S A N A K L I N I K E N A G

G E S C H Ä F T S B E R I C H T 2 0 1 5

SA

NA

KL

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20

15

Die Sana Kliniken AG ist als drittgrößte private Klinikgruppe Deutschlands einer

der bedeutendsten Anbieter im Bereich integrierter Gesundheitsdienstleis­

tungen. Das Geschäftsmodell ist auf langfristigen Erfolg und das Vertrauen der

Stakeholder zum Unternehmen angelegt. Dazu gehören innovative Leistungs­

angebote, eine Unternehmenssteuerung auf wertebasierten Erfolgsfaktoren

und die Verpflichtung zur Transparenz.

Als alleinige Eigentümer stellen 29 private Krankenversicherungen die Pati­

entenversorgung und eine langfristige Wertsteigerung in den Mittelpunkt der

unternehmerischen Entscheidung. Sie stehen für eine solide Kapitalkraft. Die

Sana Kliniken AG wurde 1976 gegründet und ist nicht börsennotiert.

Ziel der Sana Kliniken AG ist Spitzenmedizin in einem breiten Versorgungs­

angebot. Unser Schwerpunkt liegt in der akutmedizinischen Versorgung.

Fachkliniken für Herz­Kreislauf, Neurologie und Orthopädie runden das Leis­

tungsspektrum ab. Die Sana Kliniken sind offen für alle Versicherten.

Sana Kliniken AG

« Ziel der Sana Kliniken AG ist Spitzenmedizin in einem breiten Versorgungsangebot. »

1) Davon zwei Kliniken nicht in den Konzernabschluss einbezogen. 2) Davon vier MVZ nicht in den Konzernabschluss einbezogen.

Kliniken Alten- und Pflegeheime

Medizinische Versorgungszentren

Sana Mehrheitsbeteiligung 45 8 24

Sana Minderheitsbeteiligung 51) 0 52)

Sana Management 9 5 2

Gesamt 59 13 31

5-Jahres-Übersicht der Kennzahlen

20111) 20121) 2013 2014 2015

Ertragslage Umsatz in Mio. EUR 1.629,2 1.825,0 2.012,3 2.155,5 2.329,2

EBITDA in Mio. EUR 151,9 153,1 163,6 180,1 195,4

EBIT in Mio. EUR 91,7 85,5 93,0 108,7 118,9

EAT in Mio. EUR 52,8 48,1 56,9 61,5 71,3

Wichtige Kennzahlen EBITDA­Marge in % 9,3 8,4 8,1 8,4 8,4

EBIT­Marge in % 5,6 4,7 4,6 5,0 5,1

Eigenkapitalquote in % 33,4 34,9 35,3 35,1 36,1

Net Gearing in % 44,8 55,3 38,4 30,7 37,8

Net Debt zu EBITDA 1,56 2,14 1,49 1,15 1,35

Return on Capital Employed (RoCE) in % 9,9 9,2 7,7 8,8 9,4

Eigenkapitalrendite in % 11,2 8,6 9,3 9,4 10,4

Bilanz und Cashflow Bilanzsumme in Mio. EUR 1.583,8 1.697,9 1.798,2 1.915,4 1.934,7

Net Debt in Mio. EUR 237,0 327,8 244,0 206,8 263,9

Eigenkapital in Mio. EUR 529,6 592,7 634,6 673,2 697,6

Investitionen in Mio. EUR 129,0 143,8 83,6 94,5 122,2

Davon eigenfinanziert in Mio. EUR 77,7 105,2 58,6 49,4 77,7

Davon gefördert in Mio. EUR 51,3 38,6 25,0 45,1 44,5

Operativer Cashflow in Mio. EUR 131,9 115,5 144,1 180,6 174,4

Sonstiges

Behandlungsfälle stationär Anzahl 399.800 444.378 477.780 493.469 524.556

Ambulante Fälle Anzahl 1.070.448 1.148.053 1.341.460 1.328.638 1.661.719

Vollstationär aufgestellte Betten Anzahl 8.837 9.678 10.492 10.293 10.947

Mitarbeiter Anzahl 23.626 26.083 28.954 26.8052) 28.555

1) Werte weichen von den Konzernabschlüssen 2011 und 2012 ab und werden unter Berücksichtigung der 2013 durchgeführten Anpassungen dargestellt.2) Werte weichen vom Konzernabschluss 2014 ab. Erläuterungen siehe Konzernanhang.

Key Facts 2015

Der Return on Capital Employed

(RoCE) lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei

9,4 Prozent. Er entspricht damit dem 2,1­fachen

des Kapitalkostensatzes, was stabil über dem

internen Zielwert von mindestens 1,5 liegt und

damit auch Ausdruck der konsequenten Wert­

steigerungsstrategie des Unternehmens ist.

+9,4 %

9,4 %

Die EBIT­Marge konnte leicht verbessert werden.

Im abge laufenen Geschäftsjahr hat sie 5,1 Prozent

– nach 5,0 Prozent im Vorjahr – betragen. Das

ope rative Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) ist konzernweit um 9,4 Prozent

auf 118,9 Mio. EUR angestiegen.

Die Durchschnittsverzinsung der Finanzschulden konnte durch die im Juni

des Vorjahres vorgenommene Neustrukturierung

nochmals signifikant auf 2,78 Prozent reduziert

werden, nach 3,06 Prozent im Vorjahr.

2,78 %

Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in den meisten Beiträgen in diesem Geschäftsbericht auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Formen verzichtet. Alle Personenangaben gelten selbstverständlich für beide Geschlechter.

Inhaltsverzeichnis

A U S D E M U N T E R N E H M E N

2 Interview mit dem Vorstand

6 Highlights 2015

8 Morgen noch besser: Qualitätsorientierung bei Sana

20 Grußwort des Aufsichtsratsvorsitzenden

22 Bericht des Aufsichtsrates

25 Die Organe der Sana Kliniken AG

26 Die Aktionäre der Sana Kliniken AG

28 Personalbericht mit Personalkennzahlen

K O N Z E R N L A G E B E R I C H T

37 Grundlagen des Konzerns

43 Wirtschaftsbericht

59 Nachtragsbericht

59 Chancen­ und Risikobericht

68 Prognosebericht

69 Sonstige Angaben

K O N Z E R N L A G E B E R I C H T

71 Konzern­Gewinn­ und Verlustrechnung +

Konzern­Gesamtergebnisrechnung

72 Konzern­Bilanz

74 Konzern­Eigenkapitalveränderungsrechnung

75 Konzern­Kapitalflussrechnung

76 Konzernanhang

128 Bestätigungsvermerk

129 Klinikkompass und Adressen

132 Impressum

2 I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D

4 0 J A H R E B E W E G E N

« Wir tun das Richtige – morgen noch besser » Der Vorstand der Sana Kliniken AG im Gespräch

Herr Dr. Philippi, Sana feiert 2016 ihr 40-jäh-

riges Bestehen und kann stolz sein auf viele

Meilensteine und innovative Ansätze. Wo

steht das Unternehmen heute?

Dr. Michael Philippi: Als drittgrößte Krankenhaus­

gruppe repräsentieren wir mehr denn je eine

bedeutsame gestalterische Kraft im deutschen

Krankenhauswesen. Was sich schon bei der

Unternehmensgründung abgezeichnet hat, die

Begeisterung für neue Wege, hat die 40 Jahre

begleitet. Dies ist auch der Anspruch für die Zu­

kunft. Krankenhäuser übernehmen zunehmend

eine steuernde Rolle in der Versorgung. Wir werden

dabei sein. Wir müssen Modelle entwickeln, die

sich am unterschiedlichen Bedarf orientieren. Auch

daran arbeiten wir mit viel Engagement, denken

Dr. Michael Philippi

Vorstandsvorsitzender (CEO)

Der Diplom­Kaufmann und Dr. rer. pol.

der Universität zu Köln blickt bereits auf

eine lange und erfolgreiche Karriere bei

der Sana Kliniken AG zurück. Seit 1995

durchlief der ehemalige Geschäftsführer

einer Unternehmensberatung mehrere

Führungspositionen bei Sana und wur­

de 2004 in die Unternehmensleitung

berufen. 2008 übernahm Dr. Michael

Philippi, Jahrgang 1957, den Vorsitz

des Vorstands.

Sie an unsere Kliniken im Bayerischen Wald oder

auf der Schwäbischen Alb. Und so wird die nächste

Dekade für Sana ähnlich herausfordernd wie für

die Väter und Mütter des Unternehmens, aber aus

einer sehr gefestigten Position heraus.

Sana hat mit seiner Gründung Krankenhaus-

geschichte geschrieben, wie viele Gene

stecken denn aus dieser Vergangenheit noch

im Unternehmen?

Dr. Michael Philippi: Die Gründungsidee von Sana,

dass eine leistungsfähige Patientenversorgung,

die Wahrung der Interessen der Beschäftigten und

Wirtschaftlichkeit kein Widerspruch sind, gilt nach

wie vor. Gesellschafter wie Management sind sich

darin einig. Genauso gilt, dass die solide nachhaltige

I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D 3

und langfristige Ausrichtung des Unternehmens

dem kurzfristigen Erfolg vorgezogen wird. Die in­

haltlichen und ökonomischen Erwartungen an unser

Handeln sind anspruchsvoll, aber mit Augenmaß

formuliert. Wir sind eine strategische Beteiligung

der PKV, 1976 gleichermaßen wie heute. Insofern

stecken noch eine Menge Gene des Ursprungs

in Sana 2016.

Dennoch muss sich ein Gesundheitskonzern

wie Sana neu erfinden, um in Zukunft Erfolg

zu haben?

Thomas Lemke: Kerngeschäft ist und bleibt das

Krankenhaus – und dessen Aufgabe ist die medizi­

nische Versorgung der Bevölkerung. Aber natürlich

gibt es darüber hinaus viele Schnittstellen, an denen

sich ein Unternehmen wie Sana positionieren kann.

In den Prozessen entlang der Wertschöpfungskette

liegen erhebliche Wachstumspotentiale, zum Bei­

spiel Netzwerke und Kooperationen. Die engere

Zusammenarbeit der Partner im Gesundheitswe­

sen hat Vorteile für alle am Campus. Die Indus­

trie macht es vor, wie Wettbewerber gemeinsam

Plattformen nutzen. Auch die Krankenhausbranche

wird dies lernen. Wir sind jedenfalls von dieser

Zukunft überzeugt.

Dr. Jens Schick: Die permanente Suche nach

besseren Wegen muss Aufgabe bei Medizin

und Pflege sein, aber genauso bewegen uns die

unterstützenden Funktionen – vom Catering bis

zum Einkauf. Wenn von den Ursprüngen von Sana

die Rede ist, der Idee mittels zentraler Dienstleis­

tungen gleichbleibende Qualität und die Einhaltung

vereinbarter Standards sicherstellen, zählt dies

sicher dazu.

Wirtschaftlich arbeiten und « Vorbild sein »

war schon vor 40 Jahren ein wichtiges

Ziel für das Unternehmen. Haben sich die

Koordinaten dieses Ziels verändert?

Dr. Michael Philippi: Nicht verändert, aber die Kran­

kenhauswelt ist komplexer geworden. Dass sich

Wirtschaftlichkeit und gute medizinische Versorgung

nicht ausschließen, beweisen wir jeden Tag. Aber

wir müssen uns auch dem Dreiklang künftiger He­

rausforderungen stellen: Qualität – weil wir täglich

besser werden wollen und der Gesetzgeber neue

Anforderungen an die Krankenhäuser formuliert.

Personal – denn der Wettbewerb um fähige Köpfe

in allen Bereichen des Krankenhauses nimmt zu.

Und schließlich « Krankenhaus 4.0 », die digitale

Krankenhauswelt, weil hier der Schlüssel zu noch

mehr Exzellenz und Effizienz liegt.

Thomas Lemke

Mitglied des Vorstands (CFO)

Nach seinem Studium der Betriebs­

wirtschaftslehre an der Technischen

Universität Berlin mit Abschluss Diplom­

Kaufmann war Thomas Lemke, Jahrgang

1969, mehrere Jahre in leitender Position

als Steuerberater und Wirtschaftsprü­

fer für eine renommierte internationale

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig.

Im Jahr 2006 folgte der Wechsel in

den Vorstand der Sana Kliniken AG.

4 I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D

Dr. Jens Schick: Sana wird in jeder Hinsicht als ver­

lässlicher und verbindlicher Partner wahrgenommen.

Wir haben uns in der Politik einen guten Ruf als

vertrauenswürdiger Gesprächspartner erarbeitet.

Wir engagieren uns in allen Versorgungsstufen

und stehen zu unserer Verantwortung in den Re­

gionen. Sana arbeitet mit den Strukturen, die wir

in den Regionen vorfinden, und will Entwicklungen

nachhaltig mitgestalten.

Es ist abzusehen, dass sich künftig viele

Bereiche noch stärker mit der Qualität

auseinandersetzen werden.

Dr. Jens Schick: Ja, weil Qualität Ausgangs­ und

Endpunkt für das Handeln im Krankenhaus ist.

Wir nehmen das sehr ernst. Die fachliche Aus­

einandersetzung in der Medizin und Pflege, das

Benchmarking von Ergebnissen und standardisierte

Prozesse sind Teil unseres Qualitätsmanagements.

Vor allem aber gilt es, das Qualitätsverständnis

bei allen Führungskräften und Beschäftigten zu

fördern.

Stichwort Personal: Bewerbermangel und

ein verändertes Rollenverständnis sind

prägend für die Situation derzeit.

Jan Stanslowski: Die Generationendebatte füh­

ren wir schon länger, die Bezeichnungen werden

bunter. Jede Generation, das lernen wir bei Sana

täglich, hat ihre eigenen besonderen Bedürfnisse.

Der alten Forderung nach Anpassung an die Ar­

beitswelt steht der Wunsch vieler jüngerer Kolle­

ginnen und Kollegen entgegen, die Arbeitswelt

möge sich deren Lebenswirklichkeit anpassen.

Damit stehen wir als Krankenhausbetreiber vor

besonderen Herausforderungen, denn wir müssen

die Versorgung rund um die Uhr sicherstellen.

« Home office » wird im Gesundheitswesen eine

Wunschvorstellung bleiben. Im Wettbewerb mit

anderen Branchen müssen wir mit anderen Ar­

gumenten und Gestaltungsangeboten punkten.

Dennoch gibt es gute Gründe, Sana als

Arbeitgeber zu wählen.

Jan Stanslowski: In vielen Regionen wächst uns

eine besondere Verantwortung auch durch den

Umstand zu, dass wir dort einer der größten Arbeit­

geber sind. Deshalb ist es uns wichtig zu vermitteln,

dass die Gesundheitsbranche eine große Zukunft

hat und hochinteressante Arbeitsplätze anbietet.

Jan Stanslowski

Mitglied des Vorstands und

Arbeitsdirektor (CLO)

Seit 2006 ist der Magister rer. soc. oec.,

der sein Studium der Betriebswirtschafts­

lehre an der Universität Innsbruck ab­

solvierte, Mitglied des Sana Vorstands.

2008 übernahm er zudem die Funktion

des Arbeitsdirektors. Jan Stanslowski,

Jahrgang 1965, ist mit Krankenhaus­

management bestens vertraut, durch

die Arbeit in mehreren Führungsposi­

tionen im Sana Verbund.

I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D 5

Dr. Jens Schick

Mitglied des Vorstands (CSO)

Der Master of Public Health (M.P.H.)

und Dr. rer. Medic. Jens Schick, Jahr­

gang 1973, arbeitet seit dem Jahr 2005

bei der Sana Klinken AG, zunächst als

Sprecher der Geschäftsführung der Sana

Kliniken Berlin­Brandenburg. Zwei Jahre

später wurde er zum Generalbevoll­

mächtigten der Region Ost berufen.

Im Juli 2014 folgte der Wechsel in den

Sana Vorstand.

Wir stehen zu unserer Verantwortung, Beruf und

Familie in Einklang zu bringen. Mit gezielten Perso­

nalentwicklungsmaßnahmen reagieren wir darauf,

dass vom Assistenzarzt bis zur Stationsleitung,

vom Datenschützer bis zu Hygienefachkraft die

Anforderungen an unsere Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter permanent steigen. Sana ist als lokaler

genauso wie als bundesweit agierender Arbeit­

geber unterwegs.

Was ist mit der Digitalisierung?

Thomas Lemke: Das ist ein Begriff, auf dem viele

Hoffnungen ruhen, nicht nur in der Gesundheits­

branche. Und gleichzeitig ist es ein noch diffuses

Gefühl einer künftigen Dynamik. Ohne Zweifel

sind Medizin und Pflege ideale Anwendungsfelder

für digitale Anwendungen, in der Information und

Kommunikation, aber auch in der Unterstützung

der Prozesse. Auch wir bei Sana werden Umge­

bungen und Plattformen entwickeln, um unsere

Krankenhäuser auf diesem Weg zu begleiten.

Auf was für ein Krankenhaus werden wir

stoßen, wenn wir in 20 Jahren in ein Sana

Krankenhaus kommen?

Dr. Michael Philippi: Auf ein Krankenhaus mit einer

anderen Patientenstruktur. Leichtere Fälle werden

dann nicht mehr stationär versorgt. Auf ein Kran­

kenhaus mit einer integrierten Informations­ und

Kommunikationslandschaft. Auf ein Krankenhaus,

das seine Patienten vor und nach dem statio­

nären Aufenthalt betreut, gemeinsam mit anderen

Versorgungssektoren. Auf ein Krankenhaus mit

einer höchstmöglichen Transparenz und Quali­

tätsorientierung. Auf ein Krankenhaus, dessen

Arbeitsbedingungen sich hin zu Teamorientierung,

Prozesseffizienz und die Nutzung technischer

Hilfsmittel deutlich weiterentwickelt hat. Auf ein

Krankenhaus, das attraktiv für Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter ist! Wir arbeiten daran!

6 H I G H L I G H T S 2 0 1 5

Januar Sana Kliniken wachsen weiterDie Sana Kliniken Leipziger Land mit ihren Kliniken in Borna und Zwenkau und die Medizinischen Versorgungszentren der POLIKUM Holding GmbH mit drei Standorten in Berlin und einem Standort in Leipzig gehören seit 1. Januar 2015 zur Sana Kliniken AG. Mit Abschluss der Verkaufsverfahren ist eine umfassende und qualitative medizinische Versorgung langfris tig sicher gestellt.

April DRK-Krankenhaus Middel-burg im Sana ManagementDer DRK­Landesverband Schleswig­Holstein e.V. und die Sana Kliniken AG haben einen Manage­mentvertrag für das DRK­Krankenhaus Middelburg (bei Eutin) abgeschlossen. Das DRK­Krankenhaus Middelburg ist eine Spezialklinik mit den Fachrich­tungen Geriatrie und Neurologie in Trägerschaft des DRK­Landesverbands Schleswig­Holstein.

März Richtfest des Gesundheitscampus der Sana Kliniken Solln SendlingMit dem Richtfest, im Beisein von Staatsministerin Melanie Huml und Gästen aus Politik, Sport und Gesellschaft, wurde die Fertigstellung des Rohbaus der für 53 Millionen Euro entstehenden Spezialklinik gefeiert. Der neue Gesundheitscampus gilt als eine der bedeutenden Investitionen im bayerischen Gesundheitswesen. Prägend sind das große OP­Zentrum, das den modernsten Sicherheits­, Hygiene­ und Komfortstandards Rechnung trägt, sowie das heilungsfördernde Ambiente aus lichtdurchfluteten Räumen und einem Behandlungs­umfeld, das auf die Behandlungsprozesse und die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitern abgestimmt ist.

Februar Gründung der Stiftung Initiative QualitätsklinikenQualitätskliniken.de (4QD) und die Initiative Qualitätsmedizin (IQM) gründen eine gemeinsame Dach­organisation. Ziel der Stiftung Initiative Qualitätskliniken ist die aktive Beglei­tung der Gesetzgebung zur Etablie­rung von Qualitätssicherung und Methoden der kontinuierlichen Quali­tätsverbesserung von Krankenhaus­leistungen. Beide Qualitätsinitiativen haben deutschlandweit zusammen mehr als 450 Krankenhäuser in öffentlicher, kirchlicher, universitärer und privater Trägerschaft und behan­deln jährlich mehr als sechs Millionen Fälle der stationären Akutversorgung.

April Sana Kliniken AG gründet eigenen Konzernbereich für PflegeDer Sana Klinikverbund wächst kontinuierlich. Mit der Gründung des Bereiches « Unternehmensstrategie Pflege » reagiert die Sana Kliniken AG auf die steigenden Herausforde­rungen in der Arbeitswelt Pflege. Die neu geschaffene Position der Bereichs ­leiterin Unternehmensstrategie Pflege übernimmt Martina Henke.

Januar 32 Sana Kliniken erhalten Güte siegel der PKVFür die hohe Qualität der medizini­schen Versorgung und die Ausstattung von Ein­ und Zweibett­Patienten­zimmern werden 32 Sana Kliniken bereits zum wiederholten Mal mit dem Gütesiegel der Privaten Kranken­versicherung ausgezeichnet. Das Zertifikat wird im Rahmen einer Qualitätspartnerschaft vergeben und ermöglicht Patienten eine bessere Orientierung bei der Behandlung im Kranken haus. Regelmäßige Über­prüfungen sorgen dafür, dass die hohen Anforderungen dauerhaft erfüllt werden.

01 03030302 04

2015Meilensteine

H I G H L I G H T S 2 0 1 5 7

Juli Sana übernimmt die Klinikum Duisburg GmbHMit einer symbolischen Schiffstaufe, begleitet von einem Mitarbeiterfest, wurde der offizielle Anteilsüber­gang des Klinikums Duisburg auf die Sana Kliniken AG gebührend vollzogen. Mit diesem Schritt hat Sana die vollständige unternehmerische Verantwortung für die beiden Klinikstandorte sowie die drei angegliederten Seniorenzentren übernommen.

September Sprachhelfer bei NotfällenVerständigungsprobleme mit Flüchtlingen haben nicht nur die vielen ehrenamtlichen Helfer, sondern auch Notärzte und Sanitäter. In enger Zusammenarbeit mit Notärzten des Klinikum Dahme­Spreewald entwickelte die Brandenburger Firma Medialang eine App für Not­fallmedizin. Diese ermöglicht eine qualitative Frage­führung, die auf Erfahrungswerten und Häufigkeiten von ersten (Verdachts­) Diagnosen basiert. Sie umfasst 265 mit Tondateien unterlegte Bausteine mit bis zu 1.000 Elementen in zehn Sprachen.

Mai 30 Sekunden die entscheidenUnter diesem Motto beteiligen sich die Sana Kliniken bundesweit am Internationalen Tag der Handhygiene. Wesentliches Ziel ist es, mit ganz unterschiedlichen Aktionen auf das Risiko der Entstehung und Weiter­verbreitung von multiresistenten Krankenhauskeimen aufmerksam zu machen und Patienten adäquat aufzuklären.

Dezember Alles steril, oder was?Krankenhaushygiene ist viel mehr als korrekte Hände­desinfektion. Das fünfte Blaubuch widmet sich daher diesem spannenden Themenfeld. Es berichtet über relevante Orte in Kliniken, lässt Ärzte, Pfleger und Reinigungskräfte zu Wort kommen und erklärt viel Wissenswertes rund um Bakterien, Keime und Antibiotika. Ein ziemlich umfassender Überblick zur Krankenhaushygiene – neuester Stand.

Juli Startschuss für die neue Sana Klinik Einkauf GmbHZum 1. Juli 2015 fällt der Startschuss für die Sana Klinik Einkauf GmbH. Mit Ausgliederung aus der Sana Kliniken AG und dem Übergang der Mitarbeiter wurde ein Meilenstein in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmenssektors Einkauf und Logistik im Sana Konzern gelegt. Die Sana Standorte und mehr als 600 externe Partnereinrichtungen schenken dem Sana Ein­kauf seit Jahren im Einkaufsverbund ihr Vertrauen und tragen gemeinsam zu dem Erfolg des Konzeptes bei.

Juli/Dezember Erweiterung Regional-geschäftsführungenZum 1. Juli 2015 treten zwei neue Regionalgeschäftsführer der Sana Kliniken AG ihre Aufgaben an. Oliver Bredel, übernimmt die Region Bayern und Martin Jonas die Region Sachsen/Franken. Durch die perso­nelle Verstärkung und den neuen geografischen Zuschnitt soll die regio­nale Präsenz in der Fläche gestärkt und die Leistungsfähigkeit der Orga­nisation weiter erhöht werden.

Ende des Jahres folgen zudem Angela Bartels für die neue Region Schleswig Holstein/Hamburg und Klaus Abel, für die Region Nieder­sachsen/Ostholstein. Der Aufbau der Regionalstruktur im Sana Verbund ist damit abgeschlossen.

www.sana.de

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Weniger Antibiotika,mehr Immunsystem

Hygiene konkret,Einsatz rund um die Uhr

Saubere Klinik, zentral steril

Minimieren Kontrollieren Vorbeugen

Vorsicht,Keime!

A U S G A B E 0 5 | 2 0 1 5

www.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.de

« Bei der Hygiene gibt es nur entweder — oder! »

07 0905 12

1 2 3

8 R U B R I K S E I T E

M O R G E N N O C H B E S S E R

Qualität in allen Bereichen2015 hat Sana bei der Implementierung, Kontrolle und Weiterentwicklung von Maßnahmen zur Qualitätssicherung und ­verbesserung wichtige Etappen zurückgelegt.

S E I T E R U B R I K 9

10 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G

Qualität bei Produkten oder Prozessen ist heute

eigentlich in nahezu allen Lebensbereichen

messbar. Oft entspricht sie den erwarteten An­

forderungen, manchmal könnte sie verbessert

werden – wenn es denn gewünscht wird. Fehlt

dieser Wunsch oder mangelt es an den Mitteln,

ist eine objektive Verbesserung der Qualität

nicht möglich und es bleibt bei einer subjek­

tiven Betrachtung. Die Sana Kliniken AG will dem

Qualitätsbegriff in ihren Krankenhäusern diese

Subjektivität nehmen und setzt mit geordneten

Strukturen und kontinuierlichen Messungen auf

nachprüfbare Standards.

Als einer der größten Gesundheitsanbieter

Deutschlands sieht sich Sana in Qualitäts fragen

in einer aktiven und führenden Rolle. Deshalb

setzen die Häuser im Verbund die gesetzlichen

Anforderungen zum Qualitätsmanagement nicht

nur um, sondern schaffen auch immer wieder Raum

für die frühzeitige Implementierung von zu erwar­

tenden Vorgaben aus der Politik.

Verstanden wird Qualität beziehungsweise deren

Management und permanente Verbesserung in den

Häusern des Sana Verbunds dabei als entscheidende

Grundlage für Medizin und Pflege zum Wohle des

Patienten – und auch zum Wohle der Mitarbeite­

rinnen und Mitarbeiter. Dabei wird nicht nur das

Ergebnis, sondern bereits der Weg dahin genau

analysiert und konsequent weiterentwickelt. Eng

verknüpft mit dieser Ergebnis­ und Prozessqualität

sind darüber hinaus vielfältige Herausforderungen

im Umgang mit den verschiedenen Berufsgruppen;

denn es sind ja die Beschäftigten in allen Bereichen

des Krankenhauses, die am Ende die Qualitäts­

vorgaben umsetzen und die Qualitätsansprüche

verkörpern. Ein modernes Qualitätsverständnis

und ein transparentes Vorgehen gegenüber Mit­

arbeitern, Patienten und der Gesellschaft ist ein

entscheidender Vorteil im Wettbewerb.

Dem Anspruch gerecht werden

Dezentrale Standorte müssen nicht per se auch

dezentrale Lösungen nach sich ziehen. Sana setzt

bei nahezu allen Fragen der Qualität auf einen

intensiven Austausch mit allen beteiligten Experten

und damit auf ein vernetztes Vorgehen. Transparenz

beginnt dabei mit der kontinuierlichen Erhebung

und Visualisierung grundlegender Kennzahlen,

dem gemeinsamen Diskurs über Fälle, Prozesse

und Strukturen und der Umsetzung von Verbes­

serungsmaßnahmen. Dabei spielt die Sammlung

und Verbreitung von Best­Practice­Beispielen eine

wichtige Rolle.

« Als einer der größten Gesundheitsanbieter Deutschlands sieht

sich Sana in Qualitäts fragen in einer aktiven und führenden Rolle. »

Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 11

Objektiver Ausdruck der vielfältigen Qualitätsan-

strengungen in den Häusern des Sana Verbunds

ist eine verbindliche ISO-Zertifizierung. Häuser,

die bereits länger zum Verbund gehören, verfügen

bereits über diese Zertifizierung bzw. befinden sich

im Re-Zertifizierungsprozess. An einigen Stand-

orten sind zudem bereits einzelne Zentren inner-

halb des Krankenhauses nach DIN EN ISO 9001

zertifiziert. Neue Häuser werden auf dem Weg zur

Erstzertifizierung intensiv beraten und begleitet.

Der Zertifizierungsprozess auf der Basis der DIN

EN ISO 9001 verlangt von den Krankenhäusern

die Umsetzung patientenorientierter Prozesse

und ist ein wichtiger Nachweis dafür, dass sich

Häuser intensiv und verbindlich mit der Quali-

tätsverbesserung auseinander setzen. Damit

erfüllen die Krankenhäuser die Anforderungen

des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA)

im Hinblick auf das Qualitätsmanagement.

Sana hat eine Reihe von Instrumenten zur

kontinuierlichen Qualitätsverbesserung in den

Häusern installiert, wie gegenseitige Audits der

Qualitätsmanagementbeauftragten der Häuser.

Unser Plus: Zertifizierte Qualität

Nicht nur alle Sana Kliniken sind zertifiziert. Auch die Zentrale der Sana Kliniken AG in Ismaning ist nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert.

ISO-Zertifizierung für alle Häuser des Verbunds

12 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G

Qualität im Krankenhaus beruht auf vielfältigen

medizinischen, pflegerischen und hygienischen

Leitlinien, auf Verordnungen und Gesetzen. Diese

müssen auf die Gegebenheiten im jeweiligen Haus

übertragen und entsprechend umgesetzt werden.

Denn schlussendlich obliegt es den Experten

in Medizin und Pflege, das gesundheitliche Problem

des Patienten auf Grundlage dieser Standards zu

beseitigen oder zumindest die unmittelbaren Fol­

gen zu lindern. Daran misst sich ein wesentlicher

Teil der Ergebnisqualität der medizinischen Ver­

sorgung.

Austausch in Medizin und Pflege

Qualität wird bei Sana auf der Grundlage nach­

vollziehbarer, objektiver Kennzahlen auch für die

Öffentlichkeit transparent dargestellt. Intensiv dis­

kutiert werden diese Kennzahlen von den medizi­

nischen Fachgruppen des Verbunds. Diesen gehören

die Chefärztinnen und Chefärzte der jeweiligen

Fachdisziplinen jeder Sana Klinik im Verbund an.

2015 wurde die Zahl der Fachgruppen – und damit

der Grad der Vernetzung über die Grenzen des

einzelnen Hauses hinaus – deutlich erweitert.

Zum Jahresende waren zwölf Fachbereiche und

mehrere Arbeitsgruppen aktiv.

Vernetzung ist das Schlag­wort im Sana Verbund. Die neue Plattform « Sana.Net ­ work » bietet die Möglichkeit zum Austausch von Best Practices über Kranken­hausgrenzen hinweg.

Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 13

Unser Plus: Vernetzte Fachgruppen

> Herzmedizin> Innere Medizin> Allgemeine Chirurgie> Orthopädische Chirurgie> Anästhesie und

Intensivmedizin> Gefäßmedizin> Urologie> Neuromedizin> Gynäkologie und

Geburtshilfe> Pädiatrie> Geriatrie> Zentrale Notaufnahme> Pflege

Vernetzung findet in der Pflege darüber hinaus in

den Pflegedirektorenkonferenzen zwei Mal pro

Jahr statt. Darüber hinaus gibt es seit 2015 eine

Artikelkommission, in der Vertreter der Pflege

zusammen mit dem Einkauf über die Einführung

neuer und den Austausch bestehender Produkte

auf Verbundebene beraten und so ihr Erfahrungs­

wissen aus der Praxis einbringen können.

Neue Kommunikationsplattform

Konsequent weiterentwickelt wurde im Berichts­

zeitraum die permanente Kommunikation innerhalb

der Fachgruppen. Mit dem « Sana.Network » steht

eine Online­Plattform zur Verfügung, die es den

Teilnehmern ermöglicht, dauerhaft im Gespräch

zu bleiben, Fachthemen zu diskutieren und vor­

handenes Wissen für alle Beteiligten verfügbar zu

machen. Zudem wurde eine e­Learning­Plattform

eingerichtet, die es den Mitarbeitern der Pflege

erlaubt, zeitlich und räumlich flexibel über den PC

Weiterbildungsseminare zu absolvieren. Ergänzt

wird das Angebot durch eine sehr umfangreiche,

für alle Mitarbeiter zugängliche Online­Bibliothek,

die zunehmend auch englischsprachige Zeitschrif­

ten enthält.

« Durch eine stärkere Vernetzung innerhalb der Fach­gruppen Medizin und Pflege erreichen wir eine noch höhere Qualität der Behandlung und Versorgung der Patienten – und zwar dauerhaft. »

In diesen Expertenkreisen werden regelmäßig

Best­Practice­Beispiele diskutiert und Erfahrungen

ausgetauscht. Auffällige Kennzahlen und Abwei­

chungen werden intensiv beleuchtet und daraus

abzuleitende Maßnahmen diskutiert. Damit konnte

die Reaktionszeit im Hinblick auf die Optimierung

der Prozessqualität weiter verkürzt und die Sicher­

heitsstandards deutlich erhöht werden.

Analog zur Medizin wurde auch die Pflege in

einer Fachgruppe organisiert. Ziel ist es, die pfle­

gerische Versorgung der Patienten nicht nur auf

hohem Niveau zu halten, sondern basierend auf

dem neuesten Stand der Wissenschaft auch kon­

sequent zu erweitern – und hierfür einen regel­

mäßigen Austausch herbeizuführen.

Diskutiert werden in diesem Rahmen beispiels­

weise Fragen zur Patientensicherheit oder zum

kooperativen Umgang zwischen Patient und Pfle­

ge. Ein großes Augenmerk liegt zudem auf der

Vermeidung von Risiken – etwa im Hinblick auf

die Sturz­ und Dekubitusprophylaxe – und die

Umsetzung evidenzbasierter Standards.

14 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G

Fallanalysen und Peer Reviews

2015 wurden im Konzern strukturierte Fallanaly­

sen implementiert. Dabei wird bei ausgewählten

Vorfällen mit Hilfe von Interviews der beteiligten

Mitarbeiter eine Zeitreihen­ und Barrierenanalyse

durchgeführt. Auf der Basis dieser Ursachenanalyse

werden die Sicherheitsbarrieren weiterentwickelt,

um zum Beispiel Patientenverwechslungen, Ope­

rationen an der falschen Körperseite wirksam zu

verhindern.

Bereits seit mehreren Jahren führt Sana Peer

Reviews durch. Ausgelöst durch Qualitätsindika­

toren analysieren Chefärzte die möglicherweise

kritischen Fälle und geben konkrete Hinweise zur

Qualitätsverbesserung.

Unser Plus: Systematische Beurteilungen

QuISDargestellt im Qualitäts­informationssystem QuIS werden 550 Indikatoren der medizinischen Qualität (§137 + §21), die durch die Festlegung von Zielwerten das Erreichte in einem Ampelsystem darstellen und die Verdichtung für verschiedene Zielgruppen ermöglichen.

Das System bildet die Grundlage für die Beurtei ­ lung der medizinischen Qualität in medizinischen Fachgruppen und den Qualitätsplanungsgesprächen. Es liefert Hinweise für die Notwendigkeit des ärztlichen Peer Reviews bzw. für Quali­tätsverbesserungsprojekte.

CIRSAlle Kliniken des Sana Verbunds verfügen über ein funktionsfähiges CIRS (Critical Incident Reporting System). Im Rahmen der vielfältigen Risikomanage­ment­Tools von Sana kommt diesem Berichtssystem eine wesentliche Rolle zu, wenn es um die Möglichkeit geht, unerwünschte Ereignisse im Krankenhaus aufzuspüren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.

« Nur systematisch implementierte Feedback abfragen und standardisierte Fallbesprechungen schaffen konzernweite, kontinuierliche Verbesserung. »

Patientenbefragung auf den Weg gebracht

Seit mehr als zehn Jahren erhebt Sana regel mäßig

Patienten­Feedback mit Hilfe von Patientenbefra­

gungen. Um ein kontinuierliches und zeitnahes

Meinungsbild zu erhalten, hat Sana 2015 eine

einheitliche permanente Patienten befragung

eingeführt, an der sich alle Krankenhäuser be­

teiligen. Mit dieser Patientenbefragung steht ein

Analyseinstrument zur Verfügung, das wöchentlich

auf Grundlage eines Fragebogens die individuelle

Patientenzufriedenheit auf Fachabteilungs­ und

Stationsebene erhebt.

Die Ergebnisse der Patientenbefragung stehen

Pflegekräften, Ärzten und dem Management zur

Verfügung und werden auf allen Ebenen regel­

mäßig analysiert.

Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 15

Unser Plus: Feedback-Kultur

Für jedermann zugänglich werden alle Ergebnisse der permanenten Sana Patientenbefragung in der Online­Übersicht auf den Klinikwebsites veröffentlicht.

16 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G

Unter der Überschrift « DIE Pflege DER Sana »

ist 2015 die Vernetzung der Führungskräfte im

Pflegebereich ausgerollt worden. Im Fokus: Die

860 Stationsleitungen in den Einrichtungen des

Verbunds. Unser Ziel ist es, ein gemeinsames

Führungsver ständ nis, einen kontinu ier lichen

Austausch und eine umfassen de Umsetzung

von Zielen und Anfor de rungen in den einzelnen

Häusern zu etablieren.

Gute Patientenversorgung ist immer Teamarbeit. Eine gute und fachlich einwand­freie Pflege ist für die Gene­sung genauso wichtig wie herausragende medizini­sche Leistungen.

Zudem wurde eine Arbeitsgruppe zur Nachwuchs­

bindung ins Leben gerufen. Um die Ausbildungs­

qualität der sanaeigenen Pflegeschulen weiter

zu steigern und so die Attraktivität von Sana als

Ausbildungsbetrieb zu erhöhen, wurde für die

Leiter der Pflegeschulen des Konzerns eine Fo­

kusgruppe eingerichtet. Schließlich wurden 2015

verschiedene Marketing­ und Akquisemaßnahmen

angestoßen, um die Mitarbeitergewinnung weiter

zu verbessern.

Die Pflege der Sana

Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 17

2016 wird Sana unter dem Motto « Die Pflege der Sana » den ersten bundes­weiten Pflegemanagement­kongress innerhalb des Verbunds gestalten.

Unser Plus: Visionen für die Pflege

Sana stellt sich bereits heute die Frage, wohin der Weg der Pflege in den nächsten Jahren gehen wird. Angesichts des stei­genden Fachkräftemangels eine immer drängendere Frage. Mit der zunehmen­den Digitalisierung unserer Gesellschaft bieten sich

auch in der Pflege neue und noch nicht geahnte Möglichkeiten. Eine Sana Vision: Die Pflegebrille. Sie bietet den Pflegekräften die Möglichkeit der soforti­gen digitalen Dokumentation und lässt gleichzeitig beide Hände frei für die Versor­gung der Patienten.

« Wir entwickeln Fort­ und Weiterbildungskonzepte für das mittlere Management des Pflegedienstes und sorgen für eine höhere Ausbildungsqualität junger Pflegekräfte. »

18 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G

Kontinuierlich ausgebaut wurde die Begleitung und

Betreuung der Häuser im Sana Verbund in Sachen

Hygiene. Sie ist im Gesamtkontext Qualität ein

weiterer Baustein, der übergreifend über Pflege

und Medizin von größter Bedeutung ist und auch

im vergangenen Jahr eine große Außenwirkung

entwickelt hat.

Sana setzt auf ein dreigliedriges Hygiene­

management. Dazu gehört die Messung von

Indikatoren im Rahmen eines umfassenden mo­

natlichen Reporting. Erhoben werden beispiels­

weise der Verbrauch von Desinfektionsmitteln

oder die aktuellen MRSA­Zahlen in allen Kliniken

des Verbunds. Dieses Monitoring erlaubt es, rasch

und präzise auf Abweichungen zu reagieren,

deren Ursache zu finden und abzustellen.

Zudem hat Sana eine kontinuierliche Präsenz vor

Ort etabliert. Die Konzernhygieniker reisen durch

die Standorte, beobachten Abläufe und Prozesse

und geben die gesammelten Best­Practice­Beispiele

an andere weiter. Schließlich hat sich der Konzern

die gezielte Steuerung des Antibiotikaverbrauchs

auf die Fahne geschrieben und begleitet über die

Konzernhygiene genau, wie und wo Verbräuche

des Medikaments gesenkt werden können.

Hygienemanagement im Verbund

« Der Einsatz von antibiotischen Arzneimitteln im Krankenhaus muss wohlüberlegt und geregelten Verfahren unterworfen sein. Das Antibiotic Stewardship Programm der Sana Kliniken AG gibt hier die Richtung vor. »

Die korrekte Händehygiene ist das A und O jeder Hygiene maßnahme. Der kontinuierlich steigende Verbrauch an Hände­desinfektionsmittel im Sana Verbund zeigt deren Wich­tigkeit.

Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 19

0,378

(–14,5 %)

44,5

10,99,0 8,9

7,4 7,3

48,2

54,053,7 56,0

0,134

(–37,7 %)

0,566

(– 47,6 %)

0,442

0,215

1,080

Einsatz von Antibiotika Von 2013 bis 2015Verbrauch RDD (Recommended Daily Dose) pro 100 Pflegetage im 1. Quartal 2013 (hellblau) und im 4. Quartal 2015 (dunkelblau)

Händedesinfektionsmittel und MRSA-Rate Von 2013 bis 2015Verbrauch an Händedesinfektionsmittel (blau) pro Patient und Tag in ml. Nosokomiale MRSA­Rate (grau) in Prozent

Vancomycin4/13 2/14 4/14 2/15 4/15 Linezolid Carbapeneme

20 A U F S I C H T S R AT

G R U S S W O R T D E S A U F S I C H T S R AT S V O R S I T Z E N D E N

40 Jahre Sana Kliniken – eine bemerkenswerte Geschichte

Dr. Josef Beutelmann Aufsichtsratsvorsitzender der Sana Kliniken AG und Vorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Krankenversicherung a. G.

« Sana hat eine klare Vor­stellung davon, wie auf die Herausforde rungen der Zukunft zu reagieren ist, vor 40 Jahren ebenso wie im Jahr 2016. »

A U F S I C H T S R AT 21

Als am 17. November 1972 die Vorstände von sieben

PKV­Unternehmen die Satzung des « Vereins zur

Planung und Förderung privater Krankenhäuser

e.V. » unterzeichneten, hätte vermutlich keiner der

Gründungsväter erwartet, was sich in der Folgezeit

entwickeln sollte.

Triebfeder der Initiative war die Sorge, dass

die politische Stimmungslage zu einer sukzessi­

ven Einschränkung privaten Engagements in der

Gesundheitsversorgung tendieren könnte – mit

entsprechend negativen Konsequenzen für die

Patienten – und dass die privaten Krankenhäuser

in ihrer Qualität, Struktur und Organisationsform

für eine solche Entwicklung nicht gerüstet seien.

Es bedürfe neuer, effektiverer Organisationsformen

in der privaten Bereitstellung von Gesundheits­

leistungen, so die Einschätzung. Die Zukunfts vision

verwies auf eine Kette von Privatkliniken, bei de­

nen höchster medizinischer Standard und Wirt­

schaftlichkeit sich ergänzten.

Es sollte zwar noch bis zum 11. März 1976

dauern, bevor der nächste Schritt vollzogen wur­

de, aber seitdem bilden die Sana Kliniken eine

feste Größe auf dem deutschen Krankenhausmarkt.

Bis heute liegt das Engagement in Krankenhäu­

sern, die ihren Beitrag zur allgemeinen und wohn­

ortnahen Gesundheitsversorgung der Bevölkerung

leisten. Bis zum heutigen Tag hat die Sana keine

einzige Privatklinik übernommen oder errichtet.

Auch 40 Jahre nach der Gründung des Unter­

nehmens erwarten die Aktionäre von ihrem Un­

ternehmen nichts anderes als bei dessen Start:

Medizin und Pflege bedarfsgerecht und innovativ

auf hohem Niveau bereitzustellen, die Interessen

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig

zu wahren und dabei wirtschaftliche Ergebnisse

zu erzielen, die kontinuierliches Investieren mit

einer soliden Finanzpolitik verknüpfen. Die Ba­

lance zwischen diesen drei Zielen immer gewahrt

zu haben, ist die große Leistung von Sana und

ohne Zweifel der entscheidende Grund für die

herausragende Entwicklung in den vergangenen

Jahren.

Der Jahresabschluss der Sana Kliniken GmbH

für das erste vollständige Geschäftsjahr 1977

endete mit einem Überschuss von 978,74 DM,

für das Geschäftsjahr 2015 beträgt der Jahres­

überschuss 71 Mio. EUR.

Der Vergleich der Zahlen ist eindrucksvoll,

zweifelsfrei drückt sich darin 40 Jahre kontinuier­

lichen Wachstums aus. Vielleicht noch entschei­

dender für die Zukunft sind aber die gewachsenen

Fähigkeiten, die sich das Unternehmen in dieser

Zeit erarbeitet hat, sei es in der medizinisch­pfle­

gerischen Kernkompetenz, sei es in den admini­

strativen Funktionen. Die im abgelaufenen Ge­

schäftsjahr vom Aufsichtsrat erörterten strategischen

Weichenstellungen hinsichtlich der Ausformung

der Arbeitgebermarke, der noch offensiveren Aus­

einandersetzung mit der medizinischen und pfle­

gerischen Qualität und – ganz im Sinne der Grün­

dungsidee – dem Ausloten weiterer Potentiale für

die wirtschaftlichen Ergebnisse belegen dies

eindrücklich. Sana hat eine klare Vorstellung da­

von, wie auf die Herausforderungen der Zukunft

zu reagieren ist, vor 40 Jahren ebenso wie im

Jahr 2016.

18 Unternehmen aus den Reihen der Privaten

Krankenversicherung waren die Gründungsge­

sellschafter von Sana im Jahre 1976, heute halten

29 PKV­Unternehmen die Aktien der Sana Kliniken

AG. Zu keinem Zeitpunkt hat die PKV Zweifel

daran gelassen, dass Sana eine strategische

Beteiligung ist, von der im deutschen Gesund­

heitswesen eine gestalterische Funktion erwartet

wird. Und an dieser Erwartungshaltung wird sich

auch zukünftig nichts ändern.

Was wünscht man einem Unternehmen an­

lässlich des 40. Geburtstags?

Natürlich alles erdenklich Gute für die nächsten

Jahre und eine glückliche Hand bei allen Ent­

scheidungen. Die Sana Kliniken AG hat alle Vor­

aussetzungen für die Fortsetzung einer sehr er­

folgreichen Unternehmensgeschichte: Manage­

mentkompetenz, Innovationsfähigkeit, Kranken­

häuser mit großem Entwicklungspotential und

Reputation in der Branche.

Der Garant für die weitere Entwicklung sind

aber die enorm engagierten und fähigen Mitar­

beiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens,

egal an welchem Ort und in welcher Funktion. Sie

sind Sana, 1976 bei der Gründung und 2016 beim

40. Geburtstag.

Herzlichst Ihr

Dr. Josef Beutelmann

22 A U F S I C H T S R AT

Bericht des Aufsichtsrates

Auch im Geschäftsjahr 2015 hat die Sana Kliniken

AG ihren erfolgreichen Wachstumskurs fortgesetzt.

Mit nunmehr EUR 2,33 Milliarden hat die Sana

ihre Position als drittgrößte Krankenhausgruppe

in Deutschland weiter ausgebaut. Bei insgesamt

sehr verhaltenem Privatisierungsumfeld war 2015

aus strategischer Sicht insbesondere die Aufsto­

ckung der Geschäftsanteile der Kliniken Duisburg

GmbH um 50 Prozent auf nunmehr 99 Prozent

bemerkenswert. Große Fortschritte wurden auch

bei der Integration der im Geschäftsjahr 2014

übernommenen Gesellschaften, Sana Kliniken

Leipziger Land GmbH und POLIKUM Holding

GmbH, erzielt.

Der Sana Einkaufsverbund, der bislang in der

Sana Kliniken AG angesiedelt war, wurde in eine

eigene Konzerngesellschaft ausgegliedert. Zudem

wurden zahlreiche weitere Dienstleistungsgesell­

schaften so umstrukturiert, dass sie ihre Leistun­

gen für die Konzerngesellschaften zukünftig noch

effektiver und kostengünstiger erbringen können.

Schließlich war das Geschäftsjahr 2015 geprägt

von der intensiven Arbeit an den Bauvorhaben in

München, Biberach, Berlin­Lichtenberg, Lübeck

und anderen Standorten.

Arbeit des Aufsichtsrates

Der Aufsichtsrat hat die Tätigkeit des Vorstands

auch im Jahr 2015 sorgfältig und gewissenhaft

überwacht. Die strategische Weiterentwicklung

des Konzerns sowie alle wesentlichen Einzelmaß­

nahmen wurden beratend begleitet.

Der Vorstand hat den Aufsichtsrat in drei Sit­

zungen und in zusätzlichen schriftlichen und

mündlichen Berichten über die Vermögens­, Fi­

nanz­ und Ertragslage, die Geschäftspolitik, die

Akquisitionsvorhaben, die Personalentwicklung,

das Risikomanagement, das Qualitätsmanage­

ment, das Compliance­System und die Unter­

nehmensplanung zeitnah und umfassend infor­

miert. Der Aufsichtsrat konnte sich auf Basis der

vorab versandten ausführlichen Unterlagen in­

tensiv auf die Sitzungen vorbereiten. Sämtliche

Tagesordnungspunkte wurden in den Sitzungen

eingehend behandelt.

Maßnahmen, die nach Gesetz, Satzung oder Ge­

schäftsordnung der Zustimmung des Aufsichtsrates

bedurften, wurden auf Basis der ausführlichen Vor­

lagen des Vorstands beraten und entschieden. Eine

Beschlussfassung wurde im Geschäftsjahr 2015

im schriftlichen Verfahren herbeigeführt. Darüber

hinaus standen der Vorsitzende des Aufsichtsrates

und der Vorstandsvorsitzende, auch außerhalb der

Aufsichtsratssitzungen, in einem regelmäßigen

Meinungs­ und Informationsaustausch über aktuelle

Entwicklungen im Gesundheitsbereich sowie die

wirtschaftliche Lage des Unternehmens.

Arbeit der Ausschüsse des Aufsichtsrates

Zur effektiven Wahrnehmung seiner gesetzlichen

und satzungsmäßigen Aufgaben hat der Aufsichtsrat

Ausschüsse gebildet, die im Berichtsjahr ihre Auf­

gaben erfolgreich erledigt haben.

Im Personalausschuss, der im Geschäftsjahr

dreimal tagte, wurden unter anderem Angelegen­

heiten im Zusammenhang mit den Dienstverträgen

der Mitglieder des Vorstands behandelt und ent­

sprechende Vorschläge zur Beschlussfassung im

Aufsichtsrat erarbeitet.

