Grundlagen der virtuellen Teamarbeit - FCT Akademie€¦ · Lektion 5 .....50 5. Eigenschaften und Rollen von Teamleiter und Teammitgliedern ..... 50 5.1. Der ... und Teammitgliedern

Virtuelle Teamarbeit

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Autor: Konrad Fassnacht

Grundlagen der virtuellenTeamarbeit

Dieses Lernskript bietet eine Einführung in dieGrundlagen der virtuellen Teamarbeit. Was derUnterschied zwischen einem traditionellen undeinem virtuellen Team ist, wird ebenso erläutertwie die wesentlichen Merkmale virtueller Teamsund virtueller Teamarbeit sowie die Eigenschaftenund Rollen der Leiter und der Mitarbeiter virtuel-ler Teams. Weiterhin zeigt das Lernskript, welcheChancen aber auch welche Risiken sich aus dervirtuellen Teamarbeit ergeben, und wie der Nut-zen virtueller Teamarbeit bewertet werden kann.Die Behandlung des Vertrauens als dem Kitt, dervirtuelle Teams zusammenhält, und verschiedeneTipps für die Praxis schließen dieses Lernskriptab.

Grundlagen der virtuellen Teamarbeit

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Inhaltsverzeichnis

Einführung ............................................................................................ 5

Lektion 1 .............................................................................................. 6

1. Teamarbeit und virtuelle Teamarbeit - der Unterschied? ........................ 6

Lektion 2 .............................................................................................13

2. Merkmale virtueller Teams und virtueller Teamarbeit .......................... 13

2.1. Distanz................................................................................ 13

2.2. Zeit .................................................................................... 15

2.3. Kultur ................................................................................. 19

2.4. Organisationsstruktur............................................................ 24

2.5. Kommunikation .................................................................... 27

Lektion 3 .............................................................................................36

3. Chancen und Risiken erkennen ......................................................... 36

Lektion 4 .............................................................................................44

4. Den Nutzen virtueller Teamarbeit bewerten........................................ 44

Lektion 5 .............................................................................................50

5. Eigenschaften und Rollen von Teamleiter und Teammitgliedern ............ 50

5.1. Der Leiter eines virtuellen Teams............................................ 50

5.2. Die Mitarbeiter virtueller Teams.............................................. 51

5.3. Rollen in virtuellen Teams...................................................... 54

Lektion 6 .............................................................................................60

6. Vertrauen in virtuellen Teams aufbauen u. bewahren .......................... 60


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Anhang................................................................................................65

A. Lösungen zu den Aufgaben im Text ....................................................65

B. Sachwortverzeichnis.........................................................................68

C. Glossar...........................................................................................69

D. Literaturverzeichnis..........................................................................70

E. Einsendeaufgaben............................................................................71


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Einführung

Verschiedene Faktoren haben dazu geführt, dass die virtuelle Teamarbeit zueiner inzwischen häufig praktizierten Arbeitsform geworden ist. Zu diesenFaktoren gehören die Globalisierung der Wirtschaft, die schnellere Arbeitsge-schwindigkeit, um zum Beispiel neue Produkte auf den Markt zu bringen, stra-tegische Allianzen und Partnerschaften, die zunehmende Kundenorientierung,die Erschließung neuer Märkte und vieles andere mehr.

Andererseits zeigen zahlreiche Umfragen, dass die verteilte Zusammenarbeitin Deutschland und auch in anderen Ländern nicht sehr beliebt ist, sondernals notwendiges Übel angesehen wird, welches nicht die erwarteten Ergebnis-se bringt. Allerdings gibt es zahlreiche Beispiele, wo die Zusammenarbeit überEntfernungen sehr gute Ergebnisse hervorgebracht hat. Tatsächlich ist gutorganisierte verteilte Teamarbeit mit einem kompetenten Teamleiter und ei-nem für diese Art der Tätigkeit vorbereiteten Team aufgrund der zahlreichenVorteile virtueller Zusammenarbeit sogar in der Lage deutlich besser abzu-schneiden als traditionelle Teams: geringere Kosten, schnellere Leistungser-bringung, bessere Qualität, größere Innovationskraft.

Was aber sind die Erfolgsfaktoren der virtuellen Zusammenarbeit? Nach ei-nem Vergleich der traditionellen mit der virtuellen Teamarbeit und der Dar-stellung der Merkmale der virtuellen Teamarbeit zeigt dieses Lernskript aufwie die Stärken der virtuellen Zusammenarbeit ausgespielt werden können, sodass die Chancen genutzt und die Risiken minimiert werden. Dabei wird sichherausstellen, dass neben den Menschen im Team das Vertrauen, das dieseMenschen zueinander haben, entscheidend für den Erfolg ist.


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Lektion 1

1. Teamarbeit und virtuelle Teamarbeit - der Unterschied?

Team – ein Begriff, den man heute nur allzu gern verwendet. Im Supermarkterwartet Sie das Verkaufsteam, in der Arztpraxis das Team der Arzthelferin-nen und selbstverständlich steht Ihnen auch im Fitness-Center ein Team zurVerfügung, das für Ihr Wohlbefinden sorgt. Zwei weitere Beispiele sollen Ih-nen diese Problematik der „Team-Inflation“ verdeutlichen.

