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GROW-EineinfachesCoaching-ModellfürdiePraxis

'Der Coach hat zwei Ohren, aber nur einen Mund, weil erdoppeltsovielzuhörenwieredensoll.'(unbekannterVerfasser)

G–GOAL(Ziel)ZieledefinierenundfestlegenLeistungszieleEndziele

R–REALITÄTsprüfungzurKlärungderaktuellen

Situation

O–OPTIONENundalternativeStrategienoderHandlungsabläufe

W-WASistWANNvonWEMzutun?IstderWILLEdazuvorhanden?

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Ablauf:

Bis man die REALITÄT genauer untersucht hat, kann manvielleichtnureinvagesZIELformulieren.

! Zurückgehen und das ZIEL präzise definieren, bevor manweitermacht.AucheinklarumrissenesZIELkannalsfalschoderwenigsinnvollerkanntwerden,wenndieREALITÄTersteinmaldeutlichist.

Wenn die OPTIONEN aufgelistet sind (schriftlich), noch einmalüberprüfen,obauch tatsächlich jedenäherandasgewünschteZIEL heranführt. Bevor schließlich das WAS und WANNkonkretisiertwerden,isteineletzteKontrolleerforderlich,umzusehen,obdieMaßnahmenzumZIELführen.

DasZielvon„GROW“bestehtdarin,beidem/derGecoachten:

Bewusstseinzuschaffenundihn/siedahinzubringen, Verantwortungzuübernehmenundzuakzeptieren.

ZweifürjedeLeistungentscheidendeFähigkeiten!

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Bewusstsein

! hören,sehen,wissen,wasumeine_nherumgeschieht:

Sammeln und klares Erkennen der relevanten Faktoren undInformationen sowiedie Fähigkeit,Wichtiges vonUnwichtigemzuunterscheiden.AktivesBemühen,dieBeziehungen zwischenMenschenundDingenzuverstehen.

! Ich-Bewusstsein=Wissen,wasicherlebeunderfahre,Selbstreflektion:

Erkenntnis, wann und wie eigene Gefühle, Wünsche,Befürchtungen die eigene Wahrnehmung beeinflussen undverzerren.

Verantwortung

WennichVerantwortungfürmichundmeineZieleübernehme,habeichdieMöglichkeit

Selbstundfreizuentscheiden, SelbstachtungundIdentitätaufzubauen, Das Gefühl zu erleben, wirklich etwas beisteuern zu

können.

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EndzieleundLeistungsziele

EndzielesindzumBeispiel:

Ein großes Projekt termingerecht und 10% besser als imBudgetvorgesehenabzuschließen

Als Sachbearbeiter_in bis in einem Jahr Projektleiter oderVerkaufsleiterzusein

DenJahresumsatzum20%zusteigern Ein_egute_rMittelstreckenläufer_inzuwerden SehrgutEnglischzusprechen

EndzieleunterliegenoftnichtvollständigdereigenenKontrolle.Wenn dies der Fall ist, kann die Verantwortung, um sie zuerreichen, nicht vollständig übernommen werden. Deshalbbrauchtes:

Leistungsziele

SiesollendereigenenKontrolleunterliegenundsindeinMittel,umFortschrittezumessen,wiebeispielsweise:

Bisin6Monaten1Kilometerin4Minutenzulaufen Bis ineinemJahr inEnglischeinenaktivenWortschatzvon

1000Wörternzuverwenden

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Ein Endziel kann als Vision die erforderliche Inspiration undMotivation liefern. Das Leistungsziel bestimmt die einzelnenSchritte,überdieSiedieKontrollehaben.Wennimmermöglich,sollte sich ein Endziel auf eines oder mehrere Leistungszieleabstützen.

Ein_e Coach wird nicht nur von oben übernommene Zieleweitergeben, sondern jeden Mitarbeiter darin bestärken, sicheigene, lockende oder anspornende Ziele zu setzen. "WasmöchtenSieindennächsten6Monatenerreichen?"