Der Prüfungsausschuss tagte einmal pro Halb­

jahr, bei seiner ersten Sitzung am 25. März 2015

in Anwesenheit des Abschlussprüfers.

Der Prüfungsausschuss hat in seinen Sitzungen

insbesondere die Informationen und die Beschlüs­

se des Aufsichtsrates zum Jahresabschluss und

zum Konzernabschluss, zu Fragen der Überwa­

chung des Rechnungslegungsprozesses, der

Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des

Risikomanagementsystems, der internen Revision

sowie des Sana Compliance­Systems vorbereitet.

Darüber hinaus hat er die Unabhängigkeit der

Abschlussprüfer des Konzerns sowie der Betei­

ligungsunternehmen geprüft.

Sitzungen des gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestim­

mungsgesetz gebildeten Vermittlungsausschus­

ses fanden im Geschäftsjahr 2015 nicht statt.

A U F S I C H T S R AT 23

Beratungsschwerpunkte

Im Mittelpunkt der Aufsichtsratssitzungen standen

die Chancen und Risiken der Geschäftstätigkeit,

die strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung

des Konzerns sowie die Erörterung der wirtschaft­

lichen Situation der Sana Kliniken AG und des

Konzerns. Intensiv wurden die Quartalsberichte

sowie die jeweiligen Prognosen und Businesspläne

erörtert. Darüber hinaus berichtete der Vorstand

ausführlich über die Integration der in den letzten

Jahren erworbenen Krankenhäuser. Die Entwicklung

der einzelnen Krankenhausstandorte, das weitere

Ausnutzen von Synergieeffekten sowie ausge­

wählte Infrastrukturprojekte ergänzten die Diskus­

sionen. Dabei hat der Vorstand dem Aufsichtsrat,

insbesondere auch im Rahmen der vorgelegten

ausführlichen Berichte und Präsentationen, um­

fassend schriftlich und ergänzend mündlich erläu­

tert, wie das Unternehmen positiv und nachhaltig

weiterentwickelt werden kann. Sämtliche Fragen

des Aufsichtsrates hierzu wurden vom Vorstand

umfassend beantwortet.

In seiner Sitzung am 9. April 2015 hat sich der

Aufsichtsrat mit Fragen des Jahresabschlusses

und des Konzernabschlusses, dem Jahresbericht

der Konzernrevision, dem Konzernrisikobericht

sowie dem Compliance­Jahresbericht beschäftigt.

Zudem wurde ein Zustimmungsbeschluss zum

Erwerb weiterer Geschäftsanteile an der Kliniken

Duisburg GmbH gefasst.

In der Sitzung am 29. September 2015 infor­

mierte sich der Aufsichtsrat insbesondere über

die wirtschaftliche Situation sowie die Liquiditäts­

und Risikolage der Sana Kliniken AG und des

Konzerns. Des Weiteren wurde ein Zustimmungs­

beschluss zu dem erweiterten Neubauvorhaben

der Sana Klinikum Biberach GmbH gefasst. Ein

weiterer wichtiger Tagesordnungspunkt waren die

notwendigen Beschlussfassungen aufgrund des

Inkrafttretens des Gesetzes für die gleichberech­

tigte Teilhabe von Frauen und Männern an Füh­

rungspositionen in der Privatwirtschaft und im

öffentlichen Dienst. Der Aufsichtsrat legte dabei

Zielgrößen für den Frauenanteil im Aufsichtsrat

und im Vorstand der Sana Kliniken AG fest.

Am 17. November 2015 waren die Zwischen­

berichterstattung zum dritten Quartal 2015, die

Ergebnisprognose zum vierten Quartal 2015 und die

Mehrjahresplanung Gegenstand der Erörterungen.

Darüber hinaus wurde der Wirtschaftsplan 2016

durch den Vorstand erläutert und nach ausführ­

licher Diskussion im Aufsichtsrat verabschiedet.

Nach ausführlicher mündlicher Beratung wurde

aufgrund der vorab übersandten schriftlichen

Unterlagen ein Zustimmungsbeschluss zum

Bauvorhaben der Sana Klinikum Lichtenberg

GmbH, Berlin, gefasst. Zudem informierte der

Vorstand darüber, dass es gelungen ist, für die

kommenden Jahre erneut einen umfassenden

und kostengünstigen Versicherungsschutz im

Bereich der Betriebshaftpflichtversicherung für

den Sana Konzern zu erlangen.

Veränderungen im Aufsichtsrat

Frau Ilka­Patricia Bernhart, Leiterin des Bereichs

Finanzen – Treasury wurde mit Wirkung zum

20. März 2015 als Nachfolgerin von Herrn Dr. Stefan

Paech zum Mitglied des Aufsichtsrates auf Seiten

der Arbeitnehmer bestellt.

Herr Christian Molt, Mitglied des Vorstands

der Allianz Private Krankenversicherungs­AG,

ist zum Ende der Hauptversammlung am

17. Juni 2015 aus dem Aufsichtsrat der Sana

Kliniken AG und dem Beirat der Sana Kliniken

AG ausgeschieden. Als Nachfolger wurde von

der Hauptversammlung Herr Dr. Jan Esser, Mit­

glied des Vorstands der Allianz Private Kranken­

versicherungs­AG, gewählt. Herr Dr. Esser wur­

de außerdem in den Beirat der Sana Kliniken AG

berufen.

Der Aufsichtsrat dankt Herrn Dr. Paech und

Herrn Molt für ihr großes Engagement und die

stets sehr gute Zusammenarbeit und wünscht den

beiden neuen Aufsichtsratsmitgliedern viel Erfolg.

24 A U F S I C H T S R AT

Jahresabschluss- und

Konzernabschlussprüfung

Der Vorstand hat den Jahresabschluss und den

Lagebericht der Sana Kliniken AG nach den Vor­

schriften des HGB aufgestellt. Darüber hinaus hat

er den Konzernabschluss und den Konzernlage­

bericht gemäß § 315 a HGB auf der Grundlage

des internationalen Rechnungslegungsstandards

IFRS aufgestellt.

Der Jahres­ und der Konzernabschluss sowie

der Lagebericht und der Konzernlagebericht sind

vom Abschlussprüfer, der Ernst & Young GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, geprüft

und mit dem uneingeschränkten Bestätigungs­

vermerk versehen worden.

Die Rechnungslegung und der Vorschlag des

Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns

lagen rechtzeitig vor. Sie wurden in der Sitzung

des Prüfungsausschusses am 5. April 2016 aus­

führlich behandelt. Die Prüfungsberichte des Ab­

schlussprüfers lagen den Mitgliedern des Auf­

sichtsrates vor und wurden in der Sitzung des

Aufsichtsrates am 20. April 2016 (Bilanzsitzung)

in Gegenwart des Abschlussprüfers umfassend

erörtert. Darüber hinaus berichtete der Abschluss­

prüfer ausführlich über die wesentlichen Ergebnisse

seiner Prüfung.

Der Aufsichtsrat stimmt den Ergebnissen der

Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden

Ergebnis der Prüfung durch den Prüfungsaus­

schuss und der eigenen Prüfung des Aufsichtsrates

werden keine Einwände erhoben.

Der Aufsichtsrat billigt den vom Vorstand auf­

gestellten Jahresabschluss und den Konzern­

abschluss. Der Jahresabschluss der Sana Kliniken

AG ist damit festgestellt. Der Aufsichtsrat hat sich

dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung

des Bilanzgewinns 2015 angeschlossen.

Die Sana Kliniken AG hat im Geschäftsjahr

2015 den erfolgreichen Kurs des Unternehmens

nachdrücklich bestätigt. Neben einem erfreulichen

organischen Wachstum konnten durch weitge­

hende Umstrukturierungsmaßnahmen in den

zentralen Funktionen und die konsequente Aus­

einandersetzung mit dem Portfolio weitere Sy­

nergiepotentiale erarbeitet werden. Insgesamt

ist der Sana Konzern im 39. Jahr seines Bestehens

hervorragend aufgestellt. Das klare Bekenntnis

zu einer patienten­, qualitäts­ und mitarbeiter­

orientierten Ausrichtung der Konzernkranken­

häuser eröffnet auch für die kommenden Jahre

Pers pektiven.

Garant hierfür ist auch, dass die Sana Kliniken

AG seit ihrer Gründung eine nahezu unveränderte

Aktionärsstruktur hat. Sämtliche Aktien halten die

Unternehmen der privaten Krankenversicherungen,

für die eine uneingeschränkte Verpflichtung zur

Qualität bei der Erbringung medizinischer Leis­

tungen selbstverständlich ist. In diesem Sinne wird

zukünftig die Qualitätspartnerschaft zwischen der

Sana Kliniken AG und ihren Aktionären weiter

vertieft werden.

Die Bewältigung der anspruchsvollen Aufga­

ben verlangt von den Mitarbeiterinnen und Mit­

arbeitern der Sana Kliniken AG, ihrer Kranken­

häuser, Altenpflegeeinrichtungen und Dienstleis­

tern jeden Tag größtes Engagement. Dafür be­

danken wir uns. Unser besonderer Dank gilt auch

den Mitgliedern des Vorstands für die konsequente

Ausrichtung des Unternehmens auf die künftigen

Herausforderungen.

Wir sind sicher, dass es dem Vorstand, den

Führungskräften sowie den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern im Sana Konzern auch im Jubiläums­

jahr 2016 gelingen wird, den Sana Konzern wei­

ter voran zu bringen.

Ismaning, 20. April 2016

Für den Aufsichtsrat

Dr. Josef Beutelmann,

Vorsitzender des Aufsichtsrates

O R G A N E 25

V O R S TA N D

A U F S I C H T S R AT

Dr. Michael Philippi Vorsitzender des Vorstands (CEO), Diplom­Kaufmann, Köln

VorsitzenderGeneraldirektor i. R.Dr. Josef BeutelmannVorsitzender der Aufsichts­räte, Barmenia Krankenversi­cherung a. G., Diplom­Kauf­mann, Wuppertal

1. stellvertretende VorsitzendeGabriele Gröschl-BahrMitglied des ver.di­Bundes­vor stands, Gewerkschafts­sekretärin, Lübeck

2. stellvertretender VorsitzenderDirektor i. R. Dr. Hans Josef PickMitglied des Vorstands i. R.,DKV Deutsche Krankenver­sicherung AG, Diplom­Kauf­mann, Kall (Eifel)

MitgliederMargitta BergmannSana­Krankenhaus Rügen GmbH, Fachschwester für Chirurgie, Bergen / Rügen

Ilka-Patricia BernhartLeiterin Treasury & Corpo­rate Finance, Sana Kliniken AG, Betriebswirtin (VWA), München(Seit 20. März 2015)

Direktor Dr. Karl-Josef BierthMitglied des Vorstands,SIGNAL Krankenver­sicherung a. G.,Diplom­Mathematiker, Herdecke

Direktor Dr. Jan EsserMitglied des Vorstands,Allianz Private Kranken­versicherungs­AG,Diplom­Mathematiker, München(seit 18. Juni 2015)

Beate FleischmannSana Kliniken Ostholstein GmbH, Fachschwester für Anästhesie und Intensiv­medizin, Oldenburg

Direktor Rolf FlorianMitglied des Vorstands,Debeka Krankenver­sicherungsverein a. G., Diplom­Kaufmann, Dieblich

Thomas HasselbachHerzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Kranken­pfleger, Dresden

Die Organe der Sana Kliniken AG

Direktor Dr. Christoph HelmichVorsitzender des Vorstands, Continentale Kranken­versicherung a.G., Diplom­Kaufmann, Düsseldorf

Christian KetterlSana Klinikum Hof GmbH, Anästhesie pfleger, Oberkotzau

Steffen KühhirtGewerkschaftssekretär, ver.di Landesbezirk Nord, Groß Tessin

Verbandsdirektor Dr. Volker LeienbachVerband der Privaten Krankenversicherung e.V., Diplom­Kaufmann, Köln

Direktor Christian MoltMitglied des Vorstands, Allianz Private Kranken­versicherungs­AG, Diplom­Wirtschaftsmathematiker, München (bis 17. Juni 2015)

Susanne QuastSana Kliniken Düsseldorf GmbH, Fachärztin für Anästhesie und Intensiv­medizin, Leverkusen

Direktor i. R. Wolfgang ReifMitglied des Vorstands i. R., Bayerische Beamten­krankenkasse AG, Jurist, München

Direktor Martin RohmMitglied des Vorstands,HALLESCHE Kranken­versicherung a.G., Jurist, Königstein im Taunus

Michael RollmannSana Kliniken Duisburg GmbH, Krankenpfleger, Moers

Peter Schmitt-MoritzGewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk Mittelfranken, Fürth

Direktor Prof. Dr. Ernst-Wilhelm ZachowVorsitzender des Vorstands, Landes­ krankenhilfe V.V.a.G., Diplom­Mathematiker, Lüneburg

Thomas LemkeMitglied des Vorstands (CFO), Diplom­Kaufmann, Dresden

Dr. Jens SchickMitglied des Vorstands (CSO), Diplom­Kaufmann, Berlin

Jan StanslowskiMitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor (CLO), Magister rer. soc. oec., Dresden

26 A K T I O N Ä R E

Die Sana Kliniken und der Verband der Privaten

Krankenversicherung (PKV) haben eine ebenso

lange wie erfolgreiche Geschichte hinter sich.

Ausgangspunkt für eigene Aktivitäten der privaten

Krankenversicherungen im Krankenhausmarkt war

die Idee des « klassenlosen Krankenhauses », die

Anfang der 1970er Jahre in der sozialpolitischen

Diskussion in Deutschland aufkam. Wäre dieses

Modell umgesetzt worden, hätten viele Patienten

auf wichtige Leistungen verzichten müssen, die

private Versicherungen ihren Versicherten bieten.

Auch wenn das klassenlose Krankenhaus bald

wieder von der Tagesordnung verschwand, wollten

die privaten Krankenversicherungen doch Initiati­

ve ergreifen und ihre Vision von privat geführten

Krankenhäusern durchsetzen, die anspruchsvolle

medizinische und pflegerische Leistungen und hohe

Wirtschaftlichkeit verbinden.

Pionierleistung im deutschen

Krankenhausmarkt

Mit der Gründung des « Vereins zur Planung und

Förderung privater Krankenhäuser e.V. » 1972 wurde

mit Hochdruck an dem Vorhaben gearbeitet, mit

effizient geplanten und unter betriebswirtschaftlichen

Aspekten geführten Krankenhäusern ein Mehr an

Leistung bei gleichen oder geringeren Kosten und

hoher medizinischer Qualität zu bieten. Während

viele Krankenhäuser damals ihren tatsächlichen

Aufwand oft nicht kannten, entwickelten die privaten

Krankenversicherungen ein detailliertes Konzept

für die Praxis. Am 11. März 1976 erfolgte dann

die Gründung der Sana – eine Pionierleistung bei

der Einführung privater Krankenhausleistungen

in Deutschland.

Gemeinsam für mehr Leistungsfähigkeit

« Vorbild sein für andere und zeigen, dass medi­

zinische und pflegerische Höchstleistungen mit

wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar sind »

– der im Gründungsjahr von damals 18 privaten

Krankenversicherungen formulierte Unterneh­

mensauftrag hat bis heute Gültigkeit und ist der

Grundstein für die Erfolgsgeschichte der Sana.

Ebenso wie der Grundsatz, dass der Gesellschafter­

kreis ausschließlich auf die Mitglieder des Verbands

der Privaten Krankenversicherung beschränkt ist:

Heute bilden 29 private Krankenversicherungen

den Aktionärskreis und leisten damit einen wich­

tigen Beitrag zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit

des deutschen Krankenhauswesens. Denn das

beständige Wachstum von Sana fußt auch auf der

breiten Unterstützung des Gesellschafterkreises:

Die privaten Krankenversicherungen bekennen

sich nicht nur zur Sana, sie unterstützen sie mit

Nachdruck dabei, zu wachsen und Kranken häuser

patientenorientiert, wirtschaftlich und qualitativ

hochwertig zu führen.Die Aktionäre der Sana Kliniken verfolgen eine Strategie der langfristigen Wertsteigerung.

Die Aktionäre der Sana Kliniken AG

A K T I O N Ä R E 27

Garant für Qualität

Die Private Krankenversicherung versteht sich als

Garant für hohe Qualität und zeichnet seit 2012

Krankenhäuser mit besonders hohem Quali­

tätsstandard mit dem Gütesiegel « Qualität und

Service – Partner der PKV » aus. Das Zertifikat

soll Patienten eine bessere Orientierung über die

Behandlung im Krankenhaus ermöglichen. 32 Kli­

niken des Sana Verbunds wurden 2015 mit diesem

Gütesiegel ausgezeichnet. Voraussetzung dafür

ist eine weit über dem Durchschnitt liegende me­

dizinische Qualität. Zu deren Nachweis werden

die Qualitätsdaten des Krankenhauses auf Basis

der gesetzlichen Qualitätssicherung ausgewer­

tet sowie die Qualitätsdaten des Online­Portals

« www.qualitätskliniken.de » herangezogen. Dort

werden neben der Medizinqualität auch Aspekte

der Patientensicherheit, der Patientenzufriedenheit

und der Arztzufriedenheit berücksichtigt. Regel­

mäßige Überprüfungen sorgen dafür, dass die

hohen Anforderungen dauerhaft erfüllt werden.

Die privaten Krankenversicherungen setzen damit

neue Maßstäbe als Wegweiser in einem immer

komplexer werdenden Gesundheitswesen.

Ein stabiles Netz

Der Erfolg der Sana Kliniken AG ist auch der Erfolg

des Verbands der Privaten Krankenversicherung.

Unter dem Dach dieses Verbands haben sich heute

42 Krankenversicherungsunternehmen zusam­

mengefunden. Sie bieten ihren Versicherten ein

vielfältiges, engmaschiges und sehr stabiles Netz

an Gesundheitsleistungen. Das schafft Vertrauen:

8,78 Millionen Menschen haben bei einem

PKV­Mitglied ihren Vollversicherungsschutz und

9,41 Millionen ihre private Pflegepflichtversicherung

abgeschlossen. Außerdem gibt es 24,75 Millionen

Zusatzversicherungen.

Mit der Sana Kliniken AG als strategischer

Beteiligung tragen die privaten Krankenversiche­

rungen entscheidend dazu bei, die Gesundheits­

versorgung weiterzuentwickeln. Die patienten­

orientierte, wirtschaftliche und qualitativ hoch­

wertige Führung von Krankenhäusern bleibt auch

in Zukunft die Grundlage für den Unternehmens­

erfolg von Sana. Wir danken unseren Aktionären

für ihr Vertrauen, das uns seit nun 40 Jahren

begleitet.

Aktionärsstruktur der Sana Kliniken AG: 29 private Krankenver­sicherungsunternehmen bilden den Aktionärskreis der Sana Kliniken AG.

22,3 % DKV Deutsche Krankenversicherung AG

4,3 % Deutscher Ring

Krankenversicherungsverein a.G.

3,8 % Barmenia Krankenversicherung

a. G. 15,0 % SIGNAL Krankenversicherung a. G.

19,7 % 22 weitere private

Krankenversicherungen

10,5 % Debeka

Krankenversicherungs verein a. G.

10,1 % Continentale

Krankenversicherung a.G. 14,3 % Allianz Private Krankenversicherungs-AG

I N T E R V I E W M I T J A N S TA N S L O W S K I

Strategische PersonalentwicklungJan Stanslowski im Gespräch über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen des Sana Personalmanagements.

Mit 2015 geht ein erfolgreiches Jahr von

Sana zu Ende. Was waren die wichtigsten

Meilensteine im Personalmanagement?

Jan Stanslowski: Durch die erfolgreiche Akquisition

und Integration der Sana Kliniken Leipziger Land

mit den Standorten in Borna und Zwenkau sowie

der POLIKUM Holding GmbH zu Beginn des Ge­

schäftsjahres 2015 konnten wir weiter nachhaltig

wachsen. Die Mitarbeiterzahl im Jahresdurchschnitt

stieg dabei deutlich gegenüber dem Vorjahr und

liegt aktuell bei 28.555.

Weitere wichtige Ereignisse waren definitiv die

erfolgreich abgeschlossenen Verhandlungen un­

seres Konzerntarifvertrags für Beschäftigte der

Funktionsbereiche Medizinische Heil­, Fach­ und

Hilfsberufe, Wirtschaft und Infrastruktur mit ver.di.

Man darf nicht vergessen: Sana hat mit diesem

Abschluss als erster der großen privaten Kranken­

hausträger den Einstieg in die Angleichung der

Arbeitszeit in den Tarifgebieten Ost und West ta­

riflich festgelegt. In meinen Augen ein bedeutender

Meilenstein und richtungsweisend für den gesamt­

deutschen Markt privater Krankenhausträger.

Die erfolgreiche Fortführung unserer « Ver­

netzungsformate » für ärztliche, pflegerische und

kaufmännische Führungskräfte im Konzern – ich

spreche hier von mittlerweile 13 medizinischen

und pflegerischen Fachgruppen oder auch unseren

Sana Executive Days – war ebenfalls sehr wich­

tig, um die Vielfalt und Leistungsfähigkeit der

Gesamtorganisation transparent und erlebbar zu

machen. So entsteht Raum für Diskussionen und

Weiterentwicklungen konzernweiter Themenstel­

lungen.

Zudem wurden 2015 die Weichen für eine

nachhaltige Weiterentwicklung der Pflege bei Sana

gestellt. Nach erfolgreicher Etablierung des Be­

reichs Unternehmensstrategie Pflege in der ersten

Jahreshälfte konnten strategisch wichtige Hand­

lungsfelder für die Fortentwicklung der Pflege

identifiziert werden. Wichtige Projekte und Maß­

nahmenpakete wurden abgeleitet und gehen

sukzessive in die Umsetzung. Ein Beispiel: Im

Handlungsfeld Mitarbeiterorientierung werden wir

uns 2016 stark auf die strategische Personalent­

wicklung und ­bindung der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter des Pflegedienstes ausrichten. Dies

umfasst die Entwicklung eines Fort­ und Weiter­

bildungskonzepts für das mittlere Management

des Pflegedienstes und fokussiert auf die Berufs­

gruppe der Stationsleitungen als pflegerische

Führungskräfte. Außerdem freuen wir uns im Mai

2016 zum ersten Sana Pflegemanagementkon­

gress nach Berlin einladen zu dürfen. Auch dieser

wird ganz im Zeichen von Führungskräfteentwick­

lung und Changemanagement stehen.

Zuletzt möchte ich noch eines hervorheben:

Wohl wissend um die deutlich gestiegenen Heraus­

forderungen im Rahmen der Gewinnung von

qualifiziertem Fachpersonal war es mir eine be­

sondere Freude zu sehen, wie die Sana Kliniken

AG bei der « Best Recruiters » Studie 2015/2016

in der Branche Gesundheits­/Sozialwesen zum

Branchensieger gekürt wurde. Ein schöner Erfolg

für das Sana Personalmanagement.

2016 ist aufgrund des 40-jährigen

Firmenjubiläums ein ganz besonderes Jahr.

Wie hat sich Sana und die Personalarbeit

in dieser Zeit verändert?

Jan Stanslowski: Aufgrund des vor vielen Jahren

sehr erfolgreich eingeschlagenen Wachstumspfads

und der daraus heute resultierenden Unternehmens­

größe und Mitarbeiterzahl haben wir uns nicht nur

im Personalmanagement, sondern auch in allen

anderen Managementbereichen immer weiter spe­

zialisiert und professionalisiert, ohne dabei unsere

Grundwerte aus den Augen zu verlieren. Nehmen

wir zum Beispiel unsere Konzern tarifverträge mit

ver.di und dem Marburger Bund. In meinen Augen

Jan Stanslowski Personalvorstand der Sana Kliniken AG und Arbeitsdirektor

28 P E R S O N A L B E R I C H T J A N S TA N S L O W S K I

I N T E R V I E W M I T J A N S TA N S L O W S K I

Strategische PersonalentwicklungJan Stanslowski im Gespräch über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen des Sana Personalmanagements.

Meilensteine des Sana Personalmanagements der

letzten Dekade, weil durch sie flexible Regelwerke

geschaffen wurden, unser nachhaltiges Unterneh­

menswachstum sinnvoll in den Tarifwelten abzu­

bilden. Aber in der Struktur und Organisation der

Personalarbeit wurde es in der Folge notwendig,

gezielt Kompetenzen im kollektiven Arbeitsrecht

bzw. Tarifrecht aufzubauen und organisatorisch

zu verankern.

Aber auch in der Personalentwicklung bzw.

der Fort­ und Weiterbildung verlangen immer

spezifischere Anforderungen unterschiedlichster

Berufsgruppen Lösungen von sehr spezialisierten

organisatorischen Einheiten. Wir haben uns von

der Personalverwaltung zum strategischen Per­

sonalmanagement entwickelt. Vor 40 Jahren war

die Personalarbeit mit vielen der aktuellen Heraus­

forderungen noch gar nicht konfrontiert.

Der Bereich der Personalentwicklung hat

für Sana traditionell besondere Priorität.

Warum unterscheidet sich die Entwicklung

in Krankenhäusern so deutlich von anderen

Branchen?

Jan Stanslowski: Die Belegschaft eines Kranken­

hauses ist bezogen auf die dort tätigen Berufs­

gruppen insgesamt deutlich heterogener als in

anderen Branchen. Gute Personalentwicklung ist

aber insgesamt sehr stark auf die Bedürfnisse

einzelner Professionen ausgerichtet. Ärzten und

Pflegekräften wird zunehmend Prozess­, Manage­

ment­ und Führungskompetenz abverlangt. Ganz

zu schweigen vom kaufmännischen Management,

das durch die Reformbemühungen des Gesetz­

gebers mit immer komplexeren Sachverhalten und

mehr Bürokratie konfrontiert wird. Diesen sehr

heterogenen Anforderungen versuchen wir seit

Jahren mit immer neuen zielgruppenspezifischen

Personalentwicklungskonzepten bestmöglich ge­

recht zu werden.

Das traditionell praktizierte « Gießkannen-

prinzip » in der Personalentwicklung ist also

heute nicht mehr zeitgemäß?

Jan Stanslowski: Durch das gleichmäßige Ver­

teilen von Maßnahmen zur Fort­ und Weiterbil­

dung oder Personalentwicklung können berufs­

gruppenzentrierte oder individuelle Anforderungen

unserer Mitarbeiter nicht mehr ausreichend bedient

werden. Grundlegende Voraussetzung für berufs­

gruppenspezifische Formate ist aber die Ermittlung

präziser Entwicklungsbedürfnisse zum Beispiel

über standardisierte Mitarbeitergespräche, Kom­

petenzmodelle, strukturierte Feedbackprozesse

und Organisationsanalysen. Und das für eine ste­

tig wachsende Mitarbeiterschaft mit steigendem

Personalentwicklungsbedarf.

Welche Ziele verfolgen Sie durch ein

derart differenziertes Vorgehen in der

Personalentwicklung?

Jan Stanslowski: Stichwort Fachkräftemangel: Die

Nachfrage nach hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern im Krankenhaus ist größer als

deren Verfügbarkeit. Die Demographie wird diese

Entwicklung weiter verschärfen. Wollen wir Fach­

kräfte für uns gewinnen und nachhaltig an unser

Unternehmen binden, sind wir dazu aufgerufen,

unser Recruiting, aber insbesondere auch die Be­

reiche Personalmarketing und ­entwicklung weiter

zu professionalisieren und konsequent an den

Bedürfnissen unserer Belegschaft und zukünftigen

Mitarbeitern auszurichten. Einer verstärkten Zielgrup­

penorientierung bei Personalentwicklungsformaten

und Personalmarketingkampagnen – ich spreche

beispielweise von einer zielgruppenspezifischen

Markenkommunikation und einer damit verbun­

denen, individualisierten Ansprache bestimmter

Berufsgruppen – kommt daher eine wachsende

Bedeutung zu. So können wir uns im Wettbewerb

um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

differenzieren.

Sofern es uns weiter gelingt, die Personalent­

wicklung und das Personalmarketing ebenso

bedarfsgerecht wie mitarbeiterorientiert auszu­

richten, verfügen wir meiner Ansicht nach über

einen strategischen Wettbewerbsvorteil und sind

gut auf die Zukunft vorbereitet. Unsere überge­

ordnete Vision für die nächsten Jahre lautet dabei:

« Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen 2020 ».

Ein sehr ambitioniertes Ziel. Sind Sie sicher

dieses auch erreichen zu können?

Jan Stanslowski: Ja, ich bin mir sicher. Wir wer­

den uns mit sehr viel Akribie, Kreativität und zu

100 Prozent auf diese Zielsetzung ausrichten und

mit ganzer Kraft und viel Herzblut daran arbeiten,

das auch zu erreichen.

« Gute Personal-entwicklung ist sehr stark auf die Bedürf-nisse einzelner Pro fessionen aus gerichtet. »

« Unsere über-geordnete Vision für die nächsten Jahre lautet: ‹ Bester Arbeitgeber im Gesundheits-wesen 2020 ›. »

J A N S TA N S L O W S K I P E R S O N A L B E R I C H T 29

30 P E R S O N A L B E R I C H T Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N

Ärztlicher D

ienst

4.228 (+439)

Pflegedienst

9.191 (+328)

S A N A P E R S O N A L S T R U K T U R

28.555 mal SanaDie Sana Belegschaft: Unser Plus für eine erfolgreiche Zukunft und Garant für zufriedene Patienten.

Entwicklung der Beschäftigtenzahlen im Jahresdurchschnitt (Veränderung zum Vorjahr 1)

Akquisitionsbemühungen verändern unsere Mitarbei­terzahl nachhaltig. Nach erfolgreicher Integration der nun als Sana Kliniken Leipziger Land GmbH firmierenden Kranken­häuser in Borna und

Zwenkau sowie der POLIKUM Holding GmbH im Geschäftsjahr 2015 ist die Mitarbeiterzahl im Jahresdurchschnitt ge­genüber 2014 deutlich gewachsen und liegt aktuell bei 28.555.

Oberärzte profitieren bei Sana von einer gezielten Fortbildung. Sie überneh­men tagtäglich Führungs­ und Fachverantwortung in unseren Einrichtungen und sind ausgewiesene Spezialisten in ihren Fach­bereichen. Das Sana Managementprogramm für Oberärzte unterstützt als modular aufgebautes Personalentwicklungsformat die langfristige Bindung unserer Oberärzte an den Konzern und dient der nachhaltigen Verbesserung der Qualifizierung dieser Führungskräfte. Übergrei­fendes und kaufmännisches Wissen wird vermittelt. Für die Gruppe der Assistenz­ärzte wurde das Programm

« MiKA – Management im Krankenhaus für Assis­tenzärzte » entwickelt. Unsere Assistenzärztinnen und Assistenzärzte werden dabei aktiv in ihrer Per­sönlichkeitsentwicklung unterstützt. Das Förder­programm vermittelt dem ärztlichen Nachwuchs ein belastbares Grundverständ­nis für Medizincontrolling und Betriebswirtschaft im Krankenhaus. Wirtschaft­liche Abläufe und Gesetz­mäßigkeiten werden nach­vollziehbar gemacht, die eigenen Sozialkompeten­zen erweitert und Themen wie Führungs verständnis und Führungskultur Raum gegeben.

Unser Plus: Managementprogramme für Assistenz- und Oberärzte+

Mitarbeiter im Ärztlichen Dienst nach medizinischen Fachbereichen (zum 31.12.2015)

Innere Medizin 25 %

Andere Fachbereiche 10 %

Chirurgie 18 %Anästhesiologie / Intensivmedizin 17 %

Gynäkologie und Geburtshilfe 7 %

Neurologie 6 %

Pädiatrie 6 %

Radiologie 4 %

Psychiatrie und Psychotherapie 3 %

Allgemeinmedizin 2 %

Urologie 2 %

1 Zur Korrektur der Beschäftigtenzahl 2014 siehe Seite 122.

Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N P E R S O N A L B E R I C H T 31

Funktionsdienst

3.293 (+234)

Verwaltungsdienst

2.478 (+122)

Sonderdienst

164 (­10)

Medizinisch-

technischer Dienst

3.931 (+312)Wirts

chafts- und

Versorgungsdienst

3.882 (+233)

Technischer

Dienst

469 (+9)

Andere

Dienstarten

605 (+112)Klinisches

Hauspersonal

314 (­30)

Über unsere medizinischen und pflegerischen Fach­gruppen unterstützen wir den konzernweiten Aus­tausch zwischen leitenden Ärzten und Pflegekräften sowie Vertretern des Managements und fördern eine noch intensivere Vernetzung. Die konzeptio­nelle Neuausrichtung der Fachgruppen ab dem Jahr

Bereits seit Herbst 2013 steht allen Mitarbeitern das Sana Online­Bibliotheks­portal « Sana.Wissen » als medizinisches Fachinforma­tions­ und Wissensportal zur Verfügung. Im ersten Quartal 2015 wurde der Leistungsumfang von « Sana.Wissen » um inter­nationale Fachzeitschriften,

Die Organisations­ und Personalentwicklung der Sana Dienstleistungstöchter fokussierte sich 2015 auf das Management von Ver­änderungsprozessen. Schulungen im Bereich Changemanagement und Programme zur gezielten Führungskräfteentwicklung

2016 sorgt für mehr Autonomie innerhalb der Fachgruppen und mehr inhaltliche Verantwortung der medizinischen und kaufmännischen Fach­gruppenleiter. Unsere Kommunikationsplattform « Sana.Network » erleich­tert die organisa torische Umsetzung der Fach­gruppen.

Meta­Datenbanken für medi zinische Recherchen, Online­Weiterbildungen und Analysetools erweitert. Alle Sana Beschäftigten haben uneingeschränkten Zugriff auf sämtliche Inhalte, unabhängig von der Nutzung stationärer PCs oder mobiler End­geräte.

wurden durchgeführt. Die Sana Management Akademie oder die Füh­rungswerkstatt vermitteln Werkzeuge zur aktiven Gestaltung von Verände­rungen in Organisationen und bereiten Persönlich­keiten auf ihre Rolle im Veränderungsprozess vor.

Unser Plus: Medizinische Fachgruppen 2.0

Unser Plus: Erweiterung Sana.Wissen

Unser Plus: Management Akademie

+Die 2014 eingeführten « Executive Days » für die Top­Führungsebene im medizinischen, pflegeri­schen und kaufmännischen Bereich wurden 2015 mit drei Veranstaltungen und über 300 Top­Führungs­kräften erfolgreich fortge­führt. Im Fokus stand dabei das Management von Veränderungs prozessen

innerhalb der Organisation Krankenhaus. Vor dem Hintergrund weitreichender Reformbemühungen des Gesetzgebers ist es Sana besonders wichtig, dass unsere Top­Führungskräfte über das nötige Rüstzeug verfügen, um den Wandel begleiten und Verände­rungs prozesse gestalten zu können.

Unser Plus: Sana Executive Days+

+

+

Beschäftigte nach Gesellschaften im Jahresdurchschnitt

2015

Krankenhäuser, Alten­ und Pflegeheime und ambulante Versorgungseinrichtungen 23.829

Sana DGS pro.service GmbH 2.216

Sana Catering­Service GmbH 597

Sana Personal Service GmbH 224

Sana IT Services GmbH 172

Sana Medizintechnisches Servicezentrum GmbH 158

Sana TGmed GmbH 140

Sana Management Service GmbH 99

clinic.log Logistik­ und Dienstleistungsgesellschaft mbH 79

Sana Klinik Einkauf GmbH 46

Sonstige Dienstleistungsunternehmen 995

Gesamt 28.555

Mit rund 83 % der Gesamtbelegschaft ist der absolut überwiegende Teil unserer Mitarbeiter bei Krankenhäusern, Alten­ und Pflegeheimen bzw. ambulanten Versorgungseinrichtungen beschäftigt. Weitere 13 % sind bei konzernweiten Dienstleistungsunternehmen angestellt. Die verbleibenden 4 % unserer Belegschaft arbeiten für sonstige Dienstleistungsunternehmen.

32 P E R S O N A L B E R I C H T Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N

V E R E I N B A R K E I T V O N B E R U F U N D F A M I L I E

Den Nachwuchs fest im BlickEgal ob in den Lehrberufen oder zuhause bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unsere Zukunft liegt im Nachwuchs. Und das auf allen Ebenen.

Unser Plus: MitarbeiterbefragungenUm permanent über die sich ständig verändernden Arbeitnehmerpräferenzen informiert und weiter nahe an unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bleiben, führen wir in regelmäßigen Abständen konzernweite Mitarbeiterbefragungen durch. Die Ergebnisse solcher Befragungen sind dabei für uns von unschätz­barem Wert: Ob bei der Entwicklung einer vertrau­ensvollen und begeistern­den Arbeitsplatzkultur oder der nachhaltigen Verbesse­rung unserer Arbeitgeber­attraktivität.

Die Wünsche und Bedürf­nisse unserer Mitarbeiterin­nen und Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt und bilden die Basis für Situationsana­lysen und daraus abgeleite­te Maßnahmen. Über die gewonnenen Erkenntnisse beispielweise der « Great Place to Work® » Mitarbei­terbefragung leiten wir gezielte Maßnahmenpakete ab, um unserer Arbeitgeber­attraktivität im Sinne eines kontinuierlichen Verbesse­rungsprozesses positiv zu beeinflussen. Dies wirkt sich wiederum sehr positiv auf die Personalbindung aus.

Anzahl der Auszubildenden (zum 31.12.2015)

2015 2014

Gesundheits­ und (Kinder­) Krankenpfleger/­in 1.392 1.331

Altenpfleger/­in 80 76

Hebammen / Entbindungspfleger 27 26

Medizinische Fachangestellte, Operationstechnische/­r Assistent/­in 115 77

Kaufmännische Berufe 66 64

Andere Berufe 80 39

Gesamt 1.760 1.613

+Seit jeher bildet Sana in allen Bereichen des Krankenhausbetriebs aus, qualifiziert junge Menschen zur Übernahme vertrauensvoller Positionen im Rahmen der Patientenversorgung und versucht, als Unternehmen einen kontinuierlichen Strom an Nachwuchskräften insbeson dere in den Pflegeberufen sicherzustellen. Gegenüber 2014 konnte die Anzahl der Auszubildenden um weitere 147 gesteigert werden.

72 %

28 %

79 %

74 % 77 % 79 %

75 %

21 % 26 %

23 % 21 %

25 %

bis 20 Jahre142 (0,5 %)

Gesamt28.555 (100 %)

20 – 29 Jahre4.095 (14,3 %)

30 – 39 Jahre6.517 (22,8 %)

40 – 49 Jahre7.519 (26,3 %)

50 – 59 Jahre8.137 (28,5 %)

ab 60 Jahre2.145 (7,5 %)

Anteile der Beschäftigten nach Alter und Geschlecht

(zum 31.12.2015)

Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N P E R S O N A L B E R I C H T 33

Frauen in Führungspositionen (zum 31.12.2015)

Ärztliche Direktorinnen,

Chef- und Oberärztinnen

264 (23 %)

1.241 (48 %)

Innere

Medizin

30 (26 %)

Frauenheil-

kunde und

Geburtshilfe

43 (52 %)

Weitere

130 (22 %)Kinder-

heilkunde

20 (39 %)

1.365 (52 %)

Geschäfts-

führerinnen

20 (31 %)

Stations-

und Funktions-

leiterinnen

620 (77 %)

Weitere

Leitungs-

funktionen

337 (60 %)

Im Kontext unserer familien­bewussten Personalpolitik versuchen wir, alle Mitarbei­terinnen und Mitarbeitern aktiv bei der Herausforde­rung zu unterstützen, Beruf und Familie miteinander in Einklang zu bringen. Über unser Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle unter­

Unser Plus: Familienservice

Alle Sana Beschäftigten können im Projekt « Sana & Familie » kostenlos auf die Unterstützungsangebote des pme Familienservice zurückgreifen. Das Angebot umfasst neben der Bera­tung und Vermittlung von Kinderbetreuung die Unter­stützung und Beratung bei Pflegefällen in der Familie sowie ein kostenloses Le­ benslagencoaching für per­ sönliche Krisensituationen.

stützen wir die individuelle Lebensplanung all unserer Mitarbeiterinnen und Mitar­beitern über alle Dienst­arten und Hierarchieebenen hinweg bei der Gründung einer eigenen Familie, schaffen aber bei Bedarf auch Freiräume für die Pflege und Betreuung von

Angehörigen. Alle 2015 zur Re­Auditierung vorgesehen Kliniken haben das Auditie­rungsverfahren das « audit berufundfamilie » erfolg­reich durchlaufen.

Anteil der Teilzeitbeschäftigten (zum 31.12.2015)

Ärztlicher Dienst

Wirtschafts- und Versorgungsdienst

Funktionsdienst

Sonderdienst

Pflegedienst

Technischer Dienst

Klinisches Hauspersonal

Andere Dienstarten

Medizinisch- technischer Dienst

Verwaltungs-dienst

Unser Plus: Förderung von Beruf und Familie

26 %

50 % 51 % 44 %

62 %

Ø 47 %

50 %

13 %

36 % 40 %

26 %

+ +

Durch vielseitige Möglichkeiten zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung liegt die unternehmensweite Teilzeitquote mit 47 % konstant auf einem sehr hohen Niveau. Knapp die Hälfte unserer Mitarbeiter profitiert im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung von den angebotenen Teilzeitmodellen.

davon:

Chirurgie

35 (15 %)Orthopädie

6 (7 %)

34 P E R S O N A L B E R I C H T Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N

D I V E R S I T Y U N D M I TA R B E I T E R B I N D U N G

Finden ist gut, binden noch besser!Professionelles Personalrecruiting ist die Pflicht – talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden, die Kür.

Beschäftigte nach Nationalität

(zum 31.12.2015)

Beschäftigte mit Handicap

(zum 31.12.2015)

Unser Plus: Diversity

Bereits 2011 hat sich Sana der Unternehmensinitiative Charta der Vielfalt ange­schlossen. Die Beteiligung ist ein grundlegendes Be­kenntnis zur Förderung von Vielfalt, Toleranz und Fair­ness im Unternehmen. Träger der Initiative ist seit 2010 der gemeinnützige Verein Charta der Vielfalt e.V., der seit 2013 den sogenannten Deutschen Diversity­Day veranstaltet. Sana beteiligte sich auch

2015 wieder am Diversity Tag der Charta der Vielfalt e.V., um allen Mitarbeiterin­nen und Mitarbeitern Wert­schätzung zu Teil werden zu lassen – unabhängig von Geschlecht, Nationali­tät, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschau­ung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität.

+

Aus Deutschland

92,96 %

davon aus Kroatien 7,79 %

Griechenland 5,98 %

Polen 6,13 %

Rumänien 6,72 %

Italien 5,25 %

Türkei 13,73 %

Serbien 4,85 %

Bosnien- Herzegowina 3,43 %

Aus weiteren Länder 46,12 %

Aus anderen Nationen

7,04 %

Seit jeher legt Sana höchs­ten Wert auf eine Unterneh­menskultur, die von gegen­seitigem Respekt und Wert­schätzung jedes Mitarbeiters geprägt ist. Tag für Tag arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiede­ner Berufs­ und Altersgrup­pen aber auch Kulturen und Religionen vertrauensvoll zusammen. Alle mit dem gleichen Ziel: Unseren Pati­entinnen und Patienten die beste Versorgung zu ermög­lichen. Diese Vielfalt versteht Sana als Bereicherung, die viele Chancen bietet, von­einander zu lernen. Die Integration von ausländi­schen Mitarbeitern nimmt dabei einen besonders hohen Stellenwert ein. Be­sonders in Zeiten eines anhaltend hohen Zustroms an Flüchtlingen gilt es, be­sonders großes Augenmerk auf integrative Maßnahmen zu richten und die sich hier­aus ergebenden Chancen konsequent zu nutzen.

Grad der Behinderung Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

bis 30 % 29

30 % bis 49 % 435

50 % bis 69 % 1.014

ab 70 % 264

Gesamt 1.742

Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N P E R S O N A L B E R I C H T 35

bis 1 Jahr

3.538 Mitarbeiter

12 % der Belegschaft

1 - 2 Jahre

2.871

10 %

2 - 5 Jahre

4.822

17 %

5 - 10 Jahre

5.631

20 %

ab 10 Jahre

11.693

41 %

D I V E R S I T Y U N D M I TA R B E I T E R B I N D U N G

Finden ist gut, binden noch besser!Professionelles Personalrecruiting ist die Pflicht – talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden, die Kür.

Beschäftigte nach Betriebszugehörigkeit

(zum 31.12.2015)

Seit 2013 begrüßt Sana alle neuen Ärzte in leitender Funktion sowie Pflege­dienstleitungen auf den « Welcome Days ». Die Teilnehmer werden dabei als Inhaber ihrer Schlüssel­position gestärkt, erhalten einen detaillierten Überblick über die Sana Kliniken AG im Kontext des deutschen

59 % aller 2015 ausgeschiedenen Mitarbeiter waren auf arbeitnehmer­ oder arbeitgeber­seitige Kündigung sowie einvernehmliche Aufhebung des Arbeitsverhältnisses zurück­zuführen. Weitere 41 % lagen in Berufs­ und Erwerbsunfähigkeit, Rentenbeginn, Tod, Versetzung oder sonstigen Sachverhalten begründet.

Die Krankenquote der beiden großen Berufs­gruppen, der Pflege und dem Ärztlichen Dienst, lag 2015 im Bereich von 5,3 % und 2,2 % und damit im Korridor des Vorjahres. Tendenziell weiter rückläufig.

Die Fluktuationsquote verhält sich im Vergleich zum Vorjahr über alle Berufsgruppen sehr stabil und ist trägerübergreifend absolut vergleichbar.

Wir setzen auf nachhaltige Personalentwicklung und Qualifizierung unserer Mit­ arbeiter. Über eine Vielzahl von innerbetrieblichen Fort­ und Weiterbildungsan­geboten sowie berufsspezi­fischen Entwicklungsforma­ten fördern wir gezielt Entwicklungspotentiale. Beispiel Sana Potential för­

Gesundheitsmarktes und entwickeln ein Verständnis, wofür Sana als Unterneh­men steht. Damit fördern wir auch den Aufbau von Netzwerken außerhalb der fachlichen Ausrichtung, insbesondere in der je­weiligen Region und die Integration und Identifikation neuer Führungskräfte.

der programm: Hier bieten wir Mitarbeitern aus Pflege, Medizin und Management die Chance nachhaltiger Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen. Dazu gehört neben klassischem Projekt­management auch die individuelle Persönlichkeits­entwicklung oder Präsen­tationstraining.

Unser Plus: Welcome Days

Unser Plus: Innerbetriebliche Fortbildung+ +

Krankheitsquote (nach Berufsgruppen im Jahr 2015)

Fluktuationsquote (nach Berufsgruppen im Jahr 2015)

Austritte (nach Grund im Jahr 2015)

in %

Ärztlicher Dienst 2,2

Pflegedienst 5,3

Medizinisch­technischer Dienst 4,3

Funktionsdienst 4,6

Klinisches Hauspersonal 2,5

Wirtschafts­ und Versorgungsdienst 4,2

Technischer Dienst 1,4

Verwaltungsdienst 3,4

Sonderdienst 3,0

Personal der Ausbildungsstätten 2,0

Andere Dienstarten 3,7

in %

Ärztlicher Dienst 2,9

Pflegedienst 4,0

Medizinisch­technischer Dienst 1,8

Funktionsdienst 1,2

Klinisches Hauspersonal 0,5

Wirtschafts­ und Versorgungsdienst 0,7

Technischer Dienst 0,2

Verwaltungsdienst 1,4

Sonderdienste 0,1

Personal der Ausbildungsstätten 0,1

Andere Dienstarten 3,0

in %

Tod, Berufs­ oder Erwerbs­unfähigkeit, Rentenbeginn 8

Auflösungsvertrag 16

Kündigung Arbeitnehmer 28

Kündigung Arbeitgeber 15

Versetzung 2

Sonstiger Grund (zum Beispiel Ende der Befristung) 31

36 R U B R I K S E I T E

K O N Z E R N L A G E B E R I C H T

37 Grundlagen des Konzerns

43 Wirtschaftsbericht

59 Nachtragsbericht

59 Chancen­ und Risikobericht

68 Prognosebericht

69 Sonstige Angaben

G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S

Überblick über die Organisation und die Geschäftstätigkeit

G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 37

Geschäftsmodell

Drittgrößter Betreiber von Akut- und Fachkliniken in Deutschland

Die Sana Kliniken AG ist als Anbieter integrierter Gesundheitsdienstleis­

tungen ein führender privater Betreiber von Akut­ und Fachkliniken in

Deutschland. Mit dem Rückhalt einer stabilen Aktionärsbasis privater

Krankenversicherungs unternehmen geht die Sana in das 40. Lebensjahr

ihrer Unternehmensgeschichte und hat ihre Position im deutschen Kran­

kenhauswesen weiter ausgebaut. 28.555 Beschäftigte versorgten im Jahr

2015 knapp 2,2 Millionen Patienten in 48 Krankenhäusern und Rehabili­

tationskliniken sowie den verbundenen Medizinischen Versorgungszentren

(MVZ) und Pflegeheimen. Hinsichtlich des Einrichtungsportfolios sind mit

dem Erwerb der Mehrheitsanteile am Klinikum Duisburg nun die Weichen

für eine langfristige Sicherung des dortigen Standorts gestellt, da die längst

überfälligen Investitionen in die Erneuerung der Infrastruktur getätigt und

damit die Sicherung der Spitzenmedizin für den Maximalversorger realisiert

werden kann. Darüber hinaus wurden erstmalig die Kliniken Leipziger Land

konsolidiert. Der Erwerb der POLIKUM­Gruppe in Berlin hat das Portfolio

bezüglich der ambulanten Versorgung sinnvoll ergänzt.

25 Medizinische

Versorgungszentren (MVZ)

3 Herzzentren

2 Rehabilitationskliniken

6 Orthopädische

Fachkliniken

37 Akutkrankenhäuser

8 Pflegeheime

Aufteilung der Einrichtungen

Hochprofessionalisierte Dienstleistungen

runden das Portfolio ab

Neben einer hervorgehobenen Rolle in der akut­

stationären Versorgung von Patienten zeichnet sich

die Sana Kliniken AG durch ein starkes Dienst­

leistungsportfolio für interne und externe Kunden

aus. Insbesondere der Sana Einkaufsverbund stellt

sein Know­how für eine Vielzahl externer Kunden

zur Verfügung. Sana Dienstleistungsunternehmen

im Tertiärbereich optimieren und betreiben unter

anderem die Wäsche­ und Speiseversorgung von

Kliniken. Darüber hinaus kümmern sich professio­

nelle Einheiten um die Wartung und Instandhaltung

von Medizintechnik und Krankenhausinfrastruktur

mit dem Fokus auf Qualität und Wirtschaftlichkeit.

Stärken unseres Geschäftsmodells

Langfristig überdurchschnittliches

Wachstum

Das Geschäftsmodell der Sana Kliniken AG zielt auf

kontinuierliches und stabiles Wachstum ab. Dabei

gelingt es der Sana Kliniken AG seit mehreren

Jahren, sowohl durch organisches Wachstum als

auch mittels gezielter Akquisitionen überdurch­

schnittliche Zuwachsraten zu erzielen. Die hohe

Wachstumsdynamik versetzt Sana in die Lage, dem

Wandel im deutschen Gesundheitssystem und den

daraus resultierenden Herausforderungen aktiv

zu begegnen. Zudem ermöglicht das Wachstum

die Realisierung von Skaleneffekten. Letzteres

ist eine wichtige Voraussetzung, um die Heraus­

forderungen bewältigen zu können, die sich aus

den neuen gesetzlichen Regelungen ergeben.

