GRFNOTICIAS Nº 20 Febrero 2004 - GREFgref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias20.pdf · EDITORIAL 1 Nº 20 Febrero 2004 En Este Número: EDITORIAL Grupo de Responsables de Formación

EDITORIAL

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20 Nº

Febre

ro20

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EDITORIALEn Este Número:En Este Número:

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

NOTICIASGR F

Editorial

La Fundación CIF: unaformación rigurosa

Lo que he aprendido sobreRRHH y formación

“Formación entre personas”

ACTUA: Recuerdo de uaasugestiva experiencia

Conferencia de Clausura: loárido se hace ameno

Vida Asociativa

Publicaciones

Libros

Recuerda que... y Breves

Redacción y Administración:Ramonet, 52 - 28033 Madrid

Tel.: 91 302 12 36Fax: 91 766 84 95

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La última reunión del 2003 que tuvo lugar los días 11 y 12 de Di-ciembre, la celebramos en la Universidad de Alcalá de Henares bajo el pa-trocinio del CIFF, Centro Internacional de Formación Financiera, funda-ción vinculada a la Universidad.

Empezamos la Jornada en el precioso Paraninfo, lugar que encierra vie-jas tradiciones y en el que, estamos seguros, sobreviven los espíritus de losmaestros de la España clásica inspirando a cuantos lo visitan. Y así creo quenos ocurrió a nosotros, porque la reunión de Alcalá figurará como un hitoimportante en nuestra pequeña historia.

Tras las palabras del Vice-Rector Prof. Daniel Sotelsek animándo-nos a profundizar en nuestro trabajo, y del querido ExRector Prof. Ma-nuel Gala que nos ilustró en una breve intervención sobre la influen-cia de la Universidad en la cultura española, especialmente enHispanoamérica, comenzamos nuestras sesiones.

Los participantes ante la “catedra” del Paraninfo.

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La Fundación CIFF: una formación rigurosaLa Fundación CIFF: una formación rigurosa

La Fundación CIFF, es una iniciativaconjunta de dos grandes Instituciones, laUniversidad de Alcalá y el SantanderCentral Hispano, con el objetivo primordialde dar respuesta a las necesidades actuales yfuturas de nuestros profesionales, dedicandosus recursos y aplicando sus esfuerzos en lasáreas de formación presencial y on-line, In-vestigación, publicaciones y consultoría, re-lacionadas fundamentalmente con la acti-vidad económico-financiera

Nuestro OBJETIVO:

Ser CENTRO de REFERENCIApara distribuir conocimientos y talen-to entre Europa y Latinoamérica yaportar valor a las personas, la organi-zación y la sociedad.

¿Cómo queremos conseguirlo?:

Dedicando nuestros recursos yaplicando nuestros esfuerzos en lasáreas de formación presencial y on-line, investigación, publicaciones yconsultoría, relacionadas fundamen-talmente con la actividad económico-financiera, convirtiéndonos en lugarde encuentro y sensibilización detodos aquellos profesionales delmundo empresarial interesados en po-tenciar su conocimiento de ambas re-alidades, aumentando y favoreciendolas relaciones entre ambos continentes

Nuestra ACTIVIDAD: ECONOMÍA Y FINANZAS:

Investigación y ConsultoríaForos - Seminarios y ConferenciasPublicaciones: Papel / On-lineFormación: Presencial / On-line /

BlendepleaRespondiendo a las necesidades e

impulsando el aprendizaje como unproceso continuo y abierto

LA FORMACIÓN PRESENCIAL:

Para universitarios y profesionalesen materias de la actividad económi-co-financiera,con desarrollo de pro-gramas de postgrado impartidos porprofesionales de prestigio, reconoci-dos por la Universidad de Alcalá, es-pecializados esencialmente en lasáreas de Economía y Finanzas.

Dicha actividad también incluyeel desarrollo de cursos abiertos o "in-company", en asociación con otras em-presas o escuelas especializadas, paraprofesionales que precisan abordarmaterias específicas en este campo.

La promoción de becas de postgra-do para jóvenes que deseen enfocar sudesarrollo profesional dentro de estaárea, constituye otro elemento esen-cial de nuestra educación.

LA FORMACIÓN ON-LINE:

Con el fin de mantener en todomomento un carácter abierto y plural,queremos poner énfasis en la difusiónde las actividades de la Fundación parallegar al mayor número posible de per-sonas, de ahí la importancia que seconcederá en las nuevas tecnologías dela información y las comunicaciones através de su Plataforma "e-learning".

El portal, asímismo, será punto deencuentro de un público plural, a tra-vés de sus distintos servicios: Biblio-teca, Centro de Documentación, acti-vidades formativas, foros de discusiónsobre la realidad económico-financie-ra, oferta de becas y de trabajo, etc...

LAS PUBLICACIONES:

Con la publicación, tanto electró-nica como en papel, de revistas, li-bros, etc... Sobre temas económicosfinancieros, basados en el desarrollode un servicio de estudios y en el fo-mento de la investigación aplicada,para hacer llegar toda información re-levante a un amplio colectivo de pro-fesionales.

La promoción y publicación, comoactividad fundamental de difusión delCentro, de trabajos y tesis sobre econo-mía y finanzas, constituye otro elemen-


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Por su repercusión en nuestra vida asociativa es necesa-rio destacar la exposición de nuestro compañero PedroOtero que nos hizo un excelente y esclarecedor resumendel resultado de la Encuesta de Calidad del GREF queserá punto de referencia en la vida de la Asociación.

Su análisis, en el que cabe resaltar el deseo de compartir ex-periencia, fomentar la participación, intercambiar ideas e in-formaciones, obtener pistas para nuestros proyectos, potenciarla relaciones entre compañeros, ser transparentes tanto en loséxitos como en los fracasos, nos ha llevado a tomar decisionesque contribuirán a mejorar el funcionamiento de la Asociación.

La más sobresaliente y ya adoptada, ha sido la de potenciar lapágina web como medio de participación y comunicación.

En este número que hace el 20 de nuestra más recientevida asociativa, encontrarás un resumen de lo tratado queservirá de recordatorio para los que asistimos y de informa-ción para quienes no pudieron hacerlo.

No queremos terminar sin agradecer al CIFF su patroci-nio y su presentación, a Juan F. San Andrés y ACTUA, suintervención, a los compañeros Juan Luis Franco y MiguelA. Martín su ponencia, y al Prof. José Antonio Gonzalo An-gulo, su magnífica conferencia de clausura. P. Segrelles

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to claro de nuestra vocación de promo-ver el conocimiento en este campo.

FOROS, SEMINARIOS Y CONFE-RENCIAS:

Con el desarrollo periódico deforos y encuentros para facilitar deba-tes entre profesionales de reconocidoprestigio, que sirvan para reflexionarsobre la realidad económico-financie-ra, conocer las tendencias del mercadoy crear sinergias y corrientes de opi-nión en este ámbito

INVESTIGACIÓN Y CONSUL-TORÍA:

Para la Fundación la investigaciónes la base del conocimiento. Por ello,

se promoverá la incorporación de in-vestigadores europeos e iberoamerica-nos que desarrollen su trabajo en cen-tros de investigación, escuelas denegocio o universidades extranjeras.

BENEFICIOS para nuestros clientes:

● Valor Curricular● Acreditación de Certificación

UAH de la Formación● Profesionalismo y especialización

en formación económico-financiera● Mejora continua y actualizada

en conocimientos específicos en estas"áreas temáticas".

● Aprovechamiento para la gene-ración de valor para la Empresa, el in-

Lo que he aprendido sobre RRHH y FormaciónLo que he aprendido sobre RRHH y FormaciónPor Juan Francisco San AndrésPor Juan Francisco San Andrés

cremento de productividad y rentabi-lidado Incremento de posibilidadesde identificar nuevas oportunidadesde negocio nacional e internacional.oReducción de costes de formación, laFundación no tiene una obligaciónpermanente con el profesionalo Laconfidencialidad de la documentaciónmanejada en los productos in-com-pany y la incorporación de los profe-sionales de la compañía en los proce-sos de diseño, impartición yseguimiento de la formacióno Solu-ciones integradas combinando dife-rentes metodologías disponibles paralos usuarios y clientes

● Capacidad de adaptación a lasnecesidades de los clientes y de inte-gración. La Redacción


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Quiero agradecer la amable invi-tación de Paco Segrelles.Paco me dejoabiertas todas las posibilidades parahablar hoy aquí.

No voy, claro, a hablaros de tecnolo-gias de formación ni de cómo hacerla.

Con toda sinceridad creo que lo máshonrado que puedo hacer es compartircon vosotros lo que pienso hoy, lo queme preocupa hoy y lo que aprendí hastahoy acerca de los RH y su formación.Entiendo que la mayor posible utilidadde esto es que pueda servir de reactivopara una charla despues. No creo quesea lo mio más verdad que lo de otrocualquiera de vosotros.

POR FAVOR TOMAD LO QUEDIGA COMO MIS OPINIONES.

TENGO QUE DECIR QUE LAFORMACIÓN ES MI FUNCIÓN FA-VORITA, A LA QUE MÁS CARIÑOY CREATIVIDAD DEDICO, LAMAS VOCACIONAL EN MI.

VOY A HABLAR DERH Y FORMACIÓN, MEES DIFICIL CONCEBIRS E PA R A D A M E N T EAMBAS COSAS.

