Studienmaterial

Gestaltung des Talentmanagements

Employer BrandingProf. Dr. Uta Kirschten

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Gestaltung des Talentmanagements

Employer Branding

Einleitung und Lernziele 3

1 Bedeutung und Begriff des Employer Branding 41.1 Zur Bedeutung des Employer Branding 41.2 Zum Begriff Employer Branding 4

2 Historische Entwicklung des Employer Branding 6

3 Grundlagen des Employer Branding 73.1 Markenbildung als Ausgangspunkt 73.2 Ziele und Zielgruppen des Employer Branding 93.3 Aufgabenbereiche des Employer Branding 103.4 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding 113.5 Strategische Bedeutung des Employer Branding 133.6 Imagebezogene Einflussfaktoren der Employer Brand 13

4 Konzept zur Entwicklung und Umsetzung einer Arbeitgebermarke 174.1 Zielsetzung 174.2 Analyse 184.2.1 Analyse des Arbeitgeberumfeldes 184.2.2 Analyse unternehmensinterner Einflussfaktoren 204.2.3 Informationsbewertung 224.2.4 Ermittlung des Personalbedarfs 254.2.5 Arbeitsmarktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung 264.3 Strategieentwicklung für das Employer Branding 284.3.1 Analyse der aktuellen Arbeitgeberattraktivität 284.3.2 Relevant-Set-Konzept im Employer Branding 304.3.3 Profil idealer Arbeitgeber und Abgleich Selbstbild – Fremdbild 324.3.4 Ansatz des Markensteuerrades zur Ermittlung der Markenidentität 334.3.5 Abstimmung zwischen Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität 344.3.6 Positionierung 354.4 Konzeptentwicklung für ein Employer Branding 394.4.1 Grundlegende Aspekte 394.4.2 Umsetzung des Employer Branding 404.5 Integriertes Kommunikationskonzept 424.5.1 Integrierte Kommunikation nach Bruhn 434.5.2 Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen 444.6 Erfolgsmessung 48

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5 Employer Branding und Social Media 515.1 Bedeutung der Social Media für das Employer Branding 515.2 Instrumente des Social Media Employer Branding und Recruiting 51

Zusammenfassung 58Antworten zu den Kontrollfragen 61Literatur- und Quellenverzeichnis 67Stichwortverzeichnis 72

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Einleitung/Lernziele

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Einleitung und Lernziele

Der Arbeitsmarkt für gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte ist mittlerweile hart umkämpft. Hier zeigen sich schon heute die Auswirkungen des demografischen Wan-dels auf den Arbeitsmarkt. So ist der Anteil jüngerer Erwerbstätiger schon ab 2010 rückläufig und insgesamt werden die Belegschaften älter. Daher wird es für die Unter-nehmen immer wichtiger, Strategien zur Gewinnung geeigneter und gut qualifizierter Mitarbeiter sowie zur Verstärkung der Mitarbeiterbindung zu entwickeln und umzuset-zen. Eine vielversprechende Strategie hierfür ist das Employer Branding, das die Bil-dung einer attraktiven und einzigartigen Arbeitgebermarke für ein Unternehmen bein-haltet. Mit der Etablierung einer aussagekräftigen und unternehmensspezifischen Employer Brand möchte das Unternehmen eine Employer-Value-Proposition (ein Alleinstellungsmerkmal) als Arbeitgeber erreichen, um die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und damit gezielter geeignete Bewerber als Mitarbeiter zu gewinnen, bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und auch bei ehemaligen Mitarbeitern mit einer positiven Wahrnehmung im Gedächtnis zu bleiben. Erfolgreiches Employer Branding wird dadurch zu einer wesent-lichen Grundlage für professionelles Talentmanagement.

Noch ein Satz zur Literatur: Wundern Sie sich nicht über teils ältere Literaturangaben in diesem Studienbrief. Die älteren Angaben beziehen sich auf Autoren, die bestimmte Konzepte oder Aspekte bereits sehr früh entwickelt haben. Zusätzlich finden Sie natür-lich auch Hinweise auf den aktuellen Forschungsstand.

Lernziele

Nach dem Durcharbeiten dieses Studienbriefes sollten Sie folgendes Wissen erworben haben:

– Sie können das Konzept des Employer Branding in seinen Grundzügen (Begriff, Ziele, Zielgruppen, Aufgabenbereiche, strategische Bedeutung und Einflussfaktoren) darstellen und erklären.

– Sie kennen die zentralen Phasen des Umsetzungsprozesses eines Employer Branding und können die zentralen Inhalte der einzelnen Phasen erläutern.

– Sie haben gelernt, mit welchen Instrumenten der Erfolg von Employer Branding gemessen werden kann.

– Sie kennen die Bedeutung, die Social Media für das Employer Branding haben und wissen, wie Unternehmen in und mit den Social Media ihre Arbeitgebermarke kom-munizieren können.

Zur Autorin

Dr. Uta Kirschten ist seit 2013 Professorin für Personalmanagement an der Westsächsi-schen Hochschule in Zwickau. Von 2007 bis 2013 war Frau Kirschten Professorin für Human Resources Management an der privaten AKAD Hochschule Leipzig. Ihre For-schungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Innovation und Arbeit, Frauen in Füh-rungspositionen, Nachhaltiges Personalmanagement, Employer Branding und Wissens-management. Seit 2007 leitet sie das Hallesche Institut für nachhaltiges Management (HANAMA) in Halle und verfügt über eine langjährige Berufspraxis in Forschung, Beratung und Lehre.

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Bedeutung und Begriff des Employer Branding

1.1

Zur Bedeutung des Employer Branding

Der Arbeitsmarkt um gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte unterliegt mittlerweile einem intensiven Wettbewerb. Hier sind die Auswirkungen des demografischen Wan-dels auf den Arbeitsmarkt schon heute spürbar, zukünftig wird sich die Situation noch verschärfen. So ist der Anteil jüngerer Erwerbstätiger schon ab 2010 rückläufig und ins-gesamt werden die Belegschaften älter. Daher wird es für die Unternehmen immer wichtiger, Strategien zur Gewinnung geeigneter und gut qualifizierter Mitarbeiter sowie zur Verstärkung der Mitarbeiterbindung zu entwickeln und umzusetzen. Eine vielver-sprechende Strategie hierfür ist das Employer Branding, das die Bildung einer attrakti-ven und einzigartigen Arbeitgebermarke für ein Unternehmen beinhaltet. Mit der Etab-lierung einer aussagekräftigen und unternehmensspezifischen Employer Brand als Arbeitgebermarke möchte das Unternehmen eine Employer Value Proposition (ein Alleinstellungsmerkmal) als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt erreichen, um die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und damit gezielter geeignete Bewerber als Mitarbeiter zu gewinnen, aber auch bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Für ein professionelles Talentmanagement ist erfolgrei-ches Employer Branding somit eine wesentliche Grundlage.

1.2

Zum Begriff Employer Branding

In Anlehnung an die Markenbildung für Produkte oder Dienstleistungen eines Unter-nehmens bezeichnet das Employer Branding die Markenbildung des Unternehmens als Arbeitgeber.

“Employer Branding takes the elements of branding – creating a particular thought, emotion and image around a particular product or service – and applies them to create a strong brand to recruit employees. It is a concept that is rapidly gaining exposure in the corporate workforce, especially with companies who deal in international markets and who seek to attract employees with cross-cultural experience.” (Mallet 2004, S. 5)

Das Employer Branding zielt darauf, sich am Arbeitsmarkt bei relevanten Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und zu positionieren und sich dadurch positiv von anderen Arbeitgebern abzuheben. Mithilfe vielfältiger Marketing-Aktivitäten möchte ein Unternehmen bei potenziellen, aber auch aktuell beschäftigten Mitarbeitern ein unverwechselbares Image (Vorstellungsbild) als attraktiver Anbieter von Beschäfti-gungsangeboten sowie Karriere- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten aufbauen (vgl. Gmür/Karczinski/Martin 2002, S. 2; Beck, 2007, S. 62). Gelingt dies, so entsteht als Ergebnis des Employer Branding eine spezifische Arbeitgebermarke, die Employer Brand. Diese Arbeitgebermarke umfasst die gezielt vom Unternehmen gestaltete Art und Weise, wie das Unternehmen am Arbeitsmarkt als Arbeitgeber wahrgenommen wird. Eine positive Arbeitgebermarkenbildung soll dazu dienen, die Qualität der Bewer-ber zu steigern, geeignete Bewerber zu rekrutieren sowie die Personalbeschaffung ins-gesamt effizienter, bedarfsbezogener und kostengünstiger zu gestalten. Darüber hinaus

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dient es auch zur Steigerung der Mitarbeiterbindung sowie der Entwicklung der Mitar-beiter (vgl. Gmür/Karczinski/Martin 2002, S. 2). Dabei orientiert sich das Employer Branding an Konzepten der Markenbildung und des Marketings.

Die Deutsche Employer Branding Akademie definiert Employer Branding als „identi-tätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unter-nehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgeber-markenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messen dieser Strategie zielen unmittel-bar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unterneh-mensimages“. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert. (http://www.employerbranding.org/thema1.php, Abruf 25.03.2009)

Mit dieser Definition ist ein erweitertes Verständnis von Employer Branding verbun-den, das nicht nur das Personalmarketing betrifft und sich auch nicht nur auf das Arbeit-geberimage beschränken lässt. Vielmehr zielt es auf die strategische Fundierung des Employer Branding und auf seine Integration in die Unternehmensführung. Damit sollte das Employer Branding auch der Entwicklung einer hohen tatsächlichen Arbeitgeber-qualität dienen, um dadurch sowohl die Glaubwürdigkeit als auch die Wettbewerbsfä-higkeit als attraktiver Arbeitgeber zu steigern.

So ist nicht nur das Personalmarketing, sondern auch das Personalmanagement insge-samt und die Unternehmensführung gefordert, wenn es darum geht, eine eigene, unver-wechselbare und attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen, die sowohl geeignete Bewer-ber als auch bereits arbeitsvertraglich gebundene Mitarbeiter anspricht und an das Unternehmen bindet. Gelingt dies, so kann das Employer Branding über die Personalbe-schaffung hinaus noch weitere positive Effekte haben, z.B. im Hinblick auf eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit und einer stärkeren Bindung (Commitent) an das Unternehmen sowie einer höheren Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

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Historische Entwicklung des Employer Branding

Die Idee, dass Unternehmen potenziellen Mitarbeitern ihre Arbeitsplätze als Produkte „verkaufen“, hat sich in den 1970er-Jahren entwickelt (Stotz/Wedel, 2009, S. 12). Hier wird die Sichtweise des Marketings, Produkte oder Dienstleistungen den Kunden anzu-bieten, übertragen auf das Angebot von Arbeitsplätzen durch Unternehmen. Begründet wird diese Sichtweise damit, dass Unternehmen auch auf dem Arbeitsmarkt (wie auch auf anderen Märkten) mit ihren Konkurrenten (Unternehmen derselben Branche bzw. diejenigen Unternehmen, die die gleichen Qualifikationen suchen) im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter stehen. Hier „gewinnen“ am ehesten diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, ihr Unternehmen und ihre Arbeitsplätze möglichst attraktiv darzustel-len und so potenzielle Bewerber für sich als Arbeitgeber zu interessieren.

Eines der ersten Konzepte zum Employer Branding wurde zu Beginn der 1990er-Jahre von der britischen Agentur People in Business (Employer Brand Consultancy), nament-lich von Simon Barrow und Richard Mosley, entwickelt und nannte sich „Employer Brand® concept“ (vgl. Barrow/Mosley 2006, S. 207; Stotz/Wedel 2009, S. 12). Ziel des Konzeptes war es, sich im Wettbewerb um potenzielle Mitarbeiter besser behaupten zu können und auch eine höhere Identifikation der bereits vorhandenen Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erreichen. Inhaltlich konzentrierte sich das Konzept auf einen Employer Brand Mix, der alle wesentlichen Aspekte einer Employer Brand umfasst. Dazu gehörten Aspekte der gesamten Unternehmenspolitik (u.a. das Unternehmensi-mage), aber auch Aspekte der praktischen Ausgestaltung der Arbeitsinhalte und des Arbeitsumfeldes (vgl. Stotz/Wedel 2009, S. 12). Allerdings fand das Konzept in Theo-rie und Praxis wenig Beachtung.

Als sich Mitte der 1990er-Jahre der Wettbewerb um potenzielle Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt verschärfte, entwickelte sich auch im Marketing und Personalmanage-ment eine stärkere Auseinandersetzung mit dem Thema Employer Branding. Seit der Jahrtausendwende wurden mehrere Ansätze zum Employer Branding entwickelt und die wissenschaftliche Diskussion um die Arbeitgebermarkenbildung hat deutlich zuge-nommen. Trotzdem ist die inhaltliche Auseinandersetzung und Konzeptentwicklung zum Employer Branding noch recht jung und bedarf noch weiterer Entwicklungen.

Die Grundkonzeption eine Employer Branding werden Sie nun in den nächsten Kapi-teln kennenlernen.

K [1] Wodurch unterscheidet sich das Employer Branding von der Employer Brand?

Employer Branding ist die Entwicklung einer Arbeitgebermarke, mit der sich ein Unternehmen am Arbeitsmarkt als attraktiver und einzigartiger Arbeitgeber von Wettbewerbern abheben möchte. Die Arbeitgebermarke selbst wird als Employer Brand bezeichnet. Mit ihr möchte ein Arbeitgeber ein Alleinstellungsmerkmal (Employer-Value-Proposition) am Arbeitsmarkt erreichen, um die eigene Attraktivi-tät als Arbeitgeber zu steigern und damit gezielter geeignete Bewerber als Mitarbei-ter zu gewinnen, aber auch bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.

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Grundlagen des Employer Branding

Als Employer Brand wird die Arbeitgebermarke bezeichnet, die ein im Gedächtnis der Zielgruppe fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild (vgl. Meffert 2000, S. 849; Esch 2003, S. 23) von einem Arbeitgeber ist. Dieses unverwechselbare Vorstel-lungsbild und die einzigartige Identität als Arbeitgeber kann und sollte vom Unterneh-men bewusst gestaltet werden.

Eine Employer Brand muss jedoch vom Unternehmen erst einmal entwickelt und am Arbeitsmarkt etabliert werden. Dementsprechend wird der Prozess dieser Arbeitgeber-markenbildung als Employer Branding bezeichnet. Das Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, die die Planung und Gestaltung einer Arbeitgebermarke und ent-sprechender Marketingmaßnahmen umfasst. Ziel des Employer Branding ist es, die umworbenen Fach- und Führungskräfte, aber auch die eigenen Mitarbeiter so zu beein-flussen, dass sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber wahrnehmen und als potenziellen Wunsch-Arbeitgeber (Employer-of-Choice) im Gedächtnis behalten (vgl. Petkovic, 2008, S. 71). Es geht also um die Profilierung als einzigartiger und attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung potenzieller Bewerber, aber auch der im Unterneh-men bereits Beschäftigten (vgl. Gmür/Karczinski/Martin 2002, S. 1).

Das Employer Branding bildet einen Teilaspekt des Corporate Branding, „d.h. einer Unternehmenskommunikation, die darauf gerichtet ist, ein attraktives Image eines Unternehmens in den Augen der einflussreichen Interessengruppen (Stakeholder) auf-zubauen“ (Gmür/Karczinski/Martin 2002, S. 1). Damit nimmt das Employer Branding eine Schlüsselfunktion im Personalmarketing und im Talentmanagement ein.

3.1

Markenbildung als Ausgangspunkt

Die Markenbildung (Branding) und das Management von Marken ist ein wichtiger Teil-bereich des Marketings. Hier steht vor allem die Markenbildung für Produkte im Vor-dergrund. Mit der Marke soll die Herkunft des Produktes signalisiert werden. Der Mar-kenhersteller verspricht mit seinem Markennamen, Produkte in konstanter Qualität und in einheitlicher Verpackung anzubieten bzw. zu liefern (vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 737). Über diese Identifikation der Herkunft eines Produktes hinaus kommuniziert eine Marke aber noch weitaus mehr. Dazu gehören Assoziationen der Marke mit bestimmten Eigenschaften (z.B. solide, teuer, elegant), die Kommunikation bestimmter Nutzen, die die Marke erfüllt (z.B. Prestige, lange Lebensdauer), die Vermittlung bestimmter Werte (z.B. Zuverlässigkeit, Sicherheit) oder auch Persönlichkeitsprofile (Manager, hochgestellte Persönlichkeiten) durch die Marke, aber auch die Vermittlung kultureller Werte (z.B. Fahrkultur bei bestimmten Automarken) (vgl. Kotler/Bliemle 2006, S. 737). Letztlich dient die Marke auch dazu, dass sich die Nutzer mit ihr identifi-zieren und dies durch den Erwerb eines Produktes dieser Marke öffentlich demonstrie-ren können (Vgl. Abb. 1).

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Abbildung 1:Kommunikationsinhalte

einer Marke

Diese aufgezeigten Assoziationen verdeutlichen die Komplexität einer Marke. So besteht die zentrale Aufgabe der Markenbildung darin, nicht nur einen Namen oder ein Symbol für eine Marke zu entwickeln und zu etablieren, sondern den Kunden mit der Marke tief verankerte Bedeutungen zu vermitteln. Auf einem Markt mit überwiegend qualitativ austauschbaren Leistungsangeboten zielt die Markenbildung darauf, die eige-nen Produkte oder Leistungen durch ein einzigartiges Markenimages hervorzuheben und sich damit von den anderen Leistungsangeboten positiv abzugrenzen. Es geht also darum, ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition – USP) für die Marke zu entwickeln und am Markt zu kommunizieren. Mit diesem Alleinstellungsmerkmal erhält die Marke eine Identifikation, ein Gesicht, das gleichzeitig den relevanten Ziel-gruppen konkrete Nutzen signalisiert und sich von anderen ähnlichen Produkten oder Leistungen am Markt abhebt. Die kreative Herausforderung bei der Markenbildung besteht darin, die von den Zielgruppen bevorzugten Produkteigenschaften mit der Posi-tionierung des Produktes durch die Marke abzugleichen und die bevorzugten Kunden-nutzen dadurch gezielt anzusprechen.

Eine Marke weist sowohl einen Grundnutzen als auch einen Zusatznutzen auf (vgl. Pepels 1996, S. 553). Der Grundnutzen (sog. Evidenzleistung) besteht in der (materiel-len) Qualität des Produktes bzw. der Leistung und wird von den Konsumenten grund-sätzlich erwartet. Der Zusatznutzen (sog. Surrogatleistung) stellt eine zusätzliche und besondere Nutzendimension dar, mit der sich die Marke von qualitativ weitgehend glei-chen Konkurrenzprodukten oder -leistungen abheben möchte. Die Zusatzleistung dient also dazu, die angebotenen Produkte am Absatzmarkt zu differenzieren und eine Unique Selling Proposition am Markt zu erreichen. (vgl. Meffert 1998, S. 691; differen-zierter auch Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 375).

Kommunikationsinhalteeiner Marke

Identifikationder Herkunft

Eigenschaften desProduktes

(z.B. teuer, haltbar)

Persönlichkeitsprofile(z.B. Managertyp,

Individualist)

Nutzen(funktional +emotional)

Kulturelle Werte(z.B. Produktkultur,regionale Kultur)

Werte des Produktes(z.B. Zuverlässigkeit)

Identifikationmit bestimmten

Nutzertypen

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3.2

Ziele und Zielgruppen des Employer Branding

Das zentrale Ziel des Employer Branding besteht darin, bei den relevanten Zielgruppen eine unverwechselbare und einzigartige Arbeitgebermarke aufzubauen und gleichzeitig eine Unique Employment Proposition am Markt zu etablieren, um sich dadurch als attraktiver Arbeitgeber von anderen Arbeitgebern auf dem Arbeitsmarkt abzugrenzen und hervorzuheben.

Weitere Teilziele, die das Unternehmen mit dem Employer Branding verfolgt, ergeben sich aus der Ansprache verschiedener Zielgruppen. Im Wesentlichen richtet sich das Employer Branding an drei unterschiedliche Zielgruppen, wie die Abbildung 2 zeigt.

Abbildung 2:Ziele, Zielgruppen und Aufgabenbereiche des Employer Branding

Die erste Zielgruppe bilden die potenziellen Mitarbeiter, die für eine Tätigkeit im Unternehmen gewonnen werden sollen. Das Employer Branding zielt hier darauf, bei den potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden und in die enge Auswahl als Arbeitgeber zu gelangen. Zusätzlich soll das Employer Bran-ding auch die Rekrutierungsqualität des Unternehmens verbessern, d.h. schneller und

Mit der Marke werden mehrere Assoziationen kommuniziert: die Herkunft, die Eigenschaften, der Nutzen und der Wert eines Produktes, aber auch kulturelle Werte, die Identifikation mit bestimmten Nutzertypen und bestimmte Persönlich-keitsprofile, die signalisiert werden. Mit dem einzigartigen Markenimage soll sich das Produkt von ähnlichen Angeboten am Markt abheben. Eine Marke hat einen Grundnutzen, der in der Qualität des Produktes besteht, und einen Zusatznutzen, mit dem sich das Produkt durch besondere Eigenschaften von anderen Produkten am Markt abheben möchte.

EinzigartigeArbeitgebermarke

ZentralesZiel

PotenzielleMitarbeiter

EhemaligeMitarbeiter

AktuelleMitarbeiter

Ziel-gruppen

Teilziele

Steigerung derAttraktivität als

potenziellerArbeitgeber

Verbesserung derRecruitierungs-

qualität

Steigerung derMotivation,

Leistungsbereitschaftund Bindung deraktuell im Unter-

nehmenbeschäftigtenMitarbeiter

Als attraktiverArbeitgeber imGedächtnis der

ehemaligenMitarbeiter bleiben

Aufgaben-bereiche Recruiting

BindungEntwicklung

Positive ErinnerungGgf. Recruiting

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kostengünstiger gut qualifizierte und für die zu besetzenden Aufgabenbereiche am bes-ten geeignete Arbeitskräfte zu gewinnen. Welche konkreten Bewerberzielgruppen (z.B. Schüler, Studierende, spezielle Berufsgruppen) hier angesprochen werden sollen, wird im Zuge der Strategiefestlegung des Employer Branding entschieden.

Die zweite Zielgruppe stellen die bereits arbeitsvertraglich gebundenen Mitarbeiter im Unternehmen dar. Sie sollen ihr Unternehmen durch eine attraktive Employer Brand positiv wahrnehmen. Dies führt idealerweise zu einer höheren Motivation und Leis-tungsbereitschaft der Mitarbeiter und fördert auch ihre Bindung an das Unternehmen.

Eine starke Arbeitgebermarke wirkt aber auch auf die ehemaligen Mitarbeiter, die die dritte Zielgruppe des Employer Branding bilden. Bleibt das Unternehmen bei ehemali-gen Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber im Gedächtnis, so können auch sie als posi-tive externe Imageträger wirken. Auch kann nicht ausgeschlossen werden, dass sich ehemalige Mitarbeiter nochmals bei dem früheren Arbeitgeber um eine freie Stelle bewerben.

3.3

Aufgabenbereiche des Employer Branding

Betrachten Sie nochmal die Abbildung 2. Aus den vorgestellten Zielgruppenbereichen leiten sich die übergeordneten Aufgabenbereiche des Employer Branding ab: Das Recruiting, die Bindung der Mitarbeiter, die Entwicklung und Förderung der Mitarbei-ter sowie die Verankerung einer positiven Wahrnehmung und Erinnerung.

Der Aufgabenbereich des Recruitings umfasst alle Strategien und Maßnahmen, die der Ermittlung des eigenen Personalbedarfs, der Identifikation und Ansprache relevanter potenzieller Mitarbeiter sowie der Personalauswahl und -einarbeitung dienen.

Der Aufgabenbereich der Bindung der Mitarbeiter umfasst alle Strategien und Maßnah-men, die dazu dienen, dass die Mitarbeiter gerne bei dem Unternehmen arbeiten, moti-viert sind, gute Leistungen erbringen, ihren Arbeitgeber schätzen und sich damit insge-samt stärker an das Unternehmen gebunden fühlen.

