmanagements (BEM) vor, welches, sowohl Maßnahmen der Rehabilitation

(Suche nach geeigneten Einsatzmöglichkeiten) als auch der Prävention (z.B. Vermeidung

von gesundheitlichen Belastungsrisiken) beinhaltet und der Wiederherstellung und dem

Erhalt der Arbeitsfähigkeit dient. Dabei stellt das BEM ein eigenständiges Verfahren dar, das

die bestehenden beamtenrechtlichen und tarifrechtlichen Bestimmungen im Bereich der

Fürsorge ergänzt. Die Mitarbeiter entscheiden eigenverantwortlich, ob sie das Angebot des

BEM annehmen.

VI. Personalentwicklungsinstrumente 1. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG)

Das MVG ist ein persönliches Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und dem unmittelbaren

Vorgesetzten auf Augenhöhe zur gegenseitigen Rückmeldung über die Ist- und Soll-Situation

im Rahmen des dienstlichen Miteinanders.

Das MVG ist nicht Bestandteil eines Beurteilungsverfahrens, sondern Instrument der

Personalentwicklung, welches die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Partnern

fördern und die Arbeitssituation verbessern soll.

Das Gespräch beinhaltet eine wechselseitige Rückmeldung über erlebtes und erwünschtes

Verhalten. Weitere Gesprächsgegenstände können insbesondere Anregungen zur Optimie-

rung der Leistung und der Befähigung sowie der Fortbildungswünsche sein. Dabei sollen im

Gespräch, sowohl Vergangenes reflektiert als auch die Ziele für das Folgejahre erörtert

werden.

Zu den Einzelheiten wird auf den Leitfaden „Das jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Ge-

spräch im Geschäftsbereich des Thüringer Ministerium für Soziales, Familie und Gesundheit“

verwiesen, welches im Intranet des TMSFG zu finden ist.


21

2. Beurteilung Die dienstliche Beurteilung gehört zu den Personalentwicklungs- und

Personalführungsmaßnahmen. Es gibt drei Arten der dienstlichen

Beurteilung: die periodische Beurteilung, die Bedarfsbeurteilung und

die Probezeitbeurteilung.

Derzeit werden nur Beamte dienstlich beurteilt.

Die dienstliche Beurteilung dient dazu, dem Dienstherrn einen Überblick über die Leistungs-

fähigkeit seiner Beamten und eine Grundlage für personalwirtschaftliche Entscheidungen

nach dem verfassungsrechtlich verankerten Leistungsgrundsatz zu verschaffen. Die

dienstliche Beurteilung dient dazu, dem Dienstherrn einen Überblick über die Leistungs-

fähigkeit seiner Beamten und eine Grundlage für personalwirtschaftliche Entscheidungen

nach dem verfassungsrechtlich verankerten Leistungsgrundsatz zu verschaffen. Gleichzeitig

bezweckt die dienstliche Beurteilung, den Beamten die Einschätzung ihrer beruflich rele-

vanten Fähigkeiten vor Augen zu führen und sie zu motivieren. Die dienstliche Beurteilung

hat ein möglichst vollständiges Bild von den Leistungen und Fähigkeiten der Bediensteten

widerzuspiegeln. Somit sind zum einen Stärken, zum anderen auch Defizite - die dienstlich

relevant sind oder sein können - zu verdeutlichen. Der Vorgesetzte soll die Mitarbeiter auch

zwischen den Beurteilungen auf Schwächen in ihren Leistungen oder ihrem Verhalten recht-

zeitig aufmerksam machen. Diese sollen besprochen und die Gelegenheit zu ihrer Beseiti-

gung gegeben werden. Umgekehrt sollen auch besonders herausragende Leistungen der

Beamten zwischen den Beurteilungen seitens der Vorgesetzten gewürdigt werden.

3. Fortbildung

Lebenslanges Lernen gewinnt auch in der öffentlichen Verwaltung immer mehr an Bedeu-

tung. Es ist davon auszugehen, dass der Qualifizierungsbedarf grundsätzlich in allen

Aufgabengebieten und für alle Mitarbeiter, insbesondere unabhängig von Laufbahn,

Einstufung und Lebensalter, besteht. Fachliche, persönliche und soziale Kompetenzen

können und müssen über Fortbildung erweitert werden. Gleichzeitig soll die

Weiterqualifizierung auch der Arbeitszufriedenheit sowie dem beruflichen Aufstieg und dem

Verwendungswechsel dienen.


22

Private Fortbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter, die dienstlich zweckmäßig sind, sollen un-

terstützt werden.