Dentro de esta defini-ción caben muchas inter-pretaciones pero si se tomaen su literalidad el papelque le queda a RH esmucho más crítico de loque se le suele atribuir.

Nuestra función es muycontrovertida. Son muchoslos que nos dicen como ha-cerla, es logico, el deseadopoder se halla en juego.

Los que nos dedicamos a esto sole-mos ser gente bienintencionada hacialas personas.Tenemos fé en la capaci-dad de cambio de las personas y sole-mos tener , explicito o no, un modelode cómo deben ser las cosas para que

se logre un óptimo desarrollo de lagente. Ese modelo con frecuencia espoco sólido en lo referido al negocio.

El formador debe contrastar sumodelo con el de su empresa.

J. F. San Andrés recibiendo nuestro símbolo.

La formación , como procedimientode aprendizaje reglamentado, viene acubrir los desfases que los continuoscambios provocan entre las capacidadesindividuales y los problemas a resolver.

Creo que hay varios tipos de for-mación: la que propicia aprendizajesreflexivos, técnicos, instrumentales.Creo que a cada uno deben pedírselescosas distintas y ser medidos con dis-tintos raseros.

La formación es mi actividad másvocacional. Nada resulta mas fasci-nante que ver como alguien accede anuevas posibilidades tras aprender.

Con todos esos factores interac-tuan las personas, es verdad. Pero creoque RH vive muy de espaldas a esoscomponentes.

Nuestro papel debería y podría sermucho más activo.

Todos sabemos ya esto. Pero no so-lemos hacer utiles este conocimiento.No hacemos analisis integrados dondetodos estos factores se vean reflejados.

Nuestro trabajo alcanzaría otronivel de tener una perspectiva máscomprensiva-generalista.

RH puede trabajar sobre máscomponentes que ahora no cubrenadie. Mucho de lo que dice un Mc-Kinsey es de RH!!

Creo que debemos desarrollarmucho nuestra capacidad de trabajarcon modelos complejos de datos, com-binando datos de individuos y gruposcon los de negocio. Nadie hace esto.

Ober y Manville decian en enero deeste año en la HBR que las estructuras depropiedad casi no han sufrido modifica-ciones desde mediados del 19. Tampocolas jerarquias en 7 milenios de historia.

Nos gusta contar historias de lide-res que consiguen grandes cosas peroson infinitamente más frecuentes lasde los lideres? Que inhiben las inicia-tivas y coartan las actuaciones.

Los cambios de plexiglas promovidosa bombo y platillo sin más medios que lapublicidad no logran consolidarse.

Creo que los formadores deben sermás conscientes de esto de lo que loson en la actualidad.

Debe haber una democracia deoportunidades y una aristocracia delmérito.

Con cierta frecuencia los formado-res caen en el café para todos.Creo queeso es un error. CREO QUE HAYQUE ENTRENAR/FORMAR ALEMPLEADO DESDE EL PRIMERDIA PARA QUE SEPA QUE PAPELDEBE JUGAR EN SU DESARRO-LLO, QUE OPCIONES TIENE DIS-PONIBLES Y CÓMO PUEDEUSARLAS.

DEBE RECIBIR SU POSITIONSCORE CARD (NUEVO CONCEPTO).

Pocos en RH tienen la ambiciónde dirigir empresas .

Existe una tendencia general , nosolo en formación o en RH, a seguir loscaminos ya hechos y las modas. Siguien-dolas parece que innovamos. Creo quehemos de entender muy bien que el ver-dadero aprendizaje se da en el ejerciciodel puesto, en un medio facilitador quealienta el apendizaje. Todos tenemos enesas circunstancias nuestros mejores re-cuerdos de aprendizaje y crecimiento.

Las métricas seran nuestras mejoresaliadas para el futuro: las empresas sonrealmente flojas identificando qué mediry determinando si eso afectaba al nego-cio. No me canso de repetirlo. Vosotrosteneis grandes oportunidades al estar enempresas españolas de éxito. Debemosdar un salto cuantico en esto.

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La emisión del programa comenzó el sábado 24 de enero.

La cadena de emisoras Radio Intereconomía acaba deponer en marcha un nuevo programa radiofónico dedica-do a la formación y al desarrollo de las personas en las em-presas . El espacio se emite los sábados de 10´00 a 11´00horas a través de toda la cadena de emisoras .Está dirigi-do y presentado por el periodista y Director de Formacióny Desarrollo del Grupo Intereconomía, Francisco GarcíaCabello. El programa estará producido por un equipo deprofesionales del área Intereconomía Formación, y en élintervendrán destacados expertos en la materia. El nuevo

espacio radiofónico, denominado “Formación entre perso-nas”, quiere fijar la atención en la importancia de la for-mación del capital humano dentro de la empresa median-te secciones informativas, entrevistas y tertulias dedicadasal management, la formación, recursos humanos y desa-rrollo. “Formación entre personas” abordará aspectos deimportancia en las personas y las organizaciones como sonlos hábitos, la comunicación, y las distintas actitudes delas personas en las empresas, y la nueva formación hacia laque se dirige el mundo empresarial. El programa quedagrabado cada Lunes en la página de formación del portalfinanciero intereconómia.com

“Formación entre personas”, primer programa de la radio dedicado a la formación y el desarrollo de las personas, en Radio Intereconomía

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abordando conceptos relacionados conla importancia de las emociones, losdiferentes "sistemas operativos", latransmisión de información.

A continuación se presentó Pre-guntín, un niño pequeño que se en-contraba en la fase de desarrollo del porqué y necesitaba conocer y preguntarpor todo lo que sucede. Por ello era ne-cesario que la comunicación con élfuera meticulosa y, ante todo, paciente.Su pregunta, ¿Qué diferencias hayentre lo que enseñan mis profes y losde mis papas ?, proponía reflexionarsobre el papel de los responsables deformación, sobre qué conceptos era ne-cesario profundizar y sobre qué objeti-vos últimos debía perseguir la forma-ción en entidades financieras.

La importancia de la metodología yde los diferentes enfoques a utilizar enfunción del concepto de estudio fue elobjetivo de la siguiente representación.En ella, Reflexiartes, filósofo de la Ilus-tración, trasportado por la máquina deltiempo hasta nuestra era, preguntabacómo podía conseguir que los discípulosaprendían mejor. A partir de esta idea segeneró un debate sobre bases metodoló-gicas del aprendizaje, la importancia delos motivos y del interés, del ajuste a las

ACTUA: Recuerdo de una sugestiva experienciaACTUA: Recuerdo de una sugestiva experienciaPor Juan Ramón GarcíaPor Juan Ramón García

Los pasados días 11 y 12 de Diciembretuvo lugar la reunión anual de GREF enAlcalá de Henares a la cual se invitó a laconsultora de Recursos Humanos ACTUA,especializada en la creación de programasde formación y desarrollo con un marcadocarácter experiencial, así como en trabajosde desarrollo organizativo y propuestas deResponsabilidad Social Corporativa.

Para la preparación de la sesión semantuvieron las siguientes premisas:

● Se trataba de un colectivo alta-mente cualificado y de extensa expe-riencia en el campo de la formación.

● Era necesario un enfoque alternati-vo y diferente que facilite la generaciónde ideas y la implicación de los asistentes.

● El objetivo último era la refle-xión sobre formación.

El objetivo principal era facilitar lareflexión de los participantes en tornoa aplicaciones de la formación dentrodel sector financiero, desde una ópticadiferente que favoreciera la puesta encomún de ideas y mejores prácticas.

Con el título de "Lenguaje Extrate-rrestre", se plantaron a los asistentesdiferentes cuestiones relacionadas conel ámbito de la formación. Las pregun-tas eran planteadas por varios persona-jes de una forma desenfadada, lúdica ysimpática y aludían a conceptos defondo relacionados con la formación.

Durante una primera fase se proce-dió a dividir a los asistentes en equi-pos con vistas a facilitar el intercam-bio de ideas de una forma práctica yeficaz. Cada equipo combinaba profe-sionales de bancos, cajas de ahorro ycompañías de seguro para asegurar ladiversidad y riqueza de los enfoques.

Posteriormente, se propuso quecada uno de los equipos explicara auno de los personajes sus conclusiones

como punto de partida para establecerun debate en sesión plenaria con elresto de equipos. Los consultores deActúa participaban asumiendo el rolde cada uno de los personajes y, desdesus particulares enfoques y cuestiones,fomentar la profundización en losconceptos tratados. De esta forma seabordaba no sólo cada uno de los con-ceptos si no que se requería de los par-ticipantes la adaptación de los mensa-jes a las características e idiosincrasiasde los personajes. El orden de presen-tación de los personajes, y sus corres-pondientes cuestiones, se desarrollóde la siguiente forma:

En primer lugar se presentó Co-néctico, un personaje llegado desde elespacio con una misión definida: loca-lizar y contratar una compañía que pu-diera impartir formación en su lugarde origen. Presentaba dificultades decomprensión en cuanto no entendíaconceptos relacionados con las emocio-nes (algo desconocido en su lugar deorigen). Su pregunta, ¿En qué se dife-rencian, a la hora de aprender, las má-quinas y las personas?, proponía a losasistentes reflexionar sobre la impor-tancia de las emociones. Desde el con-traste con las máquinas, se reflexionósobre el aprendizaje de los adultos

Conferencia de Clausura: lo árido se hace amenoConferencia de Clausura: lo árido se hace amenoGobierno Corporativo y Finanzas, un reto para las Entidades de Crédito. Por José A. Gonzalo AnguloGobierno Corporativo y Finanzas, un reto para las Entidades de Crédito. Por José A. Gonzalo Angulo

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características de cada uno de los colecti-vos y la relevancia del carácter práctico yexperiencial de la formación.