Alle Strategien und Maßnahmen, die der Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter dienen, bilden einen weiteren wichtigen Aufgabenbereich des Employer Branding. Hier geht es darum, die im Arbeitgeberimage offerierten Versprechen auch tatsächlich zu halten, indem entsprechende Leistungs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Bereich der Weiterbildung, Förderung, Karriereplanung oder der Zusammenarbeit auch tatsächlich angeboten werden (vgl. Pett/Kriegler, 2007, S. 19).

Auch die Verankerung einer positiven Wahrnehmung und Erinnerung ehemaliger Mit-arbeiter an das Unternehmen kann als Aufgabenbereich abgegrenzt werden. Hierzu gehören alle Maßnahmen, die – neben der allgemeinen Arbeitsmarktpräsenz und der Arbeitgeberattraktivität – auf die Ansprache und Kontakterhaltung mit ehemaligen Mit-arbeitern zielen. Dazu könnte z.B. die Gründung eines Alumni-Vereins gehören, aber auch regelmäßige Informationen über aktuelle Entwicklungen im und des Unterneh-mens (z.B. Newsletter, Weihnachtsgrüße, Einladung zu Betriebsfesten etc.).

Das zentrale Ziel des Employer Branding ist es, bei den relevanten Zielgruppen eine unverwechselbare und einzigartige Arbeitgebermarke aufzubauen (Unique Employ-

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K [2]Welche Kommunikationsinhalte kann eine Marke beinhalten?

K [3]Welche Teilziele verfolgt das Employer Branding bei den verschiedenen Zielgruppen?

K [4]Warum sind auch ehemalige Mitarbeiter eine Zielgruppe des Employer Branding?

3.4

Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding

Im Marketing werden einer Marke bestimmte Funktionen zugeschrieben. Dieser funkti-onsorientierte Ansatz des Marketings geht auf Koppelmann (1994) zurück und lässt sich auch auf die Arbeitgebermarke übertragen. Demnach erfüllt auch die Employer Brand sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen verschiedene Funktionen (vgl. Petkovic, 2008, S. 59ff.), die in der Abbildung 3 zusammengefasst sind und die wir nun genauer betrachten.

Abbildung 3:Funktionen und Wirkungs-bereiche des Employer Branding.Quelle: In Anlehnung an Stotz/Wedel 2009, S. 29.

Aus Sicht des Unternehmens als Arbeitgeber erfüllt die Employer Brand zunächst eine Präferenz-, Differenzierungs- und eine Emotionalisierungsfunktion, aber auch eine Kostenreduktions- und eine Leistungsfunktion (die in der Abbildung 3 nicht dargestellt sind) (vgl. Esch/Wicke 2000, S. 12f.).

Präferenzfunktion: Die zentrale Funktion einer Arbeitgebermarke besteht in der Präfe-renzbildung für das eigene Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber. Im Zuge des Präfe-

ment Proposition), um sich dadurch als attraktiver Arbeitgeber von anderen Arbeit-gebern auf dem Arbeitsmarkt abzugrenzen. Das Employer Branding richtet sich an drei Zielgruppen: potenzielle Mitarbeiter, aktuelle im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter und ehemalige Mitarbeiter. Als grundlegende Aufgabenbereiche des Employer Branding lassen sich die Mitarbeiterrekrutierung, die Bindung und Ent-wicklung von Mitarbeitern sowie die positive Erinnerung ehemaliger Mitarbeiter abgrenzen. Insgesamt bildet das Employer Branding damit einen wesentlichen Grundstein für ein professionelles Talentmanagement.

Employer Brand

Unternehmenssicht

PräferenzbildungDifferenzierungEmotionalisierung

Mitarbeitersicht

OrientierungVertrauenIdentifikation

Leistung und Ergebnis

Mitarbeitergewinnung

Mitarbeiterbindung

Unternehmenskultur

Unternehmensmarke

Funktionen Wirkungsbereiche

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renzbildungsprozesses möchte sich das Unternehmen bei den potenziellen und auch bei den aktuell beschäftigten Mitarbeitern mithilfe der Employer Brand als Wunscharbeit-geber bzw. Employer-of-Choice positionieren.

Differenzierungsfunktion: Die Differenzierungsfunktion strebt die Abgrenzung und Hervorhebung des Unternehmens und seiner Arbeitgebermarke von anderen konkurrie-renden Arbeitgebermarken auf dem Arbeitsmarkt an. Ziel ist es, sich durch diese Abgrenzung von der Menge der Arbeitgeber abzuheben, von den Zielgruppen positiv wahrgenommen zu werden und sich im Gedächtnis der Zielgruppen einzuprägen.

Emotionalisierungsfunktion: Nach Kirchgeorg (2007) ist die Arbeitgeberwahl häufig eine emotionale Entscheidung, insbesondere, wenn Arbeitgeber sich sehr ähneln bzw. nur unzureichend kognitiv-rational voneinander abgegrenzt werden können. Hier ist die Emotionalisierung der Arbeitgebermarke wichtig, um bei den Zielgruppen eine Präfe-renzbildung für das eigene Unternehmen zu erreichen.

Kostenfunktion: Die Kostenfunktion der Employer Brand bezieht sich auf die Rekrutie-rungskosten des Unternehmens. Eine starke Arbeitgebermarke kann die Rekrutierungs-kosten verringern, weil die Unternehmen schneller gut qualifizierte und zum Unterneh-men passende Mitarbeiter finden. Zusätzlich kann sich die Anzahl an Initiativ- bzw. Direktbewerbungen an das Unternehmen durch eine einzigartige Arbeitgebermarke erhöhen, was den Such- und Auswahlprozess des Unternehmens beschleunigen und gleichzeitig eine bedarfsgerechtere Auswahl erleichtern kann. Auch die Mitarbeiterbin-dung wird durch eine starke Employer Brand gefestigt, wodurch sich die Kosten der Fluktuation verringern lassen (vgl. Grubendorfer/Kriegler 2007, S. 2).

Leistungsfunktion: Hält die Arbeitgebermarke, was sie verspricht, und weist das Unter-nehmen eine hohe Arbeitgeberqualität auf, so identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit ihrem Unternehmen, sind ihm gegenüber loyaler und leistungsmotivierter. Somit kann eine „ehrliche“ Employer Brand, die sich auch in der tatsächlichen Arbeitgeber-qualität widerspiegelt, sowohl die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern als auch die Qualität der erbrachten Arbeitsleistungen verbessern (vgl. Esch, 2007, S. 128).

Aus Sicht der potenziellen Bewerber bzw. Mitarbeiter vereinfacht die Arbeitgebermarke durch ihre spezielle Wirkung die Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber. Dabei weist die Arbeitgebermarke eine Orientierungsfunktion, eine Vertrauensfunktion und eine Prestigefunktion auf.

Die Orientierungsfunktion der Employer Brand ergibt sich aus der Unübersichtlichkeit und Intransparenz des Gesamtangebotes an potenziellen Arbeitgebern auf dem Arbeits-markt. Die Employer Brand kann den Such- und Auswahlprozess für einen Bewerber erleichtern und die Informationskomplexität reduzieren, was auch die Such- und Infor-mationskosten reduziert. Marken dienen hier als „information chunks“ (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 265), d.h., die Bewerber prüfen nicht alle Arbeitgeberinforma-tionen, sondern beschränken ihren Auswahlprozess nur auf wenige Schlüsselinformati-onen (vgl. Biel, 2000, S. 69).

Die Vertrauensfunktion der Employer Brand resultiert aus den Qualitätsmerkmalen, die eine Marke verspricht, z.B. eine bestimmte Leistungsqualität, Bekanntheit, Kompetenz oder Identität. Die Wahl eines Arbeitgebers birgt für die Bewerber Entscheidungsrisiken, da sie häufig nicht über alle arbeitgeberrelevanten Informationen verfügen und daher unter Unsicherheit entscheiden müssen. Die Employer Brand hilft dem Bewerber, sein subjektiv empfundenes Entscheidungsrisiko zu reduzieren (vgl. Meffert, 2006, S.131).

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Die Identifikations- bzw. auch Prestigefunktion der Arbeitgebermarke bezieht sich auf die Selbstdarstellung des Bewerbers in seinem sozialen Umfeld, die aus der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Arbeitgeber für den Bewerber resultiert (vgl. Biel, 2000, S. 69).

Alle gerade erläuterten Funktionen einer Employer Brand wirken sich auf die Gewin-nung, Bindung und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, aber auch auf die Ent-wicklung der Unternehmenskultur aus. Ebenfalls wirkt die Arbeitgebermarke auch auf die Unternehmensmarke insgesamt.

3.5

Strategische Bedeutung des Employer Branding

Folgen wir dem weiten Verständnis von Employer Branding, so wird die weitreichende und strategische Bedeutung und Wirkung einer spezifischen Arbeitgebermarke deutlich. Diese erstreckt sich nicht nur auf die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter, sondern auch auf deren Bindung an das Unternehmen und an eine positive Erinnerung nach ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen. So wirkt sich eine hohe Identifikation der Mitar-beiter mit und Bindung an ihren Arbeitgeber auch positiv auf die Unternehmensent-wicklung (Performance Management) aus, da die Mitarbeiter leistungsbereiter und motivierter ihre Aufgaben erfüllen. Wichtig ist hierbei, dass die spezifischen Charakte-ristika der Arbeitgebermarke auch in der Unternehmensmarke (mit ihren weiteren Teil-bereichen) und in den Unternehmensstrategien verankert sowie in der Unternehmens-kultur gelebt werden (vgl. Abb. 4).

Abbildung 4:Wirkungskreis der Arbeitgebermarke.Quelle: Pett/Kriegler 2007, S. 22.

3.6

Imagebezogene Einflussfaktoren der Employer Brand

Verschiedene Faktoren beeinflussen die wahrgenommene Attraktivität eines potenziel-len Arbeitgebers. So wird das Vorstellungsbild, das potenzielle Bewerber und Mitarbei-ter von einem Unternehmen haben, auch vom Image des Unternehmens geprägt. Als „Image“ wird die „Gesamtheit aller Assoziationen, die die Marke auslöst und die sich in inneren Bildern manifestiert“ (Herrmann/Huber/Braunstein, 2000, S.111) bezeichnet. Image ist also das Bild bzw. die Vorstellung, die potenzielle Bewerber und Mitarbeiter von einem Unternehmen haben. Image wird in der sozialpsychologischen Forschung als mehrdimensionales Konstrukt verstanden, das sich aus einer kognitiven, affektiven und

Arbeitgebermarke

Mitarbeiter-gewinnung

Performance-Management

Mitarbeiter-bindung

Unternehmens-kultur

Unternehmens-marke

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intentionalen Dimension zusammensetzt, die sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Süß, 1996, S. 53; Trommsdorff 2002, S. 154f.). Bezogen auf das Image eines Unternehmens als Arbeitgeber können die verschiedenen Dimensionen wie folgt beschrieben werden: Die kognitive Dimension bildet das Wissen ab, das ein Arbeitsplatzbewerber über ein Unternehmen hat. Die affektive Dimension beinhaltet die subjektiven Erfahrungen mit sowie die Emotionen und Gefühle einer Person zu einem Unternehmen, die sich als positive oder negative Wertung des Unternehmens als Arbeitgeber äußern. Die intentio-nale Dimension spiegelt die Handlungsabsicht einer Person, sich gegenüber einem Unternehmen zu verhalten; d.h. hier z.B. die Absicht einer Person, sich bei einem Unternehmen um einen Arbeitsplatz zu bewerben. Diese drei Dimensionen prägen das Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber. Da nicht immer ausrei-chende und objektiv bewertbare Informationen über ein Unternehmen vorliegen, kön-nen die subjektiven unternehmensbezogenen Eindrücke einer Person die Verhaltensbe-reitschaft für oder gegen eine mögliche Bewerbung stark beeinflussen.

Halten wir fest: Das Image eines Unternehmens beeinflusst die wahrgenommene Attraktivität als Arbeitgeber erheblich. Hierbei spielt nicht nur der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens eine Rolle, sondern auch das Image der angebotenen Pro-dukte bzw. Leistungen, das Image der Branche, dem das Unternehmen angehört, sowie der Standort des Unternehmens. Darüber hinaus werden auch gesellschaftlich orien-tierte Aktivitäten des Unternehmens für die Bewertung als Arbeitgeber immer wichti-ger, die z.B. in der Übernahme einer gesellschaftlichen Verantwortung (Corporate Social Responsibility) oder auch in der Übernahme einer ökologischen Verantwortung des Unternehmens (z.B. ökologisch hergestellte Produkte, Implementation eines Umweltmanagements) zum Ausdruck kommen können. Abbildung 5 verdeutlicht noch mal die Zusammenhänge.

Abbildung 5:Einflussfaktoren der wahr-genommenen Arbeitgeber-

attraktivität.Quelle: eigene Weiterent-

wicklung, in Anlehnung anSimon, 1995, S. 109.

Der Einfluss des Branchenimages auf die wahrgenommene Attraktivität eines poten-ziellen Arbeitgebers darf nicht unterschätzt werden. So sind bestimmte Branchen bei

Unternehmensimage

Wirtschaftlicher ErfolgGesellschaftliche Verantwortung

Erfahrungen mit einemArbeitgeber

(affektive Dimension)

Informationen über einenArbeitgeber

(kognitive Dimension)

Arbeitgeberimage

Branchenimage Standortimage

Produktimage

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Bewerbern beliebter als andere. Eine Studie der Handelshochschule Leipzig ergab, dass insbesondere Unternehmensberatungen, Wissenschaft und Forschung, die Automobilin-dustrie sowie Kanzleien, Steuerberater und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sehr beliebte Arbeitgeber sind (vgl. Kirchgeorg/Günther, 2008, S. 4). Dabei ist zu berück-sichtigen, dass 70 Prozent der Befragten aus den Disziplinen aus den Wirtschaftswis-senschaften und Ingenieurwissenschaften stammten (vgl. ebenda) (vgl. Abb.6).

Abbildung 6:Attraktivität von Branchen.Quelle: Kirchgeorg/Günther, 2008, S. 4.

Eine aktuelle Umfrage des Berliner Instituts Trendence unter examensnahen Studieren-den der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Marketing, Kommunikation und Medienwissenschaften im Jahr 2015 zu den attraktivsten Branchen als potenzieller Arbeitsplatz ergab, dass insbesondere Konsumgüterhersteller, Automobilhersteller sowie Medien- und Werbeunternehmen als attraktivste potenzielle Arbeitgeber betrach-tet werden, wie die Abbildung 7 zeigt.

Abbildung 7:Einschätzung von Studie-renden zu besonders attrak-tiven Branchen als poten-zielle Arbeitgeber.Quelle: http://de.sta-tista.com/... /attraktive-branchen-als-zukuenftigen-arbeitsplatz-fuer-wirt-schaftswissenschaftler/

Unternehmensberatung 27 1426 24 6 324 1728 26 5 1

17 1826 29 8 320 2115 16 19 8

13 2420 25 13 510 2522 29 12 310 2618 31 13 210 2917 28 14 28 2416 21 23 8

4 2720 34 12 37 3312 29 16 3

5 3214 22 20 75 3413 25 20 34 3113 25 22 53 3813 30 14 24 349 21 27 53 369 24 24 5

Wissenschaft und ForschungAutomobilindustrie

Kanzlei/Steuerber./Wirtschaftsprüf.Banken

MedienindustrieKonsumgüterindustrie

IT-/TelekommunikationsindustrieÖffentlicher Dienst

HandelPharmaindustrieVersicherungen

Transport-/LogistikdienstleistungenTourismus

EnergieversorgerMaschinen-/Anlagenbauindustrie

Äußerstattraktiv

Sehrattraktiv Attraktiv

Weniger attraktiv Unattraktiv

Kommt für mich nicht in Frage

Aufteilung in % der Befragten n = 2.188

Welche der Branchen halten Sie als potenziellen Arbeitsplatz für besonders attraktiv?Die vorliegende Statistik zeigt Ergebnisse einer Umfrage des Berliner Instituts Trendence unter examens-nahen Studenten der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Marketing, Kommunikation und Medien-wissenschaften zu den attraktivsten Branchen als potenziellen Arbeitsplatz

Anteil der Befragten0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

TelekommunikationVersicherung

InvestmentbankenEnergie/VersorgungÖffentlicher Sektor

AutomobilzuliefererMaschinen- und Anlagenbau/Industrie

Steuerberatung/WirtschaftsprüfungChemie/Pharma/Gesundheit

Banken/FinanzdienstleistungenBeratung/Consulting

Elektrotechnik/ElektronikTransport/Logistik/Tourismus

HandelIT-Dienstleistungen/-Beratung/Software

Medien und WerbungAutomobil

Konsumgüterhersteller 43,90 %19,20 %

12,40 %5,80 %

4,90 %4,60 %

3,70 %3,50 %

1,80 %1,50 %1,20 %1,00 %0,80 %0,70 %0,30 %0,30 %0,30 %0,10 %

Kapitel 3

å PER612

16

Manche Branchen kämpfen auch mit einem sehr negativen Branchenimage, wie bei-spielsweise die Rüstungsindustrie oder Atomindustrie, aber auch teils die Chemische Industrie oder der Maschinen- und Anlagenbau. Je nachdem, wie positiv oder negativ das Image einer Branche ist, kann das auch auf die Wahrnehmung der Arbeitgeberat-traktivität eines konkreten Unternehmens dieser Branche ausstrahlen. Mit dem Einfluss der Branchenattraktivität kämpfen vor allem Unternehmen, die wenig bekannt sind oder die einer eher wenig attraktiven Branche angehören (vgl. Simon, 1995, S. 110).

Einen ähnlichen Einfluss kann das Standortimage eines Unternehmens haben. Je nach eigenen Präferenzen und Lebenssituation bevorzugen Arbeitsplatzsuchende unter-schiedliche Standorte. Während Familien tendenziell eher Standorte mit hoher Wohn-qualität, guter Infrastruktur und Umweltqualität bevorzugen, werden Singles oder kin-derlose Paare eher attraktive Städte mit hohem kulturellem Freizeitangebot bevorzugen. Trotz dieser individuellen Lebenssituationen sind bestimmte Standorte für Mitarbeiter attraktiver als andere, was sich durchaus auch in der Arbeitgeberbewertung niederschla-gen kann. So kann beispielsweise ein sehr attraktiver Standort das Arbeitgeberimage positiv beeinflussen, wohingegen ein wenig attraktiver Strandort sich u. U. auch negativ auf die Arbeitgeberwertung auswirkt.

Auch das Image der vom Unternehmen angebotenen Produkte bzw. Leistungen beein-flusst das Arbeitgeberimage. So bildet sich das Produktimage aus der Produktqualität, den eigenen Erfahrungen mit dem Produkt sowie der Produktwerbung (vgl. Süß, 1996, S. 85). In Abhängigkeit der eigenen Wertvorstellungen der Bewerber (z.B. Wertschät-zung besonders prestigeträchtiger Produkte oder ökologisch verträglicher Produkte) kann das Produktimage durchaus ein Entscheidungskriterium sein, um ein Unterneh-men in die engere Arbeitgeberwahl aufzunehmen oder nicht.

Die verschiedenen Teilimages beeinflussen das Image des Unternehmens als Arbeitge-ber. Zusätzlich wirken konkrete Informationen, die ein Arbeitsplatzbewerber über das Unternehmen hat, aber auch seine bisherigen Erfahrungen und subjektiven Einschätzun-gen über das Unternehmen auf seine Bewertung der Attraktivität des potenziellen Arbeitgebers ein.

K [5] Erläutern Sie die Funktionen der Employer Brand aus Sicht des Unternehmens.

K [6] Worin besteht die strategische Bedeutung des Employer Branding?

Die Employer Brand erfüllt aus Sicht des Unternehmens eine Präferenz-, Differen-zierungs- und eine Emotionalisierungsfunktion, aber auch eine Kostenreduktions- und eine Leistungsfunktion. Aus Sicht der potenziellen Bewerber erfüllt die Emplo-yer Brand eine Orientierungs-, Vertrauens- und Identifikationsfunktion. Die Funkti-onen wirken auf die Gewinnung, Bindung und die Leistungsbereitschaft der Mitar-beiter, aber auch auf die Entwicklung der Unternehmenskultur. Das Employer Branding hat eine große strategische Bedeutung, weil es sich nicht nur auf die Gewinnung und Bindung gut qualifizierter Mitarbeiter auswirkt, sondern auch auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und seine Unternehmenskultur. Das Image der Arbeitgebermarke wird nicht nur vom Image der Unternehmens-marke bestimmt, sondern auch vom Image der Branche, der hergestellten Leistun-gen bzw. Produkte und vom Image des Standortes.

Kapitel 3

å PER612

17

4

Konzept zur Entwicklung und Umsetzung einer Arbeitgebermarke

Sie haben gelernt, dass Employer Branding die identitätsbasierte Entwicklung und Posi-tionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber ist. Employer Branding ist also der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 47). Um eine Arbeitgebermarke im Zuge des Employer Branding zu entwickeln und im Arbeitsmarkt erfolgreich zu positionieren, bedarf es eines umfassenden Analyse-, Konzeptions- und Umsetzungsprozesses. In der Literatur finden sich verschiedene Pro-zessschemata, die aber alle die Phasen der Analyse, Konzeption bzw. Planung, Umset-zung, teils auch die Phase der Kontrolle bzw. Evaluation umfassen (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 47ff.; Petkovic 2008, S. 179ff.; Steinle/Thies, 2008; Thielicke 2004, S.50 ff). Der hier betrachtete Prozess des Employer Branding umfasst die wesentlichen Phasen und Inhalte der Entwicklung einer Arbeitgebermarke und erstreckt sich über die Phasen der Analyse, Strategie- und Konzeptentwicklung, Umsetzung und Erfolgsmes-sung (Evaluation) und ist in Abbildung 8 dargestellt. Seine wesentlichen Grundzüge werden Sie in den nächsten Kapiteln kennenlernen.

Abbildung 8:Umsetzungsprozess eines Employer Branding

4.1

Zielsetzung

Ausgangspunkt eines jeden Prozesses ist eine Zielsetzung, was mit dem Prozess erreicht werden soll. Für die Entwicklung und Umsetzung einer attraktiven Arbeitgebermarke muss zunächst von der Geschäftsleitung explizit das Ziel vorgegeben werden, eine

Employer Branding Strategie

Konzeptentwicklung

Internes Employer BrandingHR-Strukturen, HR-Prozesse,

Führung, interne Kommunikation,Gestaltung der Arbeitswelt

Arbeitgeberauftritt

Evaluation

Externes Employer BrandingKommunikationsmaßnahmen,

Aktivitäten, Touchpoints

Interne Implementierung Kommunikations-und Kreativkonzept

AnalyseQualität und Image als Arbeitgeber

Zielsetzung: Entwicklung einer Employer Brand

Kapitel 4

å PER612

18

attraktive und einzigartige Arbeitgebermarke entwickeln zu wollen. Auf dieser zentra-len Entscheidung bauen alle weiteren Phasenschritte auf.

4.2

Analyse

Der Prozessschritt „Analyse“ umfasst die Ermittlung wesentlicher unternehmensexter-ner und -interner Einflussfaktoren, eine Informationsbewertung der Entwicklung der Einflussfaktoren, die Feststellung des zukünftigen Personalbedarfs sowie die Segmen-tierung des Arbeitsmarktes und die Identifikation relevanter Zielgruppen für das Unter-nehmen.

Um die aktuelle Arbeitgeberattraktivität, also die Qualität und das aktuelle Image eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt sowie die relevanten arbeitsmarktorientierten Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren zu ermitteln, bedarf es einerseits einer umfassenden Analyse des Arbeitgeberumfeldes (Umweltanalyse), andererseits aber auch einer detaillierten unternehmensinternen Analyse. Die im Zuge der Analyse gewonnenen Informationen dienen als Grundlage für den Aufbau und die Gestaltung der Employer Brand.