Die berufliche Weiterqualifizierung beinhaltet sowohl die fachliche

als auch die fachübergreifende Fortbildung. Die fachliche Fort-

bildung dient dazu, alle Mitarbeiter auf aktuellem Wissens-

stand zu halten. Die fachübergreifende Fortbildung dient

insbesondere der Vermittlung von Schlüsselkompe-

tenzen, die vor allem auch soziale, persönliche und

kommunikative Befähigung beinhalten.

Die Fortbildungsveranstaltungen können entweder ressort-

übergreifend oder ressortbezogen in Form einer Tagung/

Inhouse-Schulung oder am Arbeitsplatz erfolgen. Wesent-

lich ist, dass alle Varianten mit einander so koordiniert

werden, dass sie die bestmöglichen Effekte erzielen.

Den Mitarbeitern mit Vorgesetztenfunktion kommt eine besondere Fortbildungsverantwor-

tung zu. Diese stellen im Zusammenwirken mit ihren Mitarbeitern deren Fortbildungsbedarf

gemeinsam fest und ermöglichen deren Qualifizierung. In diesem Zusammenhang soll die

Fortbildung der Mitarbeiter u. a. auch im jährlich wiederkehrenden MVG thematisiert werden.

Gleichzeitig sind die Mitarbeiter mit Vorgesetztenfunktion selbst verpflichtet, regelmäßig an

Fortbildungsveranstaltungen teilzunehmen. Dies beinhaltet insbesondere die Stärkung der

Führungskompetenzen.

Die Dienststelle und die Vertretungen wirken auf ein bedarfsgerechtes Fortbildungsangebot

hin.

4. Mentoring

Mentoring dient dem Wissenstransfer im Arbeitsalltag. Dabei gibt ein erfahrener Mitarbeiter

(Mentor) einer Nachwuchskraft (Mentee) seinen Erfahrungsschatz weiter. Absicht ist, dass

der Mentee dadurch selbst neue Kompetenzen entwickelt.

Mentoring ist vor allem für neueingestellte Mitarbeiter von hohem Nutzen. Es unterstützt die

Integration in die organisatorischen Abläufe und hilft die fachlichen Anforderungen zu bewäl-


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tigen. Auch für Nachwuchsführungskräfte ist Mentoring von hohem Nutzen. Sie können von

den Erfahrungen etablierter Führungskräfte profitieren und werden dadurch aktiv un-

terstützt, ihre neue Rolle als Vorgesetzte erfolgreich wahrzunehmen. In diesem Zusammen-

hang sollten unmittelbare Vorgesetzte keine Mentoren sein.

Daneben kann Mentoring auch in Einarbeitungsphasen, bei Laufbahnaufstiegen oder in au-

ßergewöhnlichen Belastungssituationen zur Anwendung kommen.

Mentoring führt dann zum Erfolg, wenn es durch gegenseitiges Vertrauen, Verlässlichkeit

und jederzeitige Unterstützung der beiden Beteiligten und auf freiwilliger Basis getragen wird.

Mentor und Mentee sollen beispielsweise durch den Besuch von Fortbildungsveranstaltun-

gen auf ihre Rollen vorbereitet werden.

5. Mitarbeiterbefragung

Die Beschäftigten sind die Experten ihrer Arbeitswelt.

Ihre Einschätzungen sind maßgebend für die Analyse

der Stärken, der Schwachstellen, des Änderungsbedarfs,

der Chancen und Risiken in einer Verwaltung.

Über eine sensible Mitarbeiterbefragung können die Erfahrungen, die Kreativität und das

Engagement der Beschäftigten in den Entscheidungsprozess der Dienststelle einfließen. In

diesem Zusammenhang können auch Probleme, die in der täglichen Arbeit zu meist nicht

offen von den Beschäftigten artikuliert werden, als Rückmeldung die verantwortlichen Stellen

erreichen. Dies ermöglicht insbesondere Probleme im Arbeitsumfeld, im Führungsverhalten,

in Arbeitsabläufen und Strukturen zu erkennen.

Ebenso kann die Mitarbeiterbefragung auch einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die

Kommunikation, das Arbeitsklima und die Arbeitszufriedenheit zu verbessern.

6. Rotation

Ein jahrelanges Verweilen im gleichen Arbeitsfeld kann als eintönig und unterfordernd

empfunden werden und zu Demotivation und Beeinträchtigung des Leistungsniveaus führen.


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Dabei verfügen die meisten Mitarbeiter im TMSFG über eine vielseitige Ausbildung und

Berufserfahrung, die es ihnen ermöglicht, in unterschiedlichen Verwaltungsbereichen, auch

in anderen Behörden und Einrichtungen, tätig zu sein. Diese Fähigkeit gilt es auch im

Interesse der Dienststelle aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Hierbei kann die

Rotation in der Form eines gezielten Arbeitsplatzwechsels einen wichtigen Beitrag leisten.