Beispiel 1.1:

Christiane Seher arbeitet als Referentin bei einem großen Callcenter-Betreiber. Sie ist Mitglied einer Abteilung namens Service Engineering. DieAbteilung besteht aus einem Bereichsleiter, einer Sachbearbeiterin undvier Referenten, die für die unterschiedlichsten Bereiche zuständig sind:Qualitätsmanagement, Informationsmanagement, Prozessdesign und Trai-ning. Jeden Mittwoch gibt es ein „Teammeeting“, bei dem die aktuell an-stehenden Themen besprochen werden. Die Aufgabengebiete der Referen-ten sind sehr unterschiedlich, es gibt nicht sehr viele Schnittstellen unter-einander. In der Regel ist es so, dass jeder ein klar definiertes Arbeitspen-sum mit abgesteckten Vorgaben bearbeitet.

Überlegen Sie: Ist das ein Team oder eine Gruppe von „Einzelkämpfern“?Sie können diese Frage natürlich auch mit anderen Teilnehmern im Forumdiskutieren.

Beispiel 1.2:

Bei „Big Brother", der bekannten Container-Soap, geht es darum, als Ein-zelner bestehen zu können und sich gegen die anderen Mitbewohnerdurchzusetzen. Aber es ist auch wichtig teamfähig zu sein, zusammen zuleben und gemeinsam Tages- und Wochenaufgaben zu meistern. Werteamfähig ist, bestimmt hier nicht ein objektiver Beobachter, sondern jedeeinzelne Person in der Gruppe setzt ihren eigenen Maßstab an. Die Perso-nen, die am wenigsten Teamfähigkeit besitzen, werden von den Bewoh-nern nominiert, den Container zu verlassen. Von den zwei nominiertenKandidaten muss jedoch nur derjenige das Haus verlassen, der von denZuschauern telefonisch abgewählt wird. Zur Teamfähigkeit kommt alsonoch das Durchsetzungsvermögen hinzu. Und zum Schluss winkt dem Ge-winner eine Menge Geld.


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Überlegen Sie: Ist das ein Team oder eine kommerzielle Zweckgemein-schaft?

Der Begriff „Team“ wird also in vielen Fällen immer dann verwendet, wennmindestens zwei Personen zusammenarbeiten. Aber ist das wirklich schon einTeam oder doch nur eine Arbeitsgruppe? Die inflationäre Verwendung desBegriffs „Team“ macht es notwendig, dass wir zunächst klären, was denn nunein Team genau ist und welche Kennzeichen ein Team ausmachen.

Bevor wir uns mit den Begriffen „Team“ und „Teamarbeit“ genauer auseinan-dersetzen, soll Ihnen ein weiteres Beispiel zeigen, was ein Team nicht seinsollte.

Beispiel 1.3:

Für den Begriff „Team“ gibt es eine Vielzahl von Definitionen. Vielleichtkennen Sie die folgende:

TEAM = Toll Ein Anderer Macht’s

Leider ist die Umsetzung dieser „Definition“ nicht gerade selten. Besondersdann, wenn die Schnittstellen im Team nicht klar definiert sind, es Konflikte im Team gibt oder die gesetzten Ziele nicht mehr erreichbar sind,gehen viele Teammitglieder zu einer Arbeitsweise über, die dieser Interpreta-tion entspricht.

Was also ist nun ein Team? Wir wollen die Unterschiede zwischen Arbeitsge-meinschaften bzw. Arbeitsgruppen und Teams am Beispiel der wechselseitigenAbhängigkeit der Teammitglieder verdeutlichen.

Eine Arbeitsgruppe umfasst Personen, die an einem gemeinsamen Zielwie z.B. dem Sammeln von Spenden oder politischen Werbeaktionen ar-beiten. In Unternehmen arbeiten derartige Gruppen häufig für einen ge-meinsamen Vorgesetzten. Allerdings besteht zwischen den Mitgliedern derArbeitsgemeinschaft nur eine geringe wechselseitige Abhängigkeit. Fälltein Mitglied aus, hat das kaum Auswirkungen auf das Erreichen des Ziels.

Ein Team ist durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet, die es vonanderen Organisationsformen wie z.B. Arbeitsgruppen unterscheidet. Al-lerdings gibt es auch hier keine einheitliche Festlegung, welche Merkmaleein Team unbedingt haben muss. Wir wollen einige Kennzeichen nennen,


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die in den meisten Teamdefinitionen zu finden sind. Danach muss einTeam mindestens die folgenden Eigenschaften besitzen:

Ein Team muss ein gemeinsames Ziel bzw. eine gemeinsame Visi-on haben.

Ein Team ist eine definierte, abgeschlossene Gruppe, d.h. mankann genau sagen, wer zum Team gehört und wer nicht. Diese Grup-pe muss aber nicht auf Dauer fest sein, sondern es können neue Mit-glieder aufgenommen werden oder andere Mitglieder die Gruppe ver-lassen.

Ein Team ist gekennzeichnet durch eine gemeinsame Kommunika-tion und durch Wechselbeziehungen der Teammitglieder unter-einander.

Ein Team besitzt eine gemeinsame Zeit- bzw. Projektplanung.

Alle Teammitglieder sind in die Arbeit des Teams eingebunden unddaran beteiligt.

Ein Team hat mit Ausnahme des Teamleiters prinzipiell keine Hie-rarchien. Alle Teammitglieder tragen die Verantwortung für die Auf-gabe und bringen ihr Wissen zur Lösung der Aufgabe und zur Errei-chung des Ziels ein.

