GESCHÄFTSBERICHT 2015 INSPIRED BY EFFICIENCY · Gurtkurven, Portec, hatten wir 2013 unser weltweites Angebot im Bereich hocheffizienter Gurtkurven und anderer Förderlösungen erweitert

GESCHÄFTSBERICHT 2015

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INSPIRED BY EFFICIENCY

360,7 MIO.NETTOUMSATZ39,8 MIO.EBIT40,2 MIO.CASH FLOW

GESCHÄFTSBERICHT 2015

INSPIRED BY EFFICIENCY

JAHRESRÜCKBLICK 2

BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG 4

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG 6

INTERROLL AM KAPITALMARKT 8

ÜBERBLICK 10

UNSER GESCHÄFT 10

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL 12

ÜBERBLICK ÜBER DIE ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE 14

ÜBERBLICK NACH PRODUKTGRUPPEN 16

ÜBERBLICK NACH REGIONEN 22

INTERVIEW DR. BEN XIA UND TIM MCGILL 26

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG 30

INNOVATION 34

MODULARE FÖRDERER-PLATTFORM 36

SORTER UND FÖRDERTECHNIK 38

CORPORATE GOVERNANCE 41

VERGÜTUNGSBERICHT 51

FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE 59

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG 113

1_INT_GB2015_Imageteil_Inhalt_DE.indd 1 04.03.16 16:18

KENNZAHLEN DER INTERROLL GRUPPE

in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt 2015 2014 2013 2012 2011

Auftragseingang/NettoumsatzTotal Auftragseingang 385,1 350,7 318,8 302,6 288,7

Rollers 93,4 81,2 75,4 80,4 83,2Drives 110,3 114,9 109,4 99,3 95,1 Conveyors & Sorters 107,2 79,8 71,2 69,3 42,8Pallet & Carton Flow 49,8 59,4 60,3 58,1 50,8Total Nettoumsatz 360,7 335,3 316,3 307,2 271,9

ProfitabilitätEBITDA 58,2 44,1 45,4 41,1 36,2in % des Nettoumsatzes 16,1 13,2 14,3 13,4 13,3EBITA 47,6 33,2 34,0 30,3 25,7in % des Nettoumsatzes 13,2 9,9 10,7 9,9 9,5EBIT 39,8 25,4 27,2 24,8 20,4in % des Nettoumsatzes 11,0 7,6 8,6 8,1 7,5Reingewinn 29,3 19,1 20,5 19,4 18,2in % des Nettoumsatzes 8,1 5,7 6,5 6,3 6,7

Cash FlowBetrieblicher Cash Flow 40,2 27,8 44,5 38,2 14,5 in % des Nettoumsatzes 11,1 8,3 14,1 12,4 5,3Free Cash Flow 17,3 12,0 5,0 30,2 –5,6in % des Nettoumsatzes 4,8 3,6 1,6 9,8 –2,1Total Investitionen 24,3 16,8 39,8 10,6 19,6

Bilanz (zum 31.12.)Total Aktiven 293,0 278,2 258,2 227,6 239,2 Goodwill 16,7 17,6 16,0 9,0 9,0Nettofinanzguthaben (-schulden) 31,3 23,9 20,2 8,7 –17,6Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital) 0,12Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung/Cash Flow) 1,21Eigenkapital 207,6 200,3 187,2 157,6 143,3Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven) 70,9 72,0 72,5 69,3 59,9Eigenkapitalrendite (in %) 14,4 9,9 11,9 12,8 13,4

Übrige KennzahlenRONA (Return on Net Assets, in %) 15,3 9,8 12,2 12,6 9,9 Durchschnittlicher Personalbestand 1820 1675 1488 1420 1340Nettoumsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF) 198 200 213 216 203Produktivität (Wertschöpfung/Personalkosten) 2,04 1,86 1,95 1,92 1,77

ÜBER INTERROLLDie Interroll Gruppe ist ein weltweit führender Hersteller von hochqualitativen Schlüsselprodukten und Dienstleistungen für die innerbetriebliche Logistik. Das Unternehmen beliefert rund 23.000 Kunden weltweit mit einem breiten Sortiment in den vier Produktgruppen «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren und Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet & Carton Flow» (Fliesslager).

Kernindustrien sind Kurier, Express und Postdienste, Flughäfen, Lebensmittelverarbeitung sowie Distri bution. Unsere Produkte sind täglich bei führenden Weltmarken wie Amazon, Bosch, CocaCola, Coop, DHL, FedEx, Peugeot, PepsiCo, Procter & Gamble, Siemens, Walmart oder Yamaha im Einsatz.

Interroll engagiert sich in globalen Forschungsprojekten im Bereich der Logistikeffizienz und unterstützt Industrieverbände aktiv bei der Entwicklung von Normen. Mit Hauptsitz in Sant’Antonino, Schweiz, verfügt Interroll über ein weltweites Netzwerk von rund 30 Unter nehmungen mit rund 1.900 Mitarbeitenden. Das Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet und im SPI vertreten.

www.interroll.com

INTERROLL HAUPTSITZ IN SANT’ANTONINO

2

INTERROLL ERWEITERT SEINE STEUERUNGSFAMILIE

INTERROLL FÜHRT «ROLLING ON INTERROLL» EIN

GEMEINSCHAFTProgramm für ausgewählte Interroll Kunden, zu denen eine langjährige Beziehung besteht und bei denen unsere Produkte funktionskritisch sind. Gemeinsames Wachstum ist das Ziel. BRASILIEN

Im Gesamtauftrag von Brazil Post inbegriffen sind 10 Sorter mit der zugehörigen Fördertechnik. FRANKREICH

PROBIA Ingénierie installiert in einer französischen Lebens mittelfirma zwei Quergurtsorter. AUSZEICHNUNG

Ben Xia, der Leiter von Interroll Asia, wurde zur «Persönlichkeit des Jahres des Logistiksektors Chinas» gekürt.

DEUTSCHLANDHermes Fulfilment senkt seinen Energieverbrauch durch den Einsatz von Interroll RollerDrive.

ITALIENDas Fliesslager von Interroll ist das Herzstück des neuen Zentrallagers von Prix Quality, des Lagers mit der drittgrössten Kapazität in Italien.

JAHRESRÜCKBLICK

Q1

HIGHLIGHTS DES GESCHÄFTSJAHRES 2015

Q2

MULTICONTROLInterroll nimmt MultiControl in seine Steuerungsfamilie auf.


3

NEUES INTERROLL RESEARCH CENTER UND NEUE INTERROLL ACADEMY

HESSNATUR VERLÄSST SICH AUF INTERROLL ROLLERDRIVE

DEUTSCHLANDInterroll eröffnet seine Akademie mit einer Fläche von 2.200 Quadratmetern sowie das Interroll Research Center (IRC) mit einer Fläche von 3.400 Quadratmetern.

CHINANongshim Engineering beauftragt Interroll, einen vollständigen Satz an PalletFlowModulen und Sicherheitsgeräten für das Vertriebszentrum in Baeksansu zu liefern.

ITALIEN Interroll verkündet seine Zusammenarbeit mit der Fakultät für Ernährungswissenschaften der Universität Parma.

USAInterroll baut seinen Produktionsstandort in Cañon City zum globalen Center of Excellence für die Interroll Portec Gurtkurve aus.

CHINAInterroll präsentiert seine neue modulare FördererPlattform für interne Logistik auf der CeMAT Asia (Shanghai).

DEUTSCHLANDHessnatur verlässt sich auf die energieeffizienten Interroll RollerDrive für eine bessere Nachhaltigkeit.

JAHRESRÜCKBLICK

Q3 Q41_INT_GB2015_Imageteil_Inhalt_DE.indd 3 04.03.16 16:18

4BERICHT DES VERWALTUNGSR ATS UND DER KONZERNLEITUNG

Liebe Aktionärinnen und Aktionäre,sehr geehrte Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner,

Interroll hat das Geschäftsjahr 2015 mit deutlichen Zuwachsraten bei Auftragseingang, Umsatz und den Ergebnissen abgeschlossen. Alle Regionen haben sich sehr gut entwickelt. Die Umsatzverteilung in den drei Regionen hat sich weiter verbessert, und wir erzielen einen steigenden Umsatzanteil ausserhalb Europas. Die Nachfrage nach unseren Produkten ist weltweit gross. Wir haben so viele Förderrollen wie nie zuvor in einem einzelnen Geschäftsjahr verkauft. Der Folgeauftrag über vier weitere Quergurtsorter für die brasilianische Post im April 2015 im Nachgang zum Erstauftrag im November 2014 ist ein weiteres Beispiel dafür, dass unsere Lösungen gut im Markt angenommen werden und der Name Interroll für Qualität und Zuverlässigkeit steht.

Unser Auftragseingang ist von CHF 350,7 Mio. 2014 auf CHF 385,1 Mio. im Jahr 2015 gestiegen. Damit haben wir den höchsten Bestellungseingang in der Gesellschaftsgeschichte von Interroll verbuchen können. Der Umsatz erhöhte sich in lokalen Währungen um 15,9 %. Konsolidiert lag der Umsatz bei 360,7 Mio. und damit 7,6 % höher als 2014 (CHF 335,3 Mio.).

Unser EBITDA nahm um 32,0 % von CHF 44,1 Mio. auf CHF 58,2 Mio. zu. Die EBITDAMarge lag mit 16,1 % über der des Vorjahres (13,2 %). Der EBIT von CHF 39,8 Mio. 2015 kletterte um 56,8 % über das im Vergleichszeitraum des Vorjahres (CHF 25,4 Mio.). Die EBITMarge erreichte 11,0 % (Vorjahr: 7,6 %).

Wir haben im Geschäftsbericht 2014 ausführlich über unsere strategischen Einmalaufwendungen im Jahre 2014 berichtet. Der Wegfall dieser einmaligen Kosten

im Berichtsjahr 2015, eine erheblich verbesserte Produktivität und ein signifikant höherer Umsatz führten zu einem Reingewinn von CHF 29,3 Mio. (Vorjahr: CHF 19,1 Mio.). Dies entspricht einer Steigerung von 53,7 %.

Die neue modulare FördererPlattform, die wir im Mai 2014 erfolgreich in Europa auf den Markt gebracht haben, wird seit dem vierten Quartal 2015 auch in Asien eingeführt. Anlässlich der CeMAT Asia in Shanghai ist diese innovative Lösung auf sehr grosses Interesse bei den Systemintegratoren und den Anlagebauern gestossen. Seit der Produkteinführung in Europa haben wir sehr interessante Aufträge erhalten, und unsere Produktion im globalen Kompetenzzentrum in Sinsheim, Deutschland, arbeitet bereits im Zweischichtbetrieb, um die grosse Nachfrage in Europa zeitnah zu bedienen.

Mit der Übernahme des führenden USHerstellers für Gurtkurven, Portec, hatten wir 2013 unser weltweites Angebot im Bereich hocheffizienter Gurtkurven und anderer Förderlösungen erweitert. Seit 2015 produzieren und vertreiben wir diese zuverlässige und robuste Lösung, die bereits über 80.000 Mal weltweit installiert wurde, auch in Europa. Somit können wir unsere Kunden in dieser Region künftig noch schneller mit dieser bewährten Lösung beliefern.

Der PortecStandort in Cañon City, USA, wurde zum globalen Kompetenzzentrum für Gurtkurven ausgebaut. Seit der Übernahme haben wir kontinuierlich in den Standort investiert, die gesamte Produktion modernisiert und das Interroll ProduktionsSystem (IPS) implementiert.

Ebenso haben wir seit der Übernahme von Pert Engineering 2014 erheblich in den Standort in Shenzhen, China, investiert. Auch dort wurde das Interroll ProduktionsSystem eingeführt, und Massnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen wurden durchgeführt. Mit der Installation einer automatischen Gurtschneideanlage und eines Laserbearbeitungszentrums für Stahlteile und der damit verbundenen Zeitein sparung in der Produktion konnten wir die Zeit der Lieferung an die Kunden deutlich reduzieren. Alle diese Mass nahmen und Investitionen führten bereits in diesem Geschäftsjahr zu einer Erhöhung des Ausstosses um ca. 80 % auf der gleichen Pro duk tionsfläche.

Der Neubau in Baal/Hückelhoven, Deutschland, wurde im vierten Quartal 2015 fertiggestellt. Dort sind nun Akademie und Entwicklungscenter unter einem Dach vereint. Damit optimieren wir unsere eigene interne Logistik. Entwicklung und Produktion sind dadurch noch stärker miteinander verzahnt.

WIR HABEN AUCH 2015 UNSERE GLOBALE WACHSTUMSSTRATEGIE ERFOLGREICH UMGESETZT


5BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

Die Interroll Akademie wird das Zen trum für Aus und Weiterbildung unserer Mitarbeiter und Partner; das Entwicklungscenter wurde wesentlich ausgebaut und bietet nun auch mehr Platz für Langzeittests unserer Produkte.

Unser Programm «Rolling On Interroll», das wir dieses Jahr gestartet haben, ist bereits bei mehr als 30 ausgewählten Kunden eingeführt. Systemintegratoren und Anlagenbauer aus 21 Ländern sind inzwischen diesem Treueprogramm beigetreten und verwenden das speziell hierfür entworfene Emblem auf ihren Anlagen, um auszudrücken, dass sie der Kompetenz und den Qualitätsprodukten von Interroll vertrauen.

Paul Zumbühl (links) Vorsitzender der Konzernleitung

Kurt Rudolf (rechts) Präsident des Verwaltungsrats

Kurt Rudolf Präsident des Verwaltungsrats

Paul Zumbühl Vorsitzender der Konzernleitung

Unsere kontinuierlich gute Leistung spiegelt sich auch in der Entwicklung unserer Aktie wider, die 2015 einen Kursanstieg von 63,0 % zeigte. Der Kurs der Interroll Aktie lag zum 31. Dezember 2015 bei CHF 856,50. Aufgrund unseres guten Nettoergebnisses von CHF 29,3 Mio. werden wir Ihnen, geschätzte Aktionärinnen und Aktionäre, anlässlich der Generalversammlung am 13. Mai 2016 für das Geschäfts jahr 2015 eine Dividende von CHF 12,00 pro Aktie vorschlagen.

Wir wollen auch 2016 unsere führende Markt und Technologieposition weltweit weiter stärken und ausbauen. Mit unserer Plattformstrategie bieten wir un seren Kunden optimal abgestimmte Lösungen mit höchster Qualität und schneller Verfügbarkeit an. Interroll ist mit der globalen Verfügbarkeit der Produkte, der bewährten Qualität und den kurzen Lieferzeiten für die immer weiter voranschreitende Globalisierung der Märkte gut gerüstet. 2016 werden wir zudem einen weiteren Verkaufsstützpunkt in Mexiko aufbauen, um den stark wachsenden Markt in der internen Logistik vor Ort zu bedienen.

Unsere Unternehmenskultur ist auf Wachstum ausgerichtet. Wir haben unser internes Programm «Culture for Growth» 2015 implementiert und werden unsere erfahrenen Führungskräfte über diverse Trainingsangebote mit modernsten Methoden vertraut machen und auf die kommenden Herausforderungen vorbereiten. Unser Grundgedanke «Inspired by Efficiency» wird immer tiefer in die gesamte weltweite Interroll Organisation hineingetragen.

Wir bedanken uns bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihr grosses Engagement, mit dem sie zur positiven Entwicklung von Interroll beigetragen haben. Wir danken auch unseren Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und natürlich Ihnen, liebe Aktionäre und Aktionärinnen, für Ihr Vertrauen in unser Unternehmen.

Sant’Antonino, 18. März 2016

« Interroll hat Umsatz und Produktivität signifikant gesteigert.»


6VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

Von links nach rechts

Daniel BättigChief Financial Officer (CFO)

Tim McGillExecutive Vice President Americas

Jens KarolyiSenior Vice President Corporate Marketing & Culture

Dr. Christoph ReinkemeierExecutive Vice President Global Sales & Service

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

Paul ZumbühlChief Executive Officer (CEO)

Dr. Ralf GarlichsExecutive Vice President Products & Technology

Dr. Ben XiaExecutive Vice President Asia


7VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

PAUL ZUMBÜHL(geb. 1957, Schweizer)

Paul Zumbühl hat Ingenieurwissenschaften an der Hochschule für Technik in Luzern, Schweiz, studiert und hält einen Abschluss als DiplomIngenieur. Er hält ebenfalls einen MBAAbschluss des JointUniversityProgramms der Universitäten Boston, Bern und Shanghai und hat ein AMP der Kellogg Business School der Northwestern University Evanston / Chicago absolviert. Des Weiteren hält er einen Abschluss als eidg.dipl. Marketingleiter. Nach seiner Tätigkeit für Symalit AG als Verkaufsleiter/ingenieur war er in diversen Leitungsfunktionen und als Geschäftsführer in der Sarna Gruppe beschäftigt. Von 1994 bis 1999 war er Chief Executive Officer (CEO) der Mikron Plastics Technology und Mitglied der Konzernleitung der Mikron Gruppe. Im Januar 2000 trat er seine heutige Funktion als CEO der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Paul Zumbühl ist ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat der börsennotierten Schweizer Unternehmen Looser Holding AG und Schlatter Holding AG sowie des Industry Executive Advisory Board des «Executive MBA Supply Chain Management» der ETH Zürich, Schweiz.

DANIEL BÄTTIG(geb. 1964, Schweizer)

Daniel Bättig hält einen Executive MBA der Graduate School of Business Administration (GSBA), Zürich, Schweiz, und einen Abschluss als Betriebsökonom der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), Olten, Schweiz. Des Weiteren ist er eidg.dipl. Wirtschaftsprüfer. Zu Beginn seiner Karriere hatte er verschiedene Positionen im Finanz bereich der Von Roll Holding AG in der Schweiz, in Brasilien und in den USA inne. Nach seiner Tätigkeit für die Südelektra Holding AG als Group Chief Accountant für den Konzern wechselte er als Chief Financial Officer (CFO) und später als Leiter International Mail in die Geschäftsleitung der Swiss Post International. Seit 2013 ist er CFO der Interroll Holding AG und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

DR. RALF GARLICHS(geb. 1962, Deutscher)

Dr. Ralf Garlichs studierte Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktionstechnik an der Universität Hannover, Deutschland, und hält einen Abschluss als Dr.Ing. Nach seiner Tätigkeit als Leiter Produktion und Logistik der Festo Tooltechnik wechselte er zur Winkelmann Gruppe, bei der er verschiedene Leitungsfunktionen innehatte. 2006 trat er als Executive Vice President «Drives & Rollers» der Interroll Gruppe bei. Seit 2011 ist Dr. Ralf Garlichs Executive Vice President Products & Technology und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

JENS KAROLYI(geb. 1970, Deutscher)

Jens Karolyi studierte Betriebsökonomie an den Universitäten Bamberg und Giessen, Deutschland. Er begann seine Karriere bei Ericsson, wo er diverse leitende Funktionen im Marketing, im Branding und in der Kommunikation innehatte und in Stockholm, Zürich und Düsseldorf tätig war. 2007 wurde er zum Vice President Marketing & Communications ernannt. Er trat 2011 seine Position als Vice President Corporate Marketing und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Im Februar 2015 übernahm er als Senior Vice President Corporate Marketing & Culture ein erweitertes Aufgabenfeld.

TIM MCGILL(geb. 1955, Brite)

Tim McGill studierte englische Literatur am Brockenhurst College in Hampshire, Grossbritannien. Bevor er 1990 als Vertriebsleiter zu Interroll Canada kam, war er in verschiedenen Führungspositionen bei Brammer, Europas führendem Händler für Wartungs, Reparatur und Instandhaltungsprodukte, tätig. Nachdem er ein Jahr als Geschäftsführer für Werner Precision Rollers Canada tätig war, kehrte er 1996 als Geschäftsführer Interroll Canada zur Interroll Gruppe zurück. 2000 übernahm er die Position als Leiter Interroll Dynamic Storage Nordamerika. Seit 2011 ist er Executive Vice President Amerika und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

DR. CHRISTOPH REINKEMEIER(geb. 1966, Deutscher)

Dr. Christoph Reinkemeier studierte Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Industriegütermarketing an der Universität Münster, Deutschland, und hält einen Dr. rer. pol.Abschluss. Nach einer Tätigkeit als Projektleiter Konzernentwicklung bei der E.On AG hatte er verschiedene Führungspositionen bei Ista International GmbH inne. Bei Deckel Maho Gildemeister (DMG) America Inc. war er CEO für Nord und Südamerika. Seit 2011 ist er Executive Vice President Global Sales & Service und Mitglied der Konzern leitung der Interroll Gruppe.

DR. BEN XIA(geb. 1966, Chinese)

Dr. Ben Xia studierte Elektrotechnik an der Shanghai Jiaotong Universität, China, und hält einen B. Sc.Abschluss. Des Weiteren studierte er Mechatronik am Moscow Power Engineering Institute, Russland, und hält einen Dr.Ing.Abschluss in Elektrotechnik. Er hat ebenfalls das Advanced Management Programme for Senior Executives an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai, China, erfolgreich absolviert. Nachdem er für Pirelli Cables AsiaPacific als Marketingmanager tätig war, war er Geschäftsführer für Shanghai Citel Electronics Co. Ltd. und Vanderlande Industries Nordasien. Seit 2013 ist er Executive Vice President Asia und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DER KONZERNLEITUNG


8INTERROLL AM KAPITALMARKT

INTERROLL AM KAPITALMARKT

Verlauf der Interroll Aktie gegenüber Swiss Performance Index (SPI) 2015

© Swissquote

Interroll Aktie Kurs 31.12.2014: CHF 525,50 Kurs 31.12.2015: CHF 856,50

Swiss Performance Index (SPI)

Feb.Jan. März Apr. Mai Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dez.

Informationen zur Interroll Aktie 2015 2014 2013 2012 2011

Anzahl Namenaktien 854.000 854.000 854.000 854.000 854.000

Anzahl durchschnittlich gehaltener Aktien 849.155 849.170 826.920 799.090 791.452

Anzahl ausstehender Aktien per 31.12. 851.015 849.830 850.151 802.282 793.901

Börsenschlusskurs höchster CHF 858,00 582,50 490,00 360,00 450,00

Börsenschlusskurs tiefster CHF 429,00 490,00 333,00 270,00 271,00

Börsenschlusskurs per 31.12. CHF 856,50 525,50 490,00 333,00 279,00

Börsenkapitalisierung per 31.12. Mio. CHF 731,45 448,78 416,57 267,16 221,50

Nominalwert per 31.12. CHF 1,00 10,00 10,00 10,00 10,00

Dividende CHF 12,00

Nennwertreduktion CHF 9,00

Ausschüttung aus Reserven der Kapitaleinlagen CHF 8,80 8,00 7,00

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie CHF 34,51 22,45 24,84 24,25 22,99

Ausschüttungsquote 34,78 40,09 35,43 32,98 30,45

P/E Ratio 25,00 23,41 19,73 13,72 12,14

Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie CHF 47,33 32,69 53,79 47,78 18,34

Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12. CHF 243,94 235,73 220,25 198,64 180,48

INFORMATIONEN FÜR DEN INVESTOR

Börsengang: 1997 | Börsenplatz: SIX Swiss Exchange | Marktsegment: Main Standard | Indexzugehörigkeit: SPIISIN: CH0006372897 | Valorensymbol: INRN | Valorennummer: 637289

–20 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %

856CHF

525CHF


9INTERROLL AM KAPITALMARKT

SCHWEIZER AKTIENMARKT VON SCHWANKUNGEN GEPRÄGTDie Entwicklung am Schweizer Aktienmarkt war im ersten Halbjahr 2015 durch den SNBEntscheid zur Aufgabe der Untergrenze des FrankenEuroKurses sowie die unsichere Situation in Griechenland und die UkraineKrise gekennzeichnet. Nach deutlichen Kursverlusten durch die Bekanntgabe des SBNEntscheids hat sich die Schweizer Börse im Laufe des zweiten Halbjahres 2015 insgesamt wieder erholt.

POSITIVE ENTWICKLUNG DER INTERROLL AKTIEDie Interroll Aktie konnte auch 2015 weiter kräftig zulegen und erreichte mit CHF 856,50 den höchsten Jahresschlusskurs seit dem Börsengang der Gesellschaft im Jahre 1997. Dies ist eine Steigerung von 63,0 % gegenüber dem Jahresschlusskurs 2014 (CHF 525,50). Damit rangierte die Interroll Aktie unter den Top10Gewinnern im Swiss Performance Index (SPI) für 2015 und entwickelte sich einiges stärker als der SPI. Dieser lag 2,9 % über dem Jahresschlusskurs 2014.

STABILE AKTIONÄRSSTRUKTURRund 22 % der Interroll Aktien werden durch die Gründungsfamilie Specht sowie einen weiteren Hauptaktionär gehalten. Die Mitglieder der Konzernleitung und ihre Angehörigen hielten zum 31. De zember 2015 insgesamt 2,7 % der Aktien. Informationen zu den bedeutenden Aktionären sind auf Seite 118 zu finden. Der Streubesitz gemäss der Definition der SIX Swiss Exchange lag bei rund 78 %.

Die Marktkapitalisierung der Interroll Holding AG erreichte den neuen Rekordwert von CHF 731,5 Mio. zum 31. Dezember 2015.

AKTIVE INVESTOR-RELATIONS-ARBEIT IM IN- UND AUSLANDAuch im Jahr 2015 hat Interroll kontinuierlich Gespräche mit institutionellen Investoren, Privatanlegern und Analysten im In und Ausland geführt. Die Wahrnehmung unserer Aktie als attraktiver Wachstumswert wurde weiter gefestigt: Das ganze Geschäftsmodell von Interroll ist konsequent auf nachhaltiges, globales Wachstum ausgerichtet.

Auf unserer Website www.interroll.com veröffentlichen wir Informationen rund um die Interroll Aktie. Finanzberichte, Präsentationen und weitere Dokumente stehen zum Download bereit. Interessenten können sich für unseren Verteiler registrieren oder unsere Regelpublikationen anfordern. Ausserdem finden sich dort alle wichtigen Finanzmarkttermine.

Aktionärsstruktur in % zum 31. Dezember 2015

Geografische Verteilung des identifizierten Aktionariats gemäss Aktienregister in % zum 31. Dezember 2015

Schweiz 59 %

EMEARegion ohne Schweiz 39 %

Übrige Welt 2 %

Festbesitz 22 %

Streubesitz 78 %


10UNSER GESCHÄFT

DAS GESCHÄFTSMODELL VON INTERROLL IST KONSEQUENT AUF NACHHALTIGES, GLOBALES WACHSTUM AUSGERICHTET

PRODUKTPLATTFORMEN, SCHLÜSSELMÄRKTE UND MARKTTRENDSAls Innovations und Technologieführer steht Interroll weltweit für hochqualitative Schlüsselprodukte und Dienstleistungen der innerbetrieblichen Logistik. Unsere Kundenlösungen für die täglichen logistischen Herausforderungen basieren auf global verfügbaren Produktplattformen, welche fokussiert sind auf:

Das Unternehmen beliefert weltweit mehr als 23.000 Kunden. Dazu gehören regional ausgerichtete Anlagenhersteller, Erstausrüster sowie globale Systemintegratoren mit Schwerpunkt in den Schlüsselmärkten:

Das weitere globale Wachstum der Interroll Gruppe zielt auf klar erkennbare Markttrends ab, die nicht nur bislang, sondern auch zukünftig vielversprechende Absatzpotenziale aufzeigen:

– Das stetig wachsende Passagieraufkommen im internationalen Flugverkehr und der damit verbundene Ausbau von Flughafenkapazitäten und Sicherheitstechnik für die Passagier und Gepäckbeförderung.

– Der globale ECommerceBoom sowie die Liberalisierung und Regionalisierung in den Kurier, Express und Paketmärkten.

– Die strengen Hygienevorschriften in der Lebensmittelverarbeitungsindustrie, die von immer mehr Ländern übernommen werden und den Einsatz hochwertiger, den gesetzlichen Anforderungen entsprechender Lösungen erfordern (wie z. B. Trommelmotoren als Bandantrieb).

– Die Dezentralisierung von Verteilzentren zur Verkürzung von Lieferzeiten.

– Die zunehmende Produktvielfalt und die verkürzten Produktlebenszyklen bedingen erhöhte Flexibilität und Individualisierung bei der Kommissionierung von Gütern im Materialfluss.

– Die Nachfrage nach Materialflussanlagen mit kurzer Kapitalrückflusszeit.

– Die erhöhte Produktivität in der Industrie und die damit verbundene Effizienzsteigerung in den Lagersystemen.


11UNSER GESCHÄFT

Der bisherige und auch der zukünftige Erfolg von Interroll basiert auf folgenden Faktoren:

– Konzentration der Ressourcen auf Schlüsselprodukte, Lösungen und Dienstleistungen, bei denen die globale Marktführerschaft langfristig verteidigt werden kann.

– Entwicklung und Ausbau von applikationsorientierten Produktplattformen nach dem Baukastenprinzip, was erhöhte Flexibilität und Qualität für den Kunden bedeutet und signifikante Skaleneffekte ermöglicht.

– Globales Vertriebsnetz mit lokalen Verkaufsniederlassungen, die Kundenbedürfnisse und Markttrends rasch erkennen sowie das Marktpotenzial weltweit erschliessen können.

– Gruppenweit einheitliche Fertigungstechnologien an allen Produktionsstandorten, unterstützt durch das Interroll ProduktionsSystem (IPS).

– Weltweit gleiche Qualitätsstandards der Produkte und NullFehlerStrategie.

– Weltweite Vernetzung der Interroll Konzerngesellschaften durch ein einheitliches SAPSystem.

– Permanente eigene Entwicklung und rasche Markteinführung von neuen Produkten.

– Förderung, Fortbildung und Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit.

Kanada: Lokale Fertigung

China: RCoE Suzhou

Interroll Research Center (D)

Global Centers of Excellence (CoE)

China: RCoE Shenzhen

Thailand: Lokale Fertigung

USA: RCoE Atlanta

USA: RCoE Wilmington

Brasilien: Lokale Fertigung

Know-how Know-how

ORGANISATION, STRATEGIE UND ERFOLGSFAKTORENDie Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Vertriebsgesellschaften angeboten, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen wie Anlagenhersteller, Erstausrüster, Systemintegratoren sowie Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen wird.

Die Interroll Akademie ist verantwortlich für eine exzellente Aus und Weiterbildung aller Mitarbeitenden der Interroll Gruppe weltweit. Zudem bietet sie ab 2016 Schulungen und Kurse für Kunden an. Das Interroll Re search Center (IRC) entwickelt neue Produkte, Verfahren und Technologien. Die Produktionswerke konzentrieren sich als globale Kompetenzzentren (Centers of Excellence) auf die Entwicklung und Herstellung spezifischer Produktgruppen. Um den Kunden bedürfnissen in allen Erdteilen jederzeit rasch nachzukommen, wurden zusätzlich regionale Produktions zentren (Regional Centers of Excellence) aufgebaut, die unter der Leitung der Kompetenzzentren stehen. Montagewerke (Local Assembly) werden von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt.

Die Interroll Gruppe strebt für ihre Schlüsselprodukte, Lösungen und Dienstleistungen langfristig die globale Marktführerschaft an. Ein wichtiges Element der Strategie ist daher die permanente Weiter und Neuentwicklung von intelligenten Produkten, welche den Kunden platz und energiesparende Lösungen ermöglichen und einen schnellen Return on Investment sichern. Sie verfügt dabei über den nachfolgenden Technologieaufbau:

RCoE: Regional Centers of Excellence

Organisation unserer Kompetenzen weltweit

Supermarkt-Produkte (DK)

Fliesslager (F)

Förderrollen (D)

Förderer und Sorter (D)

Technopolymere (CH)

Trommelmotoren (D)

Gurtkurven (USA)


12INTERVIEW

Im Sommer 2013 gab Interroll die Übernahme der Portec Inc. in den USA bekannt. Diese Entschei-dung und die anschliessend erfolgreiche Integration des US-Unternehmens haben zur Wertsteigerung des Schweizer Technologieunternehmens substan-ziell beigetragen. Ein Gespräch mit Paul Zumbühl, dem CEO der Interroll Gruppe, über unterneh me-rische Strategien, Fallstricke und Erfolgsfaktoren bei Unternehmenskäufen.