4.2.1

Analyse des Arbeitgeberumfeldes

Die Analyse des Arbeitgeberumfeldes dient dazu, alle relevanten unternehmensexternen Einflussfaktoren, Rahmenbedingungen und weitere externe Gegebenheiten zu identifi-zieren, die das aktuelle Image der Arbeitgebermarke, aber auch den Prozess des Emplo-yer Branding beeinflussen. Zu den relevanten Einflussfaktoren zählen gesellschaftliche, rechtliche, politische, kommunalpolitische, technologische und wirtschaftliche Fakto-ren, die im Folgenden vorgestellt werden (vgl. Abb. 9).

Abbildung 9:Unternehmensexterne

Einflussfaktoren auf dieArbeitgebermarke

Arbeitgebermarke

Gesellschaftliche Faktoren

Rechtliche Faktoren

Technologische Faktoren

Politische Faktoren

Kommunalpolitische Faktoren

Wirtschaftliche Faktoren

Kapitel 4

å PER612

19

Bei den gesellschaftlichen Einflussfaktoren interessieren zum Beispiel die Auswirkun-gen des demografischen Wandels auf die zukünftige Altersstruktur der Erwerbstätigen und das zukünftige Arbeitskräfteangebot an benötigten Fach- und Führungskräften für das Unternehmen. Aber auch die Veränderung arbeitsorientierter Werte, insbesondere der jüngeren Generationen und ihre Ansprüche an Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen, sind wichtige Informationen für die Gestaltung zukünftiger Beschäftigungsverhältnisse und die Gewinnung potenzieller Mitarbeiter. Ebenfalls interessiert das Informationsver-halten von Erwerbstätigen im Hinblick auf die Gestaltung der Kommunikationsmedien und -instrumente.

Rechtlich wichtige Einflussfaktoren betreffen beispielsweise Entwicklungen der Sozial- und Arbeitsgesetzgebung, u.a. Regelungen zum verschärften Datenschutz, die Bestim-mungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) oder auch das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG).

Zu den politischen Faktoren, die die Arbeitgebermarke und ihre Entwicklung beeinflus-sen, gehören u.a. Veränderungen der Bildungspolitik mit Auswirkungen auf das Schul-, Ausbildungs- und Hochschulsystem sowie die Qualität der Absolventen (z.B. Bachelor- und Masterabschlüsse). Aber auch beschäftigungspolitische Entwicklungen, wie zum Beispiel die Einführung des Mindestlohns zum 1. Januar 2015 oder tarifpolitische Regelungen bei der Arbeitnehmerüberlassung können die Arbeitgebermarkenbildung beeinflussen. Ebenfalls wichtige politische Entwicklungen betreffen zum Beispiel die Quotenregelung zur Förderung von Frauen in Führungspositionen, Regelungen zur Chancengleichheit, zur Inklusion und zum Diversity Management.

Kommunalpolitisch wichtige Einflussfaktoren können beispielsweise die Standortattrak-tivität eines Unternehmens beeinflussen. Wichtige regionale Rahmenbedingungen sind beispielsweise die regionale Infrastruktur (z.B. öffentlicher Nahverkehr, öffentliche Einrichtungen, Kindertagesstätten, Schulen, Hochschulen), Anreize zur Ansiedlung in städtischen oder eher ländlichen Regionen, Ausschreibung von Gewerbegebieten usw.

Zu technologisch relevanten Einflussfaktoren zählen u.a. technologische Innovationen, wie z.B. neue Produktionsverfahren und Technologieentwicklungen (z.B. Industrie 4.0), die veränderte Qualifikationen und Arbeitsanforderungen bewirken, oder auch Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Tablet, Smartphone), die die Mobilität und Flexibilität der Arbeitswelt unterstützen.

Auch das wirtschaftliche Umfeld beeinflusst die Arbeitgebermarkenbildung. Dazu gehört die steigende Internationalisierung der Wirtschaft mit ihren Auswirkungen auf Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie steigenden Anforderungen an die interkulturel-len Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter. Auch die Entwicklung des Arbeitskräfteangebots mit gesuchten Qualifikationen und die Arbeitgeberkonkurrenzsi-tuation auf dem Arbeitsmarkt beeinflussen das Employer Branding.

Aktuelle Informationen über die Entwicklung der verschiedenen externen Einflussfak-toren lassen sich durch einschlägige Untersuchungen, Entwicklungsprognosen und Trendstudien wissenschaftlich anerkannter Forschungsinstitutionen, Branchenverbände oder kommunaler Institutionen gewinnen. Darüber hinaus kann es für sehr unterneh-mensrelevante Informationsbereiche sinnvoll sein, eigene Untersuchungen zu erheben, Trendszenarien zu entwickeln oder entsprechende Aufträge an Dritte zu vergeben, um die Entwicklung spezifischer unternehmensexterner Rahmenbedingungen speziell für das eigene Unternehmen oder die eigene Branche zu identifizieren.

Kapitel 4

å PER612

20

4.2.2

Analyse unternehmensinterner Einflussfaktoren

Die Analyse der aktuellen Unternehmenssituation und wesentlicher unternehmensinter-ner Einflussfaktoren ist sehr wichtig für die Ermittlung des „Status quo“, d.h. der aktu-ellen unternehmerischen Ausgangssituation, auf der die Entwicklung der Arbeitgeber-marke aufbaut. Hier gilt es, Besonderheiten des Unternehmens zu identifizieren, wie z.B. die zentrale Unternehmensvision, wesentliche Unternehmensstrategien und die spezifischen Werte und Normen der Unternehmenskultur. Darüber hinaus sind auch die Leistungen des Unternehmens, seine Marken und Leistungserstellungsprozesse wich-tige Anhaltspunkte, ebenso wie die Analyse der Organisationsstrukturen, -abläufe und Leitlinien im Unternehmen sowie die aktuelle Unternehmenssituation. Die folgende Tabelle 1 gibt einen Überblick über wesentliche unternehmensinterne Einflussfaktoren und mögliche Kernfragen.

Tabelle 1:Übersicht wesentlicherunternehmensinterner

Einflussfaktoren.Quelle: vgl. Seng/Armutat

2012, S. 23ff.).

Unternehmensinterner

Einflussfaktor

Inhalte Kernfragen

Unternehmensvision Langfristige Vorstellung der

Unternehmensentwicklung,

verbunden mit dem übergeord-

neten Unternehmenszweck

(z.B. dynamischer Global

Player? oder Kontinuität und

Bodenständigkeit?)

Was ist der Unternehmens-

zweck?

Welche langfristigen Unter-

nehmensziele werden ange-

strebt?

Welche Entwicklungsperspek-

tiven bestehen?

Unternehmensstrategie Mittelfristige Ziele und Ent-

wicklungen des Unternehmens

(z.B. stärkere Internationalisie-

rung? Veränderungen im Leis-

tungsportfolio oder bei den

Produktionstechnologien?

Expansion oder Reorganisatio-

nen?

Welche strategischen Produkt-

und Marktziele bestehen?

Grundsätze und Leitlinien Allgemeine Grundsätze der

Geschäftspolitik und Leitlinien

des Handelns der Unterneh-

mensmitglieder (z.B. Grund-

sätze des Umgangs miteinander,

der Corporate Social Responsibi-

lity, des ethischen Verhaltens

des Managements ect.)

Existieren konkrete Grund-

sätze und Leitlinien?

Wenn ja, wo und mit welchen

Inhalten?

Werden Sie im Unternehmen

gelebt?

Geschäftsleitung Handelnde Personen der

Geschäftsleitung; Einschätzung

ihrer Kompetenz; Ruf im Unter-

nehmen und der Branche; Füh-

rungskompetenz?

Wie wird die Geschäftsleitung

im Unternehmen und in der

Öffentlichkeit wahrgenom-

men?

Unternehmenskultur Welche besonderen Werte und

Normen prägen das Unterneh-

men? (z.B. Innovation, Tradi-

tion). Wie stark ist das Zusam-

mengehörigkeitsgefühl der

Unternehmensmitglieder aus-

geprägt?

Welche Werte prägen das

Unternehmen?

Durch welche besonderen

Werte unterscheidet sich das

Unternehmen von Konkurren-

ten?

Kapitel 4

å PER612

21

Neben diesen grundlegenden unternehmensinternen Einflussfaktoren bestimmt auch das Personalmanagement die Entwicklung und Gestaltung der Employer Brand. Zur Analyse des Personalmanagements sollten folgenden Aspekte hinterfragt werden (vgl. Seng/Armutat 2012, S. 24f.):

Die Strategie des Personalmanagements, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie: Hier stellt sich die Frage, ob das Personalmanagement über eigene Strategien verfügt, wie seine Ressourcenausstattung ist und welche Stellung das Personalmanagement innerhalb des Unternehmens und im Vergleich zu Wettbewerbern hat.

Die Organisation des Personalmanagements regelt Verantwortlichkeiten und die Auf-gabenverteilung innerhalb des Personalmanagements. Hier gilt es zu klären, wie zentral oder dezentral Aufgaben verteilt sind, ob es Personalreferenten für bestimmte Mitarbei-tergruppen oder bestimmte inhaltliche Aufgabenbereiche gibt und wie die Aufgabener-füllung innerhalb des Personalmanagements organisiert ist.

Bestehende Prozesse des Personalmanagements: Wie deutlich sind bestimmte Prozesse im Personalmanagement strukturiert und voneinander abgegrenzt. Wie stark werden Aufgabenbereiche und Teilaufgaben voneinander abgegrenzt?

Funktionsträger des Personalmanagements: Hier ist zu fragen, welche Funktionsträger (Unternehmensleitung, Führungskräfte, Personalreferenten, Personalmanager), welche Personalmanagementaufgaben übernehmen und wie eindeutig die Rollenverteilung zwischen den verschiedenen Funktionsträgern gestaltet ist.

Instrumentarium des Personalmanagements: Welche Instrumente, Methoden und Tech-nologien setzt das Personalmanagement zur Erfüllung seiner Aufgaben ein? Wie gut wird das Personalmanagement durch die elektronische Datenverarbeitung unterstützt und inwieweit werden neben traditionellen Instrumenten auch online-basierte Instru-mente z.B. zur Personalbeschaffung genutzt?

Leistungen und Leistungs-

erstellungsprozesse des

Unternehmens

Welche Leistungen erstellt das

Unternehmen? Welche Anfor-

derungen werden an die Leis-

tungserstellung gestellt? (Pro-

duktionsverfahren?

Erforderliche Qualifikationen?)

Wie bekannt sind die Leistun-

gen in der Öffentlichkeit?

Wie innovativ müssen die Leis-

tungen sein?

Welche Anforderungen stellen

die Leistungen und Leistungs-

erstellungsprozesse an die Mit-

arbeiter?

Marken des Unternehmens Unternehmensmarke: Einheitli-

ches Auftreten des Unterneh-

mens nach innen und außen.

Marken der Produkte: Gibt es

starke und öffentlich bekannte

Produktnamen?

Hat das Unternehmen eine

starke Corporate Brand?

Wie bekannt ist die Unterneh-

mensmarke in der Öffentlich-

keit?

Wie bekannt sind Produktna-

men in der Öffentlichkeit?

Organisationsstrukturen Alle Strukturen des Unterneh-

mens, die die Leistungserstel-

lung unterstützen. Dazu gehö-

ren u.a. Aufbaustruktur,

Ablauforganisation, Verant-

wortlichkeiten.

Welche Besonderheiten weist

die Unternehmensorganisa-

tion auf im Vergleich zu Wett-

bewerbern?

Unternehmensinterner

Einflussfaktor

Inhalte Kernfragen

Kapitel 4

å PER612

22

Selbstverständnis und Akzeptanz des Personalmanagements: Besonders wichtig sind Informationen über den Stellenwert und die Akzeptanz des Personalmanagements innerhalb des Unternehmens. Ist es lediglich eine untergeordnete Funktion innerhalb des Unternehmens oder wird das Personalmanagement als gleichwertiger Businesspart-ner akzeptiert?

Charakteristika der Arbeitsverhältnisse: Durch welche Merkmale und Besonderheiten lassen sich die Arbeitsverhältnisse hinsichtlich Arbeitszeit, Arbeitsort, Flexibilität, Mobilität, Gehaltsgestaltung, aber auch inhaltliche Gestaltungsspielräume und Entwick-lungsmöglichkeiten kennzeichnen?

Die benötigten Informationen für die Analyse der unternehmensinternen Einflussfakto-ren können aus bestehenden Unternehmensdokumenten gewonnen werden, wie bei-spielsweise aus Geschäftsberichten, Nachhaltigkeitsberichten, Personal- und Sozialbe-richten, Unternehmenszeitschriften und internen Dokumentationen.

K [7] Inwiefern können technologische Faktoren bzw. Entwicklungen die Arbeitgebermarke beeinflussen?

K [8] Warum beeinflusst auch das Personalmanagement die Entwicklung und Gestaltung der Employer Brand?

4.2.3

Informationsbewertung

Die im Zuge der Analyse gewonnenen Informationen über die Arbeitgeberumwelt und die unternehmensinternen Einflussfaktoren müssen im Hinblick auf ihre Relevanz für das Employer Branding ausgewertet und verdichtet werden. Mithilfe einer Wirkungs-analyse können die verdichteten Informationen hinsichtlich ihres Einflussgrades auf das

Der Prozess des Employer Branding umfasst die Zielsetzung zum Aufbau einer Arbeitgebermarke, die Analyse der unternehmensexternen und -internen Einfluss-faktoren, die Entwicklung einer Employer-Branding-Strategie sowie des Konzepts zur Umsetzung des Employer Branding und abschließend die Evaluation.

Der Prozessschritt „Analyse“ umfasst die Ermittlung wesentlicher unternehmensex-terner und -interner Einflussfaktoren und ihre Bewertung, die Feststellung des zukünftigen Personalbedarfs sowie die Segmentierung des Arbeitsmarktes und die Identifikation relevanter Zielgruppen für das Unternehmen. Die Analyse des Arbeit-geberumfeldes erstreckt sich auf gesellschaftliche, rechtliche, politische, kommunal-politische, technologische und wirtschaftliche Einflussfaktoren, die das aktuelle Image der Arbeitgebermarke, aber auch den Prozess des Employer Branding beein-flussen. Mit der Analyse der unternehmensinternen Einflussfaktoren soll die Aus-gangssituation des Unternehmens erfasst werden. Hier werden die zentrale Unter-nehmensvision, wesentliche Unternehmensstrategien, spezifische Werte und Normen der Unternehmenskultur, aber auch die Leistungen und Leistungserstel-lungsprozesse, die Marken des Unternehmens sowie die Analyse der Organisations-strukturen, -abläufe und Leitlinien im Unternehmen erfasst.

Kapitel 4

å PER612

23

Employer Branding bewertet werden (vgl. Seng/Armutat 2012, S. 29). Als Abstufung bietet sich eine Skala von 1 (sehr geringer Einfluss), 2 (geringer Einfluss, 3 (größerer Einfluss) und 4 (sehr großer Einfluss) an. Um die Wirkung der Einflussfaktoren auf das Employer Branding gut abschätzen zu können, bieten sich insbesondere die folgenden beiden Bewertungsdimensionen an:

o Einfluss (positiv/negativ) auf die mittel- bis langfristige Unternehmensentwicklung und den Unternehmenserfolg

o Einfluss auf die Attraktivität als Arbeitgeber

Jeder Einflussfaktor wird hinsichtlich seiner Wirkung bewertet (von 1 bis 4) und die Ergebnisse werden in einer Tabelle dokumentiert, wie sie in Tabelle 2 beispielhaft zu sehen ist. Die Bewertung sollte von mehreren, insbesondere unternehmensinternen Experten durchgeführt werden, die die mittel- bis längerfristigen Auswirkungen auf das Employer Branding fachlich besonders gut abschätzen können; das Personalmanage-ment ist hierbei fachlich besonders kompetent.

Tabelle 2:Wirkungsanalyse zur Auswertung der unter-nehmensexternen und -internen Einflussfaktoren auf das Employer Bran-ding.Quelle: In Anlehnung an Seng/Armutat 2012, S. 29.

Wirkungsanalyse zur Auswertung der unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren auf

das Employer Branding

Bewerten Sie den Einfluss der aufgeführten Faktoren auf die Unternehmensentwicklung und die

Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Tragen Sie Ihre Bewertung direkt in die jeweili-

gen Kästchen ein.

Bewertung: 1: sehr geringer Einfluss, 2: geringer Einfluss, 3: größerer Einfluss, 4: sehr großer

Einfluss

Faktoren Einfluss auf die

Unternehmens

entwicklung

Einfluss auf die

Arbeitgeberat-

traktivität

Unternehmensexterne Faktoren

Gesellschaftliche

Entwicklung

Alternde Erwerbsbevölkerung

Fachkräfteengpässe

Wandel der Arbeitswerte

Umweltbewusstsein

Rechtliche

Entwicklungen

Antidiskriminierungsrichtlinien

Mindestlohn

Bildungspolitische

Entwicklungen

Bachelor/Master-Abschlüsse

Zentrales Abitur

… ….

Unternehmensinterne Einflussfaktoren

Unternehmensvision Innovationsführerschaft

Unternehmensstrategien Stärkere Internationalisierung

Unternehmenskultur Vertrauenskultur

Leistungen/Produkte …

Unternehmen als Marke …

Leistungen als Marke …

Personalmanagement Strategien des Personalma-

nagements

Kapitel 4

å PER612

24

Die Einzelbewertungen der verschiedenen Experten müssen anschließend zu einer Gesamtbewertung zusammengefasst werden. Dies kann beispielsweise durch eine Durchschnittsbildung der individuellen Einschätzungen für jeden Faktor zu den Einflüs-sen auf die Unternehmensentwicklung sowie die Arbeitgeberattraktivität erfolgen. Die Ergebnisse der Durchschnittsbildung werden anschließend in ein Wirkungsportfolio für das Employer Branding eingetragen, wie es in Abbildung 10 dargestellt ist. Die Visuali-sierung durch das Wirkungsportfolio dient dazu, schnell und verdichtet die Einfluss-stärke verschiedener Faktoren auf das Employer Branding aufzuzeigen und entspre-chenden Handlungsbedarf zu identifizieren. (vgl. Seng/Armutat, 2012, S. 30f.)

Abbildung 10:Wirkungsportfolio für das

Employer Branding.Quelle: Angelehnt an Seng/

Armutat 2012, S. 30.

Die Auswertung des Wirkungsportfolios orientiert sich an der Stärke des Einflusses von Faktoren auf die Unternehmensentwicklung und die Arbeitgeberattraktivität.

Aktuelle Ausprägungen von Faktoren, die einen großen Einfluss auf die Unternehmen-sentwicklung, aber nur einen geringen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben, werden mit „Handlungsbedarf“ bewertet. Werden beispielsweise zukünftige Fachkräf-teengpässe in benötigten Qualifikationsbereichen identifiziert, so kann das einen sehr großen Einfluss auf die Möglichkeiten und Grenzen der zukünftigen Unternehmensent-wicklung haben. Daher ist hier Handlungsbedarf gegeben.

Personalmanagement als

gleichwertiger Business Partner

Funktionale Aufgabenteilung

… …

Wirkungsanalyse zur Auswertung der unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren auf

das Employer Branding

Bewerten Sie den Einfluss der aufgeführten Faktoren auf die Unternehmensentwicklung und die

Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Tragen Sie Ihre Bewertung direkt in die jeweili-

gen Kästchen ein.

Bewertung: 1: sehr geringer Einfluss, 2: geringer Einfluss, 3: größerer Einfluss, 4: sehr großer

Einfluss

Faktoren Einfluss auf die

Unternehmens

entwicklung

Einfluss auf die

Arbeitgeberat-

traktivität

Handlungsbedarf

HandlungsbedarfKein

Handlungsbedarf

Großer Handlungsbedarf

Ein

flu

ss a

uf

die

Un

tern

ehm

ense

ntw

ickl

un

g

Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivitätsehr gering

seh

r g

erin

gse

hr

gro

ß

sehr groß

Kapitel 4

å PER612

25

Haben Faktoren nur einen geringen Einfluss auf die zukünftige Unternehmensentwick-lung, wirken aber stark auf die Arbeitgeberattraktivität, so ist hier auch „Handlungsbe-darf“ angezeigt. Dies könnte z.B. der Fall sein, wenn die Analyse eine nur geringe Standortattraktivität des Unternehmens ergeben hat, zukünftigen Mitarbeitern jedoch attraktive Standorte ihrer Wunscharbeitgeber sehr wichtig sind. Auch hier besteht mit-telfristig Handlungsbedarf.

Ergibt die Wirkungsanalyse für die einzelnen Faktoren einen großen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung und auch auf die Attraktivität als Arbeitgeber, so ist hier ein sehr großer und kurzfristiger Handlungsbedarf gegeben. Wird beispielsweise eine große Diskrepanz zwischen der aktuellen Gestaltung der Aufgabenbereiche und Arbeitsbedin-gungen im Unternehmen mit den Wünschen jüngerer Generationen an ihre zukünftigen Beschäftigungsverhältnisse festgestellt, so ist daraus auch ein Handlungsbedarf im Hin-blick auf die Anpassung der Aufgabenbereiche und Arbeitsbedingungen an die Erwartun-gen der zukünftigen Nachwuchskräfte abzuleiten, der mittelfristig umgesetzt werden sollte.

Faktoren, die nur schwach auf die Unternehmensentwicklung und auch auf die Attrakti-vität als Arbeitgeber wirken, erhalten keinen Handlungsbedarf und können in der weite-ren Strategie- und Konzeptentwicklung vernachlässigt werden.

Die Einflussfaktoren, für die ein Handlungsbedarf bzw. ein großer Handlungsbedarf im Rahmen des Wirkungsportfolios ermittelt wurde, müssen in der weiteren Strategie- und Konzeptentwicklung des Employer Branding unbedingt mitberücksichtigt werden. Demgegenüber können die Faktoren, für die sich kein Handlungsbedarf ergeben hat, bei der weiteren Konzeptentwicklung vernachlässigt werden. Allerdings sollten die Wir-kungsanalyse und das Wirkungsportfolio in regelmäßigen Intervallen erneut durchge-führt werden, um mögliche Veränderungen der Relevanz einzelner Einflussfaktoren identifizieren zu können.

4.2.4

Ermittlung des Personalbedarfs

Aufbauend auf den Ergebnissen der Analyse der Unternehmensumwelt, der internen Ein-flussfaktoren und des Personalmanagements kann nun der kurz, mittel- und langfristige Personalbedarf des Unternehmens ermittelt werden. Der zukünftige Personalbedarf wird durch die Personalbedarfsplanung bestimmt, die sowohl quantitativ (wie viele Mitarbeiter) als auch qualitativ (welche Qualifikationen werden benötigt) die für die Leistungserstel-lung in einem festgelegten Planungszeitraum benötigten Mitarbeiter ermittelt. Dazu gehört auch die Identifikation benötigter Fachrichtungen und Berufe, erwünschter Abschlüsse, Qualifikationen (fachlich, methodisch, soziale) und vielleicht auch von Spezialkenntnissen sowie mögliche Berufserfahrungen, die von den Bewerbern erwartet werden.

Der identifizierte Personalbedarf bestimmt wiederum, welche Zielgruppen als potenzielle Mitarbeiter mit dem Employer Branding angesprochen werden sollen und wie hoch der zukünftige Personalbedarf ist, der auch mithilfe des Employer Branding gedeckt werden soll. Der ermittelte Personalbedarf liefert also zwei wichtige Informationen: Welche Ziel-gruppen sollen mit dem Employer Branding angesprochen werden und wie viele Mitar-beiter wird das Unternehmen zukünftig benötigen. Daran richten sich auch die noch zu konzipierenden Strategien und Maßnahmen des Employer Branding aus. Zur Ermittlung des Personalbedarfs verfügt das Personalmanagement über vielfältige Instrumente, die hier jedoch nicht weiter behandelt werden.