WohlformulierteZiele

EinwohlformuliertesZielsollteallederfolgendenEigenschaftenerfüllen:

realistisch ineigenerVerantwortungerreichbar wichtigundmotivierend ökologisch positivformuliert messbar,überprüfbar,terminiert

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Ökologisch heißt: Ein Zieldarfnicht so formuliert sein,dassesandere, ähnlich wichtige Ziele oder Bedürfnisse in Frage stelltundsomitzueinemKonfliktführt.EssollmiteinemimHinblickaufdasZielvernünftigenAufwanderreichbarsein.Esmussmitder eigenen Persönlichkeit und Identität sowie mit wichtigenWertenallerBetroffenenimEinklangstehen.

JedesZielmusspositivformuliertsein.Wasgeschieht,wenneinZiel negativ formuliert ist, zeigt ein Beispiel: „Wir dürfen mitunseren Verkäufen nicht länger am unteren Ende derVergleichsliste stehenbleiben.“ Worauf wird sich die Auf-merksamkeit konzentrieren? Natürlich darauf, dass wir amunteren Ende der Vergleichsliste stehen. Also: „Wir wollenzumindestdenviertenPlatzinderListeerreichen.“

Selbstverständlich muss ein Ziel, das nicht von dem/derGecoachten selbst kommt, von ihm/ihr verstanden undakzeptiert sein. Wenn dies nicht der Fall ist, wird er nie dieVerantwortungdafürübernehmen.

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Coaching-Fragen

Ziel

WasistdasZieldieserBesprechung? WaswollenSieerreichen? WannwollenSieeserreichthaben? Woran werden Sie erkennen, dass Sie schon am Ziel

angekommensind? WaswäreeinersterSchrittindierichtigeRichtungoderein

mit beschränktem Aufwand erreichbaresZwischenziel/Leistungsziel?

Ist es positiv formuliert, realistisch, in eigener Verantwortungerreichbar, wichtig, motivierend, kontrollierbar undökologisch?(Natürlichfragenwirnicht:"IstIhrZielökologisch?",sondern zum Beispiel: "Könnte etwas anderes, das für Siewichtig ist darunter leiden, wenn Sie X erreicht haben?“ oder„WiewirdsichIhrChefverhalten,wennSieYtun?“)

Realität

Waspassiertjetzt? WastunSiejetzt?(WAS,WANN,WO,WIEVIEL) Wenbetrifftes? WashabenSiebisherdafürgetanoderversucht? Wasistdabeiherausgekommen? WaspassiertimUnternehmen,wasaußerhalb? WashindertSiedaran,vorwärtszukommen?

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Optionen

WelcheMöglichkeitensehenSie? Waskönnensiesonst/zusätzlichnochtun? Waswäre,wenn....? Wünschen Sie noch einen anderen Vorschlag?(Der/die

Coach liefert keine eigenen Vorschläge, wenn derMitarbeiterdiesnichtwünscht!)

WasistderAufwandundderNutzenjederMöglichkeit?

Wille

WaswerdenSietun? WannwerdenSieestun? WerdenSiedamitIhrZielerreichen? AufwelcheHindernissekönntenSiestoßen? WiewerdenSiesieüberwinden? WermussdavonKenntnishaben? WelcheHilfenbenötigenSie? WiewerdenSiedieseHilfenbekommen? Bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 10, wie

wahrscheinliches ist,dassSiedas,was siemöchten,auchausführen werden.(Bei Werten unter 7 bis 8 ist dieErfolgswahrscheinlichkeitzugering).

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DerUmgangmitHindernissen

ImpliziteAnnahmen:

Auf der Optionen-Stufe soll nicht die "richtige" Antwortgefunden werden. Es geht darum, so viele alternativeVorgehensweisenwiemöglich zu kreieren und aufzuschreiben.Der/die Coach wird alles daransetzen, dass der/die GecoachteoderdasTeam,daser/sie coachtbeziehungsweise führt, dieseOptionenselbstfindet.