Im Team herrscht ein Wir-Gefühl.

Ein Team ist gekennzeichnet durch gemeinsame Normen undWerte als Grundlage der Zusammenarbeit.

Diese Eigenschaften definieren ein Team. Eine Arbeitsgruppe, die diese Eigen-schaften hat, handelt also in der Regel als Team.

Aufgabe 1.1:

Noch haben wir uns nicht mit virtuellen Teams befasst. Dennoch solltenSie sich mit dieser Aufgabe bereits dem Thema nähern. Wenn Sie sich alsodiese Merkmale ansehen und dabei an virtuelle Teams denken, dann stelltsich die Frage: Gibt es Merkmale, die bei virtuellen Teams ganz besonderskritisch sind. Um welche Merkmale handelt es sich?

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Wie sieht es nun mit virtuellen Teams aus, die manchmal auch als verteilteTeams bezeichnet werden? Sehen Sie sich hierzu die folgende Definition an.

Definition 1.1:

Ein virtuelles oder verteiltes Team ist eine Gruppe von Personen aus eineroder aus mehreren Organisationen mit den Merkmalen eines typischenTeams. Die Teammitglieder arbeiten über Orts- und oft auch über Zeit-grenzen hinweg und sind vor allem durch elektronische Medien miteinan-der verbunden. Daher ist ein virtuelles Team stark abhängig von Techno-logien und Methoden der Kommunikation sowie von der virtuellen Zu-sammenarbeit.

Das auffälligste und sofort ersichtliche Merkmal virtueller Teams ist die Dis-tanz der Teammitglieder. Die Distanz findet sich auch indirekt im Begriff „ver-teilt“ wieder. Sie ist das charakteristische Merkmal eines virtuellen Teams, dieÜberwindung der Distanz in der Zusammenarbeit ist die große Herausforde-rung.

Wenn Sie sich die Definition aber noch einmal genauer ansehen, erkennen Sievier weitere wichtige Aspekte, die in virtuellen Teams eine Rolle spielen.

Aufgabe 1.2:

Welche vier weiteren wichtigen Merkmale können Sie aus dieser Definitionableiten?

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Bevor wir uns die in der Lösung zur Aufgabe 1.2 genannten Merkmale in dernächsten Lektion genauer ansehen, wollen wir uns vorab einen ersten Über-blick verschaffen.

Wenn man an den Faktor „Zeit“ denkt, kommt einem als erstes das Prob-lem der unterschiedlichen Weltzeitzonen in den Sinn. Dies kann in interna-tionalen und globalen Teams sicherlich eine wichtige Rolle spielen. Aberauch in Teams ohne Zeitzonenproblematik muss der Faktor „Zeit“ berück-sichtigt werden.


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Beispiel 1.4:

Das Mitglied eines Projektteams in Hamburg versucht verzweifelt, denProjektleiter in München zu erreichen, weil eine dringende Entschei-dung zu treffen ist. Der Projektleiter reagiert nicht auf E-Mails und istauch am Telefon nicht zu erreichen. Erst am anderen Tag kann das in-zwischen frustrierte Teammitglied den Kontakt herstellen – und er-fährt, dass am Vortag in Bayern ein Feiertag war.

Beispiel 1.5:

Während ein Teammitglied aus Saarbrücken zu den typischen „EarlyBirds“ gehört und schon um 7.00 Uhr im Büro ist, dafür aber spätes-tens um 16.00 Uhr nach Hause geht, ist sein Kollege aus Hannover einechter Morgenmuffel. Vor 10.00 Uhr ist er nie im Büro, richtig auf Tou-ren kommt er erst ab 12.00 Uhr. Dafür ist er oft bis spät abends er-reichbar. Während diese unterschiedlichen Arbeitsweisen in traditionel-len Teams sofort zu erkennen und in die Arbeitsroutinen zu integrierensind, kann es in virtuellen Teams oft eine lange und frustrierende Zeitdauern, bis man das persönliche Arbeitsverhalten auch unter dem zeit-lichen Aspekt kennen gelernt hat.

Praxistipps:

Führen Sie einen gemeinsamen Kalender, in dem nicht nur die Zeitender Abwesenheit, sondern auch die Feiertage aller Teammitglieder ein-getragen sind.

Beim Start der virtuellen Zusammenarbeit ist es von Vorteil, wenn je-des Teammitglied etwas über seinen Arbeitsstil erzählt, z.B. auch übersein Arbeitszeitverhalten. Das erspart frustrierende Lernschleifen.

Auch beim Faktor „Kultur“ denkt man zunächst an globale Kulturen – diedeutsche Kultur, die italienische Kultur, die asiatische Kultur, die amerika-nische Kultur, etc. Allerdings gibt es auch im Kleinen kulturelle Unter-schiede, die man beachten sollte. So ist die bayerische Kultur eine andereals die holsteinische Kultur, oder die badener Kultur unterscheidet sich vonder württembergischen. Sicherlich sind diese Unterschiede nicht besondersgroß, können sich aber dennoch auf die Zusammenarbeit auswirken undsollten daher unbedingt berücksichtigt werden.