Herr Zumbühl, seit Jahren befindet sich Interroll auf einem nachhaltigen Wachstumskurs. Im Geschäfts-jahr 2015 sind Umsatz und Reingewinn erneut um 7,6 % beziehungsweise 53,7 % gestiegen. Welche Rolle spielt dabei die erfolgte Übernahme der Portec Inc.?Zunächst freut es mich, dass das Engagement und die Kompetenz unserer rund 1.900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unsere Kunden auf der ganzen Welt erneut überzeugt haben. Wir haben nicht nur grossen Einsatz gezeigt, sondern uns in den letzten Jahren auch kontinuierlich auf vielen Gebieten verbessert. Die Integration von Portec ist dabei nur ein, wenn auch ein wich tiges Beispiel dafür, wie wir für einen nachhaltigen Wert zuwachs gesorgt haben. Es ist uns gelungen, das Potenzial dieses Zukaufs aus dem Jahr 2013 wie geplant zu erschliessen.

Im Gespräch: Paul ZumbühlChief Executive Officer (CEO)

Internationale Untersuchungen sprechen davon, dass bis zu zwei Drittel aller Fusionen oder Firmen übernahmen letztlich nur Wert vernichten.Diese Einschätzungen überraschen nicht. Schliesslich hängt der Erfolg von Unternehmenskäufen von einer Vielzahl kritischer Faktoren ab. Auf diesem Gebiet lauern zahlreiche Fallstricke. Um diese Gefahren zu umgehen, sind zunächst einmal Erfahrung und ein umfassendes Branchenwissen wichtig; nur so kommt man überhaupt zu einer realistischen Bestimmung des Kaufpreises. Meist ist die Versuchung, das Potenzial eines Zukaufs zu überschätzen, für das Management weit grösser, als es zu unterschätzen. Zum Glück verfügen wir über diese Erfahrung. Portec ist das sechste Unternehmen, das wir in den letzten 15 Jahren erfolgreich integriert haben – und es gehört wahrscheinlich zu denjenigen Akquisitionen mit dem höchsten Return on Investment, also der besten Kapitalrückflusszeit.

Worauf kommt es nach einer Übernahme an?Es gilt, weitere Weichenstellungen vorzunehmen. So ist eine wichtige Firmenübernahme nicht nur bei der feierlichen Vertragsunterzeichnung ein CEOProjekt. Mit dem Kauf geht die eigentliche Arbeit für die Unternehmensführung erst los: Bei der PortecIntegration habe ich zum Beispiel im ersten Jahr die Projektleitung persönlich übernommen. Dieser Verantwortung sollte man sich als Unternehmenschef aus guten Gründen nicht entziehen. Schliesslich sorgt eine Übernahme zunächst einmal für eine gewisse Unsicherheit in beiden Unternehmen. Mit welchem Partner habe ich es künftig zu tun? Was sind die genauen Absichten? Was bedeutet das Ganze für mich als Mitarbeiter? Um diese unvermeidliche Unsicherheitsphase so kurz wie möglich zu halten, sind glaubwürdige Kommunikation und sichtbares Engagement von oberster Stelle sowie klare Strukturen und Entscheidungen notwendig.

Wie wurde dieses Projekt konkret aufgesetzt?Wir haben zum Beispiel kurz nach der Übernahme eine zweitägige Veranstaltung mit den betroffenen Man agern aus den USA und Europa durchgeführt, bei der alle Teilnehmer ihre Sichtweise einbringen konnten. Es wurde offen diskutiert, und es wurden gemeinsame Vorschläge entwickelt. Dies ging so weit, dass wir uns gemeinsam vor Ort die Stärken und Schwächen bestimmter Lösungen, die damals in beiden Unternehmen bestanden, im Detail angeschaut und verglichen haben. Das Ergebnis des Treffens war ein Katalog aus 33 klar definierten Massnahmen, der für alle nachvollziehbar war und in der Folgezeit konsequent umge setzt wurde. Dadurch wurde von Anfang an Klarheit geschaffen, und Gerüchte sowie Unsicherheiten konnten weitgehend vermieden werden. Das schafft für alle das nötige Vertrauen für die weiteren Schritte.

FIRMENÜBERNAHMEN SIND CHEFSACHE


13INTERVIEW

Wie wichtig ist die Integration des lokalen Managements für den Erfolg?Sie ist eine Erfolgsvoraussetzung. Was will man mit leeren Hallen und verwaisten Maschinen? Letztlich geht es immer darum, die Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewahren und künftig noch besser zur Entfaltung zu bringen. Das ist uns durch aktive Beteiligung der neuen Kollegen an den Entscheidungsprozessen gelungen. Unser Standort in Colorado hat sich mittlerweile zu einem globalen Kompetenzzentrum für Gurtkurven entwickelt, das in diesem technologischen Bereich konzernweit die Massstäbe setzt. Gleichzeitig profitiert die gesamte Interroll Gruppe auch vom Branchenwissen unserer Kollegen in den USA – zum Beispiel im anspruchsvollen Flughafengeschäft, das wir weltweit nun viel umfassender erschliessen können. Ausserdem haben wir die Produktionsleistung bei Portec deutlich er höht, indem wir das Interroll ProduktionsSystem (IPS) eingeführt haben. Alles Gesagte gilt natürlich auch für das ein Jahr später erworbene Portec Joint Venture in China, die Pert Engineering in Shenzhen. Dort konnten wir z. B. dank gemeinsamer Anstrengungen und durch den grossen Einsatz der neuen Kollegen in nur einem Jahr den Ausstoss auf der bestehenden Produktionsfläche fast verdoppeln.

Mit der Übernahme ist Interroll also international deutlich besser aufgestellt als in der Vergangenheit?Zweifellos. Der Kauf war ein weiterer Meilenstein auf unserem Globalisierungskurs, der darauf abzielt, über 50 % unseres Umsatzes aus dem Amerika und dem Asiengeschäft zu generieren. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, wachsen wir doch auch in Europa stark. Unsere ManagementStruktur, die die Kompetenz und Verantwortung der lokalen Führungskräfte vor Ort einbezieht, unterstützt uns optimal in unserer weltweiten Expansion. Wir glauben nämlich nicht, dass im Tessin jederzeit das gesamte Weltwissen auf Knopfdruck verfügbar ist. Deshalb spielt das regionale und lokal verankerte Management auf allen Entscheidungsebenen, übrigens auch und gerade in der Konzernleitung, eine besonders wichtige Rolle. Diesen enorm wertvollen internationalen Erfahrungs und Kompetenzaustausch über die Gruppe zu fördern wird künftig sogar noch wichtiger.

Wie geht es künftig beim Thema Unternehmens-aufkäufe weiter?Bei diesem Thema halten wir Kurs. Das heisst, dass wir auch in Zukunft vor allem auf organisches Wachstum setzen. Schliesslich verfügen wir hier auch langfristig über vorzügliche Perspektiven. Allerdings heisst dies nicht, dass wir weitere Übernahmen ausschliessen. Es kommt auf die jeweilige Gelegenheit an: Wir werden also den Weg der kaufmännischen Vernunft nicht verlassen und nur bei realistischen Preisen tätig werden. Es muss eben wirklich passen, auch technologisch und hinsichtlich der Absatzchancen – so wie es bei Portec und der Pert Engineering der Fall gewesen ist.

« Wir wollen 50 Prozent unseres Umsatzes aus dem Amerika- und dem Asiengeschäft generieren.»


ÜBERBLICK ÜBER DIE ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

ÜBERBLICK ÜBER DIE ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

36,213,3 %

41,113,4 %

45,414,3 %

44,113,2 %

58,216,1 %

2011

2011

2011

2011

2011

2011

2012

2012

2012

2012

2012

2012

271,9

2013

2013

2013

2013

2013

2013

307,2

2014

2014

2014

2014

2014

2014

316,3

2015

2015

2015

2015

2015

2015

335,3360,7

NETTOUMSATZ EBITDA UND EBITDA-MARGE

44,5

OPERATIVER CASH FLOW

187,272,5 %

200,372,0 %

207,670,9 %

EIGENKAPITAL UNDEIGENKAPITALQUOTE

REINGEWINN

14

EBIT UND EBIT-MARGE

24,88,1 %

27,28,6 % 25,4

7,6 %

39,811,0 %

20,47,5 %

143,359,9 %

157,669,3 %

14,5

38,2

27,8

40,2

Alle Beträge in Mio. CHF.

29,38,1 %

18,26,7 %

19,46,3 %

20,56,5 % 19,1

5,7 %


15ÜBERBLICK ÜBER DIE ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

AUFTRAGSEINGANG UND UMSATZ ENTWICKELN SICH SEHR POSITIV Der Auftragseingang ist 2015 um 9,8 % auf CHF 385,1 Mio. (Vorjahr: CHF 350,7 Mio.) gestiegen. Damit wurde der höchste Bestellungseingang in der Unternehmensgeschichte von Interroll erzielt. Das organische Wachstum erreichte 8,3 %. Die Akquisition von Pert in China im Juni 2014 trug, bereinigt um kleinere Devestitionen, 1,5 % zur Steigerung bei.

In lokalen Währungen stieg der Auftragseingang stark um 18,1 % und der Umsatz um 15,9 %. Aufgrund des erheblichen Translationseffektes aus der Umrechnung der Umsätze, vor allem aus dem EURRaum in die Berichtswährung CHF, wird ein Teil des Umsatzwachstums eliminiert. Den sehr stark negativen Währungstranslationseffekten aus Europa stehen leicht positive Währungsentwicklungen aus dem Dollar Raum entgegen.

Trotz des signifikanten Translationseffektes ist der konsolidierte Umsatz in der Berichtswährung CHF auf CHF 360,7 Mio. und damit um 7,6 % gegenüber dem Vorjahr (CHF 335,3 Mio.) gewachsen. Diese Steigerung ist sowohl auf ein organisches Umsatzwachstum von 6,2 % als auch auf die erfolgreich integrierte Akquisition von Pert, bereinigt um kleinere Devestitionen, mit 1,4 % zurückzuführen.

VERBESSERTE PRODUKTIVITÄT UND WEGFALL VON EINMALKOSTEN DES VORJAHRESIm Jahr 2014 hatten wir hohe Einmalkosten aufgrund unserer Investitionen in das langfristige Wachstum und die nachhaltige Profitabilität der Gruppe. Diese Einmalkosten betrafen primär die Entwicklung der modularen FördererPlattform sowie die Konsolidierung der Werke in den USA im Zuge der Akquisition von Portec in 2013.

Durch die erheblichen Produktivitäts und Umsatzsteigerungen 2015 und den Wegfall der oben erwähnten Einmalkosten des Vorjahres ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation (EBITDA) 2015 um 32,0 % auf CHF 58,2 Mio. gestiegen (Vorjahr: CHF 44,1 Mio.). Die EBITDA Marge lag bei 16,1 % (Vorjahr: 13,2 %).

Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) hat sich gegenüber dem Vorjahr ebenfalls verbessert. Nach CHF 25,4 Mio. im Vorjahr lag er 2015 bei CHF 39,8 Mio. Die EBITMarge erreichte 11,0 % (Vorjahr: 7,6 %).

Der Reingewinn ist im Vergleich zum Vorjahr ausserordentlich stark von CHF 19,1 Mio. auf CHF 29,3 Mio. gestiegen.

BILANZSUMME SPIEGELT WACHSTUM WIDERDie Bilanzsumme ist zum 31. Dezember 2015 auf CHF 293,0 Mio. gestiegen und lag damit 5,3 % über dem Wert zum Jahresultimo 2014 (CHF 278,2 Mio.). Die Zunahme ist hauptsächlich auf die gestiegene Geschäftstätigkeit zurückzuführen. So sind vor allem die Vorräte für die Einführung der modularen FördererPlattform angestiegen.

Das Eigenkapital zum 31. Dezember 2015 erreichte CHF 207,6 Mio. und lag 3,6 % über dem Wert zum 31. Dezember 2014 (CHF 200,3 Mio.). Diese Zunahme resultierte zum grossen Teil aus dem höheren Reingewinn, welcher aber erheblich durch Währungsumrechnungsdifferenzen geschmälert wurde. Damit er reichte die Eigenkapitalquote 70,9 % gegenüber 72,0 % zum 31. Dezember 2014.

Das Nettofinanzguthaben per 31. Dezember 2015 ist auf CHF 31,3 Mio. angestiegen.

STARKER CASH FLOW STÜTZT WACHSTUM UND INVESTITIONENGetragen vom höheren Reingewinn stieg der operative Cash Flow auf CHF 40,2 Mio. oder 11,1 % des Nettoumsatzes (Vorjahr: CHF 27,8 Mio. oder 8,3 % des Nettoumsatzes).

Die Investitionen von CHF 24,3 Mio. (Vorjahr: CHF 16,8 Mio.) betrafen Erweiterungen und Erneuerungen unseres Maschinenparks, das SAPProjekt und hauptsächlich einen Neubau in Baal/Hückelhoven, Deutschland.

Trotz der höheren Investitionen fällt der Freie Cash Flow mit CHF 17,3 Mio. deutlich höher aus als im Vorjahr (CHF 12,0 Mio.).


16ÜBERBLICK NACH PRODUKTGRUPPEN

110,3

107,2

93,4

49,8

UMSATZ (MIO. CHF)DRIVES

UMSATZ (MIO. CHF)CONVEYORS & SORTERS

UMSATZ (MIO. CHF)ROLLERS

UMSATZ (MIO. CHF) PALLET & CARTON FLOW

ReferenzbeispieleItabSmiths DetectionTriumph InternationalVilleroy & BochWalmart

ReferenzbeispieleAmazonChina PostFedexHugo BossSmiths Detection

ReferenzbeispieleDematicKnappSSI SchäferTGWVanderlande

ReferenzbeispieleCocaColaFirst Quality TissueProcter & GambleRed BullYamaha

RollersDrivesConveyors & SortersPallet & Carton Flow

Nettoumsatz nach Produkt gruppen

26 %31 %29 %14 %

ÜBERBLICKNACH PRODUKTGRUPPEN



Alle unsere Produktgruppen haben sich in lokalen Währungen erfreu-lich entwickelt. Aufgrund von erheblich negativen Translationseffekten aus der Umrechnung der Umsätze vor allem aus dem EUR-Raum in die Berichtswährung CHF wird ein Teil des lokalen Umsatzwachstums in den einzelnen Produktgruppen jedoch eliminiert.

PRODUKTGRUPPE ROLLERS

Die Nachfrage nach unseren qualitativ hochwertigen Förderrollen war in allen drei Regionen sehr erfreulich. Wir haben dieses Jahr so viele Förderrollen wie in keinem anderen Geschäftsjahr in der Geschichte von Interroll vekauft.

Unsere Produktgruppe Rollers umfasst alle nicht angetriebenen Förderrollen. Der konsolidierte Umsatz in dieser Produktgruppe lag 2015 mit CHF 93,4 Mio. deutlich über dem des Vorjahres von CHF 81,2 Mio. (+15,0 %).

Somefi ist einer von derzeit mehr als 30 «Rolling On Interroll»-Partnern, die von der Qualität und dem Service von Interroll begeistert sind.

Der Auftragseingang erreichte konsolidiert CHF 91,9 Mio. nach CHF 84,6 Mio. im Vorjahr (+8,6 %).

Mit 500 Mio. produzierten Förderrollen sind wir weltweit einer der führenden Anbieter in diesem Segment. Dank kürzester Lieferzeiten sind unsere Kunden flexibel in der Beschaffung und müssen nur geringe Lagerbestände unterhalten.

Im März 2015 haben wir unser Kundenprogramm «Rolling On Interroll» gestartet. Speziell mittelständische Maschinen und Anlagenbauer kämpfen im heutigen Marktumfeld mit stetig wachsender Konkurrenz, höheren technischen Anforderungen und immer engeren Projektterminen. Dabei vertrauen sie auf die Lieferzuverlässigkeit und Produktqualität von Interroll. Genau dies kommt über das Qualitätssiegel «Rolling On Interroll» zum Ausdruck.



PRODUKTGRUPPE DRIVES

Die Produktgruppe Drives umfasst unsere 24Volt Antriebstechnologie (RollerDrive) inklusive der Steuerungen sowie unsere Trommelmotoren. Der Umsatz sank leicht um 4 % auf CHF 110,3 Mio. nach CHF 114,9 Mio. im Vorjahr.

Der Auftragseingang in konsolidierter Währung verringerte sich ebenfalls leicht um 1,8 % auf CHF 111,5 Mio. gegenüber CHF 113,6 Mio. im Vorjahr.

24-Volt-RollerDriveUnsere motorgetriebenen 24VoltFörderrollen zeichnen sich durch geringen Energieverbrauch aus, reduzieren die Lärmbelastung und sind einfach zu installieren und zu warten. Damit helfen wir unseren Kunden, wettbewerbsfähig zu bleiben und Abläufe in der internen Logistik effizient zu organisieren.

Die Vorteile der 24VoltTechnologie werden von Kunden weltweit immer mehr wahrgenommen. Wir konnten den Auftragseingang in dieser Produktgruppe in allen drei Regionen deutlich steigern und stellen fest, dass das Bewusstsein für den Einsatz energiesparender Antriebe auch in den Regionen Amerika und AsienPazifik weiter wächst.

Interroll-Produkte wie die 24-Volt-Antriebstechnologie leisten einen Beitrag zum nachhaltigen Umgang mit Ressourcen.


Erweiterte SteuerungsfamilieWir bieten unseren Kunden für jede Förderaufgabe die passende Steuerung des Förderers, die genau den Anforderungen entspricht. Im Juni 2015 haben wir unsere Steuerungsfamilie für die RollerDrive EC 310 um die Interroll MultiControl, eine Netzwerkkarte für PROFINET, EtherNet/IP und EtherCAT, erweitert. Der Aufbau einer zusätzlichen Sensor oder AktorEbene entfällt aufgrund der direkten Inte gration von Sensoren und RollerDrive in die FeldbusEbene.

TrommelmotorenUnsere asynchronen und synchronen Trommelmotoren sind nicht nur langlebig, zuverlässig und wartungsarm, sondern zeichnen sich auch durch höchste Energieeffizienz aus. Da die Antriebseinheiten innerhalb der Trommel liegen, benötigen sie viel weniger Platz und erfüllen teilweise die Anforderungen der internationalen Schutzklasse IP66 und IP69k. Unsere Trommelmotoren erfüllen die Materialanforderungen, welche die USDA/FDA und die EUVerordnung EG 1935/2004 an den Einsatz im Nahrungsmittelbereich stellen. Sie sind zudem als einzige Trommelmotoren auch von der European Hygenic Engineering & Design Group (EHEDG) für hygienegerechte Industrieanwendungen zertifiziert.

Die steigende Nachfrage nach unseren synchronen Trommelmotoren führte zu einer erfreulichen Erhöhung des Produktionsvolumens in unserem Kompetenzzentrum in Baal/Hückelhoven.


Hessnatur, der weltweit grösste Anbieter für nachhaltige Mode, vertraut auf die 24-Volt-RollerDrive-Technologie.


20

PRODUKTGRUPPE CONVEYORS & SORTERS

Unserer Produktgrupppe Conveyors & Sorters umfasst Sorter und Module, die an Schlüsselstellen der internen Logistik eingesetzt werden. Dazu gehören Quergurtsorter, Gurtkurven und die modulare FördererPlattform mit Rollen und Gurtförderern sowie weitere Module. Mit CHF 107,2 Mio. lag der konsolidierte Umsatz 2015 um signifikante 34,4 % höher als im Vorjahr (CHF 79,8 Mio.).

Der Auftragseingang lag konsolidiert bei CHF 120,2 Mio. nach CHF 95,9 Mio. im Vorjahr (+25,3 %).

Im Mai 2014 haben wir unsere modulare Förderer Plattform auf dem europäischen Markt eingeführt. Kunden nutzen unsere Plattform, um Schwankungen beim Warendurchsatz, Änderungen bei den Auftragsstrukturen sowie beim Warensortiment schnell und effizient bewältigen zu können. In Europa haben wir bereits über 250 Aufträge erhalten und sehen eine weiterhin positive Entwicklung. Im Oktober 2015 wurde die Erschliessung in Asien gestartet, Nordamerika wird im Frühjahr 2016 folgen. Auch hier haben Kunden bereits grosses Interesse an dieser innovativen Plattform gezeigt. Die Plattform zeich

ÜBERBLICK NACH PRODUKTGRUPPEN

net sich durch hohe Qualität, Flexibilität, Energieeffizienz und attraktives Design aus. Die Auszeichnung mit dem iF Design Award zeigt, dass sich at traktives Industriedesign und hochqualitative Technik nicht ausschliessen.

Die Interroll Portec Gurtkurve, die weltweit bereits über 80.000 Mal installiert wurde, ist eine Gurtförderlösung für schwere und mittelschwere Stückgüter. Seit 2015 produzieren und vertreiben wir diese nun auch in Europa und können unsere Kunden in dieser Region somit schneller beliefern.

Durch die merklich steigende Nachfrage nach Automatisierungslösungen in der Region AsienPazifik konnten wir in diesem Raum im Auftragseingang stark wachsen. S.F. Express in China sieht in Interroll einen strategischen Partner für Schlüsselelemente von Förderanlagen und hat im Berichtsjahr einen Rahmenvertrag für Interroll Portec Gurtkurven unterzeichnet.

Auch die Region Amerika entwickelte sich 2015 hervorragend. Wir haben dort sehr vielversprechende Aufträge erhalten. So hat zum Beispiel die brasilianische Post über den USamerikanischen Systemintegrator NPI einen Zusatzauftrag über vier Quergurt sorter erteilt, nachdem das Unternehmen bereits im November 2014 sechs Sorter bestellt hatte.

In nur 52 Stunden und bei voller Produktion haben Siemens und Interroll das Logistik-Center TKC Deep Freeze in Birrfeld, Schweiz, nachgerüstet.


21

PRODUKTGRUPPE PALLET & CARTON FLOW

Unsere Produktgruppe Pallet & Carton Flow umfasst unsere Fliesslagerlösungen für Paletten und Paketverpackungen nach dem FIFO (First In, First Out) oder LIFO (Last In, First Out)Prinzip. Der konsolidierte Umsatz lag 2015 bei CHF 49,8 Mio. nach CHF 59,4 Mio. im Vorjahr (–16,2 %). Ein 2015 entwickeltes Grossprojekt wird erst im Jahr 2016 abgeschlossen und fakturiert werden.

Der konsolidierte Auftragseingang stieg dagegen von CHF 56,6 Mio. im Vorjahr auf CHF 61,5 Mio. im Jahr 2015 (+8,7 %).

Fliesslager nutzen den Effekt der schiefen Ebene. Damit entfällt die Energiezufuhr für Antriebssysteme. Studien belegen die hohe Energieeffizienz und Umweltverträglichkeit von Fliesslagern mit einem durchschnittlichen Kapitalrückfluss von zwei bis drei Jahren.

2015 konnten wir vor allem in der Region Asien Pazifik interessante Aufträge erlangen und sind dort stark im Auftragseingang gewachsen. So wird zum Beispiel unser Kunde Nongshim Engineering, Süd

ÜBERBLICK NACH PRODUKTGRUPPEN

Heute ist PCI Augsburg GmbH eines der führenden Unternehmen im Unternehmensbereich der Bauchemie der BASF SE und fertigt im Werk Augsburg Pulver- und Dispersionsprodukte.

korea, ein neues Distributionszentrum in China mit einem Interroll Fliesslager ausstatten.

Interroll hat den Auftrag von Merit Food Products (MFP), dem einzigen thailändischen Hersteller von Kokosnussprodukten aus der Dose, erhalten. Interroll liefert 4.140 Palettenmodule für den Aufbau eines Palettenlagersystems, um für MFP die Flächen nutzung zu optimieren und höchste Qualitätsansprüche zu erfüllen.

Auch in Europa haben wir grössere Projekte abgeschlossen. Für den Kunden Fritolay haben wir einen weiteren Auftrag, in Russland, realisieren können. Für Prix Quality, einen der grössten Discounter in Norditalien, wurde zudem ein zentrales Distributionslager über einen Systemintegrator mit einer Interroll FIFOLösung ausgestattet. Dies führte zu einer Reihe von Einsparungen, vor allem beim Platzbedarf, aber durch die komplette Überarbeitung der Intralogistik auch im Energiebereich.


22ÜBERBLICK NACH REGIONEN

ÜBERBLICK NACH REGIONEN

UMSATZANTEIL EMEA

59 %

UMSATZANTEIL ASIEN-PAZIFIK

14 %

UMSATZANTEIL AMERIKA

27 %

INTERROLL IST WELTWEIT ÜBER EIGENE GESELLSCHAFTEN, AGENTEN UND DISTRIBUTOREN AKTIV.



Unser Ziel ist es, in drei bis vier Jahren mehr als 50 % unseres Umsatzes ausserhalb Europas zu realisie-ren. Diesem Ziel sind wir 2015 wieder ein Stück näher gekommen. Unser Umsatzanteil liegt in Europa bei rund 59 % und in Asien-Pazifik bei 14 %. In Amerika ist er im Berichtsjahr um 3 Prozentpunkte auf 27 % gestiegen.

POSITIVE ENTWICKLUNG DER REGION EUROPA-MITTLERER OSTEN-AFRIKA (EMEA)Die erheblichen negativen Translationseffekte aus der Umrechnung der Umsätze vor allem aus dem EURRaum in die Berichtswährung CHF haben einen Teil des Umsatzwachstums in der Region EMEA eliminiert. Trotzdem hat sich unser konsolidierter Umsatz in dieser Region 2015 positiv entwickelt und lag mit CHF 214,3 Mio. um 1,9 % über dem des Vorjahres (CHF 210,2 Mio.). Die Umsatzsteigerung in lokaler Währung lag bei 15,0 %.

Die Umsatzentwicklung in lokaler Währung verlief in den einzelnen europäischen Regionen teilweise unterschiedlich. In der DACHRegion und in Skandinavien ist Interroll solide gewachsen. In Italien und Osteuropa sind wir sogar stark gewachsen.

Im Servicebereich bauen wir unsere Aktivitäten kontinuierlich aus. In Spanien haben wir in ein eigenes Servicecenter für Trommelmotoren investiert, und auch in der Türkei haben wir unsere Serviceaktivitäten weiter ausgebaut. Mit unserem neuen Service und Trainingscenter in Istanbul wollen wir verstärkt auch die arabischen Märkte bearbeiten.

Wir produzieren und vertreiben nun die Interroll Portec Gurtkurve auch in Europa und können unsere Kunden in dieser Region künftig schneller mit dieser bewährten Lösung beliefern. Die zuverlässige, robuste und weltweit anerkannte Gurtkurve wurde weltweit bereits über 80.000 Mal installiert.

EUROPA- MITTLERER OSTEN-AFRIKA

210,2

2014 2015

214,3

Umsatzentwicklung in der Region EMEA in Mio. CHF

+1,9 %IN LOKALEN WÄHRUNGEN

+15,0 %



STARKE UMSATZENTWICKLUNG IN AMERIKA Die Region Amerika verzeichnete 2015 ein Umsatzwachstum von 19,2 %. Der Umsatz lag bei CHF 97,6 Mio. (Vorjahr: CHF 81,9 Mio.).

Die wachsende Komplexität im Lieferprozess von Stückgut hat zu einem grösseren Bedarf an Verarbeitungs, Verpackungs und Förderanlagen geführt. Zu den grössten Kunden im Bereich Förderanlagen in den USA zählen u. a. Unternehmen wie GA Pacific und Johnson & Johnson, die in verschiedensten Fertigungsbranchen und sektoren aktiv sind, in denen Waren umgeschlagen werden. Diese Aktivitäten haben zusammen mit der Annahme energieeffizienter Förderkomponenten wie der Interroll RollerDrive zu diesem rasanten Wachstum beigetragen.

In Brasilien sehen wir weiterhin eine gute Entwicklung. Nachdem wir bereits im November 2014 zusammen mit dem USSystemintegrator National Presort L.P. einen Rahmenvertrag mit der brasilianischen Post zur Lieferung von insgesamt sechs Sortern über den Zeitraum von 2015 bis 2017 unterzeichnet hatten, folgte im April 2015 ein Zusatzauftrag über vier weitere Quergurtsorter. Aufgrund der Grössenordnung dieses Rahmenauftrages arbeitet das regionale Kompetenzzentrum in Atlanta hierbei sehr eng mit dem globalen Interroll Kompetenzzentrum in Sinsheim, Deutschland, zusammen.

Der Interroll Portec Standort in Cañon City, Colorado, ist zum globalen Kompetenzzentrum für Gurtkurven ausgebaut worden. Mit Einführung des Interroll ProduktionsSystems und der Modernisierung der gesamten Produktion konnten wir die Produktivität an diesem Standort bereits merklich steigern. Dies er möglicht eine schnellere Abwicklung der Kundenaufträge. Zusätzlich haben wir die ITInfrastruktur neu aufgesetzt und die Weiterbildung der Mitarbeitenden vorangetrieben.

AMERIKA

81,9

97,6

Umsatzentwicklung in der Region Amerika in Mio. CHF

2014 2015


+19,1 %



SEHR GUTE UMSATZENTWICKLUNG IN DER REGION ASIEN-PAZIFIKDie Nachfrage nach geeigneter interner Logistik ist in AsienPazifik ungebrochen. So lag der konsolidierte Umsatz 2015 bei CHF 48,8 Mio. (Vorjahr: CHF 43,2 Mio.). Dies entspricht einer Steigerung von 13,1 %.

Der Auftragseingang im asiatischen Raum ist um besonders starke 35,7 % gewachsen, was zeigt, dass unsere verstärkte Expansion in der Region Früchte trägt. Wir haben interessante Aufträge im Bereich Pallet & Carton Flow sowie Förderrollen sowohl in Malaysia wie auch in Thailand und Indonesien erhalten. Infolge der angespannten politischen Situation mussten wir in Thailand vor allem im 1. Halbjahr 2015 einen Umsatzrückgang hinnehmen.

Zwischenzeitlich wurde Pert Engineering erfolgreich in die Interroll Gruppe integriert und der Standort Shenzhen in China zum regionalen Kompetenzzentrum für Gurtkurven ausgebaut. Wir haben in die Renovierung der Produktionshallen sowie in zusätzliche Maschinen wie eine automatische Gurtschneideanlage und ein Laserbearbeitungszentrum für Stahlteile investiert. Zusammen mit der Einführung des Interroll ProduktionsSystems führte dies zu einer grossen Produktivitätssteigerung und Kapazitätsausweitung sowie zu deutlich kürzeren Lieferzeiten für die Kunden.

Mit einer weiteren Produktionshalle in Suzhou können wir zudem unsere Kapazitäten in China um etwa ein Drittel erhöhen und zugleich auch hier unsere Lieferzeiten deutlich verkürzen.

Wir haben 2015 unsere Marktstellung in AsienPazifik weiter gefestigt und konnten nicht nur interessante Folgeaufträge von langjährigen Kunden wie der China Post oder SF Express realisieren, sondern haben auch unsere Kundenbasis mit lokalen Kunden weiter ausgebaut.

Die Nongshim Gruppe, ein bekannter koreanischer Hersteller im Lebensmittelbereich, baut eine neue Abfüllanlage für Mineralwasser in China und wird das neue Distributionszentrum Baeksansu über den Systemintegrator Nongshim Engineering mit PalletFlow Modulen und entsprechendem Sicherheitsequipment von Interroll ausstatten.

Anlässlich der CeMAT Asia in Shanghai im Oktober 2015 haben wir die modulare FördererPlattform offiziell in Asien vorgestellt. Diese innovative Lösung ist auch in dieser Region auf reges Interesse gestossen, und wir erwarten ein weiteres Ansteigen der Nachfrage nach unseren Produkten.

Wir erwarten, dass der Boom im ECommerce und in der Lebensmittelverarbeitung in China anhalten und für eine stetig steigende Nachfrage sorgen wird. Unser Umsatz in China ist gegenüber dem Vorjahr um 20,1 % gestiegen.

ASIEN-PAZIFIK


+14,1 %

43,248,8

Umsatzentwicklung in der Region AsienPazifik in Mio. CHF

2014 2015


26INTERVIEW

Interview mit Tim McGill, Executive Vice President Americas

und Dr. Ben Xia, Executive Vice President Asia

WIR FANGEN GERADE ERST AN, DAS POTENZIAL IN AMERIKA UND ASIEN ZU NUTZEN


27INTERVIEW

war die erfolgreiche Einführung des Interroll Production System (IPS). Dieses Produktionssystem ermöglicht es uns, unsere Qualitätsstandards auf die gesamte Unternehmensgruppe anzuwenden und die Anforderungen der Kunden in Europa, Amerika und Asien stets auf gleichbleibend hohem Niveau zu erfüllen. Ein Ergebnis dieser Implementierung ist die enorme Umsatzsteigerung von 13,1 % in Asien 2015 – dabei fangen wir gerade erst an, das Potenzial des asiatischen Marktes auszuschöpfen!