Dies gilt sowohl für die betriebswirtschaftlichen

Fragestellungen der Kosten­ und Erlösentwicklung

in den Krankenhäusern als auch für den zuneh­

menden Bedarf an Ressourcen, um der Vielzahl

neuer qualitativer Anforderungen an den Betrieb

von Kliniken gerecht zu werden.

38 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S

Finanzielle Stabilität und Solidität

Um nachhaltig das Geschäftsmodell der Sana

Kliniken AG erfolgreich gestalten zu können, ist

der Fokus auf ein profitables Wachstum gerichtet

und eine permanente Optimierung des Portfolios.

So folgt der Expansionskurs sowohl klaren strate­

gischen als auch betriebswirtschaftlichen Vorga­

ben. Die Steuerung der Kapitaleffizienz sowie der

Liquidität bildet die Grundlage für eine langfristig

gute Ertragslage sowie für die soliden und nach­

haltigen Finanzierungsstrukturen des Konzerns.

Der Anspruch ist, den laufenden Geschäftsbetrieb

sowie Investitionen, Fremdkapitalzinsen und Di­

videnden aus dem operativen Cashflow heraus

zu finanzieren. Wie das Berichtsjahr 2015 zeigt,

haben wir trotz nach wie vor hoher Akquisitions­

und Sanierungstätigkeit diese Zielstellung erreicht.

Dank eines geringen Verschuldungsgrades besitzt

das Unternehmen einen ausreichenden finanziellen

Spielraum, um den Kurs fortführen zu können.

Bei Akquisitionen legt Sana stets strenge Kri­

terien an die Sanierungs­ und Integrationsfähigkeit

der jeweiligen Einrichtungen. Die Geschäfts­ oder

Firmenwerte, die im Zusammenhang mit der Ak­

quisition von Kliniken entstehen, werden jährlich

auf der Grundlage von Impairment Tests auf ihre

Werthaltigkeit überprüft. Im Rahmen einer mehr­

stufigen Überprüfung werden dabei Cashflow­

Potenziale für die betreffenden Einrichtungen

errechnet. Dies erfolgt auf der Basis rollierender

Mehrjahresplanungen. Danach werden die so

ermittelten Cashflow­Potenziale unterschiedlichen

Stresstests unterzogen. Die im Geschäftsjahr 2015

durchgeführten Stresstests haben keinen Abschrei­

bungsbedarf auf die Geschäfts­ und Firmenwerte

ergeben – ein klarer Beweis für die Solidität des

Unternehmens.

Erhöhung der Profitabilität durch fortlaufende Optimierung

von Prozessabläufen

Der Sana Konzern hat sich auch im Berichtsjahr qualitativ weiter entwickelt.

Insbesondere die Fähigkeit, durch eine konsequente Patientenorientierung

auch in unseren etablierten Kliniken das Vertrauen zusätzlicher Patienten

zu gewinnen, kennzeichnet diese Entwicklung. Unabhängig davon ergeben

sich weitere Rationalisierungspotenziale zur Verbesserung der Profitabilität

im Konzern. Ansatzpunkte dafür sind die gezielte Erhöhung des Grads der

Standardisierung im Beschaffungsbereich sowie eine kontinuierliche Optimie­

rung der Abläufe in den Kliniken. Der in den vergangenen Jahren eingeleitete

Prozess, administrative Funktionen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung

der Konzerngesellschaften, in Shared­Service­Centern zu bündeln, ist fast

abgeschlossen. Die umgesetzte Neuordnung des Bereiches Einkauf und

Materialwirtschaft zeigt erste Erfolge und deutet weitere Potenziale für die

Zukunft an.

Steigerung der Attraktivität der Sana als Arbeitgebermarke

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die stetige Weiterentwicklung unseres Un­

ternehmens besteht in der Sicherstellung der Verfügbarkeit ausreichender

Fachkräfte in unseren Einrichtungen. Neben dem für bestimmte Regionen

bereits bekannten Fachkräftemangel im ärztlichen Dienst stellt sich die Ver­

sorgung der Kliniken mit Fachpflegepersonal als immer schwieriger dar. Mit

Hilfe unterschiedlicher Recruitingstrategien versucht Sana, diesen Trends

entgegenzusteuern. Sana unterhält 29 Pflegeschulen (davon 17 im Eigentum

und 12 in Kooperation) mit mehr als 1.500 Schülern per Oktober 2015. Durch

eine sehr enge Zusammenarbeit unserer Einrichtungen mit den Pflegeschulen

wollen wir den Absolventen nach Beendigung ihrer Ausbildung einen nahtlosen

Übergang innerhalb unserer Krankenhäuser ermöglichen. Darüber hinaus

haben wir mit der Schaffung eines Konzernbereichs Unternehmensstrategie

Pflege das Fundament für eine nachhaltige Auseinandersetzung mit den

Arbeitsbedingungen sowie Anforderungen an die Berufsgruppe der Pflege,

die nominell die Stärkste im Konzern ist, gelegt. Ausdruck einer gestiegenen

Attraktivität unseres Unternehmens ist die Auszeichnung « Bester Arbeitgeber »

für 2016 im Ranking der viel beachteten Focus­Liste. Diese Auszeichnung hat

für uns einen besonderen Stellenwert, da hierfür die Bewertungen externer

Institutionen maßgeblich sind.

G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S

Organisations- und Führungsstruktur

Die Sana Kliniken AG fungiert als strategische Holdinggesellschaft für die

Unternehmen des Konzerns. Der Sana Konzern setzte sich zum Bilanzstichtag

neben der Sana Kliniken AG aus weiteren insgesamt 115 Gesellschaften

zusammen, über die das Holdingunternehmen faktisch die Kontrolle ausübt.

Der Sitz des Unternehmens ist Deutschland. Die Konzernzentrale befindet

sich in Ismaning bei München.

Aktionärsstruktur ist die Basis des erfolgreichen Geschäftsmodells

Das Aktienkapital befindet sich zu 100 Prozent im Besitz von 29 privaten

Krankenversicherungen. Seit der Gründung der Sana sichert diese stabile

Aktionärsstruktur die unternehmerische Unabhängigkeit der Sana Kliniken

AG und eröffnet dem Management Gestaltungsmöglichkeiten, die Stärken

des Geschäftsmodells für ein nachhaltiges, langfristiges und profitables

Wachstum zu nutzen.

Effektive Konzernführung und dezentrale Ergebnisverantwortung

Der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG ist im Sinne der aktienrechtlichen

Vorschriften das oberste Kontroll­ und Überwachungsorgan des Unterneh­

mens. Er berät und kontrolliert die Konzernführung und bestellt die Mitglieder

des Vorstands.

Nach dem Ausscheiden des Vorstands für Medizin und Pflege im

Januar 2015 wurde der Vorstand des Sana Konzerns auf vier Personen

reduziert. Dem Gremium gehören neben dem Vorstandsvorsitzenden (CEO),

dem Finanzvorstand (CFO) und dem Personalvorstand, der als Arbeits­

direktor fungiert, ein Vorstandsmitglied für das Ressort Beschaffung und

Services an. Für das Ressort Medizin und Pflege ist der CEO verantwortlich.

Die im Rahmen des strategischen Umbaus der obersten Führungsstruk­

turen vorgenommene Anpassung der Verantwortlichkeiten für die operative

Steuerung der Geschäftsaktivitäten wurde im Dezember 2015 erfolgreich

abgeschlossen. Die operativen Einheiten der Sana Kliniken AG sind nun –

gegenüber der früheren Situation – in deutlich kleinere Regionen aufgeteilt,

die jeweils von einem Regionalgeschäftsführer verantwortet werden. Der

Regionalgeschäftsführer verantwortet grundsätzlich ein großes Krankenhaus

in seiner Region und vertritt gleichzeitig seine Region in der obersten Kon­

zernführung. In der Matrix­Organisation sind darüber hinaus funktional aus­

gerichtete Generalbevollmächtigte für die Kernbereiche M&A, Beschaffung

& Logistik sowie Technisches Facility Management & Services verantwortlich.

Die zentralen Funktionsbereiche beobachten kontinuierlich Marktent­

wicklungen sowie neue gesetzliche Veränderungen und erarbeiten Maß­

nahmen, um die sich daraus ergebenden Risiken für den Konzern zu mini­

mieren und Chancen frühzeitig zu nutzen.

Die einzelnen Einrichtungen des Konzerns wer­

den dezentral geführt. Für die Umsetzung der

medizinischen und pflegerischen Qualität sowie

der Dienstleistungsqualität sind die Geschäftsfüh­

rungen der Einrichtungen vor Ort verantwortlich.

Sie tragen auch die Verantwortung für das wirt­

schaftliche Ergebnis der rechtlich selbstständigen

Tochtergesellschaften.

VORSTAND

AUFSICHTSRAT

Organisations­ und Führungsstruktur

PersonalCFOCEO Beschaf­fung & Services

KONZERNFÜHRUNG

Generalbevollmächtigter M&A

Generalbevollmächtigter Facility Management & Services

Generalbevollmächtigter Beschaffung & Logistik

Regionen

G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 39

40 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S

Attraktive Alternative für kommunale

und freigemeinnützige Träger sowie

für Portfolioveränderungen anderer

privater Träger

Um standortübergreifend neue Antworten auf die

wachsenden Herausforderungen zu finden, suchen

Kliniken in Deutschland flächendeckend nach –

zumeist lokalen – Partnern. Der Druck auf Verbund­

lösungen erreicht neben den kommunalen Häusern

zunehmend auch den freigemeinnützigen Bereich,

wobei in der Vergangenheit als Lösung primär

der Zusammenschluss innerhalb vergleichbarer

Trägerstrukturen gewählt wurde. Wir gehen davon

aus, dass zukünftig auch im freigemeinnützigen

Sektor häufiger Privatisierungen vorgenommen

werden. Mit ihren erprobten Konzepten ist die

Sana Kliniken AG gut gerüstet, um flexibel auf

die Bedürfnisse potenzieller Partner eingehen zu

können. Wir bieten weiter kommunalen und freige­

meinnützigen Trägern ein partnerschaftliches und

verlässliches Miteinander an und sind der festen

Überzeugung, dass diese Angebote auf positive

Resonanz stoßen werden. Die Entscheidung der

Stadt Duisburg, ihre Anteile nun mehrheitlich an

Sana abzutreten, unterstreicht das uns entgegen­

gebrachte Vertrauen. Gleichzeitig beweisen wir –

nach der Akquisition Wismar – mit der Übernahme

der Kliniken Leipziger Land zum 1. Januar 2015

erneut, dass Sana auch für erfolgreiche private

Einrichtungen ein präferierter Partner ist.

Mit nachhaltigem Wachstum

die Zukunft gestalten

Der Gesundheitssektor gilt in Deutschland gemeinhin

als wichtiger Zukunftsmarkt und stellt durch seine

Innovationskraft und seine Beschäftigungsintensität

bereits jetzt einen der wichtigsten Wachstums­ und

Beschäftigungstreiber für die deutsche Volkswirt­

schaft dar. Globale Trends, wie die demografische

Entwicklung und die steigende Nachfrage nach

Gesundheitsprodukten und ­dienstleistungen,

und der Fortschritt in Wissenschaft und Technik

lassen weitere Wachstumsimpulse erwarten.

G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S

Unternehmensstrategie und -steuerung

Megatrends

Der demografische Wandel in unserer Gesellschaft wird die Herausforde­

rungen in unserem Marktumfeld wesentlich beeinflussen. Daraus ergibt sich

bereits heute ein spürbarer Mangel an qualifizierten Fachkräften sowohl in

patientennahen Bereichen, wie der Pflege, als auch in hochspeziali sierten

Unterstützungsfunktionen, wie beispielsweise in der IT und im Medizin­

Controlling. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter ver­

stärken. Für bestimmte Regionen in Deutschland wird man völlig neue

Versorgungsformen finden müssen, da die Aufrechterhaltung von kleinen

stationären Einrichtungen weder qualitativ noch ökonomisch auf Dauer

zu realisieren sein wird. Der Trend zur Digitalisierung und Vernetzung

der Arbeitswelt wird auch vor den deutschen Krankenhäusern nicht halt­

machen. Hierbei wird es vor allem darum gehen, die Widersprüche zwi­

schen den neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen (E­Health und IT

Sicherheit), den Bedürfnissen eines modernen Klinikalltags (IT basierte

Prozess unterstützung) und den begrenzten finanziellen Möglichkeiten auf­

zulösen. Nicht erst durch die neuen gesetzlichen Regelungen (insbesondere

dem Krankenhausstrukturgesetz – KHSG) wird der Fokus noch stärker

als bisher auf die Qualität der Leistungserbringung gerichtet sein. Dabei

spielt sowohl die Spezialisierung und klare Profilbildung von Einrichtungen

als auch die effektive regionale Kooperation eine wesentliche Rolle. Die

zunehmende Bedeutung von Qualitätsfaktoren der Leistungserbringung

wird sich auch in der Vergütung von Leistungen niederschlagen und damit

nachhaltigen Einfluss auf die ökonomischen Bedingungen des Betriebs

von Krankenhäusern haben. Darüber hinaus wird der vom Gesetzgeber

über das KHSG angestoßene Prozess zur Bereinigung von Überkapazi­

täten im Bereich der stationären Versorgung den Wettbewerb der Kliniken

untereinander deutlich verschärfen. Dies gilt vor allem in überversorgten

Ballungsgebieten.

Gestärkte Position auf dem deutschen Krankenhausmarkt

Als drittgrößter privater Klinikbetreiber Deutschlands spielt die Sana Kliniken

AG eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung zukünftiger Versorgungs­

strukturen. Mit der Integration der Kliniken Leipziger Land sowie der POLI­

KUM­Gruppe als großem Anbieter ambulanter Leistungen in den Konzern

sowie dem weiteren Ausbau des Bestandsgeschäftes konnten wir unsere

Wettbewerbsposition im Jahr 2015 weiter ausbauen. Die Sana Kliniken AG

wird sich auch in den kommenden Jahren als präferierter und verlässlicher

Ansprechpartner für kommunale und gemeinnützige Krankenhäuser durch­

setzen und die Marktentwicklungen aktiv mitgestalten.

G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 41

Mit der Fortsetzung des Wachstumskurses im

Kerngeschäft sowie der gezielten strategischen

Weiterentwicklung des Sana Portfolios haben wir

im Berichtsjahr 2015 zwei wichtige Ziele erreicht.

Auch in Zukunft werden wir ein nachhaltiges

Unternehmenswachstum generieren, indem

wir uns als « Systemalternative » des privaten

Klinik sektors wettbewerbsfähig positionieren.

Die langfris tig ausgerichtete Finanzpolitik schafft

dafür eine solide Basis.

Ausbau kooperierender Versorgungs-

strukturen und Fachzentren sowie Stärkung

der Notfallaufnahmen

Unter der Leitlinie « Eine Medizin, mehrere Stand­

orte » werden bei Sana bereits seit geraumer Zeit

kooperative Versorgungsstrukturen aufgebaut,

insbesondere in den ländlichen Regionen. Dabei

wird das ambitionierte Ziel verfolgt, sowohl die

medizinische Kompetenz zu bündeln, um eine

verbesserte Versorgungsqualität und Betreuung

der Patienten zu erreichen, als auch Effizienz­

potenziale durch eine optimierte Ressourcen ­

allokation zu heben. Der Fokus dieses Ansatzes

liegt zunächst auf spezialisierten Leistungen,

wie zum Beispiel der Behandlung von Herz­ und

Kreislauferkrankungen, wird sich zukünftig aber

auch auf Grund­ und Regelleistungen beziehen.

Die Struktur der Fachzentren, insbesondere mit

den Schwerpunkten « Herz­ und Kreislauf » und

« Orthopädie », wird weiter gestärkt. Aufgrund ihrer

hohen Spezialisierung und der angebotenen Hoch­

leistungsmedizin können diese Einrichtungen

eine stabile bis überdurchschnittliche Leistungs­

entwicklung verzeichnen. Dem flächendeckend

nicht nachlassenden Trend, dass Patienten die

Notfallaufnahmen der Krankenhäuser als Alter­

native für eine gefühlt nicht ausreichende ambu­

lante Versorgung im niedergelassenen Bereich

aufsuchen, begegnen wir sowohl durch neue

Organisationskonzepte als auch durch kapazi­

tative Erweiterungen an Brennpunktstandorten.

Zukunftsorientierte Weiterentwicklung

der Krankenhausorganisation

Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs und der

Veränderungen im Bereich des medizinischen

Leistungsangebotes muss die bisherige Kranken­

hausorganisation mit ihren typischen Arbeitsprozes­

sen in den kommenden Jahren hinterfragt werden

und sowohl Aufbau­, Ablauf­ als auch Führungsorganisation müssen neu

ausgerichtet werden. Sana begegnet dieser Herausforderung strukturiert

im Rahmen des Projekts « Krankenhaus Neu Denken ». Im Kern der Überle­

gungen steht, neben der Sicherstellung eines dauerhaften, wirtschaftlichen

und organischen Wachstums, insbesondere die Sicherung eines Höchst­

maßes an Patientenorientierung und Versorgungsqualität.

Attraktiver Arbeitgeber

Sinkende Arbeitslosenquoten sowie der demografische Wandel forcieren den

Wettbewerb der Unternehmen um qualifizierte Mitarbeiter in Deutschland.

Insbesondere im Klinikmarkt werden sowohl die Gewinnung neuer Fachkräfte

in Medizin und Pflege als auch die erfolgreiche Bindung von Leistungsträgern

noch mehr an Bedeutung gewinnen. Dabei verlangt das Austarieren der

ökonomischen Anforderungen und der Interessen der Beschäftigten eine

deutliche Profilierung als Arbeitgeber.

Sana begegnet den Aufgaben am Arbeitsmarkt durch attraktive Tarif­

strukturen, Karrierepfade und flexible Arbeitsstrukturen. Diese Maßnahmen

stärken das Unternehmensprofil eines attraktiven Arbeitgebers für qualifizierte

Mitarbeiter in den Bereichen Medizin, Pflege und Verwaltung. Durch die

Teilnahme eines Großteils unserer Kliniken sowie der Muttergesellschaft

am Programm « Great Place to Work » treten wir strukturiert in die Kommu­

nikation mit unseren Mitarbeitern zur Identifikation von Verbesserungspoten­

zialen. Gleichzeitig schaffen zentrale Projekte zur Verbesserung der Füh­

rungskompetenz bei ärztlichen und kaufmännischen Verantwortlichen den

notwendigen Rahmen zur Umsetzung konkreter Verbesserungsmaßnahmen.

Mit der Schaffung eines neuen Bereichs Unternehmensstrategie Pflege, der

Berufung einer Fachgruppe Pflege und dem eindeutigen Bekenntnis der

Konzernspitze, dem Thema der Ausbildung, der Führungsfähigkeiten, der

Personalentwicklung und der Arbeitsbedingungen von Pflegekräften beson­

deres Gewicht zuzumessen, tragen wir den zunehmenden Anforderungen

als Arbeitgeber Rechnung.

Finanzielle Steuerungsgrößen

Wir steuern den Konzern auf der Basis eines fest verankerten Kennzah­

lensystems. Damit sichern wir zum einen langfristig die Interessen unserer

Aktionäre und Kreditgeber. Zum anderen dient das Kennzahlensystem der

Messbarkeit der Unternehmensziele und ermöglicht damit dem Management

eine kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufs. Die Steuerung des

Konzerns basiert im Kern nach wie vor auf den im Folgenden beschriebenen

ökonomischen Kennziffern und nicht finanziellen Leistungsindikatoren.

Wachstum

Kontinuierliches zweistelliges Wachstum ist Kernziel

Überdurchschnittliches Wachstum ist ein strategisches Kernziel des Un­

ternehmens, denn Wachstum ermöglicht die Nutzung von Synergien und

Skaleneffekten. Diese wiederum sind wesentliche Erfolgsfaktoren, um im

Markt für integrierte Gesundheitsdienstleistungen effizient und profitabel

zu wirtschaften und zugleich dem Anspruch an eine qualitativ hochwertige

Versorgung der Patienten bei weiterhin eng begrenzten Ressourcen ge­

recht zu werden. Sana hat diesen Anspruch. Das Geschäftsmodell ist auf

42 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S

tragfähige Konzepte für einen effizienten Einsatz

der vorhandenen Mittel ausgerichtet. Neben dem

organischen Wachstum verfolgen wir durch den

Zukauf weiterer Kliniken sehr stark eine Strategie

des anorganischen Wachstums. Die finanzielle

Messgröße für den Erfolg unserer Wachstums­

strategie ist die CAGR (Compound Annual Growth

Rate). Diese Kennziffer zeigt das langfristige durch­

schnittliche Umsatzwachstum des Konzerns pro

Jahr. Das von uns definierte Basisjahr ist das Jahr

2000. Die Sana Kliniken AG hat das Ziel, stetig mit

zweistelligen durchschnittlichen Wachstumsraten

im Konzernumsatz zu expandieren.

Kapitaleffizienz

Kapitalrendite beträgt mindestens das

1,5-fache der Kapitalkosten

Angesichts der wachsenden Herausforderungen im

Gesundheitsmarkt wird ein effizienter Kapitaleinsatz

immer stärker der entscheidende Wettbewerbsfak­

tor. Wir verfolgen daher konsequent die Strategie

einer hohen Kapitaleffizienz. Angesichts der auf

Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausgerichteten

Unternehmensziele prägt insbesondere die Rendite

auf das investierte Kapital die Konzernsteuerung.

Der effiziente und nachhaltige Kapitaleinsatz ist

zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches

Beurteilungskriterium. Die Gesamtkapitalrendite,

gemessen als RoCE (Return on Capital Employed),

reflektiert die Kapitalrendite des langfristig inves­

tierten Kapitals. Kurzfristig gebundenes Vermögen

wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.

Der RoCE errechnet sich als Quotient aus dem

Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig inves­

tierten Kapital. Das langfristig investierte Kapital

setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz,

aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden ab­

züglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und

den sonstigen langfristigen Rückstellungen und

Verbindlichkeiten zusammen. Für unsere interne

Steuerung eliminieren wir konsequenterweise die

Geschäfts­ und Firmenwerte, da diese die zumin­

dest teilweise mit Fördermitteln finanzierten Ver­

mögenswerte im Rahmen von Akquisitionen dar­

stellen. Die so ermittelte Kapitalrendite wird den

gewichteten Kapitalkosten gegenübergestellt.

Übersteigt der RoCE die Kapitalkosten, setzt das

Unternehmen das Kapital effizient ein und schafft

Werte.

Die Sana Kliniken AG stellt sehr hohe Anforderungen an die Kapitaleffizienz.

Ein finanzstrategisches Ziel ist daher, dass der RoCE den gewichteten Ka­

pitalkostensatz um mindestens die Hälfte übersteigt, es sei denn, durch die

Akquisition neuer Krankenhäuser kommt es temporär zu Schwankungen.

Kapitalstruktur und Verschuldung

Net Gearing überschreitet Grenze von 100 Prozent nicht

Ein finanzieller Grundpfeiler für die Wachstumsstrategie ist eine solide

Finanzierungsstruktur, die dem Unternehmen zu jeder Zeit ausreichend

Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen bietet.

Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die zinstragende

Nettoverschuldung in Relation zur Ertragskraft. Wir steuern die Verschul­

dungsrelationen im Verhältnis zum operativen Ergebnis vor Zinsen, Steuern

und Abschreibungen (EBITDA). Für die interne Steuerung des Konzerns

haben wir uns darüber hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing (Verhältnis

der zinstragenden Nettoverschuldung zum Eigenkapital) von 100 Prozent

gesetzt. Diese Obergrenze wird nur im Ausnahmefall als Folge großer Ak­

quisitionen überschritten.

Liquiditätssteuerung

Liquidität für Investitionen und Dividenden

Des Weiteren ist die Erwirtschaftung steigender Cashflows für den Sana

Konzern von zentraler Bedeutung. Bei der Steuerung stellen wir diesbezüglich

vor allem auf die Größen Free Cashflow (FCF) und Funds From Operations

(FFO) ab, die jeweils in Relation zur Gesamtverschuldung (Total Debt) be­

trachtet werden. Der FFO reflektiert das erwirtschaftete Konzernergebnis

vor nicht liquiditätswirksamen Komponenten (zum Beispiel Abschreibungen).

Dieser Cashflow dient dem Unternehmen zur Zahlung von Dividenden und

steht für Investitionen zur Verfügung. Die nachhaltige unternehmerische

Ausrichtung der Sana Kliniken AG sieht vor, dass ein wesentlicher Anteil

des Cashflows für Investitionen zur langfristigen Werterhaltung und Wert­

steigerung des Unternehmens eingesetzt wird.

Der Free Cashflow, also der erwirtschaftete Liquiditätszufluss, der nach

getätigten Investitionen und Ausschüttung im Unternehmen verbleibt, steht

dem Unternehmen zur Stärkung der Bilanzstruktur und zur Erhöhung des

künftigen finanziellen Spielraums zur Verfügung. Er errechnet sich also aus

dem FFO, vermindert um die Investitionen und Dividenden.

Wir streben eine Bandbreite des « FFO / Total Debt » zwischen 15 Prozent

und 30 Prozent an. Die Zielspanne für den Quotient « FCF / Total Debt »

beträgt fünf Prozent bis 20 Prozent.

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 43

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen

Solide wirtschaftliche Rahmenbedingungen in Deutschland

Trotz der anhaltenden Konflikte in Syrien und dem Irak sowie der im Wesent­

lichen daraus resultierenden Flüchtlingskrise setzt die deutsche Wirtschaft

ihren stabilen Wirtschaftstrend aus dem 2. Halbjahr des Vorjahres auch im

Jahr 2015 weiter fort. Im Vergleich zum 3. Quartal verzeichnete das stati­

stische Bundesamt für das 4. Quartal einen Anstieg des Bruttoinlandspro­

duktes (BIP) um 0,3 Prozent. Durch das konstante Wirtschaftswachstum (je

+0,4 Prozent in den ersten beiden Quartalen sowie +0,3 Prozent im 3. bzw.

4. Quartal) verzeichnet das BIP im Jahresvergleich einen Zuwachs von

1,4 Prozent1. Darüber hinaus lag im Jahr 2015 der Finanzierungsüberschuss

in Deutschland bei rund 19,4 Mrd. EUR, was absolut gesehen der höchste

Überschuss seit der deutschen Wiedervereinigung ist2. Auch auf Basis des

ifo­Geschäftsklimaindexes lässt sich ein positives Jahr 2015 ableiten. Die

Unternehmen beurteilen sowohl die aktuelle Lage (112,8 Punkte, +3,0 Punkte)

als auch die zukünftige Entwicklung (104,7 Punkte, +3,2 Punkte) wesentlich

besser als noch vor zwölf Monaten. Insgesamt stieg der Geschäftsklimaindex

im vergangenen Jahr um 3,1 Punkte auf 108,7 Punkte3. Positive Impulse

kamen im Vorjahresvergleich aus dem Inland. So erhöhte der Staat seine

Konsumausgaben deutlich um 2,7 Prozent4.

Für das kommende Jahr ergeben sich unter anderen Risiken durch die

konjunkturelle Entwicklung in China oder auch aufgrund des zunehmend

volatilen Aktienmarkts. Dass diese Risiken auch den deutschen Unterneh­

men bewusst sind, zeigt der ifo­Geschäftsklimaindex für Januar 2016. Die­

ser stellt einen deutlichen Rückgang von 1,3 Punkten (107,3 Punkte) im

Vergleich zum Dezember 2015 fest. Insbesondere ist diese Veränderung

auf die gesunkene Erwartungshaltung bei den Unternehmen zurückzufüh­

ren (102,4 Punkte, –2,3 Punkte)5.

Weiterhin positiv auf das Einkommen und die Kaufkraft in Deutschland

wirken sich die stabilen inländischen Rahmenbedingungen, in Form von

einer geringen Inflation und der konstant guten Entwicklung auf dem Ar­

beitsmarkt, aus. Im Vergleich zum Vorjahr stieg die jährliche Inflationsrate

leicht von 0,2 Prozent auf 0,3 Prozent an6. Die Beschäftigungslage in Deutsch­

land entwickelt sich weiterhin positiv. Die Arbeitslosenquote verringerte sich,

bezogen auf alle zivilen Erwerbspersonen, wie bereits im Vorjahr 2014, um

0,3 Prozentpunkte auf 6,1 Prozent7. Die Entwicklung dieser beiden Faktoren

wirkt sich stabilisierend auf die Gesundheitsbranche aus.

Stabil bleibt auch der Leitzins der Europäischen Zentralbank (EZB). Im

Gegensatz zur US­Notenbank FED, die im Dezember 2015 einen Anstieg

des Leitzinses von 0 bis 0,25 Prozent auf 0,25 bis 0,50 Prozent bekannt

gab, ändert die EZB an ihrer Niedrigzinspolitik nichts, um unter anderem

gegen die zu niedrige Inflationsrate in der Eurozone anzugehen. Seit Sep­

tember 2014 liegt der Leitzins auf dem Rekordtief von 0,05 Prozent8.

Für die Vergütung von Krankenhausleistungen ist

die wirtschaftliche Entwicklung der Gesetzlichen

Krankenversicherungen (GKV) entscheidend.

Laut Pressemitteilung des Bundesministeriums

für Gesundheit vom 4. Dezember 20159 hat sich

die Finanzsituation der GKV per 3. Quartal 2015

gegenüber dem 1. Halbjahr 2015 verbessert. Nach

einem Ausgabenüberhang von 492 Mio. EUR in den

Monaten Januar bis Juni wurde in den Monaten Juli

bis September ein Überschuss von 96 Mio. EUR

erzielt. Damit steigen die Finanzreserven der GKV

auf 15,3 Mrd. EUR. Einnahmen in Höhe von ca.

159,06 Mrd. EUR standen nach den vorläufigen

Finanzergebnissen des 1. bis 3. Quartals 2015

Ausgaben von rund 159,45 Mrd. EUR gegenüber.

Die Differenz von rund 395 Mio. EUR lässt sich

weitgehend dadurch erklären, dass etliche Kranken­

kassen ihre Versicherten durch einen niedrigeren

Zusatzbeitrag von durchschnittlich 0,83 Prozent (statt

dem bisherigen Sonderbeitrag von 0,90 Prozent) an

ihren hohen Finanzreserven beteiligt haben. Ohne

die damit verbundenen Mindereinnahmen ergäbe

sich für die 123 gesetzlichen Krankenkassen in

den Monaten Januar bis September 2015 sogar

ein Überschuss von ca. 0,2 Mrd. EUR.

Der Gesundheitsfonds verbuchte per 3. Quar­

tal 2015 einen Ausgabenüberhang von rund

4,95 Mrd. EUR. Aus diesem saisonbedingten

Ausgabenüberhang können allerdings keine Rück­

schlüsse auf eine ähnliche Entwicklung im letzten

Quartal des Jahres gezogen werden. Bei einer

nach wie vor günstigen Entwicklung der Beitrags­

einnahmen profitiert die GKV auch weiterhin von

der positiven Lohn­ und Beschäftigungsentwick­

lung. Nach der Berechnung des Schätzerkreises

ist davon auszugehen, dass die Liquiditätsreser­

ve des Gesundheitsfonds zum Jahresende 2015

eine Höhe von mehr als 10 Mrd. EUR aufweisen

wird. Die Ausgaben für Krankenhausbehandlungen

je Versichertem stiegen im 1. bis 3. Quartal 2015

um 3,1 Prozent gegenüber dem 1. bis 3. Quartal

2014.

44 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Der Deutsche Bundestag hat am 5. November 2015 das Gesetz zur Reform

der Strukturen der Krankenhausversorgung (Krankenhausstrukturgesetz –

KHSG) in zweiter und dritter Lesung beraten10 und verabschiedet. Zentrale

Themen des Krankenhausstrukturgesetzes sind die Qualitätssicherung im

Krankenhaus, die Krankenhausplanung und die Sicherung der Finanzierung

der Betriebskosten. Seit Eröffnung des Gesetzgebungsverfahrens sind die

vorgesehenen Neuregelungen kontrovers auf Krankenhaus­ und Kassen­

seite diskutiert und kommentiert worden.

Schwerpunkte des Gesetzes sind beispielsweise ein Pflegestellen­

Förderprogramm zur Stärkung der Pflege am Bett, die Umwandlung des

Versorgungszuschlages in einen Pflegezuschlag und die Qualität der Kran­

kenhausversorgung mit Qualitätszu­ und Abschlägen für qualitativ gute

und nicht optimale Leistungen.

Jedoch ist es die Neuausrichtung der Mengensteuerung, die die Sana

Kliniken AG aufgrund ihres ambitionierten Leistungswachstums vor be­

sondere Aufgaben stellt. Gemäß KHSG wird die Mengensteuerung in der

stationären Versorgung in zwei Stufen neu ausgerichtet. In einer ersten

Stufe werden ab dem Jahr 2016 die mit dem GKV­Versorgungsstärkungs­

gesetz beschlossenen Regelungen zur Einholung von Zweitmeinungen

bei mengenanfälligen planbaren Eingriffen eingeführt. Zudem ist durch

die Vertrags parteien auf Bundesebene die Bewertung bei Leis tungen mit

wirtschaftlich begründeten Fallzahlsteigerungen abzusenken oder abzu­

stufen. In einer zweiten Stufe wird ab dem Jahr 2017 die Mengensteuerung

von der Landes­ auf die Krankenhausebene verlagert. Kostenvorteile, die

bei der Erbringung zusätzlicher Leistungen entstehen, werden dann nicht

mehr mindernd auf Landesebene berücksichtigt. Vielmehr werden diese

zukünftig verursachungsgerecht durch einen grundsätzlich dreijährigen

Abschlag (Fixkostendegressionsabschlag), der den bisherigen Mehrleis­

tungsabschlag ersetzt, beim einzelnen Krankenhaus berücksichtigt, das

diese Leistungen vereinbart. Die Höhe des Abschlags wird auf der Lan­

desebene vereinbart. Ausgenommen von dem Abschlag sind bestimmte

Leistungen (zum Beispiel Transplantationen, Versorgung von Frühgebo­

renen). Für Leistungen, die nicht mengenanfällig sind, und für Leistungs­

zuwächse, die durch eine Verlagerung zwischen Krankenhäusern entste­

hen, gilt ein hälftiger Abschlag.

1) Destatis, Pressemitteilung Nr. 044 vom 12.02.2016 – Bruttoinlandsprodukt auch im 4. Quartal 2015 gestiegen

2) www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2016/02/PD16_057_813.html 3) Ifo institut 2016, ifo Geschäftsklima Deutschland – Ergebnisse des ifo Konjunkturtests im

Dezember 2015 4) Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung 056/16 vom 23. Februar 2016, Wiesbaden 2016 5) Ifo institut 2016, ifo Geschäftsklima Deutschland – Ergebnisse des ifo Konjunkturtests im

Januar 2016 6) Destatis, Verbraucherpreise – Aufruf vom 19.02.2016 7) Destatis, Arbeitsmarkt – Aufruf vom 19.02.2016 8) Spiegel Online 2016, Niedrige Inflation: EZB hält Leitzins auf Rekordtief von 0,05 Prozent,

finanzen.net 2015, US­Notenbank Fed erhöht Leitzinsen 9) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung Nr. 46 vom 04. Dezember 2015,

Berlin 201510) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung 2015­04 vom 05. November 2015,

Berlin 2015

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Geschäftsverlauf

Das Geschäftsjahr 2015 verlief für die Sana Kliniken

AG sehr erfolgreich und war neuerlich sowohl

von einem überdurchschnittlichen Wachstum

als auch von einem signifikanten Ergebnisan­

stieg geprägt. So stieg der Konzernumsatz um

8,1 Prozent auf insgesamt 2,33 Mrd. EUR, sodass

sich seit dem Jahr 2000 eine durchschnittliche

Wachstumsrate von jährlich 15,3 Prozent ergibt.

Neben einem anorganischen Wachstum aufgrund

der zum 1. Januar 2015 übernommenen Klinken

Leipziger Land sowie der POLIKUM­Gruppe hat

insbesondere das organisches Nettowachstum in

Höhe von 3,3 Prozent im stationären Kerngeschäft

zu dieser erfreulichen Entwicklung beigetragen.

Das ist umso bemerkenswerter, da wir aufgrund

des erstmalig wirkenden dritten Mehrleistungsab­

schlages Umsatz­ und Ertragseinbußen in Höhe

von 16,9 Mio. EUR zu verkraften hatten. Ohne

diesen regulatorischen Effekt läge das organische

Wachstum bei 4,2 Prozent. Des Weiteren haben

sich viele unserer Kliniken ab dem 3. Quartal

den Herausforderungen der Flüchtlingsversor­

gung gestellt. Die damit verbundenen sowohl

kulturellen als auch inhaltlichen Fragestellungen

wurden durch den unermüdlichen Einsatz unserer

Mitarbeiter gut gemeistert.

Die vor etwa einem Jahr begonnene Neuaus­

richtung der Einkaufs­ und Materialwirtschafts­

prozesse zeigt erste Erfolge. Im abgelaufenen

Geschäftsjahr konnte dadurch die Materialauf­

wandsquote bereits um 1,2 Prozentpunkte gesenkt

werden.

Der Konzernjahresüberschuss liegt mit

71,3 Mio. EUR rund 16 Prozent über dem des

Vorjahres (61,5 Mio. EUR) und signifikant über

dem erwarteten Planergebnis.

Die neuen Herausforderungen, die sich auf­

grund umfassender regulatorischer Änderungen

ergeben, haben wir bereits angenommen. Im

abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir uns sehr

intensiv mit Prozessverbesserungen im Bereich

der zentralen Notaufnahmen, der Intensivstationen

sowie einer verbesserten Servicequalität beschäf­

tigt. Die Anpassung der Konzernstrukturen im

Hinblick auf ein weiteres Wachstum haben wir

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 45

umgesetzt. Die Etablierung der medizinischen Fachgruppen als feste Platt­

form für den Austausch und die Weiterentwicklung von Behandlungspfaden,

Ressourcenoptimierung und der Verbesserung der Patientenorientierung,

hat bereits nachhaltige Wirkung gezeigt. Zukünftig wird es vermehrt darum

gehen, medizinische Standards für den Konzern zu entwickeln und umzu­

setzen.

Die Compound Annual Growth Rate (CAGR) des Konzernumsatzes, die

unseren internen Maßstab zur Messung und Steuerung des längerfristigen

Wachstums darstellt, hat sich in den letzten Jahren wie folgt entwickelt:

2015 2014 2013 2012 2011

Compound Annual Growth Rate (CAGR)

Umsatz in Mio. EUR 2.329,2 2.155,5 2.012,3 1.825,0 1.629,2

CAGR in % 15,3 15,8 16,5 16,7 17,5

Mit der Entwicklung des Jahres 2015 haben wir unsere als langfristig zwei­

stellig gesteckten Wachstumsziele deutlich übertroffen.

Ein weiterer Indikator für die sehr positive Wachstumsbilanz des Sana

Konzerns ist die Anzahl der Patienten, die wir in unseren Einrichtungen

behandelt haben.

2015 2014 2013 2012 2011

Behandelte Patienten

Anzahl der behandelten Patienten 2.186.000 1.822.000 1.819.000 1.592.000 1.470.000

Die Anzahl der behandelten Patienten konnte auch im Jahr 2015 gesteigert

werden. Einen wesentlichen Beitrag hierzu haben die erstmalige Einbeziehung

der Kliniken Leipziger Land sowie der POLIKUM Holding in Berlin geleistet.

Darüber hinaus stieg insbesondere die Anzahl der stationär versorgten Pa­

tienten in vielen unserer etablierten Kliniken, beispielsweise in Offenbach,

Düsseldorf, Lübeck und Hof überdurchschnittlich. Die Anzahl der ambulant

versorgten Patienten im Jahr 2015 liegt ohne die neuen Einrichtungen der

POLIKUM­Gruppe auf Vorjahresniveau. Insgesamt hat die Patientenzahl

um 20,0 Prozent zugenommen.

46 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Trotz hoher Mehrleistungsabschläge höheres operatives Ergebnis

2015 durch Sanierungsfortschritte in Offenbach und anorganisches

Wachstum

Eine unserer wesentlichen finanziellen Steuerungsgrößen und zugleich Ausdruck

für die operative Ertragskraft des Unternehmens ist das operative Ergebnis

vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Im Geschäftsjahr 2015

lag das EBITDA mit 195,4 Mio. EUR um 8,5 Prozent über dem Wert des Vor­

jahres. Wesentliche Treiber für die positive Entwicklung sind die Sanierungs­

und Integrationsfortschritte an den Standorten Offenbach, Biberach, Cham und

Düsseldorf. Darüber hinaus führte die Steigerung der behandelten Patienten bei

einer gleichzeitigen Verbesserung der Effizienz zu einer besseren Ressourcen­

nutzung. Die signifikanten Ergebnisbelastungen aufgrund der durch das sehr

starke organische Wachstum angefallenen Mehrleistungsabschläge in Höhe

von 16,9 Mio. EUR konnten teilweise durch die erstmalige Einbeziehung der

Kliniken Leipziger Land kompensiert werden. Die erfreuliche Entwicklung des

Geschäftsjahres lässt sich auch an dem auf Vorjahresniveau liegenden opera­

tiven Cashflow ablesen. Das ist umso bemerkenswerter, da im abgelaufenen

Geschäftsjahr der Cashflow durch Einmaleffekte stark beeinflusst worden ist.

Trotz deutlicher Verbesserungen der Deckungsbeiträge (EBITDA) der in der

Vergangenheit akquirierten Einrichtung in Offenbach mit aktuell 3,4 Prozent

(Vj.: –0,5 Prozent) und Biberach mit 6,2 Prozent (Vj.: 2,9 Prozent) konnte

der Konzerndurchschnitt nicht verbessert werden. Ursächlich hierfür sind

die hohen Mehrleistungsabschläge, die mit 0,7 Prozentpunkten zur Margen­

verwässerung beitragen. Des Weiteren wirken sich sowohl die unterdurch­

schnittlichen Margen unserer Pflegeeinrichtungen mit 6,1 Prozent als auch

die der MVZs inklusive der erstmalig konsolidierten POLIKUM­Gruppe mit

–1,3 Prozent margenverwässernd aus.

2015 2014 2013 2012 2011

Entwicklung des EBITDA

EBITDA in Mio. EUR 195,4 180,1 163,6 153,1 151,9

EBITDA­Marge in % 8,4 8,4 8,1 8,4 9,3

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 47

2015 2014 2013 2012 2011

Entwicklung des operativen Cashflows

Operativer Cashflow in Mio. EUR 174,4 180,6 144,1 115,5 131,9

Operativer Cashflow/Umsatz in % 7,5 8,4 7,2 6,3 8,1

Der operative Cashflow ist im abgelaufenen Geschäftsjahr sehr stark durch

Einmaleffekte beeinflusst. Einerseits wurden im Konzern zirka 6,0 Mio. EUR

für Sozialplanleistungen ausgezahlt, und andererseits haben wir aufgrund

einer Vielzahl von noch nicht abgeschlossenen Budgetvereinbarungen be­

wusst Liquiditätsnachteile in Kauf genommen.

Bei der Analyse des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT) respek­

tive der korrespondierenden Marge ist auf eine Besonderheit in der Bilan­

zierungspraxis der Sana Kliniken AG hinzuweisen, die, wie auch in der

Vergangenheit, im Berichtsjahr gilt. Im Rahmen der Erstkonsolidierung neu

akquirierter Gesellschaften werden die erworbenen Vermögenswerte sowie

Schulden nach den Vorschriften des IFRS 3 mit dem beizulegenden Wert

angesetzt. Demnach führt der Zeitwertansatz für die in der Vergangenheit

mit öffentlichen Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte des Anlagever­

mögens zur Aufdeckung von stillen Reserven und damit zu zusätzlichen

Abschreibungen in der Zukunft. Korrespondierend dazu wird der Ansatz

von nicht abschreibungspflichtigen Firmenwerten vermieden. Im Ergebnis

führt diese Bilanzierungspraxis zu vergleichsweise höheren Abschreibun gen

und damit zu einem unterdurchschnittlichen EBIT. Für das Geschäftsjahr

2015 liegen die zusätzlichen Abschreibungsbelastungen bei 11,2 Mio. EUR

(Vj.: 12,7 Mio. EUR). Dies entspricht einer Margenverwässerung im EBIT

um 0,5 Prozentpunkte.

48 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung – wesentliche Eckdaten

Umsatz- und Leistungsentwicklung

Umsatzanstieg geprägt durch Zukäufe

Die Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:

Veränderung

in Mio. EUR 2015 2014 absolut in %

Krankenhausleistungen 1.955,2 1.812,3 142,9 7,9

Altenheim­ und Pflegeleistungen 47,4 46,2 1,2 2,6

Wahlleistungen 40,9 35,9 5,0 13,9

Ambulanz 63,8 61,6 2,2 3,6

Nutzungsentgelte 34,9 36,9 –2,0 –5,4

Beschaffungs­ und Logistikdienstleistungen 48,2 49,6 –1,4 –2,8

MVZ 55,7 32,6 23,1 70,9

Sonstige 83,1 80,4 2,7 3,4

Konzernumsatz 2.329,2 2.155,5 173,7 8,1

Die Portfolioveränderungen sind mit 110,4 Mio. EUR oder 5,1 Prozent stärks­

ter Treiber für das diesjährige Umsatzwachstum. Neben der erstmaligen

Einbeziehung der Kliniken Leipziger Land und der POLIKUM­Gruppe ist hier

auch der Wegfall der zum Ende des Vorjahres veräußerten Einrichtung in

Albstadt enthalten. Das organische Konzernwachstum beträgt 63,3 Mio. EUR.

Das Kerngeschäft der allgemeinen Krankenhausleistungen ist organisch um

3,3 Prozent gewachsen. Dämpfend wirkten sich die Mehrleistungsabschläge

mit 0,9 Prozent aus, sodass wir im Vergleich zum Vorjahr einen leichten

Rückgang zu verzeichnen haben.

Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der stationären Fälle sowie des

äquivalenten Umsatzes im Berichtsjahr, verglichen mit dem Vorjahr.

Erlöse aus allgemeinen Krankenhausleistungen

Erlöse pro Fall

Summe stationäre Fälle

Mio. EUR in % EUR Fälle in %

Vorjahr 1.812,3 3.673 493.469

Organisches Wachstum 58,9 3,3 4.409 0,9

Summe 1.871,2 3.758 497.878

Portfolioveränderungen 84,0 4,6 26.678 5,4

Geschäftsjahr 1.955,2 7,9 3.727 524.556 6,3

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 49

Das Umsatzwachstum im stationären Bereich von 3,3 Prozent geht mit

0,9 Prozentpunkten auf die Anzahl der behandelten Patienten und mit 2,4 Pro­

zentpunkten auf einen Mix aus veränderter Fallschwere und die Anhebung

der Landesbasisfallwerte zurück. In der überwiegenden Anzahl unserer Ein­

richtungen sind die stationären Umsätze überdurchschnittlich gewachsen

(zwischen 3,6 Prozent und 11,1 Prozent). Bei den erstmalig in den Konzern­

abschluss einbezogenen Einrichtungen liegt der durchschnittliche Fallerlös

zirka 600 EUR unter dem Wert der restlichen Konzernkliniken. Das zeigt

zugleich das Potenzial für die Zukunft auf.

Die Umsätze der Medizinischen Versorgungszentren sind portfoliobedingt

stark angestiegen. Die POLIKUM­Gruppe ist in vier Zentren mit insgesamt

rund 100 Arztsitzen in Berlin aktiv und ergänzt somit die dort bereits existie­

renden ambulanten Versorgungsstrukturen. Die Erhöhung der Erlöse der

Medizinischen Versorgungszentren um 70,9 Prozent entfällt fast ausschließ­

lich auf diese Akquisition. Organisch liegt hier das Wachstum bei einem

Prozent; die Umsätze der Krankenhausambulanzen stiegen um 3,6 Prozent

an. Die Anzahl der in unseren Einrichtungen insgesamt ambulant behan­

delten Patienten lag bei 1,66 Mio. Fällen.

Sonstige betriebliche Erträge

Wesentliche Positionen sind die Erträge aus Personalkostenerstattungen in

Höhe von 15,5 Mio. EUR (Vj.: 14,8 Mio. EUR) und die Erträge aus Vermietung

und Verpachtung in Höhe von 15,4 Mio. EUR (Vj.: 13,6 Mio. EUR). Zu den

sonstigen betrieblichen Erträgen gehören auch die Zuwendungen und Zu­

schüsse der öffentlichen Hand, die nicht im Investitionsförderergebnis saldiert

ausgewiesen werden, MDK­Erstattungen und andere Rückvergütungen und

Erstattungen. Darüber hinaus sind periodenfremde und neutrale Positionen

von insgesamt 36,7 Mio. EUR (Vj.: 23,9 Mio. EUR) enthalten, bei denen es

sich zum Beispiel um Ausgleichsbeträge für frühere Geschäftsjahre in Höhe

von 7,0 Mio. EUR (Vj.: 2,5 Mio. EUR), Erträge aus der Auflösung von Rück­

stellungen in Höhe von 4,7 Mio. EUR (Vj.: 2,9 Mio. EUR) und Erträge aus

dem Bereich von wertberichtigten Forderungen in Höhe von 4,6 Mio. EUR

(Vj.: 1,8 Mio. EUR) handelt.

Personalaufwand

Der Personalaufwand hat sich wie folgt entwickelt:

Personalaufwandsquote

Die Personalaufwandsquote ist im Vergleich zum

Vorjahr um 0,7 Prozentpunkte angestiegen, was

sowohl auf die Portfolioveränderungen als auch

auf das Bestandsgeschäft zurückzuführen ist. Die

Kliniken Leipziger Land haben eine unter dem

Konzerndurchschnitt liegende Aufwandsquote.