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In virtuellen Teams spielt die Kultur jedoch auch in anderer Hinsicht einewichtige Rolle. Ein Kennzeichen virtueller Teams ist es unter anderem,dass die Mitglieder oft aus unterschiedlichen Organisationseinheiten odersogar aus unterschiedlichen Unternehmen kommen. Hier kommen Organi-sations- und Firmenkulturen ins Spiel. So ist die Kultur einer IT-Abteilungsicherlich eine andere als die einer Marketingabteilung. Oder die Kultur ei-nes Elektronikkonzerns unterscheidet sich von der eines mittelständischenHandwerkbetriebs. In virtuellen Projekten kommt es aber immer wiederdazu, dass Menschen aus derartig verschiedenen Kulturen zusammenar-beiten.

Die Organisationsstruktur eines virtuellen Teams ist zunächst mit dereines traditionellen Teams zu vergleichen. Die Hierarchie ist flach mit ei-nem Teamleiter an der Spitze und den unter sich gleichberechtigtenTeammitgliedern. Bei größeren Projekten kann es auch zu einer Zwischen-ebene mit Teilteamleitern kommen. Auch Teams ohne Teamleiter sindmöglich. Die Herausforderung bei virtuellen Teams ist die oft unterschied-liche organisatorische Herkunft der Teammitglieder, die wir oben schonangesprochen haben. Somit haben die Teammitglieder häufig den Team-leiter als Fachvorgesetzten, in der Linie aber einen disziplinarischen Vorge-setzten. Diese Situation muss bei der Organisation des virtuellen Teamsberücksichtigt werden, da sonst die Gefahr besteht, dass ein Teammitgliedzwischen den Stühlen sitzt.

Die Kommunikation ist ein weiterer, ganz entscheidender Faktor in dervirtuellen Zusammenarbeit. Dabei spielt einerseits der richtige Einsatz derrichtigen Kommunikationstechnologie eine Rolle, andererseits aber auchder Austausch von Informationen auf Sach- und auf Beziehungsebene. DieOrganisation einer effizienten Kommunikation gehört zu den herausragen-den Führungsaufgaben des Leiters eines virtuellen Teams.

Zusammenfassend lässt sich also sagen:

Ein virtuelles Team hat alle Merkmale eines traditionellen Teams. Aufgrundder Distanz der Teammitglieder zueinander und zum Teamleiter kommenjedoch zusätzliche Faktoren ins Spiel, die eine Herausforderung für die Zu-sammenarbeit, die Kommunikation und die Koordination des Teams be-deuten.


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Was war für Sie wichtig in dieser Lektion? Was haben Sie gelernt?

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Lektion 2

2. Merkmale virtueller Teams und virtueller Teamarbeit

In der ersten Lektion haben Sie schon einige Merkmale virtueller Teams ken-nen gelernt. Wir wollen uns diese Merkmale nun genauer ansehen und ihrenEinfluss auf die Teamarbeit untersuchen.

2.1. Distanz

Sie haben erfahren, dass die Distanz das tragende Merkmal virtueller Teamsist. Jedes virtuelle Team weist dieses Merkmal auf. Allerdings ist die Distanzein relativer Begriff. Bei welcher Entfernung spricht man eigentlich von einemvirtuellen Team? Überlegen Sie bitte kurz, wie Sie für sich diese Frage beant-worten.

Die Distanz hat zunächst direkte Auswirkungen auf den persönlichen Kontakt.Je weiter zwei Personen voneinander entfernt sind, umso seltener werden siesich persönlich sehen. Dies hat wiederum Einfluss auf die Kommunikation. Dieinformelle Kommunikation schwindet, die indirekten Kommunikationskanäle,welche durch Körpersprache, Gestik, Mimik, Tonfall, etc. repräsentiert wer-den, reduzieren sich. Dieser Rückgang an informeller Kommunikation und anindirekten Kommunikationskanälen muss durch eine sehr gut strukturierteformale Kommunikation sowie durch Kommunikationsregeln und -methodenso weit wie möglich ersetzt werden. Je weiter nun Personen voneinander ent-fernt sind, umso stärker wird sich diese Kommunikationsverschiebung be-merkbar machen. Natürlich ist dieser Prozess fließend. Entsprechend ist derÜbergang vom traditionellen Team zum virtuellen Team fließend. Allerdingszeigen sich erste Strukturen der virtuellen Zusammenarbeit schon sehr früh,nämlich dann, wenn die Auflösung der informellen Kommunikation und derindirekten Kommunikationskanäle beginnt. Sehen Sie sich hierzu Abbildung2.1 an.

Sie erkennen drei große Bereiche:

Der Intim-Bereich ist die direkte körperliche Nähe zu einem Menschen.In der Regel darf nur der Partner in diesen Bereich eindringen. Wennfremde Personen dies tun, fühlt man sich unbehaglich. Denken Sie an ei-nen vollbesetzten Aufzug, wo fremde Personen zwangsläufig in den Intim-bereich der anderen Personen eindringen.


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Der persönliche Bereich, der soziale Bereich und der öffentliche Bereichsind die Bereiche, in denen man mit seinen Mitmenschen praktisch aus-schließlich direkt kommuniziert, sei es beim Mittagessen, in einem Bespre-chungszimmer oder in einem Großraumbüro. Hier spielt sich die traditio-nelle Teamarbeit in ihrer Reinform ab.