Wie stellt sich die Situation der Branche in Ihren jeweiligen Märkten insgesamt dar?Dr. Xia: Die Region AsienPazifik bietet mit ihrer Dynamik und Vielfältigkeit aussichtsreiche Chancen. Nehmen wir China als Beispiel: Zwar geht das beeindruckende wirtschaftliche Wachstum in diesem Land in letzter Zeit nicht mehr ganz so rasant voran, dafür hat man sich jedoch für die Zukunft noch ehrgeizigere Ziele gesteckt. Es gibt offizielle Pläne, nach denen sowohl das Bruttoinlandsprodukt als auch das Brutto Einkommen aller Beschäftigten in China bis 2020 im Vergleich zu 2010 verdoppelt werden soll. Daraus ergeben sich für uns vielfältige Möglichkeiten. Unser Markt wird deutlich wachsen. Gleichzeitig stehen wir aber auch vor neuen Herausforderungen. Beispielsweise werden wir unsere Produktivität deutlich steigern müssen, um mit den erwarteten Entwicklungen Schritt halten zu können.

McGill: Die Wirtschaft in Nordamerika ist weiterhin stark, vor allem in den USA. Ein Grund dafür ist der niedrige Ölpreis, der für mehr Dynamik in der Industrie sorgt, die Kaufkraft der Konsumenten erhöht und neue Arbeitsplätze schafft. Diese Bedingungen sind für uns als Hersteller von Investitionsgütern im LogistikUmfeld natürlich sehr positiv. Darüber hinaus bemerken wir eine zunehmende Intensivierung des ECommerceSektors. Interessanterweise ist dieser Trend nicht allein mit der Strategie etablierter Marken wie Amazon zu begründen. Auch grosse Einzelhandelsunternehmen wie Walmart wenden sich nun wieder diesem Geschäftszweig zu und sind höchst ambitioniert, sich in den nächsten Jahren einen ordentlichen Marktanteil zu sichern. In Schwellenländern wie Brasilien und Mexiko ist ein Erstarken der Mittelschicht zu bemerken. Ein gesteigertes Interesse an unterschiedlichsten Konsumgütern stellt die Lager und Einzelhandelslogistik vor ganz neue Herausforderungen. Das sind nur einige der Faktoren, die sich vorteilhaft auf unser Geschäft auswirken.

Nicht nur in Europa bieten sich vielversprechende Geschäftsmöglichkeiten für die Interroll Gruppe. Mit seiner weltweit ausgerichteten Strategie war das Unternehmen in den letzten Jahren auch in Nord- und Südamerika sowie Asien zunehmend erfolgreich. Ziel ist es, den Anteil dieser Märkte an den Umsatzzahlen der gesamten Gruppe in den nächsten Jahren schrittweise auf über 50 % zu stei-gern. Wir haben uns mit zwei Vertretern des Group Managements, Tim McGill (Executive Vice President Americas) und Dr. Ben Xia (Executive Vice Presi-dent Asia) über aktuelle Entwicklungen, zukünftige Herausforderungen und die Bedeutung dieser Regionen für Interroll unterhalten.

Herr McGill, Dr. Xia, Interroll hat im Jahr 2015 einmal mehr eine deutliche Umsatzsteigerung in Nord- und Südamerika und in der Region Asien-Pazifik erzielt. Was sind die Hauptgründe für diesen Erfolg?McGill: Ein wichtiger Grund für diesen Erfolg ist sicher die hohe Gesamtzufriedenheit unserer Kunden. Zudem haben wir unsere Leistungen sowohl bei den Produkten als auch bei den Dienstleistungen verbessert. Ich denke, Ben sieht das genauso. Unsere lokalen und globalen Teams sind aussergewöhnlich engagiert und kompetent. Davon haben wir natürlich profitiert. In Amerika konnten wir eine Umsatzsteigerung von 25 % in Nordamerika verzeichnen. Wir ernten jetzt die Früchte, deren Saat wir in den letzten Jahren mit strategischen Entscheidungen und Investitionen in dieser Region gelegt haben: Wir haben die Implementierung unserer neuen Betriebsabläufe in den USA und in Kanada abgeschlossen und unsere Präsenz in Brasilien ausgebaut. Zudem haben wir erfolgreich das Unternehmen Portec in unsere Gruppe integriert, einen international führenden Hersteller von Gurtkurven, den wir 2013 übernommen haben. All diese Faktoren haben entscheidend zu unserem Erfolg beigetragen und unseren Einfluss in der Branche gestärkt.

Dr. Xia: Ein wichtiger Grund für unseren nachhaltigen Erfolg in Asien ist unsere klar definierte, konsequente Strategie. Dank unserer neuen Zentrale in Shanghai und dem Ausbau unserer Produktionsanlagen in Suzhou und Shenzhen können wir unsere Betriebsabläufe deutlich effektiver und zielorientiert gestalten. Zudem haben wir unsere VorOrtKompetenz in Asien mit Auswirkung auf unser Produktportfolio und unsere Produktionswege deutlich und kontinuierlich ausgebaut. Im Zuge der Übernahme von Portec konnten wir Pert, ein ehemaliges Joint Venture von Portec in China, erfolgreich in unsere Unternehmensgruppe integrieren. Ein weiterer wichtiger Faktor


28INTERVIEW

Geschäftsbeziehung mit China Post. Dieser Kunde verlangt stets nach der besten, effizientesten und anspruchsvollsten Lösung auf dem globalen Markt. Deswegen haben wir den Auftrag gewonnen.

Wie sieht es im Vergleich dazu in Amerika aus?McGill: Interroll ist in Nordamerika schon seit rund 40 Jahren vertreten. Das bedeutet, dass wir den Markt genau kennen und mit unseren amerikanischen Partnern langjährige Geschäftsbeziehungen aufbauen konnten. Die Übernahme von Portec, einem führenden Hersteller mit Hauptsitz in den USA, hat unsere Position noch weiter gestärkt. Im Zeitalter der immer schneller voranschreitenden Globalisierung bemerken wir, dass unsere international tätigen Kunden zunehmend auf der ganzen Welt dieselben Leistungen erzielen möchten. Sie sind zu keinen Kompromissen bei der Qualität bereit und wollen in jedem Land auf die Effizienz und Zuverlässigkeit der bewährten Lösungen vertrauen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die international agierende Marke PepsiCo Foods, die unsere Lösungen nicht nur auf dem amerikanischen Markt, sondern auf der ganzen Welt einsetzt. Zudem stellen wir auch fest, dass internationale Unternehmen zunehmend daran interessiert sind, Mexiko als OnshoreBasis für Produktion und Vertrieb zu nutzen. Wir haben deshalb vor, dort eine Niederlassung zu eröffnen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Unsere Kundenbeziehungen sollen durch ein «Climate of Excellence» geprägt sein. Diese Strategie haben wir in Brasilien bereits erfolgreich umgesetzt: Dort haben wir den grössten Einzelauftrag in der Geschichte von Interroll verbuchen können. Wir wurden beauftragt, 2015 gemeinsam mit unserem Partner NPI insgesamt 14 Sorter an die brasilianische Post zu liefern.

Welche neuen Chancen erwarten Sie in den nächsten Jahren?Dr. Xia: Wir arbeiten natürlich intensiv daran, unsere bestehenden Geschäftsfelder noch weiter auszubauen. Gleichzeitig wollen wir unsere Aktivitäten aber auch zunehmend auf neue Branchen und Regionen ausdehnen. Vielversprechend ist beispielsweise die Lebensmittelbranche. In Asien ist Essen mehr als einfach nur eine Mahlzeit. Es ist ein wichtiger Bestandteil der Kultur und des Alltags. Darum spielen Faktoren wie Frische, Vielfalt und Hygiene eine enorm wichtige Rolle – vor allem in den Grossstädten und BoomRegionen. Kunden, Industrie und Behörden werden sicher in Zukunft noch mehr auf diese Aspekte achten. Wenn es uns gelingt, die passende Strategie für diesen Trend zu entwickeln, bieten sich hier zahlreiche neue Möglichkeiten. Trommelmotoren sowie andere Interroll Produkte entsprechen den höchsten Hygienestand ards

Haben Kunden in Asien besondere Ansprüche?Dr. Xia: Aussenstehende denken immer noch, dass der asiatische Kontinent vor allem durch die typischen Merkmale von Schwellenländern und gesellschaften geprägt ist. Das trifft natürlich nur zum Teil zu und wird in der Zukunft eine zunehmend geringere Rolle spielen. Entscheidungsträger wissen heute nicht nur in Japan, Südkorea und Australien, sondern in fast allen asiatischen Ländern bestens Bescheid, welche modernen Technologien und Lösungen auf dem internationalen Markt derzeit angeboten werden. Das hat natürlich viel zu tun mit Internationalisierung und grenzüberschreitendem Informationsaustausch, doch auch der kulturelle Faktor spielt eine Rolle. Viele Länder und Menschen in Asien wollen das Niveau der klassischen Industriegesellschaften erreichen. Dabei überspringen sie oft einzelne Phasen, um schneller ans Ziel zu kommen. Deswegen suchen sie stets nach der besten Lösung auf dem internationalen Markt. Diese Entwicklung ist einer der Gründe dafür, warum internationale Marken bei chinesischen Kunden so beliebt sind. Derselbe Trend zeichnet sich auch in der Industrie ab, und davon können wir als weltweit führendes Unternehmen klar profitieren. Ein Beispiel hierfür ist unsere erfolgreiche

« Gründliches Marktverständnis und etablierte Geschäfts-beziehungen sind die treibenden Kräfte unseres Erfolges in Amerika.»

Tim McGill, Executive Vice President Americas


29 INTERVIEW

und können flexibel und effizient betrieben werden. Darüber hinaus bemerken wir, dass grosse Systemintegratoren aus anderen Regionen ihre Akti vitäten in Asien verstärken. Das gibt uns neue Möglichkeiten, vor Ort für sie tätig zu werden. Gleichzeitig entwickeln sich Länder wie Vietnam oder Malaysia wirtschaftlich deutlich weiter. Sogar Myanmar hat seinen Markt inzwischen geöffnet. Es gibt also zweifelsfrei noch jede Menge Arbeit für uns.

McGill: In den USA und in Kanada bieten sich uns noch viele Möglichkeiten. Die hohe Erwartungshaltung der Kunden ist ein treibender Faktor im ECommerce: Eine Lieferung am Tag der Bestellung wird in naher Zukunft ein Muss sein. Diese Dienstleistungen sind eine Herausforderung für die bisherigen Logistikprozesse. Auch ein effizienter Umgang mit Retouren wird unerlässlich. Die entsprechenden Konzepte verlangen der innerbetrieblichen Logistik ein hohes Mass an Geschwindigkeit, Informationsverarbeitung, Zuverlässigkeit und Effizienz ab. Das sind genau unsere Kernkompetenzen. Der Arzneimittelvertrieb ist ein weiteres interessantes Geschäftsfeld, auf dem der Markt von unserem Expertenwissen profitieren kann. Wir haben Brasilien und Mexiko bereits erwähnt. Andere lateinamerikanische Staaten werden diesen Vorbildern sicher bald folgen.

Welche Ziele haben Sie für die Zukunft?Dr. Xia: Unser erklärtes Ziel ist es natürlich, unseren Beitrag zur gesamten Gruppe noch einmal zu steigern und weiterhin zum nachhaltigen internationalen Erfolg von Interroll beizutragen. Das gilt sowohl für die Verkaufszahlen als auch für die Profitabilität. Für Tims Region ist das sicher nicht anders. In Asien ist es sehr wichtig, das Wachstum in die richtigen Bahnen zu leiten. Wir müssen unser Unternehmen nachhaltig aufbauen. Ich möchte nur einige der wichtigen Faktoren nennen: Wir müssen unsere Reaktionszeiten verbessern, da die Kunden heutzutage gleichzeitig hochwertige Produkte und sofort verfügbaren Support erwarten. Wir müssen an der Darstellung unserer Marke arbeiten, damit die Kunden unsere Lösungen sofort als erstklassig erkennen. Das hilft uns auch intern, die richtigen Mitarbeiter zu finden und langfristig zu binden. Die Kompetenz unserer Mitarbeiter birgt viel Potenzial, das wir in der Unternehmensgruppe noch nicht ausreichend nutzen.

McGill: Nachhaltige Wertschöpfung ist nicht nur eine Frage von Zahlen. Zahlen sind natürlich wichtig, aber um mittelfristig auf dem richtigen Weg zu bleiben, müssen wir sicherstellen, dass die Gruppe auch von der Kompetenz und dem Fachwissen der Mitarbeiter in den einzelnen Regionen profitiert. Diesen Aspekten müssen wir in Zukunft mehr Bedeutung beimessen. In jeder Region, in der wir als weltweite Unternehmensgruppe vertreten sind, erwerben unsere Mitarbeiter jeden Tag neue Qualifikationen, entwickeln neue Ideen und finden neue Lösungen. Von diesem Wissen profitiert das gesamte Unternehmen. Als Manager ist es unsere Aufgabe, einen Austausch dieser Kompetenzen zu ermöglichen. Nichts sollte zweimal erfunden werden; die Kollegen sollten von den Erfahrungen und Kenntnissen der anderen lernen. In einigen Bereichen profitieren unsere Kollegen in Europa und Asien bereits von unserem Expertenwissen, in anderen Bereichen profitieren wir von dem Wissen in Europa und Asien. Europa übermittelt sein Wissen an Asien und umgekehrt. Wir müssen unser Unternehmen zu einem weltweiten Kompetenznetzwerk ausbauen. Das bringt uns einen enormen Mehrwert.

« In Asien verfolgen wir eine klare und konsistente Strategie.»

Dr. Ben Xia, Executive Vice President Asia


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Um die Kundenanforderungen optimal erfüllen zu können, investieren wir erhebliche Mittel in die Forschung und Entwicklung. Wir ergänzen unsere internen Kompetenzen durch externe Partnerschaften mit führenden Universitäten wie der RWTH Aachen oder der Technischen Universität (TU) München und industriellen Partnern wie dem EHEDG Institut (European Hygienic Engineering & Design Group).

Das Interroll Research Center (IRC) in Deutschland ist eine der wichtigsten Einrichtungen, mit denen wir unsere Innovationsführerschaft kontinuierlich ausbauen.

Unser IRC hat 2015 in Zusammenarbeit mit den je weiligen Interroll Kompetenzzentren an wichtigen Entwicklungen gearbeitet.

Ein Schwerpunkt waren Optimierungen unserer Trommelmotoren hinsichtlich Lärmreduktion sowie Erweiterungen des Funktionsspektrums. Im Weiteren wurden die Grundlagen für eine neue Trom melmotoren plattform mit höherer Flexibilität, breiterem Einsatz gebiet und verbesserter Servicemöglichkeit entwickelt. Die neue Plattform soll sukzessive 2016 und 2017 auf den Markt gebracht werden.

Im Bereich der SorterApplikationen beschäftigen wir uns mit neuen Lösungen, um beim Ausschleusen von Produkten die Geschwindigkeit bei diversen Gewichtsklassen kontrolliert zu reduzieren. Ausserdem wurden weitere wichtige Innovationen entwickelt, die derzeit zum Patent angemeldet sind.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

FORSCHUNG & ENTWICKLUNG: INNOVATIVE TECHNISCHE LÖSUNGEN ALS BASIS FÜR ERFOLG

Mit MultiControl haben wir eine neue Steuerung zum staudrucklosen Fördern entwickelt. Mit dieser neuen Netzwerkkarte entfällt der Aufbau einer zusätzlichen Sensor oder AktorEbene aufgrund der direkten Integration von Sensoren und RollerDrive in die FeldbusEbene. Die MultiControl wird selbstverständlich für die neue FördererPlattform ebenso weltweit eingesetzt.

Wir haben unsere bewährte RollerDrive um eine Tiefkühlausführung erweitert. Durch einen speziellen Formschluss wird die Ausfallsicherheit erhöht. Automatisierung im Tiefkühlbereich nimmt eine immer wichtigere Rolle ein, sodass Interroll das Produkteangebot in diesem Bereich erweitern will.

Durch den Umzug des Interroll Research Center in unseren Neubau am Standort Baal/Hückelhoven konnten wir die beiden Bereiche Entwicklung und Testlabor noch besser räumlich miteinander verbinden sowie die technische Infrastruktur auf den neuesten Stand bringen. Im modernen Neubau steht zudem mehr Platz für das Entwicklungsteam und für die Tests zur Verfügung.

Viele unserer Innovationen schützen wir weltweit über zahlreiche Patente und andere Schutzrechte.



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Weltweit leisten rund 2.000 Beschäftigte jeden Tag ihren Beitrag zum Erfolg von Interroll. Unsere Mitarbeitenden sind der entscheidende Faktor dafür, dass wir den Markt mit hervorragenden Produkten und Lösungen begeistern, durch Innovationen wettbewerbsfähig bleiben und unsere Prozesse effizient organisieren. Wir erwarten hohes Engagement, Zielstrebigkeit und Loyalität. Im Gegenzug bieten wir interessante, herausfordernde Aufgaben mit entsprechenden Freiräumen zum unternehmerischen Handeln.

Interroll ist unvermindert auf Wachstumskurs. Mit unserem Neubau am Standort Baal/Hückelhoven, Deutschland, in dem seit Oktober 2015 auch die Interroll Akademie eine neue Heimat gefunden hat, investiert Interroll weiter in die Aus und Weiterbildung seiner Mitarbeitenden. Nun stehen moderne Räumlichkeiten für diverse Trainings und Praxisschulungen an den Interroll Produkten zur Verfügung. Diese dienen dazu, die Fachkompetenz unseres Vertriebs weiter zu stärken. Ab 2016 bieten wir in der neuen Interroll Akademie zudem Kurse und Schulungen für unsere Kunden an.

ENGAGIERTE MITARBEITENDE MACHEN UNS STARK

Wachstum bedeutet auch Veränderung. Um Veränderungen erfolgreich bewältigen zu können, sind Führungsstärke und Fachkompetenz unabdingbar. Mitarbeiter müssen ihr Denken und Handeln stets auf die Unternehmensziele ausrichten. Daher haben wir 2015 unser internes Programm «Culture for Growth» ins Leben gerufen. Mit einem Fokus auf die Unternehmenskultur wollen wir zur besseren Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und einer noch höheren Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen beitragen. Unsere Mitarbeitenden dienen dabei als Markenbotschafter.

Über «Culture for Growth» wollen wir die Unternehmensstrategie jedem Mitarbeitenden nahebringen – sowohl global als auch lokal. Wir würdigen den Einsatz jedes Einzelnen und respektieren kulturelle Unterschiede. Dafür haben wir 2016 ein globales Programm zur (Weiter)Entwicklung für über 200 Führungskräfte gestartet.

Im kommenden Jahr werden wir eine weltweite Befragung unserer Mitarbeitenden durchführen. Ein konstruktives Feedback zur allgemeinen Zufriedenheit und zur Führungsqualität im Unternehmen sowie zu Themen wie Wertebewusstsein, Zusammenarbeit und Engagement soll uns dabei helfen, konkrete Verbesserungen umzusetzen. Die Befragung wird in rund 12 Sprachen stattfinden.

Nach der erfolgreichen Einführung in Europa und Asien wird die neue modulare Förderer-Plattform von Interroll nun auch in den USA produziert.



3232UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

Wir haben 2015 unsere zentrale Marketingstrategie noch verfeinert, um die Bekanntheit der Interroll Produkte weltweit weiter zu steigern, die Kundenbeziehungen zu intensivieren und dadurch zum Wachstum der Interroll Gruppe beizutragen.

Um die grösstmögliche Fokussierung auf die Kunden und die Endmärkte zu erreichen, richten wir unsere Marketingaktivitäten gezielt auf die lokalen Marktgegebenheiten und Kundengewohnheiten aus.

Ein wichtiger Bestandteil unserer MarketingStrategie ist unsere Präsenz auf Fachmessen. 2015 waren wir auf etwa 20 globalen sowie zahlreichen lokalen Messen mit unseren Produkten und Lösungen vertreten. Besonders hervorzuheben ist dabei die Einführung unserer modularen FördererPlattform in Asien auf der CeMAT Asia in Shanghai im Oktober 2015. Im Rahmen der Weltausstellung in Mailand fanden diverse spezialisierte Messen wie die Intralogistica im Mai statt. Hier haben wir unser umfangreiches Produktportfolio präsentiert und die modulare FördererPlattform dem italienischen Markt präsentiert.

Das im März 2015 eingeführte KundenTreueprogramm «Rolling On Interroll» ist sehr erfolgreich. Systemintegratoren und Anlagenbauer aus allen Kontinenten haben sich bereits dafür entschieden, diesem Programm beizutreten. Die teilnehmenden Partner drücken über ein auf ihren Anlagen angebrachtes Emblem deutlich

MARKETING-AKTIVITÄTEN UNTERSTÜTZEN WACHSTUMSKURS

aus, dass sie auf die Kompetenz und Technik von Interroll vertrauen. Wir belohnen diese Treue unter anderem mit dem Zugang zu unserem Trainingsangebot, unterstützen Werbe und Messebudgets und bieten gemeinsame Seminare an. Unser Ziel ist es, eine internationale Community zu etablieren, in der «best practices» ungehindert ausgetauscht werden können und die Partner stark miteinander vernetzt sind, um so von Synergien zu profitieren.

Die Partnerschaft mit dem Sauber F1 Team bietet uns weiter gute Möglichkeiten, unser Angebot in einem Kontext zu präsentieren, in dem die Logistik zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren gehört. Auch 2015 haben wir wieder verschiedene Seminare am SauberHauptsitz in der Schweiz und verschiedene Kundenaktionen mit Beteiligung von Sauber organisiert.

Auch 2016 liegt der MarketingFokus auf der Neukundengewinnung, der Positionierung von Interroll als innovativem Unternehmen im Bereich der Intralogistik sowie der Darstellung von Wettbewerbsvorteilen.

Kunden vertrauen auf die Kompetenz und Technik von Interroll


33UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

Die Interroll Strategie wurde für einen langfristigen Erfolg und ein nachhaltiges Wachstum durch ein transparentes Geschäftsmodell entwickelt. In dieser Kultur des Wachstums arbeiten wir konsequent an der Gestaltung unserer Zukunft und streben danach, die Rahmenbedingungen entsprechend zu beeinflussen.

Unser Ansatz für Nachhaltigkeit basiert auf dem «Triple Bottom Line»Konzept (People, Planet, Profit), das neben den sozialen und ökologischen Aspekten des Betriebsablaufs auch die ökonomische Dimension genau im Blick hat.

Ein zentraler Faktor für die Verwirklichung dieses Konzeptes ist unser Interroll ProduktionsSystem (IPS), welches im Jahre 2006 eingeführt wurde. Die wesent lichen Kernelemente sind unsere globale Organisation der Produktion, die Umsetzung der Plattformstrategie, der Innovationsprozess und exzellente Prozesse. Über interne sowie externe Audits werden alle Produktionsabläufe regelmässig bewertet und neue Ziele gesetzt. So steigt das Niveau unserer Produktivität – und damit unser Beitrag zur Nachhaltigkeit stetig. Ab dem nächsten Jahr nehmen wir eine umfangreiche Rubrik zum Thema Nachhaltigkeit auf. Dadurch wollen wir eine weltweite Umsetzung unseres Konzeptes sicherstellen. Dies wird auch die Anforderungsliste für Investitionsentscheidungen mit der Zielsetzung, die Transparenz und den Detaillierungsgrad für Kriterien wie Energieeffizienz, Umweltauswirkungen, Ergonomie zu erhöhen, umfassen.

NACHHALTIGKEIT IST FÜR UNS EIN LANGFRISTIGER ERFOLGSFAKTOR

Die Ergebnisse der IPS Audits haben für uns einen hohen Wert. Unsere Verantwortlichen nutzen die Erkenntnisse, um exzellente Prozesse zu erreichen, diese mit andern Unternehmen intern zu vergleichen (Benchmark) und kontinuierlich weiter zu verbessern (Kaizen).

Durch die regionale Präsenz können wir die globale Verfügbarkeit unserer innovativen Produkte garantieren und unsere Kunden effizienter und schneller bedienen.

Als Technologieführer nimmt das Wissensmanagement für Werkstoffe einen hohen Stellenwert für uns ein. Neben der Sicherstellung der Funktionalität und des effizienten Materialeinsatzes möchten wir auch unser Knowhow hinsichtlich der Recyclierbarkeit und der Verwendung von gesunden Materialien verstärkt ausbauen.

Nicht nur bei unseren Produkten steht das Thema Energieeffizienz weiter ganz oben auf der Themenliste. Gemäss der DIN EN 162471 haben wir ein EnergieAudit an mehreren Standorten durchgeführt. Ziel war es, Energieflüsse und Potenziale für Energieeffizienzverbesserungen zu identifizieren. In einem weiteren Schritt haben wir die verschiedenen Massnahmen durch In vestitions/Wirtschaftlichkeitsberechnungen monetär bewertet. Die durch die Umsetzung dieser Massnahmen verbesserte Energieeffizienz wird die Umwelt schonen und unsere Betriebskosten senken.


34INNOVATION

PRODUZIERT WIRD BEDARFSGERECHT AUF KUNDENWUNSCHAufgrund der mit 60.000 unterschiedlichen Ausführungen ungewöhnlich grossen Anzahl von Förderrollentypen sowie der oft sehr kleinen Losgrössen bei den Aufträgen – rund die Hälfte aller Bestellungen betrifft Auftragsgrössen von maximal zehn Rollen – setzt Interroll bei der Fertigung auf höchste Flexibilität: Anstatt auf Vorrat zu produzieren, fertigt Interroll seine Förderrollen ausschliesslich «on demand», also auf Kundenwunsch. Das heisst, dass in Wermelskirchen oder den anderen Produktionsstandorten keine einzige Rolle auf Lager vorgehalten wird. Das senkt die Kosten entscheidend, trotzdem können problemlos Lieferzeiten von regelmässig weniger als einer Woche eingehalten werden. Damit ersparen sich auch die Kunden hohe Kosten und vermeiden Qualitätsrisiken, die etwa durch lange Lagerzeiten sowie womöglich lange und ungünstige Transportbedingungen auftreten können.

Für diese OnDemandHerstellung sind die Produktionssegmente so ausgelegt, dass sie sich praktisch im Handumdrehen der jeweils aktuell zu produzierenden Produktvariante anpassen lassen. Entsprechende Um rüstvorgänge finden etwa an jeder der 13 Produktionslinien in Wermelskirchen rund 60 bis 70 Mal pro Tag statt. Dabei geht es so effizient zu wie beim Boxenstopp in der Formel 1: Für einen Umrüstvorgang benötigen die dafür zuständigen Mitarbeiter im Durchschnitt gerade einmal 80 Sekunden.

Wie zum Rad im Strassenverkehr gibt es auch zur Förder rolle bei vielen Anwendungen in der Intralogistik keine Alternative. So lieferte Interroll im Jahr 2014 seine fünfhundertmillionste Rolle in der traditionsreichen Firmengeschichte aus, womit sich theoretisch eine Förderstrecke rund um den Globus bauen liesse – und die Produktion läuft in ungebremstem Tempo weiter. 2015 wurden in den Werken von Interroll so viele Rollen hergestellt wie in noch keinem Jahr zu vor. «Neben unserem Stammwerk in Wermelskirchen, wo sich auch unser globales Kompetenzzentrum für Förderrollen und RollerDrive befindet, produziert Interroll längst auch in den USA und China – und zwar stets in der gewohnten, gleichbleibend hohen Qualität», so Armin Lindholm, Geschäftsführer der Interroll Engineering GmbH.

Sie sind unschlagbar zuverlässig, langlebig und variabel: Seit über 55 Jahren bilden Förderrollen die Grundlage für den Aufstieg von Interroll zu einem welt-weit führenden Hersteller von Schlüsselprodukten in der Intralogistik. Neben nicht angetriebenen Rollen in allen denkbaren Grössen und Ausführungen gehören längst auch hocheffiziente Antriebsrollen und intelligente Steuerungs-systeme zum innovativen Förderrollen-Programm. Gleichzeitig sorgen Support-leistungen und offene Datenschnittstellen für eine noch einfachere Einbindung in komplexe Anwendungen – auch bei künftigen «Industrie 4.0»-Konzepten.

ROLLEN, DIE DIE WELT BEWEGEN

Die Interroll MultiControl ist eine Netzwerkkarte zur Steuerung und Integration der RollerDrive EC310 in verschiedene Fördertechnikapplikationen wie Nulldruck-Akkumulation, Roller-Kurven und Transport Conveyors.


35INNOVATION

FÜR DIE ZUKUNFT GERÜSTET

Nach Dampfmaschine, Fliessband und Datenverarbeitung steht nach Expertenmeinung nun die vierte industrielle Revolution vor der Tür. Unter dem Stichwort «Industrie 4.0» sollen Produktions und logistische Vorgänge künftig mit eigener Intelligenz ausgestattet werden, vernetzte Prozesse laufen selbsttätig ab, und die Systeme werden lernfähig. Das Stichwort heisst «smart logistics».

Bei diesen intelligenten Lösungen werden Überwachungs und Steuerungssysteme in der Lage sein, komplette Wertschöpfungsnetze in Echtzeit zu steuern und zu optimieren. Über entsprechende Sensoren wird der Materialfluss ins Internet der Dinge eingebunden und dazu befähigt, autonom Entscheidungen zu fällen. Interroll ist für diese Entwicklung gut gerüstet. Bereits heute sind die eigenen Steuerungssysteme mit Schnittstellen ausgestattet, die die Integration auch in hochkomplexe Systemumgebungen ermöglichen.

PRODUZIEREN OHNE BALLAST

Im Gegensatz zu den meisten Wettbewerbern produziert Interroll Förderrollen erst dann, wenn ein konkreter Auftrag vorliegt. Aufgrund eines besonders flexiblen Produktionssystems lassen sich die Fertigungsstrecken im Handumdrehen zur Produktion genau der Rollen umrüsten, die zur Bearbeitung einer aktuellen Bestellung gefertigt werden müssen. Die Lieferzeiten liegen in aller Regel bei deutlich weniger als einer Woche.

Diese OnDemandProduktion, die auf identischem Qualitätsniveau vor Ort in Europa, Amerika und Asien durchgeführt wird, bietet nicht nur Interroll entscheidende Vorteile: Auch die Kunden vermeiden hohe Lager und Transportkosten. Zudem werden Qualitätsprobleme eliminiert, die etwa durch ungünstige Transportbedingungen auftreten können. Sie erhalten genau die Produkte, die sie zur Realisierung, Neugestaltung oder Ergänzung ihrer Förder lösung benötigen.

«Bei Interroll gehen Tempo und Flexibilität nicht auf Kosten der Qualität. Damit unsere NullFehler Strategie an allen Standorten weltweit eingehalten wird, führen wir in der laufenden Produktion regelmässig interne und externe Audits durch», berichtet Armin Lindholm. Hierfür sorgt das konzernweite Interroll ProduktionsSystem, das auf der LeanProductionPhilosophie basiert und grundsätzlich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Optimierungsprozess einbezieht.

INNOVATIVE QUALITÄTSLÖSUNGEN FÜR ALLE ANWENDUNGENDas Angebot wird ständig erweitert und mit innovativem Mehrwert versehen: Neben nicht angetriebenen Förderrollen bietet Interroll seinen Kunden auch die mit integrierten 24VoltMotoren ausgerüsteten RollerDrive an. Bei ihrem Einsatz entfällt die Notwendigkeit, zentral angebrachte Getriebemotoren mit technisch anfälliger und energetisch ineffizienter Auslegung zu verwenden. Kein Wunder also, dass diese Antriebsrollen zunehmend die früher häufig verwendeten Systeme mit einer elektropneumatischen Steuerung der einzelnen Stausektionen ablösen.