Pedrón Debiblio, becario de una en-tidad financiera, con sólida formación eintactas ilusiones de arreglar el mundo,nos planteaba la cuestión de ¿Necesitoaprender algún libro más. Afirmabasentirse desaprovechado y, desde el deseode querer mejorar, se plantaba qué debíahacer para convertirse en un profesionalsólido. La pregunta, aparentemente sen-cilla pero provocadora en el fondo, pre-tendía fomentar la reflexión sobre la im-portancia de la experiencia comocontraste con el conocimiento formal delas cosas. Las aportaciones de los asisten-

tes recalcaron la importancia de la ilu-sión, de la paciencia y de una aproxima-ción práctica y reflexiva al aprendizaje.

Por último, contamos con la "visita"del responsable de formación de URU-BANK, prestigiosa entidad financierade la lejana y onírica Urulandia. Preten-día conocer mejores prácticas y trasla-darlas a su país de origen. Para ello, reu-nió a una muestra representativa delconjunto de asistentes y les solicitó in-formación sobre diferentes iniciativaspuestas en marcha. Su última, aunquefundamental, cuestión fue ¿Por dóndepasa el futuro de la formación en las en-tidades financieras de este país para queimpacte en la cuenta de resultados?.

Con ella se pretendía reflexionar sobrelas tendencias en formación y los pasosa dar en el futuro. Esta última parte per-mitió no sólo conocer algunas ideasprácticas por parte de los "voluntarios"si no, adicionalmente, debatir sobre losobjetivos últimos de la formación.

Se finalizó la sesión proponiendo alos asistentes que establecieran suspropios paralelismos entre las conclu-siones establecidas a partir de cadauna de las situaciones y su realidaddel día a día, identificando qué podí-an cambiar en su actividad diaria paraalcanzar lo que conjuntamente, habí-an definido como

Las circunstancias que forman elcambiante entorno de las entidades fi-nancieras han sido tratados con unmás que adecuado nivel de detalle porel Prof. José Antonio Gonzalo Angu-lo en su reciente disertación llamada"Gobierno Corporativo y Finanzas, unReto para las entidades de Crédito".Los pilares de la gobernanza, conteni-dos en la información financiera y nofinanciera, fueron los temas centralesdel evento organizado el GREF en lasede de Alcalá de Henares de la Fun-dación Centro Internacional de For-mación Financiera de la Universidadde Alcalá. (CIFF)

Atendiendo a un mercado enconstante evolución con fusiones ycada vez mayor competencia interna-cional, se puso especial énfasis encuestiones que afectan a las entidadesfinancieras, aunque su aplicación a lasempresas en general es igualmenteútil. Tanto el futuro acuerdo de Basi-lea II, como la inminente aplicación

de Normas Internacionales de Conta-bilidad (NIIF), ponen de manifiestola necesidad de adaptarse a los cam-bios que impone la globalización aquienes quieren gozar de sus benefi-cios. Los aspectos fundamentales quese trataron fueron la unificación de lanormativa sobre información finan-ciera y la comparabilidad de la infor-mación que ella permite. Las medi-ciones del riesgo ( a través del VAR )y la solvencia de las entidades formanparte de la hoy indispensable infor-mación que manejan accionistas, ac-tuales o potenciales, y el mercado engeneral. El objetivo de Basilea II y delas NIIF es el mismo, y se centra enrealzar el nivel de autocontrol de lasentidades de crédito, y hacer que estaestrategia sea conocida por los regula-dores y los usuarios de la informaciónen los mercados.

Asimismo, los recientes escánda-los de índole contable financiero hanobligado a los entes competentes a

lanzar regulaciones que de algunamanera hagan más transparente a lasinstituciones. El buen gobierno cor-porativo deja de ser un término de

José A. Gonzalo Angulo


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moda para constituirse en una impe-riosa necesidad de cara a mejorar laimagen de las empresas, pero si éstaslo aceptan sólo como una forma decumplir de cara al exterior no tendráningún efecto beneficioso, ya quedebe corresponder a una necesidad detener en cuenta intereses y objetivosque no están presentes en los consejosde administración, pero que provie-nen de la sociedad, de los accionistasy del propio mercado.

El ponente hizo hincapié en elControl Interno y la Auditoría Exter-na como bases de una confiable infor-mación acerca de las entidades encuestión. Con respecto al Control In-terno, cabe mencionarse la importan-cia de la composición del Consejo deAdministración y la oportuna inclu-sión de miembros verdaderamente in-dependientes en el mismo. A decirdel Prof. Gonzalo Angulo, la supervi-

sión del Control Interno debería que-dar a cargo de un Comité de Audito-ría de al menos tres miembros, la ma-yoría de los cuales debieran serindependientes, para llegar a uno delos grandes objetivos: hacer de latransparencia una norma.

Igual consideración le cabe a unaAuditoría Externa cada vez más sos-pechada de parcialidad en sus infor-mes. Es imprescindible devolver elcarácter de independencia que antesnadie cuestionaba de los auditores.Al respecto, rotar al socio firmanteaparece como una buena solución alproblema que pueden suponer rela-ciones duraderas entre auditor y em-presa auditada.

No puede olvidarse el importantí-simo rol que las Comisiones de Valo-res tienen en la supervisión de las en-tidades y la información que brindan.

Resulta evidente que supervisión yregulación deben avanzar al mismopaso en un sector que es indudable-mente el motor de la economía en suconjunto.

Un párrafo aparte merece la infor-mación sobre la gobernanza. La estra-tegia debe ser descripta en el informede gestión para conocimiento de todousuario interesado. Si bien puede de-cirse que las entidades financieras es-pañolas han avanzado mucho en laconfección de sus informes de gestión,aún es necesario un esfuerzo tendien-te a consolidar la misma como un in-forme de sostenibilidad, amparado enlos campos económico, social y me-dioambiental. En nuestra página weben la sección Ponencias de Alcalá, lasproyecciones que José Antonio Gon-zalo utilizó en su exposición.

Se incorpora por primera vez SA NOSTRA la Cajade Ahorros de Baleares, con ella damos la bienvenida aJuan Manera Frontera a quien esperamos conocer per-sonalmente en la próxima reunión.

En la Jornada de Alcalá tuvimos la oportunidadde conocer a Pedro P. Estévez Domínguez de LACAJA DE CANARIAS que sucedía a Gonzalo Na-ranjo, con quien mantuvimos relación epistolar sinllegar a vernos.

Sin salir de las Canarias, nos satisface acoger con satis-facción a Teresa Trujillo Zamora de CAJA CANARIAScontinuadora de Romualdo González con el que tambiénmantuvimos contactos electrónicos.

En BANESTO, la muerte de Román, de la que noshemos hecho eco en nuestra sección de BREVES, haprovocado el nombramiento de Alfredo Javier FraileNavas al que esperamos conocer pronto.

CAJA DE AHORROS DE NAVARRA ha nom-brado como sucesor de Joaquín Esquiroz, que ha pasa-do a Responsable de la Obra Social, a Miguel Ayensa.Te esperamos en nuestras reuniones.

También esperamos de Javier Pérez Cuadros de CAJAGRANADA que ha asumido las tareas de Selección, De-sarrollo y Formación dentro del Departamento deRR.HH. que dirige José Manuel Moreno.

Y cerramos con una excelente noticia: Raúl MartíCosme, ex Secretario General de las Federación de CajasRurales Valencianas, cuya intervención fue decisiva en lasJornadas que celebramos en Valencia, ha sido nombradoDirector de Recursos Humanos de RURAL CAJA, la CajaRural resultado de la fusión de las de Valencia, Alicante yCredicoop de Castellón. Celebramos su retorno a nuestraárea y por tanto la posibilidad de seguir contando con sucolaboración en el GREF al que siempre se sintió vincula-do. Le acogemos con un fuerte abrazo.

Vida AsociativaVida Asociativa

NUEVOS COLEGAS

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1.- APORTACIÓN / PARTICIPACIÓN:

● Cada miembro del Gref debetomar iniciativa y proponer a la Co-misión la presentación de sus mejo-res experiencias formativas.● Ser activo y solicitar a la Comi-sión el tratamiento de temas de suinterés preferente.● Más aportación personal: lecturas,información eventos, experiencias,etc.

2.- JORNADAS DE UN DÍA:

● Debido a la dificultad manifiestapor algunos miembros del Gref, paraasistir a las mismas, principalmentepor razones de desplazamientos, y deaprovechamiento (contenidos/tiempodedicado), cabría pensarse en concen-trar sus contenidos en las jornadas de2 días.● No debemos descartarlas, pues enjornadas de un día puede tratarsealgún tema de interés "general", de"importancia" y de cierta "urgencia"y que, por ello, sea conveniente noesperar a llevarlo a las Jornadas deestudio de dos días.

3.- JORNADAS DE ESTUDIO:

● Deben mantenerse en la duraciónactual de 2 días.● Su contenido debe responder a lademanda oportuna de los miembrosdel Gref.● Con mayor implicación de todos,la Comisión podrá elaborar el mejorprograma posible que dé respuesta ala mayoría.