Sobald man jedoch den öffentlichen Bereich verlässt, also z.B. in verschie-denen Büros oder gar auf verschiedenen Etagen arbeitet, verlässt manauch den Bereich der uneingeschränkten direkten Kommunikation. Die in-formelle Kommunikation geht zurück, technische Hilfsmittel wie E-Mailoder Telefon werden zunehmend eingesetzt. Besprechungen finden zwarimmer noch persönlich statt, müssen aber schon formal organisiert wer-den. In diesem Bereich beginnt bereits die virtuelle Zusammenarbeit,auch wenn man vielleicht noch nicht von einem virtuellen Team sprechenkann. Je größer die Entfernung wird, umso formaler wird die Kommunika-tion – und umso virtueller das Team.

Abb. 2.1: Distanzbereiche

Intim-Bereich 0 – 50 cm

Persönlicher Bereich 50 cm – 1,50 m

Sozialer Bereich 1,50 m – 4,00 m

Öffentlicher Bereich 4,00 m – 8,00 m

Gleiches Gebäude, unterschiedliche Etagen

Verschiedene Gebäude

Unterschiedliche Städte / Regionen

Unterschiedliche Länder / Kontinente

Örtliche gebundene Teams

Virtuelle Teams


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Hinter dem Begriff der Distanz verbirgt sich aber nicht nur die physische Dis-tanz, sondern auch die „gefühlte“ Distanz.

Die physikalische Distanz ist der in Abbildung 2.1 dargestellte räumlicheAbstand von Teammitgliedern. Diese Distanz lässt sich mit Ausnahme vongelegentlichen persönlichen Treffen nicht verringern. Es ist ja gerade einerder entscheidenden Vorteile virtueller Teams, dass die Teammitgliedernicht an einen gemeinsamen Standort abgeordnet werden müssen, son-dern sich in erster Linie an ihrem Hauptstandort aufhalten.

Die gefühlte Distanz drückt sich in der persönlichen Beziehung derTeammitglieder untereinander und zum Teamleiter aus. Es ist eine derKernaufgaben des Leiters virtueller Teams, aber auch der Teammitglieder,diese gefühlte Distanz so weit wie möglich abzubauen und dem Team auchaus der Ferne ein intensives Zusammengehörigkeitsgefühl zu vermitteln.Wichtigstes Instrument hierzu ist die Kommunikation im Team. Der „Mör-tel“ dieses Gefühls der Zusammengehörigkeit ist das Vertrauen im Team.

Aufgabe 2.1:

Finden Sie bitte ein Beispiel, das die physikalische und die gefühlte Distanzveranschaulicht. Stellen Sie dieses Beispiel den anderen Teilnehmern imDiskussionsforum vor.

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2.2. Zeit

Die Zeit ist aus verschiedenen, zum Teil schon genannten Gründen, der zwei-te wichtige Faktor, der sich auf die Arbeit in virtuellen Teams auswirkt.

Wenn Sie in einem internationalen virtuellen Team arbeiten, kann es schnellgeschehen, dass sich das eine oder andere Teammitglied in einer anderenZeitzone befindet. Denken Sie nur an Großbritannien, dessen Zeit eine Stun-de hinter der mitteleuropäischen Zeit liegt. Die Herausforderungen in derarti-


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gen Teams steigen mit der Anzahl der Zeitzonen, die berücksichtigt werdenmüssen, und mit dem Abstand dieser Zeitzonen.

Beispiel 2.1:

Ein Team, das aus Deutschen und US-Amerikanern an der amerikanischenOstküste besteht, liegt zeitlich 6 Stunden auseinander. Wenn man von ei-ner Kernarbeitszeit auf beiden Seiten von 8.00 Uhr bis 18.00 Uhr ausgeht,so gibt es eine Überlappung von lediglich vier Stunden. Wenn es nämlichin USA 8.00 Uhr morgens ist, ist es in Deutschland bereits 14.00 Uhr. Undum 18.00 Uhr, also um 12.00 Uhr US-Zeit, gehen die Deutschen nachHause.

Sind US-Amerikaner an der West-Küste im Team, liegt ein Zeitunterschiedvon 9 Stunden vor. Die Überlappungszeit beträgt gerade noch eine Stun-de. Wenn nun noch Asiaten mit in diesem internationalen Team sind, gibtes gar keine Überlappungszeit mehr.

Sie erkennen an diesem Bespiel, dass der zeitliche Abstand Auswirkungenauf die Kommunikation und damit auf die Koordination der Arbeit hat.Speziell die so genannte synchrone Kommunikation, also Telefongespräche,Videokonferenzen oder Online-Besprechungen, wird zunehmend schwierig.Wie kann man diese Problematik lösen? Denken Sie bitte selbst kurz darübernach, bevor Sie weiterlesen.

Nun, es gibt hierfür zwei Ansätze:

Der erste Ansatz ist der, dass Kommunikation zu ungewöhnlichen Tages-zeiten akzeptiert wird und die Teammitglieder bereit sind, auch von zuHause aus spät abends oder früh morgens an virtuellen Team-besprechungen teilzunehmen.

Praxistipp:

In einem derartigen Szenario sollte keine feste Zeit für virtuelle Team-besprechungen gewählt werden, da sonst immer die gleichen Team-mitglieder zu ungünstigen Zeiten arbeiten müssen. Stattdessen solltenSie die Besprechungszeiten rotieren lassen. Dies ist vor allem in Teamswichtig, bei denen viele Teammitglieder in einer Zeitzone und nur we-nige in einer anderen Zeitzone beheimatet sind. Diese Konstellationverleitet die Mehrheit, sich die zeitlichen Rosinen herauszupicken. Einederartige Benachteiligung von Minderheiten im Team wird sich überkurz oder lang auf die Motivation dieser Mitarbeiter auswirken. Sie


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glauben gar nicht, wie erfinderisch entfernte Teammitglieder werdenkönnen, um dann nicht mehr an diesen Meetings zu Unzeiten teilneh-men zu müssen.