Ein weiteres Beispiel sind intelligente Steuerungssysteme, die Kunden die Realisierung besonders effizienter und flexibler Lösungen ermöglichen. Mit diesen Systemen lassen sich nicht nur einzelne RollerDrive, sondern

unterschiedliche Förderzonen bedarfsgerecht und unabhängig voneinander steuern. Da aber manche mittelständische und kleinere Systemintegratoren sowie Anlagenbauer mitunter den KnowhowAufbau, der für eine Anbindung der erforderlichen Steuersysteme an eine bereits vorhandene Lagersoftware nötig ist, noch nicht wirtschaftlich realisieren können, bietet das globale Kompetenzzentrum Wermelskirchen seinen Kunden mit einem Team von Anwendungsingenieuren seit Anfang 2015 eine entsprechende Unterstützung an.

«Interroll setzt auf Innovationen mit Mehrwert – nicht nur bei Technologien und Produktion, sondern auch beim Support. Wir beraten und unterstützen Systemintegratoren und Hersteller beim Einsatz unserer Lösungen. Bei Bedarf steht eine Reihe hochqualifizierter Ingenieure bereit, um das Optimum beim Zusammenspiel unserer Steuerungen mit der vorhandenen Lagersoftware herauszuholen – falls nötig, auch direkt vor Ort», so Dr. Ralf Garlichs, Executive Vice President Products & Technology und Mitglied der Konzernleitung bei Interroll.


36MODULARE FÖRDERER-PLATTFORM

Durch den Sprung über den grossen Teich kommen Systemintegratoren und ihre Kunden, die auf dem neuen Kontinent einen besonders effizienten Materialfluss realisieren möchten, in den Genuss einer ebenso leistungsstarken wie zukunftssicheren Lösung. Denn die modulare Fördererplattform besticht durch einzigartige Flexibilität, geringe Betriebskosten, offene Datenschnittstellen sowie grösste Installations und Wartungsfreundlichkeit.

Wer heute leistungsstarke Materialflusslösungen realisieren will, muss im dynamischen Markt der Intralogistik mit ständig wechselnden Aufgabenstellungen rechnen, die eine solche Anlage im Laufe ihres langjährigen Einsatzes erfüllen muss. Schliesslich müssen Anwender in die Lage versetzt werden, flexibel auf kurzfristige Änderungen bei den Auftragsstrukturen und dem Warensortiment reagieren zu können. Längst ist die starre Massenabfertigung identischer Güter zur Ausnahme geworden, immer häufiger sind knappere Bestellzyklen sowie schnelle Wechsel von Verpackungsgrössen und gewichten zu bewältigen. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass sich die Lösung auch morgen noch – ein Stichwort lautet «Industrie 4.0» – problemlos in sich verändernde ITUmgebungen einbinden lässt.

GROSSES INTERESSE AUS DEM MARKT«Um diese Anforderungen an eine maximale Flexibilität zu erfüllen, haben wir eine komplett neue FördererPlattform entwickelt, die wir seit dem zweiten Halbjahr 2014 an unsere Kunden ausliefern. Erstmals in der Branche wurde diese Plattform, die unsere bewährten PlugandPlayModule und Standardkomponenten integriert, konsequent modular ausgelegt», erläutert Michael Kuhn, Technischer Leiter der Interroll Automation GmbH in Sinsheim, Deutschland. Das Interesse an dieser Lösung ist gross: Bisher hat Interroll bereits rund 250 Aufträge von Systeminte gratoren und Anlagenbauern erhalten.

Die Grösse reicht dabei von kleinen Anlagen bis hin zu Grossanwendungen, bei denen Förderstrecken von bis zu vier Kilometern realisiert wurden. Kein Wunder also, dass angesichts der grossen Nachfrage und der Komplexität der Projekte das interne Zusammenspiel zwischen Zulieferlogistik, Produktionsabläufen und Montage in höchstem Masse gefordert war – zumal es sich um die Einführung eines völlig neuen Produktes handelte. Um diese Herausforderungen zu meistern, waren Teamarbeit, Lernfähigkeit, Reaktionsfähigkeit und enge Kooperation mit den Kunden gefragt. Durch die enge Zusammenarbeit aller Beteiligten konnten auch die unvermeidlichen Anlaufkomplikationen so schnell wie möglich korrigiert werden. Zudem wurde die interne Organisationsstruktur vereinheitlicht und an die veränderten Marktbedürfnisse angepasst.

Mittlerweile ist die Plattform praktisch in allen Branchen im Einsatz, die Interroll in den Blick nimmt – von Produktionsbetrieben über den ECommerce und den klassischen Versandhandel bis hin zur Distribu tion. Einer der vielleicht bekanntesten Anwender mit einer ziemlich ausgefallenen Anwendung ist übrigens der Schweizer Luxusuhrenhersteller Rolex – in einer Verpackungsanlage in Mailand.

BAUKASTENLÖSUNG FÜR EINFACHE PROJEKTIERUNG UND INSTALLATIONDie Gründe für dieses breite Interesse sind vielfältig. Hierzu gehört sicher nicht nur die universelle Auslegung der Lösung, die sich für Fördergüter bis zu einem Gewicht von 50 Kilo und einer Verpackungsgrösse ab 200×150 mm eignet. Dabei lassen sich Anlagen auf Wunsch sogar für den Transport von Polybags konzipieren. Wahlweise sorgen 24V oder 400V Antriebe für höchste Energieeffizienz beziehungs weise Förderleistung. Elektromechanische Ausschleuser ermöglichen zudem hohe Sortierleistungen. Um den hohen Energieeffizienzanforderungen gerecht zu werden und eine geräuscharme Arbeitsumgebung zu

GO WEST!Vor allem Kunden, die auf den amerikanischen Märkten tätig sind, wird die Nachricht freuen: Nach ihrer erfolgreichen Einführung in Europa und Asien wird die neue modulare Förderer-Plattform von Interroll nun auch in den USA produziert.


37MODULARE FÖRDERER-PLATTFORM

gewährleisten, hat Interroll bei der neuen FördererPlattform generell auf pneumatische Aktuatoren verzichtet.

Doch damit nicht genug: Ebenso wichtig wie das realisierbare Anwendungsspektrum ist die Modularität der Plattform, die sich als Baukastenlösung – analog zum Lego steinPrinzip – flexibel aus Standardkomponenten zusammenstellen und erweitern lässt. Das erleichtert nicht nur Installation und Wartung, sondern sorgt für geringe Lieferzeiten und verschafft Systemintegratoren bereits in der Planungsphase entscheidende Vorteile. Dank einer benutzerfreundlichen PlanungsSoftware, die Interroll kostenlos bereitstellt, kann der Kunde einfach und schnell fördertechnische Lösungen selber projektieren. Als Ergebnis steht dem Kunden sofort eine umfangreich parametrisierte FördererListe zur Verfügung, die seinen EngineeringProzess mit allen notwendigen Daten versorgt. «Und für anspruchsvolle Anwendungen haben wir die Anbindung unserer Plattform an übergeordnete ITSysteme durch vorverkabelte FeldbusTechnologien, etwa EtherCat, Profinet oder EtherNet/IP, vorbereitet», so Michael Kuhn.

NACH EUROPA UND ASIEN NUN AUCH IN AMERIKA EINGEFÜHRTDurch die konsequente Anwendung des konzernweiten Interroll ProduktionsSystems (IPS), das sich an der japanischen KaizenPhilosophie orientiert und das dafür sorgt, dass die Lösungen des Unternehmens weltweit in identischer Qualität hergestellt werden, wird die modulare FördererPlattform nun auch in den USA – und zwar im regionalen Kompetenzzentrum in Wilmington, North Carolina – produziert.

Nach Sinsheim in Deutschland und Suzhou in China ist Wilmington weltweit der dritte Produktionsstandort für die neue FördererPlattform. Nach intensiver Vorbereitung und einem umfassenden KnowhowTransfer, für den die Experten des globalen Kompetenzzentrums in Sinsheim sorgten, steht der Produktion nun nichts mehr im Wege. Ein Ereignis, das einen wichtigen Meilenstein für die Internationalisierungsstrategie von Interroll bedeutet. Denn nicht nur lokale Systemintegratoren erhalten nun überall einen Zugriff auf die branchenweit führende FördererPlattform, auch international tätige Systemintegratoren können ihre Kunden jetzt in allen wichtigen Weltregionen zuverlässig mit einer einheitlichen Qualitätslösung bedienen.

« Um die Anforderungen an maximale Flexibilität zu erfüllen, haben wir eine komplett neue Förderer-Plattform entwickelt.»

Michael Kuhn Technischer Leiter der Interroll Automation GmbH in Sinsheim, Deutschland.


38SORTER UND FÖRDERTECHNIK

Die Globalisierung der Wirtschaft, immer schnellere Innovationszyklen und eine hohe Markttransparenz erfordern von den Unternehmen immer effizientere Lieferketten und optimierte Geschäftsprozesse. Produkte wie Textilien oder Elektronik werden überwiegend aus Übersee eingeführt, gehen in Zwischenlager und werden von dort aus – möglichst automatisch – verteilt, sortiert und transportiert. Neben kürzeren Zustellzeiten soll gleichzeitig deutlich mehr Volumen sortiert werden. Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Effizienz sind daher die entscheidenden Erfolgsfaktoren im Markt von heute.

Neue Technologien spielen bei der Optimierung der Abläufe eine wichtige Rolle. So gab es gerade im Bereich der IdentTechnologie in den letzten Jahren entscheidende Neuerungen. Hierzu gehören beispielsweise Kameralösungen zum Lesen von Barcodes. Ein weiteres Beispiel sind BusTechnologien. Dennoch gilt: Wenn man über die Erfolgsfaktoren beim Sortieren spricht, geht es um Verfügbarkeit, Sortiergenauigkeit und Flexibilität.

Für Interroll als Hersteller von Quergurtsortern und weiterer Fördertechnik bedeutet das, Planung und Engineering immer kurzfristiger leisten zu müssen. Die Kunst besteht darin, mit Plattform basierten Elementen und einer flexiblen Anpassung eine ganz auf die individuellen Kundenanforderungen angepasste Lösung zu entwickeln. Kunden erwarten eine sehr hohe Verfügbarkeit ihrer Gesamtanlage. Die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Förderers muss daher so gering wie möglich sein. Interroll bietet hier eine Funktionssicherheit von 99,9 %.

Grenzen beim Sortieren treten häufig bei den Zuführungen und an den Endstellen auf. Heute müssen Unternehmen einen wachsenden Produktmix bewältigen. Auf der einen Seite laufen Schuhe oder Kleidung im Sortiersystem, dann sind es vielleicht 25kgTierfuttersäcke. Ist das Transportgut stark gemischt, können die Endstellen dies nicht zuverlässig leisten. Da die Endstellen aber rund ein Drittel der Gesamtinvestition einer Sortieranlage ausmachen, stellt sich die Frage, ob alles automatisiert werden muss.

DREISATZ FÜR DURCHSATZ: DER SORTER ALLEINE IST ES NICHT

Dr.-Ing. Heinrich Droste Geschäftsführer bei der Interroll Automation GmbH in Sinsheim, Deutschland.


39SORTER UND FÖRDERTECHNIK

Als unabhängiger Lieferant bietet Interroll ein Produktportfolio, das perfekt auf die Wertschöpfung und die Anforderungen von Systemintegratoren zugeschnitten ist. Insgesamt hat das Unternehmen gemeinsam mit seinen Partnern weltweit mehr als 200 Sorter aufgestellt. Allein im Jahr 2015 waren es über 20 Anlagen.

So hat Interroll mit einem Partner beispielsweise eine interessante Anlage gebaut, über die sehr kleine Teile laufen, die nicht sortierfähig sind und sich auch nicht in der Endstelle ausschleussen lassen. Gleichzeitig laufen dort auch grosse, schwere Teile. Die Lösung bestand darin, die Ware im Eingangsbereich über ein sogenanntes PuttoLightSystem zu verdichten und später in Behältern über den Sorter den Endstellen zuzuführen.

Das bedeutet zwar einen höheren manuellen Aufwand, doch lassen sich diese Prozesse technisch unterstützen. Es gilt, den technologischen Kompromiss zu finden. Eine simple Investitionsrechnung.

Die Quergurtsorter von Interroll arbeiten auf mechanischer Grundlage und sind daher besonders robust und wirtschaftlich. Die Anzahl der elektronischen Bauteile wurde bewusst so niedrig wie möglich gehalten. Somit besteht weder Bedarf an komplexen Steuerungssystemen noch an besonders geschulten Elektrikern für die Montage oder Wartung. Die einfache, modulare Konstruktion des Sorters sowie seiner Zuführungen und Endstellen erleichtert die Verlagerung von Bauteilen oder die Neukonfiguration bestehender Systeme. Die patentierte Interroll QuergurtsorterTechnologie garantiert auch bei Durchsatzraten von nur 2.000 Stück / Stunde extrem wirtschaftliche Sortiervorgänge. Höhere Durchsatzraten von bis zu 15.000 Stück sind je nach Sorter möglich.

Die relative Bedeutung von Investitionsausgaben und Betriebsausgaben ist je nach Unternehmen unterschiedlich. Bei Sortierprojekten sollten neben Kaufpreis, Zahlungsbedingungen und fortlaufenden Betriebskosten auch Kostenfaktoren wie Wartung, Installation und Schulungen berücksichtigt werden.

Sorter von Interroll bieten Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Effizienz.

« Als unabhängiger Lieferant bietet Interroll ein Produkt-port folio, das perfekt auf die Wertschöpfung und die Anfor de rungen von System-integratoren zugeschnitten ist.»


UNSERE PRODUKTE UND LÖSUNGEN ERMÖGLICHEN ES UNTERNEHMEN, IHRE PROFITE ZU STEIGERN, IHRE UMWELTBELASTUNG ZU REDUZIEREN UND NACHHALTIGES WACHSTUM ZU GENERIEREN.


41CORPORATE GOVERNANCE

CORPORATE GOVERNANCE

EINLEITENDE BEMERKUNGEN 42

KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT 42

KAPITALSTRUKTUR 42

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR 43

VERWALTUNGSRAT 46

INTERNE ORGANISATION 48

KOMPETENZREGELUNG 48

INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE 48

KONZERNLEITUNG 49

MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE 49

KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN 50

REVISIONSSTELLE 50

INFORMATIONSPOLITIK 50

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3 KAPITALSTRUKTUR

Aktienkapital und StimmrechtDas ordentliche Aktienkapital der Interroll Holding AG beträgt CHF 854.000. Es ist in 854.000 voll libe-rierte Namenaktien zu nominell je CHF 1 eingeteilt. Jede Aktie hat ein Stimmrecht.

Genehmigtes oder bedingtes KapitalEs besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.

Weitere BeteiligungspapiereEs bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.

KapitalveränderungenIm Berichtsjahr wurde der Nennwert einer Aktie von CHF 10 auf neu CHF 1 reduziert. Das nominelle Aktien kapital beträgt neu CHF 854.000 (Vorjahr: CHF 8,5 Mio.).

Beschränkung der Übertragbarkeit undNominee-EintragungenInformationen zu den Mitwirkungsrechten der Ak-tionäre sind im Kapitel 10 («Mitwirkungsrechte der Aktionäre») des Berichts zur Corporate Governance der Interroll Gruppe aufgeführt.

Weitere Informationen zum EigenkapitalWeitere Informationen zum konsolidierten Eigen-kapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe (siehe 1.5 «Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den dazugehörenden Erläuterungen ersichtlich.

1 EINLEITENDE BEMERKUNGEN

Grundlage des Berichts zur Corporate GovernanceDer Bericht zur Corporate Governance 2015 der Interroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie der SIX Swiss Exchange betreffend Informationen zur Corporate Governance, an der Best Practice zur Umsetzung der Minder-Initiative sowie an den Bestimmungen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance».

QuerverweiseUm Wiederholungen zu vermeiden, werden in ge -wissen Bereichen Querverweise auf andere Berichte gemacht. Dies trifft insbesondere auf die finanzielle Berichterstattung zu.

2 KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT

KonzernstrukturDie operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4 die-ses Berichts dargelegt.

Dachgesellschaft und KotierungDie Dachgesellschaft der Interroll Gruppe, die Interroll Holding AG, hat ihren Sitz in Sant’Antonino / TI, Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert. Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 8 im Kapitel «Interroll am Kapitalmarkt» zu finden.

KonsolidierungskreisDie zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehören-den Tochtergesellschaften sind in den Erläuterungen zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von der Gruppe sind nur die Beteiligungspapiere der Interroll Holding AG kotiert.

Bedeutende AktionäreAls bedeutende Aktionäre werden Investoren oder Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepflich-tigen Anteil an der Interroll Gruppe halten. Diese Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahres-rechnung der Interroll Holding AG unter Punkt 3.5 («Bedeutende Aktionäre») aufgeführt.

KreuzbeteiligungenDie Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stim-menmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Ge- sellschaften.



4 OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

Funktionale OrganisationsstrukturDie Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufs-gesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstaus-rüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Bera-tungsleistung Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktionswerke konzentrieren sich auf die Herstel-lung spezifischer Produktgruppen. Montagewerke wer-den von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll Forschungszentrum (IRC) ist zentral an einem Standort angesiedelt. Es entwickelt neue Produkte und forscht in der Anwendung neuer Technologien. Die auf spezifische Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrie-ren sich auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.

ManagementstrukturDie oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Corporate Mar-keting, Corporate Finance). Die finanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einer-seits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits auf-grund der konsolidierten, finanziellen Berichterstat-tung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finan-zielle und qualitative Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzelnen Konzerngesellschaften.

Die Interroll Gruppe hat keinen Beirat.

Verwaltungsrat

PRÄSIDENT

Kurt Rudolf

PRÜFUNGSAUSSCHUSS

Philippe Dubois

Paolo Bottini

ENTSCHÄDIGUNG S-AUSSCHUSS

Kurt Rudolf

Prof. Dr. Horst Wildemann

ÜBRIGE MITGLIEDER

Stefano Mercorio

Ingo Specht

VIZEPRÄSIDENT

Urs Tanner

Konzernleitung

CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Paul Zumbühl

SENIOR VICE PRESIDENT CORPORATE MARKETING & CULTURE

Jens Karolyi

EXECUTIVE VICE PRESIDENTPRODUCTS & TECHNOLOGY

Dr. Ralf Garlichs

CHIEF FINANCIAL OFFICER

Daniel Bättig

EXECUTIVE VICE PRESIDENTGLOBAL SALES & SERVICE

Dr. Christoph Reinkemeier

REGIONEN

Executive Vice President Americas Tim McGill

Executive Vice President Asia Dr. Ben Xia



Interroll Research Center (IRC), Globales ProduktmanagementDas Forschungszentrum (Interroll Research Center, IRC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den Kom-petenzzentren, dem globalen Produktmanagement und dem Vertrieb neue Produkte, Verfahren und Technologien.

BEREICH LEITUNG GESELLSCHAFT

Forschung und Entwicklung Helmut Maiwald Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)

Globales Produktmanagement Dietmar Hager Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)

Globale Kompetenzzentren (CoE)Seit dem 1. Oktober 2015 agiert die Interroll Enginee-ring West, Inc. (ehemals Portec) als weltweites Kom-petenzzentrum für Gurtkurven. Zum 1. Januar 2016 wurden die bisher separat geführten Kompetenzzen-tren Fördermodule und Subsysteme in Sinsheim zu einem einzigen Kompetenzzentrum Förderer und Sorter zusammengeführt. Die sieben Interroll Kom-petenzzentren nehmen weltweit die Funktionen der Produktentwicklung, des strategischen Einkaufs, der Entwicklung und des Einsatzes von Produktionstech-nologien für ausgewählte Produkte wahr. Des Weiteren produzieren und beliefern sie Konzerngesellschaften mit Zwischenfabrikaten. Die globalen Kompetenz-zentren der Interroll Gruppe werden von den unten stehenden Personen geleitet:

BEREICH LEITUNG GESELLSCHAFT

Förderrollen, angetriebene Förderrollen Armin Lindholm Interroll Engineering GmbH, Wermelskirchen (DE)

Industrie-Trommelmotoren Dr. Hauke Tiedemann Interroll Trommelmotoren GmbH, Baal (DE)

Supermarkt-Produkte Dr. Anders-Staf Hansen Interroll Joki A / S, Hvidovre (DK)

Fliesslager Bertrand Reymond Interroll SAS, La Roche-sur-Yon (FR)

Förderer und Sorter Bernhard Kraus Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)

Gurtkurven Mark Means Interroll Engineering West Inc., Cañon City (US)

Technopolymere Ingo Specht Interroll AG, Sant’Antonino (CH)



Weltweite Verkaufs- undProduktionsgesellschaften

Regionale Kompetenzzentren (RCoE)Regionale Kompetenzzentren produzieren für die Regionen Amerika und Asien-Pazifik. Sie übernehmen vollumfänglich das Produktprogramm der globalen Kompetenzzentren und beliefern die regionalen Ver-kaufsgesellschaften mit Endprodukten sowie die Mon-tagewerke mit Zwischenfabrikaten.

Produktionsgesellschaften und lokale MontagewerkeUnter Vorgabe von Produktionsprozessen und Produk-tionstechnologien durch die globalen Kompetenzzent-ren produzieren die lokalen Produktionsgesellschaften spezifische Produkte aus der Interroll Produktpalette. Des Weiteren montieren sie Zwischenfabrikate für ihre lokalen Märkte.

Verkaufs- und ServicegesellschaftenDie Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Markt- und Kundensegmente mit der gesamten Interroll Produktpalette und stellen den 24-Stunden-Repara-turservice sicher.

Management der operativen GesellschaftenDie Leitung obiger Gesellschaften wurde den folgen-den Personen übertragen:

EUROPA-MITTLERER OSTEN-AFRIKA

FUNKTION REGION / LAND LEITUNG GESELLSCHAFT

Verkauf, Service Zentraleuropa J. Mandelatz Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)

Verkauf, Service Frankreich G. Calvez Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)

Verkauf, Service Nordeuropa E. Kaiser Interroll Nordic A / S, Hvidovre (DK)

Verkauf, Service Grossbritannien, Irland Ch. Middleton Interroll Ltd., Corby (GB)

Verkauf, Service Iberische Halbinsel R. Rovira Interroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)

Verkauf, Service Tschechien, Balkan, Ungarn F. Ratschiller Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Verkauf, Service Polen, Russland, Ukraine F. Ratschiller Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)

Verkauf Türkei, Mittlerer Osten F. Ratschiller Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)

Verkauf, Service Italien F. Ratschiller Interroll Italia Srl (IT)

Verkauf, Montage, Service Afrika H. Campbell Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)

AMERIKA


RCoE, Verkauf, Service USA S. Page Interroll Corporation, Wilmington (US)

RCoE, Verkauf, Service USA R. Keely Interroll Atlanta LLC, Hiram (US)

CoE, Verkauf, Service USA M. Means Interroll Engineering West Inc., Cañon City (US)

Verkauf, Montage, Service Kanada S. Gravelle Interroll Canada Ltd., Newmarket / Toronto (CA)

Verkauf, Montage, Service Brasilien, Argentinien M. Gaio Interroll Logística Ltda., Jaguariuna / São Paolo (BR)

ASIEN-PAZIFIK


RCoE China T. Zhang Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)

RCoE China MK Lo Interroll Shenzhen Co. Ltd., Shenzhen (CN)

Verkauf, Service China L. Zhi Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd.

Verkauf, Service Südkorea S. Jeong Interroll Korea Corp. Seoul (KR)

Verkauf, Service Japan G. W. Seng Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)

Verkauf, Montage, Service Thailand N. Grisorn Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)

Verkauf, Service Singapur, Südostasien G. W. Seng Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)

Verkauf, Montage, Service Australien P. Cieri Interroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)



5 VERWALTUNGSRAT

Mitglieder des Verwaltungsrats

Von links nach rechts

hintere Reihe: Stefano Mercorio, Ingo Specht, Prof. Dr. Horst Wildemann, Philippe Dubois, Paolo Bottini

vordere Reihe: Urs Tanner, Kurt Rudolf

Grundsätze des Wahlverfahrens, AmtszeitDer Verwaltungsrat besteht aus mindestens sechs Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats werden ab der Generalversammlung 2015 einzeln für eine Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wieder-wahl ist zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht und Bruna Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen erster Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter (bzw. einen Vertreter pro Familie) für den Verwaltungsrat vorzuschlagen, sofern sie mindestens 10 % des Aktienkapitals halten.



KURT RUDOLF(geb. 1942, Schweizer)

Dipl.-Ing. ETH, war Geschäftsführer der LGZ Landis & Gyr Zug AG und Chief Executive Officer (CEO) der Portescap Gruppe. Er war zudem Mitglied im Verwaltungsrat der Medela Gruppe und Mitglied des Stiftungsrates der Olle Larsson-Rosenquist Stiftung. Herr Rudolf ist seit 2001 Mit-glied des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und war stellvertretender Vorsitzender. Seit 2006 ist er Präsident des Verwaltungsrats und Mitglied des Vergütungsausschusses.

URS TANNER(geb. 1951, Schweizer)

Executive MBA Universität St. Gallen, AMP Harvard, war Chief Executive Officer (CEO) der Medela Gruppe, Ge-schäftsführer des Bereichs Tools & Plastics der Mikron Gruppe und hatte leitende Positionen bei Styner & Bienz AG (Adval Tech) inne. Derzeit ist er Mitinhaber von Halcyon Associates Inc. in den USA und Mitglied des Verwaltungsrats der Belimed AG und der Neutrik AG. Herr Tanner ist seit 2008 Mitglied des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und seit 2009 der stellvertretende Präsident.

PAOLO BOTTINI(geb. 1965, Schweizer)

lic. iur., Rechtsanwalt und Steuerexperte (eidg. dipl.), hatte verschiedene Positionen bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei Bär & Karrer inne und ist derzeit Leiter des Büros Lugano der Kanzlei. Herr Bottini ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungs-rats der Interroll Holding AG und Mitglied des Prüfungsaus-schusses.

PHILIPPE DUBOIS(geb. 1950, Schweizer)

lic. iur. und lic. oec., war während seiner Tätigkeit für UBS Warburg massgeblich für den Börsengang der Interroll Holding AG verantwortlich. Er hatte ausserdem Senior- Positionen im Investment Banking bei der Bank Julius Bär inne. Derzeit ist er selbständiger Unternehmens- und Finanz-berater im Bereich M&A, Corporate Finance und Manage-ment Coaching. Herr Dubois ist seit 2003 Mitglied des Ver-waltungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied des Prüfungsausschusses.

STEFANO MERCORIO(geb. 1963, Italiener)

hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften. Er ist Rechtlicher Auditor in Italien und Gründer und Senior Partner des Studio Castellini Mercorio & Partners. Seit 1987 ist er Dottore Commercialista iscritto all «Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti contabili di Bergamo». Herr Mercorio ist seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG.

INGO SPECHT(geb. 1964, Deutscher)

hat einen Abschluss als Industriekaufmann der Industrie- und Handelskammer Köln, Deutschland. Er war Inhaber und Geschäftsführer der Luxis in Locarno und hatte verschiedene leitende Positionen in den Bereichen IT, Marketing and Busi-ness Development der Interroll Gruppe inne. In seiner heuti-gen Tätigkeit ist er Geschäftsführer der Interroll SA. Herr Specht ist seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG.

PROF. DR. HORST WILDEMANN(geb. 1942, Deutscher)

Dipl.-Ing. Maschinenbau und Dipl.-Kfm. Betriebswirt-schaftslehre, Universitätsprofessor Dr. Dr. h. c. mult., ist Ge-schäftsführer der TCW Transfer-Centrum für Produktions- Logistik und Technologie-Management GmbH & Co. KG, Leiter des Forschungsinstituts für Unternehmensführung, Logistik und Produktion an der Technischen Universität München und Ehrendoktor der Universitäten Klagenfurt, Passau und Cottbus. Derzeit ist er Beiratsvorsitzender der Möhlenhoff GmbH und Rudolf GmbH sowie Beiratsmitglied bei der Hamberger Industriewerke GmbH. Des Weiteren ist er Mitglied des Aufsichtsrats der Sick AG und der Zeppelin GmbH. Prof. Dr. Wildemann ist seit 1999 Mitglied des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied des Vergütungsausschusses.

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DES VERWALTUNGSRATS



doppelt. Alle Beschlüsse des Verwaltungsrats werden protokolliert.

Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsaus-schusses finden nach Bedarf statt und können durch jedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäftsjahr 2015 traf sich der Verwaltungsrat fünfmal, der Prü-fungsausschuss dreimal und der Vergütungsausschuss zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen.

7 KOMPETENZREGELUNG

Statutarische Grundlagen zurKompetenzregelungAlle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben der Organe sind in den Statuten der Interroll Holding AG geregelt. Die Statuten definieren an Dritte nicht übertrag-bare und unentziehbare Aufgaben des Verwaltungsrats.

Verantwortung des VerwaltungsratsDer Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlich und übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und Kon-trolle über die Geschäftsführung der Interroll Gruppe aus. Der Verwaltungsrat hat von der statuta rischen Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäftsführung an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen (Konzern-leitung), zu übertragen.

Geschäftsführung und OrganisationsreglementDer Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organi-sationsreglement die Führung des laufenden Geschäfts einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist für die Gesamtführung der Interroll Gruppe und für alle Ange legenheiten verantwortlich, die nicht gemäss Gesetz, den Statuten und dem Organisationsreglement einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen. Insbe-sondere ist der Geschäftsführer für die gesamte operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen und Kontrol-len sind in einem Organisationsreglement festgelegt.

8 INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE

Berichterstattung an den VerwaltungsratDer CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sit-zung über den laufenden Geschäftsgang, die wichtigsten Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die Erledigung der an das Gruppenmanagement delegierten Aufgaben.

Management-InformationssystemDas Management-Informationssystem (MIS) der Interroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz, Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse Kennzahlen der Tochtergesellschaften und vergleicht die aktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Budget.

6 INTERNE ORGANISATION

Konstitution und Ausschüsse desVerwaltungsratsDer Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem Vizepräsidenten und den übrigen Mitgliedern. Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den Verwal-tungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungsausschuss, Audit Committee) und Gehaltspolitik (Vergütungsaus-schuss, Compensation Committee).

PrüfungsausschussDer Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichterstat-tung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit Committee überzeugt sich dabei insbeson dere davon, dass die Konzerngesellschaften regelmässig geprüft werden. Der Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisionen an und revidiert deren Berichte.

Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahr über die durchgeführten und geplanten Revisionen informieren. Er prüft Anträge zur Verbesserung der Revisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbreitet dem Gesamt verwaltungsrat seine Vorschläge zum Entscheid.

VergütungsausschussDer Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung des Geschäftsführers (CEO), der Mitglieder der Kon-zernleitung sowie des Verwaltungsrats dem Verwal-tungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf den variablen Gehaltsanteil der Konzernleitung legt er zusammen mit dem CEO zu Jahresbeginn die Ziele fest. Ferner schlägt der Ausschuss dem Verwaltungsrat die Bedingungen für das Aktienbeteiligungsprogramm vor.

Arbeitsweise des Verwaltungsrats und der AusschüsseDer Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte erfordern, mindestens aber viermal pro Jahr.

Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrats erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes Mitglied ist berechtigt, unter Angabe des Verhand-lungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung zu verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungs-rats nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitere Mitglieder der Konzernleitung oder des erweiterten Managements an den Sitzungen teil.

Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesen-heit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absolu-ter Mehrheit der anwesenden Stimmen gefasst. Bei Stimmengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten



Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit je Gesell-schaft sowie konsolidiert überprüft. Anlässlich der Verwaltungsrats sitzungen werden die Finanzberichte diskutiert.

Interne Revision und KontrollinstrumenteInterne Revisionen werden jährlich bei ausgewähl-ten Tochtergesellschaften im Auftrag des Prüfungs -ausschusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwer-punkte richten sich nach dem Risikoprofil der jewei ligen Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses werden mit der Geschäftsleitung besprochen.

Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide, die im Organisationsreglement aufgeführt sind, werden allen Mitgliedern des Verwaltungsrats unverzüglich und schriftlich zur Kenntnis gebracht.

9 KONZERNLEITUNG

Die Konzernleitung der Interroll Gruppe bestand per Ende 2015 aus folgenden Mitgliedern:

10 MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE

Stimmrechtsbeschränkung und -vertretungDie Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen den gesetzlichen Vorschriften des Schweizerischen Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5 % der Gesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees kön-nen dagegen mehr als 5 % der Gesamtstimmen aus-üben, wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten angeben und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten gesamthaft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte aus-üben. Diese Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf die Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familien über mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.