● Un procedimiento útil para selec-cionar los temas y el formato de pre-sentación podría ser que, con antici-pación, la Comisión recabe, medianteun cuestionario de propuestas oabierto, la opinión de todos.● El formato de ponencias de exper-tos y presentaciones Entidad Gref-Consultor, pueden seguir funcio-nando.● Parece que el modelo de San Se-bastián es satisfactorio.● La rotación de la sede de las Jor-nadas así como su patrocinio poruna o varias entidades, creo que esla idónea.

4.- JORNADAS DE "MI FORMACIÓN":

● En estas jornadas se tratarántemas de interés para reforzar nues-tras competencias profesionales, in-novadores y obviamente, de interéspara la mayoría.● El procedimiento de selección delos temas será el mismo que el des-crito para las jornadas de dos días.

5.- PAGINA WEB DEL GREF:

● Su mejora está condicionada a losrecursos disponibles.● Su presentación puede emigrar alas que tienen los periódicos.● Las noticias o novedades debendestacarse.● Todos podemos aportar conteni-dos.● Debe recoger información denuestras actividades, ponencias, re-censiones, noticias, etc. etc. ● Los estatutos, las actas, las órde-

nes del día de nuestras reuniones,las propuestas también tienen cabi-da aquí.● Los foros y los chats debieranabrirse con vistas a la participaciónactiva. Puede ser un medio adecua-do.● Es previsible que cada vez tengamás visitas y sea un medio al que serecurra para comunicarnos y buscartemas de interés.● La posibilidad de ubicar conteni-dos es enorme, de Formación, deRR.HH. y otros que se considere deinterés en le futuro.● Debemos permanecer atentos ysensibles a mejorar este medio.

6.- BOLETIN DEL GREF:

● Aunque de contenidos redundan-tes con la web, es útil el papel.● Nos sirve como venta del Gref ennuestras entidades.● Los contenidos deben ser muycuidados.● A medida que nuestra informa-ción es más abundante, parece nece-sario implicar a algunos miembroscomo comisión de "redacción" queselecciones los contenidos y los lleveal boletín y a la web.● El ejercicio de la comisión y suexperiencia de relación con los aso-ciados debe dar pistas para ir mejo-rando los medios mencionados, bo-letín y web.

7.- LOS ESTATUTOS DEL GREF:

● No son bien conocidos por todos.● Deben publicarse en la web.

GREF, Encuesta de Calidad. XXX Aniversario. ConclusionesGREF, Encuesta de Calidad. XXX Aniversario. ConclusionesPor José Pedro Otero Naveira del Banco PastorPor José Pedro Otero Naveira del Banco Pastor

ACCIONES DE MEJORA DEL GREF:

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● Debemos permanecer abiertos aefectuar modificaciones en los mis-mos.

8.- PREFERENCIA EN EL TRA-TAMIENTO DE LOS TEMAS.

El orden de preferencia en el trata-miento de los temas es el siguientes:1º experiencias de entidades delGref, 2º Experiencias compartidas,entidades - consultores, 3º ponenciasde expertos, 4º ponencias de directi-vos y 5º autoridades académicas.

9.- OTRAS OPININES A CON-SIDERAR PARA MEJORAR ELGREF:

● Una mayor participación activade todos. Debemos comprometer-nos, de alguna manera, a que todaslas entidades participen de una ma-nera u otra en alguno de los "cana-les", jornadas, web, boletín,con suspresentaciones, ponencias, recensio-nes, noticias, propuestas, trabajosen grupo, experiencias etc. etc.

● Debemos reflexionar sobre la bre-cha generacional y la continuidaddel Gref. En mi opinión no es causade riesgo, es una oportunidad demodo que debemos profundizar ensu análisis y actuar en consecuencia.● Que todos sugieran a la Comisiónlos temas de interés especial asícomo el mejor modo de tratarlos.(más implicación y participación).● Identificar áreas de interés comúnentre diferentes miembros para rea-lizar trabajos compartidos.● Diseñar algún programa formati-vo de continuidad para los miem-bros del Gref.● Necesitamos un impulso, una re-generación de nuestros objetivos...debemos huir de la autocomplacen-cia originada porque todo va bien...

10.- LAS CLAVES DEL ÉXITOY DE FUTURO PARA ELGREF:

A mi entender las claves del éxito yde futuro para el Gref son:1. La confianza.

2. La ayuda desinteresada y cordial.3. La búsqueda de soluciones sa-biendo que alguien nos ayuda a en-contrarlas.4. La aportación de sugerencias ysoluciones. 5. La libertad para proponer temasa tratar. Buenos contenidos.6. Disposición a presentar los plan-teamientos y las soluciones adopta-das en nuestras entidades.7. La web ayudará a dar un nuevoimpulso: Información, intercambio,referencias, soluciones.8. Todos debemos aportar conteni-dos a la web… cualquier contenidoque estimemos útil (no debemos in-hibirnos pensando que nuestra ideano es válida… ¡aportémosla!). Esmejor aportar 100 ideas malas omediocres que no aportar ninguna.9. El Boletín, es un medio visual,tangible de información de "lonuestro"… es un elemento impor-tante de nuestro marketing interno.10. La participación activa, crítica,"mejora constante".

ACUERDO DE LA COMISION GESTORA

Reunidos la mayor parte de los integrantesde la Comisión Gestora, y después de analizarlos resultado de la encuesta de Calidad delGREF, llegamos a la conclusión de que la pági-na web y la Revista son factores decisivos parala buena marcha del GREF. Esto supone una fi-nanciación, por lo que después de un amplio in-tercambio de opiniones convinimos en elevar la

cuota de mantenimiento 450 € anuales. Se co-municó a los asociados por e-mail el 26 deEnero de este año 2004, y no habiendo recibidorespuesta de disconformidad, os informamosque procederemos en breve al envío de la co-rrespondiente factura.

ENCUESTA DE RATIOS DE FORMACIÓN

“En este ejercicio 2004, adelantamos la realización de laEncuesta de Ratios de Formación con el objetivo de poderdisponer lo más rápidamente posible de los datos del Sectory poder gestionar cada entidad dicha información.

En las pasadas Jornadas de Estudio de San Sebastian,nos comprometimos todos a replantearnos la información,qué innovaciones ibamos a introducir, que informaciónfalta y demandamos, y qué datos han podido dejar de serrelevantes; ese reto en el que todos nos comprometimos acolaborar ha llegado...

Por favor, cualquier sugerencia, observación, idea hacednoslallegar a Paco Segrelles, a la parte privada de nuestra página webo directamente a mi dirección: [email protected], obien al telefono 91 336 18 38 o al fax: 91 336 13 08.

Dejamos abiertas las sugerencias hasta el 24 de febrero.El día 3 de marzo se presenta la Escuesta en la Jornada paraque a lo largo de marzo la cumplimentemos, y para SemanaSanta, la tengamos consolidada y a disposición de todos.

Gracias como siempre a TODOS, es un trabajo deTODOS y para TODOS” Manuel Haro


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FORCEM 2004: Formación Profesional ContinuaFORCEM 2004: Formación Profesional ContinuaPor Juan Luis Franco MercadoPor Juan Luis Franco Mercado

● RegulaciónReal Decreto 1046/2003 de 1-8-

2003. BOE del 12-9-2003-10-30.

● Tipos de acciones formativasa) Acciones de formación continua:

las que están relacionadas específica-mente con el objeto o actividad de laempresa y las de carácter general queproporcionan conocimientos transferi-bles entre empresas y que la empresaorganiza para sus trabajadores.

b) Permisos individuales de for-mación: concedido a los trabajadorespara recibir formación con titulaciónoficial en horario laboral

● Empresas beneficiariasCualquier empresa radicada en te-

rritorio nacional que desarrolle for-mación para sus empleados y coticepor la contingencia de formación pro-fesional. Las bonificaciones no podránsuperar el crédito de formación deque dispondrán las empresas en lostérminos que se regule.

● Trabajadores beneficiariosa) Los trabajadores asalariados que

satisfagan cuota de formación profe-sional, excluidos el personal de lasAdministraciones Públicas.

b) Los no ocupados en situación detrabajador a tiempo parcial en perio-do de no ocupación. Los fijos discon-tinuos, etc.

● Colectivos prioritarios1) Tienen la consideración de co-

lectivos prioritarios por el Fdo. S. E.:-Los trabajadores de Pymes-Las mujeres, -Los discapacitados, -Los mayores de 45 años-Trabajadores no cualificados2) Medidas para garantizar el ac-

ceso de estos colectivos a la forma-ción: se promoverán medidas deapoyo respecto a los trabajadores delas pymes.

Las grandes empresas planificaránla formación teniendo en cuenta ladistribución en su plantilla de colec-tivos prioritarios (mujeres, mayoresde 45 años, no cualificados, etc) y sudistribución por zonas de actuacióndel FSE (Objetivo, 1, 3 y Cantabria)garantizando que los mismos recibenlos porcentajes mínimos que anual-mente establecerá el INEM.

● Mujeres trabajadorasLos costes salariales de este colec-

tivo, correspondientes a las horas deformación recibidas durante la jorna-da laboral serán considerados comocostes bonificables

Para el resto de colectivos dichoscostes serán considerados a los únicosefectos de determinar el cumplimien-to de la aportación privada exigida enel art. 15, apartado 2. (40% del costetotal de formación).

● Alfabetización in-formáticaEstas acciones deberán tener una du-

ración entre 5 y 10 horas, pudiéndoseimpartir de forma separada o integradacomo módulo en una determinada ac-ción formativa, siendo costes bonificableslos costes salariales de los trabajadoresque asistan durante su jornada laboral.