Kapitel 4

å PER612

26

Nach der Ermittlung des Personalbedarfs müssen Überlegungen angestellt werden, wel-che Möglichkeiten der internen Personalbeschaffung zur Verfügung stehen und welche Stellen bzw. Aufgabenbereiche über die externe Personalbeschaffung gedeckt werden sollen. Hierbei gilt es ganz besonders, die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die zukünftige Personalbeschaffung für das eigene Unternehmen zu analysieren und zu berücksichtigen. Da sich die externe Personalbeschaffung im Zuge des demografi-schen Wandels zukünftig schwieriger gestalten wird, weil für bestimmte Qualifikatio-nen Fachkräfteengpässe zu erwarten sind, sollten die Möglichkeiten der internen Perso-nalbeschaffung möglichst gut ausgeschöpft werden.

4.2.5

Arbeitsmarktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung

Als nächster Schritt gilt es, den Arbeitsmarkt zu analysieren und in relevante Teilar-beitsmärkte zu segmentieren, um anschließend gezielt bestimmte Zielgruppen zu identi-fizieren und ansprechen zu können. Geeignete Kriterien zur Segmentierung des Arbeits-marktes können z.B. geografische Merkmale (z.B. regionale, nationale, internationale Ausrichtung), demografische Merkmale oder qualifikationsorientierte Merkmale sein, aber auch unterschiedliche Einstiegsmöglichkeiten in das Unternehmen (z.B. über Praktikum, Diplomarbeit, Traineeprogramm, Bewerber mit Berufserfahrung) sowie bestimmte Erwartungen, die die Zielgruppen an das Unternehmen stellen (vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 430ff.).

Im Anschluss an die Marktsegmentierung werden die verschiedenen Segmente bewertet und eine Auswahl getroffen, welche konkreten Segmente und Zielgruppen durch das Employer Branding angesprochen werden sollen. Die Auswahl relevanter Bewerber-zielgruppen ist natürlich von den unternehmensspezifischen Bedingungen und Leis-tungsbedarfen geprägt. Besondere Aufmerksamkeit sollte das Employer Branding auf Engpassfunktionen und Schlüsselfunktionen für das Unternehmen legen. Engpassfunk-tionen sind jene Aufgabenbereiche im Unternehmen, für die ein hoher Personalbedarf besteht und die auf dem Arbeitsmarkt nur begrenzt verfügbar sind, woraus sich Eng-pässe bei der Besetzung dieser Aufgabenbereiche ergeben können (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 62). Schlüsselfunktionen sind Aufgabenbereiche, die für das Unterneh-men eine hohe strategische Bedeutung haben, zum Beispiel für die Wettbewerbsfähig-keit des Unternehmens oder den Unternehmenserfolg (vgl. Trost 2009, S. 26f.). Auf die Besetzung dieser Schlüsselfunktionen mit besonders gut qualifizierten Personen sollte unbedingt geachtet werden. Welche Stellen Engpassfunktionen oder Schlüsselfunktio-nen sind, muss jedes Unternehmen für sich selbst bestimmen.

Unabhängig von Engpass- und Schlüsselfunktionen lassen sich grundsätzlich folgende Zielgruppen unterscheiden (vgl. Beck 2008, S. 31):

Potenzielle Mitarbeiter: Personen, die als zukünftige Mitarbeiter für das Unternehmen interessant sind, weil sie die gesuchten Qualifikationen und Kompetenzen haben und zum Beispiel als Nachwuchskräfte bestehende oder zukünftige Personalengpässe aus-gleichen sollen.

Aktuelle Mitarbeiter: Personen, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind. Sie sind die aktuell verfügbaren Human-Ressourcen, die es an das Unternehmen zu binden gilt. Darüber hinaus sind sie aber auch Botschafter im Hinblick auf die Arbeitgebermarke und haben damit auch eine große Außenwirkung (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 64).

Kapitel 4

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27

Ehemalige Mitarbeiter: Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen ausgeschieden sind, zum Beispiel, weil sie in den Ruhestand gegangen sind, aus eigenem Wunsch das Unternehmen verlassen haben oder aufgrund von Reorganisationen freigesetzt werden mussten. Auch diese ehemaligen Mitarbeiter sind noch Botschafter der Employer Brand und haben damit ebenfalls eine große Außenwirkung. Zusätzlich passiert es gar nicht so selten, dass ehemalige Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt wieder als Mitarbeiter für das eigene Unternehmen gewonnen werden. Beispielsweise, weil sich die Unterneh-menssituation verbessert hat und nun ein erhöhter Personalbedarf besteht. Oder weil sich im Unternehmen für ehemalige Mitarbeiter neue interessante Beschäftigungsmög-lichkeiten ergeben, und sie ihrem (ehemaligen) Unternehmen noch sehr verbunden sind.

Damit richtet sich die Employer Brand sowohl an interne (aktuelle Mitarbeiter) als auch an externe (potenzielle und ehemalige Mitarbeiter) Zielgruppen. Wichtig ist es, nicht nur die externen Zielgruppen besonders genau zu identifizieren und zu analysieren, son-dern mit der gleichen Sorgfalt auch die internen Zielgruppen zu betrachten.

Konkrete Zielgruppen eines Unternehmens können beispielsweise High-Potentials für den Fach und Führungsnachwuchs sein. Aber auch Fachkräfte für spezifische Leis-tungserstellungsprozesse, Kaufleute für die betriebswirtschaftlichen Aufgaben oder benötigtes Servicepersonal können weitere wichtige Zielgruppen für das Unternehmen bilden. High Potentials zeichnen sich durch hohe Fähigkeits- und Leistungspotenziale aus, die bereits im Studium (kurze Studiendauer mit sehr guten Noten) und in ihren ers-ten Berufserfahrungen deutlich wurden sowie durch eine hohe Karriereorientierung (vgl. Thielicke 2004, S. 40). Ihnen sollte im Rahmen des Employer Branding eine besondere Aufmerksamkeit beigemessen werden, zumal sie aufgrund ihrer guten Quali-fikation größere Chancen bei unterschiedlichen Arbeitgebern haben und auch selbst höhere Ansprüche an ihre Arbeitgeber stellen können. Für eine integrierte Employer Brand dürfen die anderen Bewerberzielgruppen aber nicht vernachlässigt werden.

Nachdem die relevanten Zielgruppen für das Unternehmen identifiziert wurden, sollten auch die Präferenzen der Zielgruppen im Hinblick auf ihre Arbeitgeberwahl genauer analysiert werden. So kann ein Unternehmen herausfinden, inwieweit es den Wünschen und Anforderungen potenzieller Zielgruppen als Arbeitgeber entspricht und in welchen Bereichen vielleicht noch größere Differenzen zwischen den Präferenzen der Zielgrup-pen und den konkreten Arbeitsplatzangeboten des Unternehmens bestehen. Darüber hinaus sind gute Kenntnisse über die Wünsche und Erwartungen der Zielgruppen wich-tig für die Strategieentwicklung und Konzeptentwicklung des Employer Branding sowie für die gezielte Ansprache der Zielgruppen im Rahmen der Kommunikation.

Die durch die Analyse der unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren gewonnenen Informationen über die Arbeitgeberumwelt und die unternehmensinter-nen Einflussfaktoren werden im Zuge der Informationsbewertung hinsichtlich ihrer Relevanz für das Employer Branding mittels einer Wirkungsanalyse ausgewertet und verdichtet. Entsprechender Handlungsbedarf wird durch ein Wirkungsportfolio identifiziert. Daran schließt sich die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs durch die Personalbedarfsplanung an. Der identifizierte Personalbedarf bestimmt, welche Zielgruppen als potenzielle Mitarbeiter mit dem Employer Branding ange-sprochen werden sollen und wie hoch der zukünftige Personalbedarf ist, der auch mithilfe des Employer Branding gedeckt werden soll. Die Arbeitsmarktsegmentie-rung dient dazu, den Arbeitsmarkt in relevante Teilarbeitsmärkte aufzuteilen, um

Kapitel 4

å PER612

28

K [9] Welche Informationen liefert das Wirkungsportfolio?

K [10] Welche zwei wesentlichen Informationen liefert die Personalbedarfsermittlung?

K [11] Was wird unter Engpassfunktionen und Schlüsselfunktionen verstanden und warum sind sie für die Konzeption des Employer Branding wichtig?

4.3

Strategieentwicklung für das Employer Branding

Eine detaillierte Employer-Branding-Strategie ist die Grundlage für den Aufbau der Arbeitgebermarke. Die Strategieentwicklung umfasst die Analyse der aktuellen Arbeit-geberattraktivität, die Profilentwicklung eines idealen Arbeitgebers, die Ermittlung der Markenidentität, die Abstimmung des Arbeitgeberimages mit der Arbeitgeberqualität sowie die Positionierung der Arbeitgebermarke.

4.3.1

Analyse der aktuellen Arbeitgeberattraktivität

Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Analyse der aktuellen Attraktivität des eigenen Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Dazu muss untersucht werden, wie attraktiv das Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber von den relevanten Zielgruppen wahrgenommen wird und warum. Darüber hinaus interessiert der Vergleich der eigenen Arbeitgeberattraktivität mit der Arbeitgeberattraktivität von Wettbewerbern, die ähnli-che Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt nachfragen. Dabei stellt sich die Frage, anhand welcher Faktoren potenzielle Arbeitgeber von den Zielgruppen als attraktive Arbeitgeber beurteilt und ausgewählt werden. Die folgende Abbildung 11 zeigt die Ergebnisse der aktuellen Employer-Branding-Studie zu den wichtigsten Kriterien bei der Wahl eines Arbeitgebers.

Abbildung 11:Kriterien für die Wahl des

Arbeitgebers.Quelle: http://www.rand-

stad-award.de/.../Rand-stadAward_Schluesselfak-

toren_web.jpg.

anschließend die für das Unternehmen wichtigen Zielgruppen zu identifizieren und ansprechen zu können.

Kriterien für die Wahl des Arbeitgebers

Welcher Schlüsselfaktor ist bei der Wahl eines Arbeitgebers am wichtigsten?

62 % langfristige berufliche Sicherheit

angenehmes Arbeitsklima

attraktives Gehalt und Sozialleistungen

ausgewogenes Berufs-/Privatleben

finanzielle Stabilität des Unternehmens

61 %

56 %

51 %

46 %

Die Employer Branding Studie zum Randstad Award ermittelt die wichtigsten Kriterien, die bei der Wahl eines Arbeitgebers eine Rolle spielen. In Deutschland wurden dafür über 9.000 Arbeitnehmer und Arbeitsuchende zwischen 18 und 65 Jahren online befragt.

Kapitel 4

å PER612

29

Eine weitere Befragung von kalaydo.de aus dem Jahr 2013 ermittelte als die drei wich-tigsten Kriterien bei der Wahl eines Arbeitgebers die Vereinbarkeit von Arbeits- und Pri-vatleben (Work-Life-Balance) mit rund 50 Prozent, spannende Aufgaben und Projekte mit rund 27 Prozent und ein attraktives Gehalt mit rund 22,5 Prozent (vgl. Abb. 12).

Abbildung 12:Wichtigste Kriterien bei der Wahl eines Arbeitgebers.Quelle: http://cont-ent.kalaydo.de/.../Kriteri-en_Arbeitgeberwahl.jpg.

Etwas differenzierter ist die folgende Auflistung wesentlicher Anforderungen an eine Stelle und an attraktive Arbeitgeber aus dem Jahre 2011 (vgl. Abb. 13).

Abbildung 13:Anforderungen an Job und Arbeitgeber.Quelle: http://media1.faz.net/.../ anforde-rungen-an-den-job-und.jpg.

In dieser etwas älteren Befragung aus dem Jahre 2011 sind Arbeitgeber dann besonders attraktiv, wenn sie eine leistungsgerechte Bezahlung, abwechslungsreiche Tätigkeiten, Weiterbildungsangebote, Urlaubsgeld und Weihnachtsgratifikationen, eine betriebliche Altersvorsorge sowie flexible Arbeitszeiten anbieten.

Welches der folgenden Kriterien ist für Sie bei der Wahl eines Arbeitgebers am wichtigsten?

50,43 % gute Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben (Work-Life-Balance)

attraktives Gehalt

spannende Aufgaben und Projekte

22,44 %

27,13 %

Für über die Hälfte der Befragten ist eine gute Work-Life-Balance bei der Wahl eines Arbeitgebers am wichtigsten.

Anforderungen an Job und ArbeitgeberWas macht einen Arbeitgeber für Sie besonders attraktiv –

Wie wichtig sind die folgenden Leistungen?

(Matrix: sehr wichtig / wichtig / weniger wichtig / unwichtig)Ergebnisse 2011

97,6 %

91,4 %

85,9 %

85,5 %

85,1 %

85,0 %

81,6 %

79,8 %

78,8 %

78,8 %

77,4 %

75,5 %

70,6 %

67,3 %

66,7 %

45,5 %

42,5 %

42,3 %

28,0 %

27,8 %Viele Mitarbeiter

Betriebssport

Betriebskindergarten

Internationalität

Kantine

Betriebsrat

Fahrtkostenzuschuss

Soziales Engagement

Vermögenswirksame Leistungen

Ansprechende Räumlichkeiten

Attraktiver Standort

Gesundheitsvorsorge

Image des Unternehmens

Flexible Arbeitszeiten

Betriebliche Altersvorsorge

Weihnachtsgratifikation

Urlaubsgeld

Weiterbildungsangebote

Abwechslungsreiche Tätigkeit

Leistungsgerechte Bezahlung

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Kapitel 4

å PER612

30

4.3.2

Relevant-Set-Konzept im Employer Branding

Für die Analyse der Attraktivität eines Unternehmens als potenzieller Arbeitgeber bei den gesuchten Zielgruppen bietet das Relevant-Set-Konzept wichtige Informationen zur Erklärung des Auswahlprozesses potenzieller Arbeitgeber durch Zielgruppen.

Ursprünglich stammt das Relevant-Set-Konzept aus dem Absatzmarketing und dient der Erklärung der Markenwahl von Konsumenten. Im Zuge der Entwicklung von Kon-zepten zum Employer Branding wurde das Relevant-Set-Konzept auf den Auswahlpro-zess potenzieller Arbeitgeber durch Interessierte übertragen und angewendet (vgl. Wöhr, 2002, S. 75f.; Thielicke, 2004, S. 52). Das Relevant-Set-Konzept ist in der Abbildung 14 dargestellt und wird nun erklärt.

Abbildung 14:Relevant-Set-Konzept im

Employer Branding.Quelle: Süß 1996, S. 111.

Das Relevant-Set-Konzept geht davon aus, dass potenzielle Bewerber die Risiken, die mit ihrer Arbeitsplatzwahl verbunden sind, möglichst minimieren möchten. Daher wer-den auch mögliche Arbeitgeber von den potenziellen Bewerbern in Abhängigkeit der wahrgenommenen Risiken in Kategorien (sets) eingeteilt. Das „Total Set“ umfasst die Gesamtheit der Arbeitgeber, die zur Auswahl stehen. Je nach Bekanntheit kann das „Total Set“ in das „Awareness Set“ (alle dem Interessierten bekannten Arbeitgeber) und das „Unawareness Set“ (alle dem Interessierten nicht bekannten Arbeitgeber) unterteilt werden. Das „Processed Set“ bildet diejenigen Arbeitgeber ab, die dem potenziellen Bewerber nicht nur bekannt sind, sondern für ihn auch eine besondere Bedeutung bzw. Attraktivität haben. Die Arbeitgeber, die der Interessierte zwar kennt, aber über die er keine weiteren Informationen hat oder die für ihn uninteressant sind, werden dem „Foggy Set“ zugeordnet. Das „Relevant Set“ umfasst diejenigen Arbeitgeber, die für den potenziellen Bewerber in die engere Wahl kommen, die also die „entscheidungsre-levante Menge alternativer Arbeitgeber“ (Thielke, 2004, S. 53) abbildet und über die der Interessierte nähere Informationen beschafft. Für die Aufnahme in das Relevant Set spielt das Image des Arbeitgebers eine entscheidende Rolle; aber auch die Übereinstim-mung zwischen dem wahrgenommenen Arbeitgeberimage und dem eigenen Anforde-rungsprofil des potenziellen Bewerbers ist hier wichtig (Vollmer 1993, S. 181). Diejeni-gen Arbeitgeber, die nach den ersten Informationen als doch nicht interessant beurteilt werden, werden dem „Inept Set“ zugeordnet. Das „Inert Set“ umfasst dagegen die neut-ralen Arbeitgeber, d.h. diejenigen Arbeitgeber, die vom Interessierten weder positiv

Sämtliche Arbeitgeber

Bekannte Arbeitgeber

Näher betrachtete Arbeitgeber

Akzeptierte Arbeitgeber

Gewählte Arbeitgeber

Total Set

Awareness Set

Unawareness Set

Processed Set

Foggy Set

Relevant Set

Inert Set

Inept Set

Chosen Object

Kapitel 4

å PER612

31

noch negativ eingeschätzt wurden. Diejenigen Arbeitgeber, bei denen sich der Interes-sent schließlich tatsächlich bewirbt, bilden die „Chosen Objects“.

Um die relevanten Auswahlkriterien für die „Wunscharbeitgeber“ zu ermitteln, eignen sich insbesondere Befragungen und Analysen der Zielgruppen, wie sie u.a. im Kapitel 4.3.1 vorgestellt wurden. Marktforschungsunternehmen und Unternehmensberatungen bieten hier spezielle Dienstleistungen an und erheben auch in regelmäßigen Abständen Studien zur Arbeitgeberattraktivität. Bei den Angeboten muss aber unterschieden wer-den, ob es sich lediglich um reine Rankings der beliebtesten Arbeitgeber handelt, oder ob es sich um eine detaillierte Analyse des Auswahlprozesses und der zugrunde liegen-den Kriterien handelt. Beispielsweise hat McKinsey & Company eine MOST-WAN-TED-Studie entwickelt, die die Auswahl eines Arbeitgebers mit einer klassischen Kauf-entscheidung vergleicht und den Entscheidungsprozess für einen Arbeitgeber detailliert analysiert (vgl. Steinle/Thies, 2008, S. 26), (vgl. Abb. 10).

Abbildung 15:Employer Brand Attractiveness Mapping.Quelle: Steinle/Thies, 2008, S. 28.

Wie aus der Abbildung 15 ersichtlich, werden hier verschiedene Stufen der Bekanntheit und des Entscheidungsprozesses bis hin zur Bewerbung bei Roche analysiert. Ausge-hend von der Bekanntheit des Unternehmens wird die Vertrautheit mit Roche abgefragt, aber auch die Aufnahme in die engere Wahl (Shortlist), die konkrete Bewerbungsab-sicht der Befragten sowie der Anteil der Befragten, für die Roche der bevorzugte Arbeitgeber ist (Steinle/Thies, 2008, S. 27). Die Befragung erfolgt anhand von 24 Trei-bern, die u.a. die „Begeisterung für Produkte“, „herausfordernde Aufgaben“, „Innovati-onsstärke“, „Arbeit macht Spaß“ oder die „Internationalität“ des Unternehmens abfra-gen (vgl. Steinle/Thies, 2008, S. 27). Aus diesen detaillierten Daten lassen sich auch die Gründe für die jeweilige Platzierung identifizieren sowie Vorschläge für zukünftige Verbesserungen ableiten.

Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke und daraus resultierende qua-lifizierte Bewerbungen ist jedoch nicht allein die Bekanntheit eines Unternehmens, son-dern vielmehr die Beliebtheit und das positive Image eines Unternehmen. Dies spiegelt sich in den hohen Transferraten der Befragten von einer Entscheidungsstufe zur nächs-ten, das heißt von der Bekanntheit zur Vertrautheit, zur Shortlist, zur Bewerberabsicht und anschließend zum bevorzugten Arbeitgeber wider.

Wie das Unternehmen Roche als Arbeitgeber im Auswahlprozess bei Absolventen/Studierenden abschneidet

Roche

Automobilbranche

Pharmabranche

Chemiebranche

88

99

98

97

76

88

83

81

67

87

81

78

58

67

56

58

39

58

45

46

28

28

23

22

11

16

10

10

4

4

3

2

40

26

25

25

(Angaben in Prozent)

Un

tern

ehm

en

Stärke im Vergleich zum Wettbewerb

Gestützte Bekanntheit Vertrautheit

ShortlistBewertungs-

absicht Bevorzugter Arbeitgeber

Kapitel 4

å PER612

32

4.3.3

Profil idealer Arbeitgeber und Abgleich Selbstbild – Fremdbild

Wurden die relevanten Auswahlkriterien der Bewerber für attraktive Arbeitgeber identi-fiziert, kann das Unternehmen nun ein Profil eines idealen Arbeitgebers erstellen.

Gleichzeitig muss geprüft werden, inwieweit das Unternehmen selbst den bevorzugten Auswahlkriterien der Zielgruppen entspricht, das heißt, wie sein Fremdbild wahrge-nommen wird und wie die Zielgruppen das eigene Unternehmen im Vergleich zu Wett-bewerbern wahrnehmen. Aus der Gegenüberstellung des ermittelten Idealprofils eines Wunscharbeitgebers mit dem ermittelten wahrgenommenen Profil des Unternehmens durch die Zielgruppen können Stärken und Schwächen des Arbeitgeberprofils ermittelt und anschließend entsprechende Verbesserungen des Profils abgeleitet werden (vgl. Zaug, 2002, S. 14; Simon, 1995, S. 126).

Das ermittelte Fremdbild, d.h. die wahrgenommene Attraktivität des Unternehmens durch die Zielgruppen, sollte der eigenen Wahrnehmung als Arbeitgeber, das heißt dem Selbstbild des Unternehmens, gegenübergestellt werden. Um das Selbstbild des Unter-nehmens zu ermitteln, bietet sich eine detaillierte Befragung der Mitarbeiter als interne Zielgruppe des Unternehmens an sowie die Auswertung verschiedener Indikatoren (z.B. Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, Fluktuationsrate, Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, Einschätzung von Karriereperspektiven etc). Eine starke Markenidentität als attraktiver Arbeitgeber ergibt sich erst aus der weitgehenden Übereinstimmung zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild des Unternehmens. Daher ist es wichtig, das Fremdbild mit dem Selbstbild abzugleichen. Bestehen hier unterschiedliche Einschätzungen bzw. Wahrnehmungen, so müssen die Gründe hierfür ermittelt werden und geeignete Maßnahmen initiiert werden, um beide Bilder (Fremd-bild und Selbstbild) aufeinander abzustimmen.

K [12] Was erklärt das Relevant-Set-Konzept?

Im Zuge der Strategieentwicklung wird zunächst die aktuelle Attraktivität des eige-nen Unternehmens für die relevanten Zielgruppen im Vergleich zu Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt untersucht. Die Auswahlkriterien der Zielgruppen für interes-sante Arbeitgeber können z.B. durch eigene oder in Auftrag gegebene Befragungen und Analysen der Zielgruppen ermittelt werden. Das Relevant-Set-Konzept bietet dabei wichtige Informationen zur Erklärung des Auswahlprozesses potenzieller Arbeitgeber durch die Zielgruppen. Anschließend kann das Unternehmen nun ein Profil eines idealen Arbeitgebers erstellen. Dazu muss das Fremdbild des Unterneh-mens als Arbeitgeber, d.h., wie es bei den Zielgruppen wahrgenommen wird, vergli-chen werden mit dem Selbstbild des Unternehmens als Arbeitgeber. Das Selbstbild kann durch detaillierte Befragung der eigenen Mitarbeiter sowie die Auswertung verschiedener Indikatoren ermittelt werden. Aus der Gegenüberstellung des Ideal-profils eines Wunscharbeitgebers mit dem ermittelten wahrgenommenen Profil des Unternehmens durch die Zielgruppen können Stärken und Schwächen des Arbeitge-berprofils und entsprechende Verbesserungen des Profils abgeleitet werden. Eine starke Markenidentität als attraktiver Arbeitgeber erfordert die weitgehende Über-einstimmung zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild des Unternehmens.

Kapitel 4

å PER612

33

K [13]Wodurch unterscheidet sich das Fremdbild eines Unternehmens als Arbeitgeber von seinem Selbstbild als Arbeitgeber?