Namenaktien von Nominees, die 2 % des ausstehen-den Aktienkapitals überschreiten, werden nur dann als stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen, wenn sich der Nominee schriftlich bereit erklärt hat, gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktienbe-

NAME / GEBURTSJAHR NATIONALITÄT FUNKTION MITGLIED SEIT

Paul Zumbühl (1957) Schweizer Chief Executive Officer (CEO) Januar 2000

Daniel Bättig (1964) Schweizer Chief Financial Officer (CFO) März 2013

Dr. Ralf Garlichs (1962) Deutscher Executive Vice President Products & Technology Juli 2006

Dr. Chr. Reinkemeier (1966) Deutscher Executive Vice President Global Sales & Service Januar 2011

Jens Karolyi (1970) Deutscher Senior Vice President Corporate Marketing & Culture Januar 2011

Tim McGill (1955) Brite Executive Vice President Operations Americas Januar 2011

Dr. Ben Xia (1966) Chinese Executive Vice President Operations Asia Juni 2013

stände der Personen offenzulegen, für die er 0,5 % oder mehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.

Statutarische Quoren Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders lautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmun-gen ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktio-näre und vertretenen Aktien beschlussfähig.

Einberufung zur GeneralversammlungDie Einladung zur Generalversammlung erfolgt min-destens zwanzig Tage vor dem Versammlungstag, rechtswirksam durch einmalige Bekanntmachung im Publikationsorgan der Gesellschaft («Schweizerisches Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwal-tungsrat eine briefliche Einladung an die im Aktien-buch eingetragenen Namenaktionäre.



Informationsinstrumente der externen RevisionDer Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Beur-teilung der externen Revision. Diese erstellt zu Händen des Verwaltungsrats einen Prüfungsbericht. Jährlich finden mindestens zwei Besprechungen zwischen der externen Revision und dem Prüfungsausschuss statt. Dabei werden die wesentlichen Feststellungen je Gruppengesellschaft sowie der konsolidierten Rech-nung im «Comprehensive Auditors Report to the Board of Directors» zusammengefasst und eingehend besprochen.

13 INFORMATIONSPOLITIK

AnsprechpartnerInterroll pflegt eine transparente, rasche, offene und gleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen Interessensgruppen. Dafür steht der CEO als direkter Ansprechpartner zur Verfügung.

Berichte über die GeschäftstätigkeitDie Interroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich umfassende Berichte: für das erste Halbjahr und für das Kalenderjahr. Neben den Geschäftstätigkeiten und finanziellen Ergebnissen nach IAS / IFRS werden die Aktionäre und die Öffentlichkeit auch regelmässig über bedeutende Veränderungen und Entwicklungen informiert.

InformationsquellenUnter www.interroll.com / investor-relations finden sich weitere relevante Informationen. Halb- und Jahresberichte können unter www.interroll.com auch als PDF- Dokument heruntergeladen werden. Die im Aktien register eingetragenen Aktionäre können die Zusendung des Geschäftsberichts in gedruck-ter Form verlangen und sich für eine automatische Zusendung des Geschäftsberichts bei der Investor-Relations- Abteilung registrieren lassen.

Traktandierung und Eintragung im AktienregisterIn der Einladung zur Generalversammlung sind alle Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge des Verwaltungsrats und gegebenenfalls der Aktionäre, welche die Durchführung der Generalversammlung oder die Traktandierung eines Verhandlungsgegen-stands verlangt haben, in die Tagesordnung aufzu-nehmen. Über Anträge zu nicht gehörig angekündigten Verhandlungsgegenständen können keine Beschlüsse gefasst werden, ausser über Anträge auf Einberu-fung einer ausserordentlichen Generalversammlung oder auf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tage vor einer Generalversammlung bis zu dem auf die Generalversammlung folgenden Tag werden keine Eintragungen in das Aktienbuch vorgenommen.

11 KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN

AngebotspflichtEs bestehen keine statutarischen Regelungen betref-fend «Opting-up» und «Opting-out».

KontrollwechselklauselnEs existieren keine Vereinbarungen von Abgangsent-schädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne im Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendi-gung eines Arbeitsverhältnisses.

12 REVISIONSSTELLE

Dauer des Mandats und Amtsdauer des leitenden RevisorsMit Beschluss der Generalversammlung vom 8. Mai 2015 hat die Interroll Holding AG die Firma PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle für die Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Jahr 2011 Revisionsstelle der Interroll Gruppe. Seit 2012 ist Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter mit Prüfungs- verantwortung.

RevisionshonorarDie Revisionshonorare, die von Pricewaterhouse-Coopers für die Prüfung des Geschäftsjahres 2015 in Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0,4 Mio. Die Honorare für die Prüfung des Jahres 2014 betrugen CHF 0,4 Mio.


51VERGÜTUNGSBERICHT

VERGÜTUNGS - BERICHT

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG 52

VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS 52

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG 54

BERICHT DER REVISIONSSTELLE 58



Der Vergütungsbericht informiert über die Grundsätze der Vergütungspolitik, den Steuerungsprozess und die Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzern-leitung. Er entspricht den Art. 14 bis 16 der bundes-rätlichen Verordnung gegen übermässige Ver gütun-gen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» von Economiesuisse, die per 30. Juni 2014 in Kraft getreten sind.

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG

Ein faires und transparent gestaltetes Vergütungssys-tem soll zur nachhaltigen Entwicklung und Sicherung des unternehmerischen Erfolgs der Interroll Gruppe beitragen. Das Vergütungssystem der Interroll Gruppe steht im Einklang mit der Unternehmensstrategie und ist darauf ausgerichtet, kurz- und langfristig erreichte Ziele adäquat zu honorieren. Interroll soll die besten Personen ihres Fachs und der Branche anziehen, ent-wickeln und halten können.

Die Vergütungspolitik der Interroll Gruppe zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

– Die Vergütung des Verwaltungsrats umfasst aus-schliesslich eine fixe Vergütung in bar. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit des Gremiums in seiner Aufsicht über die Konzernleitung sicher.

– Das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergü- tung der Mitglieder der Konzernleitung ist in einem vernünftigen Rahmen und ohne übertrie-bene Schwankungen über die Zeit, damit die Risiko bereitschaft des Einzelnen nicht falsch oder zu kurzfristig beeinflusst wird.

– Der Verantwortung, dem konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie der individuellen Be - lastung der jeweiligen Funktion muss in der Ver - gütung gebührend Rechnung getragen werden.

– Die Vergütung soll zudem eine angemessene und wettbewerbsfähige Honorierung auf Basis der Funk-tion und der individuellen Leistung gewährleisten.

– Aktienprogramme als Vergütungsbestandteil der Konzernleitung sollen die Erreichung der lang-fristigen Gruppenziele im Interesse der Aktionäre honorieren und die langfristig orientierte unter-nehmerische Leistung fördern.

Der Verwaltungsrat ist für die Grundsätze der Vergü-tungspolitik und für den Steuerungsprozess verant-wortlich und wird dabei vom Vergütungsausschuss unterstützt. Der Verwaltungsrat entscheidet über die Vergütungen des Verwaltungsrates sowie der Konzern-

leitung und legt diese ab dem Geschäftsjahr 2015 der ordentlichen Generalversammlung zur Genehmigung vor.

Der Vergütungsausschuss bereitet alle Vorschläge und Entscheidungsgrundlagen zur Vergütung des Verwal-tungsrates und der Konzernleitung zu Händen des Ver-waltungsrates vor. Seine Hauptaufgaben sind:

– Vorschlag und regelmässige Überprüfung der Ver gütungspolitik der Interroll Gruppe

– Vorschlag und Ausgestaltung des Vergütungs-reglementes für den Verwaltungsrat und die Konzernleitung

– Vorschlag und Festlegung der Vergütungsgrund- sätze für das nächste Geschäftsjahr

– Vorschlag über die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats

– Vorschlag über die Vergütung des CEO und auf dessen Antrag der übrigen Mitglieder der Konzernleitung

– Vorschlag über die Anstellungsbedingungen, wesent-lichen Änderungen bestehender Arbeitsverträge der Konzernleitung sowie über andere strategische Personalentscheide

An der ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG vom 13. Mai 2016 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung des Verwal-tungsrates für die Periode bis zur Generalversammlung 2017 und die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr 2016 zur Geneh-migung vor. Die Abstimmungsmodalitäten zur Geneh-migung der Vergütungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung sind separat in den an der letzten Gene-ralversammlung genehmigten Statuten enthalten.

VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS

Grundsätze und Festlegung der Vergütung Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ausschliess-lich eine fixe, aufgabenbezogene Vergütung in bar und ohne variable Komponente. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei der Aufsicht über die Konzernleitung sicher. Die Vergütung erfolgt nach Massgabe der Beanspruchung und Verantwortung des Verwaltungsrates. Sie berücksichtigt die Marktge-gebenheiten und basiert auf Vergleichswerten ande-rer international tätiger, börsenkotierter mittelgrosser Schweizer Industrieunternehmen.

Massgebend für die Bestimmung der jährlichen Ver-gütung sind sämtliche seitens der Interroll Holding AG und der von ihr direkt oder indirekt kontrollierten Kon-zerngesellschaften an die Mitglieder des Verwaltungs-rates der Interroll Holding AG geleisteten Vergütungen.



Der Verwaltungsrat bestimmt jährlich für die Dauer bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG, unter Vorbehalt der Zustimmung durch die Generalversammlung, die fixe Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG auf der Basis des Vergütungsreglementes und auf Antrag des Vergütungsausschusses. Ausserordentliche Bemühungen ausserhalb der normalen Verwaltungs-ratstätigkeit können zusätzlich vergütet werden. Sämt-liche Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeit-geber übernommen.

Befristete Arbeits- bzw. Mandatsverträge mit Mitglie-dern des Verwaltungsrates dürfen eine feste Vertrags-dauer von bis zu einem Jahr haben.

Gesamtvergütung für 2015 (geprüft)Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungs-rats (VR) werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c wie folgt offengelegt:

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug von Aktien der Interroll Holding AG.

in Tausend CHF

Bar

Aktien / Optionen

Vorsorge-leistungen*

Übrige Leistungen

Total Vergütung

Anzahl Aktien per 31.12.

Stimmrechts-anteil in %

Kurt Rudolf 2015 P, CC 150 18 168 400 0,052014 P, CC 150 18 168 500 0,06Urs Tanner 2015 VP 75 12 87 0,002014 VP 75 12 87 0,00Paolo Bottini 2015 AC 57 9 66 20 0,002014 AC 50 8 58 20 0,00Philippe Dubois 2015 AC 57 9 66 100 0,012014 AC 50 8 58 100 0,01Horst Wildemann 2015 CC 57 5 62 0,002014 CC 50 4 54 0,00Stefano Mercorio 2015 57 12 69 0,002014 50 10 60 0,00Ingo Specht 2015 57 9 66 82.340 10,432014 50 8 58 86.695 11,17Total Verwaltungsrat 2015 510 74 584 82.860 10,492014 475 68 543 87.315 11,25 P: Präsident des VR; AC: Audit Committee; VP: Vizepräsident des VR; CC: Vergütungsausschuss* Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV / IV.



Wertung der Gesamtvergütung für 2015 Die Vergütung des Verwaltungsrats enthält im Berichtsjahr keine Sondereffekte. Im Vorjahresver-gleich ist eine leichte Erhöhung bei fünf Mitgliedern zu verzeichnen. An der Generalversammlung 2016 schlägt der Verwaltungsrat die gleiche Gesamtver-gütung wie für die abgelaufene Amtsperiode vor.

Übrige Vergütungen (geprüft) und weitere InformationenEs werden an die Mitglieder des Verwaltungsrates keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Vergütungen, wie z. B. Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon, entrichtet.

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder des Ver-waltungsrates sind unzulässig, wobei Vergütungen, die bis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul-det sind, keine Abgangsentschädigungen sind.

Darlehen und Kredite (geprüft)Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf-ten haben in beiden Berichtsjahren keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwal-tungsrates gewährt.

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG

Grundsätze und Festlegung der Gesamtvergütung Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine individuelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan- Gesamtvergütung, die sich an den nachstehenden Kriterien zur Vergütungsfestlegung und an den Marktgegebenheiten des jeweiligen Landes orien-tiert. Die Plan-Gesamtvergütung besteht aus einer fixen und einer variablen Vergütung und kann bei sehr guten Leistungen übertroffen werden. Die Kon-zernleitung soll in ihrem Handeln immer die lang-fristige und nachhaltige Wertgewinnung im Fokus haben und keine kurzfristige Gewinnmaximierung betreiben. Die Gesamtvergütung der Konzernlei-tung und insbesondere des CEO ist diesem Ziel ent-sprechend zusammengesetzt.

Festgelegt wird die Gesamtvergütung nach Haupt-kriterien wie der globalen Verantwortung der Funktion, dem persönlichen, konkreten Leistungsbeitrag zur lang-fristigen strategischen Entwicklung der Gruppe, der Komplexität des Aufgabenbereiches und den erbrach-ten persönlichen Resultaten zugunsten der Gruppe.

Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Vergü-tung kann zusätzlich und fallweise externe Beratung herangezogen werden. Im Rahmen der Reorganisa-tion der Gruppe und der Neubesetzung der Konzern-leitung in den Jahren 2011–13 wurden anlässlich der Personalsuche in Europa, Amerika und Asien Markt-vergleiche mit den jeweiligen Rekrutierungsberatern durchgeführt und zur Vergütungsfestsetzung beige-zogen. Zusätzlich wurden Vergleiche anhand einer detaillierten und aktualisierten Kienbaum- und einer Towers-Watson-Gehaltsstudie gemacht.

Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung werden sämtliche Vergütungen seitens der Interroll Holding AG und der von ihr direkt kontrollierten Tochtergesellschaften an die Mitglieder der Kon-zernleitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder mehrere Tochtergesellschaften im In- und Ausland (aufgrund separaten Arbeitsvertrags) eines Mitglie-des der Konzernleitung entschädigt werden.

Der Verwaltungsrat legt auf Basis des Vergütungs-reglementes und auf Antrag des Vergütungs-ausschusses jährlich, ab 2015 vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalversammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitung fest. Die Gesamtvergütung des CEO wird vom Vergütungs-ausschuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungen der übrigen Mitglieder der Konzernleitung werden vom CEO erarbeitet und dem Vergütungsaus-schuss jährlich zur Genehmigung zu Händen des Verwaltungsrates vorgelegt. An der ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG am 13. Mai 2016 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr 2016 zur Genehmigung vor.

Fixe Vergütung Der Teil «fixe Vergütung» der Gesamtvergütung wird vertraglich festgelegt und bleibt in der Regel während 3 bis 5 Jahren bei gleichbleibender Funktion unver-ändert. Anpassungen können aufgrund individueller Leistungsbeurteilung und bei eventuellen Änderungen des Verantwortungsbereiches erfolgen.

Variable VergütungDie maximal mögliche variable Vergütung an der Gesamtvergütung beträgt bei operativen Leitungs-funktionen ca. 60 % und bei zentralen Holdingfunktio-nen ca. 30 %. Im Berichtsjahr betrug der variable Anteil an der Gesamtvergütung der Konzernleitung ca. 40 %.



Die Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung basieren einerseits auf dem messbaren nachhaltigen finanziellen Erfolg (des Unternehmens oder eines Teiles davon) und andererseits auf jährlichen indivi-duellen Zielen, die messbar und von hoher strategi-scher Relevanz sein müssen.

Der finanzielle Unternehmenserfolg für die Berech-nung der Komponente finanzieller Erfolg an der vari-ablen Vergütung wird an folgenden Kennzahlen – im Vergleich zum Vorjahr und zur rollenden Drei-Jahres- Planung gemessen:

Operativer Gewinn (EBITDA), Operative Gewinn-marge (EBITDA in % des Umsatzes), Bruttomarge (in % des Umsatzes), Umsatzwachstum (Wachstum im Vergleich zum Mehrjahresplan bzw. Vorjahr) und Kapitalrendite (RONA).

Je nach strategischer Lage des Unternehmens oder Funk-tion der Mitglieder der Konzernleitung können einzelne Kennzahlen für die Leistungsbeurteilung unterschied-lich gewichtet oder nicht berücksichtigt werden.

Die Gewichtung der Komponente finanzieller Erfolg an der variablen Vergütung beträgt bei operativen Lei-tungsfunktionen in der Regel mindestens 66 % und bei zentralen Holdingfunktionen mindestens 33 % der variablen Vergütung.

Für die Komponente individuelle Ziele werden jähr-lich 3 bis maximal 5 individuelle und messbare Ziele mit gleicher oder verschiedener Gewichtung ver-einbart. Diese Ziele müssen einen wichtigen Beitrag zum heutigen oder langfristigen Erfolg der Gruppe oder zu Teilen davon leisten. Diese betreffen bei-spielsweise neue Produkte, Marktanteilsgewinne, die Erschliessung neuer Märkte, die erfolgreiche Integra-tion einer Akquisition, erfolgreiche strategische Pro-jekte, Lagerreduktionsziele etc.

Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung (und nicht das Budget) motiviert die Konzernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative kontinu-ierliche Verbesserung zu den Vorjahresperioden und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen im Bereich Marktaufbau und Innovation etc., die der längerfristi-gen Weiterentwicklung von Interroll schaden können.

Der Vergütungsausschuss kann zugunsten eines Kon-zernleitungsmitgliedes von der Vereinbarung für die variable Vergütung abweichen, wenn fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe Faktoren zurückzuführen ist oder wenn aussergewöhnliche und einmalige Leistungen erbracht werden. In bei-den Berichtsjahren wurde nicht von der Vereinbarung abgewichen.

Langfristige Vergütungskomponente: Zuteilung von Aktien Die als Teil der fixen (CEO) und variablen Vergütung an die übrigen Mitglieder der Konzernleitung zuge-teilten Interroll Aktien sind für 4 bis 8 Jahre gesperrt. Die zeitliche Sperrung der Aktien soll die Konzern-leitung motivieren, ihre Aufgaben nicht in der Optik einer kurzfristigen Gewinnmaximierung, sondern im Interesse einer nachhaltigen Entwicklung der Interroll Gruppe wahrzunehmen.

Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement und ihren Einfluss langfristig am Wertgewinn der Gruppe partizipieren und dabei auch das unternehmerische Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner) mit-tragen. Der Aktienplan für die Konzernleitung soll als langfristige Vergütungskompenente nicht nur Leis-tungsanreiz sein, sondern auch die Identifikation mit Interroll auf lange Sicht fördern

Der für die Anzahl zugeteilter Interroll Aktien massge-bende Umrechnungspreis für die variable Vergütung ist der jeweilige Börsenkurs am 31.12. des abgelaufenen Geschäftsjahres minus des je nach Dauer der Sperrung steuerlich zulässigen Abzuges. Die am Aktienplan als Teil der variablen Vergütung beteiligten Mitglieder der Konzernleitung entscheiden bis zum 15.12. des abge-laufenen Geschäftsjahres über den prozentualen Anteil der variablen Vergütung in Interroll Aktien (mind. 20 % der variablen Vergütung). Die Konzernleitung besitzt im abgelaufenen Jahr keine Optionen zum Bezug von Aktien der Interroll Holding AG.



Gesamtvergütung für 2015 (geprüft)Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzernlei-tung werden in Übereinstimmung mit Art. 14 bis 16 der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaf-ten vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» von Economiesuisse, die per 30. Juni 2014 in Kraft getreten sind, wie folgt offengelegt:

Erläuterung zur Berechnungsmethode Die Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei Punkten von der Berechnung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzern-leitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:

– Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnung erfassten Aufwendungen inklusive der Abschreibungen / Leasingraten. Nach OR werden monatlich 0,8 % des Anschaffungswerts der Fahrzeuge berechnet.

– Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt. Nach OR werden Aktien zum Steuerwert bewertet, der sich aus dem Marktwert ableitet. In Folge der eingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuer-wert gegenüber dem Marktwert, abhängig von der definierten Sperrfrist.

– Der Unterschied von CHF 0,39 Mio. (Vorjahr: CHF 0,32 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge CHF 0,07 Mio. (Vorjahr: CHF 0,08 Mio.) sowie aktienbasierte Ver-gütungen CHF 0,32 Mio. (Vorjahr: CHF 0,24 Mio.).

Wertung der Gesamtvergütung für 2015 Die Gesamtvergütung an die Konzernleitung lag im abgelaufenen Jahr aufgrund der hohen Erreichung der finanziellen und individuellen Ziele in lokalen Währungen über der des Vorjahres, in CHF aber ungefähr auf Vorjahresniveau. Somit lag sie wesent-lich tiefer als die an der Generalversammlung 2015 genehmigte maximale Gesamtvergütung von CHF 5,8 Mio (inkl. aktienbasierter Vergütung sowohl zum Markt- wie zum Steuerwert bei Zuteilung).

Vergütung (netto)Aktienbasierte Entschädigung

in Tausend CHF fix variabel* Aktien** OptionenVorsorge-

leistungen***Übrige

LeistungenTotal

Vergütung

CEO (höchster Betrag) 2015 661 856 389 520 43 2.4692014 663 792 390 508 43 2.396Übrige Konzernleitung

2015 1.347 407 341 258 118 2.4712014 1.429 471 226 262 94 2.482Total Konzernleitung 2015 2.008 1.263 730 778 161 4.9402014 2.092 1.263 616 770 137 4.878 * Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen variablen

Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.** Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2043 eigene Aktien (2014: 1.769) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt,

wovon 2.043 Aktien (2014: 1.769 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen.*** Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV / IV.



Gesamtvergütung der vergangenen 10 Jahre Die Tabelle zeigt die Personalkosten der Konzern-leitung über die letzten 10 Jahre:

Die Gesamtvergütung, d. h. die gesamten Personal-kosten (inkl. Vorsorge- und übriger Leistungen) der Konzernleitung konnte seit 2006 bei ungefähr glei-cher Anzahl an Mitgliedern der Konzernleitung stabil gehalten werden. In diesen 10 Jahren ist Interroll zum globalen Markführer für Schlüsselprodukte in der internen Logistik aufgestiegen, und die Börsenkapi-talisierung konnte um das 3-Fache gesteigert werden.

Ausblick auf die Gesamtvergütung für 2016Die effektive Höhe der variablen Vergütung 2016 und deren Auszahlung richten sich wie in den letzten Jahren nach den effektiv erreichten Zielen. Die fixe Vergütung 2016 wurde bei zwei Konzernleitungs-mitgliedern nach 3 bis 4 Jahren leicht angepasst. Die an der Generalversammlung 2016 zur Genehmigung vorgelegte maximal mögliche Gesamtvergütung 2016 geht von einer maximalen Erreichung der Planziele aus und enthält eine Reserve für Währungsschwan-kungen. Die effektiv ausbezahlte Gesamtvergütung ist in der Regel tiefer als das an der Generalversamm-lung genehmigte Maximum.

Übrige Vergütungen (geprüft) und weitere InformationenDie Spesen- und Pensionskassenregelungen ergeben sich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungs-bedingungen und den entsprechenden gesetzlichen und marktüblichen Gegebenheiten der betroffenen Länder, insbesondere Deutschlands, der USA, Chinas sowie der Schweiz.

In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied einen Viertel bis zu einem Drittel des Sparanteils der Pensionskasse, den Rest übernimmt der Arbeitgeber.

Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Ge- schäftsauto und ein Mobiltelefon für geschäftliche und private Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entsprechende monatliche Pauschale entrichtet. Die maximal zulässigen Wertlimiten für das Geschäfts-auto sind intern geregelt.

Es werden an die Mitglieder der Konzernleitung keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sons-tige Vergütungen wie z. B. Provisionen für die Über-nahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon, entrichtet.

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder der Kon-zernleitung sind unzulässig, wobei Vergütungen, die bis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul-det sind, keine Abgangsentschädigungen sind.

Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Konzern-leitung betragen zwischen drei und zwölf Monaten.

Darlehen und Kredite (geprüft)Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesell-schaften haben in beiden Berichtsjahren keine Dar-lehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder der Konzernleitung gewährt.

in Mio. CHF 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Konzernleitung 5,8 5,2 4,4 4,3 4,9 5,0 5,2 4,7 4,9 4,9

Quelle: Interroll Geschäftsbericht 2006 bis 2015; Zahlen gemäss Vergütungstabelle, Spalte «total», d. h. inkl. aller Vorsorge- und übrigen Leistungen


58BERICHT DER REVISIONSSTELLE

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG

INTERROLL HOLDING AGSant’Antonino

Wir haben den Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft. Die Prüfung beschränkte sich dabei auf die Angaben nach Art. 14 bis 16 der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) in den mit «geprüft» gekenn-zeichneten Tabellen auf den Seiten 52 bis 57 des Vergütungsberichts.

Verantwortung des VerwaltungsratesDer Verwaltungsrat ist für die Erstellung und sachgerechte Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts in Übereinstimmung mit dem Gesetz und der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) verantwortlich. Zudem obliegt ihm die Verantwortung für die Ausgestaltung der Vergütungsgrundsätze und die Festlegung der einzelnen Vergütungen.

Verantwortung des PrüfersUnsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zum Vergütungsbericht abzuge-ben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Schweizer Prüfungsstandards durchgeführt. Nach diesen Standards haben wir die beruflichen Verhaltensanforderungen einzuhalten und die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Vergütungs - bericht dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV entspricht.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen, um Prüfungsnachweise für die im Vergütungsbericht enthaltenen Angaben zu den Vergütungen, Darlehen und Krediten gemäss Art. 14 bis 16 VegüV zu erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prü-fers. Dies schliesst die Beurteilung der Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Vergütungsbericht ein. Diese Prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bewertungsmethoden von Vergütungselementen sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts.

Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

PrüfungsurteilNach unserer Beurteilung entspricht der Vergütungsbericht der INTERROLL HOLDING AG für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV.

PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi Remo ZenegagliaRevisionsexperte Leitender Revisor

Zürich, 3. März 2016


59KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

FINANZIELLEBERICHTERSTATTUNG DERINTERROLL GRUPPE

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE 60

KONSOLIDIERTE BILANZ 60

KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG 61

KONSOLIDIERTE GESAMTERGEBNISRECHNUNG 62

KONSOLIDIERTE GELDFLUSSRECHNUNG 63

KONSOLIDIERTER EIGENKAPITALNACHWEIS 64

ANHANG DER KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE 65

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG 65

RISIKOMANAGEMENT 75

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS 78

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG 80

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ 81

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG 101

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG 106


1

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1 KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

1.1 Konsolidierte Bilanz

Typ 2in Tausend CHF

siehe Erläuterungen* 31.12.2015 in % 31.12.2014 in %

AKTIVENSachanlagen 6.1 90.374 85.969 Immaterielle Anlagen 6.3 43.160 49.874 Finanzanlagen 626 626 Latente Steueraktiven 7.6 3.959 4.150 Total Anlagevermögen 138.119 47,1 140.619 50,6 Vorräte 6.5 44.833 42.273 Laufende Steuerguthaben 1.360 457 Kunden- und übrige Forderungen 6.6 76.989 70.428 Flüssige Mittel 6.7 31.654 24.380 Total Umlaufvermögen 154.836 52,9 137.538 49,4 Total Aktiven 292.955 100,0 278.157 100,0 EIGEN- UND FREMDKAPITALAktienkapital 854 8.540 Kapitalreserven 6.519 6.416 Eigene Aktien –1.623 –2.008 Umrechnungsdifferenzen –55.227 –41.104 Gewinnvortrag 257.123 228.486 Total Eigenkapital 6.10 207.646 70,9 200.330 72,0 Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 6.12 8 153 Latente Steuerverpflichtungen 7.6 4.505 5.286 Vorsorgeverpflichtungen 6.15 6.324 5.766 Rückstellungen 6.14 5.893 6.000 Total langfristige Verbindlichkeiten 16.730 5,7 17.205 6,2 Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 6.12 296 317 Laufende Steuerverpflichtungen 7.6 11.784 8.029 Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 6.16 56.499 52.276 Total kurzfristige Verbindlichkeiten 68.579 23,4 60.622 21,8 Total Fremdkapital 85.309 29,1 77.827 28,0 Total Eigen- und Fremdkapital 292.955 100,0 278.157 100,0 * Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.



1.2 Konsolidierte Erfolgsrechnung

in Tausend CHFsiehe

Erläuterungen* 2015 in % 2014 in % Umsatz 5 360.738 100,0 335.306 100,0 Materialaufwand –149.900 –41,6 –143.585 –42,8 Personalaufwand 6.15 & 7.1 –105.099 –29,1 –103.507 –30,9 Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate und aktivierte Eigenleistungen 4.194 1,2 1.825 0,5 Übriger Betriebsaufwand 7.3 –54.057 –15,0 –55.112 –16,4 Übriger Betriebsertrag 7.4 2.358 0,7 9.178 2,7 Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA) 58.234 16,1 44.105 13,2 Abschreibungen 6.1 –10.597 –2,9 –10.919 –3,3 Amortisationen 6.3 –7.830 –2,2 –7.805 –2,3 Betriebsergebnis (EBIT) 39.807 11,0 25.381 7,6 Finanzaufwand –138 –0,0 –954 –0,3 Finanzertrag 74 0,0 993 0,3 Finanzergebnis, netto 7.5 –64 –0,0 39 0,0 Ergebnis vor Ertragssteuern 39.743 11,0 25.420 7,6 Ertragssteuern 7.6 –10.440 –2,9 –6.232 –1,9 Ergebnis 29.303 8,1 19.188 5,7 Ergebnis zuzurechnen: – den nicht beherrschenden Anteilen 120 0,0 – den Anteilseignern der Interroll Holding AG 29.303 8,1 19.068 5,7 Werte pro Aktie (in CHF) Unverwässertes Ergebnis pro Aktie 6.11 34,51 22,45 Verwässertes Ergebnis pro Aktie 6.11 34,51 22,45 Nennwertrückzahlung / Ausbezahlte Reserven aus Kapitaleinlagen 9,00 8,80 * Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.



1.3 Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung

in Tausend CHFsiehe

Erläuterungen* 2015 in % 2014 in % Ergebnis 29.303 19.188 Sonstiges Ergebnis Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden Remeasurement von Pensionsverpflichtungen 6.15 –840 –3.009 Ertragssteuern 174 605 Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden –666 –2.404 Elemente, die zukünftig durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden Umrechnungsdifferenzen –14.123 4.359 Total Elemente, die zukünftig durch die ER rezykliert werden –14.123 4.359 Sonstiges Ergebnis –14.789 1.955 Gesamtergebnis 14.514 21.143 Ergebnis zuzurechnen: – den nicht beherrschenden Anteilen 120 0,0 – den Anteilseignern der Interroll Holding AG 14.514 4,0 21.023 6,3 * Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.



1.4 Konsolidierte Geldflussrechnung

in Tausend CHFsiehe

Erläuterungen* 2015 2014

Ergebnis 29.303 19.188 Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen 6.1 & 6.3 18.427 18.724Verlust / (Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen 6.2, 7.3 & 7.4 –453 –197Finanzergebnis, netto 7.5 64 –39Ertragssteuern 7.6 10.440 6.232Veränderung der Vorräte –6.167 –2.612Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen –12.077 –8.958Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten 8.175 3.889Veränderung der Rückstellungen, netto 6.14 –1.451 452Bezahlte Ertragssteuern –7.807 –8.148Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen 7.1 972 926Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen / (Erträge) 764 –1.701Geldfluss aus Geschäftstätigkeit 40.190 27.756 Kauf von Sachanlagen 6.1 –21.179 –13.750Kauf von immateriellen Anlagen 6.3 –3.134 –1.645Kauf von Finanzanlagen –46 –20Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen 6.2 1.344 1.165Rückzahlung von Darlehensforderungen 14 156Kauf von konsolidierten Gesellschaften, abzüglich flüssiger Mittel 4 –1.430Erhaltene Zinsen 74 107Geldfluss aus Investitionstätigkeit –22.927 –15.417 Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen –7.661 –7.493Erwerb von Anteilen an Tochtergesellschaft 4 –367Kauf eigener Aktien –900 –1.123Verkauf eigener Aktien 381 Aufnahme von finanziellen Verbindlichkeiten 13 33Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten –156 –382Bezahlte Zinsen –32 –42Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit –8.355 –9.374 Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln –1.634 618Veränderung in den flüssigen Mitteln 7.274 3.583 Flüssige Mittel am 1. Januar 24.380 20.797Flüssige Mittel am 31. Dezember 6.7 31.654 24.380 * Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.