Dies wird durch die höheren Personalkosten in

den neuen Medizinischen Versorgungszentren der

POLIKUM­Gruppe überkompensiert. Auf vergleich­

barer Basis ist der Personalaufwand um 4,1 Prozent

angestiegen, was ungefähr je zur Hälfte in einer

gestiegenen Anzahl der Vollkräfte und höheren

durchschnittlichen Kosten pro Vollkraft begründet ist.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr sind die Auf­

wendungen für externes Personal zum zweiten

Mal in Folge leicht gesunken und betragen

58,2 Mio. EUR (Vj.: 58,8 Mio. EUR). Viele unserer

Einrichtungen sind zur Sicherstellung der Patien­

tenversorgung weiterhin auf zusätzliche Arbeits­

kräfte angewiesen und müssen diesen wesentlichen

Kostenfaktor, der nicht adäquat über das DRG­

System entlohnt wird, kompensieren. Bei einer

sachlich richtigen Zuordnung dieser Aufwendungen

in den Personalaufwand, würde sich eine adjus­

tierte Personalkostenquote in Höhe von 64,0 Pro­

zent (Vj.: 63,5 Prozent) ergeben.

in Mio. EUR

Effekt aus den Portfolioveränderungen 70,1

Bestandsgeschäft Sana 53,4

Summe Veränderung zum Vorjahr 123,5

2015 2014

Personalaufwand in Mio. EUR 1.433,3 1.309,8

Personalaufwandsquote in % 61,5 60,8

Der Anstieg der Personalaufwendungen setzte sich wie folgt zusammen:

50 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

in Mio. EUR 2015 2014

Materialaufwand 572,9 556,8

Davon Aufwendungen aus RHB 407,6 390,8

Davon bezogene Leistungen 165,3 166,0

in Mio. EUR

Effekt aus der Portfolioveränderung 17,4

Anteil der Logistik­Sparte – 4,1

Bestandsgeschäft Sana 2,8

Summe Veränderung zum Vorjahr 16,1

Materialaufwandsquote gesunken

Die Materialaufwandsquote hat sich mit 24,6 Prozent gegenüber dem Vor­

jahr (25,8 Prozent) erneut verbessert. Diese Reduzierung um 1,2 Prozent­

punkte betrifft zu gleichen Teilen die Aufwendungen aus Roh­, Hilfs­ und

Betriebsstoffen und die bezogenen Leistungen. Im Bereich RHB konnten

die Kosten für Wasser, Energie und Brennstoffe um 3,9 Mio. EUR oder

0,4 Prozentpunkte (vom Umsatz) gesenkt werden. Größter Einzeleffekt im

Bereich der bezogenen Leistungen sind die Kosten für Fremdpersonal,

die um 0,6 Mio. EUR oder 0,2 Prozentpunkte zurückgegangen sind, und

das, obwohl auch die erstmalig einbezogenen Einrichtungen diesbezüglich

insgesamt 1,3 Mio. EUR aufgewendet haben. Korrespondierend zur oben

dargestellten alternativen Zuordnung des Personalaufwands, würde sich

eine bereinigte Materialaufwandsquote von 22,1 Prozent (Vj.: 23,1 Prozent)

ergeben.

Eine Besonderheit des Geschäftsmodells des Sana Konzerns sind die

Logistikdienstleistungen. Die um die Logistikaufwendungen bereinigte Ma­

terialaufwandsquote lag ohne die Eliminierung der externen Personalauf­

wendungen bei 24,1 Prozent (Vj.: 25,1 Prozent).

Der Anstieg der Materialaufwendungen setzte sich im Einzelnen wie

folgt zusammen:

Sonstiger betrieblicher Aufwand

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind

im Vergleich zum Vorjahr um 31,6 Mio. EUR an­

gestiegen. Das ist mit 22,0 Mio. EUR im We­

sentlichen in der erstmaligen Einbeziehung der

Einrichtungen der Kliniken Leipziger Land und

der POLIKUM­Gruppe sowie dem Wegfall der

zum Ende des Vorjahres veräusserten Klinik in

Albstadt begründet. Auf vergleichbarer Basis –

also nach Herausrechnung dieser Portfolioeffekte

– geht der Anstieg von 9,6 Mio. EUR zum gro­

ßen Teil auf Nachzahlungen und Folgewirkungen

der steuerlichen Betriebsprüfung bezüglich der

Nicht­Abziehbarkeit von Vorsteuer zurück. Darüber

hinaus sind die größten Kostensteigerungen bei

den Abschreibungen und Wertberichtigungen auf

Forderungen (3,6 Mio. EUR) zu verzeichnen, denen

allerdings auch im sonstigen betrieblichen Ertrag

enthaltene gestiegene Erträge gegenüberstehen,

und bei den Aufwendungen für Versicherungen

und Beiträge (3,4 Mio. EUR). Die größten Ein­

sparungen konnten durch die hohe Investitions­

tätigkeit der letzten Jahre bei der Instandhaltung

(3,9 Mio. EUR) erzielt werden, was eine direkte

Auswirkung aus der hohen Investitionstätigkeit der

letzten Jahre ist, sowie beim Verwaltungsbedarf

(3,7 Mio. EUR).

Materialaufwand

Der Materialaufwand hat sich wie folgt entwickelt:

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 51

in Mio. EUR 2015 2014

Abschreibungen auf immaterielleVermögenswerte 7,0 5,9Abschreibungen auf Sachanlagen 69,4 65,5

76,4 71,4 Davon außerplanmäßige

Abschreibungen 2,1 0,4

in Mio. EUR 2015 2014

Zinsertrag 1,5 2,7

Zinsaufwand 23,5 28,9

Beteiligungsergebnis 0,1 – 0,2

–21,9 –26,4

Die Steuerquote stieg im Geschäftsjahr von 25 Pro­

zent auf 26 Prozent. Die Divergenz bei den zu

versteuernden Ergebnissen der einzelnen Kon­

zerngesellschaften belastet auch im Geschäfts­

jahr die Steuerquote, da der Ansatz von latenten

Steuern auf steuerliche Verlustvorträge nicht in

vollem Umfang vorgenommen werden konnte. Hinzu

kommen gestiegene Gewerbesteuerbelastungen

in Höhe von 2,0 Mio. EUR und periodenfremde

Effekte in Höhe von 4,2 Mio. EUR, die zum Teil auf

die Ergebnisse der Betriebsprüfungen der Jahre

2009 bis 2012 zurückzuführen sind.

in Mio. EUR 2015 2014

Laufende Steuern 28,8 22,2

Latente Steuern –3,1 –1,4

25,7 20,8

Abschreibungen

Planmäßige Abschreibungen auf Vorjahresniveau

Rechnet man die außerplanmäßigen Abschreibungen heraus, ergibt sich

ein leichter Anstieg der planmäßigen Abschreibungen um 3,3 Mio. EUR,

wovon 2,7 Mio. EUR auf die Portfolioeffekte zurückzuführen sind.

Im Rahmen der nach IFRS 3 durchgeführten Kaufpreisallokation werden

die vorhandenen Sonderposten aus Fördermitteln nach dem Krankenhaus­

finanzierungsgesetz mangels Schuldcharakter nicht passiviert. Das führt

in der Konsequenz zur Aufdeckung stiller Reserven und höherem Abschrei­

bungsaufwand, der sich ergebnismindernd in der Konzern­Gewinn­ und

Verlustrechnung niederschlägt. Dieser Effekt belief sich im Berichtsjahr auf

11,2 Mio. EUR (Vj.: 12,7 Mio. EUR).

Finanzergebnis

Durchschnittsverzinsung nochmal verbessert

Die Neustrukturierung der Finanzschulden im Juni des Vorjahres hat ent­

scheidend zur Reduzierung des Zinsaufwands im Geschäftsjahr beigetragen.

Die zu diesem Zeitpunkt begebenen Schuldscheindarlehen sind variabel

verzinst, wobei ein Teil des aufgenommenen Volumens im Rahmen des

Risikomanagements von Zinsrisiken mit Sicherungsgeschäften in Form von

Zinsswaps abgesichert wurde. Die Durchschnittsverzinsung der Finanz­

schulden konnte dementsprechend im Geschäftsjahr neuerlich reduziert

werden und liegt aktuell bei 2,78 Prozent (Vj.: 3,06 Prozent). Auch in diesem

Jahr wurden im Rahmen der Barwertermittlung langfristiger Schulden Auf­

wendungen aus Aufzinsung in Höhe von 3,2 Mio. EUR (Vj.: 5,2 Mio. EUR)

verbucht. Hinzu kommen Zinsaufwendungen aus Steuernachforderungen

in Höhe von 2,6 Mio. EUR (Vj.: 0,1 Mio. EUR).

Steuern

52 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Margenentwicklung

Zwangsrabatte und ambulante Leistungen

verhindern deutliche Margenverbesserung

Der Indikator für die operative Leistungsfähigkeit des

Konzerns ist das EBITDA, das Ergebnis vor Zinsen,

Steuern und Abschreibungen. Es ist konzernweit

um 15,3 Mio. EUR auf 195,4 Mio. EUR angestie­

gen. Die EBITDA­Marge liegt mit 8,4 Prozent auf

dem Niveau des Vorjahrs. Trotz voranschreitender

Sanierungserfolge an den Standorten Offenbach,

Cham und Biberach werden diese margenverbes­

sernden Entwicklungen im Wesentlichen durch die

rückwirkend erhobenen Zwangsrabatte in Form

des dritten Mehrleistungsabschlages gedämpft.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir Leis­

tungen in Höhe von 16,9 Mio. EUR erbracht, die

nicht vergütet worden sind. Das entspricht einer

EBITDA Belastung von 0,7 Prozentpunkten. Ins­

besondere wachstumsstarke Unternehmen wie

Sana werden durch diese regulatorischen Ein­

griffe überproportional belastet. Darüber hinaus

belastet das ambulante Geschäft, auch aufgrund

der Akquisition der POLIKUM­Gruppe, mit einer

EBITDA­Marge von –1,3 Prozent den Konzern.

Auch die Pflegeheimaktivitäten wirken sich negativ

auf die Gesamtmargenentwicklung aus.

Die EBIT­Marge konnte leicht verbessert wer­

den. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat sie

5,1 Prozent nach 5,0 Prozent im Vorjahr betragen.

Das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern

(EBIT) ist konzernweit um 10,2 Mio. EUR auf

118,9 Mio. EUR angestiegen. Darüber hinaus

verweisen wir auf unsere Ausführungen hinsicht­

lich der Auswirkungen erhöhter Abschreibungen

aus den Bewertungseffekten nach IFRS 3.

Das Finanzergebnis hat sich aufgrund der

strukturellen Umfinanzierungseffekte im Vergleich

zum Vorjahr deutlich verbessert. Dem stehen ge­

genläufige Entwicklungen im Steueraufwand ge­

genüber. Darin spiegeln sich Einmaleffekte aus

Feststellungen von Betriebsprüfungen wider.

Insgesamt führen die beschriebenen Effekte zu

einem Anstieg des Konzernjahresüberschusses

(EAT) in Höhe von 9,8 Mio. EUR auf 71,3 Mio. EUR.

Die EAT­Marge hat sich von 2,9 Prozent auf nun­

mehr 3,1 Prozent leicht verbessert.

in Mio. EUR 2015 2014

Operativer Cashflow 174,4 180,6

Gezahlte Ertragsteuern –21,9 –34,5

Netto­Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 152,5 146,1

Erwerb von Anlagevermögen –77,7 – 49,4Auszahlungen für Unternehmenszusammen­schlüsse abzügl. der erworbenen Zahlungs­mittel –97,9 –19,2Sonstige Cashflows aus Investitionstätigkeit 29,5 –26,5

Netto­Cashflows aus Investitionstätigkeit –146,1 –95,1Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 0,0 300,0Tilgung von Darlehen –72,9 –204,0

Gezahlte Zinsen –20,9 –26,1

Gezahlte Dividenden –24,0 –23,4

Sonstige Cashflows aus Finanzierungstätigkeit – 6,3 –7,8

Netto­Cashflows aus Finanzierungstätigkeit –124,1 38,7

Nettozunahme des Finanzmittelfonds –117,7 89,7

Finanzmittelfonds zum 1. Januar 287,1 197,4

Finanzmittelfonds zum 31. Dezember 169,4 287,1

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Finanzlage

Finanzierungsstruktur weiterhin sehr stabil

Die Finanzierung des Konzerns beruht auf den Säulen Schuldscheindarle­

hen, Gesellschafterfinanzierung und überwiegend nicht in Anspruch genom­

mene bilaterale und syndizierte Kreditlinien. Deren Inanspruchnahme war

im Geschäftsjahr nicht nötig, da alle investiven Vorgänge sowie Zins­ und

Tilgungsleistungen und die Dividenden aus dem Finanzmittelfonds bzw. dem

operativen Cashflow finanziert werden konnten. Der Finanzmittelfond war

zum Ende des Vorjahres stichtagsbedingt auf einem sehr hohen Niveau, da

die Begebung des vierten Schuldscheins auch zur Finanzierung der zum

Beginn des Geschäftsjahres vollzogenen Unternehmenserwerbe erfolgte.

Die Refinanzierbarkeit und Optimierung der Finanzschulden, die im Fo­

kus der Konzernsteuerung stehen, wird über das Verhältnis der Nettover­

schuldung zu den operativen Ergebnissen vor Zinsen, Steuern und Ab­

schreibungen (EBITDA) überwacht. Eine Obergrenze bei dieser Verhältnis­

zahl gilt auch als marktüblicher Covenant gegenüber den Finanzierungs­

gebern und liegt bei der Konzernfinanzierung bei 3:1. Zum Ende des

Geschäftsjahres liegt die Kennziffer mit 1,35 auf einem niedrigen Niveau

nach 1,15 im Vorjahr, was durch die beschriebene stichtagsbezogene Höhe

des Finanzmittelfonds vor einem Jahr begründet ist. Auf Basis der aktuellen

Planung geht der Vorstand auch in der Folgeperiode von einer Einhaltung

der vereinbarten Grenzwerte aus.

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 53

tungen zu verzeichnen gewesen. Die Dividendenzahlungen an die Aktionäre

sowie einige Minderheitsgesellschafter bei Tochterunternehmen sind ins­

gesamt um 2,6 Prozent auf 24,0 Mio. EUR angestiegen.

Verschuldung

Aktuelle Nettoverschuldung in 16 Monaten abbaubar

Bedingt durch die verstärkte Investitionstätigkeit ist es zu einem Anstieg der

Nettoverschuldung zum Stichtag um 57,1 Mio. EUR auf 263,9 Mio. EUR

gekommen. Die Verschuldungsrelation « Zinstragende Nettoverschuldung /

EBITDA » ist ebenfalls auf nunmehr 1,35 angestiegen, nachdem zum 31. De­

zember 2014 der bisher niedrigste Wert von 1,15 erzielt wurde. Diese Kenn­

ziffer spiegelt den Zeitraum eines vollständigen Abbaus der Nettoverschul­

dung wider. Konkret für Sana bedeutet dies, dass das EBITDA, das in zirka

16 Monaten erwirtschaftet wird, ausreicht, um die aktuelle Nettoverschuldung

des Konzerns vollständig auszugleichen. Diese Verschuldungsrelation liegt

stabil unter dem als Covenant mit den Finanzierungsgebern festgelegten

Grenzwert von 3:1.

Solide Cashflow-Kennzahlen

Die Cashflow­Kennzahlen « FFO / Total Debt » und « FCF / Total Debt »

haben sich wie folgt entwickelt:

in % 2015 2014

Def. Zielband-

breite

FFO / Total Debt 53,1 59,9 15 – 30

FCF / Total Debt 13,5 24,0 5 – 20

Eine zweite wichtige Kennziffer ist die Relation

zwischen Fremd­ und Eigenkapital, die für eine

nachhaltige Finanzierung des bisherigen und

zukünftigen Wachstums relevant ist. Auch diese

Kennzahl lag mit 37,8 Prozent (Vj.: 30,7 Prozent)

auf einem sehr guten Niveau.

Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit stabil

auf hohem Niveau

Die Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit sind im

Vergleich zum Vorjahr um 6,4 Mio. EUR oder 4,4 Pro­

zent angestiegen. Der operative Cashflow ist leicht

zurückgegangen, was aber über deutlich niedrigere

Auszahlungen für Ertragsteuern überkompensiert

werden konnte. Der stichtagsbezogene Anstieg

des Working Capitals beruht im Wesentlichen auf

der Erhöhung der Forderungen, die wiederum mit

einer Vielzahl von noch nicht abgeschlossenen

Budgetvereinbarungen zusammenhängen. Die

Mehrzahl unserer Kliniken hat sich in der Abwä­

gung zwischen höheren Cashflows und der Pla­

nungssicherheit für die Budgets der Zukunft für

valide und rechtssichere Budgetvereinbarungen

entschieden.

Verbrauch von Finanzmitteln für verstärkte

Investitionstätigkeit

Im Vergleich zum Vorjahr sind die Auszahlungen für

den Erwerb von Anlagevermögen um 28,3 Mio. EUR

angestiegen. Gleichzeitig sind die Auszahlungen

für Unternehmenszusammenschlüsse (nach Abzug

der erworbenen Zahlungsmittel) von 19,2 Mio. EUR

im Vorjahr auf 97,9 Mio. EUR angewachsen. In

den sonstigen Cashflows aus Investitionstätigkeit

werden die Nettoveränderung der kurzfristigen

Geldanlagen und der Überhang beziehungsweise

die eventuelle Unterdeckung der erhaltenen För­

dermittel über die Auszahlungen für gefördertes

Anlagevermögen abgebildet. Im Geschäftsjahr

wurde per Saldo ein Betrag von 12,0 Mio. EUR

aus den kurzfristigen Geldanlagen aufgelöst, wäh­

rend im Vorjahr 36,6 Mio. EUR angelegt wurden.

Der Überhang der erhaltenen Fördermittel über

die Auszahlungen für gefördertes Anlagevermö­

gen betrug im Geschäftsjahr 11,9 Mio. EUR nach

8,4 Mio. EUR im Vorjahr.

Nach der teilweisen Neuordnung der langfris­

tigen Finanzierungsstruktur im Vorjahr sind im

Geschäftsjahr 2015 im Bereich der Finanzierungs­

tätigkeit nur planmäßige Zins­ und Tilgungsleis­

Die definierten Cashflow­Kennzahlen « Funds from operations » (FFO) und

« Free Cashflow » (FCF) reflektieren ebenfalls die Entwicklung der Finanzlage

im Geschäftsjahr. Nach den zum Teil stichtagsbezogen äußerst positiven

Werten zum Ende des Vorjahres bestätigen beide Kenngrößen die solide

Finanzierungsstruktur des Konzerns.

Das Verhältnis der « Funds from operations », also der erwirtschafteten

Mittel, zum « Total Debt » liegt mit 53,1 Prozent weiterhin oberhalb der Band­

breite. Mit den nochmals angestiegenen FFO können zum einen die Inves­

titionen und zum anderen die Dividenden an die Gesellschafter finanziert

werden. Die abzüglich dieser Finanzpositionen übrigen Mittel haben wir als

« Free Cashflow » (FCF) definiert. Auch dessen Verhältnis zum « Total Debt »

liegt mit 13,5 Prozent im dritten Jahr in Folge stabil innerhalb der von uns

gesetzten Bandbreite.

54 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Bilanzstruktur

Bilanzbild spiegelt Unternehmenserwerbe wider

31.12.2015 31.12.2014

in Mio. EUR in %

in Mio. EUR in %

Aktiva

Langfristige Vermögenswerte 1.300,1 67,2 1.179,4 61,6

Kurzfristige Vermögenswerte 634,6 32,8 736,0 38,4

1.934,7 100,0 1.915,4 100,0

Passiva

Eigenkapital 697,6 36,1 673,2 35,1

Gesellschafterdarlehen 55,1 2,8 60,8 3,2

Langfristige Schulden 628,4 32,5 655,0 34,2

Kurzfristige Schulden 553,6 28,6 526,4 27,5

1.934,7 100,0 1.915,4 100,0

Im Geschäftsjahr war eine nur unwesentliche Veränderung der Bilanzsumme

von 1,0 Prozent zu verzeichnen. Die Unternehmenserwerbe, die mit den

vorhandenen Finanzmitteln finanziert worden sind, haben zu einer Um­

schichtung beim Vermögen von den kurzfristigen Anteilen zum langfristigen

Vermögen geführt. Die Geschäfts­ und Firmenwerte sind um 106,2 Mio. EUR

angestiegen.

Die Kapitalstruktur ist weitestgehend unverändert geblieben. Die Eigen­

kapitalquote ist um 1,0 Prozentpunkt auf 36,1 Prozent gestiegen. Bei den

Schulden ist es zu einer leichten Verschiebung zum kurzfristigen Bereich

gekommen. Das Verhältnis von zinstragender Nettoverschuldung zu Eigen­

kapital (Net Gearing) hat sich im Geschäftsjahr 2015 von 30,2 Prozent auf

nunmehr 37,8 Prozent erhöht.

Der Return on Capital Employed (RoCE) lag im abgelaufenen Geschäfts­

jahr bei 9,4 Prozent (Vj.: 8,8 Prozent). Er entspricht damit dem 2,1­fachen

unseres Kapitalkostensatzes, was stabil über unserem internen Zielwert

von mindestens 1,5 liegt und damit auch Ausdruck der konsequenten Wert­

steigerungsstrategie des Unternehmens ist.

Investitionen

Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden insgesamt

122,2 Mio. EUR für Investitionen ausgegeben. Im

Vorjahr betrug dieser Wert 94,5 Mio. EUR. Der

Anteil der durch Fördermittel finanzierten Anla­

gegüter sank von 47,7 Prozent auf 36,4 Prozent.

Der Großteil der Investitionen ist weiterhin eigen­

mittelfinanziert.

Die größten Bauprojekte zur langfristigen

Sicherung der Versorgung unserer Patienten sind

der Gesundheitscampus in München­Sendling

und der Neubau der Intensivstation in Lübeck.

Weiterer Schwerpunkt liegt auf fortschrittlicher

Medizintechnik zur Sicherstellung der Behand­

lungs­ und Diagnosequalität – besonders bei den

Maximal­ und Schwerpunktversorgern.

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Vermögenslage

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 55

Neben den finanziellen Steuerungsgrößen, mit denen wir den Unterneh­

menserfolg messen, gibt es weitere Indikatoren, die maßgeblich für die

zukünftige Entwicklung des Sana Konzerns sind. Diese nichtfinanziellen

Leistungsindikatoren beziehen sich vor allem auf das Forschungs­ und In­

novationsmanagement, die Qualität und Transparenz der medizinischen

Leistungen, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und einen professio­

nellen Einkauf.

Forschung und Innovationsmanagement

Neben der Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Versorgung von Pati­

enten fördern wir in ausgewählten Kliniken des Konzerns Forschungsvorha­

ben. Dies gilt nicht nur für unsere universitären Einrichtungen, sondern auch

für die Häuser der Maximal­ und Schwerpunktversorgung. Darüber hinaus

begegnen wir Innovationen offen, sodass auch im abgelaufenen Geschäfts­

jahr interessante und vielversprechende Projekte umgesetzt worden sind.

So konnten wir zum Beispiel im Bereich der Neuroradiologie erfolgreich

unsere vorhandenen Kompetenzen weiter ausbauen. Exemplarisch dafür

ist die Erweiterung des medizinischen Leistungsportfolios um komplexe

interventionelle Eingriffe an den Hirngefäßen (Vena Galeni) durch das Team

um Prof. Brassel am Sana Klinikum in Duisburg zu nennen. Mithilfe kleins­

ter Mikrokatheter können dadurch die seltenen, aber umso gravierenderen

Vena Galeni­Malformationen (abnorme Kurzschlussverbindungen zwischen

den Arterien und Venen des Gehirns) behoben werden. Herr Prof. Brassel

ist neben einem Kollegen in New York weltweit einer der erfahrensten Ex­

perten auf diesem Gebiet und genießt in Fachkreisen eine sehr hohe Re­

putation.

Auf dem Gebiet der Herzmedizin konnten ebenfalls Fortschritte hinsicht­

lich des medizinischen Leistungsportfolios verzeichnet werden. So kommt

im Sana Herzzentrum in Dresden eine hoch innovative Methode im Bereich

der Schrittmacherimplantationen zum Einsatz. Bei der minimal­invasiven

Micra­Schrittmacherimplantation wird in einem etwa einstündigen Eingriff

ein winziger elektronischer Stimulator mittels eines Katheters über die Leis­

te des Patienten implantiert. Der Patient verspürt dabei lokal am Herz kei­

nerlei Schmerzen und es bedarf keiner Hautschnitte im Brustbereich. Somit

reduziert sich die Gefahr von Infektionen durch die dauerhaft zum Herzen

führenden Kabel. Außerdem entfallen kosmetische Nachteile durch die

Narbe auf der Brust sowie eventuelle « Ausbeulungen » durch das Schritt­

macheraggregat.

Ebenfalls im Bereich der Herzmedizin wird seit kurzer Zeit im Rahmen

einer Studie im Sana Klinikum Berlin Lichtenberg ein neues Untersuchungs­

verfahren in der Kardiologie getestet. Die Optische Kohärenztomografie ist

ein Verfahren zur intravaskulären Darstellung der Gefäßsituation, das unter

anderem durch eine rund zehnfach höhere Nahauflösung als bei den bis­

herigen Methoden deutliche Vorteile bei der Erkennung von Herzkranzge­

fäßveränderungen bietet.

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

Darüber hinaus ist aufgrund der Kooperation zwi­

schen dem Kinderneurologischen Zentrum am Sana

Krankenhaus in Düsseldorf/Gerresheim und der Klinik

für Kinder­ und Jugendmedizin am Sana Klinikum

Duisburg ein weiterer großer Erfolg im Jahr 2015

verzeichnet werden. Das Zentrum wurde durch

den Bundesvorstand und den Wissenschaftlichen

Beirat des Tuberöse Sklerose Deutschland e. V. für

die herausragenden Leistungen auf dem Gebiet

der Versorgung von Patienten, die an Tuberöse

Sklerose Complex leiden, ausgezeichnet und für

die Dauer von drei Jahren als Behandlungszen­

trum zertifiziert. Die Tuberöse Sklerose ist eine

seltene Erbkrankheit, die mit Fehlbildungen und

Tumoren des Gehirns, Hautveränderungen und

meist gutartigen Tumoren in anderen Organsys­

temen einhergeht. Durch die Kooperation kann

die für den Patienten wichtige Betreuung mit

den erforderlichen medizinischen Disziplinen

und der notwendigen technische Ausstattung

sichergestellt werden, sodass eine nahtlose

Weiterbetreuung beim Übergang ins Erwach­

senenalter bereitgestellt werden kann.

Auf dem Gebiet der Geburtsmedizin konnten

sich die Sana Kliniken im vergangenen Jahr wei­

ter erfolgreich etablieren. So zählt das Sana Kli­

nikum Lichtenberg mit 3.508 Geburten und 3.563

Neugeborenen im Jahr 2015 erneut zu den Kliniken

mit den höchsten Geburtenzahlen in Deutschland.

56 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Perspektiven schaffen –

Wissenschafts- und Nachwuchsförderung

Im Rahmen der seit 2006 existierenden Wissen­

schaftsförderung werden junge Wissenschaftler

gefördert, die Vorträge auf renommierten Kon­

gressen halten oder Beiträge in wissenschaftlichen

Zeitschriften veröffentlichen. Auch Promotionen

und Habilitationen werden unterstützt. 2015 wur­

den insgesamt 273 wissenschaftliche Aktivitäten

mit rund 125.000 EUR gefördert. Darunter sind

41 Promotionen und eine Habilitation. An der

Ausschreibung des Wissenschaftspreises 2015

beteiligten sich 15 Arbeitsgruppen. Der Preis ging

an einen jungen Wissenschaftler im Rehabili­

tationskrankenhaus Ulm. Zusätzlich sprach sich

die Jury für eine Auszeichnung einer Arbeit aus

dem Themenkomplex Pflege aus.

Qualität der medizinischen Leistungen

Sana Qualitätsoffensive erfolgreich

weiterentwickelt

Sana setzt in seinen Krankenhäusern auf Qualität.

2015 hat der Verbund bei der Implementierung,

Kontrolle und Weiterentwicklung von Maßnahmen

zur Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung

wichtige Etappen zurückgelegt. Objektiver Aus­

druck der vielfältigen Qualitätsanstrengungen in

den Häusern des Sana Verbunds ist eine verbind­

liche DIN EN ISO 9001­Zertifizierung. Häuser, die

bereits länger zum Verbund gehören, verfügen

bereits über diese Zertifizierung bzw. befinden

sich im Re­Zertifizierungsprozess. Neue Häuser

werden auf dem Weg zur Erstzertifizierung intensiv

beraten und begleitet.

Permanente Patientenbefragung

Seit mehr als zehn Jahren erhebt die Sana Kliniken

AG regelmäßig Patientenfeedback mit Hilfe von

Patientenbefragungen. Um ein kontinuierliches und

zeitnahes Feedback zu erhalten, hat die Sana 2015

eine einheitliche und permanente Patientenbefra­

gung eingeführt, an der sich alle Krankenhäuser

beteiligen. Mit dieser Patientenbefragung steht ein

Analyseinstrument zur Verfügung, das wöchentlich

auf Grundlage eines Fragebogens die individuelle

Patientenzufriedenheit auf Fachabteilungs­ und

Stationsebene erhebt. Die Ergebnisse der Pati­

entenbefragung stehen Pflegekräften, Ärzten und

dem Management zur Verfügung und werden wö­

chentlich auf allen Ebenen analysiert.

Strukturierte Fallanalysen

2015 wurden bei ausgewiesenen Fällen zweitägige strukturierte Fallanalysen

eingeführt. Dabei wird mithilfe von Interviews der beteiligten Mitarbeiter eine

Zeitreihen­ und Barrierenanalyse durchgeführt, um die Patientensicherheit

weiter zu verbessern. Bereits seit mehreren Jahren führt die Sana Peer

Reviews durch. Ausgelöst durch Ergebnisse von Qualitätsindikatoren ana­

lysieren Chefärzte die möglicherweise kritischen Fälle und geben konkrete

Hinweise zur Qualitätsverbesserung.

Critical Incident Reporting System

Alle Kliniken des Sana Verbunds verfügen über ein funktionsfähiges CIRS

(Critical Incident Reporting System). Im Rahmen des klinischen Risiko­

managements der Sana kommt diesem Berichtssystem eine wesentliche

Rolle zu, da hier die Benennung von Beinahe­Zwischenfällen die Grundlage

für die Erhöhung der Prozesssicherheit bildet.

Risikoprävention Hygiene

Im Jahr 2015 wurden die Strukturen und Prozesse des zentralen Hygienema­

nagements weiter stabilisiert und fortentwickelt. Die gesetzten Schwerpunkte

werden im Folgenden erläutert.

Organisation der Krankenhaushygiene

Zum Ende des Geschäftsjahres 2015 konnte die Zahl der vom Gesetz

geforderten hauptamtlich an den Kliniken angestellten Krankenhaushygie­

niker von einer Person in 2013 auf 15 ausgeweitet werden, sodass lediglich

fünf der größeren Häuser des Sana Konzerns noch nicht mit hauseigenen

Krankenhaushygienikern besetzt sind. Darüber hinaus konnte im Sana­

Klinikum Lichtenberg eine Weiterbildungsassistentenstelle für diesen Be­

reich geschaffen werden. Zudem konnte im Krankenhaus Rummelsberg

ein Kooperationsvertrag mit dem Hygieneinstitut der Universität Erlangen

abgeschlossen werden, die eine Vor­Ort­Betreuung durch eine Kranken­

haushygienikerin sicherstellt. Um eine konzernweite und gemeinsame

Grundausrichtung der Hygiene zu gewährleisten, treffen sich außerdem

die Krankenhaushygieniker als « Fachgruppe Hygiene » viermal jährlich.

Somit wird auch das durch die Weiterbildungsordnung der Landesärzte­

kammer geforderte Mentoring während der curricularen Weiterbildung

mit Erstellen von Fallberichten umfassend erfüllt.

Hygienekommissionssitzungen

Um eine Aufwertung der Hygiene in den Häusern zu erreichen, wurden im

Jahr 2015 eine Vielzahl neue Krankenhaushygieniker eingestellt, die an

den lokalen Hygienekommissionssitzungen teilnehmen und als ärztliche

Ansprechpartner « auf Augenhöhe » bei den ärztlichen Kollegen aus den

Fachbereichen bessere Akzeptanz erfahren. Die Hygienekommissions­

sitzungen dienen dazu, spezifische Probleme mittels Vorortbegehungen

mit den betroffenen Personen des entsprechenden Hauses zu diskutieren

und gemeinsam Lösungswege zu erarbeiten.

W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 57

Trinkwasserversorgung

Die detaillierte Untersuchung der mikrobiologischen Belastung des Trink­

wassers schreitet weiter voran. So wurde bei einigen Häusern Sanierungs­

bedarf hinsichtlich des Wassersystems identifiziert, da bei den betroffenen

Installationen entweder falsch geplant wurde oder bei der Ausführung

technische Mängel zum Tragen kamen. Zwar wird in allen Häusern die

Sicherheit für die Nutzer gewährleistet, es besteht allerdings Bedarf, die

dahinterstehenden Ursachen bei den als problematisch einzuschätzenden

Einrichtungen zu beheben.

Bauplanungen

Im Jahre 2015 fand erneut eine Vielzahl von Sitzungen und Besprechungen

zu aktuellen Baumaßnahmen in den Konzernkliniken statt, bei denen die

spezifischen Hygieneanforderungen bei Neu­ und Umbauten bereits in der

frühen Planungsphase diskutiert wurden. Schwerpunkt ist nach wie vor, einen

Ausgleich zwischen Nutzerinteressen, gesetzlichen Vorgaben, hygienischen

Notwendigkeiten und der Wirtschaftlichkeit zu schaffen.

Surveillance hygienekritischer Daten

Die aggregierten Daten des monatlichen Reportings zeigen nach nunmehr

rund dreijähriger Laufzeit, dass sich mit dem Prinzip des zeitnahen Feed­

backs dieser Daten und Umsetzung der sich aus diesen Daten ergebenden

Interventionen, in allen Kliniken Qualitätsverbesserungen erreichen lassen.

Gleichzeitig dienen diese Daten auch der Anpassung von Präventionsstra­

tegien im Sinne des risikoadaptierten Vorgehens bei Risikopatienten. Da­

rüber hinaus lässt sich mittels dieser Daten auch in der Diskussion mit der

interessierten Öffentlichkeit eine Versachlichung erreichen, die zudem die

Anstrengungen aller Kliniken für eine ständige Verbesserung der Hygiene

im Krankenhaus unterstreicht. Beispielhaft dafür ist die positive Entwicklung

des Verbrauchs von Händedesinfektionsmittel. Hier liegt die Gesamtheit

der Sana Krankenhäuser mit einem Durchschnittswert von 55,1 ml/Patien­

tentag im Jahre 2015 (Vj.: 50,8 ml/Patiententag) über dem Referenzwert

der nationalen Hand­KISS­Erfassung (ca. 40 ml/Patiententag), obwohl die

Rehabilitationseinrichtungen und die psychiatrischen Abteilungen der Sana

Kliniken AG mit einem deutlich niedrigerem durchschnittlichen Händedesin­

fektionsmittelverbrauch (etwa 10 ml/Patiententag) miteingeflossen sind. Dies

zeigt den Erfolg systematischer Schulungsmaßnahmen und die gestiegene

Compliance bei den Krankenhausmitarbeitern.

Antibiotic Stewardship (ABS)

Das ABS­Konzept, das als Maßnahme zur Verbesserung der Behandlungs­

qualität in unseren Kliniken ein Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zu anderen

Krankenhauskonzernen darstellt, hat im Jahr 2015 weitere Fortschritte ver­

zeichnet. So wurden vier weitere Kurswochen zur ABS­Schulung durchgeführt,

darunter auch zwei sogenannte Expert­Kurse, in denen die Teilnehmer die

Ergebnisse ihrer Studienarbeiten zur Umsetzung von ABS in ihren Kliniken

vorgestellt und damit die Voraussetzung für den Erwerb des DGI­Zertifikats

« Antibiotika­Experte » erfüllt haben. Die Idee des Antibiotic Stewardship

fasst in immer mehr Kliniken Fuß und spiegelt sich im Rückgang des Anti­

biotikaverbrauchs bei einer verbesserten Behandlungsqualität wider. Das

ABS­Konzept zeigt überzeugend, dass durch die

Kombination Schulung/Weiterbildung, Beratung am

Krankenbett und nachhaltender Surveillance ein

bemerkenswertes Ergebnis erzielt werden kann.

Ausblick Hygienemanagement

Die Anforderungen an die Hygiene und die Er­

wartungshaltung in der Öffentlichkeit sind auch

im letzten Jahr weiter angestiegen, und es ist

zu erwarten, dass im Rahmen der Qualitäts­

diskussion durch den Gesetzgeber weitergehende

Maßnahmen eingefordert werden, sei es durch

die Forderung nach mehr Transparenz in der Dar­

stellung von Hygienequalität (ohne dabei diesen

Begriff präzise zu definieren) oder im Rahmen

der externen Qualitätssicherung durch ein Mehr

an Dokumentation und Kontrolle. Diese Entwick­

lung ist nicht aufzuhalten, bestenfalls durch das

Aufzeigen valider und praktikabler Alternativen

zu moderieren. Die Sana Kliniken AG hat sich

zum Ziel gesetzt, diese Themen zu antizipieren

und ihr Hygienemanagement so auszurichten,

dass sie auf neue Herausforderungen nicht nach­

laufend reagieren muss, sondern vielmehr eine

Vorreiterrolle einnehmen kann.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Mitarbeiter finden und binden

Nachhaltig wachsende und sich kontinuierlich

verändernde Herausforderungen in der Personal­

beschaffung haben das Personalmanagement

in den Bereichen Personalmarketing und Per­

sonalentwicklung gerade vor dem Hintergrund

des Fach­ und Führungskräftemangels sehr stark

verändert.

Die in den vergangenen Jahren initiierten und

in 2015 erfolgreich abgeschlossenen Projekte in

diesen Bereichen haben zu einer durchgreifenden

Professionalisierung im Recruiting geführt. Kli­

niken wie Konzern bedienen sich bei der Anspra­

che lokaler, regionaler, nationaler und teilweise

auch internationaler Arbeitsmärkte sowohl inhalt­

lich als auch technisch einer gewachsenen Sana

Arbeitgebermarke unter Einsatz modernster

Medien und Kommunikationsmittel. Für unsere

Aktivitäten im Bereich Recruitment wurden wir

in unserer Branche zum besten Arbeitgeber in

2015 durch eine externe Jury geehrt.

2015 wurden durch die Etablierung innovativer

Personalentwicklungsprogramme für Medizin,

58 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Pflege und Management weitere Berufsgruppen

in der Personalentwicklung erreicht. Die auf die

Bedürfnisse der jeweiligen Berufsgruppe ausge­

richteten, zielgruppenspezifischen Personal­

entwicklungsformate zeigen dabei bereits deutlich

positive Effekte im Bereich der Mitarbeiterbindung.

Professioneller Einkauf

Einkauf und Logistik aus einer Hand

Auch im Jahr 2015 agierte die Sana erfolgreich am

Markt und konnte neue Kooperationspartner für den

Einkaufsverbund gewinnen. Die starke Nachfrage

nach Einkaufskooperationen rückt die Bedeutung

der Sana Materialwirtschaft weiter in den Blick­

punkt. Immer stärker zeigt sich, dass erfolgreicher

Einkauf mehr als das Verhandeln von günstigen

Preisen erfordert und erfolgreiche Logistik über

das Beschaffen von Produkten hinausgeht. Die

steigenden Kosten der Krankenhäuser sowie der

Preisverfall in der DRG­Finanzierung drücken auf

die wirtschaftliche Situation der Häuser. Die daraus

resultierenden Kundenbedürfnisse erfordern die

Entwicklung einer Organisationsform, die neben

Qualität als Leistungsversprechen Wirtschaftlichkeit

und Prozesseffizienz zum Wohle des Patienten

fokussiert und das Zusammenspiel zwischen Ein­

kauf und Logistik optimal nutzt.

Mit diesem Anforderungsprofil wurde am

1. Juli 2015, rückwirkend zum 1. Januar 2015,

mit dem Übergang des strategischen Einkaufs in

die Sana Klinik Einkauf GmbH der Grundstein

gelegt, um den Bedürfnissen und der zukünftigen

Marktentwicklung Rechnung zu tragen. Neben

der Vereinheitlichung von Einkaufs­ und Logistik­

prozessen wird die Zusammenarbeit mit den

Bestandskunden intensiviert. Sie werden aktiv

an den Entscheidungsprozessen beteiligt und

tragen mit Verlässlichkeit in der Umsetzung zum

Erfolg der Krankenhäuser bei. Der Sana Einkaufs­

verbund stellt damit einmal mehr unter Beweis,

dass sich Wirtschaftlichkeit nur mit Verbindlichkeit

im gemeinsamen Handeln realisieren lässt.

W I R T S C H A F T S B E R I C H T

Gesamtaussage des Vorstands zur wirtschaftlichen Lage

Die Entwicklung des Sana Konzerns im Geschäftsjahr 2015 liegt über den

Erwartungen. Das gilt umso mehr, als dass wir uns im abgelaufenen Ge­

schäftsjahr mit außerplanmäßigen Belastungen konfrontiert sahen. Dazu

gehören die aufgrund von Baumaßnahmen notwendig gewordene Kapa­

zitätsverringerung im Herzzentrum Dresden sowie die Restrukturierung

des Tertiärbereichs in den Regio Kliniken. Trotz dieser Sachverhalte und

gestiegener Belastungen aus den Mehrleistungsabschlägen in Höhe von

16,9 Mio. EUR konnte der Konzernjahresüberschuss im Vergleich zum Vor­

jahr um 9,8 Mio. EUR auf 71,3 Mio. EUR gesteigert werden. Gleichzeitig

stiegen auch die Ergebniskennziffern für das operative Geschäft in Form

von EBITDA und EBIT. Diese erfreuliche Ergebnisentwicklung wird durch

einen guten operativen Cashflow gestützt. Dazu beigetragen haben positive

Entwicklungen in einer Vielzahl unserer Kliniken. Besonders hervorzuhe­

ben ist die weiterhin positive Entwicklung des Klinikums in Offenbach. Die

Sanierungs­ und Integrationsaktivitäten liegen nach wie vor über Plan. Das

ursprüngliche Defizit in Höhe von 42,0 Mio. EUR konnte nach nunmehr knapp

2,5 Jahren in ein leicht positives Ergebnis umgewandelt werden. Gleichwohl

sehen wir Verbesserungschancen bei der operativen Marge einzelner Kli­

niken. Darüber hinaus belasten uns das Ergebnis und die Marge der Pfle­

geeinrichtungen sowie unserer medizinischen Versorgungseinrichtungen.

Vor diesem Hintergrund werden wir in 2016 unser Portfolio noch stärker

als bisher auf unser Kerngeschäft ausrichten und uns gegebenenfalls von

dieser Kategorie nicht zugehörenden Einrichtungen trennen.

Alle relevanten Kennzahlen und finanziellen Steuerungsgrößen bewegen

sich innerhalb der vorgegebenen Zielbandbreiten. Neben der positiven Er­

gebnisentwicklung konnte zudem die Profitabilität des Kerngeschäfts weiter

verbessert werden. Die weitere Optimierung des Fremdkapitals mit flexiblen

Finanzierungsstrukturen schafft Spielraum für weiteres Wachstum. Darüber

hinaus steht der Sana Kliniken AG ein genehmigtes Kapital in Höhe von

100,0 Mio. EUR zur Verfügung.

Der insgesamt positive Geschäftsjahresverlauf hat zu einer Stärkung

der wirtschaftlichen Lage der Sana Kliniken AG beigetragen. Damit ist der

Konzern gut positioniert, um auch zukünftig als einer der führenden privaten

Krankenhausbetreiber die Entwicklungen am Gesundheitsmarkt mitzuge­

stalten.

Dass wir erstmalig mehr als das Doppelte unserer Kapitalkosten verdient

haben, ist auch Ausdruck einer weiteren positiven Wertentwicklung des

Unternehmens.

N A C H T R A G S B E R I C H T / C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 59

N A C H T R A G S B E R I C H T

Vorgänge von besonderer Bedeutung nach Schluss des Geschäftsjahres

Nach dem Bilanzstichtag liegen keine Sachverhalte

vor, die im Rahmen des Nachtragsberichtes zu

erwähnen wären.

Die Kenntnis sowohl der Chancen als auch der

Risiken eines Unternehmens ist Grundlage für un­

ternehmerisches Handeln und unternehmerischen

Erfolg. Um dies gewährleisten zu können, hat die

Sana Kliniken AG ein seit Jahren etabliertes Risiko­

managementsystem, das stetig anhand der sich

verändernden Anforderungen weiterentwickelt wird.

Die Einschätzung individueller Unternehmensrisiken

wird im Risikomanagementsystem zusammenge­

führt. Die Risikoauswirkungen und die Bedeutung

für die Sana Kliniken AG wird zusammengefasst

dargestellt, Maßnahmen werden abgeleitet und

deren Umsetzung verfolgt. Das Risikomanage­

ment ist integraler Bestandteil bei der Planung und

Umsetzung der Unternehmensziele und erlaubt

nachhaltiges Wachstum durch die Vermeidung

existentieller Risiken und die umgehende Informa­

tion des Vorstands und des Aufsichtsrates. Damit

können fundierte Entscheidungen getroffen und

Strategien konsequent verfolgt und umgesetzt

werden. Die Sicherung der kurz­ und langfristigen

Vermögens­, Finanz­ und Ertragslage ist dabei die

oberste Zielsetzung.

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Risiko manage -ment organisation

Lernen von den Besten

Die zentrale Risikoerfassung durch die Tochtergesellschaften der Sana

Kliniken AG bietet einen umfassenden Überblick sowohl über die Risiko­

lage des Konzerns als Ganzes als auch über die Art der vorherrschen­

den Einzel risiken, die sich in den verschiedenen Gesellschaften teilweise

ähneln. Strategien zur Vermeidung oder Minimierung einzelner Risiken

lassen sich auf andere Gesellschaften übertragen und ermöglichen einen

kontinuierlichen Lernprozess anhand von Best Practices. Somit können

bereits aufgetretene Risiken in anderen Gesellschaften zeitnah erkannt

oder gar durch Präventionsmaßnahmen ganz vermieden werden.

Der Informationsaustausch zwischen Holding und den Tochtergesell­

schaften findet kontinuierlich statt, sodass gemeinsam Chancen entwickelt

und Wege zur Risikominimierung optimiert werden können. Die Holding

fungiert diesbezüglich als Multiplikator und steuert die Informationen zwi­

schen den Tochtergesellschaften.

Priorisierung von Risiken und Maßnahmen

Die Risiken werden nach Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Eintrittszeitpunkt

und nach Höhe der finanziellen Auswirkung eingruppiert. Abhängig von

den Auswirkungen werden unterschiedliche Strategien verfolgt: vermeiden,

übertragen, vermindern oder akzeptieren. Dementsprechend werden kon­

krete Maßnahmen festgelegt, die die gewählte Strategie unterstützen. Die

Eingruppierung erlaubt eine Priorisierung, die sich unter anderem auf die

Umsetzung der Maßnahmen auswirken kann. Der jeweils konkrete Hand­

lungsbedarf wird ermittelt, sodass Kapazitäten systematisch gesteuert

werden können. Nicht jedes Risiko wird jedoch mit Maßnahmen hinterlegt.

Sofern die Auswirkungen als gering und der Eintritt als unwahrscheinlich

eingeschätzt werden, kann ein Risiko akzeptiert werden. In einem möglichen

Schadensfall erfolgt dann eine entsprechende Reaktion.

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Chancen des Risikomanagements

60 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Weiterentwicklung des Risiko managements

Die im Jahr 2015 erfolgte organisatorische Verzahnung von Risikomanagement

und Konzerncontrolling ist die Basis für eine qualitative Weiterentwicklung

des Risikomanagements bei Sana. Die unterschiedlichen Instrumente sind

aufeinander abgestimmt und unterstützen sich gegenseitig. Die Einbindung der

Risikosteuerung in das operative Controlling nimmt dabei eine zentrale Rolle

ein. Hinzu kommt eine Tatbestandsanalyse hinsichtlich der Einschätzung, ob

ein Sachverhalt im Risikobericht Erwähnung findet oder, bei hinreichender

Eintrittssicherheit, bereits bilanziell abzubilden ist.

Operative Einbindung des Risikomanagement

ins Konzerncontrolling

Das Risikomanagement und die Instrumente des Konzerncontrollings er­

lauben eine frühzeitige Erkennung von potentiell bestandsgefährdenden

Entwicklungen. Dabei hat der konzernweite Prozess für die strategische

Unternehmensplanung und für das interne monatliche Berichtswesen be­

sonderes Gewicht. Durch die Einbindung des Risikomanagements in das

Konzerncontrolling lässt sich die Überwachung sehr gut monitoren. In Ab­

hängigkeit von der ermittelten Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Risiken

werden deren Folgen für die Berichterstattung überprüft. Bekannte Risiken

und darauf abgestimmte Maßnahmen werden unmittelbar in den Prozess der

Mehrjahresplanung eingebunden, sodass die größtmögliche Transparenz

gewährleistet ist. Das Nachhalten sowie die effektive Steuerung der Risiken

durch die Holding werden in diesem Zuge vereinfacht.

Entwicklung der Risiken

Die Risikopolitik der Sana folgt der Strategie, einen höchst möglichen Nutzen

für die Patienten zu generieren. Als Folge dieser auf die Patienten ausgerich­

teten Unternehmenspolitik wird die Steigerung des Unternehmenswertes unter

Aufrechterhaltung eines nachhaltigen Wachstums angestrebt. Unangemessene

Risiken müssen vermieden, beziehungsweise zielgerichtet gesteuert werden.

Hierbei spielt die Entwicklung der Risikostruktur eine wesentliche Rolle. Die

im System abgebildeten Risiken haben unterschiedliche Auswirkungen auf

die Risikosituation der einzelnen Gesellschaften sowie für den gesamten

Konzern. Die Skala reicht von geringfügigen Risiken, die in Einzelfällen zu

einem nicht wesentlichen Schaden führen können, bis hin zu bedeutenden

Risiken mit umfassenden Auswirkungen. Die Einstufung zieht jeweils eine

unterschiedliche Fokussierung nach sich. Kleine Risiken sind im Tagesge­

schäft der Einrichtungen abzubilden und aus Konzernsicht nicht relevant.

Im Bedarfsfall gibt es aus der Holding heraus jedoch Unterstützung bei der

Bewältigung. Risiken, deren Auswirkung auch für den Konzern wesentlich

sind, werden entsprechend anders behandelt. Diese gilt es im Einzelnen zu

analysieren, um sie nachfolgend gezielt zu vermeiden und das Auftreten in

anderen Gesellschaften zu verhindern.

Zunehmend gewinnen jedoch die globalen Risiken

an Bedeutung, die den gesamten Konzern und

das Geschäftsfeld der Sana Kliniken AG betreffen.

Insbesondere die sich kontinuierlich verändernden

politischen Rahmenbedingungen und Gesetzes­

änderungen bieten Chancen, lassen jedoch auch

zunehmend neue Risiken entstehen. Beispielhaft

sei hier der Umgang mit den für die Kliniken sich

ergebenden Chancen und Risiken im Zusam­

menhang mit der Gesundheitsversorgung der

Flüchtlinge genannt.

Die Anforderungen an den Betrieb von Kran­

kenhäusern werden deutlich steigen. Beispiels­

weise werden neue, anspruchsvollere Qualitäts­

standards definiert, deren Nichterfüllung Ab­

schläge im Rahmen der Vergütung nach sich

ziehen. Andererseits können durch zusätzliche

Vergütungsbudgets Anreize zur Förderung be­

stimmter Maßnahmen gesetzt werden.

C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 61

Der Prozess des Risikomanagements bei Sana lässt sich in fünf Schritte

untergliedern.

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Risikomana ge ment prozess

Risikoidentifikation

Die Identifikation kann sowohl Top­Down als auch Bottom­Up erfolgen. Die

Geschäftsführer und Risikomanager in den Einrichtungen erkennen im Ta­

gesgeschäft Sachverhalte, die sich zu Risiken entwickeln können oder dies

bereits sind. Anders herum ist es Aufgabe der Handlungsfeldverantwortlichen,

Globalrisiken zu erkennen und die Häuser darauf hinzuweisen. Diese werden

systematisch als Zentralrisiken aufgenommen.