Einer der wichtigsten Faktoren, der die Entwicklung kreativerLösungenbeeinträchtigt, sinddie implizitenAnnahmen,diewirmitunsherumtragenunddieunsoft kaumbewusst sind. ZumBeispiel:

Esgehtnicht. Sogehtesnicht. Daraufwürdendiesichniemalseinlassen. DasisteinfachzuvielAufwand/zuteuer. WirhabenkeineZeitdafür. Die Konkurrenz ist mit Sicherheit auch schon drauf

gekommen. -.......

Alle diese Aussagen enthalten eine negative oder abweisendeKomponente. Ein guter Coach würde seine Gesprächspartnerdazu auffordern, sich selbst zu fragen: "Waswäre,wenn . . .",zumBeispiel:

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Waswäre,wennSiemehrMitarbeiterhätten? Was wäre, wenn Sie die Antwort kennen würden, wie

würdesieaus-fallen? Was wäre, wenn dieses Hindernis nicht bestehen würde?

WaswürdenSiedanntun? Was wäre, wenn genügend Geld zur Verfügung stehen

würde?

Dieser Prozess weicht zeitweilig die "Zensur" durch denrationalenVerstand auf.Dadurchwerden kreativereGedankenfreigesetzt. Das Hindernis erweist sich vielleicht als wenigerunüberwindlich, als bisher angenommen. Auch bei dem/derCoachendenselbst(amgrößtenistdieGefahr,wennessichumden/dieVorgesetzte_nhandelt)entstehenimmerwiederinnereund äußere Barrieren, die das Umsetzen der Coaching-Ideenverhindern.

InnereBarrieren:

„IchhabeAngst,dass ichesnichtgutmachenwerdeoderdassich steckenbleibe und nicht mehr weiss, welche Fragen ichstellensoll.“

ProbierenSiees zuerstmit Leuten,mitdenenSiegutundunkompliziert zusammenarbeiten. Sagen Sie ihnen vorher,wasSietun.

Wenn Sie dem/derGecoachten zuhören und seinen/ihrenInteressen, seiner/ihrer Führung folgen, werden Sieerfahren,was Sie fragen sollen.MachenSiees sich leicht.DerganzeVorgang istnichtsanderesalsdieVariationderfolgendenThemen:

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WaswollenSie?ZIEL Wasgeschiehtgerade?REALITÄT WaskönntenSietun?OPTIONEN WaswollenSietun?WILLE

Der/die Chef_in als Coach fürchtet: „Ich werde nicht dieErgebnisseerzielen,dieichmitmeinembisherigenStilerreiche“.Das stimmt. Sie werden bald bessere bekommen! „Ich glaubenicht, dasses funktioniert“.BeweisenSiees sich, indemSieesausprobieren!

ÄußereBarrieren:

Wiralleglaubengern,dassäußereBarrierendasProblemsind.Dadurchsindwir imRecht,unddiesbewahrtunsdavor,etwasändern zu müssen. Es bedeutet aber auch, dass wir in derSituation gefangen sind, weil wir sie nicht verändern können.Wenn wir zugeben können, dass es vielleicht unser eigenerWiderstandist,denwiraufsieübertragen,habenwirdieMacht,Dingezuverändern,weil sie jetztunterunsererKontrolle sind!Auch hier zeigt sich, wie Ich-BEWUSSTSEIN undVERANTWORTUNGS-Übernahme zu einer verbessertenManager_innenleistungführen.

Wie? Stellen Sie jeder äußeren Barriere den Satz voran: „Ichglaube,dass...“,z.B.

„Ichglaube,dassichdafürkeineZeithabenwerde“oder„Ich glaube, dass die Mitarbeiter_innen möchten, dass manihnen sagt, was sie tun sollen, und ich glaube, dass sie keineVerantwortungübernehmenwollen.“

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Damit ist nicht gesagt, dass Ihre äußeren Barrieren keineGültigkeitbesitzen,aberSiekönnensobemerken,dasseinTeilvonihneninWirklichkeit innereBarrierensind,undSiewerdenmerken, dass diese veränderbar sind. Fragen Sie sich einfachselbst:„Waswäre,wenn...“