1.5 Konsolidierter Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHFsiehe

Erläuterungen*Aktien-kapital

Kapital-reserven

Eigene Aktien

Umrechn.-differenzen

Gewinn-vortrag

Nicht beherrschende

AnteileTotal

Eigenkapital

Bestand per 1. Januar 2014 8.540 13.740 –1.641 –45.463 211.924 145 187.245 Ergebnis 19.068 120 19.188Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern 4.359 –2.404 1.955Gesamtergebnis 4.359 16.664 120 21.143Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen, netto –7.493 –7.493Aktienbasierte Vergütungen 7.1 169 756 925Verkauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte 6.10 Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte 6.10 –1.123 –1.123Akquisition nicht beherrschender Anteile –102 –265 –367Bestand per 31. Dezember 2014 8.540 6.416 –2.008 –41.104 228.486 200.330 Ergebnis 29.303 29.303Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern –14.123 –666 –14.789Gesamtergebnis –14.123 28.637 14.514Nennwertrückzahlung, netto –7.686 25 –7.661Aktienbasierte Vergütungen 7.1 –15 987 972Verkauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte 6.10 118 273 391Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte 6.10 –900 –900Bestand per 31. Dezember 2015 854 6.519 –1.623 –55.227 257.123 207.646 * Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.


65ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

2 ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

2.1 Grundlagen der Konzernberichterstattung

Grundsätze der KonzernberichterstattungDie Konzernrechnung 2015 der Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen der Interroll Holding AG, Sant’Antonino, und ihrer Tochtergesellschaften per 31. Dezember 2015. Sie vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaffungskosten, mit Ausnahme von Wertschriften, Beteiligungen ohne mass geb-lichen Einfluss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten bilanziert werden.

Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen, welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgs rechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen be einflussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unter den gegebenen Vor aussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die effektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen abweichen.

Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderungen von rechnungsrelevanten Ein-schätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Ein schätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichts-perioden, sofern diese von den revidierten Einschätzungen betroffen werden.

Beurteilungen des Managements in der Anwendung der IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die Konzernrechnung haben, und Einschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung» festgehalten.

2015 wirksam gewordene neue und geänderte Standards (IAS / IFRS) und InterpretationenDie Gruppe erstellt ihren Jahresbericht in Übereinstimmung mit den IAS / IFRS. Hierzu beurteilt die Gruppe regelmässig die Auswir-kungen von Anpassungen und Erneuerungen, die vom International Accounting Standards Board (IASB) kommuniziert werden.

Die Interroll Gruppe hat per 1. Januar 2015 die vom IASB geänderten Standards und Interpretationen zu IAS 19 und das jährliche Ver-besserungsprojekt neu angewendet. Aus der Anwendung dieser neuen und geänderten Standards und Interpretationen haben sich keine materiellen Auswirkungen auf die vorliegende Konzernrechnung der Interroll Gruppe ergeben.

Zukünftige Neuerungen und Änderungen in den IAS / IFRS und InterpretationenDie folgenden neuen oder revidierten Standards und Interpretationen wurden bis zum Bilanzstichtag verabschiedet, treten aber erst später in Kraft und wurden in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet.

Es wurden vom IASB neue und revidierte Standards und Interpretationen verabschiedet, die jedoch erst ab dem 1. Januar 2016 oder später zur Anwendung gelangen und die in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet wurden. Die Auswirkungen der Einführung / Änderungen von IFRS 9 (Finanzinstrumente), IFRS 10 und IAS 28 (Konzernabschlüsse und Anteile an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures), IFRS 11 (gemeinschaftliche Vereinbarungen), IFRS 15 (Erlöse aus Verträgen mit Kunden) sowie IAS 16 und IAS 38 (Klarstellung von akzeptablen Abschreibungsmethoden) sind noch nicht mit ausreichender Sicherheit bestimmbar.

Die Interroll Gruppe verfolgt die Diskussionen zu den Rechnungslegungsstandards (IAS / IFRS) daher regelmässig und prüft die mög-lichen Auswirkungen auf die Konzernrechnung oder die Offenlegungspflichten der Gruppe. Bis auf IFRS 15, Erlöse aus Verträgen mit Kunden, erwartet die Interroll Gruppe nur unwesentliche Änderungen in der Offenlegung und keine materiellen Auswirkungen auf die Konzernrechnung.

Der neue Standard zur Erfassung des Erlöses aus Verträgen mit Kunden (IFRS 15) basiert auf einem fünfstufigen Modell. Die fünf Schritte sind: 1. Identifizierung des Vertrages mit dem Kunden, 2. Identifizierung einzelner Leistungsverpflichtungen im Vertrag, 3. Ermittlung des Transaktionspreises, 4. Verteilung des Transaktionspreises auf die einzelnen Leistungsverpflichtungen, 5. Umsatzer-fassung bei Erfüllen der Leistungsverpflichtungen. Inwieweit sich IFRS 15 auf die bisherige Bilanzierungspraxis, die Buchführungssys-teme und allenfalls auf die Ausgestaltung der Kundenverträge und insgesamt auf die Konzernrechnung der Interroll Gruppe auswirken wird, ist in Abklärung.



2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der RechnungslegungBei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat Einschätzungen vorneh-men, die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie deren Darstellung haben. Diese Schätzungen werden kontinuierlich geprüft und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungswer-ten und anderen Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen Ergebnissen abweichen.

Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit der aus gewiesenen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind unten stehend aufgeführt:

a) ErtragssteuernDie Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpflichtig. Weitgehende Einschätzungen sind notwendig zur Ermittlung der welt-weit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpflichtungen und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt viele Geschäftsvorfälle, Trans aktionen und Berechnungen, bei denen die definitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist. Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steuer-aufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen. Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz zu Businessplänen erstellt. Aktivierte steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspezifischen steuerrechtlichen Bestimmungen voraussichtlich genutzt werden können. Die relevanten Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.

b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und LizenzenDie Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, die angemessen geschätzt werden. Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind aus Erläuterung 6.3 ersichtlich.

c) RückstellungenVerbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit der Gruppe. Diese Rückstellungen werden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten bilanziert. Der effektive Mittelabfluss kann tiefer oder höher sein, oder bestimmte Ansprüche können je nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein. Die Beurteilung der Rückstellungen und Personalvorsorgeverpflichtungen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird. Wir verweisen auf die Ausführungen in Erläuterungen 6.14 und 6.15, wo auch die entsprechenden Buchwerte offen gelegt sind.



2.3 Grundsätze der Rechnungslegung

KonsolidierungsgrundsätzeDie Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der Interroll Holding AG alle in- und aus ländischen Gesellschaften, an denen die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.

Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 % erfasst. Der Anteil von Drittaktionären am Nettovermögen und am Geschäftsergebnis von Tochter gesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie Gesamtergebnisrechnung unter nicht beherrschende Anteile separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungen und Erträge zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.

Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollübernahme in die Konzernrech-nung einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die Kapitalkonsolidierung im Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu bestimmen aus der Summe des Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden und der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmens erwerb anfallende Trans-aktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe aus dem Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unter-nehmen und dem Verkehrswert des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewerteten Ver mögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile besteht pro Transaktion ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen Netto-vermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger Beurtei-lung des Verkehrswerts des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufgerechnet. Der Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen.

Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Trans aktionen mit Eigenkapitalgebern behandelt. Jede Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minder-heitsanteile angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften betreffen Gesellschaften, an denen die Interroll Holding AG (direkt oder indirekt) 20 % bis 50 % der Stimmrechte hält oder auf andere Art einen massgeblichen Einfluss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungswert, erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige betriebswirt-schaftlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am Gewinn / (Verlust) von assoziierten Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus dem Kauf solcher Beteiligungen entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen führen zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.

Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit einem nicht signifikanten Stimm-rechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassifiziert und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst im Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falle eines Impairment in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.



FremdwährungsumrechnungDie Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in Fremdwährung erstellten Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie Geldflüsse werden zu Jahresdurchschnitts kursen umgerechnet. Die Differenzen, die sich aus der Anwendung der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgs- und Gesamt-ergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdifferenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet. Analog wird mit den Differenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen ergeben, sowie mit Differenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).

Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen, werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam erfasst. Die per Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.

Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt:

FristigkeitenDem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder im ordentlichen Geschäftszyklus des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlage-vermögen zugeordnet.

Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des ordentlichen Geschäfts-zyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden. Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungs-möglichkeit innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

Erfolgsrechnung (Durchschnittskurse) Bilanz (Jahresendkurse)

2015 2014Änderung

in % 31.12.2015 31.12.2014Änderung

in % 1 EUR 1,065 1,213 –12,2 1,084 1,202 –9,8 1 USD 0,964 0,920 4,9 0,995 0,990 0,51 CAD 0,748 0,829 –9,9 0,717 0,855 –16,2 1 GBP 1,470 1,511 –2,7 1,476 1,544 –4,4 1 SGD 0,700 0,724 –3,3 0,703 0,749 –6,1 1 CNY 0,153 0,149 2,9 0,153 0,160 –3,8 1 JPY 0,008 0,009 –7,0 0,008 0,008 0,01 PLN 0,254 0,289 –12,2 0,254 0,281 –9,7 1 THB 0,028 0,028 –1,1 0,028 0,030 –8,3 1 ZAR 0,075 0,085 –11,3 0,064 0,086 –25,4 1 DKK 0,143 0,163 –12,3 0,145 0,162 –10,1 1 AUD 0,718 0,824 –12,9 0,727 0,811 –10,3 1 CZK 0,039 0,044 –11,4 0,040 0,043 –7,6 1 BRL 0,288 0,390 –26,2 0,251 0,373 –32,7 100 KRW 0,085 0,087 –2,6 0,085 0,091 –6,8



SegmentberichterstattungDie Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Ver-kaufsorganisation Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktionswerke fokussieren auf die Herstellung spezifischer Produkt-gruppen. Montagewerke werden von den Produktionsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und montieren weitgehend das gesamte Produktspektrum für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll Forschungszentrum, das zentral an einem Standort ange-siedelt ist, entwickelt die Anwendung neuer Technologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf spezifische Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.

Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Marketing und Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits aufgrund der konsolidierten, finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Ziel-erreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.

Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger in einem berichtspflichtigen Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.

GeldflussrechnungDie Geldflussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit, Investitionsvorgängen und Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der flüs sigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag aufge-zeigt. Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden vor allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten. Der Effekt der Fremdwährungsumrechnung flüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.

Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit wird mithilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das Ergebnis des Geschäftsjahres bezüglich der folgenden Punkte korrigiert:

a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge;

b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen;

c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.

Wertminderungen (Impairment)Buchwerte des langfristigen, nicht finanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus Personal vorsorge und der latenten Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung des erzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer und immaterielle Anlagen, die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch wenn keine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der Zahlungsmittel generierenden Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung. Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).

Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert. Zur Bestimmung des Nutzwerts werden die geschätzten zukünftigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken des entsprechenden Vermögenswerts reflektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldflüsse erzielt, wird der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.

Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die in die Berechnung des erziel-baren Wertes eingeflossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertauf-holung auf Goodwill erfolgt nicht.



Derivative FinanzinstrumenteDerivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet. Die Ergebniserfassung hängt von der Art des zugrunde liegenden Geschäfts ab. Die Gruppe unterteilt Transaktionen mit derivativen Finanz instrumenten in Absicherung von Aktiven und bestehenden Verpflichtungen (Fair Value Hedges) und in Absicherung von höchst wahrscheinlichen, geplanten Transaktionen (Cash Flow Hedges). Die Gruppe dokumentiert bei Abschluss eines derivativen Finanzinstruments die Beziehung des Instruments zum Grundgeschäft im Rahmen der Risikomanagement-Zielsetzung und der Strategie. Die Gruppe dokumentiert zudem die Beurteilung der Absicherungs-effektivität des eingesetzten Finanzinstruments bei Eintritt sowie während der Laufzeit in Bezug auf die abgesicherten Werte oder zukünftigen Cash Flows.

Marktwertschwankungen werden wie folgt erfasst:

a) Absicherung von Marktwerten (Fair Value Hedges)Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur Absicherung von Marktpositionen wie auch Wertveränderungen der Markt-positionen werden erfolgswirksam verbucht.

b) Absicherung zukünftiger Transaktionen (Cash Flow Hedges)Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur Absicherung zukünftiger Transaktionen erfolgen über eine Absicherungs-reserve im Eigenkapital. Die anteilige Absicherungsreserve wird in der Periode erfolgswirksam erfasst, in der sich die zugrunde liegende Transaktion in der Gesamtergebnisrechnung niederschlägt. Bei Ablauf oder Veräusserung eines derivativen Finanzinstruments oder wenn eine Absicherung die Voraussetzungen für Hedge Accounting nicht mehr erfüllt, verbleibt das Ergebnis so lange im Eigenkapital, bis das ursprüngliche Grundgeschäft eintritt. Zu diesem Zeitpunkt wird das Ergebnis in der Erfolgsrechnung erfasst. Ist der Eintritt des ursprünglichen Grundgeschäfts unwahrscheinlich geworden, wird das Ergebnis bei Erkenntnis sofort in der Erfolgsrechnung erfasst.

c) Andere AbsicherungenFür gewisse derivative Finanzinstrumente wird kein Hedge Accounting angewendet. Wertanpassungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig ge handelten derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht dem Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstru-mente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter»-Derivate), basieren auf Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

2.4 Rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen

SachanlagenDie Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Ab schreibungen und allfälliger Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaftlich gesehen Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen (Finanz-leasing), werden bei Erwerb zum Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen Sach-anlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpflichtungen zum Barwert ausgewiesen.

Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines allfälligen Residualwerts vor-genommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien wurden wie folgt festgelegt:

Gebäude 25 JahreMaschinen 10 JahreFahrzeuge 5 JahreBüromaschinen und Mobiliar 5 JahreProduktionsausrüstung und Formen 5 JahreIT-Infrastruktur 3 Jahre

Land wird nicht abgeschrieben.

Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als separate Objekte abgeschrieben. Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungen erfolgswirksam erfasst werden.



Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den per Bilanzstichtag aufgelaufe-nen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglich geworden ist.

Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaffung oder Erstellung von Sachanlagen entstehen, werden den ent-sprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.

Immaterielle AnlagenDas immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene immaterielle Werte (patentierte und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie von Dritten direkt erworbene Software. Diese werden zu Anschaffungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer linear amortisiert:

Standardsoftware 3 JahreERP-Software 8 JahreKundenbeziehungen 5–10 JahrePatente und technisches Know-how 6 Jahre

Kundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identifizierte Kundenwerte. Sie werden nach Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen Interroll über eine gute Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amorti-sationsdauer angesetzt.

Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert. Aufgrund des innovativen Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre eingeschätzt.

Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identifiziert werden, die sich aus einer individu-ellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über die vertragliche Laufzeit amortisiert.

Goodwill, der keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweist, wird den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um allfällige Werteinbussen zu identifizieren (Impairment). Solche Impairment Tests werden jährlich durchgeführt, und allfällige Wert einbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet. Er wird in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung umgerechnet.

FinanzanlagenFinanzanlagen umfassen vorwiegend Darlehensforderungen, die zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich allfälliger Wertberich-tigungen bilanziert werden. Die Erfassung des Zinsertrags erfolgt auf Basis der Effektivzinsmethode.

Zur Veräusserung gehaltene AktivenAnlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassifi ziert, wenn ihr Buchwert, anstatt durch fortlaufende Nutzung, wahrscheinlich durch eine Verkaufstrans aktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.

VorräteDie Vorräte sind zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert bilanziert. Die Kosten werden mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produk tionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es werden Wertberichtigungen für unverkäufliche Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäufigkeit vorgenommen. Die Zwischengewinne auf Vorräte aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.



Kunden- und übrige ForderungenKundenforderungen sowie übrige Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert entsprechen, bilanziert. Die Höhe der Wertberichtigung entspricht der Differenz zwischen dem Buchwert und dem Barwert der geschätzten zu-künftigen Geldflüsse. Sie setzt sich zusammen aus individuellen Wertberichtigungen für spezifisch identifizierte Positionen, bei denen objektive Hinweise dafür bestehen, dass der ausstehende Betrag nicht vollumfänglich eingehen wird.

Kollektive Wertberichtigungen decken eingetretene, aber nicht bekannte Verluste ab, die aufgrund histo rischer Daten über Zahlungs-statistiken der Forderungen nicht ausgeschlossen werden können. Sobald ausreichende Hinweise dafür bestehen, dass eine Forderung defi-nitiv nicht mehr eingehen wird, wird die Forderung direkt ausgebucht bzw. mit der dafür gebildeten Einzelwertberichtigung verrechnet.

WertschriftenWertschriften werden zum Marktwert am Bilanzstichtag ausgewiesen. Unrealisierte Gewinne und Verluste werden im Finanzergebnis erfasst.

Flüssige MittelDie flüssigen Mittel enthalten Kassabestände, Postkonto- und Bankguthaben sowie Sicht- und Depositengelder mit einer beim Erwerbs-zeitpunkt verbleibenden Laufzeit von höchstens 90 Tagen. Sie werden zum Nominalwert ausgewiesen.

EigenkapitalDas Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:

a) AktienkapitalDas Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien.

b) KapitalreservenDie Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio) sowie realisierte Gewinne / Ver-luste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.

c) Eigene Aktien Der Anschaffungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen. Mehr- und Mindererlöse aus Trans-aktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegol-tenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst.

d) UmrechnungsdifferenzenDiese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppen-gesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Beteili-gungscharakter ergeben. Die Veränderung der Kursdifferenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt.

e) GewinnvortragDer Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.

Finanzielle VerbindlichkeitenDarlehensschulden werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert. Die Erfassung des Zinsaufwands erfolgt auf Basis der Effektivzinsmethode.

RückstellungenRückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Be anspruchung gebildet. Die Bil-dung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener Ereignisse eine gegenwärtige Verpflichtung hat, ein Mittelabfluss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen der Geschäfts-leitung bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Effekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen diskontiert.



PersonalvorsorgeDie Gruppe unterhält berufliche Vorsorgepläne aufgrund der spezifischen Vorschriften der Länder, in denen sie tätig ist. Die wesent-lichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regel durch Arbeitnehmer- und Arbeitgeber beiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um beitragsorientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der Gesellschaft ent-sprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Plans auf, dessen finanzielle Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

LieferantenverbindlichkeitenLieferantenverbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert entsprechen, ausgewiesen.

2.5 Rechnungslegungsgrundsätze: Erfolgsrechnung

Umsatzlegung, Erträge aus DienstleistungenDer Umsatz wird grundsätzlich bei Leistungserfüllung (Übergang von Nutzen und Gefahr) erfasst. Für erwartete Gewährleistungs-ansprüche aus der Leistungserbringung werden angemessene Garantierückstellungen gebildet. Dienstleistungen, welche die Interroll Gruppe in direktem Bezug zum Produktverkauf realisiert, werden im Zeitpunkt der Leistungserbringung im Umsatz erfasst.

MaterialaufwandZum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die Aufwendungen für die externe Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).

ProduktentwicklungEntwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38 erfüllt sind. Die in der Erfolgsrechnung enthaltenen Kosten für Produktent wicklung enthalten Löhne und Gehälter, Materialkosten, Abschrei-bungen auf Sachanlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in der Erfolgsrechnung den je weiligen Kostenarten zugeteilt.

Personalaufwand: BeteiligungsprogrammeBestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapital instrumenten der Interroll Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag der Gewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser Wert wird mithilfe des Bino minal modells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von Interroll Aktien gewährt werden, werden im Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigen kapital instru menten abgegoltenen Mitarbeiter-beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung dieser Ver-gütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.

Operativer LeasingaufwandSachanlagen, die im Rahmen eines operativen Leasings genutzt werden, werden nicht aktiviert. Der Leasingaufwand wird grundsätzlich linear über die Vertragsdauer der Erfolgsrechnung belastet. Leasingverpflichtungen, die sich aus erfolgsabhängigen Faktoren ergeben, werden zum Zeitpunkt des Verpflichtungseintritts abgegrenzt.



FinanzergebnisIm Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und finanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung von Bilanzpositionen und Transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente. ErtragssteuernDie laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaften zum lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und Gutschriften auf Vorjahresergebnisse.

Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, sie stehen in Verbindung mit einer Trans-aktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern ebenfalls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre Differenzen aus der Erst erfassung von Goodwill. Temporäre Differenzen auf Anteile an Tochterunternehmen werden erfasst, ausser die Mutter gesellschaft kann den zeitlichen Verlauf der Umkehrung steuern und es ist wahrscheinlich, dass die temporäre Differenz sich in absehbarer Zukunft nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereffekte aus der Ersterfassung von Vermögenswerten / Schulden im Zusammenhang mit einer Transaktion, die weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinflusst, nicht im latenten Steueraufwand oder -ertrag registriert.

Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente Steueraktiven aus verrechen-baren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.


75RISIKOMANAGEMENT

3 RISIKOMANAGEMENT

3.1 Operatives und strategisches RisikomanagementDas Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative und strategische Risiko-management koordiniert und überwacht die mit dem Geschäft verbundenen Risiken.

Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen Strategiemeeting werden die entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird regelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang, Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.

3.2 Finanzielles Risikomanagement

Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen RisikomanagementDie Geschäfte der Gruppe sind verschiedenen finanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preis-risiken), Kreditrisiken und Cash-Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist darauf ausgerichtet, die finanziellen Auswirkungen von unvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.

Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit Committee eingesetzt, das für die Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des Risikomanagements verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regelmässig an den Verwaltungsrat.

Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, zu identifizieren und zu analysieren, angemessene Limite zu definieren und Kon trollen zu etablieren sowie die Risiken und die Ein-haltung der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des Risikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regelmässig überprüft, um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die bestehenden Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, das einen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.

Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze und Prozesse. Deren Ange-messenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüft. Das Audit Committee setzt dazu die Fachabteilung Internal Audit ein.

Das finanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die Treasury-Abteilung identifiziert, bewertet und sichert finanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regel-mässig an das Audit Committee.

Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die Ziele, Grundsätze und Prozesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der finanziellen Risiken. Weitere Informationen zu finanziellen Risiken sind auch unter «6.9 Finanzrisiken» der Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz enthalten.


76RISIKOMANAGEMENT

MarktrisikenDie Marktrisiken, denen die Interroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen Risikokategorien zusammengefasst:

a) WechselkursrisikenDie internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschie denen Währungen ausgesetzt ist. Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten. Zur Verminderung des Wechselkursrisikos aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen und aus bilan zierten Aktiven und Verbind-lichkeiten wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäfte reduziert. Solche Termingeschäfte werden nur mit erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im Übrigen trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung des Wechselkursrisikos bei.

b) ZinsrisikenDie finanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreffen nicht verzinsliche, fix oder variabel verzins liche Darlehen. Die damit verbun-denen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen.

c) PreisrisikenDie Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoffen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoffe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel nicht abgesichert. Preisrisiken, denen finanzielle Aktiven oder Verpflich tungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungen abgesichert (siehe 2.3 Grundsätze der Rechnungslegung, Derivative Finanzinstrumente).

AusfallrisikoDas Ausfallrisiko ist das Risiko, finanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei eines Finanzinstruments ihren vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko bei Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen For-derungen sowie aus flüssigen Mitteln.

Kunden, welche die 5.000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auftragsausführung auf ihre Bonität überprüft. Die Bonitäts-prüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird auch deren Software eingesetzt, die es erlaubt, aus den vorhandenen Daten unter Definition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite pro Kunde zu ermitteln. Die Berechnungsformel wird durch die Interroll Gruppe definiert.

Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl und die breite geografische Streuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteris tiken jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risiko beurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung der finanziellen Verhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungen werden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine Kreditlimite definiert. Die Limiten werden mindestens einmal jährlich überprüft.

Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen be stehen. Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat Interroll wesentliche offene Positionen.

Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen finanziellen Aktiven. Es bestehen keine Garantien und ähnliche Verpflichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.

LiquiditätsrisikenDas Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen nicht rechtzeitig nachkommen kann.

Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende flüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere, Sicherstellung der Finan-zierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund der Geschäftsdynamik der Gruppe stellt das Treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.


77RISIKOMANAGEMENT

3.3 Kapitalrisikomanagement

Zielsetzungen und Grundsätze der KapitalbewirtschaftungEs ist Grundsatz der Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung einer starken Eigen-kapitalbasis zu sichern. Diese Basis spiegelt dabei die Geschäfts- und Bilanz risiken wider. Die Refinanzierung der Gruppe soll der Ver-mögensstruktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemessenen Eigenkapitalrendite soll dem Aktionär regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.

Eigenkapitalquotenziele, AusschüttungspolitikAufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapital quote von rund 50 % an. Die ordentliche Ausschüttungsquote des Reingewinns beträgt ca. 30 %. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichten oder aufgrund der geplanten zukünftigen Investitionstätigkeit davon abweichen.

Kennzahlen zum KapitalrisikomanagementDie folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagement. Weitere Angaben können dem Umschlag des Geschäftsberichts entnommen werden.

KreditbedingungenDie Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindest eigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanz-risiken – Kreditlimite und Zusicherungen / Abreden).

in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt 2015 2014 Total Aktiven 293,0 278,2Nettofinanzguthaben 31,3 23,9Gearing (Nettofinanzschulden / Eigenkapital) n / a n / a Betrieblicher Cash Flow 40,2 27,8Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung / Cash Flow) n / a n / a Eigenkapital 207,6 200,3Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven) 70,9 72,0 Ergebnis 29,3 19,1Eigenkapitalrendite (in %) 14,4 9,9 Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF) 34,51 22,45Ausschüttung pro Aktie (in CHF) 12,00 9,00Ausschüttungsquote (in %) 34,8 40,1


78ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

4 ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

Änderungen im Geschäftsjahr 2015

NeugründungenIm Berichtsjahr fanden keine Neugründungen statt.

Akquisitionen / DevestitionenIm Berichtsjahr fanden keine Akquisitionen oder Devestitionen statt.

Zuordnung der übernommenen NettovermögenswerteDie folgende Übersicht stellt zusammenfassend den für den Unternehmenserwerb gezahlten Kaufpreis sowie die Werte der identifi-zierten Vermögenswerte und angenommenen Schulden dar, die am Erwerbsdatum übernommen wurden. 2014 ist die Pert Engineering Limited gezeigt.

Geldfluss aus Erwerb von BeteiligungenDer gesamte Kaufpreis für die Pert Engineering Limited 2014 wurde bar beglichen.

in Tausend CHF 2014 Fair value

Sachanlagen 82Immaterielle Anlagen 866Latente Steuerguthaben Total Anlagevermögen 948 Übrige Forderungen Vorräte 50Kundenforderungen 2.205Flüssige Mittel 245Total Umlaufvermögen 2.500Total Aktiven 3.448 Lieferantenverbindlichkeiten 1.116Bankdarlehen 217Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten 844Transitorische Passiven 30Latente Steuerverbindlichkeiten 194Rückstellungen 45Nicht beherrschende Anteile Total Passiven 2.446Total erworbenes Nettovermögen 1.002Erworbener Goodwill 1.045Gesamtkaufpreis / Anschaffungswert 2.047

in Tausend CHF 2014 Barausgleich des Kaufpreises 2.047. /. erworbene flüssige Mittel –245. /. Kaufpreisrückbehalt –372Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen 1.430


79ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

Änderungen im Geschäftsjahr 2014

NeugründungenIn Shanghai hat die Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. im August 2014 ihre Verkaufsaktivitäten für den Markt China aufgenommen. Neben zwei regionalen Centers of Excellence betreibt Interroll in diesem bedeutenden Markt nun eine auf Verkauf spezialisierte Gesellschaft. Die Effekte aus dieser Neugründung hatten im Berichtsjahr 2014 keinen wesentlichen Einfluss auf die Konzernrechnung der Interroll Gruppe, weil die Mitarbeiter, Aktiven und Verkaufsaktivitäten grössenteils der bestehenden Interroll Suzhou Co. Ltd. entnommen wurden.

AkquisitionenDie Aktivitäten der Interroll Dynamic Storage, Inc. in Hiram / Atlanta (USA) wurden per 28. Februar 2014 für USD 1,1 Mio. an das lokale Management verkauft. Die Firma hatte im Geschäftsjahr 2013 einen Umsatz von CHF 1,7 Mio. erzielt. Das Ergebnis war nicht wesentlich für die Konsolidierung der Interroll Gruppe.

Per 1. Juli 2014 wurde von der Pert Gruppe in Hongkong für USD 0,4 Mio. eine 40-%-Minderheit an der Portec Asia Limited in Hongkong, China, erworben. Die Interroll Gruppe hält nun 100 % des Eigenkapitals dieser Gesellschaft. Zum Erwerbszeitpunkt betrug der Buchwert der nicht beherrschenden Anteile an der Portec Asia Limited CHF 0,3 Mio. Dieser Betrag wurde im Eigenkapital bei den nicht beherrschenden Anteilen ausgebucht und die Differenz zum Kaufpreis von CHF 0,1 Mio. im Eigenkapital der Aktionäre erfasst.

Zudem wurden per 1. September 2014 100 % der Anteile an der Pert Engineering Limited in Shenzhen, China, zu einem Kauf-preis von USD 2,2 Mio. von der Pert Gruppe erworben. Damit hat die Interroll Gruppe ihren asiatischen Partner für die Produk-tion und den Vertrieb von Gurtkurven in der Region Asien-Pazifik übernommen. Neben dem direkten Verkaufszugang zum bedeu-tenden chinesischen Absatzmarkt hat Interroll dadurch auch ein eigenes Produktionswerk für Gurtkurven in Shenzhen, China, erhalten. Gurtkurven werden vor allem an Kunden in den Bereichen Flughäfen sowie Post und Logistik vertrieben. Der Wert des erworbenen Nettovermögens betrug CHF 1,0 Mio. Es resultierte ein Goodwill von CHF 1,0 Mio. Es wird nicht erwartet, dass der Goodwill für einkommenssteuerliche Zwecke abzugsfähig ist. Die imma teriellen Vermögenswerte in Höhe von CHF 0,9 Mio. bestan-den aus Kundenbeziehungen. Die Kaufpreiszuordnung ist zum Bilanzstichtag per 31. Dezember 2014 nicht endgültig ausgewiesen. Es wird erwartet, dass Interroll aufgrund dieses Erwerbs vor allem eine stärkere Präsenz in den Flughäfen in China und in anderen asia-tischen Ländern erhält. Der Goodwill in der Höhe von CHF 1,0 Mio. ergibt sich aus dem Produktionswissen und den Synergieeffekten, die von der Einbindung der Pert Gesellschaften in die Interroll Gruppe erwartet werden.

Weitere Angaben zur Akquisition Pert Engineering LimitedErwerbsbezogene Kosten in der Höhe von CHF 0,1 Mio. wurden unter dem übrigen Betriebsaufwand (Beratungsaufwand) in der Erfolgsrechnung für das Geschäftsjahr 2014 erfasst. Der Fair Value der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf CHF 2,2 Mio. Der Bruttobetrag der fälligen Forde-rungen aus Lieferungen und Leistungen beträgt CHF 2,3 Mio., davon werden CHF 0,1 Mio. als uneinbringlich eingestuft. Seit 1. September 2014 trug die Pert Engineering Umsatzerlöse in der Höhe von CHF 0,8 Mio. zu den gesamten Umsatzerlösen der Interroll Gruppe bei. Der Anteil am Reingewinn für den gleichen Zeitraum betrug CHF 0,09 Mio. Wäre die Pert Engineering schon zum 1. Januar 2014 konsolidiert worden, wären in der Erfolgsrechnung der Interroll Gruppe Umsatz-erlöse von CHF 339,4 Mio. und ein Reingewinn von CHF 19,3 Mio. ausgewiesen worden.


80SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

5 SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

Umsatz und Anlagevermögen nach geografischen MärktenDer Umsatz und das Anlagevermögen nach geografischen Märkten stellten sich wie folgt dar:

Die Umsatzschlüsselung wurde nach Standort des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Das Anlagevermögen wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.

Umsatz von wesentlichen KundenWie im Vorjahr verteilt sich der Umsatz auf über 10.000 aktive Kunden, und kein Kunde erreicht einen Anteil von mehr als 4 % des Konzernumsatzes.