Rotation dient der Erweiterung des Fachwissens, der Verwaltungserfahrung und der sozialen

Kompetenz, aber auch der Förderung des Verständnisses für die Problemlagen anderer

Verwaltungen oder sonstiger Institutionen, auch im internationalen Bereich. Gleichzeitig wird

die Fähigkeit, in größeren Zusammenhängen zu denken und zu handeln, gefördert.

Die Rotation bietet gleichzeitig die Chance, neue Erfahrungen zu sammeln und sich per-

sönlich weiterzuentwickeln. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, da von ihnen erwartet

wird, dass sie auch die übergreifenden fachlichen, ge-

sellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Ansätze

ihrer Tätigkeit sicher beurteilen und vermehrt auch inter-

nationale Bezüge einschätzen können. Dazu tragen Er-

fahrungen auf verschiedenen Arbeitsplätzen innerhalb

und außerhalb der Beschäftigungsbehörde bei.

Rotation kann daher sowohl innerhalb des TMSFG einschließlich Geschäftsbereich als auch

ressortübergreifend oder auch zu anderen geeigneten Einrichtungen/Institutionen (z. B. EU,

Kommunen, kommunale Spitzenverbände, Stiftungen, Unternehmen) erfolgen.

Die Rotation ist unter Berücksichtigung der persönlichen Belange der Mitarbeiter zu

gestalten und soll so erfolgen, dass den „abgebenden“ Organisationseinheiten möglichst

wenig Wissen verloren geht und eine möglichst effiziente Einarbeitung in das neue

Aufgabengebiet gewährleitet wird.

Vor diesem Hintergrund gilt es Rotation stets maßvoll durchzuführen.

7. Führungskräfte-Feedback

Der Führungsstil ist prägend für die Führungskultur in der Dienststelle und hat somit großen


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Einfluss auf das Betriebsklima, die Motivation und den Arbeitserfolg in der Behörde selbst.

Dabei ist der Blick von Führungskräften auf den eigenen Führungsstil ein maßgeblicher

Faktor. Ein Vergleich zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung in diesem Zusammenhang

ist für die Führungskräfte ein Mittel, den eigenen Führungsstil kritisch zu hinterfragen und ihn

zu optimieren.

Oft schätzen die Führungskräfte die Arbeitszufriedenheit und das Arbeitsklima erheblich

anders ein als ihre Mitarbeiter.

Zur individuellen Rückmeldung der sozialen, methodischen und persönlichen Kompetenzen

der direkten Vorgesetzten aus Sicht der Mitarbeiter (Aufwärtsbewertung) ist das Führungs-

kräfte-Feedback ein geeignetes Organisationsinstrument.

Das Führungskräfte-Feedback ist keine Vorgesetztenbeurteilung im Sinne einer dienstlichen

Beurteilung, sondern eine besondere Form der Mitarbeiterbefragung, in der die Beschäftig-

ten einer Organisationseinheit freiwillig, schriftlich und anonym das Führungsverhalten der

gemeinsamen Vorgesetzten subjektiv beschreiben. Dabei wird diese geforderte Anonymität

am leichtesten in größeren organisatorischen Bereichen gewährleistet.

Erfolgreich wird die Durchführung eines Führungskräfte-Feedback nur sein, wenn alle Betei-

ligten frühzeitig und vollständig über dessen Zweck, die Gewährleistung der Vertraulichkeit

sowie die grundsätzliche Bereitschaft, bei gerechtfertigter Kritik Veränderungen zu veranlas-

sen, unterrichtet werden.

Vor dem Hintergrund der Fürsorge und aufgrund der Tatsache, dass die Führungskräfte

auch weiter mit ihren Mitarbeitern vertrauensvoll zusammen arbeiten sollen, muss die Be-

wertung der Ergebnisse mit Bedacht und Augenmaß durchgeführt werden.


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9. Führungskräftequalifizierung In der öffentlichen Verwaltung sind Führungskräfte Schlüsselpersonen mit Vorbildfunktion.

Von ihnen wird eine aufgaben- und mitarbeiter-

orientierte Handlungsweise erwartet. Dazu sind

ausgeprägte persönliche und soziale Kompeten-

zen erforderlich. Deshalb ist eine effektive

Führungsqualifizierung bereitzustellen, die nicht

nur Fachthemen beinhaltet, sondern vor allem

diese Kompetenzen stärkt.

Dabei besteht für jeden Vorgesetzten die besondere Pflicht durch kontinuierliche Fortbildung

eigenes Wissen und Führungskompetenzen fortlaufend zu erweitern. Eine regelmäßige Teil-

nahme an Seminaren zu unterschiedlichen führungsrelevanten Themenfeldern wird min-

destens alle zwei Jahre erwartet. Das ressortübergreifende Führungskräftequalifizierungs-

konzept enthält dazu zahlreiche Angebote.