● Financiación de las acciones Las acciones se financian con cargo

al presupuesto del INEM que se nutrede las cuotas de formación profesionaly del Fondo Social europeo.

Anualmente el INEM identificarála cuantía procedente del FSE desglo-sada por zonas de actuación y colecti-vos prioritarios.

Las empresas participarán en la fi-nanciación de los costes de las accio-nes formativas en la cuantía mínimaseñalada en el art. 15, apartado 2(40%)

ACCIONES DE FORMACIÓN CONTINUA

● Acción formativaConjunto de conocimientos profe-

sionales estructurados en una unidadpedagógica con objetivos, contenidosy duración propios comunes a todoslos participantes. Su duración nopodrá ser inferior a 10 horas ni supe-rior a 270.

Las acciones de alfabetización in-formática podrán durar entre 5 y 10horas.

● Modalidades de imparticióna) Presenciales: Máximo 25 alum-

nos. Máximo 8 horas diarias.b) Distancia: un tutor por cada 80

alumnos. Necesita tutor.c) Mixtas, se respetan los citados

límites, según la modalidad formati-va. Se necesita tutor.

● Certificación de la formaciónA cada participante se entregará

un certificado acreditativo de la ac-ción realizada en la que se haganconstar:

Denominación de la acción forma-tiva

-contenidos, -los días y las horas en que ha te-

nido lugar, -horas presenciales y a distancia.

Hay que conservar el duplicadocon el recibí.

Plazo de entrega: dos meses des-pués de haber acabado la acción

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● Crédito de formación continuaEs la cantidad de que dispone la

empresa para financiar, con cargo a bo-nificaciones en las cuotas de la seguri-dad social, las acciones de formación.

● Porcentaje de boni-ficaciónEs el porcentaje establecido en la

Ley de Presupuestos del Estado, enfunción del tamaño de las empresas,utilizado, para calcular el crédito deformación continua de las empresas.

● Bonificación media por trabajadorEs la cantidad establecida en al

Ley de Presupuestos del Estado nece-saria para calcular el crédito de forma-ción que se asigna alas empresas denueva creación y a la apertura de nue-vos centros de trabajo.

● Costes de formaciónSon todos los gastos sufragados

por la empresa para la formación desus trabajadores.

● Coste bonificableEs la parte de los costes de forma-

ción que las empresas podrán finan-ciar con cargo a su crédito de forma-ción, a través de las bonificaciones enlas cuotas de la Seguridad Social.

● Cofinanciación privadaEs la diferencia entre los costes de

formación y el coste bonificable.

● Determinación del crédito deformación continua

Las empresas dispondrán de un cré-dito anual para formación continua queresultará de aplicar a la cuantía ingresa-da por la empresa en concepto de forma-ción profesional durante al año anterior,el porcentaje de bonifi-cación que se es-tablezca en la Ley anual de Presupuestosen función del tamaño de las empresas.

● Módulos económicos máximosLa empresa podrá utilizar su crédito deformación continua para formar al nú-

mero de trabajadores de suplantilla que considere opor-tuno, respetando los móduloseconómicos máximos que seestablecen a continuación

● Módulos máximosLos módulos económicos

máximos (coste por partici-pante y hora de formación)aplicables a efectos de boni-ficación en las cuotas a la Se-guridad Social serán los que a conti-nuación se establecen:

MODALIDAD DE NIVEL DE FORMACIÓN

● Nivel básico: recoge materiastransversales o genéricas que capacitapara desarrollar competencias y cuali-ficaciones básicas.

● Nivel medio: La formación debeincorporar un cierto grado de especia-lización y capacita para desarrollarcompetencias y cualificaciones enpuestos de trabajo que conlleven cier-to grado de responsabilidad de pro-gramación y coordinación.

● Nivel superior: Se imparte for-mación en materias que capacitenpara desarrollar competencias y cuali-ficaciones en puestos de trabajo queconlleven responsabilidades de con-cepción, dirección y/o de gestión.

● Costes de formaciónLos costes de formación se determi-

narán para cada grupo, prorrateandoal-gún gasto si correspondiera a variosgrupos en función del número de horaslectivas obtenidas al multiplicar el nú-mero de horas de duración de la acciónpor el número de participantes.

GESTIÓN PROPIA● Costes DirectosRetribución del profesorado, in-

terno y externo.

Gastos de amortización de equi-pos didácticos y alquileres.

Gastos de medios didácticos y ad-quisición de los mismos, así como debienes consumibles.

Alquiler de aulas.Seguros de accidentes de los parti-

cipantes yGastos de transporte, manutención

y alojamiento de los participantes.

● Costes AsociadosCostes del personal de apoyo,

tanto interno como externo.Costes de luz, agua, calefacción,

mensajería correo, limpieza, vigilan-cia y otros costes asociados a la activi-dad formativa.

La suma de estos costes asociadosno podrá superar el siguiente porcen-taje:........

● Costes de PersonalSe incluyen los costes salariales de

los trabajadores que reciben forma-ción en horario de trabajo.

● Coste BonificableSon costes bonificables los costes

directos y los asociados respecto de loscuales las empresas podrán aplicarsebonificaciones en las cotizaciones a laSeguridad Social.

Los costes de personal serán bonifi-cables cuando en el marco de la acti-vidad cofinanciada por el Fondo SocialEuropeo, tales costes correspon-dan amujeres participantes y a trabajadores

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participantes en módulos formativosde "alfabetización informática".

Los demás costes de personal noserán costes bonificables pero se ten-drán en cuenta a la hora de determi-nar la consiguiente cofinanciaciónprivada.

El importe del coste bonificableno podrá superar, en ningún caso, elcoste máximo bonificable que, paragrupo de formación, resulta de la si-guiente formula.

Coste máx. bonif.=módulo econó-mico x nº horas duración x nº paritic

● Aportación PrivadaEs la diferencia entre el coste total

de la formación (incluidos los distin-tos tipos de coste relacionados ante-riormente) y el coste bonificable. Es-ta aportación servirá para calcular elporcentaje mínimo de cofinancia-ciónque sobre el coste total de formacio-nes exige, 40% para empresas de másde 250 trabajadores.

Se hará una comprobación al finaldel ejercicio de que se ha cumplidocon este porcentaje.

● Aspectos formalesPara poder bonificarse las empre-

sas han de :Comunicar el inicio de las acciones.Haber realizado la formaciónComunicar la finalización del

Grupo.Se hará en el boletín de cotización

correspondiente al mes en que finaliza elgrupo y como fecha tope a cuando sepresenta el correspondiente a diciembre.

● Información a la RLTHay que informar a la RLT de el

plan de acciones que se van a impartiran-tes del comienzo del plan, comohasta ahora, con detalle de número decur-sos, personas, objetivos, calenda-rio, lugar previsto, etc.

En 15 días han de responder; sihay discrepancias, se levanta acta de la

reu-nión que hay que celebrar y enenvía a la Comisión Paritaria, quienlevantara acta y enviara a la Funda-ción Estatal. Transcurridos los 15 díassin contestar, se entenderá cumpli-mentado dicho requisito.

● Comunicación de inicio de laformación

El inicio de cada acción formativahay que comunicarla telemáticamen-te en la hoja "Comunicación de ini-cio" con una antelación de 15 días conlos siguientes datos:

Fecha, horario, lugar, denomina-ción, contenidos, modalidad, relaciónde trabajadores asistentes. En la rela-ción se permite un 20% más de losque finalmente asistan sin necesidadde comunicarlo.

Cualquier otra modificación,fecha, cancelación, deberá comunicar-se con una antelación mínima de 7días. La no comunicación dará lugar a"grupo no realizado".

● Certificación de fi-nalización dela formación

Al finalizar cada grupo hay quecomunicarlo telemáticamente me-diante el modelo "Certificación de fi-nalización de la formación", los si-guiente datos:

-Denominación de la acción, -modalidad, -lugar y- fecha de realización del grupo, -número de horas impartidas, -relación de alumnos que han fi-

nalizado existiendo porcentaje de rea-lización tanto en presencia como endistancia.

Coste total del grupo y bonifica-ciones aplicables con indicación delmes al que corresponde el boletín enque se aplican dichas bonificaciones.

Número de trabajadores formadospertenecientes a los colectivos priori-

tarios. MUJERES, MAYORES DE45 AÑOS, NO CUALIFICADOS

Plazo de presentación: antes deque finalice el plazo de presentacióndel boletín de cotización a la Seg. So-cial en que se aplican las bonificacio-nes y en todo caso antes de que acabeel plazo de presentación el correspon-diente al mes de diciembre del ejerci-cio económico.

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA

FORMACIÓN

● Cuestionario de evaluación decalidad

Se cumplimentará por parte de losasistentes un cuestionario al finalizarlas acciones formativas con el siguien-te contenido, que las empresas guar-darán a disposición e la Fundación Es-tatal para la Formación en el Empleo:

Valoración general de la acciónformativa

Contenidos: Adecuación a las ex-pectativas y necesidades de forma-ción, así como utilidad de contenidosy aplicabilidad al puesto de trabajo.

Profesorado: Nivel de prepara-ción, especialización y comunicación.

Medios Didácticos: valoración delos medios utilizados y su adecua-ción a los contenidos.

Medios técnicos: disponibilidad,adecuación y estado de funcionamiento.

Instalaciones: Luminosidad, am-plitud, ventilación, condiciones cli-máticas y accesibilidad.

Organización: composición y ho-mogeneidad del grupo, número dealumnos, horario, y duración.