Umsatz nach ProduktgruppenDer Umsatz nach Produktgruppen der Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:

Umsatz Anlagevermögen

in Tausend CHF 2015 in % 2014 in % 2015 in % 2014 in % Deutschland 49.938 13,8 55.868 16,7 55.487 41,6 52.219 38,4 Übriges EMEA* 164.334 45,6 154.379 46,0 43.411 32,5 48.941 36,1 Total EMEA* 214.272 59,4 210.247 62,7 98.898 74,1 101.160 74,5 USA 80.998 22,5 63.400 18,9 28.803 21,6 28.545 21,0 Übriges Amerika 16.646 4,6 18.485 5,5 1.177 0,9 1.526 1,1 Total Amerika 97.644 27,1 81.885 24,4 29.980 22,5 30.071 22,1 Total Asien und Pazifik 48.822 13,5 43.174 12,9 4.656 3,5 4.612 3,4 Total Konzern 360.738 100,0 335.306 100,0 133.534 100,0 135.843 100,0 * Europa, Mittlerer Osten, Afrika.

in Tausend CHF 2015 in % 2014 in % 2013 in % Drives 110.276 30,6 114.905 34,3 109.447 34,6 Rollers 93.369 25,9 81.209 24,2 75.406 23,8 Conveyors & Sorters 107.239 29,7 79.773 23,8 71.164 22,5 Pallet & Carton Flow 49.854 13,8 59.419 17,7 60.317 19,1 Total Konzern 360.738 100,0 335.306 100,0 316.334 100,0


81ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6 ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6.1 Sachanlagen

Anlagespiegel

Weitere Angaben zu den SachanlagenAm Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte des Anlagevermögens beeinträchtigen.

6.2 Zur Veräusserung gehaltene AktivenIm Berichtsjahr 2015 wie auch im Vorjahr 2014 bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven.

Typ 3

Grundstücke & Gebäude

Produktionsanlagen & Maschinen

Mobiliar & Fahrzeuge

Anlagen im Bau

Total

in Tausend CHF 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 ANSCHAFFUNGSKOSTENBestand am 1.1. 86.544 85.620 94.857 91.734 9.044 8.804 4.463 1.281 194.908 187.439Umrechnungsdifferenzen –5.824 726 –5.589 660 –644 87 –392 46 –12.449 1.519Zugänge 2.330 791 8.222 7.015 980 1.290 9.647 4.654 21.179 13.749Abgänge –1.885 –588 –3.305 –3.605 –1.215 –890 –11 –6.416 –5.083Reklassifizierungen 11.625 –5 1.168 –1.026 43 –251 –12.613 –1.518 223 –2.800Änderungen im Konsolidierungskreis* 79 4 83Bestand am 31.12. 92.790 86.544 95.353 94.857 8.208 9.044 1.094 4.463 197.445 194.907

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN & WERTMINDERUNGENBestand am 1.1. –32.666 –29.442 –70.038 –68.981 –6.235 –5.750 –108.939 –104.173Umrechnungsdifferenzen 2.377 –144 3.905 –507 435 –60 6.717 –711Abschreibungen –3.131 –3.208 –6.387 –6.509 –1.079 –1.202 –10.597 –10.919Abgänge 1.644 124 3.095 3.249 1.037 743 5.776 4.116Reklassifizierungen 4 –24 2.710 –4 34 –28 2.748Bestand am 31.12. –31.776 –32.666 –69.449 –70.038 –5.846 –6.235 –107.071 –108.939 Sachanlagen am 31.12. 61.014 53.878 25.904 24.819 2.362 2.809 1.094 4.463 90.374 85.969 Investitionsverpflichtungen 9.670 745 2.584 1 746 12.254Versicherungswert ** 104.834 101.423 113.646 115.407 218.480 216.830 * Detaillierte Informationen zum Kauf von konsolidierten Gesellschaften sind unter Erläuterung 4 aufgeführt.** Der Versicherungswert der Produktionsanlagen & Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.



6.3 Immaterielle Anlagen

Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen

Goodwill: Impairment TestsDie Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Drei-Jahres-Planung und werden auf der Basis diskontierter zukünftiger Free Cash Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahme wurde die Wachstumsrate definiert. Für die Extrapolation wurde kein weiteres Wachstum berücksichtigt. Die Free Cash Flows wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor Steuern von 11,3 % abgezinst (Vorjahr: 10,6 %). Die Cash Generating Unit (CGU) ist dabei die Interroll Gruppe. Es gibt nur ein Operating Segment, welches dem Reporting Segment entspricht. Alle Entscheidungen werden auf der Stufe Interroll Gruppe gefällt.

Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment TestsDie durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes noch übersteigt. Die Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen Geldflüsse den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.

Goodwill

Software

Patente, Technologie und Lizenzen

Kundenbeziehungen

Total

in Tausend CHF 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 ANSCHAFFUNGSKOSTENBestand am 1.1. 20.733 19.091 33.074 31.508 20.427 21.514 25.960 25.113 100.194 97.226Umrechnungsdifferenzen –828 731 –172 13 –1.956 –363 –1.968 229 –4.924 611Zugänge 42 3.044 1.585 91 2 16 3.135 1.645Abgänge –96 –176 –429 –73 –593 –110 –525 –952Reklassifizierungen 41 –133 –154 –246Änderungen im Konsolidierungskreis* 1.045 866 1.911Bestand am 31.12. 19.809 20.733 35.517 33.074 18.562 20.427 23.992 25.960 97.880 100.195 KUMULIERTE WERTMINDERUNGEN & AMORTISATIONENBestand am 1.1. –3.126 –3.126 –14.000 –10.288 –14.673 –14.310 –18.521 –16.448 –50.320 –44.172Umrechnungsdifferenzen 126 –19 1.367 227 1.665 199 3.158 406Amortisation –176 –4.253 –3.777 –1.152 –1.316 –2.425 –2.536 –7.830 –7.805Abgänge 176 272 73 593 110 272 952Reklassifizierungen 11 133 154 298Bestand am 31.12. –3.126 –3.126 –17.855 –14.000 –14.458 –14.673 –19.281 –18.521 –54.720 –50.321 Total immaterielle Anlagen, netto per 31.12. 16.683 17.607 17.662 19.074 4.104 5.754 4.711 7.439 43.160 49.874 * Detaillierte Informationen zum Kauf von konsolidierten Gesellschaften sind unter Erläuterung 4 aufgeführt.



SoftwareVon den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 29,9 Mio. (Vorjahr: CHF 28,7 Mio.) den Aufbau und die Einführung von SAP. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem CHF 1,2 Mio. (Vorjahr: CHF 1,6 Mio.). Die Amortisation startet mit dem Go-Live-Datum und endet nach 8 Jahren.

SAP wird seit 2011 in den beiden Kompetenzzentren für Trommelmotoren und Rollen / RollerDrive sowie für alle europäischen Verkaufsgesellschaften produktiv eingesetzt. 2012 wurde SAP auch im Kompetenzzentrum für Kassentischmotoren, im regionalen Kompetenzzentrum für Rollen und Trommelmotoren in Nordamerika sowie in verschiedenen Verkaufsgesellschaften in Asien-Pazifik produktiv eingesetzt. 2013 kam Interroll China dazu. Schliesslich ging am 1. August 2014 das Kompetenzzentrum Automation in Sins-heim live. Im Jahr 2015 wurde an neuen SAP-Projekten in Nordamerika und Frankreich gearbeitet.

Patente und LizenzenPatente und Lizenzen werden linear über sechs Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Im Berichtsjahr und im Vorjahr wurden keine wesent lichen Patente oder Lizenzen erworben. Per Ende 2015 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Patente und Lizenzen noch eine Restabschreibungsdauer von vier Jahren. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträch-tigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten.

KundenbeziehungenKundenbeziehungen werden linear über zehn Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Per Ende 2015 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine Restabschreibungsdauer von sieben Jahren. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeein-trächtigung hinweisen.

6.4 Verpfändete Aktiven

Diese Aktiven wurden zur Sicherstellung gewährter, lokaler Kreditlimiten verpfändet (siehe Liquiditätsrisiko in der Erläuterung 6.9).

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Grundstücke & Gebäude 1.289Forderungen 201 185Total verpfändete Aktiven 201 1.474



6.5 Vorräte

Detaillierte Aufstellung der Vorräte

In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräten

Die Zunahme von Wertberichtigungen betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäufigkeit haben. Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung sowie die ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestands.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Rohmaterial 31.258 32.033Ware in Arbeit 11.341 10.168Fertigfabrikate 4.388 2.285Wertberichtigungen –2.154 –2.213Total Vorräte, netto 44.833 42.273

in Tausend CHF 2015 2014 Bestand am 1.1. –2.213 –1.901Umrechnungsdifferenzen 219 –27Zunahme –566 –665Abnahme 406 380Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12. –2.154 –2.213



6.6 Kunden- und übrige Forderungen

Detaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen ForderungenKundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen sind Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen werden wie die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüft. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den übrigen Forde-rungen erforderlich.

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der KundenforderungenDie Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln / kollektiv wertberichtigt:

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 62.256 62.242Wertberichtigungen –2.784 –2.783Total Kundenforderungen, netto 59.472 59.459 Aktive Rechnungsabgrenzung 5.934 1.623Vorauszahlungen für Vorräte 1.594 1.677Übrige Forderungen 10.471 7.584Devisentermingeschäft –482 85Total übrige Forderungen 17.517 10.969 Total Kunden- und übrige Forderungen, netto 76.989 70.428

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Brutto Wertberichtigung Netto Brutto Wertberichtigung Netto

einzeln kollektiv einzeln kollektiv

Nicht überfällig 41.831 –255 41.576 41.560 41.560Überfällig 1–30 Tage 9.573 9.573 11.683 11.683Überfällig 31–60 Tage 4.061 4.061 3.412 3.412Überfällig 61–90 Tage 2.415 –10 2.405 2.418 7 2.425Überfällig > 90 Tage 4.376 –2.075 –444 1.857 3.169 –2.297 –493 379Total Kundenforderungen 62.256 –2.340 –444 59.472 62.242 –2.290 –493 59.459



Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf KundenforderungenDie Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0,4 Mio. (2014: CHF 0,4 Mio.) ausgebucht. In den Netto-forderungen sind derzeit keine weiteren Risiken erkennbar. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen geo grafischen und industriellen Märkten erzielt. Somit ist das Risiko von unerwarteten Forderungsverlusten verhältnismässig gering.

Währungszuordnung der KundenforderungenDie Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:

Regionale Aufteilung der KundenforderungenDie Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf drei Regionen auf:

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 56 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 47, für Amerika 62 und für Asien 84 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 57 Tage ausstehend (Europa 49, Amerika 68 und Asien 81).

Typ 2

Typ 2

in Tausend CHF 2015 2014 Wertberichtigung Wertberichtigung

Total einzeln kollektiv Total einzeln kollektiv

Bestand am 1.1. –2.783 –2.290 –493 –2.873 –1.891 –982Umrechnungsdifferenzen 230 181 49 –32 –52 20Bildung erfolgswirksam –1.078 –1.078 –868 –868 Nutzung erfolgsneutral 381 381 422 422 Auflösung erfolgswirksam 466 466 0 568 99 469Bestand am 31.12. –2.784 –2.340 –444 –2.783 –2.290 –493

in Tausend CHF 31.12.2015 in % 31.12.2014 in % EUR 25.325 40,7 25.928 41,7USD 13.119 21,1 14.675 23,6CNY 11.449 18,4 10.169 16,3THB 1.272 2,0 1.528 2,5DKK 1.774 2,8 1.452 2,3Übrige Währungen 9.317 15,0 8.490 13,6Total Kundenforderungen, brutto 62.256 100,0 62.242 100,0

in Tausend CHF 31.12.2015 in % 31.12.2014 in % Europa, Mittlerer Osten, Afrika 30.970 49,7 31.110 50,0Amerika 14.059 22,6 16.761 26,9Asien und Pazifik 17.227 27,7 14.371 23,1Total Kundenforderungen, brutto 62.256 100,0 62.242 100,0



6.7 Flüssige Mittel

Positionen in den flüssigen Mitteln

Zinssätze in den flüssigen MittelnDie Zinssätze auf flüssigen Mitteln variieren zwischen 0 % (CHF) und 16 % (BRL). 2014 lagen die entsprechenden Zinssätze bei 0 % (CHF) respektive 11 % (BRL).

Gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln

Transferbeschränkungen auf flüssigen MittelnEs bestehen Transferbeschränkungen von CHF 0,6 Mio. auf den bei Interroll Südafrika und Interroll Brasilien gehaltenen flüssigen Mitteln (2014: CHF 0,8 Mio.). Diese Beschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit dieser Gesellschaften.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014

Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben 30.289 21.147Sichtguthaben und Depositengelder 1.365 3.233Total flüssige Mittel 31.654 24.380

in % 31.12.2015 31.12.2014

EUR 29,0 27,0CHF 8,0 7,0USD 21,0 15,0THB 6,0 7,0JPY 3,0 6,0KRW 10,0 5,0ZAR 1,0 3,0Übrige Währungen 22,0 30,0Total flüssige Mittel 100,0 100,0



6.8 Finanzinstrumente

Überleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IAS 39Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den Bewertungs-kategorien gemäss IAS 39:

Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten entsprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrigen Forderungen beinhalten gemäss IAS 39 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine Sach- und nicht eine geldwerte Leistung geschuldet ist. Finanzanlagen und finanzielle Verbindlichkeiten sind überwiegend innerhalb von rund zwei Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem Buchwert entspricht.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Flüssige Mittel 31.654 24.380Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen 75.877 68.666Finanzanlagen 626 626Total Darlehen und Forderungen zu fortgeführten Anschaffungswerten 108.157 93.672 Devisentermingeschäfte* –482 85Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente –482 85 Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 39.767 39.611Finanzielle Verbindlichkeiten 304 470Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten 40.071 40.081 * vgl. Erläuterungen 6.9.



6.9 Finanzrisiken

WechselkursrisikenDie Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei Trans-aktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:

Das Bruttowechselkursrisiko ist die Summe aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der Gruppen-gesellschaft abweichenden Währung gehalten sind. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz entstehen kann, werden diese in einem ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleiche Währung» ergibt sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit Short-Positionen aufgerechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppenge-sellschaften ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5). Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren nicht wesentlich.

Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen Wäh-rung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makro ökonomischer und sehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten ausgleichen. Aus diesem Grund sichert die Gruppe die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 EUR CHF USD SGD JPY EUR CHF USD SGD JPY

Finanzanlagen 3 75 4.038 70 12 2.983 Kunden- und übrige Forderungen 5.227 1.030 5.342 1.870 2.730 6.624 558 5.599 1.978 1.454Flüssige Mittel inkl. konzerninterner Darlehen 2.495 11.747 2.751 1.476 2.520 11.719 1.443 1.573 Finanzielle Verpflichtungen 4.998 6.633 Lieferanten- und übrige Verpflichtungen 9.330 5.711 2.744 1.267 3 7.737 3.417 2.652 1.353 Kurzfristige Verbindlichkeiten 314 28.361 158 569 6.994 118 Wechselkursrisiko in der Bilanz, brutto 17.369 46.924 15.993 8.651 2.733 17.450 22.758 16.457 7.887 1.454Eliminierung gleiche Währung –8.389 –25.704 –6.373 –9.534 –17.798 –6.141 –7 Wechselkursrisiko in der Bilanz, netto 8.980 21.220 9.620 8.651 2.733 7.916 4.960 10.316 7.880 1.454 Natural Hedges –311 –260 –478 –60 –996 –1.117 –279 –84 Devisentermingeschäfte –1.423 –13.862 –6.042 –4.214 –743 –848 –3.915 –3.779 –750Netto Wechselkursrisiko 7.246 7.098 3.100 4.377 1.990 6.072 3.843 6.122 4.017 704



DevisentermingeschäfteDie Gruppe erstellt regelmässig eine rollierende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash-Flow-Risiken können auf Basis dieser bud-getierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0 % bis 50 % mittels Terminkontrakten abgesichert werden. Per Ende des Berichtsjahres bestanden keine offenen Cash Flow Hedges.

Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz. Mit den Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50 % bis 100 % der Netto-Bilanzwechselkursrisiken ab.

Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende:

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014

Abgesicherte Währung

Verkauf / Kauf

Ablauf

Kontraktwert in CHF

Verkehrswert

Verkauf / Kauf

Kontraktwert in CHF

Verkehrswert

USD USD / CAD Feb.16 980 –63 USD / CAD 839 –25USD USD / CHF Feb.16 632 –30 USD EUR / USD Feb.16 1.764 73 EUR / USD 2.488 147USD CNY / USD 588 –1SGD SGD / EUR Feb.16 879 –19 SGD / EUR 834 –15SGD JPY / SGD 694 51SGD SGD / CHF Feb.16 2.717 –76 SGD / CHF 2.251 –32EUR USD / EUR Jan. – Dez. 16 2.665 –87 EUR CHF / EUR 848 –3EUR BRL / EUR Feb.16 631 –33 JPY JPY / EUR 750 47JPY JPY / EUR Feb.16 743 –25 JPY JPY / SGD 617 –9 CNY CNY / EUR 1.482 –84CNY CNY / EUR Feb.16 1.433 –26 CNY CNY / CHF Feb.16 905 –24 CHF EUR / CHF Feb.16 12.957 –91 GBP GBP / EUR Feb.16 1.888 8 CZK EUR / CZK Feb.16 325 BRL USD / BRL Jan. – Sep. 16 468 –80 Total derivative Finanzinstrumente –482 85



Sensitivitätsanalyse zu den WechselkursänderungenPer Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsanalyse ermittelt den Effekt von Währungskursveränderungen auf die wichtigsten Währungspaare der Gruppe. Diese Risiken ergeben sich ins besondere durch voneinander abweichende Währungen zwischen dem Standort der Produktion und der angewendeten Verrechnungswährung an den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf die Fremdwährungspositionen in der Bilanz:

Analog zur Wechselkursrisiko-Analyse werden die Nettorisiken eines Währungspaares zunächst zusammengezählt. Die Position «Eliminierung gegenläufiger Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken zwischen dem jeweiligen Währungs-paar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Bruttowechselkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er sich linear mit einer Ver-änderung der Währung verändert. Die angenommene Währungsfluktuation des Berichtsjahres entspricht der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem erwarteten Steuersatz eines ordentlich besteuerten Unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014

WährungspaarEUR

vs. CHFCHF

vs. USDCAD

vs. USDEUR

vs. CHFCHF

vs. USDCAD

vs. USD

Finanzanlagen 75 70 Kunden- und übrige Forderungen 525 1.673 –267 847 2.600Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen 11.511 2 752 10.739 1 860Finanzielle Verpflichtungen Lieferanten- / übrige Verpflichtungen 1.901 606 779Kurzfristige Verbindlichkeiten 28.362 6.995 Kursrisiko pro Währungspaar, brutto 41.849 527 3.031 17.537 848 4.239Eliminierung gegenläufiger Risiken –22.335 573 –1.213 –15.399 308 –1.559Devisentermingeschäfte –12.957 –632 –980 –848 –839Kursrisiko pro Währungspaar, netto 6.557 468 838 1.290 1.156 1.841 Währungsfluktuation in % 12 5 14 1 1 7Effekt auf das Ergebnis 787 23 117 13 12 129Ertragssteuern zum Satz von 20,73 % (im Vorjahr von 20,1 %) –163 –5 –24 –3 –2 –27Ergebniseffekt nach Ertragssteuern 624 18 93 10 10 102



ZinsrisikenZum Bilanzstichtag weist die Interroll Gruppe Nettoguthaben von CHF 1,7 Mio. (2014: CHF 3,3 Mio.) aus (vgl. Erläuterung 6.12). Diese ergeben sich aus CHF 1,9 Mio. (2014: 3,7 Mio.) finanziellen Aktiven, wovon CHF 0,7 Mio. (2014: CHF 0,5 Mio.) nicht verzinslich sind. Den Aktiven stehen CHF 0,2 Mio. finanzielle Verbindlichkeiten (2014: CHF 0,3 Mio.) gegenüber. In beiden Berichtsjahren sind nur unwesentliche Positionen der Verbindlichkeiten nicht verzinslich.

Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das Eigenkapital gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar klassifizier-ten fix verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken werden von der Interroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält sich zukünftige Ab sicherungen vor.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Nom. Zinssatz in % Buchwerte Basispunkte Nom. Zinssatz in % Buchwerte Basispunkte

+ 100 – 100 0 0 + 100 – 100

FINANZIELLE AKTIVENFestverzinslich 0 – 0,73 195 0 – 2,63 754 Variabel verzinslich 0 – 5,75 1.055 11 –11 0 –10,3 2.410 24 –24Nicht verzinslich – 690 – 502 Total Sichtguthaben 1.940 11 –11 3.666 24 –24Total Darlehen Kassa / Post / Bank 30.289 21.147 Kunden- / übrige Forderungen 76.359 68.581 Total übrige Guthaben 106.648 89.728 Total Darlehen / Forderungen 108.588 11 –11 93.394 24 –24 FINANZIELLE VERBINDLICHKEITENTotal Bankdarlehen Festverzinslich 3,6 8 6,0 – 9,85 153 Nicht verzinslich – 183 – 188 Total andere Darlehen 191 341 0 Bankverbindlichkeiten 1 1 Lieferanten- / übrige Verbindlichkeiten 39.767 39.611 Total übrige fin. Verbindlichkeiten 39.768 39.612 Total finanzielle Verbindlichkeiten 39.959 39.953 0 Finanzielle Nettoguthaben 68.629 11 –11 53.441 24 –24



Sensitivitätsanalyse zu den ZinsrisikenDie Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil die festverzinslichen Positionen kei-nen Zinsschwankungen unterliegen, wird darauf kein Effekt bei einer Änderung des Zinssatzes gerechnet. Anhand nebenstehender Analyse hätte sich das Gruppenergebnis im Berichtsjahr bei einer Zinssatzerhöhung oder Senkung von einem Prozentpunkt leicht um CHF 0,01 Mio. ver ändert. Im Vor jahr hätte sich das Ergebnis nur leicht um CHF 0,02 Mio. verändert. Bei gewissen verzinslichen Forderungen oder Darlehen beträgt der Zinssatz bereits weniger als 1,0 %. In diesen Fällen wurde nur mit einer Zinsreduktion in der Höhe dieses Zinssatzes gerechnet.

LiquiditätsrisikoEs wird vierteljährlich eine vollumfängliche Liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. Um einem unerwarteten oder ausser-ordentlichen Liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden Liquiditäts reserven in Form fester Kreditzusagen und Kredit limiten gehalten.

Kreditrahmen und -bedingungenDer nicht benutzte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 78,5 Mio. per Ende des Berichts jahres (2014: CHF 78,4 Mio.).

Die vereinbarten Kreditlimiten über CHF 40 Mio. wurden im Berichtsjahr um weitere drei Jahre zu gleichen Konditionen verlängert. Die Kreditlimiten dienen der Sicherstellung des zukünftigen Investitions programms sowie der allgemeinen Geschäftsfinanzierung. Die Kreditbedingungen wurden wie folgt festgelegt und jederzeit eingehalten:

EBITDA Nettozinsaufwand = mind. 4.0Nettoverschuldung EBITDA = max. 3.0Eigenkapital Bilanzsumme = mind. 35 %

Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.12 (siehe «Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen») dargestellt.

6.10 Informationen zum Eigenkapital

Überleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien

2015 2014 Ausgegebene Aktien à nom. CHF 1.00 (Vorjahr: CHF 10.00) 854.000 854.000 Bestand eigener Aktien am 1.1. 4.170 3.849Kauf eigener Aktien 1.360 2.090Verkauf eigener Aktien –502 Aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen –2.043 –1.769Bestand eigener Aktien am 31.12. 2.985 4.170davon frei verfügbar 2.985 4.170 Ausstehende Aktien am 31.12. 851.015 849.830



6.11 Ergebnis pro Aktie

Unverwässertes Ergebnis pro AktieDas unverwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt für 2015 CHF 34,51 (2014: CHF 22,45). Dieses ist berechnet auf der Basis des Anteils der Holdingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien dividiert wird.

Verwässertes Ergebnis pro AktieDas verwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt im Jahr 2015 CHF 34,51 (2014: CHF 22,45). Es errechnet sich aus dem angepassten, ge wichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien, um der Ausgabe aller potenziellen Aktien mit verwässernder Auswirkung Rechnung zu tragen.

Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte.

6.12 Finanzielle Verbindlichkeiten

Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten

2015 2014 Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF) 29.303 19.068 Ausstehende Aktien per 1.1. 849.830 850.151Effekt des Kaufes von eigenen Aktien –63 –294Effekt aus Verkauf / Zuteilung von eigenen Aktien –612 –687Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien 849.155 849.170 Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF) 34,51 22,45

2015 2014 Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF) 29.303 19.068 Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien 849.155 849.170Verwässerungseffekte Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien (verwässert) 849.155 849.170 Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF) 34,51 22,45

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Bankverbindlichkeiten 1 1Übrige Darlehen 182 188Finanzleasing 113 128Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 296 317 Übrige Darlehen 8 153Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 8 153 Total finanzielle Verbindlichkeiten 304 470



Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital

Darlehensstruktur

Fälligkeit der finanziellen VerpflichtungenDie ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2015):

Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2014):

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Total finanzielle Verbindlichkeiten 304 470. /. flüssige Mittel –31.654 –24.380Nettofinanzguthaben –31.350 –23.910 Eigenkapital 207.647 200.330 Nettofinanzschulden in % des Eigenkapitals n / a n / a

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014

WährungEffektiv- zinssatz

Verzinsung fix / variabel

Laufzeit

Vertragliche Werte

Buchwert

Vertragliche Werte

Buchwert

Übrige Darlehen USD / DKK 0 – 3.6 % F 2017 190 190 341 341Total Darlehen 190 190 341 341

in Tausend CHF

Buchwerte

Vertragliche, undiskontierte

Werte

innert

6 Monaten

in 6 –12

Monaten

in 1– 2

Jahren

in 2 – 5 Jahren

Übrige Darlehen 190 190 182 8 Bankverbindlichkeiten 1 1 1 Lieferanten- / übr. Verbindlichkeiten* 39.767 41.970 41.970 Total finanzielle Verpflichtungen 39.958 42.161 41.971 182 8 * Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

in Tausend CHF

Buchwerte

Vertragliche, undiskontierte

Werte

innert

6 Monaten

in 6 –12

Monaten

in 1– 2

Jahren

in 2 – 5 Jahren

Übrige Darlehen 341 341 188 153 Bankverbindlichkeiten 1 1 1 Lieferanten- / übr. Verbindlichkeiten* 39.611 37.530 37.530 Total finanzielle Verpflichtungen 39.953 37.872 37.531 188 153 * Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.



6.13 Leasingverpflichtungen

Finance LeasesIm Berichtsjahr gab es CHF 0,1 Mio. Finance Leases (2014: CHF 0,3 Mio.), davon werden CHF 0,1 Mio. erst in ein bis fünf Jahren fällig (2014: CHF 0,1 Mio.).

Operating LeasesDie Verpflichtungen aus operativen Leasingverträgen sind vorwiegend Gebäudemieten und werden wie folgt fällig:

Im Mietaufwand aus Operating Leases sind in beiden Jahren nur unwesentliche Beträge für variable Mieten enthalten.

6.14 Rückstellungen

Entwicklung der Rückstellungen

GarantierückstellungenDie Konzerngesellschaften gewähren in der Regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstellung wird aufgrund von Erfahrungs-werten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmte Projekte gebildet. Die Garantierückstellung beträgt 2015 rund 1,6 % (2014: 1,8 %) des Nettoumsatzes.

Andere RückstellungenDie anderen Rückstellungen beinhalten vornehmlich Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 weniger als 1 Jahr 2.149 2.1751 bis 5 Jahre 4.154 5.650über 5 Jahre 618 1.319Total Operating Leases 6.921 9.144

Garantien Andere Rückstellungen Total

in Tausend CHF 2015 2014 2015 2014 2015 2014 Bestand am 1.1. 5.955 5.868 45 34 6.000 5.902Umrechnungsdifferenzen –450 132 –4 –454 132Bildung erfolgswirksam 3.013 2.913 30 11 3.043 2.924Nutzung erfolgsneutral –1.595 –1.987 –1.595 –1.987Auflösung erfolgswirksam –1.092 –1.016 –9 –1.101 –1.016Akquirierte Rückstellungen 45 45Bestand am 31.12. 5.831 5.955 62 45 5.893 6.000



6.15 Personalvorsorge

Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der GruppeDer in der Erfolgsrechnung erfasste Aufwand für Personalvorsorge belief sich 2015 auf CHF 1,8 Mio. (2014: CHF 2,1 Mio.). Dieser setzte sich zusammen aus den Arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert ausgestalteten Vorsorgepläne und den Personalvorsorgekosten der leistungsorientierten Vorsorgepläne.

Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich sind gemäss IAS 19 als leistungsorientierte Pläne zu klassifizieren. Im Jahr 2015 waren 216 und im Jahr 2014 waren 201 Personen Teilnehmer dieser leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfäng-lich in eine Sammelstiftung eingebracht. Der französische Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Bei den leistungsorientierten Plänen werden die Pensionskosten in jeder Periode auf der Grundlage eines versicherungsmathematischen Verfahrens berechnet. Das Defizit oder der Überschuss des aktuellen Zeitwerts des Planvermögens gegenüber dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung wird als Verbindlichkeit oder Vermögenswert in der Bilanz ausgewiesen. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste ergeben sich hauptsächlich aus Änderungen der versicherungsmathematischen Annahmen und Differenzen zwischen versicherungstechnischen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden in der Gesamtergebnisrechnung erfasst. Es kann davon ausgegangen werden, dass im Vermögen von beiden Plänen keine Interroll Aktien enthalten sind.

Zusammensetzung des Personalaufwands

Die zu erwartenden Arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleich bleibendem Personalbestand nicht materiell von den derzeitigen Beiträgen abweichen.

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen

in Tausend CHF 2015 2014 Aufwand für die beitragsorientierten Pläne 1.389 1.525

Laufender Dienstzeitaufwand 253 446Verwaltungsaufwand 54 54Nettozinsaufwand 70 59Aufwand für die leistungsorientierten Pläne 377 559

Anpassungen aufgrund der Veränderung der demografischen AnnahmenAnpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen 523 3.012 Erfahrungsbedingte Anpassungen 137 –7 Ertrag des Planvermögens (exkl. Zinsertrag) 180 4 Neubewertung im sonstigen Ergebnis 840 3.009 Aufwand für die Personalvorsorge 2.606 5.093

in Tausend CHF, per 31.12. 2015 2014 Leistungsverpflichtung –22.477 –19.907Marktwert des Planvermögens 16.153 14.141Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen, netto –6.324 –5.766



Veränderung der Vorsorgeverpflichtungen

Veränderung des Vorsorgevermögens

Investitionskategorien

in Tausend CHF 2015 2014 Leistungsverpflichtung 1.1. –19.907 –15.787Laufender Dienstzeitaufwand –253 –500Zinsaufwand –264 –366Beiträge der Arbeitnehmer –409 –394Ausbezahlte / (eingekaufte) Vorsorgeleistungen –1.061 124Bezahlte Vorsorgeleistungen vom Arbeitgeber 1 11Umrechnungsdifferenzen 76 10Neubewertung – Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen –523 –3.012– Erfahrungsbedingte Anpassungen –137 7Leistungsverpflichtung 31.12. –22.477 –19.907

in Tausend CHF 2015 2014 Marktwert des Planvermögens 1.1. 14.141 12.962Verwaltungsaufwand –54 –54Zinsertrag 194 361Beiträge des Arbeitgebers 591 606Beiträge der Arbeitnehmer 409 394(Ausbezahlte)/eingekaufte Vorsorgeleistungen 1.061 –124Umrechnungsdifferenzen –9Ertrag des Planvermögens –180 –4Marktwert des Planvermögens 31.12. 16.153 14.141

in Tausend CHF 2015 2014 Qualifizierte Versicherungspolicen* 16.153 14.141 * Das Vermögen ist vollständig in qualifizierte Versicherungspolicen der Kollektivstiftung der AXA investiert



Veränderung der bilanzierten Nettovorsorgeverpflichtung

Versicherungsmathematische Annahmen

SensitivitätsanalysenAls wesentliche versicherungstechnische Annahmen wurden der Diskontierungssatz und die Salär steigerungsrate identifiziert. Folgende Auswirkungen sind zu erwarten:

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf per Ende 2015 realistisch möglichen Änderungen.

in Tausend CHF 2015 2014 Nettovorsorgeverpflichtung am 1.1. –5.766 –2.824Vorsorgeaufwand in der Erfolgsrechnung –377 –559Neubewertung im sonstigen Gesamtergebnis –840 –3.009Beiträge des Arbeitgebers 591 606Umrechnungsdifferenzen 68 20Nettovorsorgeverpflichtung am 31.12. –6.324 –5.766

in % 2015 2014 Diskontierungssatz 1,0 1,3Salärsteigerungsrate 1,5 1,5Erwartete Rentenentwicklung 0,0 1,8Personalfluktuationsrate 10,0 10,0Sterbetafel BVG 2010 BVG 2010

Diskontierungssatz 1,03 % +0,25 % –0,25 %Leistungsverpflichtung –22.477 –21.398 –23.478 Salärsteigerungsrate 1,52 % +0,25 % –0,25 %Leistungsverpflichtung –22.477 –22.601 –22.347



6.16 Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten

Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte für die Produktgruppen Conveyors & Sorters sowie Pallet & Carton Flow. Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter anderem Mehrwertsteuer und Sozialabgaben. Abgrenzungen für Personal-aufwand betreffen nichtbezogene Ferien- und Bonusrückstellungen.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 Lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten 10.896 13.446Anzahlung von Kunden 14.529 14.746Total Lieferantenverbindlichkeiten 25.425 28.192 Sonstige Verbindlichkeiten 14.342 11.419Total übrige Verbindlichkeiten 14.342 11.419 Abgrenzung Personalaufwand 8.835 8.272Abgrenzung Zinsaufwand 3 3Übrige Abgrenzungen 7.894 4.390Total Rechnungsabgrenzung 16.732 12.665 Total Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten 56.499 52.276


101ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

7 ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

7.1 Personalaufwand

Details zum Personalaufwand und Personalbestand

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2.043 eigene Aktien (2014: 1.769) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt, wovon 2.043 Aktien (2014: 1.769 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen. Die Aktien wurden im Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert bewertet.