Der zweite Ansatz sieht eine Anpassung der Kommunikationsregeln an dieTeamsituation vor. Der Teamleiter und das Team versuchen, möglichstviel der Kommunikation auf die so genannten asynchronen Werkzeuge zuverlegen, also z.B. auf E-Mail, Diskussionsforen oder Groupware-Werk-zeuge – mit allen Nachteilen, die dies hat. Wir werden uns dieses Themaim Verlauf des Lehrgangs noch wesentlich genauer ansehen.

Der Faktor Zeit muss auch unter dem Gesichtspunkt der Zeitdauer gesehenwerden. In virtuellen Teams dauern Dinge naturgemäß länger, wenn nicht vonAnfang an alle Aktivitäten auf die virtuelle Situation ausgerichtet sind. Wirwollen den Faktor der Zeitdauer wieder an zwei konkreten Bespielen verdeut-lichen.

Beispiel 2.2:

Der Teambildungsprozess dauert in virtuellen Teams wesentlich länger,weil der tägliche Kontakt und vor allem die informelle Kommunikation(z.B. beim Kaffeetrinken oder beim Mittagessen) fehlen. Dies verlängertden Aufbau von Beziehungen und damit die Entstehung des Wir-Gefühlsals einem signifikanten Merkmal von Teams ganz erheblich. Erschwerendkommt hinzu, dass virtuelle Teams gerade dadurch gekennzeichnet sind,dass Personen zusammenarbeiten, die bisher nur sehr wenig bis gar keineBerührungspunkte hatten.

Um diese Herausforderung zu lösen, muss der Teambildungsprozess an-ders gestaltet werden. Dieser Prozess wird in der Regel mit einer Präsenz-veranstaltung, dem sogenannten Kickoff-Workshop, eingeleitet. Bereitshier sollte man auf die virtuelle Situation achten. Während in traditionellenTeams ein Großteil des Beziehungsaufbaus und der Beziehungspflege amRande der eigentlichen Arbeit, z.B. eben beim Mittagessen, stattfindet,muss dies bei virtuellen Teams stärker in die Phasen der direkten Zusam-menarbeit einfließen. So besteht der Kickoff-Workshop bei virtuellenTeams in erster Linie aus Beziehungsarbeit und Teambildungsübungen underst in zweiter Linie aus der Arbeit an Sachthemen. Die fachliche Arbeitlässt sich in der virtuellen Umgebung trotz zahlreicher Fallstricke deutlicheinfacher erledigen als die Beziehungsarbeit.


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Nicht nur der Teambildungsprozess auch die anderen Prozesse verlangsamensich in virtuellen Teams. Der Grund ist einfach der, dass die Kommunikationaus der Ferne und deren komplette Organisation zeitaufwändiger ist als dieKommunikation an einem gemeinsamen Standort.

Beispiel 2.3:

Sie arbeiten in einem traditionellen, ortsgebundenen Team mit einemTeamleiter, der sein Büro im selben Flur hat. Am Morgen kommt dieserkurz in Ihr Büro und sagt Ihnen, dass er ab 12.00 Uhr in der Nachbarab-teilung in einer Besprechung ist, die den restlichen Tag dauert. Danachwird er sofort nach Hause gehen, weil er noch einen privaten Termin hat.Dann hat er zwei Tage frei. Um 13.00 Uhr erhalten Sie eine Information,die sehr dringend ist und sofortige Rücksprache mit dem Teamleiter erfor-dert. Da sie wissen, wo er ist, suchen Sie ihn direkt auf und holen ihn kurzaus der Besprechung. Aufgrund seiner Aussage können Sie die Informati-on sofort verarbeiten.

Würden Sie hier nicht am gleichen Ort wie der Teamleiter arbeiten, hättenSie kaum eine Chance, ihn vor den beiden freien Tagen noch zu erreichen.Eine wichtige Entscheidung erfährt so eine Verzögerung, die sich negativauf die ganze Arbeit auswirken kann.

Wie kann man die in Beispiel 2.3 geschilderte Situation im virtuellen Teamvermeiden? Die schlechte Nachricht ist, dass dies nicht völlig zu vermeidenist. Die gute Nachricht ist, dass durch eine kluge Kommunikationsregelung imvirtuellen Team die Gefahr derartiger Vorkommnisse mit den damit verbunde-nen Verzögerungen deutlich verringert werden kann.

Vergleichen wir auch an dieser Stelle wieder das traditionelle Team mit demvirtuellen Team. Natürlich kann es zu einer solchen Situation auch in traditio-nellen Teams kommen. Allerdings ist die Wahrscheinlichkeit deutlich geringerals in virtuellen Teams. Durch entsprechende Kommunikationsregeln, die mantypischerweise in traditionellen Teams so nicht festlegt, kann ein virtuellesTeam aber ein traditionelles Team sogar leistungsmäßig überflügeln.