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La formación en el puesto de trabajo. Primeras reflexionesLa formación en el puesto de trabajo. Primeras reflexionesPor Miguel MartínPor Miguel Martín

Aunque por falta de tiempo eltaller no pudo realizarse finalmen-te, si se pudieron recoger 20 res-puestas a la breve encuesta que sepasó al inicio de la primera jorna-da. A continuación os hago unbreve resumen de los aspectos másrelevantes que aparecieron, y quepodría ser un documento base enel caso de que queramos realizaruna segunda intentona en próxi-mas reuniones o jornadas delGREF:

● La formación en el puestoexiste....

El 80 % de las respuestas afir-man que sí existe en su entidad laformación en el puesto de trabajo,aunque en la mayoría de los casos seespecifica que dirigida exclusiva-mente a la formación de nuevas in-corporaciones o a cambios funciona-les y/o de aplicaciones informáticas.

Algún comentario apunta a ladificultad de realizar esta formacióndentro del horario laboral.

También hay un comentarioque relaciona este concepto con losplanes de carrera.

Algunas entidades mencionanlas oficinas "piloto" o de "forma-ción" -abiertas al publico incluso-donde se realiza un aprendizajemuy practico y "en real".

Por último, a veces se consideraesta modalidad como la parte prác-tica de un curso de formación pre-sencial.

● ... sin embargo son minoríalos que la consideran activi-dad de formación.

Sólo el 40% consideró esta mo-dalidad como actividad de forma-ción. Además aquí hay mucho quehablar porque la encuesta no refle-jaba como se cuantifica..

● ... no siempre hay tutorespero, si los hay, pueden sermuy variados...

Empate técnico ante la pregun-ta de si existe la figura del tutor,coach o similar. 50% en cada caso.Sin embargo, como tutores se men-cionan muchos tipos, desde compa-ñeros de trabajo, especialistas, in-terventores o jefes -sobre todo eldirector de la oficina-, pasando porfiguras más formales como tutorcomercial o un responsable de for-mación. La figura del tutor no estánormalmente reglada ni es perma-nente, aparece o no según los pro-yectos o incluso el colectivo (dedi-cada sólo a becarios, por ejemplo)

● ... tampoco se utilizan mu-chos cuestionarios...

Menos del 40 % de las respues-tas dicen aplicar esquemas o mode-los establecidos de seguimiento deesta modalidad de formación ycuando existen son muy específicos.En algunos casos existen, sin em-bargo, hojas de actividad cumpli-mentadas por los interesados.

Cuestionarios de evaluación sonutilizados por el 50% de los que

respondieron la encuesta. A veces,sobre todo en el caso de nuevos em-pleados o becarios, se trata de uninforme global que recoge todoslos aspectos de la actividad profe-sional con un apartado específico ala formación.

● ... y en pocos casos se firma.

Sólo en un 25% de los casos seformaliza esta modalidad de forma-ción mediante la firma de los parti-cipantes. A veces se trata de un do-cumento firmado por alumno ytutor. En algunos casos se hace refe-rencia a si está encuadrado en unprograma del Forcen o no.

Por los comentarios generales alfinal de la encuesta parece éste untema poco desarrollado y/o estruc-turado, pero que, sin embargo,ocupa un lugar destacado en el pro-ceso de aprendizaje. Desde mipunto de vista, la formación en aulaofrece sobre todo confianza al alum-no para enfrentarse con éxito al pro-ceso de aprendizaje real que es elque tiene lugar en el puesto de tra-bajo. Por otra parte, la tendenciaactual de alcanzar cada vez mayoresniveles de productividad conllevaparejo una todavía mayor velocidaden el cambio y una reducción delfactor tiempo. Todo ello afecta di-rectamente a nuestra labor comoformadores y obliga a replantearnosel papel que jugamos en la organi-zación. La reflexión sobre como ra-cionalizar el aprendizaje que tienelugar en nuestro propio puesto detrabajo nos ha de ayudar a resolvereste nuevo (¿nuevo?) reto.

CAPITAL HUMANO

Octubre 2003Máxima orientación a resultados através del entrenamiento continuo, porBernardo Chulilla Director Asociadode Development SystemsCómo llegar a la flexibilidad a través dela efectividad, por Alejandro Serralde,Presidente de W.J.Reddin Hispania.

Noviembre 2003Grupo Santander: Una experiencia en formación para laBanca de cliente. Artículo colgado en la nuestra web desdesu publicación.Coaching y liderazgo: Un enfoque para incidir fuertementeen los resultados (I)Lecciones de la implantación de equipos de mejora conti-nua, por Jose mª Rodríguez Porras.Suplemento: Selección de Personal

Diciembre 2003Del e-lerning a la gestión del conocimiento en el GrupoBanco Sabadell. Colgado en nuestra página web desde supublicación.La formación como principal inversión para la retención delos recursos humanos: La experiencia de Banc Internacio-nal/Banca Mora.Coaching y liderazgo: Un enfoque para incidir fuertementeen los resultados (II)

Enero 2004Felicitamos a José A. Carazo y con él a todo su equipo porel cambio de imagen de la Revista: mas moderna, ágil, esti-mula su lectura que es en definitiva de lo que se trata. En-horabuena.Coaching y comportamientos, por Krista WalochikInnovación en Capital Humano: Nuevas tendencias en la eva-luación de las personas, por David Aguado y Beatriz Lucía.

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

Septiembre 2003Quiero un coaching, por Lisa LarsonCómo podemos intensificar al máxi-mo los procesos de formación denuestra organización, por KathleenGoolsby.

Noviembre 2003Coaching para el desarrollo de compe-

tencias, por Hugh Mc. CrediAcuerdos y contratos para los cambios de comportamientoen los planes de desarrollo personal para la mejora de com-petencias, por Mario Salvador, Director de ALECÉS, Insti-tuto de Desarrollo HumanoCómo gestionar bien el cambio, por Patricia A.McLagan

Enero 2003Once principios de sentido común en la Formación porDavid C. Forman.Consultoría del rendimiento: una hoja de ruta, por DennisL. Gay y Thomas J. LaBonte.Confesiones de un formador, por José Sánchez-Alarcos, di-rector del Master de RR.HH. de la EOI.Cómo superar la resistencia de los directivos hacia el e-lear-ning, por Stephen Swoyer.

APRENDE rh

Nº 4Entrevista a Alberto Martinez de Eguilaz Calvo,Director de RR.HH. de la CECAOrigen y público al que se dirige el coaching, porEduardo Guardino.

DIRIGIR PERSONAS (AEDIPE)

Número 27Memoria social: Por favor, dígamecómo gana su dinero y si hace algocon lo que gana, por Enrique Arce.La responsabilidad social corporativainterna, la nueva frontera de los re-cursos humanos, por Manuel Carneiro

Número 28Caixa Galicia: La tecnología al servicio de la estrategia, porMiguel Bertojo.Gfestión por competencias: Un Plan de Formación basadoen competencias vinculadas a la visión, misión y valores dela empresa, por Anselmo Divi Tormo.Gén4esis y Desarrollo de un proyecto e-learning entre em-presa y universidad, por Antonio Peñalver y José Luis deCea-Naharro

PublicacionesPublicaciones

RevistasRevistas

INFO-LINE (EPISE)

Evaluación del e-learning.Cómo utilizar grupos muestras.Creación de equipos de trabajo en unentorno virtual. Toma de decisiones en grupo.Formación para call centres.

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GEIS NEWS

Nº 53Organización, tranquilidad y manage-ment.Nº 54.La asignación de objetivos.Nº 55.El liderazgo empresarial (I).Nº 56.El liderazgo empresarial (II).

HARVARD DEUSTO BUSINESSREVIEW

Septiembre 2003Gestionar el compromiso, por DonaldN. Sull.El "mentoring" como transmisor delconocimiento tácito, por Marcelo Pas-cual y Arjan Sundardas.Personalice sus programas de desarrollodirectivo por Natalie Shope Griffin.

Octubre 2003Narraciones que conmueven a las personas. Una conversa-ción con Robert McKee, "coacha" de guionistas.

Noviembre 2003Por qué prosperan las jerarquías, por Harold J. Leavitt.¿Tiene usted una buena relación con el núcleo de su empre-sa? Por Art Kleiner..

Diciembre 2003¿Qué es un Director global?, por Christopher A. Barlett ySumantra Ghostal.Desconecte el estrés, por Bruce Cryer y otros.Cómo quedarse atrapado en la profesión equivocada, porHerminia Ibarra

BANCA Y FINANZAS

Julio / Agosto 2003El director de la Oficina bancaria y suselecciónLa responsabilidad social del sectorbancario.

Septiembre 2003Como vender más.

Octubre 2003La función de control en la empresa.

Noviembre 2003El reto de gestionar los riesgos.

DIRECCIÓN Y PROGRESO(A.P.D.)

Nº 189Gestión Rentable de Personas.

Nº 190Investigación, Desarrollo, Innovación.

Nº 191Políticas Sociales en la Empresa.

REVISTA PSICOLOGICA DELTRABAJO

Volumen 19, nº 2, 2003El largo camin hacia la Gestión delConocimiento, por Mª DoloresMuñoz, David Aguado y BeatrizLucia.

RevistasRevistas

NUEVA EMPRESA.