4.3.4

Ansatz des Markensteuerrades zur Ermittlung der Markenidentität

Das Selbstbild einer Marke aus der Sicht der internen Zielgruppe wird als Markeniden-tität bezeichnet (vgl. Burmann/Meffert/Feddersen 2007, S. 4). Diese Markenidentität des eigenen Unternehmens als Arbeitgeber lässt sich anhand des Markensteuerrades analysieren. Hier werden wichtige Kerntreiber des Arbeitgebers ermittelt und analy-siert. Es geht darum, die Wirkung und das Auftreten, aber auch die Wahrnehmung und die Nutzenkomponenten des Unternehmens als Arbeitgeber aus der Sicht der internen Zielgruppe zu ermitteln (Esch, 2007, S. 102).

Das Markensteuerrad bildet sowohl die sachlich-rationale Dimension als auch die emo-tionale Dimension der Markenidentität ab. Die Kompetenz der Marke steht im Zentrum des Markensteuerrades. Sie bildet die emotionalen und rationalen Kernwerte der Markenidentität ab. Die sachlich-rationalen Dimensionen auf der linken Seite des Mar-kensteuerrades verdeutlichen den Markennutzen (d.h., was biete ich als Arbeitgeber an?) sowie die Markenattribution (d.h., über welche Eigenschaften verfüge ich). Der Markennutzen könnte z.B. durch interessante und eigenverantwortliche Aufgabenberei-che oder vielfältige Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten als Leistungen des Unternehmens konkretisiert werden. Die Markenattribution beschreibt die Eigenschaf-ten der Angebote und des Unternehmens. Die rechte Seite bildet die emotionalen Mar-keninhalte ab. Dazu gehört die Markentonalität, d.h. die Positionierung von Persönlich-keitsmerkmalen des Arbeitgebers (wie bin ich? Innovationsorientiert, jung, traditionell, zukunftsorientiert etc.). Die Tonalität der Marke kann transportiert werden über Kom-munikationsmaßnahmen, aber auch z.B. über die Gestaltung der Unternehmensräum-lichkeiten. Ebenfalls dazu gehört das Bild der Arbeitgebermarke, das den Auftritt des Unternehmens als Arbeitgeber visualisiert. Hier können z.B. Produkte, Mitarbeiter, bestimmte Logos oder Symbole eingesetzt werden, die für die Marke charakteristisch sind (vgl. Esch, 2007, S. 101f.). Die emotionale Positionierung der Arbeitgebermarke ist für eine Differenzierung von anderen Arbeitgeber(-marken) besonders wichtig. Das Unternehmen präsentiert sich mit einer bestimmten Arbeitgeberpersönlichkeit, die bestimmte emotionale Attribute enthält. Hier liegt die Vermutung nahe, dass potenzielle Bewerber sich eher für ein Unternehmen entscheiden, dessen Persönlichkeitsmerkmale denen des potenziellen Bewerbers ähneln (vgl. Esch, 2007, S. 106).

Kapitel 4

å PER612

34

Abbildung 16:Markensteuerrad.

Quelle: Esch 2007, S. 102.

Mithilfe des Markensteuerrades kann ein detaillierter Abgleich des Selbst- und des Fremdbildes der Arbeitgebermarke erfolgen. Darauf aufbauend dient es zur strategi-schen Ausrichtung und systematischen Gestaltung der Arbeitgebermarke.

4.3.5

Abstimmung zwischen Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität

Wichtig ist eine inhaltliche Abstimmung zwischen der bestehenden Unternehmens-marke und der zu etablierenden Arbeitgebermarke. Um sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln, muss zunächst ein unverwechselbares Arbeitgeberimage aufgebaut werden. Neben der Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber ist auch seine Glaubwürdigkeit ent-scheidend für ein starkes und positives Arbeitgeberimage. Und ein Unternehmen wird sich nur dann als glaubwürdiger Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positionieren kön-nen, wenn es auch tatsächlich im Beschäftigungsverhältnis hält, was es in seinem Arbeitgeberimage versprochen hat. Das heißt, das Unternehmen muss auch intern über eine reale und hohe Arbeitgeberqualität verfügen oder diese im Zuge des Employer Branding mit entwickeln bzw. verbessern. So können beispielsweise nur international tätige Unternehmen in ihrer Employer Brand damit werben, ihren (potenziellen) Mitar-beitern Auslandsaufenthalte zu ermöglichen oder internationale Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten zu eröffnen. Es bedarf also einer umfassenden Unternehmens-strategie, um die Erwartungen, die mit den Inhalten der Employer Brand bei den Ziel-gruppen geweckt werden, auch tatsächlich im Unternehmen erfüllen zu können. Dies ist die Voraussetzung für eine einzigartige, aber auch glaubwürdige und verlässliche Arbeitgebermarke (vgl. Pett/Kriegler, 2007, S. 22f.). In der Abbildung 17 wird die stra-tegische Ausrichtung des Employer Branding noch einmal dargestellt.

Marken-kompetenz

wer bin ich?

Funktionaler Nutzen

Persönlichkeits-merkmale

Eigenschaften des Unternehmens

Eigenschaften der Angebote

Bilder, die für die Marke

charakteristisch sind

MarkennutzenWas biete ich an?

TonalitätWas bin ich?

MarkenattributionÜber welche Eigenschaften

verfüge ich?

MarkenbildWie trete ich auf?

Kapitel 4

å PER612

35

Abbildung 17:Strategische Ausrichtung des Employer Branding.Quelle: In Anlehnung an: Deutsche Employer Branding Akademie (www.employerbran-ding.org) aus: Pett/Krieg-ler, 2007, S.19.

Im Zuge der strategischen Ausrichtung des Employer Branding gilt es, zentrale Inhalte der Employer-Branding-Positionierung auf dem Arbeitsmarkt festzulegen. Besonders wichtig sind die folgenden Inhalte einer Positionierung:

– Identität und Werte: Wer bin ich? Wofür stehe ich?– Unique Employment Proposition: Was macht mich als Arbeitgeber so besonders und

einzigartig?– Employer Brand Promise: Was ist der Hauptnutzen für jemanden, der bei mir arbeitet?– Cultural Fit: Wer passt zu mir persönlich und kulturell?

4.3.6

Positionierung

Die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens als Arbeitgeber auf dem Arbeits-markt erfolgt durch die Positionierung (vgl. Petkovic, 2008, S. 190).

Ziele formulieren

Um das eigene Arbeitgeberimage an den Attraktivitätsfaktoren der Zielgruppen auszu-richten, bedarf es zunächst der Formulierung konkreter Ziele, die die Strategiebereiche zur Positionierung am Arbeitsmarkt abstecken. Hilfreich ist die Entwicklung eines Wunschbildes als Arbeitgeber, das sich an den Attraktivitätsfaktoren der Zielgruppen orientiert und gleichzeitig die Stärken und Chancen des eigenen Unternehmens hervor-hebt. Beispielsweise könnte ein wichtiges langfristiges Ziel lauten, die Bekanntheit und die Attraktivität des Unternehmens bei wichtigen Zielgruppen mithilfe geeigneter Maß-nahmen zu steigern sowie ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen.

Mögliche Ziele, die ein Unternehmen mit dem Employer Branding und der Positionie-rung am Arbeitsmarkt erreichen möchte, sind in der folgenden Tabelle aufgelistet.

Arbeitgeberwettbewerbsfähigkeit

Identität und Werte:

Unique Employment Proposition:

Employer Brand Promise:

Cultural Fit:

Wer bin ich? Wofür stehe ich?

Was macht mich als Arbeitgeber so besonders oder einzigartig?

Was ist der Hauptnutzen für jemanden, der bei mir arbeitet?

Wer passt zu mir persönlich und kulturell?

Employer Branding StrategieBausteine des Employer Branding Positionings

Arbeitgeberimage +

Versprechen... ...halten

Arbeitgeberqualität

Unternehmensmarke Unternehmensstrategie

Kapitel 4

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36

Tabelle 3:Mögliche Ziele einesEmployer Branding.

Quelle: vgl. Sponheuer2010, S. 99, 201; Tomczak

et al. 2011, S. 4; Achten-hagen et al. 2012, S. 9;

Immerschitt/Stumpf 2014,S. 80.

Aus der Perspektive der Kommunikation lassen sich drei Kategorien von Zielsetzungen unterscheiden: Wahrnehmungsziele, Einstellungsziele und Verhaltensziele (vgl. Immer-schitt/Stumpf 2014, S. 79f.).

Wahrnehmungsziele sollen die Aufmerksamkeit potenzieller Bewerber wecken, die Bekanntheit einer Arbeitgebermarke steigern und das Wissen über die Inhalte einer Arbeitgebermarke erhöhen.

Einstellungsziele dienen dazu, auf der emotionalen Ebene die Akzeptanz für einen Arbeitgeber zu steigern, ein positives Image des Arbeitgebers zu fördern und mehr Sympathie für das Unternehmen als Arbeitgeber zu entwickeln.

Verhaltensziele beabsichtigen, bei den potenziellen Bewerbern Präferenzen für das Unternehmen als Arbeitgeber herauszubilden und das Vertrauen in eine Arbeitgeber-marke zu stärken. Potenzielle Bewerber sollen das Unternehmen in den Kreis der Wunscharbeitgeber aufnehmen und sich aktiv für ein Unternehmen als Arbeitgeber ent-scheiden und dort auch bewerben.

Schaffung einer Employer-Value-Proposition

Um die Attraktivität des eigenen Arbeitgeberimages zu steigern, sollten sowohl die eigenen Stärken des Unternehmens als auch die im Rahmen der Situationsanalyse ermittelten Attraktivitätsfaktoren der Zielgruppen besonders hervorgehoben werden. Ziel hierbei ist es, eine Employer-Value-Proposition – also ein Alleinstellungsmerkmal für das Unternehmen herauszuarbeiten, mit dem es sich deutlich von der Konkurrenz anderer Arbeitgeber abheben kann. Die zentrale Frage, die das Unternehmen hier beant-worten muss lautet: „Was macht mich als Arbeitgeber so besonders oder so einzigar-tig?“ Dabei sollten die Stärken und Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens auf möglichst vielfältige Weise an die Zielgruppen kommuniziert werden. Geeignete Bot-schaften sollten hierbei nicht nur rationale Argumentationen umfassen, sondern auch emotional ansprechen, z.B. durch emotionale Assoziationen oder Bilder; um die Arbeit-gebermarke auch emotional positiv zu besetzen (vgl. Petkovic 2008, S. 191). Für die Etablierung der Employer Value Proposition und der Schaffung eines positiven und ein-zigartigen Arbeitgeberimages bietet das oben beschriebene Markensteuerrad eine gute

Funktionsbereichsziele: grundlegende Ziele des Employer Branding, abgeleitet aus den überge-

ordneten Unternehmenszielen

Steigerung der Bekanntheit als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt

Steigerung der Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber

Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber

Verringerung der Rekrutierungskosten neuer Mitarbeiter

Verringerung der Fluktuationsrate

Steigerung der Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft der beschäftigten Mitarbeiter

Verbesserung der Mitarbeiterbindung an das Unternehmen

Instrumentalziele: konkretisierte und messbare Ziele

Steigerung der Anzahl der Bewerbungen auf offene Stelle um 15 Prozent in den nächsten drei

Jahren

Reduzierung der Fluktuation um 10 Prozent in den nächsten zwei Jahren

Kapitel 4

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37

Unterstützung. In der folgenden Abbildung 18 wird das Markensteuerrad konkretisiert und zeigt wesentliche Inhalte der Arbeitgeberpositionierung.

Abbildung 18:Inhalte der Arbeitgeber-positionierung.Quelle: In Anlehnung an Immerschitt/Stumpf 2014, S. 85.

Die einzelnen Inhalte der Arbeitgeberpositionierung schauen wir uns einmal näher an. Wie bereits vorgestellt setzt sich die Employer Value Proposition (EVP) aus folgenden Inhalten zusammen: den Zielen des Employer Branding (wo will ich hin?), dem Emplo-yer Brand Positioning Statement (wofür stehe ich als Arbeitgeber?), der Unique Emplo-yment Proposition (UEP) (was macht mich besonders und einzigartig?) und dem Cultu-ral Fit (Wer passt zu mir?).

Die Ziele des Employer Branding haben wir oben bereits recht ausführlich betrachtet.

Das Employer Brand Positioning Statement beinhaltet die Werte des Unternehmens und vermittelt, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. Hier wird das Grundverständ-nis als Arbeitgeber kommuniziert und z.B. in Aussagen über den Führungsstil, das Arbeitsumfeld, Entwicklungsmöglichkeiten oder Projektarbeit ausgedrückt (vgl. Krieg-ler 2012, S. 173; Interbrand 2011, S. 3). Damit hat das Employer Brand Positioning Sta-tement eine wichtige Identifikationsfunktion sowohl für potenzielle Bewerber als auch für bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter.

Die Unique Employment Proposition (UEP) stellt heraus, was das Unternehmen einzig-artig und besonders macht und wodurch es sich von anderen Arbeitgebern abhebt. Hier wird das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens als Arbeitgeber herausgearbeitet, das sich insbesondere an die externen Zielgruppen des Employer Branding richtet. Wichtig ist hier, konkrete Besonderheiten des Unternehmens als Arbeitgeber zu benen-nen, um sich möglichst deutlich von anderen Arbeitgebern abzuheben.

Das Cultural Fit signalisiert, wer zu mir als Arbeitgeber passt. Hier gilt es, zu kommu-nizieren, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen, Kompetenzen, Persönlich-keiten und kulturellen Prägungen zum eigenen Unternehmen und seiner Unternehmens-kultur passen bzw. erwünscht sind (vgl. Grubendorfer 2012, S. 174).

Eine prägnante Arbeitgeberpositionierung ist dann erreicht, wenn die folgenden Fragen positiv beantwortet werden können (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 87):

– Wird durch die Positionierung eine Alleinstellung der Arbeitgebermarke erreicht? Unterscheidet sich das Unternehmen deutlich von seinen Mitwettbewerbern durch bestimmte Kernwerte, wie beispielsweise Zukunftsorientiertheit, Menschlichkeit, Innovationsorientierung, Qualitätsbewusstsein?

Werte

Wofür stehe ich als Arbeitgeber?

Inhalte der Arbeitgeberpositionierung

Ziele

Wo will ich hin?

Kultur

Wer passt zu mir?

Identität

Was macht mich besonders?

Kapitel 4

å PER612

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– Wird mit der Positionierung die Kernkompetenz als Arbeitgeber deutlich?– Spricht die Positionierung die ausgewählten Zielgruppen eindeutig an?– Werden mit der Positionierung besondere bzw. neue Werte und Merkmale angespro-

chen, mit denen bei den Zielgruppen eine Präferenzverschiebung zugunsten des eige-nen Unternehmens erreicht werden kann?

Die Qualität einer Arbeitgeberpositionierung kann anhand dreier Aspekte eingeschätzt werden (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 87):

Die Positionierung wirkt als Differenziator, d.h., sie grenzt das eigene Unternehmen deutlich von seinen Mitwettbewerbern ab, erreicht eine gute Aufmerksamkeit und hat Wiedererkennungseffekte.

Die Positionierung wirkt als Anker, d.h., dass sie Identität und Kultur vermittelt, glaub-würdig ist und dadurch Stabilität vermittelt.

Die Positionierung wirkt als Treiber, d.h., dass die Arbeitgebermarke zukunftsorientiert ist und damit auch bzw. gerade die unternehmensinterne Entwicklung hin zu den festge-legten Zielen bestimmt und vorantreibt.

Abbildung 19:Ausprägungen innerhalb

der Arbeitgeberpositionie-rung.

Quelle: In Anlehnung an:Immerschitt/Stumpf 2014,

S. 87.

Die Markenidentität bezeichnet das Selbstbild einer Marke aus der Sicht der inter-nen Zielgruppen. Die Markenidentität des eigenen Unternehmens als Arbeitgeber lässt sich anhand des Markensteuerrades analysieren, das wesentliche Kernwerte als Arbeitgeber beinhaltet. Im Zentrum des Markensteuerrades steht die Markenkompe-tenz, die sich aus emotionalen (Tonalität und Markenbild) und rationalen (Marken-nutzen und Markenattribution) Kernwerten der Markenidentität zusammensetzt. Die Abstimmung zwischen dem Arbeitgeberimage (Attraktivität als Arbeitgeber) und der Arbeitgeberqualität (Glaubwürdigkeit des Unternehmens, dass Nutzenverspre-chen im Beschäftigungsverhältnis auch tatsächlich gehalten werden) ist wesentlich für eine starke und glaubwürdige Arbeitgebermarke.

Mit der Positionierung erfolgt die Ausrichtung des Unternehmens als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt. Dazu gehört die Formulierung konkreter Ziele, die die Strategie-bereiche zur Positionierung am Arbeitsmarkt festlegen und die Schaffung einer Employer Value Proposition, d.h. von Alleinstellungsmerkmalen des Unterneh-mens, mit denen es sich von konkurrierenden Arbeitgebern abhebt.

Treiber

Arbeitgeber-positionierung

AnkerDifferenziator

Kapitel 4

å PER612

39

K [14]Erläutern Sie die verschiedenen Kernwerte des Markensteuerrades.

K [15]Aus welchen Inhalten setzt sich die Employer Value Proposition (EVP) zusammen?

K [16]Anhand welcher Aspekte wird die Qualität der Arbeitgeberpositionierung bestimmt?

4.4

Konzeptentwicklung für ein Employer Branding

Nachdem wir im letzten Kapitel (4.3) ausführlich die Strategieentwicklung für das Employer Branding aufgearbeitet haben, wenden wir uns nun der Konzeptentwicklung für die Umsetzung des Employer Branding zu.

4.4.1

Grundlegende Aspekte

In dieser Phase der Konzeptentwicklung müssen zunächst die konkreten Ziele festgelegt werden, die den Prozess der Umsetzung, aber auch den Erfolg des Employer Branding charakterisieren. Grundlegende Ziele könnten beispielsweise darin bestehen, eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen, einen einheitlichen Auftritt nach außen, aber auch intern zu gewährleisten, frühzeitig potenzielle Mitarbeiter zu identifizieren und qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren sowie langfristig an das Unternehmen zu binden. Bei der For-mulierung konkreter Teilziele sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass die Ziele operational, d.h. messbar formuliert werden, damit sie bei der späteren Erfolgsmessung auch im Hinblick auf ihren Zielerreichungsgrad überprüfbar sind.

Im Anschluss an die Zielsetzung gilt es, ein ganzheitliches Konzept zur Umsetzung des Employer Branding zu entwickeln, das wichtige Inhalte, Maßnahmen und Verantwort-lichkeiten für die verschiedenen Phasen des Umsetzungsprozesses festlegt (Petkovic, 2008, S. 184f.; Esch 2003). Auch hier ist eine Orientierung an den grundlegenden Unternehmensstrategien wichtig.

Für den Erfolg des Employer Branding ist die Unterstützung der Unternehmensführung sehr wichtig. So muss die Unternehmensleitung den Prozess der Arbeitgebermarkenbil-dung befürworten und ihn auch mit materiellen (Geld, Ausstattung, Personal, Technik) und immateriellen (z.B. als Machtpromotor) Ressourcen unterstützen.

Ebenfalls Bestandteil der Konzeptentwicklung ist die organisatorische Gestaltung der Umsetzung eines Employer Branding. Wichtige Fragen sind hierbei, wo (in welchen Aufgabenbereichen) und wie der Umsetzungsprozess eines Employer Branding organi-satorisch verankert werden soll. Als organisatorische Verankerung bietet sich das Per-sonalmarketing an (wo). Für das „wie“, also für die Durchführung des Umsetzungspro-zesses könnte z.B. eine Projektgruppe „Employer Branding“ gebildet werden. Hierbei sollten eindeutige Zuständigkeiten, Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten inner-halb der Projektgruppe festgelegt werden. Bei der Besetzung dieser Projektgruppe sollte darauf geachtet werden, dass sowohl Mitarbeiter des Personalmanagements als auch des Marketings zusammenarbeiten, um das notwendige Fachwissen zu bündeln, aber auch die jeweiligen Interessen ausreichend berücksichtigen zu können. Darüber hinaus muss

Kapitel 4

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40

auch die Einbindung der Mitarbeiter gewährleistet werden, um authentische Informati-onen über das Selbstbild des Unternehmens sowie die Wahrnehmung des Unterneh-mens als Arbeitgeber durch die Mitarbeiter zu erhalten und in das Employer Branding mit integrieren zu können. So wird die Akzeptanz, aber auch die Authentizität der ent-wickelten Employer Brand bei den Mitarbeitern umso größer sein, je stärker sie am Ent-wicklungsprozess der Arbeitgebermarke beteiligt wurden. Dies spiegelt sich auch in der Außenwirkung der Employer Brand.

4.4.2

Umsetzung des Employer Branding

Nach der Strategieentwicklung des Employer Branding gilt es nun, ein Konzept zur operativen Umsetzung der Arbeitgeberpositionierung auszuarbeiten und anschließend tatsächlich durchzuführen. Hierbei stehen zwei Aufgabenbereiche im Vordergrund: Ers-tens die widerspruchsfreie Konzeption der Arbeitgebermarkenbotschaft und zweitens die Entwicklung eines integrierten Kommunikationskonzeptes, das alle unternehmen-sinternen und -externen Kommunikationsmaßnahmen umfasst und aufeinander abstimmt. Aufgrund des Umfangs und der Bedeutung des integrierten Kommunikati-onskonzeptes wird dieses in einem eigenen Unterkapitel (Kapitel 4.5) behandelt.

Entwicklung der Arbeitgebermarkenbotschaft

Bei der Entwicklung der Arbeitgebermarkenbotschaften sind mehrere Aspekte zu berücksichtigen, die Sie im Folgenden kennenlernen werden (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 92):

Die verschiedenen Aussagen und Botschaften der Arbeitgebermarke dürfen sich nicht widersprechen, sondern müssen hinsichtlich der Inhalte und der Kommunikationsaktivi-täten gut aufeinander abgestimmt werden.

Gleichfalls müssen die Markenauftritte der Arbeitgeberkommunikation mit der Unter-nehmenskommunikation inhaltlich aufeinander abgestimmt werden, um ein einheitli-ches und eindeutiges Arbeitgeberprofil, auch im Rahmen der gesamten Unternehmens-kommunikation, zu transportieren.

Die Inhalte der Arbeitgeberbotschaften werden hierarchisch strukturiert: Ausgangs-punkt ist die kommunikative Leitidee, in der Grundaussagen über das Unternehmen bzw. die Marke formuliert werden und die die wesentlichen Merkmale der Positionie-rung enthält. Aus der Leitidee werden die Kernaussagen und Einzelaussagen abgeleitet. Kernaussagen konkretisieren die kommunikative Leitidee des Unternehmens und ent-halten die zentralen Botschaften des Unternehmens für die jeweiligen Zielgruppen. Ein-zelaussagen bestätigen die Kernaussagen und enthalten zentrale Argumentationsmuster des Unternehmens bzw. der Marke; auch sie werden auf die jeweiligen Zielgruppen ausgerichtet (vgl. Bruhn 2005 S. 144ff.).

Kapitel 4

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41

Tabelle 4:Beispiele für hierarchisch strukturierte Botschaften

Auch die Tonalität der vermittelten Inhalte, das heißt der Textstil und die Wirkung der Inhalte, also die Form, der Stil und die Atmosphäre der Ansprache der Zielgruppen, sollte auf die Bedürfnisse und das Verhalten der jeweiligen Zielgruppen ausgerichtet sein. Allerdings sollte die Tonalität auch die Werte und Besonderheiten des Unterneh-mens widerspiegeln.

Abbildung 20:Tonalität bei IKEA.Quelle: http://www.ikea.com/... /index.html.

Umso neuer und kreativer die Botschaften sind, desto eher wecken Sie die Aufmerk-samkeit der Zielgruppen und desto besser kann sich das Unternehmen von seinen Wett-bewerbern auf dem Arbeitsmarkt abheben.

Hinsichtlich der Anzahl der kommunizierten Themen sollten eher weniger Themen angesprochen werden, um eine Informationsüberflutung der Zielgruppen zu vermeiden. Dabei sollte es sich um die wichtigsten Themen handeln, die intensiv bearbeitet und kommuniziert werden, und auch regelmäßig in verschiedenen Kommunikationsaktivitä-ten, -medien und -kanälen wiederholt werden. Dadurch können sich die wenigen Bot-schaften besser in der Wahrnehmung der Zielgruppen festsetzen.