Merken Sie sich bitte:

In virtuellen Teams arbeiten die Prozesse allgemein langsamer als in tradi-tionellen Teams. Durch eine Anpassung der Prozesse an die virtuelle Si-tuation und durch den Aufbau einer leistungsfähigen Kommunikationsre-gelung kann ein virtuelles Team jedoch ein traditionelles Team in der Ge-schwindigkeit und damit in der Leistungsfähigkeit überholen.


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Aufgabe 2.2:

Sie arbeiten in einem Team mit Teammitgliedern in Frankfurt (2 Teammit-glieder), London (1), New York (2), Rio de Janeiro (2) und Tokio (3). Ent-wickeln Sie einen Zeitplan für Telefonkonferenzen, so dass niemand be-nachteiligt wird. Besprechen Sie Ihre Lösung mit den anderen Teilnehmernim Forum. Hinweis: Zeitzonen finden Sie unter anderem unterhttp://www.zeitzonen.de oder in englischer Sprache unter http://www.timeanddate.com.

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2.3. Kultur

Ein typisches Merkmal virtueller Teams ist die Verschiedenheit seinerTeammitglieder. Diese stammen nämlich nicht nur von unterschiedlichenStandorten sondern oft auch aus unterschiedlichen Abteilungen, Unterneh-men, Organisationen, Ländern und Kulturen. In dieser Vielfältigkeit liegt einerder großen Vorteile virtueller Teams. Allerdings müssen zumindest am Beginnder virtuellen Zusammenarbeit auch eine ganze Reihe von Herausforderungenüberwunden werden.

In Teams mit Teammitgliedern aus unterschiedlichen Ländern ist die Sprachedie wohl größte Herausforderung. Es stellt sich hier generell die Frage, ob dieTeammitglieder zumindest auf einem gewissen Niveau überhaupt miteinanderkommunizieren können. Und wenn ja, gilt dies sowohl für die schriftliche alsauch für die mündliche Kommunikation? Gibt es gegebenenfalls eine gemein-same Sprache, mit der sich die Teammitglieder verständigen können? In in-ternationalen Teams werden Sie häufig Englisch als gemeinsame Sprache fin-den. Aber natürlich ist auch jede andere Sprache, die alle Teammitgliedergemeinsam sprechen, geeignet. Allerdings können auch hier erhebliche Prob-leme auftreten:

Die Kenntnisse der entsprechenden Sprache sind bei den Teammitgliedernunterschiedlich ausgeprägt, so dass man sich auf dem kleinsten gemein-samen Nenner unterhalten muss.

Die schriftlichen und mündlichen Sprachkenntnisse weichen voneinanderab.


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Die Dialekte erschweren das Verständnis. So spricht ein Inder ein anderesEnglisch als ein Italiener oder ein Deutscher.

Teammitglieder, welche die gemeinsame Sprache als Muttersprache ha-ben, nehmen oft unbewusst zu wenig Rücksicht auf diejenigen, die dieseSprache als Fremdsprache sprechen.

Praxistipp:

Wenn Sie mit Teammitgliedern zusammenarbeiten, die Deutsch nicht alsMuttersprache haben und Deutsch auch nicht fließend sprechen, solltenSie eine Sprache mit einfachem Vokabular und unter Verzicht auf gram-matikalische Feinheiten sprechen und schreiben. Es ist also nicht notwen-dig, mit dem Plusquamperfekt zu brillieren.

Wenn Sie sich auf eine Fremdsprache, z.B. auf Englisch, geeinigt haben,sollten Sie ebenfalls einen möglichst einfachen Sprachstil pflegen. Vermei-den Sie alles, was zu Missverständnissen führen kann, und seien Sie spe-ziell auf der Hut mit Späßen und Witzen.

Die Sprache ist meist der auffälligste kulturelle Unterschied. Andere kulturelleUnterschiede sind subtiler, beeinflussen das virtuelle Team aber nicht minder.Wir sprachen bereits davon, dass es nicht nur kulturelle Unterschiede inBezug auf Nationalitäten und Regionen gibt, sondern auch Abteilungen, Orga-nisationen, Funktionen, etc. andere kulturelle Verhaltensweisen hervorbrin-gen.

Beispiel 2.4:

Bei der Gestaltung von Verträgen tendieren Amerikaner dazu, eine sehrdetaillierte, schriftliche Vereinbarung festzulegen. Japaner hingegen be-vorzugen meist eine weniger verbindliche Vereinbarung, die rasche Ände-rungen zulässt, falls sich Rahmenbedingungen ändern.

Beispiel 2.5:

Mitarbeiter einer IT-Abteilung neigen dazu die Funktionen von Program-men möglichst umfassend auszuschöpfen, während Mitarbeiter aus demEinkauf lediglich die Funktionen nutzen, die sie für ihre Aufgaben benöti-gen. In einem Team mit Mitarbeitern aus beiden Abteilungen muss alsoauf diese Unterschiede in der Abteilungskultur geachtet werden, damit ei-ne gemeinsame Basis der IT-Nutzung gefunden wird.


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In einem virtuellen Team müssen die Teammitglieder ihre Arbeitsweisen auf-einander abstimmen und eine gemeinsame Ebene für die Zusammenarbeit mitihren Kollegen finden. Grundlage dieser Abstimmung ist das gemeinsameZiel des Teams und dessen Mission.

An dieser Stelle ein letztes Mal der Hinweis, dass dies natürlich auch in tradi-tionellen, ortsgebundenen Teams gilt. Der Unterschied ist der, dass solcheSituationen in virtuellen Teams naturgemäß viel öfters - um nicht zu sagen:grundsätzlich - auftreten und eine entsprechende Abstimmung schwieriger zufinden ist.