Diciembre 2003Dirigir: Entrevista a la Consejera De-legada de MICROSOFT, Rosa MariaGarcíaCuadernos de Management: De la Di-rección por Valores a la Dirección porHábitos por Miguel Ángel AlcaláGarcía-Rivera

Enero 2004 (25 Aniversario)¿Sabe qué motiva a sus colaboradores? Por Alicia Jiménez yJosé Luis Bueno

SOLUCIONES FORMATIVAS. (EPISE)

Octubre 2003El papel decisivo de la organizaciónpara el éxito de la formación: el mar-keting interno de la formación.

Noviembre 2003Aplicación del storytelling.Una ayudapara los directivos y su organización

Diciembre 2003¿Podemos hacer algo frente a la invasión de correos electrónicos?10 recomendaciones para tratar con los participantes difíciles.

Enero 2004¿Para qué evaluamos la satisfacción ante la formación?

Febrero 2004¿Cómo evaluar la transferencia del aprendizaje al puesto detrabajo?

COACHING DIRECTIVO: DESARROLLANDO EL LIDERAZGOFundamentos y práctica del coaching

Por Mariano Villalonga (coordinador), figurando entre los autores el compañero delBANESTO Miguel A. Alonso MontemayorEditorial Ariel. Colección “empresa mangement”, 256 páginas

Convencido de que el coaching es un complemento de la formación en el puesto, tannecesaria siempre y tan poco estudiada, he leído este libro, estimulado también porla colaboración de nuestro compañero Miguel A. Alonso de la que esperaba conocercómo se había implantado el coaching en Banesto.

El libro parte de un capítulo que dedica a las raíces históricas que le lleva a Sócrates, Pla-tón y Aristóteles, y sigue con un aportación de José Manuel Casado que con el título Co-aching en directo, se refiere solamente al aplicado al liderazgo. Le sigue el escrito por Ma-

riano Villalonga Elorza sobre "Cualidades de un buen coach" que yo destacaría de forma especial junto al del Profesor delIESE, Pablo Cardona, titulado "El coaching en el desarrollo de las competencias profesionales". Completan el libro las apor-taciones de Pilar Gómez-Acebo (La humanización de la empresa como aportación de la mujer al coaching), Koldo Lasala(Técnicas de entrenamiento deportivas para el desarrollo de colaboradores, María García Ruiz (El directivo-coach: el mode-lo Ernst & Young), Marta Williams (Consideraciones éticas del coaching) y cierra el libro Miguel A. Alonso.

Miguel A. comienza haciendo una breve historia reciente del Banco, deteniéndose especialmente en el "28 de di-ciembre", fecha en que el Banesto era intervenido por el Banco de España; analiza sus debilidades y fortalezas en elaño 1994, deteniéndose en la situación de los Recursos Humanos tras la intervención, que les llevó a darse cuentade la necesidad de iniciar un proceso de coaching en la empresa.. Llega con esto al año 2.000, donde la nueva di-rección de Recursos Humanos del Banco se decide por aplicar esta técnica, pero sin imposiciones.

Dice:" En cualquier caso, éste no es el espíritu del coaching. Este espíritu se soporta en obtener lo mejor de cada persona,pero nunca imponiéndolo. El secreto pasa por conseguir que cada persona se implique decididamente en la mejora de sushabilidades y conocimientos, en la búsqueda de nuevos caminos paras conseguir sus objetivos, descubriendo de esta ma-nera las ventajas que le supone un mayor crecimiento profesional, asumiendo sus propias aptitudes, y solo de ésta mane-ra será posible tener éxito". A continuación describe el modelo de competencias del Banco, los instrumentos de apoyoentre los que cabe destacar El Manual del entrenador y El dossier de Ayuda en el que se puede leer como leit motiv "Con-seguir que crezcan los colaboradores por encima del crecimiento de las dificultades". A través de este dossier se pretendíadifundir, no solo las principales ideas sobre el coaching en Banesto, sino también, cómo enfocarlo y a quién, en esta faseinicial de su implantación, y todo en un formato sencillo y con grandes mensajes.

Nos cuenta las primeras iniciativas en la difusión del coaching a través de un Curso para directores de sucursal que describe con de-talle, deteniéndose en lo que él llama "La herramienta 42" que facilita la confección del Plan de Desarrollo Individual que tambiénexplica con minuciosidad. Y cierra su aportación con el apartado dedicado a "El futuro del coaching en Banesto". Paco Segrelles

SOBREVIVA A LOS ERRORES DEL JEFE SIN PERDER EL EMPLEO

Por Ira ChaleffEditorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.

El libro de Ira Chaleff nos hace reflexionar, descubrir el rol del subordinado/colaborador, desdesu propia perspectiva. No nos descubre, tal vez, nada sorprendente, absolutamente desconoci-do para nosotros, pero creo que nos aporta una visión de las circunstancias, de la influencia queel subordinado/colaborador puede tener en el líder y en el logro de los objetivos comunes.

¿Somos tan importantes en las decisiones de nuestros líderes? Parece que sí, o que, almenos, podemos influir para que las cosas vayan bien para el líder, para nosotros, y loque es fundamental, para la empresa común.

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Todos tenemos líderes, todos somos subordinados/colaboradores. El libro de Ira Chaleff nos descubre, con sistema,nuestro papel. De lectura fácil, nos va descubriendo todas las claves de la correcta actitud con el líder en busca dellogro del "propósito común"; aporta soluciones a casos o situaciones concretas, de modo que puede considerarse tam-bién un libro de consulta.

El coraje, como "el valor", "la valentía", "la impetuosa decisión y esfuerzo de ánimo", son las cualidades que se nospropone a los subordinados - colaboradores para decidir acertadamente y actuar eficazmente. También se describenlas circunstancias y actitudes de los líderes con las que hay que convivir y actuar en consecuencia.

La dinámica de la relación líder - colaborador, el propósito común, la lealtad, el coraje y la valía del colaborador son tratados enel capítulo 1. Las responsabilidades del colaborador, el autodiagnóstico, los estilos personales, el crecimiento personal, la auto-gestión, el coraje, la pasión y la iniciativa… son aspectos tratados en el capítulo 2. El coraje para servir, la defensa y protecciónnecesaria del líder, las relaciones con otros líderes, la gestión de los conflictos y las crisis… son temas tratado en el capítulo 3.El coraje para desafiar los comportamientos inadecuados del líder, la precisa información de retorno, la superación del pensa-miento de grupo, la actuación correcta del colaborador…, son tratados en el capítulo 4. El coraje para participar en la trans-formación personal del líder, cuándo es necesaria, cómo debe actuar el colaborador, situaciones y acciones, son tratados en el ca-pítulo 5. El coraje para emprender acciones éticas. Identificación de decisiones no éticas del líder, cómo afrontarlas, cómo influirpara corregirlas; la posición del colaborador y las acciones adecuadas a seguir, el conflicto ético personal. Temas tratados en elcapítulo 6. El coraje para escuchar a los colaboradores. La información de retorno; la cultura de comunicación, no de quejas; ca-nales de comunicación y su gestión; el crecimiento como líder y como colaborador… Temas tratados en el capítulo 7.

Pedro Otero, Jefe de Formación de Banco Pastor

EL RELOJ DE ARENA: La mística de los Recursos Humanos

Por Juan José AlmagroEditorial Pearson-Prentice Hall

Juan José Almagro es Presidente de la Unidad de Recursos Humanos y Director deComunicación de MAPFRE, lo cual significa que su capacidad de actuación directase extiende a 37 países, en 4 continentes (donde está instalada MAPFRE).

En todas sus intervenciones en público suele anticipar que nació en la monumentaly renacentista Úbeda y que es del Betis, lo cual, más que el interés por un equipo, esuna filosofía. Comenzó a trabajar en MAPFRE en 1972, nada más terminar sus es-tudios de Derecho. Durante estos treinta años largos ha ocupado puestos de respon-sabilidad directiva en la línea y en áreas especializadas de los servicios centrales. Hacesiete años pasó a ocupar la máxima responsabilidad dentro de Recursos Humanos.

El Reloj de Arena es un libro donde el autor refleja sus reflexiones, sus pensamientos, su forma de entender la empre-sa y la relación que ésta ha de tener con las personas que la integran y con las personas con las que se relaciona. Utili-za el reloj de arena como metáfora para explicar que la empresa es como un gran reloj de arena donde uno de sus vasoslo componen los accionistas, el Consejo, la Alta Dirección, y el otro está formado por empleados y colaboradores; elcuello que los une representaría a jefes, supervisores, directivos, en definitiva a todos aquellos que tienen responsabili-dad sobre otras personas. Es este grupo el corazón de la empresa ya que es través de ellos, como en un reloj de arena,como llegan a los empleados las directrices de la Alta Dirección y gracias a ellos, como un flujo bidireccional, las as-piraciones y demandas de los empleados alcanzan su destino y pueden ser conocidas por la Alta Dirección.

Almagro nos habla de estrategia, vinculando ésta a la globalización, a las nuevas tecnologías y también a la ética ya la opinión pública. Hace especial hincapié en la cultura y los valores de las empresas, deteniéndose a comentar losprincipios institucionales de MAPFRE. Sobre dirección y liderazgo nos aporta un personal decálogo sobre las ca-racterísticas que deben poseer quienes dirigen a otras personas, siendo la primea de éstas: mente y visión global, yla décima: trabajar más que los demás.