Risikobewertung

Um die Risiken angemessen bewerten und berücksichtigen zu können, wird

nach der Risikoidentifikation eine Einschätzung hinsichtlich der Eintritts­

wahrscheinlichkeiten und der Auswirkungen vorgenommen. Die Eintritts­

wahrscheinlichkeit spiegelt wider, in welchem Zeitraum das Risiko voraus­

sichtlich eintreten wird. Die Auswirkungen werden mit dem mittelbaren oder

unmittelbaren Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis monetär beurteilt.

Die Bewertung ergibt sich aus Erfahrungswerten in der Gesellschaft oder

aus der Erfahrung anderer Gesellschaften. Bei den Zentralrisiken geben die

Handlungsfeldverantwortlichen eine Einschätzung ab. Gegebenenfalls werden

externe Spezialisten wie Gutachter oder Anwaltskanzleien hinzugezogen.

Risikosteuerung

Es liegt im Verantwortungsbereich der Geschäfts­

führung und der Risikomanager, basierend auf

den jeweils vorliegenden Informationen, Be­

wältigungsstrategien zu entwickeln, mit denen

das Risiko vermieden werden kann oder des­

sen Auswirkungen minimiert werden können.

Dabei gilt es, nach Auswirkung und geplanten

Maßnahmen zu priorisieren. Sofern die Folgen

eines Risikos als gering einzustufen sind, kann

die Strategie auch darin liegen, das Risiko zu

akzeptieren bzw. im Eintrittsfall zu reagieren.

Zu prüfen ist auch, ob die Folgen eines Risikos

auf Dritte übertragbar sind.

Berichterstattung

Die Konzerngesellschaften berichten neue Risiken,

Bewertungsänderungen, Erledigungen, Eintritt und

Auswirkungen von Altrisiken und ihren Maßnah­

menkatalog quartalsweise an den Konzern. Durch

eine EDV­Software werden die gesamten Risiken

anschließend strukturiert und in Form einer über­

sichtlichen Auswertung an den Vorstand und den

Aufsichtsrat kommuniziert. Darüber hinaus wird

die Risikolage regelmäßig im Prüfungsausschuss

erörtert. So herrscht Übersicht und Transparenz

über die Risikolage der Sana Kliniken AG. Sofern im

Laufe eines Quartals bedeutende Risiken auftreten,

gibt es die Möglichkeit der Ad­hoc­Berichterstattung,

um kritische Themen rechtzeitig zu eskalieren und

die Auswirkungen möglichst gering zu halten.

Risikocontrolling

Die bestehenden Risiken werden kontinuierlich auf

Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen

überprüft. Umgesetzte Maßnahmen, aber auch

lokale oder politische Rahmenbedingungen, ha­

ben einen stetigen Einfluss auf die Risikoeinschät­

zung und müssen adäquat berücksichtigt werden.

Hier findet die unmittelbare Anknüpfung an das

operative Controlling statt, indem bewertet wird,

ob und in welcher Höhe Risiken oder Kosten für

entsprechende Maßnahmen im Forecast oder in

der Planung abgebildet werden.

Riskoidentifikation R

isikobewertu

ng

Ris

koco

ntro

lling

Risikosteuerung Risikoberic

hter

stat

tung

62 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T

Konformität und Stabilität der Abläufe im Sana Konzern werden durch die

systemische Etablierung von Kontrollmaßnahmen sichergestellt. Risiken,

die sich auf die Geschäftstätigkeit auswirken können, werden durch das

konzerneigene Kontrollsystem « Sana Internes Kontrollsystem » mittels der

Vorgabe einer Mindestzahl von durchzuführenden Kontrollen in allen Ge­

sellschaften reduziert und vermieden.

Zentrale Bestandteile und Verantwortlichkeiten sind dabei in der Kon­

zernrichtlinie zum Internen Kontrollsystem definiert. Umfang und Zweck­

mäßigkeit der IKS­Mindeststandards werden mit Blick auf die aktuelle

Risikolage sowie die relevanten normativen Rahmenbedingungen durch

die Fachbereiche mindestens jährlich auf Umfang und Zweckmäßigkeit

überprüft.

Die Entscheidungsträger und insbesondere die Verantwortlichen in

den neu akquirierten Gesellschaften werden anhand regelmäßiger

Kommunikationsmaßnahmen und Workshops über den aktuellen Stand

des Sana IKS und dessen Funktionsweise informiert. Für die Implemen­

tierung der Kontrollen sowie deren Einhaltung ist die Geschäftsführung

jeder Einheit verantwortlich, die durch dezentrale IKS­Koordinatoren

unterstützt wird. Die jeweiligen Geschäftsführungen der Konzerngesell­

schaften stellen damit die Etablierung eines Mindestkontrollniveaus in der

eigenen Gesellschaft sicher.

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Beschreibung des internen Kontrollsystems (IKS)

Ferner prüft und beurteilt die Interne Revision

als prozessunabhängige Überwachungsinstanz

im Auftrag des Vorstandes die Funktionsfähigkeit

des internen Kontrollsystems im Sana Konzern.

Dabei sind die Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit,

Sicherheit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit

aller Bereiche und Aktivitäten im Fokus. Zeigen

Prüfungen Kontrollschwächen auf, werden Maß­

nahmen zur Mängelbehebung vereinbart, deren

fristgerechte Umsetzung die Interne Revision anhand

des etablierten IT­gestützten Follow­up­Systems

stringent nachhält.

Insgesamt wird das übergreifende Sana IKS

auf Basis der Ergebnisse der Sana IKS­Selbst­

audits, der Prüfungen der Konzernrevision, son­

stigen unabhängigen Auditinstanzen oder der

Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Jahresabschluss­

prüfung als wirksam eingestuft.

C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 63

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Handlungsfelder

Der Krankenhausmarkt ist stark durch politische Vorgaben reglementiert. In

zeitlich regelmäßigen Abständen gibt es neue Gesetzgebungen, Richtlinien

und Vorgaben, die sowohl Chancen als auch Risiken bieten. Mit den jeweils

aktuellen Fragestellungen setzen sich konzernweit Fachleute auseinander,

die die Bedeutung und die Folgen für die Kliniken und die anderen Konzern­

gesellschaften aufzeigen. Die Risiken werden nach definierten Handlungs­

feldern eingruppiert. Für jedes dieser Handlungsfelder gibt es einen Verant­

wortlichen, der die ihm zugeordneten Risiken plausibilisiert und bewertet und

bei Fragen als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Mit seiner Expertise

unterstützt der Handlungsfeldverantwortliche die Erarbeitung von Strategien

und die Entwicklung von Maßnahmen. Bei Bedarf werden zu bestimmten

Themenstellungen weitere Experten zu Rate gezogen.

Unternehmensentwicklung

Im Rahmen der Zielsetzung des nachhaltigen Wachstums spielt die Entwicklung

des Portfolios eine zentrale Rolle. Mittels Kooperationen, Unternehmens(ver)

käufen und strategischer Allianzen ist es möglich, das Leistungsangebot

bedarfsgerecht anzupassen, auszuweiten und weiterzuentwickeln. So fin­

det sich in jeder Form der Zusammenarbeit die Chance, das Portfolio zu

erweitern, die Versorgung der Patienten zu verbessern und Know­how zu

gewinnen. In den vergangen Jahren wurden in nicht unerheblichem Maße

Krankenhäuser und Medizinische Versorgungszentren erworben, die er­

folgreich in den Konzern integriert wurden. Dabei seien mit der POLIKUM­

Gruppe, dem Sana Klinikum Offenbach und den Sana Kliniken Leipziger

Land nur einige genannt. Grundsätzlich gehen mit Unternehmenskäufen

immer jedoch auch Akquisitionsrisiken einher. Diesen wird durch eine ge­

wissenhafte Due Diligence im Vorfeld begegnet, sodass unbekannte Risiken

minimiert, offensichtlich bestehende Risiken gegebenenfalls abgewendet

bzw. eingepreist oder auf dem Wege von Garantien neutralisiert werden

können. Durch gesammelte Erfahrungen während bisheriger Integrationen

finden Neuintegrationen effizient und innerhalb eines straffen Zeitplans statt.

So gelingt es, die Risikolage durch Neuakquisitionen auf das reguläre unter­

nehmerische Risiko zu reduzieren.

Verantwortungsbewusste und nachhaltige Unternehmensführung ist

ein entscheidender Teil unserer Unternehmenskultur und unseres geschäft­

lichen Handelns. Es ist wichtig, dass die Sana Kliniken der ethischen und

rechtlichen Verantwortung als Unternehmen des Gesundheitssektors ge­

recht werden. Dies schafft Vertrauen und führt dazu, dass die Verlässlich­

keit und Integrität der Sana Kliniken bei Patienten und Vertragspartnern

sowie der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Aus diesem Grund gilt für

alle Mitarbeiter ein Verhaltenskodex, der einen Handlungsrahmen festlegt

und somit Compliance­Risiken vorbeugt.

Als drittgrößter Krankenhausbetreiber in Deutsch­

land steht Sana in einem starken öffentlichen

Interesse. Die Wahrnehmung von Kranken häusern

und deren Leistungen, insbesondere unter pri­

vater Trägerschaft, wird zum Teil sehr kritisch

betrachtet. Vor allen Dingen durch die Nutzung

sozialer Netzwerke können die Auswirkungen

weitreichend sein. Das Risiko durch Bericht­

erstattung muss durch gute Öffentlichkeitsarbeit

reduziert werden. Sana hat sich in den letzten

Jahren diesbezüglich sehr gut aufgestellt. Risiken

in diesem Bereich, insbesondere durch Social

Media­Plattformen werden begrenzt, gleichzeitig

werden die Chancen, sich nach außen zu prä­

sentieren, aktiv wahr genommen. Die Zielsetzung

ist, die eigenen Stärken herauszuarbeiten und

der interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren.

So wird permanent die Reputation des Konzerns

gestärkt.

Patientenmanagement und -abrechnung

Die Risiken und Chancen im Handlungsfeld Pa­

tientenmanagement und ­abrechnungen sind

häufig durch externe Vorgaben impliziert. Dieses

Thema wird aufgrund des häufig unmittelbaren

Einflusses auf die Vermögens­, Finanz­ und Er­

tragslage des Konzerns mit Priorität behandelt.

Die Kostenträger fühlen sich im Recht, Einspa­

rungen oder Rückzahlungen auf Kosten der

Krankenhäuser durchzusetzen. Zudem gibt es

spürbare ordnungspolitische Bestrebungen zur

Anpassung der Krankenhausvergütung in Form

einer Preis­ und Budgetreduzierung. Ferner werden

die abrechnungstechnischen Anforderungen an

Struktur­ und Prozessmerkmale deutlich restriktiver

bewertet. Durch die zentrale Unterstützung des

Konzerns werden die Anforderungen aus diesen

Entwicklungen sach­ und fristgerecht analysiert

und in Handlungsanweisungen für die Konzern­

kliniken umgesetzt.

64 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T

Medizinische Leistungserbringung

Das Kerngeschäft der Sana Kliniken ist die medi­

zinische Leistungserbringung am Patienten. Die

eigenen Anforderungen sind höchste Qualität und

maximale Patienten­ und Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Erreichung dieser Anforderungen hat zahl­

reiche Facetten. Wichtig ist die Risikoprävention

im Rahmen des klinischen Risikomanagements.

Bei Sana wird dieses Thema primär durch die

Abteilung « Qualitätsmanagement und klinisches

Risikomanagement » betreut. Darüber hinaus wurde

der Bereich « Hygiene und Infektiologie » etabliert.

In der öffentlichen Wahrnehmung gibt es gerade

bei der Hygiene häufig wesentliche Mängel, aus

denen sich für Patienten lebensbedrohliche Risiken

ergeben können. Es ist wichtig, diesen Risiken

konsequent entgegenzuwirken. Sana bedient sich

hierbei zahlreicher Instrumente. So werden in den

eigenen Datenbanken Qualitätsdaten erfasst und

ausgewertet sowie Audits und Peer Reviews so­

wohl in pflegerischen als auch in den ärztlichen

Verantwortungsbereichen durchgeführt. Die

Analyse von Fehlern und eingetretenen Scha­

densfällen wird durch die Entwicklung von darauf

basierenden Maßnahmenpakten, die die Qualität

und Patientenversorgung nachhaltig verbessern,

präventiv genutzt. Die Forderung nach öffentlicher

Qualitätsdarstellung durch die Krankenhäuser

selbst wird zunehmend größer. Hierbei besteht die

Chance, sich durch die gewonnene Transparenz

von den Wettbewerbern abzuheben und diese

als Marketinginstrument für sich zu nutzen. Der

Qualitätswettbewerb kann nur durch das Erreichen

oder Überschreiten anspruchsvoller Zielgrößen

gewonnen werden.

Es ist wesentlich, die Anforderungen der Pa­

tienten zu kennen und diese optimal zu bedienen.

Dazu gehören die Durchführung kontinuierlicher

und repräsentativer Einweiser­ und Patienten­

befragungen sowie ein nachhaltiges Beschwerde­

management. Die Anforderungen und Bedürfnisse

der Patienten lassen sich direkt ermitteln und

mögliche und bereits bestehende Problemfelder

aufdecken. Dies dient dem Gewinn von Vertrauen

in die Kliniken.

Tertiärprozesse

Aus Qualitäts­ und aus Kostengründen hat Sana für die Tertiärprozesse

eigene Dienstleistungsgesellschaften gegründet. Dazu gehören Leistungs­

angebote für Reinigung, Material­ und Patientenlogistik, Speise­ und Wäsche­

versorgung sowie der gesamte Bereich Einkauf und Materialwirtschaft.

Die Gesellschaften sind zwar nicht unmittelbar Teil des Kerngeschäftes,

jedoch eng mit diesem verknüpft und sichern die Kernprozesse. Sie liegen

direkt in der Patientenwahrnehmung und unterliegen den strengen und

komplexen Anforderungen im Bereich Hygiene und Versorgungsqualität.

Die Risikolage in diesem Bereich ist transparent, sodass bei auftretenden

Problemen die Reaktionszeit gering ist. Daher ist das finanzielle Risiko auf

die Vermögens­, Finanz­ und Ertragslage nach Ansicht des Vorstands als

gering einzustufen.

Personalmanagement

Ein zentrales Risiko im Personalbereich ist nach wie vor der Fachkräfteman­

gel. Bezogen auf den ärztlichen Dienst ist dieses Problem im Wesentlichen

in den ländlichen Gebieten festzustellen, während bei anderen Berufsgrup­

pen, wie der Pflege, der Fachkräftemangel in Metropolregionen mit teurem

Wohnraum und hohen Lebenshaltungskosten seinen Schwerpunkt hat. Akute

Probleme mit kurzfristigen Auswirkungen gibt es auf Schlüsselstellen, wie

etwa der Fachpflege im OP oder der Intensivstation. Ein erheblicher Ausfall

dieser Mitarbeiter kann zu einem partiellen Betriebsstillstand in dem jewei­

ligen Bereich führen. Der Erlösausfall oder die Kosten für den Einsatz von

Fremdpersonal können erheblich sein. Für die deutschen Kliniken ist das

Problem struktureller Natur. Zwar lässt sich mit bestimmten Maßnahmen

gegensteuern, jedoch ist eine Lösung auf dem Arbeitsmarkt mittelfristig

nicht absehbar, zumal diese durch die Politik mitgestaltet werden müsste.

So wird der Fachkräftemangel für den Gesundheitsmarkt auch künftig eine

der zentralen Herausforderungen bleiben. Der Arbeitsmarkt zeigt bereits

heute Charakteristiken eines Arbeitnehmermarktes. Damit verbunden ist

auch die Frage nach den Ansprüchen und Forderungen der Mitarbeiter an

das Arbeitsumfeld und den Arbeitgeber, wie beispielsweise eine höhere

Vergütung, flexible Arbeitszeitmodelle sowie die Vereinbarkeit von Beruf

und Familie. Viele dieser Anforderungen spiegeln sich unmittelbar in den

Kosten wider und können so zu einem Ergebnisrisiko werden.

Dieser Wettbewerb erfordert, dass bereits bei der Ausbildung des Per­

sonals angesetzt und ein weitreichendes Angebot zur Aus­ und Weiterbil­

dung angeboten wird. Daher werden in zahlreichen Kliniken Krankenpflege­

schulen betrieben oder trägerübergreifende Kooperationen umgesetzt. Es

ist von größter Wichtigkeit, die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter

zu erkennen und bestmöglich zu bedienen. Dazu dient auch das Angebot

von Personalentwicklungsprogrammen, die die Arbeitgeberattraktivität

erhöhen und zur langfristigen Bindung der Mitarbeiter beitragen. Zudem

werden regelmäßig Mitarbeiterbefragen durchgeführt und, basierend auf

den Ergebnissen, entsprechende Maßnahmen abgeleitet. Wichtiger Be­

standteil ist das Programm « Beruf und Familie », in dem Wünsche und

Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhoben werden. Der

Frauenanteil bei Sana liegt weit über 70 Prozent und der Anteil der Teilzeit­

beschäftigten liegt konzernweit bei knapp 47 Prozent. Daher ist es notwen­

C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 65

dig, für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie praktische Lösungen an­

zubieten, die die Alltagsgestaltung auch im privaten Bereich unterstützen.

Mit dem Risiko des Personalmangels geht das Kostenrisiko des Ein­

satzes von Fremdpersonal und Honorarkräften einher. Zum einen sind

die Kosten im Vergleich zu angestelltem Personal ungleich höher, zum

anderen ergibt sich ein Risiko aus der rechtlichen Einordnung des

Beschäftigungs verhältnisses. Der Gesetzgeber und die Sozialversiche­

rungsträger sehen den Einsatz im Hinblick auf die Scheinselbständigkeit

kritisch, sodass derzeit unklar ist, wie langfristig mit der Thematik umge­

gangen wird. Sana gelingt es trotz der oben beschriebenen Situation,

insgesamt ausreichend Mitarbeiter zu gewinnen, sodass es in diesem

Bereich zu keinem bestandsgefährdenden Risiko kommt.

Finanzwesen

Das Handlungsfeld Finanzwesen betrachtet die Betriebs­ und Investitions­

kostenfinanzierung sowie die für diesen Bereich relevante Gesetzgebung

und Rechtsnormen. Ferner werden Kredit­, Liquiditäts­ und Marktrisiken

beurteilt. Zur Steuerung identifizierter Risiken bündeln spezialisierte Fach­

bereiche des Finanzwesens der Sana Kliniken AG zentral und regional

Kompetenzen, um die Organisationseinheiten des Sana Konzerns zu beraten

und zu begleiten. Dies gewährleistet eine entsprechende Unterstützung

und Optimierung, beispielsweise bei der Vorbereitung und Durchführung

der Budget­ und Entgeltverhandlungen.

Konservative Finanzierungsstrategie

Der Sana Konzern verfolgt konservative Finanzziele. Dabei stehen die Si­

cherung der Liquidität sowie ein Optimum an Planungssicherheit für die

Refinanzierungskosten dauerhaft im Mittelpunkt. Eine nicht ausschließlich

renditeorientierte Anlagepolitik sowie eine auf Langfristigkeit ausgerichtete

Finanzierungsstruktur untermauern die konservative Strategie. Zur Risi­

kovermeidung erfolgt eine Diversifizierung nicht nur nach Laufzeiten und

Banken, sondern auch nach verschiedenen Instrumenten und Märkten. Im

Zusammenhang mit den Fremdkapitaltransaktionen hat sich die Sana Kliniken

AG gegenüber den Kreditgebern zur Einhaltung bestimmter Verschuldungs­

kennziffern verpflichtet. Für diese gilt daher ein marktüblicher Covenant, der

auf das operative Ergebnis (EBITDA) in Relation zur Nettoverschuldung

abstellt. Der Vorstand geht auf der Basis aktueller Planungen davon aus,

den Covenant auch im Geschäftsjahr 2016 einzuhalten.

Kreditrisiko

Aufgrund der Systematik zur Finanzierung des deutschen Gesundheits­

wesens sind die Krankenkassen die wesentlichen Geschäftspartner des Sana

Konzerns. Auf die Krankenkassen entfällt der überwiegende Teil der Forde­

rungen aus den von Sana erbrachten Leistungen. Ein Bonitätsrisiko besteht

in diesem Zusammenhang nicht. Der Sana Konzern führt für ausgewählte

und lang laufende Forderungen entsprechende Wertberichtigungskonten,

über die entsprechende Risiken verbucht werden. Aus heutiger Sicht geht

der Vorstand nicht davon aus, dass Kreditrisiken auftreten werden, die die

Ertrags­, Finanz­ und Vermögenslage wesentlich beeinflussen.

Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken

Sollten Finanzmittel nicht in ausreichendem Maß

zur Verfügung stehen, um fällige Zahlungsver­

pflichtungen vollumfänglich und fristgerecht be­

dienen zu können, würden sich Liquiditätsrisiken

ergeben. Darüber hinaus besteht das Risiko,

infolge von Liquiditätsengpässen ungünstige

Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen.

Im Sana Konzern werden das Liquiditätsrisiko

sowie die Finanzierungsstruktur durch den Kon­

zernbereich Treasury kontinuierlich überwacht

und aktiv gesteuert. Zum Bilanzstichtag belie­

fen sich die flüssigen Mittel der Sana Kliniken

AG auf 169,4 Mio. EUR (Vj.: 287,1 Mio. EUR).

Darüber hinaus kann der Konzern über nicht in

Anspruch genommene Kreditlinien in Höhe von

154,0 Mio. EUR verfügen. Vor dem Hintergrund

der zur Verfügung stehenden Liquidität und des

stabilen Geschäftsmodells schätzt der Vorstand

die Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzierungs­

und Liquiditätsrisiken als sehr gering ein.

Zinsrisiken

Die Finanzschulden des Sana Konzerns sind mit

mehr als 60 Prozent fest verzinst oder mit ein­

fachen Zinsswaps abgesichert. Damit ergab sich

im Geschäftsjahr 2015 nur ein geringes Zinsrisiko.

Die kurzfristig zur Verfügung stehenden liqui­

den Mittel hat Sana überwiegend in Form von

Termingeldanlagen, festverzinslichen Wert papieren

und Commercial Papers mit einwandfreier Bo­

nität sowie verzinslichen Kontokorrentkonten bei

den Kernbanken angelegt. Dennoch konnte mit

dieser konservativen Anlagepolitik im Geschäfts­

jahr 2015 eine Durchschnittsverzinsung von

0,6 Prozent erwirtschaftet werden. Die erzielte

Rendite lag damit deutlich über dem vergleich­

baren, durchschnittlichen Drei­Monats­EURIBOR

des Jahres 2015, der überwiegend negativ notiert

hat.

Sana wird auch in Zukunft die seitens des Vor­

stands vorgegebene konservative Anlage­ und

Finanzierungsstrategie, die im Rahmen von Kon­

zern­Richtlinien festgelegt ist, verfolgen.

Die Auswirkung von Veränderungen der für die

Sana Kliniken AG wichtigsten Zinssätze auf Gewinn

und Eigenkapital wurde analysiert. Dabei wurden

ebenfalls Zinsrisiken aus den beizulegenden Zeit­

werten von Schuldscheindarlehen, die mit Cash­

flow­Hedges abgesichert sind, berücksichtigt. Die

66 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T

Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der

abgesicherten Positionen und der Zinssicherungs­

instrumente führten im Geschäftsjahr 2015 aber

zu keinen Effekten in der Gewinn­ und Verlust­

rechnung.

Weiterhin wurde eine Zinssensitivitätsanalyse

vorgenommen. Nach Einschätzung des Vorstands

stellt die Zinssatzanalyse eine realistische Beur­

teilung des derzeitigen geringen Zinsrisikos dar.

Da die Geschäftstätigkeit des Sana Konzerns

ausschließlich auf Deutschland ausgerichtet ist,

bestehen keine Fremdwährungsrisiken.

Hinsichtlich zukünftiger Fremdfinanzierungen

ist Sana, ebenso wie alle anderen Marktteilnehmer,

den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen

ausgesetzt, die sich auch auf die Finanzierungs­

kosten auswirken können. Der Vorstand geht

jedoch davon aus, dass wesentliche Effekte durch

Schwankungen sowohl im Marktzinsniveau als

auch bei den Risikospreads durch die aktive

Steuerung und Überwachung kompensiert wer­

den können.

Preisrisiken

Die Preise für die Leistungen des Sana Konzerns

werden hauptsächlich von der Entwicklung der

Landesbasisfallwerte bestimmt. Die Vereinba­

rung dieser Basisfallwerte erfolgt durch die zu­

ständigen Landesverbände und ist sehr stark

durch die regulatorischen Rahmenbedingungen

geprägt. An dieser Stelle wird auf die Ausfüh­

rungen im Abschnitt « Branchenwirtschaftliche

Rahmen bedingungen » verwiesen. Die für die

Planungen des Sana Konzerns zugrunde gelegten

Basisfallwerte sind sehr konservativ angesetzt

und entsprechen überwiegend den festgesetzten

Preisen. Der Vorstand schätzt die Preisrisiken

daher als gering ein.

Handlungsfeld Bau und Technische Verwaltung

Im Sana Konzern gibt es zahlreiche Bauprojekte unterschiedlichen Umfangs.

Zu erwähnen sind die Neubauprojekte in Biberach und Solln­Sendling, wie

auch die umfassende Sanierung im Sana Klinikum Duisburg. Darüber hinaus

werden regelmäßig diverse kleinere Bau­, Sanierungs­ und Instandhaltungs­

projekte umgesetzt. Risiken in der Planungs­ und Bauphase werden durch

die vernetzte Arbeit der verschiedenen zentralen Einheiten begegnet. Ty­

pische Risiken sind Betriebsunterbrechungen während der Bauphase, die

zu Erlösausfällen führen. Ebenso können trotz detaillierter Planungen und

Vorbereitungen während der Bauphasen nicht geplante Kosten anfallen.

Hinzu kommen zahlreiche Auflagen und Richtlinien, die als Vorschriften für

die Errichtung oder den Umbau von Krankenhäusern gelten. Die Heraus­

forderungen für Bestandsbauten sind nicht minder vielfältig. Häufig gibt es

Anforderungen an Brandschutz, Denkmalschutz oder Hygiene. Zur Bear­

beitung dieser komplexen Fragestellungen werden die Verantwortlichen

vor Ort durch die Sana Tochtergesellschaft Sana Immobilien Management

Service unterstützt. Dadurch wird das lokale Management rechtlich und

fachlich beraten und etwaige Baurisiken werden minimiert.

Medizintechnik

Die Medizintechnik ist eine zentrale Komponente der Patientenversorgung.

Zur Sicherung des medizinischen Fortschritts und der Wettbewerbsfähigkeit

muss mit der technologischen Veränderung Schritt gehalten werden. Das

Krankenhaus ist auf eine zuverlässige medizinische Infrastruktur angewiesen.

Vor allem ungeplante Ausfälle führen zu Erlöseinbußen und können aufwen­

dige Instandsetzungsmaßnahmen nach sich ziehen. Daher liegt hier ein nicht

unerhebliches wirtschaftliches Risiko. Die Einrichtungen der Sana Kliniken

werden im Bereich der Medizintechnik durch die eigene Tochtergesellschaft

unterstützt. So lassen sich die Risiken für Mitarbeiter und Patienten, aber

auch das Risiko wirtschaftlicher Auswirkungen minimieren.

Informationstechnologie

Für einen erfolgreichen Patientenbehandlungsprozess, von der Aufnahme,

über die Diagnostik und Behandlung, bis zur Entlassung und Dokumen­

tation ist eine integrierte und funktionsfähige IT unerlässlich. Technische

Störungen und Ausfälle von IT­Systemen können die Abläufe in der Klinik

maßgeblich beeinträchtigen und Gefahren für Patienten mit sich bringen.

Eine regelmäßige Kontrolle und Wartung der Hard­ und Software ist daher

zwingend erforderlich und wird von den Mitarbeitern der Sana IT Services

regelmäßig vorgenommen, ebenso wie der Austausch und die Moderni­

sierung der Komponenten. Neue Technologien und Verfahren werden vor

deren Einführung genauestens geprüft und umfassenden Evaluierungen

und Tests unterzogen. Hinzu kommt das gestiegene Risiko der Bedrohung

der Informationssicherheit. Der Schutz sensibler Patienten­ und Mitarbei­

terdaten ist bei Sana grundsätzlich gegeben. Das potentielle Risiko eines

Verlustes vertraulicher Informationen durch Angriffe von außen besteht aber

im branchentypischen Umfang.

Aufgrund der engmaschigen Überwachung und der eingesetzten Ex­

perten sieht der Vorstand in den unmittelbar miteinander verbundenen Be­

reichen Bau, Technik und IT keine Risiken mit wesentlichen Auswirkungen.

C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 67

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Unternehmerische Chancen

Die Sana Kliniken AG befindet sich in einem Marktumfeld, das kontinuierlich

durch Einflüsse von außen, aber auch durch interne Veränderungen in Be­

wegung ist. Dementsprechend dynamisch gestalten sich die Risikosituation

und die Chancenlage. Dies wird von den verschiedenen Unternehmens­

bereichen kontinuierlich analysiert.

Nachhaltiges Wachstum und Portfoliogestaltung

Eines der Unternehmensziele bei Sana ist seit Jahren ein kontinuierliches und

nachhaltiges Wachstum. Dabei ist zwischen organischem und anorganischem

Wachstum zu differenzieren. Hinsichtlich des organischen Wachstums ist

es für die Sana Kliniken erforderlich, ihr medizinisches Leistungsportfolio

zielgerichtet weiterzuentwickeln, um die einzelnen Häuser zukunftsfähig

im Wettbewerb aufzustellen und langfristige Trends im Patientenbedarf zu

erkennen und adaptieren zu können. Hinzu kommen ordnungspolitische

Vorgaben, die zusätzliche Erlösquellen ermöglichen, wie zum Beispiel die

Finanzierung des Pflegeförderprogramms oder mittelfristig Zuschläge für

eine exzellente medizinische Qualität.

Bezüglich des anorganischen Wachstums lässt sich feststellen, dass

die im deutschen Krankenhausmarkt auf Dauer zu erwartende wirtschaftlich

angespannte Situation Privatisierungstendenzen fördert, mit entsprechenden

Chancen für die Sana Kliniken. Neben den positiven Effekten aus dem

einzelnen Akquisitionsobjekt eröffnen sich zusätzlich regionale und medi­

zininhaltliche Synergiepotenziale mit positiven Auswirkungen auch auf Be­

standskliniken. Das Know­how aus hinzugewonnen Einrichtungen kann

adaptiert und genutzt werden.

Vorsprung durch Qualität

Die Qualitätssicherung bzw. ­verbesserung in den Mittelpunkt eines Gesetz­

gebungsverfahrens zu stellen, ist eine bemerkenswerte Entwicklung. Der

sich aus hohen Qualitätsstandards ergebende Wettbewerbsvorteil bietet

dabei Chancen, sich sowohl bei den Patienten als auch in der öffentlichen

Wahrnehmung positiv zu platzieren. Diesem Trend, der nun gesetzlich

fundamentiert worden ist, begegnete Sana schon in der Vergangenheit,

sodass bereits zahlreiche Voraussetzungen für den sich verschärfenden

Qualitätswettbewerb geschaffen wurden. Da es sich bei dem Thema Quali­

tätssicherung um einen dynamischen Prozess handelt, sind Optimierungen

und Anpassungen zwangsläufig. Die regelmäßig durchgeführten Audits und

Zertifizierungen, die Erhebung und Analyse von Kennzahlen, ebenso wie

interne und externe Benchmarks sind wichtige Steuerungs­ und Gestal­

tungsinstrumente. Konzernweite Projektteams und die medizinischen und

pflegerischen Fachgruppen unterstützen die verantwortlichen Abteilungen

« Qualitätsmanagement und klinisches Risikomanagement » sowie « Hygiene

und Infektiologie ». Praktische Erkenntnisse lassen sich so systematisch

strukturieren und im gesamten Konzern nutzbar machen.

Unterstützende Analysen

durch den Bereich Finanzen

Durch das umfängliche Berichtswesen, das die

Einrichtungen an die Finanzabteilungen des Kon­

zerns liefern, liegt ein detaillierter Überblick über

die wirtschaftliche und strukturelle Situation der

Kliniken vor. Daraus können Hinweise gegeben

und Verbesserungsvorschläge gemacht werden,

die von den Einrichtungen umgesetzt werden.

Aktive Öffentlichkeitsarbeit

mit neuen und herkömmlichen Medien

Die Presse­ und Öffentlichkeitsarbeit ist häufig im

Krisenfall ein wichtiges Instrument zur Bewältigung

des Ernstfalls und zur Reduktion der Brisanz bei

bestimmten Sachverhalten. Allerdings liegt darin

auch die Chance, Medien proaktiv zur Positio­

nierung zu nutzen. Insbesondere im kompetitiven

Umfeld ist es nötig, in der Öffentlichkeit aufzutreten

und die Zielgruppen mit ausgewählten Inhalten

anzusprechen. Hauptsächlich die einschlägigen

sozialen Netzwerke bieten die Möglichkeit, in den

Dialog mit Patienten oder potentiellen Mitarbeitern

zu treten und um Vertrauen für das Unternehmen

zu werben. Kritik wird genutzt, um zu reflektieren

und durch öffentlichkeitswirksame Maßnahmen

Verbesserungen einzuleiten.

Finanzielle Stabilität

Die langfristig ausgerichtete Finanzpolitik zielt

auf eine Risikoreduzierung durch Sicherung der

Liquidität sowie Planungssicherheit ab und schafft

somit eine solide Basis für nachhaltiges Wachs­

tum. Dabei werden die Entwicklungen auf den

Finanzmärkten durch den Konzernbereich Treasury

unter Beachtung der vom Vorstand vorgegebenen

konservativen Anlage­ und Finanzierungs strategie

kontinuierlich verfolgt und gegebenenfalls erfor­

derliche Maßnahmen eingeleitet. Innerhalb die­

ser Rahmenbedingungen werden auch finanz­

wirtschaftliche Chancen genutzt.

68 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N ­ U N D R I S I K O B E R I C H T / P R O G N O S E B E R I C H T

Sana arbeitet weiter an einer Optimierung des Risikomanagements im Rah­

men der sich stetig ändernden Anforderungen. Es besteht ein umfassender

Überblick über die Risikolage des Konzerns sowie über die eingeleiteten

Maßnahmen zur Reduktion bestehender und zur Prävention von neuen Ri­

siken. Der Vorstand erwartet im Rahmen der bekannten Risiken und Chancen

in der aktuell positiven Geschäftssituation keine Sachverhalte im Konzern,

die einzeln oder in der Gesamtheit geschäftsbedrohend oder existenzge­

fährdend sein können. Dieser Einschätzung liegt die Beurteilung zugrunde,

dass die zentralen Risiken für den Sana Konzern bei der Risikoklasse

« Geringe Eintrittswahrscheinlichkeit » zu einer materiellen Belastung in

Höhe von zirka 0,6 Mio. EUR sowie bei der Risikoklasse « Höhere Ein­

C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T

Gesamt beurteilung der Risikosituation

Die Erfolgsgeschichte des Sana Konzerns konnte auch im abgelaufenen

Geschäftsjahr fortgeschrieben werden. Fast alle relevanten betriebswirt­

schaftlichen Kennziffern wurden wiederholt gesteigert. Auch unsere In­

dikatoren zur Patientenzufriedenheit sowie zur Qualität haben sich sehr

erfreulich entwickelt. Die Integration der Kliniken Leipziger Land GmbH

und der Berliner POLIKUM­Gruppe zum 1. Januar 2015 in unser Portfolio

ist planmäßig verlaufen. Darüber hinaus konnte in Duisburg aufgrund der

Übernahme weiterer Geschäftsanteile der Grundstein für ein nachhaltiges

Zukunftskonzept gelegt werden.

Für das Jahr 2016 sehen wir uns gut aufgestellt. Nach den Jahren des

überdurchschnittlichen Wachstums im zweistelligen Bereich fokussieren

wir uns auf die Verbesserung unserer Kernprozesse in den Kliniken. Darü­

ber hinaus wird die Zufriedenheit unserer Patienten mit der medizinischen

und pflegerischen Qualität, als auch dem damit verbundenen Service in den

Kliniken im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen. Vor dem Hintergrund der

Konzentration auf unser Kerngeschäft werden wir unser Portfolio bezüglich

der Pflegeeinrichtungen überprüfen. Die Sanierungsfortschritte in unseren

Kliniken in Offenbach und Cham sowie der Umbau der Regio Kliniken wer­

den unter anderem helfen, die Profitabilität des Sana Konzerns zu steigern.

Insgesamt erwarten wir für das kommende Geschäftsjahr ein organisches

Umsatzwachstum von drei bis vier Prozent. Aufgrund der aktuellen Markt­

lage sind wir für das Geschäftsjahr 2016 im Hinblick auf weitere Akquisiti­

P R O G N O S E B E R I C H T

Erläuterung und Beurteilung der voraussichtlichen Entwicklung

onen sehr zurückhaltend. Unsere eingeleiteten

Aktivitäten im Bereich Einkauf und Materialwirtschaft

werden zu einer weiteren Verbesserung der Ma­

terialkostenquote führen. Wir erwarten daher eine

Quote, die leicht unterhalb von 24 Prozentpunkten

liegt. Die durch die Tarifparteien eingeforderten

Einkommenszuwächse, der regional bedingte

Fachkräftemangel sowie die Restrukturierungs­

aufwendungen insbesondere in Duisburg werden

zu höheren Personalkosten führen. Wir gehen

davon aus, dass unsere Maßnahmen zur Kom­

pensation dieser Entwicklung dazu führen werden,

dass die Personalaufwandsquote in 2016 nur leicht

steigt. Insgesamt rechnen wir für 2016 mit einer

weiteren Ergebnisverbesserung im Vergleich zum

abgelaufenen Geschäftsjahr. Wir gehen auf der

Basis der aktuellen Rahmenbedingungen von

einer Ergebnissteigerung von vier bis sechs Pro­

zent aus. Die im Vorjahr getroffenen Prognosen

zur Entwicklung von Umsatz­, Aufwands­ und

Ergebniskennziffern sind vollumfänglich ein­ und

teilweise sogar übertroffen worden.

trittswahrscheinlichkeit » in Höhe von bis zu ca.

2,0 Mio. EUR führen könnte. Die Vermögens­,

Finanz­ und Ertragslage des Sana Konzerns

ist stabil und sichert den Fortbestand der Sana

Kliniken AG.

Das Unternehmen ist überzeugt, dass alle

sich aus den genannten Risiken ergebenden

Herausforderungen weiterhin erfolgreich gemeis­

tert und die daraus entstehenden Chancen genutzt

werden können.

S O N S T I G E A N G A B E N K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 69

Die medizinischen und pflegerischen Anforde­

rungen an Gesundheitsversorger und insbeson­

dere an Krankenhausbetreiber steigen. Zuneh­

mende Meldungen zu Krankenhauskeimen und

Antibiotika resistenzen steigern das Bewusstsein

in der Öffentlichkeit. Dies bestärkt uns darin,

unseren eingeschlagenen Weg weiterzuverfol­

gen. Konzernweit haben wir einen klaren Fokus

auf Qualität, Hygiene, Patientensicherheit und

Patienten zufriedenheit gelegt. Viele Projekte

diesbezüglich befinden sich bereits in der Um­

setzung und werden weiter forciert.

Das Ziel, unser Tun und Handeln am Wohle

des Patienten auszurichten, werden wir auch im

nächsten Geschäftsjahr verfolgen. Die Patienten­

zufriedenheit bei guter Qualität zu steigern, führt

zu mehr Wachstum und folglich auch zu einer

kontinuierlichen Wertsteigerung der Sana Kliniken

AG. Wir gehen auch für das Geschäftsjahr 2016

davon aus, alle relevanten Zielgrößen unserer

wesentlichen Steuerungskennzahlen zu erreichen.

Im Rahmen unserer finanzstrategischen Ziel­

vorgaben werden wir darüber hinaus die Ver­

schuldungskennziffern, zu denen wir uns im

Zusammenhang mit den Schuldscheinemissionen

verpflichtet haben, weiterhin einhalten.

Für unsere Anteilseigner erwarten wir für das

laufende Geschäftsjahr eine erhöhte Dividende.

Damit streben wir auch eine höhere Partizipation

der Anteilseigner an den erfreulichen Ergebnis­

entwicklungen an.

Der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG hat sich am 29. September 2015,

entsprechend dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und

Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen

Dienst, zum Ziel gesetzt, einen Frauenanteil in Höhe von 20 Prozent im

Vorstand bis zum 30. Juni 2017 zu realisieren. Darüber hinaus wurde eine

Zielquote für den Anteil von Frauen für die Besetzung des Aufsichtsrates in

Höhe von 30 Prozent beschlossen.

Ferner hat der Vorstand der Sana Kliniken AG für die oberste Führungs­

ebene unterhalb des Vorstands eine Zielgröße für den Frauenanteil von

30 Prozent festgelegt. Diese Zielgröße soll bis zum 30. Juni 2017 erreicht

werden. Bei der Sana Kliniken AG als Holding des Sana Konzerns gibt es

lediglich eine Führungsebene unterhalb des Vorstands in Form von General­

bevollmächtigten, Bereichsleitungen und den Leitungen der Funktions­

einheiten der Holding.

Ismaning, 2. März 2016

Dr. Michael Philippi Thomas Lemke Dr. Jens Schick Jan Stanslowski

S O N S T I G E A N G A B E N

Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB

70 R U B R I K S E I T E

K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S

71 Konzern­Gewinn­ und Verlustrechnung +

Konzern­Gesamtergebnisrechnung

72 Konzern­Bilanz

74 Konzern­Eigenkapitalveränderungsrechnung

75 Konzern­Kapitalflussrechnung

76 Konzernanhang

K O N Z E R N ­ G E W I N N ­ U N D V E R L U S T R E C H N U N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 71

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2015

Konzern-Gesamtergebnisrechnungfür das Geschäftsjahr 2015

in TEUR Anhang 2015 2014

Umsatzerlöse 5 2.329.152 2.155.517

Sonstige betriebliche Erträge 5 104.109 91.450

Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 5 915 744

Summe Erlöse und betriebliche Erträge 2.434.176 2.247.711

Personalaufwand 1.433.315 1.309.767

Materialaufwand 572.911 556.768

Sonstige betriebliche Aufwendungen 5 232.599 201.036EBITDA 195.351 180.140

Abschreibungen und Wertminderungen 76.451 71.396

Operatives Ergebnis EBIT 118.900 108.744

Finanzerträge 5 1.487 2.651

Finanzaufwendungen 5 23.543 28.874

Beteiligungsergebnis 5 147 –219

Ergebnis vor Steuern 96.991 82.302

Ertragssteueraufwand 6 25.651 20.794

KONZERNJAHRESÜBERSCHUSS 71.340 61.508

Davon entfallen auf:

Anteilseigner des Mutterunternehmens 66.170 57.616

Nicht beherrschender Anteil 5.170 3.892

71.340 61.508

in TEUR 2015 2014

KONZERNJAHRESÜBERSCHUSS 71.340 61.508

Sonstiges Ergebnis

Komponenten, die nicht in die GuV umklassifiziert werden können Versicherungsmathematische Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen –920 –1.203Darauf entfallende Ertragssteuern 143 216

Zwischensumme Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die nicht in der GuV recycelt werden –777 –987

Komponenten, die in die GuV umklassifiziert werden können Erfolgsneutrale Änderung des beizulegenden Zeitwerts der Vermögenswerte der Kategorie zur Veräußerung verfügbar –12 23Effektiver Teil aus Sicherungsinstrumenten zum Zweck der Absicherung von Zahlungsströmen 1.032 2.743Darauf entfallende Ertragssteuern –306 –980

Zwischensumme Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die später in der GuV recycelt werden 714 1.786

Sonstiges Ergebnis nach Steuern –63 799

GESAMTERGEBNIS 71.277 62.307

Davon entfallen auf:

Anteilseigner des Mutterunternehmens 66.139 58.591

Nicht beherrschender Anteil 5.138 3.716

71.277 62.307

72 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N ­ B I L A N Z

Konzern-Bilanzzum 31. Dezember 2015

Aktiva in TEURAnhang 2015 2014 1. Januar

2014

Langfristige VermögenswerteSachanlagen 8 871.351 844.158 869.346

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien 945 986 1.027

Immaterielle Vermögenswerte 9 341.285 228.241 227.584

Nach der Equity­Methode bilanzierte Finanzanlagen 10 26.280 25.625 25.141

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 37.401 43.303 44.979

Steuererstattungsansprüche 204 399 618

Andere finanzielle Vermögenswerte 11 6.033 10.750 4.249

Übrige Vermögenswerte 12 2.165 14.648 334

Latente Steueransprüche 6 14.441 11.248 11.989

1.300.105 1.179.358 1.185.267

Kurzfristige Vermögenswerte

Vorräte 13 64.355 62.224 62.716Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen 14 335.991 304.567 297.808Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 6.597 11.380 21.511

Steuererstattungsansprüche 4.557 4.354 4.078

Andere finanzielle Vermögenswerte 11 47.594 59.622 23.029

Übrige Vermögenswerte 12 6.086 6.800 6.385

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 15 169.440 287.050 197.412 634.620 735.997 612.939

BILANZSUMME 1.934.725 1.915.355 1.798.206

K O N Z E R N ­ B I L A N Z K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 73

Passiva in TEURAnhang 2015 2014 1. Januar

2014

Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital

Gezeichnetes Kapital 280.000 280.000 280.000

Kapitalrücklage 19.173 19.173 19.173

Gewinnrücklage 351.007 315.578 280.613

Sonstige Rücklagen – 6.161 –5.938 – 6.913

16 644.019 608.813 572.873

Nicht beherrschende Anteile am Eigenkapital 53.562 64.361 61.708

Gesamtsumme Eigenkapital 697.581 673.174 634.581

Langfristige Schulden

Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten 17 427.922 474.797 356.281

Sonstige Finanzschulden 17 92.496 96.764 109.642

Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 18 12.328 12.338 12.149

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 5.146 5.697 10.117

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 3.765 4.797 7.540

Sonstige Rückstellungen 19 18.363 11.699 11.906

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 20 109.634 90.184 97.543

Übrige Verbindlichkeiten 21 864 747 1.996

Latente Steuerschulden 6 12.347 13.045 14.072

682.865 710.068 621.246

Kurzfristige Schulden

Finanzschulden Bankverbindlichkeiten 17 45.431 69.604 94.100Sonstige Finanzschulden 17 4.072 9.706 6.209

Steuerschulden 17.526 8.737 19.943

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 20 121.912 115.139 115.869

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 51.433 49.396 45.588

Sonstige Rückstellungen 19 43.018 43.443 45.607

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 20 235.266 201.814 179.538

Übrige Verbindlichkeiten 21 35.621 34.274 35.525

554.279 532.113 542.379

Gesamtsumme Schulden 1.237.144 1.242.181 1.163.625

BILANZSUMME 1.934.725 1.915.355 1.798.206

74 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N ­ E I G E N K A P I TA LV E R Ä N D E R U N G S R E C H N U N G

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnungfür das Geschäftsjahr 2015

Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital Nichtbeherr­

schender Anteil

SummeEigen-kapital

in TEUR

Gezeichne­tes Kapital

Kapital­rücklage

Gesetz­liche

Rück l age

Andere Gewinn ­

rücklagen

Sonstige Rück lagen

Summe

Saldo zum 31. Dezember 2013/ 1. Januar 2014 280.000 19.173 3.041 277.572 –6.913 572.873 61.708 634.581Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 975 975 –176 799Jahresüberschuss 0 0 0 57.616 0 57.616 3.892 61.508Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 57.616 975 58.591 3.716 62.307Dividenden­ ausschüttungen 0 0 0 –22.400 0 –22.400 0 –22.400Dividendenaus­ schüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 –990 –990Einstellung in gesetzliche Rücklage 0 0 2.282 –2.282 0 0 0 0Abgang aus Entkonsolidierung 0 0 0 0 0 0 –76 –76Sonstige Veränderungen 0 0 0 –251 0 –251 3 –248

Saldo zum 31. Dezember 2014/ 1. Januar 2015 280.000 19.173 5.323 310.255 –5.938 608.813 64.361 673.174Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 –31 –31 –32 – 63Jahresüberschuss 0 0 0 66.170 0 66.170 5.170 71.340Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 66.170 –31 66.139 5.138 71.277Dividenden­ ausschüttungen 0 0 0 –22.400 0 –22.400 0 –22.400Dividendenaus­ schüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 –1.552 –1.552Einstellung in gesetzliche Rücklage 0 0 1.618 –1.618 0 0 0 0Zugang aus Erstkonsolidierung 0 0 0 0 0 0 4.183 4.183Veränderung aus Erwerb weiterer Anteile 0 0 0 – 8.341 –192 – 8.533 –18.648 –27.181Sonstige Veränderungen 0 0 0 0 0 0 80 80

Saldo zum 31. Dezember 2015 280.000 19.173 6.941 344.066 –6.161 644.019 53.562 697.581

K O N Z E R N ­ K A P I TA L F L U S S R E C H N U N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 75

Konzern-Kapitalflussrechnungfür das Geschäftsjahr 2015

in TEUR Anhang 2015 2014

Betriebliche TätigkeitErgebnis vor Steuern 96.991 82.302Anpassungen zur Überleitung des Ergebnisses vor Steuern auf Netto­CashflowsZahlungsunwirksam:

Abschreibungen, Wertminderungen und ­aufholungen 76.451 71.396Gewinn/Verlust aus Anlageabgängen 66 –652Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen 5 –915 –744Netto­Zinsaufwand 22.056 26.223 Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen 18/19 –1.710 –1.686

Veränderung des Nettoumlaufvermögens: Zunahme der Forderungen und Vorräte –15.787 –4.258Abnahme (Vj. Zunahme) der Schulden –2.738 7.999

Gezahlte Ertragsteuern –21.869 –34.546Netto­Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 152.545 146.034

Investitionstätigkeit Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten 2.486 3.268Erwerb von Sachanlagen 8 –70.866 –42.476Erwerb von immateriellen Vermögenswerten 9 –6.845 –6.939Rückzahlungen aus/Erwerb von anderen finanziellen Vermögenswerten 2.021 –3.491Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel –97.930 –19.172Erhaltene Zinsen 1.094 1.924Anlagen in kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 11 –45.998 –51.575Rückzahlungen von anderen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten 58.000 14.994Erwerb von gefördertem Anlagevermögen –44.525 –45.079Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand 56.487 53.440

Netto­Cashflows aus Investitionstätigkeit –146.076 –95.106

FinanzierungstätigkeitErwerb nicht beherrschender Anteile –2.376 –322Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing –3.951 –7.474Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 0 300.000Tilgung von Darlehen –72.903 –203.969Gezahlte Zinsen –20.897 –26.134An die Anteilseigner des Mutterunternehmens gezahlte Dividenden 7 –22.400 –22.400An die Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss gezahlte Dividenden –1.552 –990

Netto­Cashflows aus Finanzierungstätigkeit –124.079 38.711Nettoab­/­zunahme des Finanzmittelfonds –117.610 89.639Finanzmittelfonds zum 1. Januar 287.050 197.411

Finanzmittelfonds zum 31. Dezember 169.440 287.050

Der Finanzmittelfonds setzt sich ausschließlich aus Zahlungs mitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zusammen.