7.2 Aufwand für Forschung und Entwicklung

Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktangebots der Sparten und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie Abschreibungen auf Sachanlagen enthalten. Es wurden keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine Aktivierung gemäss IAS 38 nicht kumulativ erfüllt sind.

Der Aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre:

in Tausend CHF 2015 2014 Löhne und Gehälter 87.575 84.420Sozialleistungen 13.560 13.074Aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.15) 1.766 2.084Übriger Personalaufwand 1.226 3.004Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter 972 925Total Personalaufwand 105.099 103.507davon produktionsbezogener Personalaufwand 47.923 46.504 Durchschnittlicher Personalbestand 1.820 1.675

in Tausend CHF 2015 2014 Aufwand für Forschung und Entwicklung (F&E) 8.465 8.694F&E in % des Nettoumsatzes 2,35 2,59



7.3 Übriger Betriebsaufwand

7.4 Übriger Betriebsertrag

7.5 Finanzergebnis

in Tausend CHF 2015 2014 Produktionsbezogene Aufwendungen 9.302 9.079Fracht 9.132 8.644Büro, Administration und IT-Dienstleistungen 6.196 6.277Gebäudekosten 4.937 4.932Reisen und Transporte 5.809 5.707Marketing 3.786 4.673Beratung, Revision und Versicherungen 3.778 6.249Rückstellungen und Wertberichtigungen, netto 2.790 1.743Variable Verkaufskosten 2.618 2.599Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern) 2.065 1.737Übrige Aufwendungen und Dienstleistungen 3.644 3.472Total übriger Betriebsaufwand 54.057 55.112

in Tausend CHF 2015 2014 Ertrag aus Abfallverwertung und Sonstigem 1.603 8.715Dienstleistungserträge 263 252Erhaltene Subventionen 14 14Gewinn aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen 453 197Realisierte Cash-Flow-Hedge-Erträge 25 Total übriger Betriebsertrag 2.358 9.178

in Tausend CHF 2015 2014 Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften 567 –74Währungsergebnis, netto 236 –840Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto –908 Zinsaufwand –33 –40Finanzaufwand –138 –954 Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto 885Zinsertrag 74 108Finanzertrag 74 993 Finanzergebnis, netto –64 39



7.6 Ertragssteuern

Komponenten des Steueraufwands

Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).

Latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschüttete Gewinne von CHF 0,2 Mio. (2014: CHF 0,2 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unterliegende, ausschütt bare Gewinne werden in der Regel in den entsprechenden Gesellschaften belassen.

Analyse des ausgewiesenen Steueraufwands

Die Steueraufwandsanalyse basiert auf einem erwarteten Steuersatz für ein in der Schweiz ordentlich besteuertes Unternehmen.

in Tausend CHF 2015 2014 Laufende Steuern der Berichtsperiode 10.844 7.394Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto 59 –793Laufender Steueraufwand 10.903 6.601 Aus Veränderung von temporären Differenzen –1.503 –1.745Aus Steuersatzänderung –34 1.318Aus Verwendung / (Zunahme) von aktivierten Verlustvorträgen 1.093 127Bildung / (Auflösung) Wertberichtigung latenter Steueraktiven –40 109Übrige Effekte (inkl. Akquisition) 21 –178Latenter Steueraufwand / (-ertrag) –463 –369 Total Ertragssteuern 10.440 6.232

in Tausend CHF 2015 2014 Konzernergebnis vor Ertragssteuern 39.743 25.420 Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 20,7 % (2014: 20,1 %) 8.239 5.109(Steuergutschrift) / Steuerbelastung auf Vorjahresergebnisse, netto 59 –793Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften 2.273 –990Steuersatzänderungen, netto –34 1.318(Steuerbefreite Erträge) / nicht abzugsfähige Aufwendungen, netto 710 707(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen) / Auswirkung nicht aktivierter Steuerguthaben auf laufende Verluste, netto –774 829(Auflösung) / Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto –32 51Übrige Einflüsse –1 1Ausgewiesener Steueraufwand (Total Ertragssteuern) 10.440 6.232



Steuereffekt auf und Verfalldaten von Verlustvorträgen

Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 4,0 Mio. resultierte im Jahr 2015 ein potenzielles Steuerguthaben von CHF 1,2 Mio. Im Berichtsjahr wurden keine Steueraktiven kapitalisiert. Im Vorjahr ergaben neue Verlustvorträge von CHF 3,8 Mio. ein potenzielles Steuerguthaben von CHF 1,3 Mio., wovon CHF 0,3 Mio. latente Steueraktiven kapita lisiert wurden.

Latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge sowie auf temporäre Differenzen werden aktiviert, wenn eine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist. Aufgrund der absehbaren Möglichkeit zur Verrechnung werden im Jahr 2015 in der Bilanz netto CHF 0,8 Mio. als latente Steueraktiven ausgewiesen (2014: CHF 1,9 Mio.). Aufgrund ge -nehmigter Businesspläne erachtet Interroll die künftige Verrechnung als wahrscheinlich. Bei den nicht aktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um Verlustvorträge von US-amerikanischen Gesellschaften (anwendbarer Steuersatz ist in beiden Berichtsjahren 39 %).

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014 nicht aktiviert aktiviert nicht aktiviert aktiviert

Verfall 2016 2017 30 34 30 2018 661 662 642019 509 510 2020 2021 und später 8.292 1.693 10.979 4.468unbeschränkt 10.921 15.103 406Total 20.413 1.727 27.284 4.938 Positiver Steuereffekt 6.191 787 8.838 1.906Nicht aktivierbar –6.191 –8.838 Latente Steueraktiven aus Verlustvorträgen 787 1.906



Bilanzzuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen

Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb von und zwischen Gesellschaften, die als eine Steuereinheit veranlagt werden.

in Tausend CHF 31.12.2015 31.12.2014

Latente

SteueraktivenLatente

SteuerpassivenLatente

SteueraktivenLatente

Steuerpassiven

Immaterielle Anlagen 799 1.644 1.632 2.018Sachanlagen 1.117 2.482 1.032 2.657Finanzanlagen 649 286Vorräte 1.291 394 376 670Aktivierte Verlustvorträge 787 1.906 Forderungen und übrige Aktiven 181 1.404 96 266Total Aktiven 4.175 6.573 5.042 5.897 Langfristige Verbindlichkeiten 139 78 Rückstellungen 2.371 2.506 1.992 2.917Kurzfristige Verbindlichkeiten 1.213 65 554 1Übriges Fremdkapital 700 13 Total Fremdkapital 4.423 2.571 2.637 2.918 Verrechnung –4.639 –4.639 –3.529 –3.529Total netto 3.959 4.505 4.150 5.286


106WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

8 WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

8.1 EventualverbindlichkeitenDie Interroll Gruppe hat per Ende 2015 gegenüber Drittparteien Garantien im Umfang von CHF 0,1 Mio. (2014: CHF 0,3 Mio.) im Rahmen von Kundenaufträgen zur Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.

8.2 Beziehungen zu nahestehenden Personen und Gesellschaften

Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften

Definition von nahestehenden PersonenNahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt:

a) Aktionäre der Interroll Holding AG mit einem Anteil von mehr als 3 % des Kapitals.

b) Mitglieder des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften, die von einem Mitglied des Verwaltungsrats kontrolliert werden.

c) Mitglieder der Geschäftsleitung (GL) der Interroll Gruppe. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften, die von einem Geschäftsleitungsmitglied kontrolliert werden.

d) Lokale Geschäftsleitungsmitglieder sowie direkt an sie berichtende Mitarbeiter. Bei dieser Gruppe werden nur für die Gruppe wesentliche Transaktionen erwähnt.

Volumen Offene Verbindlichkeiten

in Tausend CHF Kategorie 2015 2014 31.12.2015 31.12.2014 Materialeinkäufe a 310 591 22 15Beratungsdienstleistungen b 2.122 Leistungsbeschaffung / Investitionen im IT-Bereich a 234 206 1 3Übrige Beschaffungen a 28 6 Total Beschaffungen 572 2.925 23 18

Volumen Offene Forderungen

in Tausend CHF Kategorie 2015 2014 31.12.2015 31.12.2014 Materialverkäufe a 188 338 15 38Übrige Einnahmen b 15 Total Lieferungen und Leistungen 188 353 15 38



Gesamtentschädigung an den VerwaltungsratDie Honorare an den Verwaltungsrat der Interroll Holding AG betrugen im Jahr 2015 CHF 0,58 Mio. (2014: CHF 0,54 Mio.). Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats gemäss schweizerischem Gesetz befindet sich im Vergütungsbericht.

Gesamtentschädigung an die Konzernleitung

Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine Darlehen eingeräumt.

Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach schweizerischem Recht befindet sich in den Erläuterungen des Vergütungsberichts.

8.3 Ereignisse nach dem BilanzstichtagDie Konzernrechnung 2015 wurde am 3. März 2016 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Genehmigung durch die Generalversammlung vom 13. Mai 2016. Es sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2015 und dem 3. März 2016 eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte von Aktiven / Passiven der Gruppe zum 31. Dezember 2015 zur Folge hätten oder gemäss IAS 10 zu erläutern wären.

in Tausend CHF 2015 2014 Saläre inkl. Boni 3.708 3.780Vorsorgeleistungen 566 557Aktienbasierte Entschädigungen 1.052 903Total Gesamtentschädigung an die Konzernleitung 5.326 5.240



8.4 Konsolidierungskreis

Name Standort (Land) Zweck Eigentümer Grundkapital in 1’000 Anteil in %

SchweizInterroll Holding AG Sant’Antonino (CH) F CHF 854,0 Interroll SA Sant’Antonino (CH) P HD CHF 100,0 100 %Interroll (Schweiz) AG Sant’Antonino (CH) F HD CHF 5.000,0 100 %Interroll Management AG Sant’Antonino (CH) F HD CHF 100,0 100 % EMEA (ohne Schweiz) Interroll Fördertechnik GmbH Wermelskirchen (DE) S DP EUR 25,6 100 %Interroll Engineering GmbH Wermelskirchen (DE) P DHO EUR 1.662,2 100 %Interroll Automation GmbH Sinsheim (DE) P DHO EUR 2.000,0 100 %Interroll Holding GmbH Wermelskirchen (DE) F HD EUR 500,0 100 %Interroll GmbH Wermelskirchen (DE) D HD EUR 25,0 100 %Interroll Trommelmotoren GmbH Baal / Hückelhoven (DE) P DHO EUR 77,0 100 %Interroll SAS Saint-Pol-de-Léon (FR) F HDE EUR 2.808,0 100 %Interroll SAS La Roche-sur-Yon (FR) P F EUR 2.660,0 100 %Interroll SAS Saint-Pol-de-Léon (FR) S F EUR 61,0 100 %Interroll Nordic AS Hvidovre (DK) S DKP EUR 67,1 100 %Interroll Joki AS, Hvidovre Hvidovre (DK) P HD EUR 2.013,8 100 %Interroll Ltd. Kettering (GB) S HDE GBP 0,0 100 %Interroll Engineering Ltd. Corby (GB) D HDE GBP 0,1 100 %Interroll Italia Srl Rho (IT) S HDE EUR 10,0 100 %Interroll España SA Cerdanyola del Vallès (ES) S HDE / TI EUR 600,0 100 %Interroll CZ sro. Breclav (CZ) S HDE CZK 1.000,0 100 %Interroll Europe BV Emmeloord (NL) F HD EUR 90,8 100 %Interroll Polska Sp.z.o.o. Warschau (PL) S HD PLZ 100,0 100 %Interroll Lojistik Sistemleri Istanbul (TR) S HD TRY 1.000,0 100 %Interroll SA (Proprietary) Ltd. Johannesburg (ZA) S HD ZAR 0,3 100 % Amerika Interroll Corporation Wilmington, NC (US) P / S IAU USD 65,0 100 %Interroll USA Holding, LLC Wilmington, DE (US) F HD USD 0,1 100 %Interroll Engineering West, Inc. Cañon City, CO (US) P / S HDP USD 0,0 100 %Interroll Atlanta, LLC Hiram / Atlanta, GA (US) P / S IAU USD 0,0 100 %Interroll Real Estate, LLC Wilmington, DE (US) F IAU USD 0,0 100 %Interroll Canada Ltd. Aurora (CA) P / S HD CAD 1.720,1 100 %Interroll Logistica Ltda. Jaguariuna / S. Paolo (BR) P / S E BRL 9.049,7 100 %

Name Standort (Land) Zweck Eigentümer Grundkapital in 1.000 Anteil in %



Bewegungen im Konsolidierungskreis 2015Im Berichtsjahr wurde das Grundkapital der Interroll Holding AG von CHF 8,5 Mio. auf CHF 0,854 Mio. reduziert, die Portec Inter-national Ltd. in Leicester (UK) liquidiert und die Portec Group International, Inc. in Cañon City (US) von der Interroll Engineering West, Inc. durch Fusion absorbiert. Die Interroll Dynamic Storage, Inc. (US) firmiert neu als Interroll Real Estate, Inc. und hat ihren Sitz neu in Wilmington, DE (US).

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2014In Shanghai, China, wurde die Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. gegründet. Im Jahr 2014 wurden zudem eine 40-%-Minder heit an der Portec Asia Limited in Hongkong, China, sowie 100 % der Anteile an der Pert Engineering Limited in Shenzhen, China, gekauft. Die Pert Engineering Limited wurde in Interroll Shenzhen Co. Ltd. umfirmiert. Die Eigentümerin der Portec Asia Limited in Hongkong ist neu die Interroll (Asia) Pte. Ltd. in Singapur, Singapur (2013: Portec Group International in Cañon City, USA). Das Grundkapital der Interroll Logistica Ltda in Brasilien wurde im 2014 um BRL 8.050 von BRL 1.000 auf neu BRL 9.050 erhöht. Die Interroll Automation LLC, ehemals in Jeffersonville, IN, USA, firmiert neu als Interroll USA Holding LLC mit Zweck einer Holding-gesellschaft und hat ihren Sitz neu in Wilmington, DE, USA.

Name Standort (Land) Zweck Eigentümer Grundkapital in 1.000 Anteil in %

Asien-Pazifik Interroll (Asia) Pte. Ltd. Singapur (SG) S HDE SGD 18.625,0 100 %Interroll Suzhou Co. Ltd. Suzhou (CN) P / S SGP CNY 42.490,2 100 %Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. Shanghai (CN) S SGP CNY 3.066,5 100 %Interroll Shenzhen Co. Ltd. Shenzhen (CN) P SGP CNY 5.770,0 100 %Portec Asia Limited Hong Kong (CN) S SGP HKD 700,0 100 %Interroll Australia Pty. Ltd. Victoria (AU) S HD AUD 51,2 100 %Interroll (Thailand) Co. Ltd. Panthong (TH) P / S SGP / HD THB 100.000,0 100 %Interroll Japan Co. Ltd. Tokyo (JP) S HD JPY 10.000,0 100 %Interroll (Korea) Corporation Seoul (KR) P / S SGP / HD KRW 1.500.000,0 100 % Aktivität: P = Produktion, S = Verkauf, F = Holding / Finanzgesellschaft, D = inaktivEigentümer: HD = Interroll Holding AG, HDE = Interroll Europe BV, TI = Interroll SA, DHO = Interroll Holding GmbH, DKP = Interroll Joki AS, F = Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon, E = Interroll España SA, SGP = Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur, IAU = Interroll USA Holding LLC



9 BERICHT DER REVISIONSSTELLE

Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlung zur Konzernrechnung 2015

Bericht der Revisionsstelle zur KonzernrechnungAls Revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der INTERROLL HOLDING AG bestehend aus Bilanz, Erfolgsrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Geldflussrechnung, Eigenkapitalnachweis und Anhang (Seiten 60 bis 109) für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Verantwortung des VerwaltungsratesDer Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und den gesetzlichen Vorschriften verantwortlich. Diese Verant wortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Konzernrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.

Verantwortung der RevisionsstelleUnsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Konzernrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schwei-zer Prüfungsstandards sowie den International Standards on Auditing vorgenommen. Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicher heit gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungs nachweisen für die in der Konzernrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prü-fungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Angaben in der Konzernrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen fest-zulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kon trollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung der Kon-zernrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.



PrüfungsurteilNach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher VorschriftenWir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte vorliegen.

In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstel-lung der Konzernrechnung existiert.

Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.






113JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG 114

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG 116

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG 117

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT 119

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS 119


1

2

3

4

5

6



1 JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

1.1 Bilanz

in Tausend CHFsiehe

Erläuterungen* 31.12.2015 31.12.2014

AKTIVENFlüssige Mittel 592 1.141Forderungen gegenüber Beteiligungen 1.144 1.268Forderungen gegenüber Dritten 126 197Total Umlaufvermögen 1.862 2.606 Beteiligungen 106.957 106.957Darlehen an Beteiligungen 3.3 39.757 9.615Total Anlagevermögen 146.714 116.572 Total Aktiven 148.576 119.178 EIGEN- UND FREMDKAPITALVerbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen 337 264Verbindlichkeiten gegenüber Dritten 43 77Darlehen von Beteiligungen 3.4 1.648Passive Rechnungsabgrenzung 1.887 1.069Total kurzfristiges Fremdkapital 2.267 3.058 Total langfristiges Fremdkapital Aktienkapital 3.5 854 8.540Gesetzliche Kapitalreserve – Reserven aus Kapitaleinlagen 8 8– Übrige Kapitalreserve 5.209 5.209– Bilanzgewinn 141.861 104.371Eigene Aktien 3.1 –1.623 –2.008Total Eigenkapital 146.309 116.120 Total Eigen- und Fremdkapital 148.576 119.178 * Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.



1.2 Erfolgsrechnung

1.3 Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF 2015 2014

Beteiligungsertrag 37.534 520Lizenzertrag 3.524 3.165Übriger Betriebsertrag 1.333 1.334Finanzertrag 1.431 1.396Total Ertrag 43.822 6.415 Administrationsaufwand –468 –504Personalaufwand –1.886 –1.877Übriger Betriebsaufwand –1.510 –1.236Finanzaufwand –2.468 –749Total Aufwand –6.332 –4.366 Erfolg vor Ertragssteuern 37.490 2.049 Direkte Steuern Ergebnis 37.490 2.049

in Tausend CHF AktienkapitalReserven aus

KapitaleinlagenGesetzliche

Reserven Bilanzgewinn Eigene Aktien Total

Stand 1.1.2014 8.540 7.501 5.209 102.322 –1.641 121.931 Ergebnis 2014 2.049 2.049Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen –7.493 –7.493Veränderung Bestand eigener Aktien –367 –367Stand 31.12.2014 8.540 8 5.209 104.371 –2.008 116.120 Ergebnis 2015 37.490 37.490Ausschüttung aus Nennwertrückzahlung –7.686 –7.686Veränderung Bestand eigener Aktien 385 385Stand 31.12.2015 854 8 5.209 141.861 –1.623 146.309


116ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

2 ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

2.1 Rechnungslegung

RechnungslegungsrechtDie Jahresrechnung 2015 wurde erstmals nach den Bestimmungen des Schweizerischen Rechnungslegungsrechts (32. Titel des Obligationenrechts) erstellt. Um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurden die Vorjahresangaben der Bilanz und der Erfolgsrechnung an die neuen Gliederungsvorschriften angepasst.

Es handelt sich insbesondere um die folgenden Positionen: Die eigenen Aktien wurden neu als Minusposten im Eigenkapital dargestellt. Die Reserve für eigene Aktien wurde entsprechend aufgelöst und dem Bilanzgewinn der Eröffnungsbilanz per 1. Januar 2014 zugewiesen.

Ebenso wurden die bereits im Vorjahr vorhandenen Rückstellungen den Beteiligungen direkt zugeordnet.

FristigkeitenDem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus der Gesellschaft realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.

Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im Rahmen des ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanz stichtag fällig werden. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

FremdwährungsumrechnungTransaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden in der Zeile Finanzaufwand bzw. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst. Die per 31. Dezember in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein, ausser die nicht realisierten Gewinne, die zurückgestellt werden.

Verzicht auf Geldflussrechnung und zusätzliche Angaben im AnhangDa die Interroll Holding AG eine Konzernrechnung nach einem anerkannten Standard zur Rechnungslegung erstellt (IFRS), hat sie in der vorliegenden Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften auf die Anhangsangaben zu verzinslichen Verbindlichkeiten und Revisionshonoraren sowie die Darstellung einer Geldflussrechnung verzichtet.

2.2 Bewertungsgrundsätze

Flüssige Mittel, Forderungen und VerbindlichkeitenFlüssige Mittel werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. Verbindlichkeiten werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus Leistungen der Interroll Holding AG und den entsprechenden in Rechnung gestellten Zinsen und Lizenzgebühren. Diese Leistungen werden perioden gerecht abgegrenzt.

Eigene AktienEigene Aktien werden zum Anschaffungswert als Minusposten im Eigenkapital bilanziert.

DarlehenLangfristige Aktivdarlehen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen ausgewiesen. Langfristige Passivdarlehen werden zum Nominalwert ausgewiesen.

BeteiligungenBeteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert.

Passive RechnungsabgrenzungPassive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene Darlehenszinsen sowie abgegrenzte Ver waltungsratshonorare.


117ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3 ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3.1 Eigene Aktien

Käufe, Verkäufe und Bestand an eigenen AktienIm Geschäftsjahr 2015 hat die Gesellschaft, wie unter Punkt 6.10 der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe dargelegt, 502 eigene Aktien zum Durchschnittspreis von CHF 800,44 verkauft (Vorjahr: die Gesellschaft hat keine eigenen Aktien verkauft) und 1.360 Aktien erworben (Vorjahr: 2.090 Aktien). Die Gesellschaft hielt per Ende 2015 2.985 eigene Aktien mit einem Buchwert von CHF 1,6 Mio. (2014: 4.170 eigene Aktien zum Buchwert von CHF 2,0 Mio.).

Zugeteilte Aktien an Mitarbeitende2.043 Aktien (Vorjahr: 1.769 Aktien) mit einem Marktwert von CHF 1,0 Mio. (Vorjahr: CHF 0,9 Mio.) wurden Mitarbeitenden zugeteilt.

3.2 BeteiligungenEine Übersicht über die wesentlichen durch die Interroll Holding AG direkt oder indirekt gehaltenen Beteiligungen befindet sich im Kapitel «8.4 Konsolidierungskreis der Interroll Gruppe».

3.3 Darlehen an Beteiligungen

Die Darlehen an Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Jahresende waren Darlehen in Höhe von CHF 39,8 Mio. (2014: CHF 9,6 Mio.) ausstehend. Darlehen in der Höhe von CHF 2,8 Mio. waren 2015 wertberichtigt (Vorjahr: CHF 2,8 Mio.).

3.4 Darlehen von Beteiligungen

Die Darlehen von Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende 2015 waren keine Darlehen ausstehend (2014: CHF 1.6 Mio.).

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung: tiefster höchster

Im Jahr 2015 0,00 % 3,50 %Im Jahr 2014 0,00 % 4,50 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung: tiefster höchster

Im Jahr 2015 0,25 % 0,25 %Im Jahr 2014 1,50 % 4,50 %


118ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3.5 Eigenkapital

Zusammensetzung des AktienkapitalsDas Aktienkapital besteht aus 854.000 voll einbezahlten Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 1 (Vorjahr: CHF 10). Jede Aktie ist in gleichem Masse stimm und dividendenberechtigt.

Bedeutende Aktionäre (mindestens 3 % des Aktienkapitals)Die nachstehende Tabelle zeigt die Beteiligung der bedeutenden Aktionäre in Anzahl Aktien und in Prozent.

3.6 EventualverbindlichkeitenDie Interroll Holding AG garantiert für maximal CHF 42 Mio. (Vorjahr: CHF 42 Mio.) die Mitbenutzung bestehender Kreditlimiten seitens der Interroll (Schweiz) AG. Per 31. Dezember 2015 war die Kreditlimite nicht in Anspruch genommen.

Zudem bestehen Anzahlungsgarantien gegenüber Kunden von total CHF 0,4 Mio. (Vorjahr: CHF 0,0 Mio).

Ferner hat die Interroll Holding AG zugunsten folgender Beteiligungen Patronatserklärungen ausgestellt:

Die Interroll Holding AG haftet solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizerischen Konzerngesellschaften gegenüber der Eidgenössischen Steuerverwaltung.

31.12.2015 31.12.2014

Aktionär / Aktionärsgruppe

Anzahl AktienBeteiligung

in %

Anzahl AktienBeteiligung

in %

B. Ghisalberti, E. Moreschi und Familie 109.213 12,79 111.243 13,03D. Specht und Familie 82.340 9,64 86.695 10,15Allianz Gruppe 50.084 5,86 50.084 5,86Schroders PLC 43.833 5,13 43.833 5,13Kempen European Participations N.V. 43.554 5,10 43.554 5,10Sarasin Investmentfonds AG 40.150 4,70 66.850 7,83N. Axmann und Familie 39.017 4,57 39.017 4,57Swisscanto Fondsleitung AG 34.371 4,02 0 0,00Diverse andere Aktionäre 411.438 48,19 412.724 48,33Total 854.000 100,00 854.000 100,00

Land Gesellschaft

Deutschland Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)Frankreich Interroll SAS, La Roche-sur-Yon (FR)Schweiz Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)Kanada Interroll Canada Ltd., Aurora (CA)


119WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

4 WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

4.1 VollzeitstellenIn der Interroll Holding AG sind keine Mitarbeitenden angestellt.

4.2 Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats und der KonzernleitungsmitgliederDie Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen Aktien und Optionen des Verwaltungsrats werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c im Vergütungsbericht offengelegt (siehe Seiten 51 bis 58).

4.3 Aktienbesitz der Konzernleitungsmitglieder

5 ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

Verwendung BilanzgewinnDer Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung am 13. Mai 2016, den Bilanzgewinn per Ende des Berichtsjahres 2015 wie folgt zu verwenden:

Vorschlag zur DividendenzahlungDer Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung eine Dividendenzahlung von CHF 12,00 pro Aktie vor. Dabei würden insgesamt höchstens CHF 10,2 Mio. ausgeschüttet. Im Vorjahr erfolgte eine Reduktion des Aktienkapitals von CHF 9,00 pro Aktie oder insgesamt CHF 7,7 Mio. Die Auszahlung der Dividende würde im Falle der Annahme des Antrags des Verwaltungsrats im 2. Quartal 2016 erfolgen.

Typ 3

Aktien per 31.12.

2015 2014 Paul Zumbühl 18.598 17.268Tim McGill 3.205 3.003Dr. Christoph Reinkemeier 516 390Dr. Ralf Garlichs 390 350Daniel Bättig 329 147Dr. Ben Xia 161 Jens Karolyi 104 83Total 23.303 21.241

in Tausend CHF 2015 2014 Ergebnis 37.490 2.049Übertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr 104.371 102.322

141.861 104.371

Ausrichtung einer Dividende von 10.248Vortrag auf neue Rechnung 131.613

141.861



6 BERICHT DER REVISIONSSTELLE

Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlungzur Jahresrechnung 2015

Bericht der Revisionsstelle zur JahresrechnungAls Revisionsstelle haben wir die Jahresrechnung der INTERROLL HOLDING AG bestehend aus Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang (Seiten 114 bis 119) für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Verantwortung des VerwaltungsratesDer Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften und den Statuten verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Jahresrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungs legungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.

Verantwortung der RevisionsstelleUnsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Jahresrechnung abzu geben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungs standards vorgenommen. Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durch zuführen, dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die Jahresrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnach weisen für die in der Jahresrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Angaben in der Jahresrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Jahres rechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen fest zulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdar stellung der Jahres rechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.



PrüfungsurteilNach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für das am 31. Dezember 2015 abgeschlossene Geschäftsjahr dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher VorschriftenWir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte vorliegen.

In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert.

Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz und den Statuten entspricht und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.





Vorläufige Finanzkennzahlen 2015 (ungeprüft) 22. JanuarVeröffentlichung Geschäftsbericht 2015 und Bilanzpressekonferenz 18. MärzGeneralversammlung 13. MaiVeröffentlichung Halbjahresbericht 2016 und Web Conference (English) 5. August

FINANZKALENDER 2016

KONTAKT UND IMPRESSUMWenn Sie Fragen zum Unternehmen haben oder in den Verteiler für Unternehmenspublikationen aufgenommen werden möchten, wenden Sie sich bitte an das Investor Relations Team:

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Erwin TeichmannHead of Communications & Investor RelationsTel.: +41 91 850 25 21EMail: [email protected]

HerausgeberInterroll Holding AGVia Gorelle 36592 Sant’Antonino, SchweizTel.: +41 91 8502525Fax: +41 91 8502505www.interroll.com

LayoutCalydo, Steinhausen (Zug)

ProductionGateB, Steinhausen (Zug)

PrintingVictor Hotz AG, Steinhausen (Zug)


HINWEIS ZUM GESCHÄFTSBERICHTDer Geschäftsbericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor; bei Abweichungen gilt die deutsche Fassung.

RUNDUNGSHINWEISBei der Verwendung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können aufgrund kaufmännischer Rundung geringe Abweichungen auftreten.

ZUKUNFTSBEZOGENE AUSSAGENDieser Geschäftsbericht enthält bestimmte in die Zukunft gerichtete Aussagen. In die Zukunft gerichtete Aussagen sind alle Aussagen, die sich nicht auf historische Tatsachen und Ereignisse beziehen und solche in die Zukunft gerichteten Formulierungen wie «glaubt», «schätzt», «geht davon aus», «erwartet», «nimmt an», «prognostiziert», «beabsichtigt», «könnte», «wird» oder «sollte» oder Formulierungen ähnlicher Art enthalten. Solche in die Zukunft gerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Ungewissheiten, da sie sich auf zukünftige Ereignisse beziehen und auf gegenwärtigen Annahmen der Gesellschaft basieren, die gegebenenfalls in der Zukunft nicht oder nicht wie angenommen eintreten werden. Die Gesellschaft weist darauf hin, dass solche zukunftsgerichteten Aussagen keine Garantie für die Zukunft sind; die tatsächlichen Ergebnisse einschliesslich der Finanzlage und der Profitabilität der Interroll Holding AG sowie der Entwicklung der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen können wesentlich von denjenigen abweichen (insbesondere negativer ausfallen), die in diesen Aussagen ausdrücklich oder implizit angenommen oder beschrieben werden. Selbst wenn die tatsächlichen Ergebnisse der Interroll Holding AG, einschliesslich der Finanzlage und Profitabilität sowie der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, mit den zukunftsgerichteten Aussagen in diesem Geschäftsbericht übereinstimmen sollten, kann nicht gewährleistet werden, dass dies auch weiterhin in der Zukunft der Fall sein wird.


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