Speziell für den Führungskräftenachwuchs im Bereich des höheren Dienstes ist ein

Führungskräfte-Trainee-Programm bereitgestellt. Mitarbeiter, die für die Übernahme einer

Referatsleitung geeignet erscheinen bzw. diese vor kurzem übernommen haben, sollen an

diesem bzw. einem vom TMSFG anerkannten Programm teilnehmen. Darüber hinaus

werden für angehende Führungskräfte weitere Seminare zu einzelnen Schwerpunkten

angeboten, welche führungsrelevante Kenntnisse vermitteln bzw. zum Erwerb der

entsprechenden Kompetenzen beitragen.

9. Gleichstellungsförderung Gleichstellungsförderung beinhaltet Instrumente und Strategien zur Verwirklichung der

Gleichstellung von Frau und Mann. Sie sollen auch dazu dienen, den Gleichstellungsbedarf

an sich aufzuzeigen und die Akzeptanz für die fortlaufende Bedeutung der

Gleichstellungsarbeit zu erhöhen.

Zur Verwirklichung der Gleichstellung dienen insbesondere folgende Maßnahmen:

• gleichberechtigter Zugang zu Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen,

• gezielte Schulungsangebote an Führungskräfte in Belangen der Gleichstellung,


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• Gleichbehandlung von Frauen und Männern bei dienstlichen Beurteilungen und

Beförderungen auch bei Inanspruchnahme von Arbeitszeitmodellen oder

Beurlaubungen,

• Erarbeitung und Umsetzung von Zielvorgaben zur Erhöhung bei Unterrepräsentanz

in den jeweiligen Funktionsebenen,

• zielgerichtete Schaffung von Bedingungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf,

• anonyme Bewerbungsverfahren.

10. Förderung von Menschen mit Behinderungen

Das TMSFG hat sich bereits mit der Integrationsvereinbarung vom 20. September 2004 und

deren Fortschreibung bewusst der Verantwortung im Hinblick auf die Sicherung und

Förderung der gleichberechtigten Teilhabe von Menschen mit Behinderungen insbesondere

am Arbeitsleben gestellt.

Die gesetzlich vorgegebene Beschäftigungsquote von Menschen mit Behinderungen ist

einzuhalten. Darüber hinaus ist darauf hinzuwirken, dass die Quote erhöht wird. Bedienstete

mit Behinderungen sind in ihrem beruflichen Fortkommen nachteilsausgleichend zu fördern.

Dies kann beispielsweise durch berufliche Qualifizierungsmaßnahmen geschehen. Dabei

dürfen sich etwaige behinderungsbedingte Leistungsminderungen nicht nachteilig auswirken.

Bedienstete mit einer Behinderung, die aufgrund

ihrer Leistungen befähigt und geeignet sind,

Führungsaufgaben zu übernehmen, werden

gefördert.

Bei Umsetzungen, Abordnungen, Zuweisung und Versetzungen

ist den spezifischen behinderungsbedingten Bedürfnissen der Betroffenen Rechnung zu

tragen. Arbeitsplätze sind in technischer und organisatorischer Hinsicht entsprechend der Art


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der Behinderung zu gestalten. Die Systeme der elektronischen Datenverarbeitung sowie

sonstige Kommunikationsmittel sind in barrierefreier Form zur Verfügung zu stellen. Bei der

Gestaltung der Intranet-Seiten des TMSFG ist auf Barrierefreiheit zu achten.

Das TMSFG setzt sich dafür ein, dass das Dienstgebäude selbst, Beratungsräume,

Teeküchen, Toiletten, die Kantine sowie die Außenanlagen barrierefrei zugänglich sind und

mit behindertengerechten Orientierungshilfen, wie z. B. Kontraststreifen, Beschilderung in

Braille-Schrift etc., ausgestattet werden.

Arbeitszeitregelungen sind an die behinderungsbedingten Bedürfnisse der Betroffenen

anzupassen.

Die Beschäftigten, insbesondere die Führungskräfte sind im Hinblick auf die besonderen

Belange der Bediensteten mit Behinderungen entsprechend zu schulen.

VIII. Ausblick

Personalentwicklung unterliegt dem ständigen Wandel und besteht aus einzelnen, sich

gegenseitig ergänzenden Instrumenten.

Um die Aktualität zu gewährleisten,

muss das Personalentwicklungskon-

zept kontinuierlich auf den Prüfstand

gestellt und fortgeschrieben werden.

Deshalb werden das Personalreferat und die Gleichstellungsbeauftragte zusammen mit der

Personalvertretung und der Vertrauensperson der schwerbehinderten Menschen jährlich die

praktischen Erfahrungen mit dem Konzept auswerten und daraus folgende Optimierungen

vornehmen.

Erfurt, im April 2014


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