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El eje central del libro es la comunicación, la comunicación ascendente, descendente, a clientes, a proveedores y ala sociedad. A la comunicación dedica un capítulo, afirmando que debe basarse en tres principios o valores funda-mentales: Compromiso, Veracidad y Transparencia. La educación, que no es solamente formación, constituye otrode los focos de interés de esta obra, así como la reputación e imagen corporativa. Hace referencia a las publicacio-nes sobre empresas más admiradas y las consecuencias que esto supone, no solamente de cara a su mercado poten-cial, sino también de cara a la captación de profesionales de valía que se vinculan a la empresa.

El último aspecto abordado es el de la responsabilidad social, indicando que: las empresas, como obras que tambiénse hacen por el hombre, tienen la responsabilidad de generar riqueza, dar trabajo, obtener resultados y ser eficien-tes económicamente. Y, además, la empresa debe hacer posible todo esto en un escenario más humano y habitable.Finaliza este ensayo con unas reflexiones que afianzan y refirman los capítulos anteriores.

El Reloj de Arena es un libro amable, fácil de leer, lleno de referencias y de experiencias vitales lo cual le aporta pro-ximidad haciendo cómplice al lector y, sobre todo, es un libro con un profundo significado.

José Luis Dirube Mañueco

EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Por Luis Puchol (director), Antonio Núñez, Carlos Ongallo, María José Martín, Isa-bel Puchol, Guillermo Sánchez e Inmaculada CastañoEditorial Díaz de Santos. Madrid

Nace este libro del propósito de un grupo de docentes universitarios, que tambiénpractican la consultoría de empresas, de ofrecer a quienes ejercen, o se preparan a ejer-cer la gestión, unos conocimientos, unas técnicas y unas actitudes que les ayuden a in-crementar su eficacia y su eficiencia como gestores en empresas públicas y privadas.

El empeño de los autores ha consistido en ofrecer a sus destinatarios, unas herramientas degestión, que superen su papel meramente utilitario, y que incidan igualmente en el do-

minio de los conocimientos y en el de las actitudes.

Cada habilidad constituye un capítulo independiente que consta de una parte teórica, unas herramientas de gestión,unas reflexiones y unos ejercicios.

El índice abarca los siguientes temas:

COMUNICACIÓN Herramientas de Comunicación InterpersonalDirección de reunionesEl arte de entrevistarHablar a un públicoAtención de quejas y reclamacionesLa AsertividadLa Negociación


NOTICIASGR F

TOMA DE DECISIÓNLa Toma de decisiónLa CreatividadEl Cambio

GESTIÓNEl Liderazgo La MotivaciónLa Gestión de ProyectosLa Gestión del TiempoLa Gestión del EstrésLa Delegación La Gestión de Conflictos La Gestión del Conocimiento La Gestión de la Diversidad El Trabajo en Equipo

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LibrosLibros

COACHING Pocketbook

Por Ian Fleming & Allan J. D. TaylorEditorial Griker Orgemer, Madrid 2002

Quinto título de la colección de libros de Gestión 'Pocketbook' detemas para la formación en el ámbito empresarial. Entre sus conteni-dos se encuentran la definición de lo que es el coaching, el papel delcoach, habilidades necesarias para la ayuda, el coaching y el empower-ment, oportunidades para impartir coaching, etc. Hay un apartado de-nominado'Cheklist' en el que se hacen preguntas a las que hay que res-ponder y se ponen ejemplos de situaciones a resolver.

El formato tan manejable de los 'pocketbooks' y la estructuratipo ficha, en la que en cada página empieza y termina un tema, le confiere una utilidad muy apreciable.

Ricardo Esteban

LIDERAR EN TIEMPOS DIFICILES

Por Juan Mateo y Juan Manuel LilloEditorial

Para Juan Mateo y Juan Manuel Lillo, el liderazgo no consiste en recorrer un cami-no por donde no ha ido nadie antes, sino en recorrerlo porque nadie lo ha visto to-davía. Esa y otras definiciones pueden encontrarse en “Liderar en tiempos difíciles”,un libro diferente porque no ofrece un compendio de recetas milagrosas para los pro-blemas de las organizacioes de hoy en día, Más bien, da una visión realista, apegadaal quehacer directivo, alejado de las tendencias clásicas y que recoge de forma claray sencilla citas, actividades y experiencia del día a día del mundo empresarial. Ellibro de estructura en tres grandes partes, la primera de ellas dedicada al conceptodel liderazgo; la segunda se centra en el esfuerzo lúdico, determinante para poten-ciar el espíritu de grupo, integrarse en la empresa y saber aceptar y superar los malos

momentos; y una tercera parte, dedicada a los beneficios y rentabilidades del liderazgo. Mercedes García Alvarez

DE LA CAVERANA A LA CONCIENCIAEncontrando las creencias que limitan nuestras organizaciones

Por David HutchensEditorial Griker Orgemer

La alegoría de la Caverna de Platón, recogida en este libro, sirve para plantear con granclaridad las limitaciones que nos pueden imponer los modelos mentales y la dificultadque entraña sortearlos, así como el tremendo beneficio de haberlo intentado. Esta fá-bula acerca de unos cavernícolas que nunca habían salido de su cueva y de sus es-quemas obtusos, habla del miedo a descubrir cómo romper con los supuestos ocul-tos que causan conflicto y limitan el progreso.

Las ilustraciones son de Bobby Gombert, excelentes a la hora de reflejar el humor so-terrado con el que está escrito el libro, y que también ilustra la fábula anterior.

Al final, hay una guía de discusión en la que asentar las reflexiones a las que nos incita Boogie el cavernícola con sulógica simple. En ella el autor nos explica los siete principios acerca de los modelos mentales, cómo se forman "tre-pando por la Escalera de la Inferencia" y cómo el ciclo reflexivo refuerza nuestros modelos mentales. La edición tam-bién está patrocinada por Coca-Cola España y prologada por su director de Recursos Humanos. R. E.


NOTICIASGR F

EL REBAÑO QUE APRENDESupervivencia y mejora en una organización abierta al aprendizaje

Por David HutchensEditorial Griker Orgemer

Las fábulas han sido desde siempre un método muy pedagógico a la hora de enseñaralgo por similitud y aproximación. En este caso, la fábula nos lleva a una reflexiónsobre el concepto de aprendizaje como un proceso de cuestionamiento del porqué delas cosas y formas de mejora.

Tras el aprendizaje individual es necesario ponerlo en común para escoger la mejor op-ción y hacerla extensiva al resto de las personas, lo que se denomina aprendizaje organi-zacional. ¡Y todo esto a partir del problema de supervivencia de un rebaño de ovejas!

El prólogo está firmado por Guillermo Madamé, director de Recursos Humanos de Coca-Cola España, empresa quepatrocina la edición de este libro. En él nos da su visión sobre el mensaje que extrae de esta fábula, a la vez que apor-ta una breve reseña de cómo Coca-Cola aprende de sus clientes y consumidores.

Al término de la fábula se hace un análisis de las cinco disciplinas de Peter Senge que deben adoptar los individuosen las organizaciones para crear una verdadera cultura de aprendizaje (pensamiento sistémico, maestría personal, mo-delos mentales, visión compartida, y aprendizaje en equipo).

R. E.

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NOTICIASGR F

...la próxima reunión tendrá lugar el 3 de marzo, con la intervención de Jordi Coll, que nos hablará dela estuctura, organización y actividades de Formación en Banc Sabadell, siendo el tema central de la reunión“Cómo vender la Formación en el seno de la empresa”. Habrá un panel con cuatro colegas, lección a cargode ESIC y coloquio en todas las actuaciones.

...en reunión de 13 de enero la Comisión Gestora acordó con el fin de financiar al reestructuración y me-jora de la página web, proponer el incremento de la cuota de mantenimiento, lo que se llevó a cabo a tra-vés del "Gestor de correo" de la misma página el 26 de Enero de este mismo año 2004. No habiendo reci-bido objeción alguna, os anunciamos el envío de la factura por 450 ¤ anuales. Os rogamos que hagais elpertinente seguimiento asegurándoos del abono.

....los días 23, 24 y 25 de Marzo se celebrará en Madrid, en el Palacio de Congresos del Campo de las Na-ciones el 9º Salón de CAPITAL HUMANO que en esta ocasión se muestra asociado a AEDIPE que a su vezcelebrará el 39 Congreso. Para información: www.39congresoaedipe.com / www.saloncapitalhumano.com

Sentimos informaros del fallecimiento de nuestro compañero Román González, Director de Formación de BANESTO, quetras larga enfermedad falleció el 2 de Enero. Román no tuvo tiempo, por su dolencia, de asistir a nuestras reuniones, pero si-guió de cerca nuestras actividades merced a las llamadas que periódicamente le hacíamos. Descanse en paz. Asistimos al fune-ral donde dimos nuestro más sentido pésame a los compañeros del equipo del Departamento de Formación de BANESTO.

Y como la vida sigue, ahora nos corresponde dar la enhorabuena al Prof. Leandro Cañibano, Catedrático de Contabi-lidad de la Universidad Autónoma de Madrid, conocido por bastantes de nosotros por su condición de Director del Pro-grama de Cooperación Educativa de la Facultad de Económicas de la U.A.M. que ha ingresado en la Real Academia deDoctores. Enhorabuena en nombre de todos los colegas. Esperamos tenerle mas adelante en alguna de nuestras reuniones.

Recuerda que...Recuerda que...

BrevesBreves

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GRFNOTICIAS Nº 20 Febrero 2004 - GREFgref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias20.pdf · EDITORIAL 1 Nº 20 Febrero 2004 En Este Número: EDITORIAL Grupo de Responsables de Formación