Die gewählten Themen zur Ansprache der Zielgruppen sollten Themen sein, die das ganze Unternehmen betreffen und nicht nur für einzelne Teilbereiche wichtig sind.

Als Kommunikationskanäle und -medien sollten diejenigen genutzt werden, die am bes-ten die gewünschten Zielgruppen ansprechen.

Hierarchisch strukturierte Botschaften Beispiel

Kommunikative Leitidee Ricola: Wer hats erfunden?

AUDI: Vorsprung durch Technik

Nokia: Connecting People

IKEA: Wohnst Du noch oder lebst Du schon?

Praktiker: Geht nicht, gibt’s nicht

Kernaussagen AUDI: Audi – die Premiummarke. Unser Antrieb,

Menschen weltweit zu begeistern

IKEA: Erfolg lässt sich einrichten. Willkommen bei IKEA

Business

…

Einzelaussagen …

Kapitel 4

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42

Die Botschaften und die Kommunikation müssen authentisch sein, d.h. sie dürfen nur das thematisieren und damit auch versprechen, was tatsächlich stimmt und vom Unter-nehmen als Versprechen später im Beschäftigungsverhältnis auch gehalten werden kann.

Ein Beispiel für eine Arbeitgeberpositionierung mit verschiedenen Botschaften in den Bereichen Treiber, Differenziator und Anker zeigt die Abbildung 21.

Abbildung 21:Ausrichtungen innerhalb

der Arbeitgeber-positionierung.

Quelle: in Anlehnung anImmerschitt/Stumpf 2014,

S. 94; Kriegler 2012.

K [17] Welche Aspekte müssen bei der Entwicklung der Arbeitgebermarkenbotschaft berück-sichtigt werden?

K [18] Warum ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Konzeptentwicklung des Employer Bran-ding mit einzubeziehen?

4.5

Integriertes Kommunikationskonzept

Zur Vermittlung der Arbeitgeberbotschaften an die verschiedenen Zielgruppen ist es wichtig, ein Kommunikationskonzept zu entwickeln und umzusetzen, in dem alle Bot-schaften, Kommunikationskanäle und -medien sowie alle Kommunikationsmaßnahmen für die externe und interne Kommunikation inhaltlich, zeitlich, sprachlich und formal

In der Phase der Konzeptentwicklung wird ein ganzheitliches Konzept zur Umsetzung des Employer Branding entwickelt, das konkrete Ziele, zentrale Inhalte, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Phasen des Umsetzungsprozesses festlegt. Zunächst müssen aber grundlegende Entscheidungen und Verantwortlichkei-ten festgelegt werden, die die Unterstützung der Unternehmensführung, die organisa-torische Gestaltung der Umsetzung des Employer Branding sowie die Einbindung der Mitarbeiter in den Employer-Branding-Prozess betreffen. Für die Umsetzung der Arbeitgeberpositionierung sollte ebenfalls ein Konzept ausgearbeitet werden, das ers-tens eine widerspruchsfreie Konzeption der Arbeitgebermarkenbotschaft sicherstellt und zweitens alle unternehmensinternen und -externen Kommunikationsmaßnahmen in einem integrierten Kommunikationskonzept aufeinander abstimmt.

TreiberInnovation

Internationalität

Arbeitgeber-positionierung

AnkerKultur der Vielfalt

EntwicklungsperspektivenVerlässlichkeit

DifferenziatorWork-Life-Balance

Corporate Social ResponsibilityDiversity Management

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43

integriert und aufeinander abgestimmt sind. So wird sichergestellt, dass das Vorgehen, aber auch die Inhalte der Kommunikation aufeinander abgestimmt sind, sich die zentra-len Arbeitgeberbotschaften in allen Kommunikationsaktivitäten wiederfinden und sich auch nicht widersprechen (vgl. Bruhn 2009, S. 22).

Im Folgenden wird zunächst das Konzept der integrierten Kommunikation von Bruhn vorgestellt und anschließend werden die externen und internen Kommunikationsmaß-nahmen diskutiert.

4.5.1

Integrierte Kommunikation nach Bruhn

Bruhn (2009) ordnet die Inhalte seines integrierten Kommunikationskonzepts vertikal von der strategischen Planung bis zur konkreten operativen Umsetzung. Horizontal werden die Bereiche Zielhierarchie, Aussagenhierarchie und Instrumentenhierarchie unterschieden, die jeweils wieder Konkretisierungen von der strategischen Planung hin zur operativen Umsetzung aufweisen (vgl. Abb. 22).

Abbildung 22:Integrierte Kommunikation nach Bruhn. Quelle: Bruhn 2009, S. 227.

Betrachten wir die drei Teilbereiche der Integrierten Kommunikation genauer (vgl. Bruhn 2009, S. 201):

Die Zielhierarchie bezieht sich auf die Kommunikationsziele. Ausgehend von der lang-fristig ausgerichteten strategischen Positionierung werden hier die grundlegenden und die gesamte Kommunikation betreffenden Ziele festgelegt. Die Zielgruppenziele wer-den mittelfristig für die jeweiligen Zielgruppen konkretisiert und sind maßgebend für die Maßnahmenziele in der operativen Umsetzung. Die Maßnahmenziele sollen in jeder Zielgruppe durch alle Kommunikationskontakte erreicht werden.

Der zweite Teilbereich der integrierten Kommunikation umfasst die Botschaftshierar-chie. Ihre Aufgabe ist es, die verschiedenen Kommunikationsbotschaften aufeinander abzustimmen. Ausgehend von der strategisch festgelegten kommunikativen Leitidee werden daraus wesentliche Kernaussagen abgeleitet und operativ in Einzelaussagen konkretisiert (vgl. Kapitel 4.4.2).

Die Instrumentenhierarchie strukturiert den Einsatz der Kommunikationsinstrumente. Auf der strategischen Ebene werden Gestaltungsprinzipien und Leitinstrumente festge-

Zielhierarchie Aussagenhierarchie Instrumenthierarchie

StrategischePositionierung

KommunikativeLeitidee

Leitinstrumente undGestaltungsprinzipien

Zielgruppenziele KernaussagenKristallisations-,

integrations- undFolgeinstrumente

Maßnahmenziele Einzelaussagen Kommunikationsmittel

StrategischePlanung

OperativeUmsetzung

Gesamt-unternehmen

Hauptziel-gruppen/Segmente

Kommunika-tionsanlässe/

Kontakte

Kapitel 4

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44

legt, aus denen sich für die Hauptzielgruppen der Einsatz verschiedener Kommunikati-onsinstrumente ableitet. Die Auswahl der Kommunikationsinstrumente mündet in der operativen Umsetzung in konkreten Kommunikationsmitteln für die verschiedenen Kommunikationskontakte.

Das übergeordnete Ziel der integrierten Kommunikation besteht darin, über alle Kom-munikationsaktivitäten ein in sich konsistentes und widerspruchsfreies Arbeitgeber-image zu kommunizieren.

4.5.2

Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen

Bevor wir mögliche unternehmensexterne und -interne Kommunikationsmaßnahmen zur Positionierung der Arbeitgebermarke näher betrachten, werfen wir einen Blick auf die Kontaktmöglichkeiten des Unternehmens zu den interessierenden Zielgruppen. Wie Abb. 23 von Immerschitt und Stumpf (2014 S. 104) zeigt, gibt es eine Vielfalt an Kon-taktmöglichkeiten bzw. Kontaktpunkten, die in der Abbildung in die Phasen der Mitar-beitersuche, des Eintritts in das Unternehmen und die Phase der Mitarbeiterbindung unterteilt sind und von der Autorin um die Austrittsphase ergänzt wurde.

Alle Situationen, in denen potenzielle Bewerber, Mitarbeiter oder ehemalige Mitarbei-ter persönlich oder über mündliche, schriftliche oder elektronische Medien der Arbeit-gebermarke begegnen und sie wahrnehmen, werden als Kontaktpunkte bezeichnet (vgl. Immerschitt/Stumpf 2014, S. 104). Hier wird die Arbeitgebermarke bewusst oder viel-leicht auch unbewusst wahrgenommen, wodurch die Arbeitgeberbotschaften mit ihren Informationen transportiert werden und sich bei den Zielgruppen Einstellungen zum Unternehmen ausprägen. Je nachdem, in welcher Situation sich eine Kontaktperson befindet (potenzielle Bewerber, Mitarbeiter, ehemalige Mitarbeiter), besteht jedoch ein unterschiedlicher Informationsbedarf, der bei der Gestaltung der Kommunikationsmaß-nahmen berücksichtigt werden muss.

Abbildung 23:Handlungsfelder und Kon-

taktpunkte der Arbeitgeber-marke.

Quelle: Immerschitt/Stumpf 2014, S. 104 mit

eigener Erweiterung.

VerabschiedungehemaligerMitarbeiter

KarrierewebsiteImageinserate/Stellenanzeigen

Online-Jobbörsen

Arbeitgebervideo

Social Media IMobile Recruiting

Medienarbeit (HR–PR)

Hochschulmarketing

Kooperation mitBildungseinrichtungen

Berufsinformationsmessen

Personaldienstleister

Mitarbeiter-Empfehlungen

Bewerberevents

Bewertungsportale

Recruiting für Regionen und Branchen

BewerbungsgesprächArbeitgeberbroschüre/

Informationsunterlagen

Coaching/Mentoring

Unternehmenskultur

Mitarbeiterführung

Karrierefördernde Strukturen IMitarbeiteraus- und -weiterbildung

Mitarbeitergespräche ILeistungsbeurteilung

InterneKommunikation

Gehalt IZusatzleistungen

Work-Life-Balance

Incentives IMitarbeiterveranstaltungen

Handlungsfelderin der

Recruitingphase

Handlungsfelderin der Einstiegsphase

Handlungsfelderzur

Mitarbeiterbindung

Aus-tritts-phase

Eintrittsphase

Phase der Mitarbeitersuche

Phase der Mitarbeiterbindung

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Diese Kontaktpunkte bilden gleichzeitig die Handlungsfelder und Ansatzpunkte für die Vielfalt der internen und externen Kommunikationsmaßnahmen. Zur besseren Struktu-rierung der vielfältigen Kommunikationsmaßnahmen zur Arbeitgeberpositionierung werden in der Tabelle 5 beispielhaft konkrete Kommunikationsinstrumente nach dem Medieneinsatz (mündlich/persönlich, schriftlich, elektronisch), der Richtung der Kom-munikation (unternehmensintern und -extern) sowie der Art der Kommunikation (Mas-senkommunikation, individuelle Kommunikation) eingeordnet.

Tabelle 5:Vielfalt unternehmensinter-ner und -externer Kommu-nikationsmaßnahmen

Bei der Kommunikation kann grundsätzlich zwischen der unpersönlichen Massenkom-munikation und der persönlichen Kommunikation im Direktkontakt unterschieden wer-den. Die unpersönliche Massenkommunikation kann ihre Botschaften über schriftliche, mündliche und elektronische Medien über eine große Reichweite verbreiten; auch sind die Botschaften beliebig wiederholbar. Demgegenüber ist die persönliche Kommunika-tion durch den direkten Kontakt mit den Zielgruppen gekennzeichnet. Dies hat den Vor-

Kommunikationsmedium

Elektronisch Schriftlich Mündlich/per-

sönlich

Elektronisch Schriftlich Mündlich/per-

sönlich

Intern – Intranet

– Elektronischer

Newsletter

– Email (elektro-

nische Rund-

schreiben)

– Interne Karri-

ereportale

und Bewer-

berportale

– Mitarbeiterzeit-

schrift

– Unternehmens-

berichte

– Zielvereinba-

rungen

– Feedback

– Mitarbeiterge-

spräche

– Talentmanage-

ment

– Führungsver-

halten Vorge-

setzter

– Internes E-

Recuriting

– Videokonferen-

zen

– Persönliche

Kommunika-

tion über das

Intranet

– Interne Stel-

lenausschrei-

bungen

– Individuelle

Karrierepla-

nungen

– Bewerbungsge-

spräche

– Einarbeitung

– Zielvereinba-

rungen

– Feedback

– Mitarbeiterge-

spräche

– Talentmanage-

ment

– Führungsver-

halten der

Vorgesetzten

– Personalent-

wicklungs-

maßnahmen

Extern – Unterneh-

menspräsenta-

tion im Inter-

net

– Bewerberpor-

tale

– Karriereseiten

auf der Home-

page

– Social Media +

Social Net-

works

– Stellenanzei-

gen in Online-

Jobbörsen

– Unternehmens-

berichte

– Imagebroschü-

ren

– Werbeanzei-

gen in Print-

medien

– Girls/Boys Day

– Tag der offe-

nen Tür

– Recruiting-

Messen

– Vorträge

– E-Recruiting

– Individuelle

Kontakte zu

Zielgruppen

über Social

Media und

Social Net-

works

– Mitarbeiterbe-

wertungen

– Empfehlungs-

schreiben

– Arbeitszeug-

nisse

– Praktikum

– Vorträge

– Girls/Boys Day

– Tag der offe-

nen Tür

– Kontakte zur

Ausbildungs-

stätten, Hoch-

schulen

– Praktikanten

Massenkommunikation Individuelle/Persönliche Kommunikation

Kommunikationsart

Kapitel 4

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46

teil, dass die Vermittlung der Botschaften und die Kommunikation individuell auf die Bedürfnisse der Zielgruppen abgestimmt werden kann (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 511f.). Einen Überblick über mögliche Instrumente der Massenkommunika-tion und der persönlichen Kommunikation bietet Tabelle 6.

Tabelle 6:Ausgewählte Instrumenteder Massen- und der per-

sönlichen Kommunikationim Employer Branding.

Quelle: eigene Zusammen-stellung, vgl. u.a. Süß,

1996, S. 201ff.; und Simonet al., 1995, S. 165ff.).

Abschließend bekommen Sie am Beispiel der Lufthansa AG, die im Jahr 2015 mit ihrer Karrierewebsite Be-Lufthansa.com den ersten Platz des Employer Brand Awards gewonnen hat, einen Einblick in einige ihrer Kommunikationsangebote.

Teilbereiche des

Employer Branding

Persönliche

Kommunikation

Massenkommuni-

kation

Einzigartiges und ein-

heitliches Arbeitge-

berprofil etablieren

(nach außen und

innen)

einheitlicher Auftritt nach außen und innen:

z.B. über Image-Anzeigenkampagnen

Internet- und Intranetauftritt

Recruiting

Bekanntheit und

Attraktivität als

Arbeitgeber steigern

Präsenz bei ausgewählten Hochschulen

Teilnahme an Hochschulmessen

Kooperation mit ausgewählten Hochschulen

und Lehrstühlen/Professuren

Human-Resource-

Kommunikation:

Konkrete Unterneh-

mensdaten kommu-

nizieren,

persönliche Geschich-

ten von Praktikanten

und Mitarbeitern,

Internetauftritt (Por-

tale, Websites etc.),

Stellenanzeigen,

Bewerberbroschüren

Bindung zu den Ziel-

gruppen festigen

Eigene Veranstaltungsreihen (z.B. fachüber-

greifende Veranstaltungen, Unternehmens-

planspiele, Workshops, Exkursionen etc.)

Candidate-Relationship-Programm

Praktika

Diplomarbeiten

Persönliche Kontakte

Mentoren-Programme

Hausmessen (Carreer

Day für bestimmte

Berufsgruppen; Girls’

Day für Frauen)

Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern

Bindung zu neu

gewonnenen Mitar-

beitern entwickeln

Mentoren-Programme

Bindung der schon

länger Beschäftigten

festigen

Karriereperspektiven

Auslandsaufenthalte

Entwicklungsmöglichkeiten

Strategisches Gesamtvergütungs- und Anreizsystem

Strategic Rewards, AuszeichnungenStärkung der Bin-

dung von arbeitsver-

traglich gebundenen

Mitarbeitern

Ehemalige Mitarbeiter

Bindung zu ehemali-

gen Mitarbeitern auf-

recht erhalten

Alumni-Netzwerke

Veranstaltungen für Ehemalige

Kapitel 4

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47

Abbildung 24:Praxisbeispiel Lufthansa

K [19]Betrachten Sie noch mal das Integrierte Kommunikationskonzept von Bruhn. In welche vertikalen Teilbereiche lässt sich die Aussagenhierarchie unterscheiden?

K [20]Warum ist die Unterscheidung in Massenkommunikationsmedien und Kommunikati-onsmedien zur individuellen Kommunikation sinnvoll?

In dem integrierten Kommunikationskonzept des Employer Branding werden alle Arbeitgeberbotschaften, Kommunikationskanäle und -medien sowie alle Kommuni-kationsmaßnahmen für die externe und interne Kommunikation inhaltlich, zeitlich, sprachlich und formal integriert und aufeinander abgestimmt. Eine gute Orientie-rung bietet das integrierte Kommunikationskonzept von Bruhn, dessen Inhalte verti-kal von der strategischen Planung bis zur konkreten operativen Umsetzung ausge-richtet ist und horizontal die Bereiche Zielhierarchie, Aussagenhierarchie und Instrumentenhierarchie mit den jeweiligen strategischen und operativen Konkreti-sierungen unterscheidet.

Für Unternehmen gibt es eine Vielfalt an Kontaktpunkten bzw. -möglichkeiten zu den relevanten Zielgruppen. Alle Situationen, in denen potenzielle Bewerber, Mitar-beiter oder ehemalige Mitarbeiter persönlich oder über mündliche, schriftliche oder elektronische Medien der Arbeitgebermarke begegnen und sie wahrnehmen, werden als Kontaktpunkte bezeichnet. Diese Kontaktmöglichkeiten lassen sich in die Phasen der Mitarbeitersuche, des Eintritts in das Unternehmen, der Mitarbeiterbindung sowie des Austritts von Mitarbeitern aus dem Unternehmen unterteilen.

Die Vielfalt möglicher Kommunikationsinstrumente lässt sich unterteilen in Instru-mente der Massen- und der persönlichen Kommunikation sowie nochmals einteilen nach den Phasen der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung.

Kapitel 4

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48

4.6

Erfolgsmessung

Welchen Erfolg die Strategien und Maßnahmen des Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität haben, wird in der Phase der Erfolgsmessung überprüft. Da das Employer Branding zum Teil umfangreiche Ressourcen des Unternehmens in Anspruch nimmt, bedarf es eines ausgeprägten Controllingsystems, um die inhaltlichen, aber auch die materiellen Erfolge zu überprüfen (vgl. Steinle/Thies 2008, S. 31; Petko-vic, 2008, S. 230ff.). Je nach Unternehmensgröße und Personalbeschaffungsbedarf wird auch das Budget für ein Employer Branding variieren. Employer Branding benötigt nicht in jedem Fall ein großes Budget. So können sich auch regional orientierte mittel-ständische Unternehmen mit einem kleineren Budget auf weniger umfangreiche, dafür aber gezielt positionierte Employer-Branding-Maßnahmen konzentrieren.

Anhand der zugrunde liegenden operationalen Zielsetzungen können verschiedene Ent-wicklungen und Veränderungen gemessen werden; z.B., ob sich der Bekanntheitsgrad erhöht oder sich das Arbeitgeberimage bei den Zielgruppen positiv verändert hat und das Unternehmen bei den Zielgruppen eine stärkere Präferenzwirkung erzielt. Zur Über-prüfung der verschiedenen Zielkomponenten stehen dem Controlling vielfältige quanti-tative und qualitative Instrumente zur Verfügung (vgl. Abb. 15).

Zu den qualitativen Instrumenten zählen zum Bespiel Befragungen der Zielgruppen, um das Image des Arbeitgebers zu ermitteln. Aber auch die Analyse des Auswahlprozesses von Zielgruppen bietet interessante Informationen über die Passgenauigkeit und Attrak-tivität der eigenen Positionierung. Auch Arbeitgeberrankings und Studien zur Arbeitge-berattraktivität können Aufschluss über den Erfolg des Employer Branding geben. Inte-ressant ist hier weniger der absolute Rangplatz, als vielmehr die relative Stellung zu Wettbewerbern bzw. die Entwicklung über die letzten Jahre (vgl. Steinle/Thies, 2008 31). Detailliertere Informationen über die eigene Attraktivität lassen sich z.B. über die Befragung von Teilnehmern im Anschluss an durchgeführte Veranstaltungen gewinnen.

Aber auch quantitative Kennzahlen können wichtige Informationen über die Zielerrei-chung des Employer Branding liefern. So könnte z.B. die Anzahl von Initiativbewer-bungen ermittelt werden oder auch die Anzahl an geeigneten Bewerbungen nach der Veröffentlichung einer Stellenanzeige. Auch das Verhältnis von angebotenen zu ange-nommenen Arbeitsverträgen sowie die Kündigungsrate innerhalb der ersten drei Monate sind wichtige Indikatoren. Ebenfalls wichtig ist der Einsatz mediengestützter Messinstrumente, z.B., um die Aufrufe der Job-&-Karriereseiten oder von Informati-onsseiten und Berichten des Unternehmens im Internet zu ermitteln.

Tabelle 7:Ausgewählte Controlling-instrumente zur Messung

des Erfolges von EmployerBranding Maßnahmen

Qualitative Controllinginstrumente Quantitative Controllinginstrumente

Befragungen der Zielgruppen Anzahl der Initiativbewerbungen

Analysen des Auswahlprozesses der

Zielgruppen

Anzahl der Aufrufe von Informationen und Berichten

im Internet

Arbeitgeberrankings Anzahl der Aufrufe der Job-&-Karriereseiten des Unter-

nehmens im Internet

Studien zur Arbeitgeberattraktivität Anzahl der Bewerbungen nach Schaltung eine Anzeige

Befragungen von Teilnehmern nach

Veranstaltungen

Verhältnis von angebotenen zu angenommenen

Arbeitsverträgen

Kündigungsrate innerhalb der ersten drei Monate

Kapitel 4

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Eine Auswahl an Indikatoren zur Messung des Erfolges von Employer-Branding-Maß-nahmen nach Zielbereichen zeigt die Abbildung 25.

Abbildung 25:Indikatoren zur Erfolgs-messung des Employer Branding nach Zielberei-chenQuelle: https://clock-wise.files.wordpress.com/.../avv5.png

Die Erfolgsmessung des Controllings dient wiederum als Grundlage zur Überprüfung der Zielsetzungen des Employer Branding sowie der geplanten und umgesetzten Strate-gien und Maßnahmen.

In der Praxis ist die Erfolgsmessung von Employer-Branding-Maßnahmen jedoch noch nicht weit verbreitet. Zwar wird die Messung von differenzierten Erfolgsindikatoren (Key-Performance-Indikatoren) von Unternehmen als sehr wichtig angesehen, wie die Befragung von ca. 300 Unternehmen im Rahmen des ICR Recruiting Controlling Reports von 2011 (ICR 2011) zeigt (vgl. Abb. 25).

Abbildung 26:Einschätzung der Wichtig-keit der Messung verschie-dener Key-Performance-Indikatoren.Quelle: ICR Recruiting Controlling Report 2011.

Ziel

Verbesserung der Personalauswahl

Kostensenkung

Erhöhung der Passgenauigkeit

Verbesserung Unternehmensimage

Anzahl Bewerbungen, Zeitraum zwischen Ausschreibung und Stellenbesetzung

Analyse der Entwicklung der Personal- bzw. Rekrutierungskosten über einen längeren Zeitraum

Verringerung der Fluktuation, Anzahl der qualitativ befriedigenden Bewerbungen auf eine Stelle

Analyse zur Kundenzufriedenheit, Messung der Entwicklung der regionalenBekanntheit, Mitarbeiterbefragungzum externen Image

Messung, Indikatoren

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Alle anderen Antworten

Anteil der angenommenen Angebote an...

Einstellungskosten pro besetzte Stelle

Anteil derjenigen, die das Unternehmen innerhalb...