76 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Konzernanhangfür das Geschäftsjahr 2015

1. Informationen zum Unternehmen

Die Sana Kliniken AG (nachfolgend « Sana » oder « Gesellschaft ») und ihre

Tochterunternehmen (nachfolgend « Sana Konzern ») betreiben Kranken­

hausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere

Akut­Krankenhäuser und Rehabilitations­ sowie Senioreneinrichtungen.

Die Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Aktiengesellschaft,

deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden. Sitz und Geschäftsadresse

der Gesellschaft ist Oskar­Messter­Straße 24 in Ismaning, Deutschland.

Die Sana übt als oberste Konzerngesellschaft im Wesentlichen die Funk­

tion einer operativen Holding für die Unternehmen des Sana Konzerns aus.

Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, der das Geschäftsjahr vom

1. Januar bis 31. Dezember 2015 umfasst, wurde am 2. März 2016 durch

Beschluss des Vorstands zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben.

2. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze

2.1 Grundlagen der Erstellung des Abschlusses

Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich auf Basis ein­

heitlicher Bilanzierungs­ und Bewertungsmethoden, die stetig fortgeführt

wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes

angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Bei der Darstel­

lung der Gewinn­ und Verlustrechnung wurde das Gesamtkostenverfahren

gewählt. Aufgrund der ausschließlich im Inland gelegenen Geschäftstätigkeit

des Konzerns ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen.

Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRS

Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG und ihrer Tochterunternehmen zum

31. Dezember 2015 ist in Ausübung des Wahlrechts des § 315 a Abs. 3 HGB

in Übereinstimmung mit den Vorschriften der International Financial Re­

porting Standards (IFRS) und den Auslegungen des International Financial

Reporting Committee (IFRIC), die vom International Accounting Standards

Board (IASB) bis zum 31. Dezember 2015 herausgegeben wurden und in

der Europäischen Union anzuwenden sind, erstellt. Darüber hinaus wurden

die ergänzenden handelsrechtlichen Vorschriften

gemäß § 315 a Abs. 1 HGB angewendet.

Anwendung von neuen Standards im

Geschäftsjahr 2015

Im Dezember 2013 hat der International Accounting

Standards Board (IASB) im Rahmen des Annual

Improvement­Projekts die Verbesserungen an den

IFRS – Zyklus 2011 – 2013 veröffentlicht. Diese

ändern folgende Standards:

IFRS 1 Erstmalige Anwendung der International

Financial Reporting Standards

IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse

IFRS 13 Bewertung zum beizulegenden Zeitwert

IAS 40 Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

Die Änderungen treten für Berichtsjahre in Kraft,

die am oder nach dem 1. Januar 2015 beginnen.

Im Sana Konzern ergeben sich aus der Anwen­

dung dieser Änderungen keine wesentlichen

Auswirkungen auf die Vermögens­, Finanz­ und

Ertragslage.

Neue, nicht in Kraft getretene bzw. von der

EU im Rahmen des Komitologieverfahrens

nicht übernommene Standards und

Interpretationen

Änderungen an IAS 1 Darstellung des

Abschlusses

Das International Accounting Standards Board hat

im Dezember 2014 Änderungen an IAS 1 « Darstel­

lung des Abschlusses » veröffentlicht, die neben

der Klarstellung, dass Anhangangaben nur dann

notwendig sind, wenn ihr Inhalt nicht unwesentlich

ist, sowie der Klarstellung zur Darstellung der An­

teile am Sonstigen Ergebnis at equitiy bewerteter

Unternehmen, im Wesentlichen Erläuterungen zur

Aggregation und Disaggregation von Posten in

der Bilanz und Gesamtergebnisrechnung sowie

die Streichung der Musterstruktur des Anhangs

beinhalten.

Die Änderungen sind für Berichtsjahre anzu­

wenden, die am oder nach dem 1. Januar 2016

beginnen. Eine vorzeitige Anwendung ist vorbe­

haltlich der Übernahme durch die EU zulässig.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 77

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Sofern zukünftig bei Sana

Beträge im OCI aus assoziierten Unternehmen stammen, wären diese als

separate Zeile in der Gesamtergebnisrechnung auszuweisen.

IFRS 9 Finanzinstrumente

Im Juli 2014 hat der IASB die Fassung von IFRS 9 veröffentlicht, die IAS 39

ersetzen wird, in dem bisher die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen

Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten und die Bilanzierung

von Sicherungsbeziehungen geregelt sind. Mit dem neuen Standard wird

eine neue Bewertungskategorie – Fair Value through other comprehensive

income – FVOCI – eingeführt. IFRS 9 enthält Regelungen zur Abbildung von

Wertminderungen von Finanzinstrumenten, wonach auf erwartete Ausfälle

abgestellt wird und nicht mehr, wie bisher, nur auf bereits eingetretene Ver­

lustereignisse. Darüber hinaus wird mit der Einführung des IFRS 9 auch die

Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen geändert.

Der neue IFRS 9 ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach

dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine vorzeitige Anwendung

ist – vorbehaltlich der Übernahme durch die EU – zulässig. Der Zeitpunkt

für das EU­Endorsement steht noch nicht fest.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Die Anwendung des

IFRS 9 wird durch die Einführung der neuen Bewertungskategorie voraus­

sichtlich Auswirkungen auf die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen

Vermögenswerten des Konzerns haben, jedoch voraussichtlich keine Aus­

wirkungen auf die Klassifizierung und Bewertung finanzieller Verbindlichkeiten.

Die Regelungen zur Abbildung der Wertminderung von Finanzinstrumenten

werden sich im Sana Konzern im Wesentlichen auf die Ermittlung der Wert­

minderung von zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten finanziellen

Vermögenswerten beschränken. Dazu gehören auch die Forderungen aus

Lieferungen und Leistungen, für die die Wertberichtigung zukünftig auf Ba­

sis einer Wertberichtigungsmatrix, die auf Basis historischer Ausfallquoten

erstellt wird, ermittelt wird. Bezüglich der Sicherungsbeziehungen werden

– Stand heute – keine Auswirkungen erwartet.

IFRS 15 Umsatzrealisierung

Der International Accounting Standards Board (IASB) und das Financial

Accounting Standards Board (FASB) haben im Mai 2014 den gemeinsamen

Rechnungslegungsstandard IFRS 15 Umsatzrealisierung veröffentlicht.

Der neue Standard enthält ein Fünf­Stufen­Modell zur Bestimmung des

Zeitpunkts, an dem bzw. über welchen Zeitraum der Umsatz zu realisieren

ist. Es wird geregelt, dass die Umsatzrealisierung bei Übergang der Kon­

trolle an den Gütern oder Dienstleistungen auf den Kunden erfolgt und die

Übertragung von Risiken und Chancen nur noch einen Indikator für den

Übergang der Kontrolle darstellt. Daneben enthält der Standard explizite

Regelungen zu Mehrkomponentengeschäften, neue Kriterien zur Umsatz­

realisierung über den Zeitraum der Leistungserbringung und weitere erfor­

derliche Anhangangaben.

Der IFRS 15 ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem

1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zuläs­

sig. Das EU­Endorsement steht noch aus.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse:

Im Geschäftsjahr 2015 führte der Konzern eine

vorläufige Beurteilung von IFRS 15 durch, die sich

im Zuge der weiteren detaillierten Analyse mögli­

cherweise ändern kann. Des Weiteren berücksichtigt

der Konzern die vom IASB im Juli 2015 in einem

Exposure Draft veröffentlichten Klarstellungen und

wird die weiteren Entwicklungen überwachen. Sana

erbringt im Wesentlichen Krankenhausleistungen und

damit Dienstleistungen. Die Behandlungsverträge

werden mit den einzelnen Patienten geschlossen.

Der Umfang der Leistungsverpflichtungen im Rah­

men der Krankenhausbehandlung ergibt sich im

Wesentlichen aus gesetzlichen Bestimmungen.

Es wird derzeit noch geklärt, ob es sich im Sinne

von IFRS 15 um eine zeitraum­ oder zeitpunktbe­

zogene Leistung handelt. In Abhängigkeit davon

könnte sich eine Änderung des Ausweises der

Bestandsveränderungen der Unfertigen Leistungen

ergeben. Darüber hinaus ergeben sich für Sana

aus dem IFRS 15 zusätzliche Pflichtangaben im

Konzernanhang.

IFRS 16 Leasingverhältnisse

Im Januar 2016 hat das International Accounting

Standards Board (IASB) den neuen Standard IFRS

16 Leasingverhältnisse veröffentlicht. Demnach

sind beim Leasingnehmer zukünftig alle Leasing­

verhältnisse und die damit verbundenen vertrag­

lichen Rechte und Verpflichtungen in der Bilanz

zu erfassen. Die bisher unter IAS 17 erforderliche

Unterscheidung zwischen Finanzierungs­ und

Operating­Leasingverträgen entfällt damit künf­

tig für den Leasingnehmer.

Der IFRS 16 ist erstmals für Geschäftsjahre

anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar

2019 beginnen. Eine vorzeitige Anwendung ist

zulässig, sofern der neue Standard zur Realisie­

rung von Umsatzerlösen (IFRS 15) bereits ange­

wendet wird. Das EU­Endorsement steht noch

aus.

Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse:

Die Anwendung des neuen Standards wird zu

einer Bilanzverlängerung führen. Der exakte

Umfang der Auswirkungen auf die Vermögens­,

Finanz­ und Ertragslage des Konzerns wird noch

ermittelt. In Abschnitt 22 Leasing und andere

Verpflichtungen werden die aktuell bestehenden

Leasingverpflichtungen des Konzerns dargestellt.

78 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Änderungen an Standards ohne wesentliche Auswirkung

Durch Änderungen an folgenden Standards ergeben sich keine wesentlichen

Auswirkungen auf die Vermögens­, Finanz­ und Ertragslage von Sana:

IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer

IAS 16 Sachanlagen und IAS 38 Immaterielle Vermögenswerte

IFRS 11 gemeinsame Vereinbarungen

IAS 16 Sachanlagen und IAS 41 Landwirtschaft

IAS 27 Einzelabschlüsse

IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunter­

nehmen und IFRS 10 Konzernabschlüsse

IFRS 10 Konzernabschlüsse, IFRS 12 Angaben zu Anteilen an anderen

Unternehmen und IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Ge­

meinschaftsunternehmen

« Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2010 – 2012 » zu den Standards:

IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung

IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse

IFRS 8 Geschäftssegmente

IFRS 13 Bewertung zum beizulegenden Zeitwert

IAS 16 Sachanlagen / IAS 38 Immaterielle Vermögenswerte

IAS 24 Angaben über Beziehungen zu nahestehenden

Unternehmen und Personen

IAS 38 Immaterielle Vermögenswerte

« Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2012 – 2014 » zu den Standards:

IFRS 5 Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte

und aufgegebene Geschäftsbereiche

IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben

IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer

IAS 34 Zwischenberichterstattung

Die Änderungen an IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer und die Verbesse­

rungen an den IFRS – Zyklus 2010 – 2012 sind verpflichtend für Geschäfts­

jahre, die am oder nach dem 1. Februar 2015 beginnen, anzuwenden. Eine

frühere Anwendung wäre zulässig gewesen.

Alle weiteren Änderungen treten zum 1. Januar 2016 in Kraft. Eine vor­

zeitige Anwendung ist vorbehaltlich der Übernahme durch die EU zulässig.

2.2 Konsolidierungsgrundsätze

Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken AG und

ihrer beherrschten Tochterunternehmen zum 31. Dezember eines jeden

Geschäftsjahres.

Änderungen der Beteiligungsquote der Gesellschaft an einem Tochter­

unternehmen, die nicht zum Verlust oder zur Erlangung der Beherrschung

führen, werden erfolgsneutral als Eigenkapitaltransaktion erfasst.

Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung ein­

heitlicher Bilanzierungs­ und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanz­

stichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens.

Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Er­

träge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus

konzerninternen Transaktionen, die im Buchwert

von Vermögenswerten enthalten sind, werden in

voller Höhe eliminiert.

Nicht beherrschende Anteile werden in der

Konzern­Gewinn­ und Verlustrechnung und in der

Konzern­Bilanz separat ausgewiesen. Der Ausweis

in der Konzern­Bilanz erfolgt innerhalb des Eigen­

kapitals, getrennt vom auf die Anteilseigner des

Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital.

Das Gesamtergebnis wird den Anteilseignern des

Mutterunternehmens und den nicht beherrschen­

den Anteilen auch dann zugeordnet, wenn dies

dazu führt, dass die nicht beherrschenden Anteile

einen Negativsaldo aufweisen.

2.3 Konsolidierungskreis

Tochtergesellschaften werden ab dem Zeitpunkt,

an dem der Konzern die Beherrschung erlangt,

voll konsolidiert. Die Einbeziehung in den Kon­

zernabschluss endet, sobald die Beherrschung

durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht.

Ein Investor beherrscht ein Beteiligungs­

unternehmen, wenn er die Verfügungsgewalt

über das Beteiligungsunternehmen hat sowie

eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf

schwankenden Renditen aus seinem Engagement

in dem Beteiligungsunternehmen ausgesetzt ist

und die Fähigkeit hat, seine Verfügungsgewalt

über das Beteiligungsunternehmen dergestalt

zu nutzen, dass dadurch die Höhe der Rendite

des Beteiligungs unternehmens beeinflusst wird.

Dies ist in der Regel begleitet von einem Stimm­

rechtsanteil von mehr als 50 %. Im Sana Konzern

gibt es Fälle, in denen trotz fehlender Stimm­

rechtsmehrheit aufgrund von vertraglichen Ver­

einbarungen mit dem formalen Mehrheitsgesell­

schafter zur Besetzung der Geschäftsführung

und zur Bestimmung der relevanten Aktivitäten

mit Einfluss auf die variablen Rückflüsse Be­

herrschung vorliegt.

Eine Anteilsbesitzliste wird unter Punkt 27 des

Konzernanhangs dargestellt.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 79

Unternehmenszusammenschlüsse und Geschäfts- oder Firmenwert

oder Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert

Unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der Erwerbs­

methode bilanziert.

Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen

Schulden werden zum beizulegenden Zeitwert am Erwerbszeitpunkt be­

wertet.

Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden alle nicht beherr­

schenden Anteile am erworbenen Unternehmen entweder zum beizulegenden

Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierten Nettovermögens

des erworbenen Unternehmens bewertet.

Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden die zum

Erwerbszeitpunkt erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und über­

nommenen Schulden – soweit erforderlich – eingestuft oder bestimmt, so­

dass anschließend andere IFRS angewendet werden können. Die Einstufung

und Bestimmung basieren auf Vertragsbedingungen, wirtschaftlichen Be­

dingungen, der Geschäftspolitik oder den Rechnungslegungsmethoden und

anderen zum Erwerbszeitpunkt gültigen einschlägigen Bedingungen.

Im Rahmen eines sukzessiven Unternehmenszusammenschlusses

werden die gehaltenen Eigenkapitalanteile mit dem zum Erwerbszeitpunkt

geltenden beizulegenden Zeitwert neu bewertet. Ein gegebenenfalls daraus

resultierender Gewinn oder Verlust wird ergebniswirksam erfasst.

Übertragene bedingte Gegenleistungen werden zum Erwerbszeitpunkt

zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Nachträgliche Änderungen des bei­

zulegenden Zeitwerts einer bedingten Gegenleistung nach dem Erwerbs­

zeitpunkt innerhalb des Bewertungszeitraumes nach IFRS 3.45 werden in

diesem Zeitraum als Berichtigung erfasst. Nachträgliche Änderungen des

beizulegenden Zeitwerts einer bedingten Gegenleistung außerhalb des

Bewertungszeitraumes in der Einstufung als Vermögenswert oder Verbind­

lichkeit werden in Übereinstimmung mit dem IAS 39 zum beizulegenden

Zeitwert bewertet und entweder im Gewinn oder Verlust oder im sonstigen

Ergebnis erfasst. Bedingte Gegenleistungen, die nicht unter den IAS 39

fallen, werden gemäß IAS 37 oder anderen zugrunde gelegten Standards

bilanziert. Als Eigenkapital eingestufte bedingte Gegenleistungen werden

nicht neu bewertet und nach ihrer Erfüllung im Eigenkapital bilanziert.

Eventualverbindlichkeiten im Rahmen eines Unternehmenszusammen­

schlusses werden beim erstmaligen Ansatz zum beizulegenden Zeitwert

bewertet. Die Folgebewertung erfolgt bis zur Begleichung, Aufhebung oder

Erlöschen der Verbindlichkeit gemäß IFRS 3.23 i.V.m. IFRS 3.56.

Nach IFRS 3.32 ergibt sich ein Geschäfts­ oder Firmenwert aus einem

positiven Saldo aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2. bzw. ein Gewinn

aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert ergibt sich aus einem

negativen Saldo aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2.:

1. Summe aus

der zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden

Wert bewerteten übertragenen Gegenleistung,

dem Betrag aller nach IFRS bewerteten nicht

beherrschenden Anteile am erworbenen Unter­

nehmen,

gegebenenfalls dem beizulegenden Zeitwert der­

jenigen Anteile am erworbenen Unternehmen,

die bereits vor dem Erwerbsstichtag von Sana

gehalten wurden.

2. Saldo der zum Erwerbszeitpunkt bestehenden

nach IFRS 3 bewerteten Beträge der erworbenen

identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden.

Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts­

oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich

kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewer­

tet. In Folgeperioden wird er mindestens einmal

jährlich sowie immer dann auf Wertminderung ge­

testet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der

Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert

gemindert sein könnte.

Besteht im Erwerbszeitpunkt ein Überschuss

des erworbenen Nettovermögens über die An­

schaffungskosten (Erwerb zu einem Preis unter

dem Marktwert), erfolgt gemäß IFRS 3.36 eine

erneute Beurteilung der korrekten und vollständigen

Identifizierung aller Vermögenswerte und Schul­

den. Weiterhin erfolgt dann eine Überprüfung der

angewendeten Bewertungsverfahren, um die

Vollständigkeit der berücksichtigten Informationen

zum Erwerbszeitpunkt zu gewährleisten.

Der nach den erneuten Beurteilungen noch

verbleibende Unterschiedsbetrag wird gemäß

IFRS 3.34 sofort erfolgswirksam aufgelöst.

Bei unvollständigen Unternehmenszusammen­

schlüssen zum Ende der Berichtsperiode werden

für die Posten mit unvollständiger Bilanzierung

vorläufige Beträge angegeben.

Bei Unternehmenszusammenschlüssen von

unter 100 % der Anteile, bei denen dem Veräuße­

rer ein Recht bzw. eine Option eingeräumt wird,

die noch gehaltenen Anteile jederzeit zu veräußern,

erfolgt die Bilanzierung dieses Rechts/dieser Op­

tion als Fremdkapital. Damit stellt dieses Recht/

diese Option eine Verpflichtung zum Erwerb ei­

gener Eigenkapitalinstrumente dar und wird gemäß

IAS 32.23 zum Barwert des Rückkauf betrags als

finanzielle Verbindlichkeit abgebildet. Für den Fall,

dass der Konzern bereits die Stellung als Eigen­

80 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

tümer hat, werden für den betreffenden Anteil keine nicht beherrschenden

Anteile ausgewiesen. Im umgekehrten Fall erfolgt unter der Fiktion, dass

die Option zum Bilanzstichtag ausgeübt wird, die erfolgsneutrale Umglie­

derung in die Verbindlichkeiten.

Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Kosten wer­

den periodengerecht als Aufwand erfasst.

Anteile an einem assoziierten Unternehmen

Die Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity­

Methode zu Anschaffungskosten zuzüglich nach dem Erwerb eingetretener

Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten

Unternehmens bilanziert. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene

Geschäfts­ oder Firmenwert ist im Buchwert des Anteils enthalten und wird

nicht planmäßig abgeschrieben. Die Gewinn­ und Verlustrechnung enthält

den Anteil des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Verän­

derungen im sonstigen Ergebnis des assoziierten Unternehmens werden in

Höhe der Anteile auch im sonstigen Ergebnis der Sana erfasst.

Der Bilanzstichtag sowie die Bilanzierungs­ und Bewertungsmethoden

für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereignisse des assoziierten Unterneh­

mens und des Konzerns stimmen überein.

2.4 Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und

Bewertungsmethoden

2.4.1 Allgemeine Grundsätze

Vermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer

Fristigkeit als kurz­ oder langfristige Positionen dargestellt. Vermögenswerte

und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von

zwölf Monaten nach dem Ende des Berichtzeitraums realisiert werden oder

fällig sind. Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen

und Leistungen werden grundsätzlich als kurzfristige Positionen gezeigt.

Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter An­

wendung des Anschaffungskostenprinzips mit Ausnahme der Derivate, der

zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente sowie der Vermögenswerte,

die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, die grund­

sätzlich zu Zeitwerten angesetzt werden.

2.4.2 Sachanlagen

Sachanlagen werden zu Anschaffungs­ oder Herstellungskosten abzüglich

kumulierter planmäßiger Abschreibungen und kumulierter Wertminderungs­

aufwendungen angesetzt. Reparatur­ und Instandhaltungsaufwendungen

werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche

Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert. Dabei wird der Kompo­

nentenansatz gemäß IAS 16 angewendet. Bei Durchführung jeder größeren

Maßnahme werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz

erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind.

Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen

folgende Nutzungsdauern zugrunde:

Gebäude: 15 bis 33 Jahre

Andere Baulichkeiten: 15 bis 30 Jahre

Technische Anlagen und Maschinen: 5 bis 15

Jahre

Andere Anlagen, Betriebs­ und Geschäftsaus­

stattung: 3 bis 12 Jahre

Die Restwerte, Nutzungsdauern und Abschrei­

bungsmethoden werden am Ende eines jeden

Geschäftsjahres überprüft und gegebenenfalls

angepasst.

2.4.3 Als Finanzinvestition

gehaltene Immobilien

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden

bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungs­

kosten bewertet. Danach wendet der Konzern das

Anschaffungskostenmodell an und bewertet die

Immobilien nach den Vorschriften des IAS 16.

2.4.4 Immaterielle Vermögenswerte

Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte

werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaf­

fungs­ oder Herstellungskosten bewertet. Die

Anschaffungskosten eines immateriellen Vermö­

genswerts, der bei einem Unternehmenszusam­

menschluss erworben wurde, entsprechen seinem

beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt.

Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle

Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs­ oder

Herstellungskosten angesetzt, abzüglich jeder

kumulierten Abschreibung und aller kumulierten

Wertminderungsaufwendungen.

Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter

Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche

Nutzungsdauer abgeschrieben.

Den planmäßigen linearen Abschreibungen

liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:

Standardprogramme: 3 Jahre

Individualprogramme: 5 Jahre

Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungs­

methode werden für einen immateriellen Vermö­

genswert mit einer begrenzten Nutzungsdauer

mindestens zum Ende eines jeden Geschäfts­

jahres überprüft.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 81

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer umfassen

erworbene Geschäfts­ und Firmenwerte. Hierunter fallen auch erworbene

Arztsitze.

2.4.5 Andere finanzielle Vermögenswerte

Finanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit

vom Einzelfall als finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum bei­

zulegenden Zeitwert bewertet werden, als Kredite und Forderungen, als bis

zur Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfüg­

bare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Bei dem erstmaligen Ansatz

von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden

Zeitwert bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine

erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden Zeitwert erfolgt, werden

darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des

finanziellen Vermögenswerts zuzurechnen sind.

Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten

Märkten gehandelt werden, wird durch Bezugnahme auf den an der Börse

notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert

von Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter An­

wendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Sofern kein Wert ermittelbar

ist, erfolgt ein Ansatz zu Anschaffungskosten.

Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögens­

werte mit dem erstmaligen Ansatz fest und überprüft diese Zuordnung

am Ende eines jeden Geschäftsjahres, soweit dies zulässig und ange­

messen ist. Darüber hinaus wird an jedem Bilanzstichtag ermittelt, ob eine

Wert minderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer Gruppe von

finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Gegebenenfalls vorzunehmende

Wertberichtigungen werden direkt gegen den Buchwert gebucht.

Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögens­

werten erfolgt die Bilanzierung zum Erfüllungstag.

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle

Vermögenswerte « Zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente »

Bei der Kategorie « Finanzielle Vermögenswerte, erfolgswirksam zum beizule­

genden Zeitwert bewertet » werden etwaige Transaktionskosten erfolgswirksam

erfasst. In der Folgebewertung werden Marktwertschwankungen unmittelbar

in der Gewinn­ und Verlustrechnung erfasst. Der beizulegende Zeitwert von

Finanzinstrumenten, die auf organisierten Finanzmärkten gehandelt werden,

wird durch den am Bilanzstichtag notierten Marktpreis (Geldkurs) bestimmt.

Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt

besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den

Bewertungsmethoden gehören die Verwendung der jüngsten Geschäfts­

vorfälle zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängigen

Geschäftspartnern, der Vergleich mit dem aktuellen beizulegenden Zeitwert

eines anderen im Wesentlichen identischen Finanzinstruments sowie die

Verwendung von Discounted­Cashflow­Methoden.

Bis zur Endfälligkeit gehaltene

Finanzinvestitionen

Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit

festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträ­

gen und festem Fälligkeitstermin werden als bis zur

Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestition eingestuft,

wenn der Konzern beabsichtigt und in der Lage ist,

diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten.

Nach ihrer erstmaligen Erfassung werden bis zur

Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen zu fort­

geführten Anschaffungskosten unter Anwendung

der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und

Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten

angesetzten Finanzinvestitionen werden im Pe­

riodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestiti­

onen ausgebucht oder wertgemindert sind sowie

im Rahmen von Amortisationen.

Kredite und Forderungen

Kredite und Forderungen sind nicht derivative

finanzielle Vermögenswerte mit festen oder be­

stimmbaren Zahlungen, die nicht in einem aktiven

Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden

zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwen­

dung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne

und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst,

wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht

sind sowie im Rahmen von Amortisationen.

Zur Veräußerung verfügbare

Vermögenswerte

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Ver­

mögenswerte sind nicht derivative finanzielle

Vermögenswerte, die als zur Veräußerung ver­

fügbar bestimmt wurden oder weder als Kredite

und Forderungen noch als bis zur Endfälligkeit

zu haltende Investitionen oder finanzielle Ver­

mögenswerte, die erfolgswirksam zum beizule­

genden Zeitwert bewertet werden, eingestuft sind.

Ein Rückgang des beizulegenden Zeitwerts

eines zur Veräußerung verfügbaren finanziellen

Vermögenswertes wird im sonstigen Ergebnis

erfasst. Gibt es einen objektiven Hinweis, dass

eine Wertminderung eingetreten ist, wird der

direkt im Eigenkapital angesetzte kumulierte

Verlust vom Eigenkapital in die Gewinn­ und

Verlustrechnung umgegliedert. Die Höhe des

Verlustes ergibt sich als Differenz zwischen den

Anschaffungskosten (abzüglich etwaiger Til­

gungen und Amortisationen) und dem aktuellen

82 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

beizulegenden Zeitwert, abzüglich etwaiger, bereits früher ergebniswirk­

sam erfasster Wertberichtigungen dieses finanziellen Vermögenswertes.

Ein objektiver Hinweis auf Wertminderung liegt vor, wenn ein wesentlicher

oder ein dauerhafter Kursrückgang zu verzeichnen ist.

Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden

Berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv auf einen nach der

Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt

werden, wird die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig gemacht. Eine

anschließende Wertaufholung wird bei Eigenkapitalinstrumenten erfolgs­

neutral und bei Schuldinstrumenten ergebniswirksam erfasst, soweit der

Buchwert des Vermögenswerts zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die

fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt.

Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte

Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei fol­

genden Voraussetzungen erfüllt ist:

Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Ver­

mögenswert sind ausgelaufen.

Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem

finanziellen Vermögenswert übertragen und hat (a) im Wesentlichen alle

Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermö­

genswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle

Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögens­

wert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die

Verfügungsmacht über den Vermögenswert übertragen.

Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cash­

flows aus finanziellen Vermögenswerten zurück, übernimmt jedoch eine

vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche

Verzögerungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die

Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt (« Pass­Through­Arrangement »). Darüber

hinaus hat der Konzern (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen,

die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind,

übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die

mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder

übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den

Vermögenswert übertragen.

2.4.6 Vorräte

Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs­ oder Herstel­

lungskosten und Nettoveräußerungswert bewertet. Der Nettoveräußerungswert

ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös

abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Eine

Wertaufholung wird vorgenommen, wenn die Gründe entfallen.

Die Anschaffungskosten der Roh­, Hilfs­ und Betriebsstoffe werden nach

der Durchschnittskostenmethode ermittelt.

Die unfertigen Leistungen betreffen die sogenannten Überlieger im

Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag erbrachte, noch nicht ab­

rechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur

Ermittlung der Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Kranken­

versorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher

Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt.

Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag an­

wesenden Patienten durch Multiplikation mit dem

jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet,

wobei der CMI­Anteil für die Hauptleistung dem

Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tat­

sächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil

wird danach entsprechend der Anzahl der Auf­

enthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren

zugeordnet.

2.4.7 Forderungen aus Lieferungen und

Leistungen und sonstige Forderungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in

der Regel eine Laufzeit von 30 bis 60 Tagen haben,

werden mit dem ursprünglichen Rechnungsbetrag

abzüglich einer Wertberichtigung für zweifelhafte

Forderungen angesetzt. Eine Wertberichtigung

wird vorgenommen, wenn ein objektiver substan­

zieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern nicht in

der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen.

Forderungen werden ausgebucht, sobald sie un­

einbringlich sind. Grundsatz bei der Ermittlung von

Wertberichtigungen ist die Einzelfallbetrachtung.

Bei Forderungen gegenüber öffentlichen Kosten­

trägern wird das Ausfallrisiko auch aufgrund der

Art der erbrachten Leistung berücksichtigt, wo­

durch teilweise eine Fallgruppenbetrachtung zum

Ansatz kommt. Darüber hinaus werden auch bei

Forderungen gegenüber öffentlichen Kostenträgern

in der Regel Wertberichtigungen vorgenommen,

wenn Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

mindestens 180 Tage überfällig sind.

2.4.8 Forderungen und Verbindlichkeiten

nach dem Krankenhausfinanzierungs-

gesetz

Die Forderungen und Verbindlichkeiten nach

dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhal­

ten Forderungen und Verbindlichkeiten aus der

Fördermittelzusage der Fördermittelbehörde,

die bei Vorliegen des Fördermittelbescheids bi­

lanziert werden. Die in diesem Zusammenhang

zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit

der zweckentsprechenden Verwendung der Mittel

verbraucht.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 83

2.4.9 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassen­

bestand, Bankguthaben und kurzfristige Einlagen bei Kreditinstituten mit

einer ursprünglichen Laufzeit von bis zu drei Monaten.

Für Zwecke der Konzern­Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmit­

tel und Zahlungsmitteläquivalente die oben definierten Zahlungsmittel und

kurzfristigen Einlagen.

2.4.10 Finanzverbindlichkeiten

Bei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizu­

legenden Zeitwert der erhaltenen Gegenleistung nach Abzug der mit der

Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.

Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen an­

schließend unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fortgeführten

Anschaffungskosten bewertet.

Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts der zu fortgeführten An­

schaffungskosten bewerteten Schulden zum Bilanzstichtag erfolgt über das

Discounted Cash Flow Verfahren unter Anwendung des aktuellen Markt­

zinses.

Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die

Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen von Amortisationen.

Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Ver­

bindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung erfüllt oder erloschen ist.

2.4.11 Pensionen und andere Leistungen nach

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Konzern verfügt zum einen über leistungsorientierte Pensionspläne

(Defined Benefit Plans), bei denen die Verpflichtung des Konzerns in der

Gewährung einer zugesagten Leistung besteht, und zum anderen über

beitragsorientierte Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen

der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigenständige Einrichtung ent­

richtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu

weiteren Leistungen verpflichtet ist.

Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen

für leistungsorientierte Pläne beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen

Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected­Unit­Credit­Method). Die Auf­

wendungen für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten

Leistungen werden gesondert für jeden Plan unter Anwendung des Anwart­

schaftsbarwertverfahrens ermittelt. Der Barwert der Defined Benefit Obli­

gation (DBO) wird berechnet, indem die erwarteten zukünftigen Mittelab­

flüsse mit dem Zinssatz von hochklassigen Industrieanleihen, deren Laufzeiten

denen der Pensionsverpflichtung entsprechen, abgezinst werden. Versi­

cherungsmathematische Gewinne und Verluste werden erfolgsneutral im

sonstigen Ergebnis erfasst.

Nachzuverrechnende Dienstzeitaufwendungen werden unmittelbar und

vollumfänglich bei ihrer Entstehung in der Gewinn­ und Verlustrechnung

erfasst.

Die erwartete Rendite aus dem Planvermögen

wird mit dem Diskontierungssatz der Pensionsver­

pflichtung ermittelt und mit den Zinsaufwendungen

aus der Aufzinsung der Pensionsverpflichtung

saldiert in der Gewinn und Verlustrechnung im

Finanzergebnis ausgewiesen. Die Zinsdifferenz

zum tatsächlich erwarteten Ertrag aus dem Plan­

vermögen wird erfolgsneutral über das Sonstige

Ergebnis verbucht.

Bei den beitragsorientierten Plänen werden

die laufenden Beträge als Aufwand erfasst.

Rückständige Beiträge werden erfolgswirksam

abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Be­

stimmungen zahlt der Sana Konzern für einen

definierten Kreis von Mitarbeitern Beiträge an

die Versorgungsanstalt des Bundes und der

Länder (VBL) oder öffentlich­rechtliche Zusatz­

versorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeit nehmer

einen Rechtsanspruch auf die satzungsmäßigen

Leistungen unabhängig von ihren tatsächlich

geleisteten Beiträgen haben, sind diese Alters­

versorgungsleistungen nach IAS 19 als leis­

tungsorientierter Pensionsplan einzustufen.

Grundsätzlich besteht somit eine Subsidiaritäts­

verpflichtung des Sana Konzerns, da sich der

Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder

ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL oder

ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung aus­

reichen würde, wäre somit eine Rückstellung

beim Sana Konzern zu passivieren. Angaben

über die mögliche Deckungslücke im Sinne von

IAS 19 für die dem Sana Konzern zuzurech­

nenden Versorgungs­berechtigten waren seitens

der VBL und ZVK nicht möglich. Daher werden

diese Pläne wie beitrags­orientierte Pläne bi­

lanziert.

Darüber hinaus leistet Sana als Arbeitgeber

Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung

und an Direktversicherungen, die als beitrags­

orientierte Pläne bilanziert werden.

2.4.12 Sonstige Rückstellungen

Eine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der

Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder fak­

tische) Verpflichtung aufgrund eines vergangenen

Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen

mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Ver­

pflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche

Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.

84 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise

eine Rückerstattung erwartet (wie z. B. bei einem Versicherungsvertrag), wird

die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst, wenn die

Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung

wird in der Gewinn­ und Verlustrechnung nach Abzug der Erstattung ausge­

wiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden Rückstellungen zu

einem Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld

spezifischen Risiken widerspiegelt. Im Falle einer Abzinsung wird die durch

Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zinsaufwand erfasst.

Die Rückstellungen für strukturelle Anpassungen wurden im Wesentlichen

für Risiken gebildet, die im Zusammenhang mit der geplanten Aufgabe der

Gemeinnützigkeit von derzeit noch gemeinnützigen Tochtergesellschaften

stehen.

2.4.13 Leasingverhältnisse

Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder ent­

hält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Vereinbarung getroffen

und erfordert eine Einschätzung darüber, ob die Erfüllung der vertraglichen

Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder be­

stimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht

auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.

Finanzierungs­Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit

dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken an dem übertragenen

Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn

des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegen­

stands oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser

Wert niedriger ist, aktiviert. Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing

werden zu Beginn der Vertragslaufzeit mit dem Barwert der Mindest­

leasingzahlungen passiviert und in der Folge in Höhe der fortgeführten

Anschaffungskosten unter den Finanzschulden ausgewiesen. Die Leasing­

zahlungen werden so in ihre Bestandteile Finanzierungsaufwendungen

und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuch­

wert der Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Die

künftigen Leasingzahlungen werden mit ihrem Barwert als Verbindlichkeit

erfasst. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam

erfasst.

Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des

Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher, so werden aktivierte Leasing­

objekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Laufzeit des Leasing­

verhältnisses oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben.

Leasingzahlungen für Operating­Leasingverhältnisse werden linear er­

folgswirksam erfasst.

Führt eine Sale­and­Leaseback­Transaktion zu einem Operating­

Leasingverhältnis und wird die Transaktion zum beizulegenden Zeitwert

getätigt, so wird jeglicher Gewinn oder Verlust sofort erfasst. Liegt der

Veräußerungspreis unter dem beizulegenden Zeitwert, wird ein Verlust

abgegrenzt und im Verhältnis zu den Leasingzahlungen über den voraus­

sichtlichen Nutzungszeitraum des Vermögenswertes erfolgswirksam verteilt,

wenn dieser Verlust durch künftige, unter dem Marktpreis liegende Lea­

singzahlungen ausgeglichen wird. Jeder andere

Gewinn oder Verlust aus der Transaktion wird

unmittelbar erfasst. Übersteigt der Veräußerungs­

preis den beizulegenden Zeitwert, wird der den

beizulegenden Zeitwert übersteigende Betrag

abgegrenzt und über den Zeitraum, in dem der

Vermögenswert voraussichtlich genutzt wird, er­

folgswirksam verteilt.

2.4.14 Ertragserfassung

Erträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich

ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern

fließen wird und die Höhe der Erträge verlässlich

bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen

zur Realisation der Erträge die folgenden Ansatz­

kriterien erfüllt sein:

Umsatzrealisierung

Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen

den gesetzlichen Regelungen des Krankenhaus­

entgeltgesetzes sowie der Bundespflegesatz­

verordnung. Die stationären und ambulanten

Krankenhausleistungen sind im Rahmen von

vereinbarten Budgets der Höhe nach festgelegt.

Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den

Kostenträgern erfolgt auf Basis von pauscha­

lierten Entgelten (sogenannte Diagnosis Related

Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf

Basis tagesgleicher Pflegesätze.

Für das Geschäftsjahr 2015 waren bei den

meisten Krankenhäusern des Sana Konzerns

die Entgeltvereinbarungen nicht final genehmigt.

Bei Budgetmehr­ bzw. Budgetminderleistungen

innerhalb des Vereinbarungszeitraums wurden

nach den gesetzlichen Regelungen die soge­

nannten Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag

ermittelt und bilanziert. In Krankenhäusern ohne

abgeschlossene Entgeltvereinbarung wurden

eventuell hieraus entstehende Budgetrisiken

hinreichend berücksichtigt.

Erbringung von Dienstleistungen

Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt

realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht

werden. Ist das Ergebnis eines Dienstleistungs­

geschäfts nicht verlässlich schätzbar, sind Erträge

nur in dem Ausmaß zu erfassen, in dem die an­

gefallenen Aufwendungen erstattungsfähig sind.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 85

Verkauf von Waren

Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften

Waren verbundenen maßgeblichen Chancen und Risiken auf den Käufer

übergegangen sind.

Zinserträge

Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung

der Effektivzinsmethode, das heißt des Kalkulationszinssatzes, mit dem

geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des

Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts

abgezinst werden).

Mieterträge

Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear

über die Laufzeit der Mietverhältnisse erfasst.

Nettogewinne

Nettogewinne und ­verluste im Sinne von IFRS 7 sind für alle Kategorien

nach IAS 39 Erträge und Aufwendungen aus der Bewertung und dem Abgang

von Finanzinstrumenten. Laufende Zinserträge und Aufwendungen sowie

Dividendenerträge werden einbezogen.

2.4.15 Zuwendungen der öffentlichen Hand

Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende

Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen gewährt werden und das

Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von auf­

wandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über

den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist, um sie mit den entsprechenden

Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich

die Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaf­

fungs­ und Herstellungskosten des geförderten Vermögenswerts abgesetzt

und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über

die erwartete Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear er­

folgswirksam aufgelöst.

2.4.16 Steuern

Tatsächliche Steuererstattungsansprüche

und Steuerschulden

Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche

und Steuerschulden für die laufende Periode

und für frühere Perioden sind mit dem Betrag zu

bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von

den Steuerbehörden bzw. eine Zahlung an die

Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung

des Betrags werden die Steuersätze und Steuer­

gesetze zugrunde gelegt, die am Bilanzstichtag

gelten oder in Kürze gelten werden.

Latente Steuern

Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter An­

wendung der bilanzorientierten Verbindlichkeits­

methode auf alle zum Bilanzstichtag bestehenden

temporären Differenzen zwischen dem Wertan­

satz eines Vermögenswerts bzw. einer Schuld in

der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Es

finden diejenigen Steuersätze Anwendung, de­

ren Geltung zum Zeitpunkt der Realisierung der

latenten Steuerforderung bzw. der Begleichung

der latenten Steuerverbindlichkeit erwartet wird.

Bei der Ermittlung der latenten Steuern wurde

ein Körperschaftsteuersatz von 15 % zzgl. So­

lidaritätszuschlag von 5,5 % berücksichtigt. Bei

gewerbesteuerpflichtigen Konzerngesellschaften

wird ein Steuersatz von 30 % angewendet.

In Bezug auf die latenten Steuerschulden gibt

es folgende Ausnahmen:

Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen

Ansatz eines Geschäfts­ oder Firmenwerts oder

eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei

einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmens­

zusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des

Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche

Periodenergebnis noch das zu versteuernde Er­

gebnis beeinflusst.

Die latente Steuerschuld aus temporären Diffe­

renzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen

an Tochterunternehmen und assoziierten Unter­

nehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der

Umkehrung der temporären Differenzen gesteuert

werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich

die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit

nicht umkehren werden.

86 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Un­

terschiede, noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und nicht ge­

nutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich

ist, dass zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die

abzugsfähigen temporären Differenzen und die noch nicht genutzten steu­

erlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können.

Hierzu gibt es folgende Ausnahmen:

Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die

aus dem erstmaligen Ansatz eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei

einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammenschluss

ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrecht­

liche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst.

Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen,

die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und

assoziierten Unternehmen stehen, werden nur in dem Umfang erfasst,

in dem es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in

absehbarer Zeit umkehren werden und ein ausreichendes zu versteu­

erndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären

Differenzen verwendet werden können.

Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag

überprüft und in dem Umfang reduziert, in dem es nicht mehr wahrschein­

lich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung

stehen wird, gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise

verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte latente Steueransprüche

werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in

dem es wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes

Ergebnis die Realisierung des latenten Steueranspruchs ermöglicht. Für

die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden lediglich die

geplanten Ergebnisse der folgenden drei Jahre berücksichtigt.

Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital

erfasst werden, werden im Eigenkapital und nicht in der Gewinn­ und Ver­

lustrechnung erfasst.

Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinan­

der verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf Auf­

rechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche

Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuer­

subjekts beziehen, die von derselben Steuerbehörde erhoben werden.

Umsatzsteuer

Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug

von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen:

Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatz­

steuer nicht von den Steuerbehörden eingefordert werden kann, wird die

Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungs­ oder Herstellungskosten des

Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst;

Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Um­

satzsteuerbetrag angesetzt. Der Umsatzsteuerbetrag, der von der Steu­

erbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den

Forderungen oder Schulden in der Bilanz erfasst.

2.4.17 Derivative Finanzinstrumente und

Sicherungsgeschäfte

Der Konzern verwendet Zinsswaps als derivative

Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken ab­

zusichern. Diese derivativen Finanzinstrumente

werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende

Vertrag abgeschlossen wird, zunächst mit ihren

beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nach­

folgend mit ihren beizulegenden Zeitwerten neu

bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden

als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr beizu­

legender Zeitwert positiv ist, und als Schulden,

wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Die

Klassifizierung der derivativen Finanzinstrumente

erfolgt in die Bewertungskategorie « erfolgswirksam

zum beizulegenden Zeitwert bewertet » und ist

dort als « zu Handelszwecken gehalten » einge­

stuft. Ausnahmen stellen nur solche Derivate dar,

die als Sicherungsinstrument in einer effektiven

Sicherungsbeziehung designiert wurden.

Der beizulegende Zeitwert der Zinsswapkon­

trakte wird auf Basis einer anerkannten und ge­

prüften Bewertungsmethode ermittelt. Dabei wird

aus den Marktdaten des Bewertungsstichtags

(EUR­Swapkurve) mittels Bootstrapping eine

Zerokurve (synthetische Zinskurve) ermittelt, das

heißt, die aktuelle Zinskurve wird an die entspre­

chenden künftigen Zinstermine und Restlaufzeiten

der gehaltenen Kontrakte individuell angepasst.

Anschließend werden die erwarteten fixen und

variablen Cashflows mithilfe der Zerokurve dis­

kontiert. Der Zeitwert ergibt sich sodann aus den

saldierten diskontierten Zahlungsströmen unter

Berücksichtigung von Kreditrisiken.

Ebenfalls erfolgt im Rahmen der Folgebewer­

tung über den beizulegenden Wert auch eine

Einstufung der Instrumente in die Fair­Value­Hie­

rarchie Level 1 bis 3.

Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien

für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen

erfüllen, werden wie folgt bilanziert:

Absicherung von Cashflows

Sicherungsgeschäfte werden als Cashflow Hedge

klassifiziert, wenn es sich um die Absicherung von

Risiken aus schwankenden Cashflows handelt, die

einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten

Schuld oder einer vorhergesehenen Transaktion

zugeordnet werden können und Auswirkungen

auf das Periodenergebnis haben könnten. Der

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 87

effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument

wird direkt im Eigenkapital erfasst, während der ineffektive Teil erfolgswirk­

sam erfasst wird.

Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der

Gewinn­ und Verlustrechnung erfasst, in der die abgesicherte Transaktion

das Periodenergebnis beeinflusst, zum Beispiel in der abgesicherte Finanz­

erträge oder ­aufwendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener

Verkauf oder Kauf durchgeführt wird.

Wird mit dem Eintritt der vorhergesehenen Transaktion nicht länger ge­

rechnet, werden die zuvor im Eigenkapital erfassten Beträge im Perioden­

ergebnis erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert,

beendet oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines Sicherungsinstruments

in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt wird oder wenn der Konzern

die Designation eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die

zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter Posten im Eigen­

kapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten ist. Wird mit dem

Eintritt der erwarteten Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag

ergebniswirksam erfasst.

2.4.18 Fremdkapitalkosten

Fremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand er­

fasst, in der sie angefallen sind. Ausnahmen davon stellen nur die Fremd­

kapitalkosten dar, die direkt dem Erwerb, dem Bau oder der Herstellung

eines qualifizierten Vermögenswertes zugeordnet werden können. Diese

werden als Teil der Anschaffungs­ und Herstellungskosten des betreffenden

Vermögenswertes aktiviert.

2.4.19 Forschungs- und Entwicklungskosten

Forschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie

angefallen sind, wobei die derzeit im Konzern hierbei anfallenden Beträge

nicht wesentlich sind. Aktivierungspflichtige Entwicklungsaufwendungen

liegen nicht vor.

2.4.20 Wertminderung von Vermögenswerten

Der Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vor­

liegen, dass ein Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Liegen solche

Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögens­

wertes auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung

des erzielbaren Betrags vor.

Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist abgesehen von Ver­

mögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer (Geschäfts­ und Firmen­

wert) dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wert­

minderungsaufwands eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat,

die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden.

Die Schätzung des erzielbaren Betrags wird auf Basis des Nutzungswertes

oder beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräußerungskosten vorgenom­

men. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswertes auf

seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser

erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert über­

steigen, der sich nach Berücksichtigung der Ab­

schreibungen ergeben würde, wenn in den frü­

heren Jahren kein Wertminderungsaufwand

erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung

wird sofort im Periodenergebnis erfasst.

2.4.21 Finanzgarantien

Vom Konzern ausgereichte Finanzgarantien sind

Verträge, die zur Leistung von Zahlungen ver­

pflichten, die den Garantienehmer für einen Verlust

entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter

Schuldner seinen Zahlungsverpflichtungen gemäß

den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht

fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien

werden so lange als Eventualverbindlichkeiten

bilanziert, bis es wahrscheinlich ist, dass eine In­

anspruchnahme erfolgt. Ist dies der Fall, wird die

entsprechende Verpflichtung bilanziert.

Sana wendet bei der Bilanzierung von Finanz­

garantien die Nettomethode an.

2.5 Wesentliche Ermessensentscheidungen,

Schätzungen und Annahmen

Bei der Erstellung des Konzernabschlusses werden

vom Management Ermessensentscheidungen,

Schätzungen und Annahmen getroffen, die sich

auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen

Erträge, Aufwendungen, Vermögenswerte und

Schulden sowie die Angabe von Eventualschulden

auswirken. Durch die mit diesen Annahmen und

Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten

jedoch Ergebnisse entstehen, die in zukünftigen

Perioden zu erheblichen Anpassungen des Buch­

wertes der betroffenen Vermögenswerte und

Schulden führen.

88 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Schätzungen und Annahmen

Sämtliche vom Konzern getroffenen Schätzungen und Annahmen werden

fortlaufend überprüft, basierend auf Erfahrungswerten und weiteren beein­

flussenden Faktoren. Des Weiteren finden die Wahrscheinlichkeiten von

künftigen möglichen Ereignissen Berücksichtigung.

Die getroffenen Zukunftseinschätzungen des Konzerns betreffen im

Wesentlichen:

Parameter der Wertminderungstests für Geschäfts­ oder Firmenwerte

Annahmen bei Pensionsverpflichtungen

Schätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Rückstellungen

Schätzungen von Ausfallrisiken von Forderungen aus Lieferungen und

Leistungen

Nutzung von steuerlichen Verlustvorträgen

Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag

bestehende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund

derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Ge­

schäftsjahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögens­

werten und Schulden erforderlich sein könnte, werden im Folgenden erläutert.

Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts

Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts­ oder Fir­

menwerte wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungs­

wertes der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts­ oder

Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der

Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der zahlungsmittel­

generierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen

Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Zum

31. Dezember 2015 betrug der Buchwert der Geschäfts­ oder Firmenwerte

EUR 309,7 Mio. (Vj.: EUR 203,0 Mio.). Weitere Einzelheiten hierzu sind in

der Anhangangabe 9 dargestellt.

Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich

Für voraussichtliche Zahlungsverpflichtungen aus der KSA­Nachhaftung

wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 15,2 Mio. (Vj.: EUR 8,6 Mio.)

bilanziert. Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein

Kommunaler Schadensausgleich für Schadensfälle, die vor dem Zeitpunkt

des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern in den kommenden

Jahren mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle,

die bis zum Zeitpunkt des Austritts entstanden sind, belastet. Der Verlauf

der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierenden Nach­

haftungen des Konzerns sind schwer abschätzbar. Die Rückstellungen

wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der Wahrscheinlichkeit

von möglichen Schadensfällen gebildet.

Rückzahlungsforderungen der Kostenträger

Für eventuelle Rückzahlungsforderungen der Kostenträger, die aufgrund

der Überprüfungen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK)

entstehen können, wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 37,5 Mio.

(Vj.: EUR 38,1 Mio.) gebildet.

Pensionen und andere Leistungen nach

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen

und anderen Leistungen nach Beendigung des

Arbeitsverhältnisses wird anhand von versiche­

rungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Die

versicherungsmathematische Bewertung erfolgt

auf der Grundlage von Annahmen zu Abzinsungs­

sätzen, erwarteten Erträgen aus Planvermögen,

künftigen Lohn­ und Gehaltssteigerungen, Sterb­

lichkeit und den künftigen Rentensteigerungen.