Anzahl der Bewerbungen pro Stelle

Zufriedenheit des Managements

Zufriedenheit der Bewerber

Zeit bis zur Einstellung

Zufriedenheit der eingestellten Mitarbeiter

Zufriedenheit der Fachvorgesetzten

Qualität der Bewerber

Bitte beurteilen Sie die folgenden Key Performance Indikatoren nach ihrer Wichtigkeit für Ihr Unternehmen

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50

Allerdings ist die tatsächliche Messung der Key-Performance-Indikatoren für das Employer Branding in den Unternehmen noch nicht sehr weit verbreitet, wie ebenfalls im ICR Recruiting Report Controlling 2011 ermittelt wurde (vgl. Abb. 27).

Abbildung 27:Tatsächliche Nutzung vonKey-Performance-Indika-

toren für das EmployerBranding.

Quelle: ICR RecruitingControlling Report 2011.

K [21] Welche quantitativen Indikatoren haben Sie für die Erfolgsmessung des Employer Branding kennengelernt?

K [22] Welche drei Key-Performance-Indikatoren werden in der Praxis tatsächlich zur Mes-sung des Employer-Branding-Erfolges eingesetzt?

Die Erfolgsmessung des Employer Branding dient dazu, die Wirksamkeit der umge-setzten Strategien und Maßnahmen des Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zu messen. Aus den bestehenden Zielsetzungen können ver-schiedene qualitative und quantitative Indikatoren und Kennzahlen abgeleitet und gemessen werden.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Fals Sie Key Performance Indikatoren in Ihrem Unternehmen für Recruiting und Employer Brandig nutzen, welche nutzen Sie?

Anzahl der Bewerbungeninsgesamt

Zeit bis zur Einstellung

Anzahl der Bewerbungenpro Stelle

Anzahl der Visits auf der Karriereseite

Qualität der Bewerber

nutzen wirnutzen wir nichtNutzung ist geplant

Zufriedenheit der neu eingestellten Bewerber

Herkunft der Bewerber

Anteil derjenigen, die das Unternehmen innerhalb...

Anzahl der Initiativbewerbungen

Anteil der angenommenenAngebote an...

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51

5

Employer Branding und Social Media

5.1

Bedeutung der Social Media für das Employer Branding

Die Nutzung des Internets, digitaler Medien und von Social Media gehört heute für die meisten Menschen und Unternehmen zum Alltag. Mehr noch, ohne die elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien und das Internet sind viele Informa-tions- und Kommunikationsprozesse, ob geschäftlich oder privat, kaum noch vorstellbar. Gerade für die jüngeren Generationen, die mit den digitalen Medien und dem Internet aufgewachsen sind, und daher oft als Digital Natives bezeichnet werden, ist deren Nut-zung selbstverständlich und alltäglich. Hier hat sich auch das Informationsverhalten stark verändert. So nutzen vor allem die jüngeren Generationen (insbesondere die Generation Y und Z) zur Informationsbeschaffung in erster Linie das Internet und digitale soziale Netzwerke, wie zum Beispiel Facebook. Da die jüngeren Generationen die derzeitigen oder auch zukünftigen Nachwuchskräfte für die Arbeitswelt sind, müssen sich die Unter-nehmen auf das Informationsverhalten und die Nutzung digitaler Medien sowie der Social Media dieser Digital Natives einstellen. Das gilt auch für das Kommunikations-verhalten beim Employer Branding und auch das Personalmanagement insgesamt.

Unternehmen müssen in ihrer Personalarbeit und speziell im Employer Branding mit den Social Media und den digitalen Technologien kompetent umgehen, da ein erhebli-cher Anteil ihrer Zielgruppen diese sozialen Medien und Netzwerke ständig und bevor-zugt nutzen. Dazu gehört die zielgruppengerechte Ansprache in den Social Media, das Angebot zusätzlicher Informationen in weiteren digitalen Medien (insbesondere auf der Unternehmens-Homepage und den Karriere-Webseiten) und auf verschiedenen Social-Media-Plattformen. Mit dieser zielgruppengerechten Ansprache über die digitalen Technologien entspricht das Unternehmen den Bedürfnissen und dem Informationsver-halten der gewünschten Zielgruppen und erreicht sie auch, was die Voraussetzung für das Erzielen von Aufmerksamkeit auf das Unternehmen als Arbeitgeber ist. Wichtig ist also eine digitale und vernetzte Kommunikation und Interaktion mit den Zielgruppen (vgl. Poreda 2012, S. 125).

5.2

Instrumente des Social Media Employer Branding und Recruiting

Unternehmen stehen eine Vielfalt an Ansatzpunkten und Instrumenten zur Verfügung, um in den sozialen Medien, Plattformen und Netzwerken im Internet ihre Zielgruppen direkt und indirekt anzusprechen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über mögliche Ansatzpunkte und auch einzusetzende Instrumente für das Social Media Rec-ruiting sowie das Employer Branding.

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Abbildung 28:Ansatzpunkte zur Nutzung

von Social Media imEmployer Branding und

Recruiting.Quelle: http://image.slide-

sharecdn.com/.../social-media-monitoring-im-per-

sonalmarketing-und-recrui-ting-effektiv-nutzen-5-

638.jpg?cb=1411356637.

Die Ansatzpunkte sind strukturiert in die Bereiche Onlinekommunikation und Services (Informationen, Stellenangebote, Optimierung von Bewerbungsprozessen), Social Media für Content Push (d.h. die Verbreitung der Arbeitgebermarke über Werbebot-schaften und Jobanzeigen), Connect und Engage (d.h. Kontakte und Verbindungen zu potenziellen Kandidaten und Zielgruppen herstellen und den Aufbau einer Talent Com-munity, Relationship Management (d.h. eine aktive Beziehungspflege und Stärkung der Beziehungsebene), Empfehlungen (d.h. die Nutzung der Social Media Community für Referenzen und als Markenbotschafter) sowie das Active Sourcing (d.h. die Ausschöp-fung der Social Media Community als Talentpool und die aktive und passive Ansprache potenzieller Bewerber und Zielgruppen).

Welche Instrumente im Rahmen der Ansprache und Kommunikation mit den sozialen Medien und Zielgruppen durch das Employer Branding grundsätzlich genutzt werden können, zeigt die Abbildung 29 als Überblick.

Abbildung 29:Vielfalt an Instrumentenzur Ansprache von Ziel-

gruppen in sozialen MedienQuelle: Beck, 2008, S. 58

mit eigenen Erweiterungen

Wie kann das Social Web im Kontext von Personalmarketing und Recruiting benutzt werden?

Hire

Social Web für Employer Branding und Job Posting

Social Web für Recuiting

RE-AKTIV PRO-AKTIV

Wer

tsch

öp

fun

gsa

spek

te im

Pe

rso

nal

mar

keti

ng

un

d R

ecru

itin

g

HR Online Kommunikation & ServicesInfo und Stellenangebote Optimierung von Bewerbungsprozessen

Social Media für "Content Push"Verbreitung der Arbeitgebermarke,Werbebotschaften, Job Anzeigen

Connect & EngageKontakte zu potenziellen Kandidaten und Zielgruppen suchen und Verbindungen herstellen, Talent Community aufbauen

Relationship ManagementAktive Beziehungspflege,Stärkung der Beziehungsebene

EmpfehlungenCommunity als Referenz undMarkenbotschafter gewinnen

Active SourcingCommunity als Talentpool, Sourcing von aktiven wie passiven Kandidaten

Recruiting Strategie

Zunehmende Professionalisierungim Social Recruiting

Bitte schicken Sie Ihre

Bewerbungs-unterlagen per Post

Online-Stellenangebote

Karriere-Informationen

Talent-Relationship-Management

MobileApps

CandidateExperience

Mobile Media RecuitainmentWeb 2.0

Interaktion

Inhalte

SeriousGames

Video-Anzeigen

AugmentedReality

(Musik) Videos

MobileTagging

Location based

services

MobileWebsites

MobilesInternet

Social media(z. B. Facebook,

Twitter)

Podcasts

Blogs

EmployerCommunikation

Online-Bewerbung

HR-Informationen

2000 20152010

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Im Folgenden betrachten wir diejenigen Social-Media-Dienste im Internet als geeignete Kommunikationsinstrumente genauer, die speziell im Bereich der Social Media für das Employer Branding geeignet sind.

Es gibt eine Vielzahl an Social-Media-Plattformen und -Diensten im Internet. Für das Employer Branding interessiert nun, welche Dienste von den anzusprechenden Zielgrup-pen am meisten genutzt werden und als Instrumente für das Employer Branding einge-setzt werden können. Dazu werden nun die Ergebnisse einiger Umfragen vorgestellt.

Die Social Media Agentur „SF eBusiness“ hat im Jahr 2010 den „Social Media Rele-vanz Monitor“ entwickelt, der mittels dreißig Bewertungskriterien mehr als achtzig Social-Media-Dienste für die B2B-Kommunikation auswertet. Die Ergebnisse dieses Rankings zeigt die Abbildung 30 als die Top Ten der relevantesten Social-Media-Dienste für Employee Recruitment für Deutschland vom Stand 2010.

Abbildung 30:Top 10 der relevanten Social-Media-Dienste 2011.Quelle: SF eBusiness GmbH.

Für das Jahr 2012 sehen die Ranking-Ergebnisse so aus:

Abbildung 31:Top 10 der relevanten Social-Media-Dienste 2012.Quelle: SF eBusiness GmbH für das Jahr 2012.

Wer-kennt-wen

Youtube

Ning

kununu

MeinVZ

StudiVZ

Twitter

Facebook

Linkedin

XING 100

88

53

50

44

39

35

32

31

29

Vimeo

Slideshare

Scribd

Wikipedia

Google+

Twitter

Youtube

XING

Linkedin

Facebook

Weltweit

100

95

86

84

82

77

72

71

68

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Nach diesem Ranking sind die wichtigsten Social-Media-Dienste für die B2B-Kommu-nikation Xing, Linkedin, Facebook und Twitter.

Nun stellt sich die Frage, welche Social-Media-Dienste Unternehmen als Instrumente für das Recruiting und Personalmanagement nutzen, um interessante Zielgruppen anzu-sprechen und Stellenanzeigen zu platzieren.

Hierzu hat der Social Media Recruiting Report des Institute for Competitive Recruiting für das Jahr 2013 folgende Nutzung verschiedener Medien zur Schaltung von Stellenan-zeigen ermittelt (vgl. Abb. 32).

Abbildung 32:Nutzung verschiedener

Medien zur Kommunika-tion von Stellenanzeigen.

Quelle: http://www.emplo-yer-branding-now.de/.../

Social-Media-Report-2013-Kommunikations-

mix-Employer-Branding-now-Blog.jpg.

Personalberatungen

Printmedien

OutgesourcetesRecruiting

ExterneSourcingdienstleister

An interne Bewerber

Social Media SozialeNetzwerke (Facebook...)

An Mitarbeiter fürMitarbeiterempfehlungen

Messen (Hochschul-,Industrie-, Fachmessen)

Bundesagentur für Arbeit

Social Media BusinessNetzwerke...

Eigene Karriereseite

Online-Jobbörsen

Wo werden Stellenanzeigen geschaltet?Über welche Kanäle kommunizieren Sie Ihre Stellenangebote? (Schätzung ausreichend)

E-Recruiting beherrschtden Kommunikationsmixauf den ersten drei Plätzen,wobei Online-Jobörsen vorder eigenen Karriereseiteund Social Media BusinessNetzwerken liegen.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

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Für das Nutzungsverhalten verschiedener Social-Media-Dienste von Unternehmen hat der Social Media Recruiting Report des Institute for Competitive Recruiting für das Jahr 2013 folgende Daten ermittelt (vgl. Abb. 33).

Abbildung 33:Nutzung von Plattformen für Recruiting und Per-sonalmarketing.Quelle: http://www.emplo-yer-branding-now.de/.../ Social-Media-Report-2013-Recruiting-vs.-Mitar-beitermarketing-Employer-Branding-now-Blog.jpg.

Hier sind die drei am meisten genutzten Plattformen Xing, Facebook und Linkedin, die wir nun genauer betrachten im Hinblick auf ihre Eignung für das Employer Branding.

XING (www.xing.com) ist die am meisten genutzte Plattform für die B2B-Kommunika-tion. Für das Employer Branding können Unternehmen auf Xing ein eigens Unterneh-mensprofil einstellen und sich als Arbeitgeber damit vorstellen. Zusätzlich können Recherchen zu interessanten Zielgruppen und einzelnen Personen erfolgen und es kann nach konkreten Personen für offene Stellen gesucht werden bzw. aktiv suchende Perso-nen können auf Xing direkt angesprochen werden. Auch sind bei Xing „Unterneh-menPlus“ die Unternehmensprofile verknüpft mit den Arbeitgeberbewertungen von www.kununu.com. So können Nutzer anonyme Arbeitgeberbewertungen, weitere Infor-mationen zu den Unternehmen und auch Profile zukünftiger Arbeitskollegen einsehen (vgl. Poreda 2012, S. 127).

Facebook (www.facebook.com) ist das derzeit am meisten verbreitete soziale Netzwerk im Internet. Eigentlich ist Facebook als privates Netzwerk gegründet worden, wird aber mittlerweile auch für geschäftliche und viele andere Zwecke genutzt. Auch Unterneh-men können bei facebook eine Gruppe gründen oder eine Fanpage einrichten. Über Fotos, Videos, Dialoge mit Nutzern oder eine Pinnwand können sie Informationen über das Unternehmen und Aufgabenbereiche bei facebook verbreiten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, sich mit weiteren sozialen Netzwerke (z.B. mit Twitter oder YouTube) zu verbinden und so weitere Informationen (z.B. Podcasts von Mitarbeitern oder Videos) über das Unternehmen zu verbreiten. So kann auf vielfältige Weise die eigene Arbeitge-bermarke kommuniziert werden und auch direkt Kontakt zu Zielgruppen und einzelnen Personen aufgenommen werden (vgl. Poreda 2012, S. 127).

Google+

YouTube

Nischenforen

Google

Blogs

Arbeitgeberbewer-tungsplattformen

Linkedin

Facebook

XING

Nutzung von Plattformen für Recruiting und Personalmarketing(Nutzung immer)

Für Personalmarketing immer genutzt Für Recruiting immer genutzt

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

22,8 %

22,8 %

24,2 %

19,9 %9,1 %

8,9 %8,5 %

10,9 %6,4 %

4,9 %

8,1 %

8,2 %

4,2 %

6,6 %3,5 %

2,8 %

2,3 %

4,3 %1,9 %

1,6 %

Twitter

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Twitter (www.twitter.com) ist ein Nachrichtendienst (Microblogging-Dienst), der sich auf kurze Nachrichten (maximal 140 Zeichen) spezialisiert hat (vgl. Poreda 2012, S. 128). Für das Employer Branding kann Twitter zum Dialog mit anderen Nutzer ein-gesetzt werden. Unternehmen können hier z.B. Informationen über ausgeschriebene Stellen, Bewerbungstipps oder Neuigkeiten aus ihrem Unternehmen kommunizieren.

Kununu (www.kununu.com) ist eine Internetplattform, auf der Mitarbeiter ihre Arbeit-geber anonym bewerten können. Für potenzielle Bewerber bietet Kununu so die Mög-lichkeit, sich über interessante Arbeitgeber, deren Bewertungen und Arbeitsbedingun-gen zu informieren.

Beispielhaft zeigt die Abbildung 34 die Präsentation der Deutschen Bahn in den Social Media.

Abbildung 34:Präsentation der Deutschen

Bahn in Social Media

Über die gerade vorgestellten sozialen Netzwerke hinaus gibt noch viele andere soziale Netzwerke, die unterschiedlich intensiv genutzt werden und hier nicht weiter behandelt werden.

Auf ein wesentliches Charakteristikum bei der Nutzung sozialer Netzwerke soll hier noch hingewiesen werden: Die meisten Nutzer sozialer Medien erwarten aktuelle Infor-mationen und eine zeitnahe und kontinuierliche Kommunikation. Für das Employer Branding bedeutet dies, dass Unternehmen ausreichende Ressourcen (Technik, Internet-zugang, Mitarbeiter) zur Verfügung stellen müssen, um kontinuierlich in diesen Netz-werken präsent zu sein und mit den Zielgruppen zu kommunizieren.

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K [23]Warum müssen sich heute Unternehmen auch in den elektronischen sozialen Medien präsentieren?

K [24]Wie kann sich ein Unternehmen als Arbeitgeber auf Facebook präsentieren?

Unternehmen müssen in ihrer Personalarbeit und speziell im Employer Branding mit den Social Media und den digitalen Technologien kompetent umgehen, da ein erheblicher Anteil ihrer Zielgruppen diese sozialen Medien und Netzwerke ständig und bevorzugt nutzen. Dazu gehört die zielgruppengerechte Ansprache in den Social Media, das Angebot zusätzlicher Informationen in weiteren digitalen Medien (insbe-sondere auf der Unternehmens-Homepage und den Karriere-Webseiten) und auf verschiedenen Social-Media-Plattformen. In Deutschland am meisten genutzt wer-den Xing, Linkedin, Facebook und Twitter. Hier können Profile mit Informationen zur Arbeitgebermarke eingestellt werden, Kontakte zu Zielgruppen geknüpft und Interessierte teils direkt angesprochen werden sowie eigene Nachrichten und Infor-mationen über das Unternehmen platziert werden. Für die Bewertung von Arbeitge-bern ist der Dienst www.kununu.com im Internet etabliert.

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Zusammenfassung

Employer Branding ist die Entwicklung einer Arbeitgebermarke, mit der sich ein Unter-nehmen am Arbeitsmarkt als attraktiver und einzigartiger Arbeitgeber von Wettbewer-bern abheben möchte. Die Arbeitgebermarke selbst wird als Employer Brand bezeichnet. Erfolgreiches Employer Branding ist eine wesentliche Grundlage für professionelles Talentmanagement: Mit der Arbeitgebermarke möchte der Arbeitgeber ein Alleinstel-lungsmerkmal (Employer Value Proposition) am Arbeitsmarkt erreichen, um die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und damit gezielter geeignete Bewerber als Mitarbeiter zu gewinnen, aber auch bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.

Das zentrale Ziel des Employer Branding ist es, bei den relevanten Zielgruppen eine unverwechselbare und einzigartige Arbeitgebermarke aufzubauen (Unique Employ-ment Proposition), um sich dadurch als attraktiver Arbeitgeber von anderen Arbeitge-bern auf dem Arbeitsmarkt abzugrenzen. Das Employer Branding richtet sich an drei Zielgruppen: potenzielle Mitarbeiter, aktuell im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter und ehemalige Mitarbeiter. Als grundlegende Aufgabenbereiche des Employer Bran-ding lassen sich die Mitarbeiterrekrutierung, die Bindung und Entwicklung von Mitar-beitern sowie die positive Erinnerung ehemaliger Mitarbeiter abgrenzen.

Die Employer Brand erfüllt aus Sicht des Unternehmens eine Präferenz-, Differenzie-rungs- und eine Emotionalisierungsfunktion, aber auch eine Kostenreduktions- und eine Leistungsfunktion. Aus Sicht der potenziellen Bewerber erfüllt die Employer Brand eine Orientierungs-, Vertrauens- und Identifikationsfunktion. Die Funktionen wirken auf die Gewinnung, Bindung und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, aber auch auf die Entwicklung der Unternehmenskultur. Das Employer Branding hat eine große strategische Bedeutung, weil es sich nicht nur auf die Gewinnung und Bindung gut qua-lifizierter Mitarbeiter auswirkt, sondern auch auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und seine Unternehmenskultur. Das Image der Arbeitgebermarke wird nicht nur vom Image der Unternehmensmarke bestimmt, sondern auch vom Image der Branche, der hergestellten Leistungen bzw. Produkte und vom Image des Standortes.

Der Prozess des Employer Branding umfasst die Zielsetzung zum Aufbau einer Arbeit-gebermarke, die Analyse der unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren, die Entwicklung einer Employer-Branding-Strategie sowie des Konzepts zur Umsetzung des Employer Branding und abschließend die Evaluation.

Der Prozessschritt „Analyse“ umfasst die Ermittlung wesentlicher unternehmensexter-ner und -interner Einflussfaktoren und ihre Bewertung, die Feststellung des zukünftigen Personalbedarfs sowie die Segmentierung des Arbeitsmarktes und die Identifikation relevanter Zielgruppen für das Unternehmen. Die Analyse des Arbeitgeberumfeldes erstreckt sich auf gesellschaftliche, rechtliche, politische, kommunalpolitische, techno-logische und wirtschaftliche Einflussfaktoren, die das aktuelle Image der Arbeitgeber-marke, aber auch den Prozess des Employer Branding beeinflussen. Mit der Analyse der unternehmensinternen Einflussfaktoren soll die Ausgangssituation des Unternehmens erfasst werden. Hier werden die zentrale Unternehmensvision, wesentliche Unterneh-mensstrategien, spezifische Werte und Normen der Unternehmenskultur, aber auch die Leistungen und Leistungserstellungsprozesse, die Marken des Unternehmens sowie die Analyse der Organisationsstrukturen, -abläufe und Leitlinien im Unternehmen erfasst.

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Die durch die Analyse der unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren gewonnenen Informationen über die Arbeitgeberumwelt und die unternehmensinternen Einflussfaktoren werden im Zuge der Informationsbewertung hinsichtlich ihrer Rele-vanz für das Employer Branding mittels einer Wirkungsanalyse ausgewertet und ver-dichtet. Entsprechender Handlungsbedarf wird durch ein Wirkungsportfolio identifi-ziert. Daran schließt sich die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs durch die Personalbedarfsplanung an. Der identifizierte Personalbedarf bestimmt, welche Ziel-gruppen als potenzielle Mitarbeiter mit dem Employer Branding angesprochen werden sollen und wie hoch der zukünftige Personalbedarf ist, der auch mithilfe des Employer Branding gedeckt werden soll. Die Arbeitsmarktsegmentierung dient dazu, den Arbeits-markt in relevante Teilarbeitsmärkte aufzuteilen, um anschließend die für das Unterneh-men wichtigen Zielgruppen zu identifizieren und ansprechen zu können.

Im Zuge der Strategieentwicklung wird zunächst die aktuelle Attraktivität des eigenen Unternehmens für die relevanten Zielgruppen im Vergleich zu Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt untersucht. Die Auswahlkriterien der Zielgruppen für interessante Arbeit-geber können z.B. durch eigene oder in Auftrag gegebene Befragungen und Analysen der Zielgruppen ermittelt werden. Das Relevant-Set-Konzept bietet dabei wichtige Informationen zur Erklärung des Auswahlprozesses potenzieller Arbeitgeber durch die Zielgruppen. Anschließend kann das Unternehmen nun ein Profil eines idealen Arbeit-gebers erstellen. Dazu muss das Fremdbild des Unternehmens als Arbeitgeber, d.h. wie es bei den Zielgruppen wahrgenommen wird, verglichen werden mit dem Selbstbild des Unternehmens als Arbeitgeber. Das Selbstbild kann durch detaillierte Befragung der eigenen Mitarbeiter sowie die Auswertung verschiedener Indikatoren ermittelt werden. Aus der Gegenüberstellung des Idealprofils eines Wunscharbeitgebers mit dem ermit-telten wahrgenommenen Profil des Unternehmens durch die Zielgruppen können Stär-ken und Schwächen des Arbeitgeberprofils und entsprechende Verbesserungen des Pro-fils abgeleitet werden. Eine starke Markenidentität als attraktiver Arbeitgeber erfordert die weitgehende Übereinstimmung zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild des Unternehmens.

Die Markenidentität bezeichnet das Selbstbild einer Marke aus der Sicht der internen Zielgruppen. Die Markenidentität des eigenen Unternehmens als Arbeitgeber lässt sich anhand des Markensteuerrades analysieren, das wesentliche Kernwerte als Arbeitgeber beinhaltet. Im Zentrum des Markensteuerrades steht die Markenkompetenz, die sich aus emotionalen (Tonalität und Markenbild) und rationalen (Markennutzen und Markenat-tribution) Kernwerten der Markenidentität zusammensetzt. Die Abstimmung zwischen dem Arbeitgeberimage (Attraktivität als Arbeitgeber) und der Arbeitgeberqualität (Glaubwürdigkeit des Unternehmens, dass Nutzenversprechen im Beschäftigungsver-hältnis auch tatsächlich gehalten werden) ist wesentlich für eine starke und glaubwür-dige Arbeitgebermarke.

Mit der Positionierung erfolgt die Ausrichtung des Unternehmens als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt. Dazu gehört die Formulierung konkreter Ziele, die die Strategiebereiche zur Positionierung am Arbeitsmarkt festlegen, und die Schaffung einer Employer Value Proposition, d.h. von Alleinstellungsmerkmalen des Unternehmens, mit denen es sich von konkurrierenden Arbeitgebern abhebt.

In der Phase der Konzeptentwicklung wird ein ganzheitliches Konzept zur Umsetzung des Employer Branding entwickelt, das konkrete Ziele, zentrale Inhalte, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Phasen des Umsetzungsprozesses fest-legt. Zunächst müssen aber grundlegende Entscheidungen und Verantwortlichkeiten

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festgelegt werden, die die Unterstützung der Unternehmensführung, die organisatori-sche Gestaltung der Umsetzung des Employer Branding sowie die Einbindung der Mit-arbeiter in den Employer-Branding-Prozess betreffen. Für die Umsetzung der Arbeitge-berpositionierung sollte ebenfalls ein Konzept ausgearbeitet werden, das erstens eine widerspruchsfreie Konzeption der Arbeitgebermarkenbotschaft sicherstellt und zwei-tens alle unternehmensinternen und -externen Kommunikationsmaßnahmen in einem integrierten Kommunikationskonzept aufeinander abstimmt.

In dem integrierten Kommunikationskonzept des Employer Branding werden alle Arbeitgeberbotschaften, Kommunikationskanäle und -medien sowie alle Kommunikati-onsmaßnahmen für die externe und interne Kommunikation inhaltlich, zeitlich, sprach-lich und formal integriert und aufeinander abgestimmt. Eine gute Orientierung bietet das integrierte Kommunikationskonzept von Bruhn, dessen Inhalt vertikal von der stra-tegischen Planung bis zur konkreten operativen Umsetzung ausgerichtet ist und hori-zontal die Bereiche Zielhierarchie, Aussagenhierarchie und Instrumentenhierarchie mit jeweiligen strategischen und operativen Konkretisierungen unterscheidet.

Für Unternehmen gibt es eine Vielfalt an Kontaktpunkten bzw. -möglichkeiten zu den relevanten Zielgruppen. Alle Situationen, in denen potenzielle Bewerber, Mitarbeiter oder ehemalige Mitarbeiter persönlich oder über mündliche, schriftliche oder elektroni-sche Medien der Arbeitgebermarke begegnen und sie wahrnehmen, werden als Kontakt-punkte bezeichnet. Diese Kontaktmöglichkeiten lassen sich in die Phasen der Mitarbei-tersuche, des Eintritts in das Unternehmen, der Mitarbeiterbindung sowie des Austritts von Mitarbeitern aus dem Unternehmen unterteilen.

Die Vielfalt möglicher Kommunikationsinstrumente lässt sich unterteilen in Instru-mente der Massen- und der persönlichen Kommunikation sowie nochmals einteilen nach den Phasen der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung.

Die Erfolgsmessung des Employer Branding dient dazu, die Wirksamkeit der umgesetz-ten Strategien und Maßnahmen des Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeber-attraktivität zu messen. Aus den bestehenden Zielsetzungen können verschiedene quali-tative und quantitative Indikatoren und Kennzahlen abgeleitet und gemessen werden.

Unternehmen müssen in ihrer Personalarbeit und speziell im Employer Branding mit den Social Media und den digitalen Technologien kompetent umgehen, da ein erhebli-cher Anteil ihrer Zielgruppen diese sozialen Medien und Netzwerke ständig und bevor-zugt nutzen. Dazu gehört die zielgruppengerechte Ansprache in den Social Media, das Angebot zusätzlicher Informationen in weiteren digitalen Medien (insbesondere auf der Unternehmens-Homepage und den Karriere-Webseiten) und auf verschiedenen Social-Media-Plattformen. In Deutschland am meisten genutzt werden Xing, Linkedin, Face-book und Twitter. Hier können Profile mit Informationen zur Arbeitgebermarke einge-stellt werden, Kontakte zu Zielgruppen geknüpft und Interessierte teils direkt angespro-chen werden sowie eigene Nachrichten und Informationen über das Unternehmen platziert werden. Für die Bewertung von Arbeitgebern ist der Dienst Kununu im Inter-net etabliert.

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K1__Seite 6Unter Employer Branding wird der Prozess der Entwicklung und Etablierung einer ein-zigartigen Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt verstanden. Die Employer Brand ist die Arbeitgebermarke selbst, die am Arbeitsmarkt positioniert ist und als festes Vorstel-lungsbild in den Köpfen der Zielgruppen verankert ist.

K2__Seite 11Mit der Marke können folgende Kommunikationsinhalte und Assoziationen verbunden sein: die Herkunft des Produktes, seine Eigenschaften, der Nutzen und der Wert eines Produktes, aber auch kulturelle Werte, die Identifikation mit bestimmten Nutzertypen und bestimmte Persönlichkeitsprofile, die signalisiert werden. Mit dem einzigartigen Markenimage soll sich das Produkt von ähnlichen Angeboten am Markt abheben.

K3__Seite 11Das Employer Branding verfolgt die folgenden Teilziele bei den jeweiligen Zielgrup-pen:Teilziele für die Zielgruppe „potenzielle Mitarbeiter“: Steigerung der Attraktivität als potenzieller Arbeitgeber und Verbesserung der Rekrutierungsqualität.Teilziele für die Zielgruppe „aktuelle Mitarbeiter“: Steigerung der Motivation, Leis-tungsbereitschaft und Bindung der derzeit Beschäftigten an das Unternehmen.Teilziele für die Zielgruppe „ehemalige Mitarbeiter“: Als attraktiver Arbeitgeber im Gedächtnis der ehemaligen Mitarbeiter bleiben.

K4__Seite 11Ehemalige Mitarbeiter werden deshalb auch als Zielgruppe betrachtet, weil sie ihre Erfahrungen und Einstellungen zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber in der Öffentlichkeit weitergeben. Insofern sind auch die ehemaligen Mitarbeiter Meinungsbildner und gleichzeitig auch Imageträger im Hinblick auf die Attraktivität des ehemaligen Arbeit-gebers. Daher müssen sie in die Employer Branding Strategien und Kommunikation mit aufgenommen werden.

K5__Seite 16Aus Sicht des Unternehmens als Arbeitgeber erfüllt die Employer Brand eine Präferenz-, Differenzierungs- und eine Emotionalisierungsfunktion, aber auch eine Kostenreduk-tions- und eine Leistungsfunktion.

Die zentrale Funktion einer Arbeitgebermarke besteht in der Präferenzbildung für das eigene Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber bzw. Wunscharbeitgeber bei potenziel-len und aktuell beschäftigten Mitarbeitern.

Die Differenzierungsfunktion strebt die Abgrenzung und Hervorhebung des Unterneh-mens und seiner Arbeitgebermarke von anderen konkurrierenden Arbeitgebern auf dem Arbeitsmarkt an.

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Emotionalisierungsfunktion: Wenn sich Arbeitgeber hinsichtlich ihrer Arbeitsplatzan-gebote ähneln und kognitiv nur schwer voneinander abgegrenzt werden können, dann ist die Emotionalisierung der Arbeitgebermarke wichtig, um bei den Zielgruppen eine Präferenzbildung für das eigene Unternehmen zu erreichen.

Kostenfunktion: Eine starke Arbeitgebermarke kann die Rekrutierungskosten verrin-gern, weil die Unternehmen schneller gut qualifizierte und zum Unternehmen passende Mitarbeiter finden.

Leistungsfunktion: Hält die Arbeitgebermarke, was sie verspricht, und weist das Unter-nehmen eine hohe Arbeitgeberqualität auf, so identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit ihrem Unternehmen, sind ihm gegenüber loyaler und leistungsmotivierter.

K6__Seite 16Das Employer Branding hat eine hohe strategische Bedeutung, da es sich auf die Gewinnung und Bindung gut qualifizierter Mitarbeiter sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen und ihrer Leistungsbereitschaft erheblich auswirkt. Diese Faktoren beeinflussen maßgeblich den Erfolg des Unternehmens.

K7__Seite 22Technologische Einflussfaktoren können sein: neue Produktionsverfahren, Technolo-gieentwicklungen (z.B. Industrie 4.0), Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Tablet, Smartphone) oder Ähnliches. Technologi-sche Entwicklungen beeinflussen häufig die notwendigen Qualifikationen und Arbeits-anforderungen der Mitarbeiter, die in der Konzeption der Employer Brand und der Ansprache der Zielgruppen berücksichtigt werden müssen. Die Weiterentwicklung elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien beeinflusst u.a. auch das Arbeitsverhalten, bietet Möglichkeiten zur flexiblen und mobilen Aufgabenerledi-gung und ist mittlerweile ein wichtiger Aspekt bei der Arbeitgeberwahl.

K8__Seite 22Die Organisation, Struktur, Aufgabenverteilung und Stellung des Personalmanagements im Unternehmen beeinflusst die Entwicklung und Gestaltung der Employer Brand, weil das Personalmanagement der zentrale Funktionsbereich zur Betreuung und Begleitung der Mitarbeiter und Ansprechpartner für alle mitarbeiterbezogenen Aufgaben ist und auch wesentlich in den Gestaltungsprozess der Arbeitgebermarke eingebunden ist.

K9__Seite 28In einem Wirkungsportfolio werden die Einflüsse der verschiedenen Faktoren auf die Unternehmensentwicklung und die Arbeitgeberattraktivität visualisiert. Dadurch kann schnell beurteilt werden, für welche Einflussfaktoren im Hinblick auf das Employer Branding ein kurzfristiger, mittelfristiger oder gar kein Handlungsbedarf besteht.

K10__Seite 28Die Personalbedarfsermittlung liefert die folgenden beiden wichtigen Informationen:

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Erstens: Welche Zielgruppen mit dem Employer Branding angesprochen werden sollen. Zweitens: Wie viele Mitarbeiter das Unternehmen zukünftig benötigen wird. Beide Informationen sind für die Konzeption der Strategien und Maßnahmen des Employer Branding wichtig.

K11__Seite 28Engpassfunktionen sind jene Aufgabenbereiche im Unternehmen, für die ein hoher Per-sonalbedarf besteht und die auf dem Arbeitsmarkt nur begrenzt verfügbar sind, woraus sich Engpässe bei der Besetzung dieser Aufgabenbereiche ergeben können. Schlüssel-funktionen sind Aufgabenbereiche, die für das Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung haben, zum Beispiel für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens oder den Unternehmenserfolg. Das Employer Branding sollte daher insbesondere solche Zielgruppen ansprechen, die aufgrund ihrer Qualifikationen mögliche Engpass- und Schlüsselfunktionen im Unternehmen besetzen können.

K12__Seite 32Das Relevant-Set-Konzept stammt aus dem Absatzmarketing und dient eigentlich der Erklärung der Markenwahl von Konsumenten. Das Relevant-Set-Konzept kann aber auch für das Employer Branding genutzt werden, um den Auswahlprozess potenzieller Arbeitgeber durch Zielgruppen zu erklären. Dem Relevant-Set-Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass potenzielle Bewerber die Risiken, die mit ihrer Arbeitsplatz-wahl verbunden sind, möglichst minimieren möchten. Das Konzept erklärt den Aus-wahlprozess, in dem mögliche Arbeitgeber durch potenzielle Bewerber in Abhängigkeit der wahrgenommenen Risiken in verschiedene Kategorien bzw. Sets eingeteilt werden.

K13__Seite 33Als Fremdbild wird die wahrgenommene Attraktivität des Unternehmens als Arbeitge-ber durch die Zielgruppen verstanden. Das Selbstbild beinhaltet die eigene Wahrneh-mung des Unternehmens und seiner beschäftigten Mitarbeiter als Arbeitgeber. Beide Wahrnehmungen können durchaus unterschiedlich sein. Um eine starke Markenidenti-tät als attraktiver Arbeitgeber zu erreichen, sollte das Fremdbild mit dem Selbstbild weitgehend übereinstimmen.

K14__Seite 39Das Markensteuerrad umfasst folgende Kernwerte. Die Kompetenz der Marke steht im Zentrum des Markensteuerrades und umfasst die emotionalen und rationalen Kernwerte der Markenidentität. Die sachlich-rationalen Dimensionen stehen auf der linken Seite des Markensteuerrades und umfassen den Markennutzen (d.h., was biete ich als Arbeit-geber an?) und die Markenattribution (d.h., über welche Eigenschaften verfüge ich?) Der Markennutzen könnte z.B. durch interessante und eigenverantwortliche Aufgaben-bereiche oder vielfältige Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten als Leistungen des Unternehmens konkretisiert werden. Die Markenattribution beschreibt die Eigenschaf-ten der Angebote und des Unternehmens. Die rechte Seite bildet die emotionalen Mar-keninhalte ab. Dazu gehört die Markentonalität, d.h. die Positionierung von Persönlich-keitsmerkmalen des Arbeitgebers (wie bin ich? Innovationsorientiert, jung, traditionell, zukunftsorientiert etc.). Die Tonalität der Marke kann transportiert werden über Kom-

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den Kontrollfragen

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munikationsmaßnahmen, aber auch z.B. über die Gestaltung der Unternehmensräum-lichkeiten. Ebenfalls dazu gehört das Bild der Arbeitgebermarke, das den Auftritt des Unternehmens als Arbeitgeber visualisiert. Hier können z.B. Produkte, Mitarbeiter, bestimmte Logos oder Symbole eingesetzt werden, die für die Marke charakteristisch sind.

K15__Seite 39Die Employer Value Proposition (EVP) setzt sich aus folgenden Inhalten zusammen: den Zielen des Employer Branding (wo will ich hin?), dem Employer Brand Positioning Statement (wofür stehe ich als Arbeitgeber?), der Unique Employment Proposition (UEP) (was macht mich besonders und einzigartig?) und dem Cultural Fit (Wer passt zu mir?).

Die Ziele des Employer Branding sollten Wahrnehmungsziele, Einstellungsziele und Verhaltensziele umfassen.

Das Employer Brand Positioning Statement beinhaltet die Werte des Unternehmens und vermittelt, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht.

Die Unique Employment Proposition (UEP) stellt heraus, was das Unternehmen einzig-artig und besonders macht und wodurch es sich von anderen Arbeitgebern abhebt. Das Cultural Fit signalisiert, welche Personen zu mir als Arbeitgeber passen.

K16__Seite 39Die Qualität einer Arbeitgeberpositionierung wird anhand der folgenden drei Aspekte eingeschätzt:

Die Positionierung als Differenziator, d.h., wie prägnant sich das Unternehmen von sei-nen Mitwettbewerbern abgrenzt und dadurch eine hohe Aufmerksamkeit und Wiederer-kennungseffekte erreicht.

Die Positionierung als Anker, d.h., wie das Unternehmen Identität und Kultur vermit-telt, glaubwürdig ist und dadurch Stabilität signalisiert.

Die Positionierung als Treiber, d.h., welche Werte die Zukunftsorientierung des Unter-nehmens und seine Entwicklung charakterisieren.

K17__Seite 42Bei der Entwicklung der Arbeitgebermarkenbotschaften sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:

– Widerspruchsfreiheit und Authentizität der Botschaften.– Inhaltliche Abstimmung der Markenauftritte der Arbeitgeberkommunikation mit

denen der Unternehmenskommunikation.– Inhaltliche Abstufung der Arbeitgeberbotschaften: Festlegung inhaltlicher Themen-

felder, übergeordneter Dachbotschaften und spezifischer Teilbotschaften.– Beachtung der Tonalität (Textstil und Wirkung) der vermittelten Inhalte. – Abhebung von Wettbewerbern durch möglichst neue und kreative Botschaften.– Beschränkung auf einige wenige aussagekräftige Botschaften.– Ausgewählte Themen sollten das ganze Unternehmen betreffen.

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– Auswahl derjenigen Kommunikationskanäle und -medien, die die gewünschten Ziel-gruppen am besten ansprechen und relativ kostengünstig.

K18__Seite 42Es ist wichtig, die Mitarbeiter in den Prozess der Konzeptentwicklung des Employer Branding mit einzubeziehen, um authentische Informationen über das Selbstbild des Unternehmens sowie die Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber durch die Mitarbeiter zu erhalten und in das Employer Branding mit integrieren zu können. Die Akzeptanz, aber auch die Authentizität der entwickelten Employer Brand bei den Mitar-beitern wird umso größer sein, je stärker sie am Entwicklungsprozess der Arbeitgeber-marke beteiligt wurden.

K19__Seite 47Die Aussagenhierarchie bildet den zweiten Teilbereich des Integrierten Kommunikati-onskonzeptes von Bruhn. Die Aufgabe der Aussagenhierarchie ist es, die verschiedenen Kommunikationsbotschaften aufeinander abzustimmen. Ausgehend von der strategisch festgelegten kommunikativen Leitidee werden daraus wesentliche Kernaussagen abge-leitet und operativ in Einzelaussagen konkretisiert.

K20__Seite 47Die unpersönliche Massenkommunikation kann ihre Botschaften über schriftliche, mündliche und elektronische Medien über eine große Reichweite verbreiten. Die Bot-schaften lassen sich auch beliebig wiederholen. Demgegenüber ist die persönliche Kommunikation durch den direkten Kontakt mit den Zielgruppen gekennzeichnet. Dies hat den Vorteil, dass die Vermittlung der Botschaften und die Kommunikation individu-ell auf die Bedürfnisse der Zielgruppen abgestimmt werden kann.

K21__Seite 50Zur quantitativen Erfolgsmessung des Employer Branding haben Sie folgende Kenn-zahlen kennengelernt: Anzahl der Initiativbewerbungen, Anzahl der Aufrufe von Infor-mationen und Berichten im Internet, Anzahl der Aufrufe der Job-&-Karriereseiten des Unternehmens im Internet, Anzahl der Bewerbungen nach Anzeigenschaltung, Verhält-nis von angebotenen zu angenommenen Arbeitsverträgen, Kündigungsrate innerhalb der ersten drei Monate.

K22__Seite 50Am häufigsten werden die folgenden drei Key-Performance-Indikatoren zur Messung des Employer-Branding-Erfolges in der Praxis eingesetzt:1. Anzahl der Bewerbungen insgesamt2. Anzahl der Bewerbungen pro Stelle3. Anzahl der Initiativbewerbungen

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den Kontrollfragen

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K23__Seite 57Weil viele der relevanten Zielgruppen für das Employer Branding bevorzugt elektroni-sche soziale Medien und Netzwerke wie Facebook, Xing, Linkedin und Twitter nutzen, müssen die Unternehmen dort auch vertreten sein und kompetent mit diesen Social Media umgehen. Mit dieser zielgruppengerechten Ansprache über die digitalen Techno-logien entspricht das Unternehmen den Bedürfnissen und dem Informationsverhalten der gewünschten Zielgruppen und erreicht sie auch, was die Voraussetzung für das Erzielen von Aufmerksamkeit auf das Unternehmen als Arbeitgeber ist.

K24__Seite 57Facebook (www.facebook.com) ist das derzeit am meisten verbreitete soziale Netzwerk im Internet. Unternehmen können bei Facebook eine Gruppe gründen oder eine Fan-page einrichten. Über Fotos, Videos, Dialoge mit Nutzern oder eine Pinnwand können Informationen über das Unternehmen und Aufgabenbereiche bei Facebook verbreitet werden. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, sich mit weiteren sozialen Netzwerken (z.B. mit Twitter oder YouTube) zu verbinden und so weitere Informationen (z.B. Pod-casts von Mitarbeitern oder Videos) über das Unternehmen zu verbreiten. So kann auf vielfältige Weise die eigene Arbeitgebermarke kommuniziert werden und auch direkt Kontakt zu Zielgruppen und einzelnen Personen aufgenommen werden.

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n Kontrollfragen

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Literatur- und Quellenverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

å PER612

Stichwortverzeichnis

A

Abgleich Selbstbild – Fremdbild 32

Active Sourcing 52affektive Dimension 14Alleinstellungsmerkmal 8Analyse des

Arbeitgeberumfeldes 18Anker 38Ansatz des Marken-

steuerrades 33Arbeitgebermarke 4Arbeitgebermarken-

botschaft 40Arbeitgeberqualität 34Arbeitsmarkt-

segmentierung 26Aufgabenbereiche des

Employer Branding 10

B

Botschaften 41Botschaftshierarchie 43Branchenimages 14

C

Connect und Engage 52Content Push 52Controllinginstrumente 48Corporate Branding 7Cultural Fit 35, 37

D

Definition Employer Branding 5

demografischer Wandel 4Differenziator 38Differenzierungsfunktion 12digitaler Medien 51

E

Einbindung der Mitarbeiter 40Einstellungsziele 36elektronisches Informations-

und Kommunikations-technologien 51

Emotionalisierungs-funktion 12

Employer 61Employer Brand 4, 7Employer Brand Attractiveness

Mapping 31

Employer Brand Positioning Statement 37

Employer Brand Promise 35Employer Branding 4Employer Branding

Strategie 28Employer-Value-

Proposition 36Engpassfunktionen 26Erfolgsmessung 48Ermittlung des Personal-

bedarfs 25

F

Facebook 51, 55Funktionen des Employer

Branding 11Funktionsbereichsziele 36

G

Grundnutzen einer Marke 8

H

Handlungsfelder 44

I

Identifikations- bzw. auch Prestigefunktion 13

Image des Unternehmens 16Image eines Unternehmens 14Imagebezogene

Einflussfaktoren 13Informationsbewertung 22Inhalte der Arbeitgeber-

positionierung 37Instrumentalziele 36Instrumente des Social

Media 51Instrumentenhierarchie 43Integrierte Kommunikation

nach Bruhn 43Integriertes Kommunikations-

konzept 42intentionale Dimension 14Internet 51

K

Key Performance Indikatoren 50

kognitive Dimension 14Kommunikationsinhalte einer

Marke 8

Kommunikations-maßnahmen 45

Kontaktpunkte 44Konzept des Employer

Branding 17Konzepte zum Employer

Branding 6Konzeptentwicklung 39Kostenfunktion 12Kriterien für die Wahl des

Arbeitgebers 28Kununu 56

L

Leistungsfunktion 12Linkedin 54

M

Marke 7Markenbildung 5, 7Markensteuerrad 34Massenkommunikation 45

O

organisatorische Gestaltung der Umsetzung 39

Orientierungsfunktion 12

P

Personalbedarf 25Personalbedarfsplanung 25Personalmarketing 5persönliche

Kommunikation 45Positionierung 35Präferenzfunktion 11Produktimage 16Projektgruppe „Employer

Branding“ 39

Q

Qualität einer Arbeitgeber-positionierung 38

qualitative Instrumente 48quantitative Kennzahlen 48

R

Relationship Management 52Relevant-Set-Konzept 30

73

S

Schlüsselfunktionen 26Socia Media Recruiting 51Social Media 51Social Media Dienste 53Social Media Recruiting

Report 54Strategieentwicklung 28Strategische Ausrichtung des

Employer Branding 35

T

Teilziele des Employer Branding 9

Tonalität 41Treiber 38Twitter 54, 56

U

Umsetzung des Employer Branding 40

Umsetzungsprozess eines Employer Branding 17

Unique Employment Proposition 35, 37

Unternehmensexterne Einflussfaktoren 18

unternehmensinterne Einflussfaktoren 20

Unterstützung der Unternehmensführung 39

V

Verhaltensziele 36Vertrauensfunktion 12

W

Wahrnehmungsziele 36Wirkungsanalyse 23Wirkungsbereiche des

Employer Branding 11Wirkungsportfolio 24

X

XING 55

Xing 54

Z

Ziel des Employer Branding 9Ziele eines Employer

Branding 36Zielgruppen 26Zielgruppen des Employer

Branding 9Zielgruppenbestimmung 26Zielhierarchie 43Zusatznutzen einer Marke 8

Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

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N1036

Für Ihre Notizen:

Gabriele Sieversluminoso

AKADart-Ausstellung 2006/2007

Studieren neben dem Beruf

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