Entsprechend der langfristigen Ausrichtung dieser

Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen

Unsicherheiten. Die Rückstellung für Pensionen

und ähnliche Verpflichtungen betrug zum 31. De­

zember 2015 EUR 12,3 Mio. (Vj.: EUR 12,3 Mio.).

Weitere Einzelheiten hierzu sind in der Anhang­

angabe 19 dargestellt.

Ermessensentscheidungen

Bei der Anwendung der Bilanzierungs­ und Be­

wertungsmethoden hat das Management folgende

Ermessensentscheidung getroffen, die die Beträge

im Konzernabschluss wesentlich beeinflusst:

Einordnung der Leasingverträge in

Finanzierungsleasing-

und Operating-Leasingverträge

Der Konzern hat Miet­ und Leasingverträge für

Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs­ und

Geschäftsausstattung sowie für medizinische

Geräte abgeschlossen. Zudem bestehen Miet­

und Erbbaurechtsverträge über Grundstücke und

Gebäude. Gemäß IAS 17 sind derartige Verträge

als Finanzierungsleasing­ oder Operating­Lea­

singverträge zu klassifizieren. Für die Einordnung

werden unter anderem die Barwerte der zukünf­

tigen Leasingzahlungen mit dem beizulegenden

Zeitwert der Vermögenswerte sowie die Laufzeit

des jeweiligen Leasing­ oder Mietvertrags mit der

Nutzungsdauer des Leasinggegenstands ver­

glichen. Der Buchwert der Leasinggegenstän­

de, die aufgrund eines Finanzierungsleasings

dem Konzern wirtschaftlich zuzurechnen sind,

betrug zum 31. Dezember 2015 EUR 28,7 Mio.

(Vj.: EUR 32,0 Mio.). Weitere Einzelheiten hierzu

sind in Anhangangaben 8 und 22 dargestellt.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 89

Sana Kliniken Leipziger Land GmbH

Im Januar 2015 wurden 90,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana

Kliniken Leipziger Land GmbH (ehemals HELIOS Kliniken Leipziger Land

GmbH) erworben.

Der Erwerbszeitpunkt ist der 2. Januar 2015. Zu diesem Tag waren

sämtliche aufschiebende Bedingungen erfüllt und notariell bestätigt.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und

Schulden sowie die bisherigen Buchwerte unmittelbar vor dem Erwerbs­

zeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

3. Unternehmens zusammen schlüsse

in TEUR

Bisheriger Buchwert

Anpassungs­betrag

Beizule­gender

Zeitwert zum Erwerbszeit­

punkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 28.028 – 664 27.364

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 9.049 – 638 8.411

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 22.987 0 22.987

Übrige Vermögenswerte 4.953 0 4.953

Latente Steuern 0 1.602 1.602

Schulden

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –1.332 0 –1.332Rückstellungen –9.762 – 8.601 –18.362Übrige Schulden –3.227 0 –3.227

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 42.396

– Übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert –127.589– Nicht beherrschende Anteile zum beizulegenden Zeitwert – 4.240

Geschäfts­ und Firmenwert – 89.433

Die übertragene Gegenleistung beinhaltet ausschließlich Zahlungsmittel,

wovon im Geschäftsjahr bereits TEUR 123.089 übertragen wurden.

Die nicht beherrschenden Anteile entsprechen 10,0 % vom Eigenkapital

der Gesellschaft.

Durch die Einbindung der Sana Kliniken Leipziger Land GmbH in den

Sana Konzern werden Synergieeffekte und Effizienzsteigerungen erwartet,

die eine weiterhin positive wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft in

Aussicht stellen. Der aus dem Unternehmenszusammenschluss resultie­

rende Geschäfts­ und Firmenwert spiegelt die nachhaltige künftige Ertrags­

kraft der Gesellschaft für den Sana Konzern wider.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2015

Transaktionskosten in Höhe von TEUR 237 im sons­

tigen betrieblichen Aufwand unter den sonstigen

Verwaltungskosten der Sana Kliniken AG erfasst.

Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betra ­

gen vom 1. Januar bis 31. Dezember 2015

TEUR 101.825. Das Ergebnis für den Zeitraum

beeinflusst in Höhe von TEUR 10.027 das Kon­

zernergebnis 2015.

90 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

POLIKUM Holding GmbH

Darüber hinaus wurden im Januar 2015 durch die Sana Kliniken Berlin­

Brandenburg GmbH 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der POLIKUM

Holding GmbH, Berlin, einem Verbund von medizinischen Versorgungszen­

tren mit drei Standorten in Berlin und einem Standort in Leipzig, erworben.

Der wirtschaftliche Erwerbszeitpunkt ist der 1. Januar 2015.

Das medizinische Leitungsspektrum der POLIKUM­Gruppe umfasst

derzeit mehr als 20 Fachrichtungen und ergänzt den ambulanten Sektor

der Sana.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und

Schulden sowie die bisherigen Buchwerte unmittelbar vor dem Erwerbs­

zeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

in TEUR

Bisheriger Buchwert

Anpassungs­betrag

Beizule­gender

Zeitwert zum Erwerbszeit­

punkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 9.202 –2.616 6.586

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2.396 0 2396

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 4.954 0 4.954

Übrige Vermögenswerte 553 0 553

Schulden

Finanzschulden – 442 0 – 442Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –2.255 0 –2.255Rückstellungen –3.852 –2.860 – 6.712Übrige Schulden –11.066 – 90 –11.156Latente Steuern 0 – 925 – 925

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert –7.001

– Übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert – 9.300Geschäfts­ und Firmenwert –16.301

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 9.300 besteht ausschließlich aus Zah­

lungsmitteln und wurde bis auf TEUR 515 bereits im Vorjahr gezahlt.

Der aus dem Unternehmenszusammenschluss mit der POLIKUM­

Gruppe resultierende Geschäfts­ und Firmenwert reflektiert die Erlöspoten­

ziale der Gesellschaft für den Sana Konzern.

Die Transaktionskosten wurden bereits im Vorjahr unter den sonstigen

Verwaltungskosten im sonstigen betrieblichen Aufwand der Sana Kliniken

Berlin­Brandenburg GmbH erfasst.

Die Umsatzerlöse der POLIKUM­Gruppe betragen vom 1. Januar bis

31. Dezember 2015 TEUR 20.127. Das Ergebnis für den Zeitraum beeinflusst

in Höhe von TEUR –1.386 das Konzernergebnis 2015.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 91

LUMARIS-Verwaltungs-GmbH

Die Sana Kliniken Lübeck GmbH hat im Geschäftsjahr 90,0 % der Anteile

und Stimmrechte der LUMARIS­Verwaltungs­GmbH, Lübeck, erworben.

Der Erwerbszeitpunkt ist der 16. Februar 2015. Zu diesem Tag waren

sämtliche aufschiebende Bedingungen erfüllt und notariell bestätigt.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und

Schulden sowie die bisherigen Buchwerte unmittelbar vor dem Erwerbs­

zeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

in TEUR

Bisheriger Buchwert

Anpassungs­betrag

Beizule­gender

Zeitwert zum Erwerbszeit­

punkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 632 –105 527

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 135 0 135

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 2 0 2

Übrige Vermögenswerte 142 – 46 96

Latente Steuern 0 257 257

Schulden

Finanzschulden –1.304 771 – 533Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –194 0 –194Rückstellungen –17 –755 –772Übrige Schulden –214 129 – 85

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert – 567

– Übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert 0– Nicht beherrschende Anteile zum beizulegenden Zeitwert 57

Geschäfts­ und Firmenwert – 510

Die nicht beherrschenden Anteile entsprechen 10,0 % vom Eigenkapital

der Gesellschaft.

Der aus dem Unternehmenszusammenschluss mit der Lumaris GmbH

resultierende Geschäfts­ und Firmenwert reflektiert die Erlöspotenziale der

Gesellschaft für den Sana Konzern.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2015 Transaktionskosten in

Höhe von TEUR 26 im sonstigen betrieblichen Aufwand unter den sonstigen

Verwaltungskosten der Sana Kliniken Lübeck GmbH erfasst.

Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Januar bis

31. Dezember 2015 TEUR 727. Das Ergebnis für den Zeitraum beeinflusst

in Höhe von TEUR –19 das Konzernergebnis 2015.

92 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Im Juli 2015 hat die Sana Kliniken AG weitere Anteile an der Sana Kliniken

Duisburg GmbH erworben und hält damit 99,0 % der Anteile der Gesellschaft.

Die Differenz zwischen dem Betrag, um den die nicht beherrschenden An­

teile angepasst wurden und dem beizulegenden Zeitwert der gezahlten

Gegenleistung wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.

Im Folgenden wird der Erwerb weiterer Anteile an der Sana Kliniken

Duisburg GmbH dargestellt:

4. Auswirkungen von Beteiligungsänderungen

in TEUR

An die Inhaber von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss übertragene Gegenleistung 27.011

Buchwert weiterer Anteile an der Sana Kliniken Duisburg GmbH –19.187

Im Eigenkapital in den Gewinnrücklagen erfasster Unterschiedsbetrag 7.824

in TEUR

An die Inhaber von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss übertragene Gegenleistung 170

Buchwert weiterer Anteile an der clinic.log Logistik­ und Dienstleistungsgesellschaft mbH 347

Im Eigenkapital in den Gewinnrücklagen erfasster Unterschiedsbetrag 517

Darüber hinaus wurden im Dezember weitere 10,0 % der Anteile an der

clinic.log Logistik­ und Dienstleistungsgesellschaft mbH erworben, wodurch

die Sana Kliniken AG nun alleiniger Anteilseigner dieser Gesellschaft ist.

Im Folgenden wird der Erwerb weiterer Anteile an der clinic.log Logistik­

und Dienstleistungsgesellschaft mbH dargestellt:

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 93

In den Erlösen aus Krankenhausbetrieb sind neben den Erlösen aus Kran­

kenhausleistungen die Erlöse aus Wahlleistungen, Erlöse aus Ambulanz

sowie Nutzungsentgelte enthalten.

Die sonstigen Umsatzerlöse enthalten neben den Umsätzen der Dienst­

leistungsgesellschaften die Umsätze aus Hilfs­ und Nebenbetrieben in Höhe

von TEUR 49.016 (Vj.: TEUR 48.675), da diese zum originären Geschäfts­

zweck der Sana gehören.

in TEUR 2015 2014

Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.094.795 1.946.694

Davon (Cluster):

Groß 1.268.793 1.126.085

Mittel 319.546 315.092

Klein 133.056 131.869

Herz­ und Kreislauferkrankungen 168.435 167.448

Orthopädie 204.965 206.200

Altenheim­ und Pflegeleistungen 47.324 46.219

Beschaffung und Logistik 48.183 49.565

Medizinische Versorgungszentren 55.730 32.648

Sonstige 83.120 80.391

Summe 2.329.152 2.155.517

5.1 Umsatzerlöse

Die Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:

5. Betriebliche Erträge und Aufwendungen

5.2 Sonstige betriebliche Erträge

in TEUR 2015 2014

Vergütungen, Erstattungen und sonstige Erträge 48.298 49.856

Sonstige periodenfremde Erträge 24.482 16.006

Erträge aus Vermietung und Verpachtung 15.379 13.613

Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre 6.981 2.475

Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen 4.739 2.885

Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand 2.246 2.402

Aktivierte Eigenleistungen 1.470 1.718

Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 514 2.495

Sonstige betriebliche Erträge 104.109 91.450

Die Erträge aus Vergütungen und Erstattungen beinhalten Erträge aus Per­

sonalkostenerstattungen in Höhe von TEUR 15.466 (Vj.: TEUR 14.809).

In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Herab­

setzung von Einzelwertberichtigungen von TEUR 4.467 (Vj.: TEUR 1.709)

sowie Zahlungseingänge auf abgeschriebene Forderungen von TEUR 116

(Vj.: TEUR 132) enthalten.

Die Zuwendungen und Zuschüsse der öffent­

lichen Hand werden für laufende Betriebsauf­

wendungen gewährt. Im Zusammenhang mit

diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten

Bedingungen oder sonstigen Unsicherheiten.

94 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

5.3 Ergebnis aus assoziierten Unternehmen

Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:

in TEUR 2015 2014

Anteiliges Jahresergebnis 4.494 6.870

Abwertung der Beteiligung auf Fair Value –3.579 – 6.126

915 744

5.4 Sonstige betriebliche Aufwendungen

5.5 Finanzerträge

Die Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Bankguthaben.

5.6 Finanzaufwendungen

in TEUR 2015 2014

Verwaltungsbedarf 39.824 36.654

Instandhaltungen 28.818 29.604

Versicherungen und Beiträge 20.210 15.488

EDV­Aufwand 19.386 18.331

Honorare und Prüfungskosten 19.209 18.354

Zuführung MDK­Rückstellung 17.884 18.226

Periodenfremde Aufwendungen 17.533 9.635Abschreibungen und Wertberichtigungen von Forderungen 16.815 11.245Abgaben und Gebühren 4.127 3.969

Aufwendungen für Ausbildungsstätten 1.515 1.260

Sonstige Steuern 814 860

Aufwand aus Entkonsolidierung 0 1.009

Sonstige ordentliche Aufwendungen 46.464 36.401

232.599 201.036

in TEUR 2015 2014

Zinsen Kreditinstitute und andere Zinsen 15.240 18.471

Aufwand aus Auf­ oder Abzinsung 3.185 5.246

Schuldzinsen aus Finanzierungs­ Leasingverhältnissen 2.415 2.742

Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen 2.154 2.359

Zinsaufwand aus Steuernachforderungen 549 56

23.543 28.874

Durch die Einführung neuer Datenverarbeitungsmethoden im Jahr 2015

können Kosten heute verursachungsgerechter den Funktionsbereichen zuge­

ordnet werden als noch im Vorjahr. Für das Jahr 2014 werden die sonstigen

betrieblichen Aufwendungen unter Anwendung dieser Methoden dargestellt.

Dadurch erhöhen sich gegenüber dem Ausweis im Jahresabschluss 2014

der Verwaltungsbedarf und der EDV­Aufwand.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 95

in TEUR 2015 2014

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

Tatsächliche Ertragsteuern

Tatsächlicher Ertragsteueraufwand –23.541 –21.406

Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern – 5.231 – 834

Latente Ertragsteuern

Entstehung und Umkehrung temporärer Differenzen 1.951 2.796

Veränderung von latenten Steuern auf steuerliche Verlustvorträge 1.170 –1.350

In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand –25.651 –20.794

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung

Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem Eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden

Steuerertrag aus versicherungsmathematischen Gewinnen 143 216

Steueraufwand aus Netto-Gewinn aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows –306 – 980

Im Eigenkapital erfasster Ertragsteueraufwand –163 –764

6. Ertragsteuern

Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäfts-

jahre 2015 und 2014 setzen sich wie folgt zusammen:

Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem

Produkt aus bilanziellem Periodenergebnis und dem anzuwendenden

Steuer satz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2015 und 2014 setzt sich

wie folgt zusammen:

in TEUR 2015 2014

Ergebnis vor Ertragsteuern 96.991 82.302

Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in Deutschland von 15,825 % (Vj.: 15,825 %)(Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag) –15.349 –13.024

Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung (Dienstleistungsgesellschaften) –7.067 –5.127

Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften 1.452 – 495

Erfolgswirksam erfasster Überschuss aus Erstkonsolidierung, Ergebnis assoziierter Unternehmen und Überschuss bei Erwerb von nicht beherrschenden Anteilen (steuerfreie Erträge)Davon aus assoziierten Unternehmen TEUR 145 (Vj.: TEUR 118) 145 118

Periodenfremde Steueraufwendungen –5.107 – 889

Nichtansatz von latenten Steuern – 687 –1.459

Ansatz von latenten Steuern auf bereits im Vorjahr bestehende Verlustvorträge 1.331 97

Nutzung bisher nicht angesetzter Verlustvorträge 539 537

Nicht abzugsfähige Aufwendungen – 612 –177

Sonstige Abweichungen –296 –375

In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum effektiven Ertragsteuersatz von 26 % (Vj.: 25 %) –25.651 –20.794

96 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Ver­

anlagungszeitraum 2015 15 % (Vj.: 15 %) zzgl. eines Solidaritätszuschlages

von 5,5 % (Vj.: 5,5 %). Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer resultiert

bei verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften und Medizinischen Versor­

gungszentren eine Steuerbelastung von 30 % (Vj.: 30 %). Einzelne Unter­

nehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.

Latente Ertragsteuern

Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:

Konzern­Bilanz ErfolgsneutraleVeränderungen

Konzern­Gewinn­ undVerlustrechnung

in TEUR 2015 2014 1.1.2014 2015 2014 2015 2014

Latente Ertragsteuerschulden

Langfristige Vermögenswerte –25.542 –26.807 –28.501 –513 –7 1.778 1.701

Kurzfristige Vermögenswerte 427 491 455 63 4 –127 32

Schulden –2.029 485 112 –3.699 3 1.185 370

–27.144 –25.831 –27.934 – 4.149 0 2.836 2.103Saldierung 14.797 12.786 13.862 0 –14 2.011 –1.062

–12.347 –13.045 –14.072 – 4.149 –14 4.847 1.041

Latente Ertragsteueransprüche

Langfristige Vermögenswerte 6.455 4.127 4.463 2.478 –395 –150 59

Kurzfristige Vermögenswerte 618 1.380 1.402 4 –7 –766 –15

Schulden 18.346 15.568 14.703 2.747 216 31 649

Steuerliche Verlustvorträge 2.690 1.520 2.870 0 0 1.170 –1.350

Zinsswap 1.129 1.439 2.413 –310 –974 0 0

29.238 24.034 25.851 4.919 –1.160 285 –657

Saldierung –14.797 –12.786 –13.862 0 14 –2.011 1.062

14.441 11.248 11.989 4.919 –1.146 –1.726 405

Latenter Ertragsteuerertrag 3.121 1.446

Im Geschäftsjahr wurden von den aktivierten latenten Steuern aus steuer­

lichen Verlustvorträgen aus Vorjahren TEUR 286 (Vj.: TEUR 543) realisiert.

In Deutschland können steuerliche Gewinne jährlich bis zu einem Betrag

in Höhe von EUR 1,0 Mio. in vollem Umfang, darüber hinaus zu 60 % mit

steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden.

Steuerliche Verlustvorträge, für die keine latente Steuer angesetzt

wurde, bestehen in Höhe von EUR 48,0 Mio. (Vj.: EUR 60,3 Mio.), die dem

Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem

Ergebnis der Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste

entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertragserwartungen der be­

troffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden im Geschäfts­

jahr latente Steuererstattungsansprüche für Verlustvorträge aus Vorjahren

in Höhe von TEUR 1.331 (Vj.: TEUR 97) aktiviert.

Zum 31. Dezember 2015 waren wie im Vorjahr keine latenten Ertragsteuer­

schulden für Steuern auf nicht abgeführte Gewinne von Tochterunternehmen

oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:

der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht

ausgeschütteten Gewinne seiner Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet

werden;

die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben,

sodass die Gewinne der assoziierten Unternehmen erst dann ausgeschüttet

werden, wenn dieser – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.

Auf die nicht ausgeschütteten Gewinne bestehen nicht bilanzierte Ertrag­

steuerlatenzen aus der Ausschüttungsbelastung in Höhe von TEUR 4.094

(Vj.: TEUR 3.427).

Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken AG an

die Anteilseigner ergeben sich keine ertragsteuerlichen Konsequenzen.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 97

7. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden

in TEUR 2015 2014

Während des Geschäftsjahres ausgeschüttete Dividende pro Aktie: 8,00 Cent (Vj.: 8,00 Cent) 22.400 22.400

Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgeschlagene Dividende pro Aktie:9,00 Cent (Vj.: 8,00 Cent) 25.200 22.400

98 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

8. Sachanlagen

31. Dezember 2015

in TEUR

Grund stücke,grundstücks­

gleiche Rechte

und Bauteneinschließlich

der Bautenauf fremden

Grund­stücken

TechnischeAnlagen

Betriebs­ undGeschäfts­

ausstattung

Anzah­lungen und

Anlagen im Bau –

Betriebs­bauten

Anzah­lungen und

Anlagen im Bau –

Technische Anlagen

Anzah­lungen und

Anlagen im Bau – Betriebs­

und Geschäfts­

ausstattung

Summe

AnschaffungskostenStand 1. Januar 2015 928.342 126.666 271.965 23.357 1.894 1.203 1.353.427Zugänge aus Erst­konsolidierung 17.776 929 8.193 32 407 0 27.337Zugänge 10.033 1.729 23.144 39.012 4.436 722 79.076Abgänge 15.237 796 4.414 4.273 765 67 25.552

Umgliederungen 4.782 798 3.938 –7.707 –1.383 –827 –399Stand 31. Dezember 2015 945.696 129.326 302.826 50.421 4.589 1.031 1.433.889

Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2015 261.516 65.418 182.335 0 0 0 509.269Zugänge 35.071 7.894 26.408 1 0 0 69.374

Abgänge 11.686 670 3.749 0 0 0 16.105Umgliederungen 0 0 1 –1 0 0 0

Stand 31. Dezember 2015 284.901 72.642 204.995 0 0 0 562.538

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2015 666.826 61.248 89.630 23.357 1.894 1.203 844.158

Nettobuchwert Stand31. Dezember 2015 660.795 56.684 97.831 50.421 4.589 1.031 871.351

Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von

TEUR 379.224 (Vj.: TEUR 376.442). Die Förderquote für die im Konzern

getätigten Investitionen beträgt 35,9 % (Vj.: 44,5 %).

Die geleasten Vermögenswerte, die Sana entsprechend IAS 17 wirt­

schaftlich zuzurechnen sind, betragen zum 31. Dezember 2015 TEUR 28.728,

3,3 % (Vj.: TEUR 31.979, 3,8 %). Von den geleasten Vermögenswerten

entfallen TEUR 27.521 (Vj.: TEUR 30.321) auf Grundstücke und Gebäude,

TEUR 616 (Vj.: TEUR 650) auf Technische Anlagen sowie TEUR 591

(Vj.: TEUR 1.009) auf Einrichtungs­ und Ausstattungsgegenstände.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 99

31. Dezember 2014

in TEUR

Grund stücke,grundstücks­

gleiche Rechte

und Bauteneinschließlich

der Bautenauf fremden

Grund­stücken

TechnischeAnlagen

Betriebs­ undGeschäfts­

ausstattung

Anzah­lungen und

Anlagen im Bau –

Betriebs­bauten

Anzah­lungen und

Anlagen im Bau –

Technische Anlagen

Anzah­lungen und

Anlagen im Bau – Betriebs­

und Geschäfts­

ausstattung

Summe

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2014 916.691 123.073 260.481 25.933 88 443 1.326.709Zugänge 8.586 2.708 18.200 15.515 2.166 942 48.117Abgänge aus Entkonsolidierung 7.964 416 1.915 1.756 0 0 12.051Abgänge 494 72 6.197 2.262 110 120 9.255

Umgliederungen 11.523 1.373 1.396 –14.073 –250 –62 –93Stand 31. Dezember 2014 928.342 126.666 271.965 23.357 1.894 1.203 1.353.427

Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2014 235.247 57.509 164.607 0 0 0 457.363Zugänge 32.132 8.358 24.985 0 0 0 65.475Abgänge aus Entkonsolidierung 5.579 382 1.657 0 0 0 7.618Abgänge 285 66 5.600 0 0 0 5.951

Umgliederungen 1 –1 0 0 0 0 0Stand 31. Dezember 2014 261.516 65.418 182.335 0 0 0 509.269

Nettobuchwert Stand1. Januar 2014 681.444 65.564 95.874 25.933 88 443 869.346Nettobuchwert Stand31. Dezember 2014 666.826 61.248 89.630 23.357 1.894 1.203 844.158

Im Geschäftsjahr wurden Eigenleistungen in Höhe von TEUR 1.470

(Vj.: TEUR 1.718) sowie Zinsaufwendungen mit einem Finanzierungs­

kostensatz von 4,0 % (Vj.: 5,5 %) in Höhe von insgesamt TEUR 180

(Vj.: TEUR 392) aktiviert.

Der Gesamtbuchwert des zur Sicherung von Bankdarlehen mit Grund­

pfandrechten belasteten Grundvermögens beträgt TEUR 69.468

(Vj.: TEUR 102.273).

Im Geschäftsjahr wurden Entschädigungsbeträge für wertgeminderte

oder untergegangene Sachanlagen in Höhe von TEUR 249 (Vj.: TEUR 212)

vereinnahmt.

100 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

9. Immaterielle Vermögenswerte

31. Dezember 2015

in TEUR

Patente undLizenzen

Geschäfts­oder

Firmenwert

Praxiswerte Geleistete Anzahlungen immaterielle Vermögens­

werte

Summe

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2015 54.152 203.442 6.357 1.808 265.759

Zugänge aus Erstkonsolidierung 944 106.244 6.193 3 113.384

Zugänge 4.843 0 155 1.530 6.528

Abgänge 123 0 409 43 575

Umgliederungen 1.749 0 –9 –1.341 399

Stand 31. Dezember 2015 61.565 309.686 12.287 1.957 385.495

Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2015 36.378 0 771 369 37.518

Zugänge 7.037 0 0 0 7.037

Abgänge 60 0 285 0 345

Stand 31. Dezember 2015 43.355 0 486 369 44.210

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2015 17.774 203.442 5.586 1.439 228.241Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2015 18.210 309.686 11.801 1.588 341.285

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 101

31. Dezember 2014

in TEUR

Patente undLizenzen

Geschäfts­oder

Firmenwert

Praxiswerte Geleistete Anzahlungen immaterielle Vermögens­

werte

Summe

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2014 47.819 203.442 6.100 3.252 260.613

Zugänge 5.256 0 546 1.351 7.153

Abgänge aus Entkonsolidierung 150 0 0 0 150

Abgänge 1.267 0 289 394 1.950

Umgliederungen 2.494 0 0 –2.401 93

Stand 31. Dezember 2014 54.152 203.442 6.357 1.808 265.759

Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2014 31.889 0 771 369 33.029

Zugänge 5.880 0 0 0 5.880

Abgänge aus Entkonsolidierung 143 0 0 0 143

Abgänge 1.248 0 0 0 1.248

Stand 31. Dezember 2014 36.378 0 771 369 37.518

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2014 15.930 203.442 5.329 2.883 227.584Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2014 17.774 203.442 5.586 1.439 228.241

Geschäfts- oder Firmenwert

Geschäftswerte unterliegen einem jährlichen Wertminderungstest für ihre

jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (jedes Krankenhaus). Diese

Impairmenttests werden jährlich nach Beendigung der Drei­Jahres­Planung

im Oktober/November durchgeführt. Eine Überprüfung der wirtschaftlichen

Verhältnisse und gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Validierung der

Wertminderungstests erfolgt über den Vorstand erneut zum Jahresende.

Abweichungen haben sich für das Geschäftsjahr 2015 nicht ergeben.

Im Rahmen der Wertminderungstests wird der Buchwert der zahlungs­

mittelgenerierenden Einheit mit dem erzielbaren Betrag der Einheit verglichen.

Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem

Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert einer zahlungs­

mittelgenerierenden Einheit. Im Geschäftsjahr 2015 lagen alle Nutzungswerte

der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten über den beizulegenden Werten.

Der Nutzungswert wird auf Grundlage eines zahlungsstromorientierten

Discounted­Cashflow­Verfahrens ermittelt. Der betreffende Barwert wird

dabei auf Basis einer Mehrjahresplanung unter Berücksichtigung einer ewi­

gen Rente und eines Wachstumsabschlages von 1,0 % (Vj.: 1,0 %) berech­

net. Der Abzinsungssatz beträgt im Geschäftsjahr 2015 einheitlich 4,4 %

(Vj.: 4,7 %).

Die Drei­Jahres­Planung ist ein grundlegender

Bestandteil der Unternehmensplanung und spie­

gelt die Erwartungen der Geschäftsführungen,

die nicht wesentlich von externen Marktdaten

abweichen, entsprechend den gesetzlichen

Rahmenbedingungen jeder Einheit wider. Der

wesentliche Fokus der Mehrjahresplanung

liegt hierbei auf den Leistungs­ bzw. Erlös­,

Cashflow­ und Investitionsplanungen. Dabei

sind zentral vom Management vorgegebene

makro ökonomische Planungsprämissen, die

auf aktuellen gesetzlichen, allgemeinwirtschaft­

lichen und marktspezifischen Entwicklungen

und Rahmenbedingungen sowie der Beurteilung

deren zukünftiger Weiterentwicklung basieren,

verbindlich vorgegeben und durch die Einrich­

tungen des Konzerns zu berücksichtigen. Für

die Leistungs­ und Erlösplanung werden die

jeweiligen Landesbasisfallwerte zentral ermit­

telt und für jedes Bundesland vorgegeben. Die

zur Kostenentwicklung getroffenen Annahmen

102 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

in TEUR 2015 2014

Kliniken Leipziger Land GmbH 89.433 0

Krankenhaus Rummelsberg gGmbH 47.367 47.367

Gesundheitseinrichtungen Hameln­Pyrmont GmbH 39.920 39.920

Regio Kliniken GmbH 29.739 29.739

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik Dresden 28.013 28.013

Klinikum Duisburg GmbH 18.801 18.801

Übrige Geschäfts­ und Firmenwerte 56.413 39.602

309.686 203.442

in TEUR

Unterschiedzwischen

Nutzwert undBuchwert

Impairment ab Erhöhung

des Diskon­tierungszins­

satzes um

in %­ Punkten

Cashflow derewigen Rente

Impairment ab Vermin­derung des Cashflows der ewigen

Rente um

Krankenhaus Rummelsberg gGmbH 44.579 2,6 3.583 1.714

Regio Kliniken GmbH 71.720 2,3 8.358 3.681

Gesundheitseinrichtungen Hameln­Pyrmont GmbH 67.787 3,8 4.482 2.606

orientieren sich an der wirtschaftlichen Leistungs fähigkeit der Einrichtungen

und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den Investitionen

werden die anstehenden Ersatzbeschaffungen unter Einbeziehung der

konzerneigenen Spezialisten für Gebäude­ und Medizintechnik hoch­

gerechnet. Bei neuen Gesellschaften erfolgt die sukzessive Umsetzung

der Sana Standards bei der Infrastruktur, die sich zum Teil aus kauf­

vertraglichen Investitionsverpflichtungen ergeben.

Im Folgenden die signifikantesten Geschäfts­ und Firmenwerte im Ver­

gleich zum Gesamtbuchwert:

Im Rahmen einer durchgeführten Sensitivitätsanalyse der Geschäfts­ und

Firmenwerte hätten sich bei Veränderungen des Diskontierungssatzes von

4,4 % bzw. des Cashflows der ewigen Rente nachstehende Impairment­

Auswirkungen ergeben:

Für die anderen Geschäfts­ und Firmenwerte gibt es keine realistische für

möglich gehaltene Änderung einer wesentlichen Annahme, die zu einer

Abwertung führen würde.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 103

in TEUR 2015 2014

Kurzfristige Vermögenswerte 64.213 67.478

Langfristige Vermögenswerte 40.776 33.933

Bilanzsumme 104.989 101.411

Kurzfristige Schulden 20.006 21.052

Langfristige Schulden 27.347 26.932

Summe Schulden 47.353 47.984

Anteiliges Netto­Reinvermögen 57.636 53.427

Erlöse und Jahresergebnisse der assoziierten Unternehmen gesamtErlöse 278.108 261.318

Jahresergebnisse 10.678 15.112

Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten UnternehmenErlöse 125.187 117.717

Jahresergebnisse 4.494 6.870

Buchwert der Beteiligungen 26.280 25.625

10. Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen

Der Konzern hält zum Bilanzstichtag Anteile an der gemeinnützigen Kranken­

hausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH, Bad Oeynhausen (50,0 %),

der Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg

(26,0 %), sowie an der Gesundheitsnetz östliches Holstein Management

GmbH, Eutin (47,4 %), die nach der Equity­Methode bilanziert werden.

Betreffend der erworbenen Stimmrechte verweisen wir auf unsere

Erläuterungen im Abschnitt « Aufstellung des Anteilsbesitzes ». Bei den

sons tigen Beteiligungen über 20 %, die nicht nach der Equity­Methode

bilanziert werden, wird kein maßgeblicher Einfluss ausgeübt, da die je­

weilige Gesellschaft nur für einzelne Krankenhäuser bzw. in abgegrenzten

Regionen eine lokale Bedeutung hat und die Geschäftsbeziehungen für

den Konzern insgesamt nicht wesentlich sind.

Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen

über die nach der Equity­Methode bilanzierten Beteiligungen:

Der Unterschied zwischen dem anteiligen Netto­Reinvermögen und dem

Buchwert der Beteiligungen beruht auf der Abwertung der Beteiligung an der

Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH auf den Fair Value.

Durch den Status der Gemeinnützigkeit können die mittelbaren und

unmittelbaren Beteiligungen an den Krankenhausgesellschaften keine Ge­

winnausschüttungen vornehmen.

Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziier­

ten Unternehmen.

104 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

in TEUR 2015 2014

Langfristige finanzielle VermögenswerteBeteiligung 2.533 2.451

Ausleihungen 3.225 8.001

Sonstige langfristige Forderungen 173 205

Langfristige Kautionen 102 93

6.033 10.750

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

Wertpapiere 47.594 59.622

47.594 59.622

in TEUR 2015 2014

Langfristige übrige VermögenswerteGeleistete Anzahlungen auf Anteile an Verbundenen Unternehmen 0 13.785

Rechnungsabgrenzung 2.165 863

2.165 14.648

Kurzfristige übrige Vermögenswerte

Forderungen gegen Finanzbehörden 716 2.182

Rechnungsabgrenzung 5.370 4.618

6.086 6.800

11. Andere finanzielle Vermögenswerte

12. Übrige Vermögenswerte

Die Veränderung der Wertpapiere setzt sich im Geschäftsjahr aus Abgän­

gen in Höhe von TEUR 58.000 (Vj.: TEUR 14.994), Zugängen in Höhe von

TEUR 45.998 (Vj.: TEUR 51.575) und einer Wertveränderung in Höhe von

TEUR 26 (Vj.: TEUR 12) zusammen.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 105

13. Vorräte

14. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig)

in TEUR 2015 2014

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige ForderungenForderungen aus Lieferungen und Leistungen 290.260 260.146

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 23.437 24.974

Forderungen an Gesellschafter 2.758 2.669

Andere sonstige Forderungen 19.536 16.778

335.991 304.567

Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht (im Wesent­

lichen Krankenhausentgeltgesetz und Bundespflegesatzverordnung) ent­

halten unbestrittene Forderungen aus Vorjahren, bei denen die Abwicklung

bevorsteht.

In den anderen sonstigen Forderungen sind Forderungen an Ärzte­

pools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forderungen enthalten.

Davon waren zum Abschlussstichtag TEUR 4.491 (Vj.: TEUR 2.980)

überfällig. Nicht wertberichtigt und bis zu einem Monat überfällig waren

TEUR 254 (Vj.: TEUR 917). Von den Forderungen, die über einen Monat

überfällig waren, sind TEUR 3.224 (Vj.: TEUR 816) nicht wertberichtigt.

Im Geschäftsjahr wurden Wertberichtigungen auf sonstige Forderungen

in Höhe von TEUR 52 (Vj.: TEUR 90) aufgelöst. Insgesamt sind in den

in TEUR 2015 2014

Roh­, Hilfs­ und Betriebsstoffe 41.432 38.168

Unfertige Leistungen 21.690 22.799

Waren 1.233 1.257

64.355 62.224

anderen sonstigen Forderungen zum Abschluss­

stichtag TEUR 1.013 (Vj.: TEUR 1.246) Wert­

berichtigungen enthalten.

Die unfertigen Leistungen betreffen Behandlungsleistungen an Patienten,

deren Behandlung zum Bilanzstichtag noch nicht abgeschlossen war. Roh­,

Hilfs­ und Betriebsstoffe und Waren befinden sich im Eigentum des Sana

Konzerns. Abtretungen und Verpfändungen liegen nicht vor.

106 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

entwickelten sich wie folgt:

in TEUR 2015 2014

Stand 1. Januar 31.576 28.763

Verbrauch 4.561 4.224

Auflösungen 4.415 1.619

Abgang durch Entkonsolidierung 0 203

Zuführungen 14.927 8.859

Stand 31. Dezember 37.527 31.576

in TEUR 2015 2014

Zum Abschlussstichtag weder überfällig noch wertberichtigt 213.126 196.319

Zum Abschlussstichtag nicht wertberichtigt und in den folgenden Zeitbändern überfällig

Weniger als 30 Tage 33.804 31.101

Zwischen 30 und 60 Tagen 8.867 8.203

Zwischen 61 und 90 Tagen 4.952 5.312

Zwischen 91 und 180 Tagen 9.593 8.368

Zwischen 181 und 365 Tagen 2.841 1.843

Mehr als 365 Tage 199 575

60.256 55.402

Wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto) 54.405 40.001

Darauf entfallende Wertberichtigungen –37.527 –31.576

Buchwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 290.260 260.146

Darstellung der in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ent­

haltenen Kreditrisiken:

Für die nicht wertgeminderten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

liegen zum Abschlussstichtag keine Anzeichen eines Wertberichtigungs­

bedarfs vor.

Im Geschäftsjahr wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

in Höhe von TEUR 1.681 (Vj.: TEUR 2.100) aufwandswirksam ausgebucht.

Dementgegen stehen Zahlungseingänge aus bereits abgeschriebenen For­

derungen in Höhe von TEUR 116 (Vj.: TEUR 132) und Zinserträge aus

Forderungen in Höhe von TEUR 89 (Vj.: TEUR 135).

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 107

in TEUR 2015 2014

Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand 96.422 163.857Kurzfristige Einlagen ursprünglich < drei Monate 73.018 123.193

169.440 287.050

15. Zahlungs mittel und Zahlungs mitteläquivalente

Guthaben bei Kreditinstituten werden mit variablen Zinssätzen für täglich

kündbare Guthaben verzinst (negative Anlagezinsen sind bisher nicht an­

gefallen). Kurzfristige Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume und

werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen verzinst. Die kurzfristigen Einla­

gen unterliegen keinen Wertschwankungen und stellen jederzeit verfügbare

Zahlungsmittel dar.

Das Grundkapital setzt sich aus 280.000.000 auf den Inhaber lautende

Stückaktien ohne Nennwert zusammen, daraus ergibt sich ein rechnerischer

Nennwert von EUR 1,00 pro Stückaktie.

Im Berichtsjahr wurden aus dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres

gemäß § 150 AktG TEUR 1.618 (Vj.: TEUR 2.282) in die gesetzliche Rück­

lage eingestellt, damit diese zusammen mit der Kapitalrücklage in Höhe von

TEUR 19.173 den zehnten Teil des Grundkapitals erreicht. Die Satzung der

Sana Kliniken AG sieht keinen abweichenden höheren Betrag vor.

Von der Gewinnrücklage, die aus den nicht ausgeschütteten Gewinnen

entstanden ist, entfallen insgesamt TEUR 28.434 (Vj.: TEUR 28.081) auf

langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaften. Durch den

Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieses Teils

der Gewinnrücklage eingeschränkt.

In den sonstigen Rücklagen sind vollständig die unrealisierten Verluste

aufgrund der zur Zinssicherung eingesetzten und zu Zeitwerten bewerteten

Zinsswaps mit TEUR –2.635 (Vj.: TEUR –3.358) enthalten. Im Geschäftsjahr

wurden vor Steuern TEUR 2.217 (Vj.: TEUR 4.762) in die Gewinn­ und

Verlustrechnung umgebucht und ein Verlust vor Steuern von TEUR 1.185

(Vj.: TEUR 2.019) erfolgsneutral zugeführt. Der Saldo nach Steuern beträgt

TEUR 722 (Vj.: TEUR 1.769).

Mit Beschluss der Hauptversammlung vom

4. Juni 2014 wurde der Vorstand ermächtigt, mit

Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital

in Höhe von bis zu TEUR 100.000 zu erhöhen.

16. Eigenkapital

Zum 31. Dezember 2015 verfügte der Konzern

über nicht in Anspruch genommene Konto­

korrentkreditlinien in Höhe von TEUR 33.996

(Vj.: TEUR 40.000) sowie eine nicht in Anspruch

genommene syndizierte Kreditfazilität von

TEUR 120.000. Die Inanspruchnahme der Kon­

tokorrentkreditlinie betrifft ausschließlich Avale.

Von den Zahlungsmitteln entfallen TEUR 29.109

(Vj.: TEUR 27.990) auf die Konzerngesellschaf­

ten, die auf absehbare Zeit gemeinnützig sind.

Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der

Konzern in der freien Verfügbarkeit dieser Zah­

lungsmittel eingeschränkt.

108 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

17. Finanzschulden

in TEUR 2015 2014

Langfristige Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten / Schuldverschreibungen 427.922 474.797

427.922 474.797

Sonstige Finanzschulden

Schulden aus Finanzierungs­Leasingverhältnissen 38.042 41.705

Gesellschafterdarlehen 54.454 55.059

92.496 96.764

520.418 571.561

Kurzfristige Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten 45.431 69.604

45.431 69.604

Sonstige Finanzschulden

Schulden aus Finanzierungs­Leasingverhältnissen 3.306 4.013

Gesellschafterdarlehen 691 5.693

Andere verzinsliche Darlehen 75 0

4.072 9.706

49.503 79.310

Summe Finanzschulden 569.921 650.871

In den Bankverbindlichkeiten in Höhe von insgesamt TEUR 473.353

(Vj.: TEUR 544.401) sind TEUR 300.000 (Vj.: TEUR 300.000) variabel ver­

zinste Inanspruchnahmen enthalten, bestehend aus einem in 2014 neu

platzierten Schuldscheindarlehen in vier Tranchen. Diese Verbindlichkeiten

sind nicht grundpfandrechtlich besichert. Die daraus entstehenden Zinsri­

siken sind durch Zinssatzswaps in Höhe von TEUR 97.000 abgesichert. Bei

den variabel verzinslichen Finanzschulden entspricht der Buchwert dem

beizulegenden Zeitwert.

Von den Bankverbindlichkeiten entfallen TEUR 33.783 (Vj.: TEUR 36.695)

auf nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz geförderte Darlehen.

Die Gesellschafterdarlehen stehen dem Sana Konzern langfristig zur

Verfügung, dies ist u.a. mit der im Geschäftsjahr 2013 teilweise vorzeitigen

Verlängerung in Höhe von TEUR 34.000 bis 2022 respektive 2023 unterlegt.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 109

18. Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Konzern hat in fünf Krankenhäusern, einem Dienstleistungsunternehmen

sowie in der Sana Holding leistungsorientierte Pensionspläne für Mitarbeiter

aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare Zusagen

auf Alters­, Invaliden­ und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beam­

tenrechtlichen Vorschriften, Ruhegeldordnungen sowie Betriebsvereinba­

rungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung des

Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und

dem Entgelt der Mitarbeiter ab. Die Duration des durchschnittlichen Misch­

bestands beträgt 17 bis 18 Jahre. Die Finanzierung der Verpflichtungen

erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versiche­

rungsmathematischer Berechnungen.

Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versor­

gungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlich­rechtliche

Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leis­

tungen. Im Geschäftsjahr wurden Beitragszahlungen an die VBL und ZVK

in Höhe von TEUR 50.179 (Vj.: TEUR 49.733) und sonstige beitragsorientierte

Leistungen in Höhe von TEUR 2.931 (Vj.: TEUR 2.826) erfolgswirksam

erfasst. Die Arbeitgeberbeiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung be­

tragen im Geschäftsjahr TEUR 83.589 (Vj.: TEUR 76.741).

In den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern­

Gewinn­ und Verlustrechnung erfassten Aufwendungen für leistungsorien­

tierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern­Bilanz für die jeweiligen

Pläne angesetzten Beträge dargestellt.

Schulden aus leistungsorientierten Verpflichtungen

Die Entwicklung des Barwertes der Leistungsverpflichtung stellt sich wie

folgt dar:

in TEUR 2015 2014

Leistungsverpflichtung zum 1. Januar 13.083 12.869

Laufender Dienstzeitaufwand 154 7Zinsaufwand für erworbene Versorgungsansprüche 309 423Sonstige Änderungen 0 10

Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber –1.783 –1.429

Versicherungsmathematische Verluste 924 1.203Leistungsorientierte Verpflichtung zum 31. Dezember 12.687 13.083

In den versicherungsmathematischen Verlusten des

Geschäftsjahres sind TEUR 924 enthalten, die auf

erfahrungsbedingte Anpassungen von versiche­

rungsmathematischen Annahmen zurückzuführen

sind. Diese Anpassungen betreffen zum Beispiel

tatsächlich frühere oder spätere Renteneintritte

als dies ursprünglich angenommen wurde oder

Sterbefälle von Anspruchsberechtigten.

Die durchschnittliche Laufzeit der Leistungs­

verpflichtungen beträgt sechs Jahre.

Die leistungsorientierte Verpflichtung wird

zu ca. 14 % (Vj.: 17 %) mit Planvermögen finan­

ziert.

Das Planvermögen besteht aus Kapitalle­

bensversicherungen mit Kapital­ bzw. Renten­

garantien. Die Lebensversicherungsgesellschaft

legt das Kapital zu einem überwiegenden Anteil

in festverzinsliche Wertpapiere an.

Die Rendite auf das Planvermögen beträgt

3,50 % (Vj.: 3,75 %) und setzt sich aus Garantie­

und Überschusszinsen zusammen.

110 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Die zum 1.1./31.12.2015 zu bilanzierende Netto-Pensionsverpflichtung

ergibt sich unter Abzug des Planvermögens wie folgt:

in TEUR 2015 2014

Barwertverpflichtung 1.1. 13.083 12.869

Planvermögen 1.1. –745 –720

Netto­Pensionsverpflichtung 1.1. 12.338 12.149

Barwertverpflichtung 31.12. 12.687 13.083

Planvermögen 31.12. –359 –745

Netto­Pensionsverpflichtung 31.12. 12.328 12.338

in TEUR 2015 2014

Netto­Pensionsverpflichtung 1.1. 12.338 12.149

Aufwendungen für Versorgungsleistungen 305 405

Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber –1.783 –1.429

Erstattungen aus Planvermögen 547 0

Neubewertungen 920 1.203

Sonstige Änderungen 1 10

Netto­Pensionsverpflichtung 31.12. 12.328 12.338

Die Neubewertungen betreffen im Wesentlichen die versicherungs­

mathematischen Verluste aus der Veränderung von Bewertungsparametern

(insbesondere des Rechnungszinses) sowie aus den erfahrungsbedingten

Anpassungen von versicherungsmathematischen Annahmen, die im Rah­

men der Ermittlung der Barwertverpflichtung entstanden sind. Diese werden

unter dem sonstigen Ergebnis ausgewiesen.

Grundannahmen

Nachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensions­

verpflichtungen aus Versorgungsplänen des Konzerns dargestellt:

Die Netto-Pensionsverpflichtung hat sich wie folgt entwickelt:

Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die Heubeck­Richttafeln 2005 G

verwendet. Die Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden gesellschaftsspe­

zifisch ermittelt.

in % 2015 2014

Rechnungszins 2,5 2,5

Gehaltstrend 2,2 2,2

Rententrend 1,5 1,5

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 111

Langfristige Rückstellungen

1) KSA = Kommunaler Schadensausgleich.

Kurzfristige Rückstellungen

2) MDK = Medizinischer Dienst der Krankenversicherung.

19. Sonstige Rückstellungen

in TEUR

Nachhaf­tungsrisiken

KSA1)

Jubiläen Summe

Stand 1. Januar 2015 8.572 3.127 11.699

Inanspruchnahme 344 277 621

Auflösung 0 26 26

Zuführung 7.000 139 7.139

Zugang aus Erstkonsolidierung 0 100 100

Zinseffekt 0 72 72

Stand 31. Dezember 2015 15.228 3.135 18.363

in TEURMDK­

Risiken2)Strukturelle

AnpassungenSumme

Stand 1. Januar 2015 38.095 5.348 43.443

Inanspruchnahme 18.543 0 18.543

Auflösung 4.531 181 4.712

Zuführung 17.883 338 18.221

Zugang aus Erstkonsolidierung 4.609 0 4.609

Stand 31. Dezember 2015 37.513 5.505 43.018

112 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

20. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

in TEUR 2015 2014

Langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten Ausstehende Kaufpreiszahlungen 30.334 20.240

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 77.134 66.703

Verbindlichkeiten Zusatzversorgungskasse 2.166 2.633

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 0 608

109.634 90.184

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (kurzfristig) 121.912 115.139

Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Personalbezogene Schulden 109.359 98.322

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 40.915 42.857

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 68.305 50.703

Ausstehende Kaufpreiszahlungen 12.452 5.408

Verbindlichkeiten aus Drittmitteln 2.871 3.246

Erhaltene Anzahlungen 1.364 1.278

235.266 201.814

Summe Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 466.812 407.137

Unter den anderen sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten werden unter

anderem auch die Verpflichtungen aus belastenden Verträgen und die im

Rahmen von Kaufpreisallokationen angesetzten Verpflichtungen für Verträge,

die gegenüber dem Markt nachteilig sind, ausgewiesen.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 113

21. Übrige Verbindlichkeiten

22. Leasing- und andere Verpflichtungen

Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen –

Konzern als Leasingnehmer

Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Be­

triebs­ und Geschäftsausstattung sowie für medizinische Geräte Miet­ und

Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durch­

schnittliche Laufzeit zwischen drei und fünf Jahren und enthalten keine

Verlängerungsoptionen. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche Miet­

verträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit

einer Laufzeit von bis zu 99 Jahren.

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasing­

zahlungsverpflichtungen aufgrund von unkündbaren Operating­Leasing­

verhältnissen:

in TEUR 2015 2014

Innerhalb eines Jahres 19.725 17.187

Zwischen einem und fünf Jahren 59.308 45.752

Über fünf Jahre 88.442 86.653

167.475 149.592

in TEUR 2015 2014

Langfristige übrige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Altersteilzeit vereinbarungen 864 747

Kurzfristige übrige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Finanzbehörden 27.866 26.052

Rechnungsabgrenzung 7.330 7.707Verbindlichkeiten gegenüber Sozial versicherungsträgern 425 515 35.621 34.274

Summe übrige Verbindlichkeiten 36.485 35.021

In der Berichtsperiode sind Zahlungen aus Lea­

singverhältnissen in Höhe von TEUR 25.314

(Vj.: TEUR 22.981) als Aufwand erfasst. Darin

enthalten sind bedingte Zahlungen aus Miet­ und

Pachtverhältnissen in Höhe von TEUR 1.130

(Vj.: TEUR 1.074). Dem stehen Einzahlungen aus

Untermietverhältnissen in Höhe von TEUR 1.546

(Vj.: TEUR 1.729) gegenüber.

114 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und

Mietkaufverträgen

Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs­ und Ge­

schäftsausstattung Finanzierungs­Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge

abgeschlossen. Die Verträge beinhalten Verlängerungsoptionen, jedoch

keine Kaufoptionen oder Preisanpassungsklauseln. Die Verlängerungsoption

hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz des Leasinggegenstands ist.

Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungs­Leasing­

verhältnissen und Mietkaufverträgen können auf deren Barwert wie folgt

übergeleitet werden:

2015 2014

in TEUR

Mindest leasing­zahlungen

Barwert derMindestleasing­

zahlungen

Mindest leasing­zahlungen

Barwert derMindestleasing­

zahlungen

Innerhalb eines Jahres 5.408 3.306 6.514 4.013

Zwischen einem und fünf Jahren 19.193 12.117 20.818 12.767

Über fünf Jahre 31.910 25.925 36.581 28.938

Summe Mindestleasingzahlungen 56.511 41.348 63.913 45.718

Enthaltener Zinsanteil –15.163 –18.195

Barwert der Mindestleasingzahlungen 41.348 45.718

Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagen

Zum 31. Dezember 2015 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachan­

lagen in Höhe von TEUR 6.948 (Vj.: TEUR 10.506). Darüber hinaus bestehen

vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 276.418

(Vj.: TEUR 196.692).

Garantien

Zum Bilanzstichtag besteht aus Sicht des Sana Konzerns eine Eventual­

schuld aus Mithaft in Höhe von TEUR 5.500 (Vj.: TEUR 5.500). Weitere

Finanzgarantien bestehen nicht.

Latente Verpflichtung zur Rückzahlung von Fördermitteln

Die im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht

passivierten Sonderposten aus Fördermitteln nach dem Krankenhausfi­

nanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2015 TEUR 346.747

(Vj.: TEUR 347.056). Im Falle des Ausscheidens der betreffenden Kliniken

aus dem Krankenhausplan entstünde eine Rückzahlungsverpflichtung

gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde. Ein Ausscheiden aus dem

Krankenhausplan wird von Seiten der Sana ausgeschlossen.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 115

23. Angaben über Beziehungen zu nahe-stehenden Unternehmen und Personen

Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen

nahestehenden Unternehmen und Personen für das betreffende Geschäftsjahr:

in TEUR

Erlöse ausManage ment verträgen

Erlöse aus sonstigen Geschäftsvorfällen

Aufwendungen aus sonstigen

Geschäftsvorfällen

2015 2014 2015 2014 2015 2014

Assoziierte Unternehmen

Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg 1.420 1.260 0 0 0 0Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH, Eutin 0 0 0 1 0 13

Sonstige Beteiligungen

4QD­Qualitätskliniken.de GmbH, Berlin 0 0 0 0 84 80Evangelisches Bildungszentrum für Gesund­heitsberufe Stuttgart gGmbH, Stuttgart 0 0 1 2 525 491Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH, Hof 0 0 0 0 0 15

MRT­Kooperations­GmbH, Dresden 0 0 0 0 183 183

Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR, Pegnitz 0 0 88 0 248 0

Med 360° Sana GmbH, Leverkusen 0 0 818 446 3.508 3.358Reha­Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG, Berlin 0 0 23 14 0 0

Die Vergütung erfolgt zu marktüblichen Konditionen.

Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bi­

lanzstichtag TEUR 136 (Vj.: TEUR 150), sind nicht besichert, unverzins­

lich und es bestehen keinerlei Garantien. Verbindlichkeiten bestehen in

Höhe von TEUR 36 (Vj.: TEUR 29).

Zum 31. Dezember 2015 hat der Konzern wie im Vorjahr keine Wert­

berichtigung auf Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und

Personen gebildet. Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung

wird jährlich überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unter­

nehmens oder der Person und der Markt, in dem diese tätig sind, beurteilt

werden.

116 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

24. Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements

Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit

Ausnahme derivativer Finanzinstrumente – umfassen Schuldscheine, Bank­

und Gesellschafterdarlehen, Kontokorrentkredite, Finanzierungs­Leasing­

verhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel und kurzfristige

Einlagen. Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung

der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern verfügt über verschie­

dene weitere finanzielle Vermögenswerte und Schulden wie zum Beispiel

Forderungen und Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar

im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen.

Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative

Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in Form von Zinssicherungsgeschäf­

ten, die durch den Vorstand der Sana genehmigt werden müssen. Zweck

dieser derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zins­

risiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des Konzerns und seinen Finan­

zierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte

orientiert sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen

werden zentral durch die Treasury­Abteilung der Sana durchgeführt.

Es ist Politik des Sana Konzerns, dass keine Spekulation mit Finanz­

instrumenten betrieben wird.

Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken

des Konzerns bestehen aus:

zinsbedingten Cashflowrisiken,

Liquiditätsrisiken und

Ausfallrisiken.

Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich

in Deutschland tätig ist. Der Vorstand erstellt und überprüft Richtlinien zum

Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs­ und

Bewertungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen

unter Punkt 2 in diesem Anhang verwiesen.

Zinsbedingte Cashflowrisiken

Das Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht haupt­

sächlich aus den langfristigen finanziellen Schulden mit einem variablen

Zinssatz. Gemäß der konzerninternen Treasury­Richtlinie müssen mindestens

50 % der Finanzschulden mit einer Festzinsvereinbarung versehen oder

einem adäquaten Derivat gesichert sein. Zum 31. Dezember 2015 weisen

62 % eine quasi feste Verzinsung auf.

Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen

Planungsprozesses ermittelt. Die mittel­ und langfristigen Finanzierungen

werden durch Gesellschafterdarlehen, Schuldscheine sowie Bankfinanzie­

rungen sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns

erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem und variabel verzins­

lichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination

aus festverzinslichem und variabel verzinslichem

Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen

Zinsswaps ab, nach denen der Konzern in fest­

gelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme

auf einen vereinbarten Nennbetrag ermittelte Dif­

ferenz zwischen festverzinslichen und variabel

verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner

austauscht. Mit diesen Zinsswaps werden das

zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus

resultierenden Zinsströme abgesichert. Zum

31. Dezember 2015 beträgt der Zeitwert der

abgeschlossenen Zinsswaps TEUR –3.765

(Vj.: TEUR – 4.797).

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 117

Mögliche Marktzinserhöhungen bzw. ­verminderungen in Höhe von 25 Ba­

sispunkten haben zum 31. Dezember 2015 keine wesentliche Auswirkung

auf den Zeitwert der Zinssicherungsgeschäfte und somit auf die Siche­

rungsrücklage im Eigenkapital sowie auf das Jahresergebnis. Die für mög­

lich gehaltene Zinssatzänderung wurde im Geschäftsjahr auf Grund des

niedrigen Zinsniveaus auf 25 Basispunkte angepasst. Die nachstehende

Sensitivitätsanalyse von Zinsänderungsrisiken stellt die Auswirkungen auf

den beizulegenden Wert der Finanzinstrumente und das Eigenkapital im

Vorjahr dar:

Basispunktveränderung

in TEUR

Wert zum

31.12.2014

Steuer­latenz

Effekteauf dasEigen­kapital

Erhöhung um 100 Basispunkte –2.951 –554 1.292

Stand zum 31.12. –4.797 – –

Verminderung um 100 Basispunkte –6.483 506 –1.180

Ausfallrisiko

Der Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetz­

lichen Sozialversicherung und daneben in geringerem Umfang an Patienten,

die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhaus­

leistungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im

Regelfall innerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Frist beglichen. Den

Ausfallrisiken wird zudem mittels Einzelwertberichtigungen und pauschalierten

Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Die Forderungsbestände

werden laufend überwacht mit der Folge, dass der Konzern keinem wesent­

lichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen

Ausfallrisikokonzentrationen.

Aus den finanziellen Vermögenswerten des Konzerns besteht bei Aus­

fall des Kontrahenten ein maximales Ausfallrisiko in Höhe des Buchwerts

der entsprechenden Instrumente. Bei den Finanzgarantien entspricht das

maximale Ausfallrisiko der Höhe der angegebenen Eventualschulden.

Liquiditätsrisiko

Die Steuerung und Sicherstellung der Konzernliquidität sowie die Koordination

der gesamten Finanzierungstätigkeit des Konzerns erfolgt über ein zentrales

Treasury­System. In dem System erfolgen der tägliche Finanzstatus sowie

die Liquiditätsberichterstattung auf Monatsbasis unter Zugrundelegung der

erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit sowie der Finanzinvestiti­

onen unter Berücksichtigung der Laufzeiten. Anhand von Liquiditätsberichten

werden regelmäßig Abweichungsanalysen sowohl auf Tochter­ als auch

auf Konzernebene durchgeführt. Der CFO der Sana Kliniken AG erhält im

Anschluss einen aggregierten Konzernliquiditätsbericht. Darüber hinaus

wird vierteljährlich der Aufsichtsrat über die Liquiditätsentwicklung informiert.

Ein Ziel des Konzerns ist es, das Gleichgewicht zwischen der kontinu­

ierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und der Sicherstellung der Fle­

xibilität in Form von Kontokorrentkrediten, Darlehen, Leasing und anderen

Finanzierungsformen zu wahren.

118 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Im Vordergrund steht dabei neben einer Optimierung der Anlage von Gut­

haben die Minimierung der Ausnutzung von Betriebsmittelkreditlinien.

Zur Vermeidung von Risikokonzentrationen arbeitet Sana mit verschie­

denen Banken zusammen. Darüber hinaus erfolgt eine Diversifizierung nach

Laufzeiten, Instrumenten und Märkten.

Kapitalmanagement

Der Sana Konzern verfolgt im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie sehr

konservative Ziele. Diese sind vor allem an der Sicherung der Liquidität sowie

einem Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungs­

kosten ausgerichtet. Ausgehend von einer rollierenden Mehrjahresplanung

wird der Kapitalbedarf für den Konzern inklusive Wachstumsfinanzierung

abgeleitet. Die zur Steuerung der Verschuldung sowie der Kapitaleffizienz

verwendeten Kennzahlen bilden den Rahmen eines kontinuierlichen Kapital­

managementprozesses.

Der ROCE (Return on Capital Employed) spiegelt die Kapitalrendite des

langfristig investierten Kapitals wider. Kurzfristig gebundenes Vermögen

wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt. Der ROCE ermittelt sich als

Quotient aus dem EBIT nach Steuern und dem investierten Kapital. Das

investierte Kapital setzt sich aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden

abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen

Rückstellungen und Verbindlichkeiten zusammen. Für die interne Steuerung

werden die Geschäfts­ und Firmenwerte konsequenterweise herausgerech­

net, da diese die mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände im

Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren. Ziel von Sana ist es,

einen ROCE von mindestens dem 1,5­fachen des Kapitalkostensatzes zu

erreichen. Aufgrund neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei zu

Schwankungen kommen. Für das Geschäftsjahr ergibt sich ein ROCE von

9,4 % (Vj.: 8,8 %).

Der von Sana beschrittene Weg des profitablen Wachstums kann nur

umgesetzt werden, wenn die Finanzierungsstrukturen genügend Flexibilität

und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotentialen zulassen. In diesem

Zusammenhang spielt einerseits die Verschuldung (Net Gearing) eine Rol­

le. Andererseits wird die Verschuldungsrelation im Verhältnis zu dem ope­

rativen Ergebnis vor Abschreibungen (EBITDA) gesteuert.

Für die interne Steuerung des Konzerns wurde eine Obergrenze für das

Net Gearing von 100 % gesetzt, wobei diese nur im Ausnahmefall, das heißt

als Folge der Übernahme von großen Akquisitionen, zum Tragen kommen

soll.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 119

25. Weitere Angaben zu Finanzinstrumenten nach IFRS 7

Informationen zu Finanzinstrumenten nach Kategorien

Nachfolgende Tabelle zeigt die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der

Finanzinstrumente nach IFRS 7:

Klassen gemäß IFRS 7

31. Dezember 2015 in TEUR

Buchwert Bewertungskategorie Zeitwert

Kredite und Forde­rungen

Zur Veräu­ßerung

verfügbar

Finanzielle Verbind­

lichkeiten zu fortge­

führten Anschaf­

fungs­kosten

bewertet

n / a

AktivaBeteiligungen 2.533 2.533 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 3.500 3.500 3.500Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 46.987 46.987 46.987

Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 607 607 607Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 290.260 290.260 Sonstige kurzfristige Forderungen 45.731 45.731 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 169.440 169.440

Passiva Bankverbindlichkeiten 473.353 473.353 489.829

Sonstige Finanzschulden 96.568 55.220 41.348 104.567Negative Marktwerte deriva tiver Finanz­instrumente (Level 2) 3.765 3.765 3.765Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 121.912 121.912 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 344.900 344.900 343.864

Summe je Kategorie 508.931 50.127 995.385 45.113

Der Konzern verwendet folgende Hierarchie zur Bestimmung und zum Ausweis

beizulegender Zeitwerte von Finanzinstrumenten je Bewertungsverfahren:

Stufe 1: Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige

Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten.

Stufe 2: Verfahren, bei denen sämtliche Input­Parameter, die sich wesentlich

auf den erfassten beizulegenden Zeitwert auswirken, entweder

direkt oder indirekt beobachtbar sind.

Stufe 3: Verfahren, die Input­Parameter verwen­

den, die sich wesentlich auf den erfassten

beizulegenden Zeitwert auswirken und

nicht auf beobachtbaren Marktdaten

basieren.

120 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Klassen gemäß IFRS 7

31. Dezember 2014 in TEUR

Buchwert Bewertungskategorie Zeitwert

Kredite und Forde­rungen

Erfolgs­wirksam

zum beizu­legenden

Zeitwert – zu

Handels­zwecken gehalten

Zur Veräu­ßerung

verfügbar

Finanzielle Verbind­

lichkeiten zu fortge­

führten An­schaffungs­

kosten bewertet

n / a

AktivaBeteiligungen 2.451 2.451 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 8.299 8.299 8.299Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 56.997 6.000 50.997 56.997Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 2.625 2.019 606 2.625Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 260.146 260.146 Sonstige kurzfristige Forderungen 44.421 44.421 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 287.050 287.050

PassivaBankverbindlichkeiten 544.401 544.401 569.485

Sonstige Finanzschulden 106.470 60.752 45.718 115.452Negative Marktwerte deriva tiver Finanzinstrumente (Level 2) 4.797 4.797 4.797Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 115.139 115.139 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 291.998 291.998 291.998

Summe je Kategorie 599.916 8.019 54.054 1.012.290 50.515

Die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der Finanzinstrumente nach

IFRS 7 für das Vorjahr stellen sich wie folgt dar:

Zur Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte von sonstigen langfristigen

finanziellen Vermögenswerten, Bankverbindlichkeiten, sonstigen Finanz­

schulden und sonstiger finanzieller Verbindlichkeiten für Angabezwecke

wurden Inputparameter der Stufe 2 verwendet. Die Ermittlung des beizu­

legenden Zeitwerts erfolgte unter Verwendung von Discounted­Cashflow­

Methoden auf Basis aktueller Marktzinsen.

Für kurzfristige Vermögenswerte und Schulden wird vereinfachend

angenommen, dass die beizulegenden Zeitwerte den Buchwerten ent­

sprechen. Auf Angaben zum beizulegenden Zeitwert dieser Klassen

wird gemäß IFRS 7.29 (a) verzichtet.

Die unter der Bewertungskategorie « Zur Veräu­

ßerung verfügbar » ausgewiesenen Beteiligungen

werden zu Anschaffungskosten bewertet, da der

Fair Value sich nicht verlässlich ermitteln lässt. Bei

den Beteiligungen handelt es sich im Wesentlichen

um Beteiligungen an Medizinischen Versorgungs­

zentren. Der beizulegende Zeitwert kann nicht

verlässlich ermittelt werden, da es keinen Markt

gibt. Angaben über den beizulegenden Zeitwert

sind gemäß IFRS 7.29 (b) nicht erforderlich. Es

bestehen keine Verkaufsabsichten für die Betei­

ligungen.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 121

Nettoergebnis aus finanziellen Vermögenswerten und finanziellen

Verbindlichkeiten

Das Nettoergebnis aus finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten

beinhaltet im Wesentlichen Zinsaufwendungen für finanzielle Verbindlich­

keiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, in Höhe von

TEUR 20.420 (Vj.: TEUR 27.454), Zinserträge aus Krediten und Forderungen

in Höhe von TEUR 1.162 (Vj.: TEUR 1.581) sowie Aufwendungen für die

Abschreibungen von Krediten und Forderungen in Höhe von TEUR 12.232

(Vj.: TEUR 9.404).

Geplante Zahlungsabflüsse der ausgewiesenen finanziellen

Verbindlichkeiten gemäß IFRS 7

Folgende Tabelle zeigt die geplanten Zahlungsabflüsse der finanziellen

Verbindlichkeiten:

Geschäftsjahr

in TEUR

2016 2017 2018 2019 2020 und später

Summe Enthal­tene Zins­

anteile

Finanzschulden 58.513 102.412 35.580 117.154 316.053 629.712 59.792Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 357.179 24.021 13.160 8.852 66.376 469.588 2.775Negative Marktwerte deriva­tiver Finanzinstrumente 1.793 1.420 665 154 831 4.863 1.098Finanzgarantien1) 5.500 0 0 0 0 5.500 0

Vorjahr

in TEUR

2015 2016 2017 2018 2019 und später

Summe Enthal­tene Zins­

anteile

Finanzschulden 90.273 60.166 103.574 36.685 437.906 728.604 77.734Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 316.952 13.525 7.861 8.134 64.004 410.476 3.838Negative Marktwerte deriva­tiver Finanzinstrumente 1.827 1.350 1.268 603 0 5.048 251Finanzgarantien1) 5.500 0 0 0 0 5.500 0

1) Darstellung der Zahlungsabflüsse aus Finanzgarantien bei maximaler Inanspruchnahme

Im Vorjahr stellten sich die geplanten Zahlungsabflüsse finanzieller Ver­

bindlichkeiten wie folgt dar:

Sicherungsgeschäfte zur Absicherung der Cashflows

Zum 31. Dezember 2015 bestehen fünf Zinsswaps in Höhe von insgesamt

TEUR 97.000, die als Sicherungsgeschäfte eingestuft werden und zur Ab­

sicherung der Zins­Cashflows der variablen verzinsten Schuldscheintran­

chen dienen.

Die wesentlichen Konditionen sowie die Laufzeit für die Zinsswapkon­

trakte entsprechen den Konditionen der zugrunde liegenden Verpflichtungen

aus den Schuldscheinen. Die Sicherungsgeschäfte sind gemäß der Critical­

Term­Match Betrachtung hoch effektiv. Daher wurde im Eigenkapital ein

nicht realisierter Gewinn nach Steuern von TEUR 722 (Vj.: TEUR 1.769)

aus diesem Sicherungsinstrument erfasst. Die

Zahlungsströme aus den Sicherungsgeschäften

wirken sich im Zeitraum 2016 bis 2018 bzw. bis

2025 aus.

Die derivativen Finanzinstrumente sind zu

Marktwerten auf Basis anerkannter Bewertungs­

modelle mit aktuellen Marktdaten angesetzt. Eine

Überwachung und Steuerung erfolgt über die

Fachabteilung Treasury in enger Zusammenarbeit

mit dem Vorstand.

122 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

26. Sonstige Angaben

Mitarbeiter

Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:

Der Sana Konzern beschäftigt 1.760 (Vj.: 1.613) Auszubildende in den un­

terschiedlichen Dienstarten.

2015 2014

Krankenhäuser

Ärztlicher Dienst 4.222 3.783

Pflegedienst1) 8.494 8.113

Medizinisch­technischer Dienst 3.763 3.488

Funktionsdienst 3.254 3.023

Wirtschafts­ und Versorgungsdienst 482 555

Technischer Dienst 143 178

Verwaltungsdienst 1.763 1.685

Sonstiges Personal 871 811

Dienstleistungsunternehmen 4.726 4.339

Alten­ und Pflegeheime 837 830

Gesamt 28.555 26.805

Organe

Vorstand

Diplom­Kaufmann Dr. Michael Philippi, Köln

(Vorsitzender)

Dr. Dorothea Dreizehnter, Berlin

(bis 31. Januar 2015)

Diplom­Kaufmann Thomas Lemke, Dresden

Diplom­Kaufmann Dr. Jens Schick, Berlin

Magister rer. soc. oec. Jan Stanslowski, Dresden

Aufsichtsrat

Vorsitzender

Generaldirektor i.R. Dr. Josef Beutelmann,

Vorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia

Krankenversicherung a. G., Diplom­Kaufmann,

Wuppertal

1. stellv. Vorsitzende

Gabriele Gröschl-Bahr,

Mitglied des ver.di­Bundesvorstands,

Gewerkschaftssekretärin, Lübeck

2. stellv. Vorsitzender

Direktor i.R. Dr. Hans Josef Pick, Mitglied des

Vorstands i. R., DKV Deutsche Kranken versicherung

AG, Diplom­Kaufmann, Kall (Eifel)

1) Die Mitarbeiterzahlen zum 31. Dezember 2014 enthalten in der Dienstart « Pflege » die Auszubildenden im Konzern. Nach der strengen handelsrechtlichen Definition der Arbeit­nehmereigenschaft ist diese Personengruppe nicht als Bestandteil der Mitarbeiter aufzu­führen. Wir haben daher die Zahlen entsprechend korrigiert.

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 123

Mitglieder

Margitta Bergmann, Fachschwester für Chirurgie, Bergen/Rügen

Ilka-Patricia Bernhart, Betriebswirtin (VWA), München

(seit 20. März 2015)

Direktor Dr. Karl-Josef Bierth, Mitglied des Vorstands, SIGNAL

Krankenversicherung a. G., Diplom­Mathematiker, Herdecke

Direktor Dr. Jan Esser, Mitglied des Vorstands, Allianz Private

Krankenversicherungs­AG, Diplom­Mathematiker, München

(seit 18. Juni 2015)

Beate Fleischmann, Fachschwester für Anästhesie und

Intensivmedizin, Oldenburg

Direktor Rolf Florian, Mitglied des Vorstands, Debeka

Krankenversicherungsverein a. G., Diplom­Kaufmann, Dieblich

Thomas Hasselbach, Krankenpfleger, Dresden

Direktor Dr. Christoph Helmich, Vorsitzender des Vorstands,

Continentale Krankenversicherung a.G., Diplom­Kaufmann, Düsseldorf

Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Oberkotzau

Steffen Kühhirt, Gewerkschaftssekretär, ver.di Landesbezirk Nord,

Groß Tessin

Verbandsdirektor Dr. Volker Leienbach, Verband der privaten

Krankenversicherung e.V., Diplom­Kaufmann, Köln

Direktor Christian Molt, Mitglied des Vorstands, Allianz Private

Krankenversicherungs­AG, Diplom­Wirtschaftsmathematiker, München

(bis 17. Juni 2015)

Susanne Quast, Fachärztin für Anästhesie, Leverkusen

Direktor i. R. Wolfgang Reif, Mitglied des Vorstands i. R., Bayerische

Beamtenkrankenkasse AG, Jurist, München

Direktor Martin Rohm, Mitglied des Vorstands, HALLESCHE

Krankenversicherung a.G., Jurist, Königstein im Taunus

Michael Rollmann, Krankenpfleger, Moers

Peter Schmitt-Moritz, Gewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk

Mittelfranken, Fürth

Direktor Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands,

Landeskrankenhilfe V.V.a.G., Diplom­Mathematiker, Lüneburg

Vergütungen der Personen in

Schlüsselpositionen des Konzerns

Die kurzfristig fälligen Leistungen an Arbeit­

nehmer betragen im Geschäftsjahr TEUR 2.459

(Vj.: TEUR 2.112). Die langfristig fälligen Leis­

tungen betragen TEUR 849.

Für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung

ergeben sich Pensionsverpflichtungen (Defined

Benefit Obligation) in Höhe von TEUR 1.471

(Vj.: TEUR 1.748).

Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betru­

gen im Geschäftsjahr TEUR 300 (Vj.: TEUR 291).

Gesamthonorar des Abschlussprüfers

Das vom Abschlussprüfer für das Geschäfts­

jahr berechnete Gesamthonorar beläuft sich auf

TEUR 2.120 (Vj.: TEUR 1.861) für Abschlussprü­

fungsleistungen und auf TEUR 138 (Vj.: TEUR 116)

für Bestätigungsleistungen. Steuerberaterleistungen

und sonstige Leistungen liegen im Geschäftsjahr

2015 (Vj.: TEUR 0) nicht vor.

Befreiung von der Offenlegung

Für folgende Tochtergesellschaften wurde für das

Geschäftsjahr durch Gesellschafterbeschluss von

der Befreiung von der Offenlegungspflicht nach

§ 264 Abs. 3 HGB Gebrauch gemacht:

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik,

Dresden

Sana­Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus

Sana Klinik Einkauf GmbH, Ismaning1)

Sana­Medizintechnisches Servicezentrum GmbH,

Stuttgart

Sana Personal Service GmbH, Ismaning1)

Sana IT Services GmbH, Ismaning1)

Sana Ohre­Klinikum GmbH, Ismaning1)

Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH, Stuttgart

Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH,

Hameln1)

1) Gesellschaft wurde darüber hinaus durch Gesellschafterbeschluss nach § 264 Abs. 3 HGB von der Aufstellung und Prüfung des Anhangs und des Lageberichtes befreit.

124 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

27. Aufstellung des Anteilsbesitzes

Name Sitz Beteili-gungsquote

in %

Verbundene Unternehmen

Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH Eutin 94,80 1)

Berufsfachschule für Krankenpflegehilfe am Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Schwarzenbruck 100,00 1)

Betriebs­ und Verwaltungsgesellschaft mbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)

clinic.log Logistik­ und Dienstleistungsgesellschaft mbH Ismaning 100,00

CoMedServ GmbH Berlin 75,13 1)

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH Schwendi 60,00

Gesundheits­Akademie­Rügen GmbH Bergen auf Rügen 51,00 1)

Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH Hameln 100,00

Gesundheitseinrichtungen Hameln­Pyrmont GmbH Hameln 51,00

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik Dresden 100,00

Johannis Hospiz gemeinnützige GmbH Elmshorn 55,43 1)

Karl­Olga­Krankenhaus GmbH Stuttgart 74,00

KDSD – Klinikum Dahme­Spreewald Dienstleistungsgesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)

KDSR – Klinikum Dahme­Spreewald Reinigungsgesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)

Klinikum Dahme­Spreewald GmbH Lübben 49,00 2)

Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Schwarzenbruck 100,00

Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH Stuttgart 74,00

Lausitz Catering GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Lausitz Clean GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Lausitz Med GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Lausitzer Seenland Klinikum GmbH Hoyerswerda 49,00 2)

LUMARIS­Verwaltungs­GmbH Lübeck 85,32 1)

MeAm­Akademie Gesellschaft für medizinische Weiterbildung mbH Leipzig 75,13 1)

MeAm­AktiVital GmbH Leipzig 75,13 1)

MEDICA­Klinik Gesellschaft für ambulante Rehabilitation und Sportmedizin mbH Leipzig 75,13 1)

MediPlaza MVZ Berlin­Mitte GmbH Berlin 75,13 1)

Medizinisches Versorgungszentrum am Achenbach­Krankenhaus GmbH Königs Wusterhausen 49,00 1) 2)

Medizinisches Versorgungszentrum am Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach am Main 90,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Brüel GmbH Brüel 94,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Duisburg Süd GmbH Duisburg 99,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Gadebusch GmbH Gadebusch 94,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum GmbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Medizinisches Versorgungszentrum Grevesmühlen GmbH Grevesmühlen 94,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Sana Hürth GmbH Hürth 100,00 1)

MVZ Elmshorn GmbH Elmshorn 74,90 1)

MVZ Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)

MVZ Medizinisches Versorgungszentrum Wismar GmbH Wismar 94,00 1)

MVZ Norderstedt GmbH Elmshorn 74,90 1)

MVZ Pinneberg GmbH Elmshorn 74,90 1)

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 125

Name Sitz Beteili-gungsquote

in %

MVZ Quickborn GmbH Elmshorn 74,90 1)

MVZ Uetersen GmbH Elmshorn 74,90 1)

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 55,00

ORTHOTechnik Rummelsberg GmbH Schwarzenbruck 100,00

Paritätische Gesundheitszentrum GmbH Berlin 75,13 1)

PKS Pinneberger Kliniken Servicegesellschaft mbH Elmshorn 100,00 1)

PNZ GmbH Stuttgart 74,00 1)

POLIKUM Aktiv GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Berlin MVZ GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Berlin MVZ II GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Holding GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Institut GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Leipzig MVZ GmbH Borna 90,00 1)

Privatklinik Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)

RAS Regio Arbeitsmedizin und Service GmbH Elmshorn 74,90 1)

Regio Alten­ und Pflegeheim Haus Elbmarsch GmbH Elmshorn 74,90 1)

Regio Ambulanter Pflegedienst GmbH Elmshorn 74,90 1)

Regio Kliniken GmbH Elmshorn 74,90

Regio Reha GmbH Elmshorn 74,90 1)

Rhein­Main Cateringservice GmbH Offenbach am Main 100,00 1)

RKU Ambulant Rehabilitation und Therapie gemeinnützige GmbH Ulm 50,00 1) 2)

RKU Invest GmbH Ulm 50,00 2)

RKU – Universitäts­ und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH Ulm 50,00 2)

Sana Arztpraxen Remscheid GmbH Remscheid 94,90 1)

Sana Arztpraxen Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00 1)

Sana Berlin­Brandenburg Immobilienmanagement GmbH Berlin 75,13 1)

sana centru.medis GmbH Hameln 100,00

Sana DGS pro.service GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana Dienstleistungsgesellschaft Nord mbH Ismaning 100,00 1)

Sana Gesundheitszentren Berlin­Brandenburg GmbH Berlin 75,13 1)

Sana Gesundheitszentrum Hof GmbH Hof 100,00 1)

Sana Gesundheitszentrum Niedersachsen GmbH Hameln 51,00 1)

Sana HANSE­Klinikum Wismar GmbH Wismar 94,00

Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH Stuttgart 100,00

Sana Holding Bad Oeynhausen GmbH Bad Oeynhausen 100,00

Sana Immobilien Service GmbH (ehem. Sana DGS GmbH) Ismaning 100,00

Sana IT Services GmbH Ismaning 100,00

Sana Klinik Einkauf GmbH (ehem. Uni­Cor GmbH) Ismaning 100,00

Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald Nürnberg 100,00

Sana Klinik Pegnitz GmbH Pegnitz 100,00

Sana Kliniken Berlin­Brandenburg GmbH Berlin 75,13

Sana Kliniken des Landkreises Cham GmbH Cham 74,90

126 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G

Name Sitz Beteili-gungsquote

in %

Sana Kliniken des Landkreises Cham Schulen gGmbH Cham 74,90 1)

Sana Kliniken Duisburg GmbH Duisburg 99,00

Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00

Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbH Biberach 74,90

Sana Kliniken Leipziger Land GmbH Borna 90,00

Sana Kliniken Lübeck GmbH Lübeck 94,80 Sana Kliniken Ostholstein GmbH Eutin 94,80 Sana Kliniken Solln Sendling GmbH München 100,00 Sana Klinikum Hof GmbH Hof 100,00

Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH Hof 100,00 1)

Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach 90,00

Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbH Radevormwald 100,00

Sana Management Service GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana Medizinisches Versorgungszentrum Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00 1)

Sana MVZ Laupheim GmbH (ehem. Sana Klinik Service GmbH) Laupheim 74,90 1)

Sana Ohre­Klinikum GmbH Ismaning 100,00

Sana Personal Service GmbH Ismaning 100,00

Sana Realinvest GmbH Bad Wildbad 100,00

Sana Rechnungswesen GmbH Remscheid 100,00

Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH Berlin 75,13 1)

Sana Sterilgut Service GmbH (ehem. Rhein­Main Versorgungszentrum GmbH) Ismaning 100,00 1)

Sana Tex GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana TGmed GmbH Ismaning 100,00

Sana Therapiezentrum Radevormwald GmbH Radevormwald 100,00 1)

Sana­Catering­Service GmbH Ismaning 100,00

Sana­Herzzentrum Cottbus GmbH Cottbus 100,00

Sana­Kliniken Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 100,00

Sana­Klinikum Remscheid GmbH Remscheid 94,90

Sana­Krankenhaus Hürth GmbH Hürth 100,00

Sana­Krankenhaus Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00

Sana­Medizintechnisches Servicezentrum GmbH Stuttgart 100,00

SKC Servicegesellschaft Kliniken des Landkreises Cham GmbH i.L. Cham 38,20 1) 2) 3)

Städtische Seniorenheime Duisburg GmbH Duisburg 99,00 1)

Zentrum für Forschungskoordination und Bildung GmbH (ZFB) i.L. Offenbach am Main 90,00 1)

K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 127

Name Sitz Beteili-gungsquote

in %

Sonstige Beteiligungen

4QD­Qualitätskliniken.de GmbH Berlin 20,00

Ambulante GesundheitsService GmbH Mittelsachsen Freiberg 26,00 1) 4)

Apparategemeinschaft GbR Berlin 37,57 1)

Apparategemeinschaft MRT GbR Lübeck 47,40 1)

Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheitsberufe Stuttgart gGmbH Stuttgart 25,12 1)

Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH Hof 25,00 1)

Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH Eutin 47,40 1) 4)

Gourmet­Werkstatt Rhein­Main­Wetterau GmbH Bad Nauheim 44,10 1)

Hand­Aktiv GmbH Leipzig 37,57 1)

HDZ­NRW­Blutversorgungs­GmbH Bad Oeynhausen 25,00 1)

HDZ­Service GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 4)

Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 4)

Kreiskrankenhaus Freiberg gemeinnützige GmbH Freiberg 26,00 1) 4)

Kreiskrankenhaus Freiberg Service GmbH Freiberg 26,00 1) 4)

Med 360° Sana GmbH (ehem. RNR­Sana Medizinisches Versorgungszentrum GmbH) Leverkusen 46,50 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Freiberg GmbH Freiberg 26,00 1) 4)

Medizinisches Versorgungszentrum HDZ­NRW GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 4)

MRT­Kooperations­GmbH Dresden 33,00 1)

Reha­Tagesklinik im Forum Pankow GmbH Berlin 18,78 1)

Reha­Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG Berlin 18,78 1)

Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR Pegnitz 50,00 1)

Stiftung SIQ Initiative Qualitätskliniken gGmbH Berlin 10,00 1)

Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH Freiberg 26,00 4)

1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Gesellschaft wurde zum 1. Januar 2015 liquidiert und somit zum 31. Dezember 2014 entkonsolidiert.4) Nach der Equity­Methode bilanziert.

Ismaning, 2. März 2016

Dr. M. Philippi T. Lemke Dr. J. Schick J. Stanslowski

128 B E S T Ä T I G U N G S V E R M E R K

Bestätigungsvermerk

Zu dem Konzernabschluss und dem Konzernlage­

bericht haben wir folgenden Bestätigungsvermerk

erteilt:

« Wir haben den von der Sana Kliniken AG,

Ismaning, aufgestellten Konzernabschluss –

bestehend aus Gewinn­ und Verlustrechnung,

Gesamtergebnisrechnung, Bilanz, Eigenkapital­

veränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung

und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für

das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezem­

ber 2015 geprüft. Die Aufstellung von Konzern­

abschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS,

wie sie in der EU anzuwenden sind, und den

ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwen­

denden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in

der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der

Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der

Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung

eine Beurteilung über den Konzernabschluss und

über den Konzernlagebericht abzugeben.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung

nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Insti­

tut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten

deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Ab­

schlussprüfung vorgenommen. Danach ist die

Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass

Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die

Darstellung des durch den Konzernabschluss

unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungs­

legungsvorschriften und durch den Konzernlage­

bericht vermittelten Bildes der Vermögens­, Fi­

nanz­ und Ertragslage wesentlich auswirken, mit

hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der

Festlegung der Prüfungshandlungen werden die

Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über

das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des

Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche

Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung

werden die Wirksamkeit des rechnungslegungs­

bezogenen internen Kontrollsystems sowie Nach­

weise für die Angaben im Konzernabschluss und

Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis

von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst

die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den

Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen,

der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der

angewandten Bilanzierungs­ und Konsolidierungs­

grundsätze und der wesentlichen Einschätzungen

der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung

der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses

und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auf­

fassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend

sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen

geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der

Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der

Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU

anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a

Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen

Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser

Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen

entsprechendes Bild der Vermögens­, Finanz­ und

Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht

steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, ver­

mittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der

Lage des Konzerns und stellt die Chancen und

Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend

dar. »

Stuttgart, 2. März 2016

Ernst & Young GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Söhnle Dr. Jungblut

Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

K L I N I K K O M PA S S U N D A D R E S S E N 129

Baden-Württemberg Bayern

Thüringen

Sachsen

Hessen

Rheinland-Pfalz

Saarland

Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt

Brandenburg

Berlin

Bremen

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

Schleswig-Holstein

Niedersachsen

BornaZwenkau

Middelburg

Klinikkompass und Adressen

Fachklinik für NeurologieDietenbronn GmbH Dietenbronn 788477 SchwendiTelefon 07353 989­0Telefax 07353 989­112info@fachklinik­dieten­bronn.de

GesundheitseinrichtungenHameln­Pyrmont GmbH Sana Klinikum Hameln­PyrmontSaint­Maur­Platz 131785 HamelnTelefon 05151 97­0Telefax 05151 97­1155info@sana­hm.de

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik an der Technischen Universität DresdenFetscherstraße 7601307 DresdenTelefon 0351 450­0Telefax 0351 450­1552hdz­info@herzzentrum­dresden.de

Karl­Olga­Krankenhaus GmbHHackstraße 6170190 StuttgartTelefon 0711 2639­0Telefax 0711 2639­2212kok­info@sana.de

Krankenhaus Rummelsberg gGmbHRummelsberg 7190592 SchwarzenbruckTelefon 09128 50­40Telefax 09128 50­43051kru­verwaltung@sana.de

K L I N I K E N M I T S A N A M E H R H E I T S B E T E I L I G U N G

Klinik mit Sana MehrheitsbeteiligungKlinik mit Sana MinderheitsbeteiligungKlinik im Sana ManagementAlten­ und Pflegeheime mit Sana MehrheitsbeteiligungAlten­ und Pflegeheime im Sana ManagementAkut­KlinikReha­KlinikAkut­ und Reha­Klinik

Stand: 1.4.2016

130 A D R E S S E N

Krankenhaus vom Roten KreuzBad Cannstatt GmbH Badstraße 35–3770372 StuttgartTelefon 0711 5533­0Telefax 0711 5533­1262rkk­info@sana.de

Neurologisches Rehabili­tationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH Kuranlagenallee 275323 Bad WildbadTelefon 07081 173­0Telefax 07081 173­230info.quellenhof@sana.de

Regio Kliniken GmbH Regio Klinikum PinnebergFahltskamp 7425421 PinnebergTelefon 04101 217­0Telefax 04101 217­789info­regiokliniken@sana.de

Regio Klinikum ElmshornAgnes­Karll­Allee 1725337 ElmshornTelefon 04121 798­0Telefax 04121 798­181info­regiokliniken@sana.de

Regio Klinikum WedelHolmer Straße 15522880 WedelTelefon 04103 962­0Telefax 04103 962­197info­regiokliniken@sana.de

RKU ­ Universitäts­ und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH Oberer Eselsberg 4589081 UlmTelefon 0731 177­0Telefax 0731 177­1005information@rku.de

Sana Hanse­Klinikum Wismar GmbHStörtebekerstraße 623966 WismarTelefon 03841 33­0Telefax 03841 33­1314 wismar@sana.de

Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH Herdweg 270174 StuttgartTelefon 0711 278­36110Telefax 0711 278­36159shs­info@sana.de

Sana Klinik Pegnitz GmbH Langer Berg 1291257 PegnitzTelefon 09241 981­0Telefax 09241 981­222skp­info@sana.de

Sana Kliniken Berlin­Brandenburg GmbH Sana Krankenhaus TemplinRobert­Koch­Straße 2417268 TemplinTelefon 03987 42­0Telefax 03987 42­249info@sana­kt.de

Sana Kliniken SommerfeldWaldhausstraße 4416766 Kremmen / OT SommerfeldTelefon 033055 5­0Telefax 033055 5­1010info@sana­hu.de

Sana Klinikum LichtenbergFanningerstraße 3210365 BerlinTelefon 030 5518­0Telefax 030 5518­4004info@sana­kl.de

Sana Kliniken des Land­kreises Cham GmbHKrankenhaus ChamAugust­Holz­Straße 193413 ChamTelefon 09971 409­0Telefax 09971 40­547cham@diekliniken.de

Krankenhaus Bad KötztingHauser Straße 4293444 Bad KötztingTelefon 09941 20­0Telefax 09941 8013koetzting@diekliniken.de

Krankenhaus RodingArnulfstraße 193426 RodingTelefon 09461 400­0Telefax 09461 1229roding@diekliniken.de

Sana Kliniken Duisburg GmbHZu den Rehwiesen 947055 DuisburgTelefon 0203 733­0Telefax 0203 733­1002info@klinikum­duisburg.de

Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Sana Krankenhaus GerresheimGräulinger Straße 12040625 DüsseldorfTelefon 0211 2800­01Telefax 0211 2800­971info@sana­duesseldorf.de

Sana Krankenhaus BenrathUrdenbacher Allee 8340593 DüsseldorfTelefon 0211 997­02Telefax 0211 997­1930info@sana­duesseldorf.de

Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbHSana Klinikum Biberach Ziegelhausstraße 5088400 BiberachTelefon 07351 55­0Telefax 07351 55­1299slb­service@sana.de Sana Klinik LaupheimBronner Straße 3488471 LaupheimTelefon 07392 707­0Telefax 07392 707­285slb­service@sana.de Sana Klinik RiedlingenZwiefalter Straße 6288499 RiedlingenTelefon 07371 184­0Telefax 07371 184­139slb­service@sana.de

Sana Kliniken Leipziger LandSana Klinikum BornaRudolf­Virchow­Straße 204552 BornaTelefon 03433 21­0Telefax 03433 21­1105postmaster.borna@sana.de

Sana Klinik ZwenkauPestalozzistraße 904442 ZwenkauTelefon 034203 4­0Telefax 034203 4­2102postmaster.zwenkau@sana.de

Sana Kliniken Lübeck GmbH Krankenhaus SüdKronsforder Allee 71–7323560 LübeckTelefon 0451 585­01Telefax 0451 585­1234info­luebeck@sana.de

Praxisklinik TravemündeAm Dreilingsberg 723570 Lübeck­TravemündeTelefon 04502 800­0Telefax 04502 800­100info­luebeck@sana.de

Sana Kliniken Ostholstein GmbH Klinik EutinHospitalstraße 2223701 EutinTelefon 04521 787­0Telefax 04521 787­1809info.oh@sana.de

Klinik OldenburgMühlenkamp 523758 Oldenburg i. Holst.Telefon 04361 513­0Telefax 04361 513­131info.oh@sana.de

Inselklinik FehmarnMummendorfer Weg 1223769 FehmarnTelefon 04371 504­0Telefax 04371 504­101info.oh@sana.de

Sana Kliniken Solln Sendling GmbH Sana Klinik München­SendlingPlinganserstraße 12281369 MünchenTelefon 089 72403­0Telefax 089 72403­260info@sana­solln­sendling.de

Sana Klinik München­SollnBertelestraße 7581479 MünchenTelefon 089 79101­0Telefax 089 79101­112info@sana­solln­sendling.de

Sana Klinikum Hof GmbH Eppenreuther Straße 995032 HofTelefon 09281 98­0Telefax 09281 98­2735skh­info@sana.de

Sana Klinikum Offenbach GmbHStarkenburgring 6663069 OffenbachTelefon 069 8405­0Telefax 069 8405­4088Info­sof@Sana.de

Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbHSiepenstraße 3342477 RadevormwaldTelefon 02195 600­0Telefax 02195 600­150info­rvw@sana.de

Sana RehabilitationsklinikSommerfeld GmbH Waldhausstraße 4416766 Kremmen / OT SommerfeldTelefon 033055 5­0Telefax 033055 5­1010info@sana­hu.de

Sana­Herzzentrum Cottbus GmbH Leipziger Straße 5003048 CottbusTelefon 0355 480­0Telefax 0355 480­1001shc­info@sana.de

Sana­Kliniken Bad Wildbad GmbH König­Karl­Straße 575323 Bad WildbadTelefon 07081 179­0Telefax 07081 179­109info.sana­wildbad@sana.de

Sana­Klinik Nürnberg GmbH Weiltinger Straße 1190449 NürnbergTelefon 0911 6808­0Telefax 0911 6808­110nue­info@sana.de

Sana­Klinikum Remscheid GmbHBurger Straße 21142859 RemscheidTelefon 02191 13­0Telefax 02191 13­3009skr­info@sana.de

Sana­Krankenhaus Hürth GmbH Krankenhausstraße 4250354 HürthTelefon 02233 594­0Telefax 02233 594­357info@sana­huerth.de

Sana­Krankenhaus Rügen GmbH Calandstraße 7 / 818528 Bergen auf RügenTelefon 03838 39­0Telefax 03838 39­1015info.ruegen@sana.de

A D R E S S E N 131

Caritas­Krankenhaus St. JosefLandshuter Straße 6593053 RegensburgTelefon 0941 782­2010Telefax 0941 782­2005info@caritasstjosef.de

DRK­Krankenhaus MiddelburgMiddelburger Straße 123701 Süsel / MiddelburgTelefon 04524 909­0 Telefax 04524 909­149info@drk­tzm.de

imland GmbHimland Klinik RendsburgLilienstraße 20–2824768 RendsburgTelefon 04331 200­0Telefax 04331 200­9010info@imland.de

imland Klinik EckernfördeSchleswiger Straße 114–11624340 EckernfördeTelefon 04351 882­0Telefax 04351 882­228info@imland.de

Klinikverbund Kempten­Oberallgäu gGmbHKlinikum KemptenRobert­Weixler­Straße 5087493 KemptenTelefon 0831 530­0Telefax 0831 530­3450info@klinikum­kempten.de Klinik ImmenstadtIm Stillen 387509 ImmenstadtTelefon 08323 910­0Telefax 08323 910­350info@kliniken­oa.de

Klinik SonthofenPrinz­Luitpold­Straße 187527 SonthofenTelefon 08321 804­0Telefax 08321 804­119info@kliniken­oa.de Klinik OberstdorfTrettachstraße 1687561 OberstdorfTelefon 08322 703­0Telefax 08322 703­402info@kliniken­oa.de

Alten­ und Pflegeheim WiblingenSchloßstraße 3489079 UlmTelefon 0731 94625­0Telefax 0731 94625­19info@aph­wiblingen.de

Altenzentrum Goldbach GmbHBahnhofstraße 1588416 OchsenhausenTelefon 07352 949­0Telefax 07352 949­112info@altenzentrum­ochsen­hausen.de

GesundheitseinrichtungenHameln­Pyrmont GmbHSana Seniorenheim Zur HöheHoltenser Landstraße 131787 HamelnTelefon 05151 9556­0Telefax 05151 9556­50info­szh@sana.de

imland GmbHimland Seniorenhaus EckernfördeSchleswiger Straße 114–11624340 EckernfördeTelefon 04351 882­500Telefax 04351 882­579info@imland.de

imland Seniorenhaus NortorfGroße Mühlenstraße 5224589 NortorfTelefon 04392 4026­0Telefax 04392 4026­15info@imland.de

imland Seniorenhaus JevenstedtAm Altenheim 124808 JevenstedtTelefon 04337 919­13Telefax 04337 919­149info@imland.de

Regio Kliniken GmbHPflegezentrum ElbmarschAgnes­Karll­Allee 2125337 ElmshornTelefon 04121 294­0Telefax 04121 294­118info­regiokliniken@sana.de

Pflegezentrum KummerfeldBundesstraße 3925495 KummerfeldTelefon 04101 705­0Telefax 04101 71476info­regiokliniken@sana.de

Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Sana Seniorenzentrum BenrathKolhagenstraße 1540593 DüsseldorfTelefon 0211 2800­1777Telefax 0211 2800­1717info@sana­duesseldorf.de

Sana Seniorenzentrum GallbergBlanckertzstraße 2440629 DüsseldorfTelefon 0211 2800­03Telefax 0211 2800­7071info@sana­duesseldorf.de

Städtische Seniorenheime Duisburg Seniorenzentrum RheinhausenLindenallee 2347229 DuisburgTelefon 02065 9290­0Telefax 02065 9290­15seniorenzentrum.rhein­hausen@sana.de

Seniorenzentrum HambornAachener Straße 2747169 DuisburgTelefon 0203 50004­0Telefax 0203 50004­15seniorenzentrum.hamborn@sana.de

Seniorenzentrum GroßenbaumZu den Wiesen 6247269 DuisburgTelefon 0203 7100­0Telefax 0203 7100­415seniorenzentrum.grossen­baum@sana.de

Herz­ und DiabeteszentrumNordrhein­WestfalenUniversitätsklinik der Ruhr­Universität BochumGeorgstraße 1132545 Bad OeynhausenTelefon 05731 97­0Telefax 05731 97­2300info@hdz­nrw.de

Klinikum Dahme­Spreewald GmbHAchenbach­Krankenhaus Königs WusterhausenKöpenicker Straße 2915711 Königs WusterhausenTelefon 03375 288­0Telefax 03375 290694info@klinikum­ds.de

Spreewaldklinik LübbenSchillerstraße 2915907 LübbenTelefon 03546 75­0Telefax 03546 75­366info@klinikum­ds.de

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbHDonatsring 2009599 FreibergTelefon 03731 77­0Telefax 03731 77­2299geschaeftsleitung@kkh­freiberg.de

Lausitzer Seenland Klinikum GmbHMaria­Grollmuß­Straße 1002977 HoyerswerdaTelefon 03571 44­0Telefax 03571 44­2264info@seenlandklinikum.de

K L I N I K E N M I T S A N A M I N D E R H E I T S B E T E I L I G U N G

K L I N I K E N I M S A N A M A N A G E M E N T

A LT E N - U N D P F L E G E H E I M E

132 I M P R E S S U M

Rechtlicher HinweisDiese Information enthält in die Zukunft gerichtete Aussagen, die auf unseren gegen­wärtigen Annahmen und Prognosen beruhen. Bekannte wie auch unbekannte Risiken, Ungewissheiten und Einflüsse können dazu führen, dass die tatsächlichen Ergebnisse, die Finanzlage oder die Entwicklung von den hier gegebenen Einschätzungen abweichen. Wir übernehmen keine Verpflichtung, zukunftsgerichtete Aussagen zu aktualisieren.

Wenn Sie mehr Informationen wünschen,wenden Sie sich bitte an:Sana Kliniken AGOskar­Messter­Straße 2485737 IsmaningTelefon 089 678204­0Telefax 089 678204­179E­Mail info@sana.de

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Gestaltung & GesamtherstellungAmedick & Sommer, StuttgartArt Direktion: Christoph Schulz­Hamparian

FotografieEsther Neuman (S. 2 – 5, 28) Sana Kliniken AG (S. 6 – 7)ASH 2008­2016 (S. 7 o.li.)plainpicture / Hero Images (S. 8 – 9)plainpicture / Cultura (S. 11, 12, 15)Thinkstock / wabeno (S. 15 u.)die arge lola (S. 16)Hans­Peter Schwarzenbach (S. 17)gettyimages / Westend61 (S. 19)Barmenia Versicherungen (S. 20)Jens Bruchhaus (S. 30) Thinkstock / Piksel (S. 32)Thinkstock / Wavebreakmedia Ltd. (S. 35)shutterstock / Bocos Benedict (S. 36, 70)

IllustrationChristoph Schulz­Hamparian Thinkstock / neyro2008Thinkstock / VICTORThinkstock / AmornismThinkstock / in8finityThinkstock / NixkenThinkstock / leremyThinkstock / tacktack

DruckWahl­Druck GmbH, Aalen

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O S K A R - M E S S T E R - S T R A S S E 2 4

8 5 7 3 7 I S M A N I N G

T E L E F O N 0 8 9 6 7 8 2 0 4 - 0

T E L E F A X 0 8 9 6 7 8 2 0 4 - 1 7 9

I N F O @ S A N A . D E

W W W . S A N A . D E