Während die kulturelle Verschiedenheit, die man häufig in virtuellen Teamsfindet, einerseits also eine echte Herausforderung darstellt, kann sie anderer-seits ein sehr großer Vorteil gegenüber herkömmlichen Teams sein. Die ver-schiedenen Werte, Vorstellungen, Anschauungen und Blickrichtungen, die sichin einem kulturell heterogenen Team finden, setzen zahlreiche neue Ideen freiund fördern die Innovationskraft.

Die Fähigkeit eines Teams, seine eigene Verschiedenartigkeit zu erkennen, zuverstehen, zu akzeptieren und wirkungsvoll einzusetzen, ist ein wertvollerGewinn des Teams. Dabei ist ein Team dann am erfolgreichsten, wenn es dieTeammitglieder verstehen, den anderen Personen im Team aufmerksam zu-zuhören und deren Gedanken aufzunehmen und weniger die eigenen Positio-nen und Anschauungen zu verteidigen. Menschen, die sich zu sehr daraufkonzentrieren ihre Meinung zu verteidigen, können anderen in der Regel nichtaufmerksam zuhören.

In einem virtuellen Team mit seiner großen Vielfalt an Anschauungen undEinsichten muss jede Meinung Gehör finden. Oft ist es dabei so, dass die amwenigsten offensichtliche Perspektive zur wertvollsten Idee, zur idealsten Lö-sung oder zum besten Ergebnis im Team führt. Als Folge davon werden bes-sere Entscheidungen auf der Basis von umfassenderen Grundgedanken ge-troffen. Insbesondere verbessert sich die Qualität der Arbeit oft signifikant.

Merken Sie sich bitte:

Ein tiefes Verständnis der verschiedenen Blickwinkel und Anschauungen,die in einem virtuellen Team vorhanden sind, hat einen sorgfältigeren Ent-scheidungsprozess und eine höhere Qualität der Ergebnisse zur Folge.


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Beispiel 2.4:

Um diese doch recht abstrakte Diskussion über die verschiedenen Per-spektiven zu veranschaulichen, möchte ich Ihnen ein bekanntes Beispielvorführen, in dem verschiedene Personen eines virtuellen Teams jeweilsaus ihrem Blickwinkel die folgende Frage beantworten: „Warum hat dasvirtuelle Huhn die Straße überquert?“

Perspektive Antwort

Einfache Perspektive Es wollte auf die andere Straßenseite.

Philanthropische P. Es suchte das größere Ganze.

Wissenschaftliche P. Es liegt in der Natur des Huhns, Straßen zu überqueren.

Riskante Perspektive Es war verwegen und wollte dorthin gehen, wo noch nieein Huhn zuvor war.

Strategische

Perspektive

Die Deregulierung auf dieser Seite der Straße gefährde-te die dominante Marktposition des Huhns. Das Huhnstand vor großen Herausforderungen und musste Kom-petenzen entwickeln, die für einen neuen Wettbewerbam Markt notwendig sind. Unter Anwendung des Geflü-gel-Integrationsmodells (GIM) erkannte das Huhn, dasses die Straße überqueren musste, um seine Marktfüh-rerschaft zu behalten. Hierzu bedurfte es neuer Mitar-beiter und neuer Technologien. Die Mitarbeiter durchlie-fen ein „Program Management Framework“, um dieHerausforderungen zu meistern.

Visionäre

Perspektive

Ich sehe eine Welt, wo es allen Hühnern frei steht, dieStraße zu überqueren, ohne dass sie hierzu ihre Motivein Frage stellen müssen.

Religiöse

Perspektive

Und der Herr sprach zum Huhn: „Du sollst die Straßeüberqueren.“ Und das Huhn überquerte die Straße undwar glücklich.

Experimentelle

Perspektive

Du hast also mit eigenen Augen gesehen, dass dasHuhn die Straße überquert hat. Wie viele Hühner müs-sen die Straße noch überqueren, bevor Du es glaubstund Deinen Augen traust.

Gleichgültige

Perspektive

Fakt ist, dass das Huhn die Straße überquert hat. Wassoll’s? Die Tatsache, dass es die Straße überquert hat,rechtfertigt jedes Motiv.

Philosophische Warum überquert überhaupt jemand die Straße? Ich


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Perspektive meine, warum stellt niemand die Frage: „Warum in allerWelt läuft das Huhn kreuz und quer herum?“

Technologische

Perspektive

Ich habe gerade das neue Chicken Office 2003 freigege-ben, welches nicht nur Straßen überquert, sondern auchEier legt, wichtige Dokumente abspeichert und deinKonto ausgleicht.

Gefühlsmäßige

Perspektive

Die Frage ist nicht „Warum hat das Huhn die Straßeüberquert?“, sondern vielmehr „Wer hat die Straße zurgleichen Zeit überquert, den wir in der Eile übersehenhaben, als wir das Huhn beim Überqueren der Straßebeobachtet haben?“ Wen haben wir also vergessen?

Frei nach Jude-York, Davis, Wise: „Virtual Teaming“

Sie haben anhand dieses unterhaltsamen Beispiels sicher erkannt, wie unter-schiedliche Anschauungen, die vor allem durch unterschiedliche Kulturen ge-prägt sind, zu verschiedenen Antworten auf die gleiche Frage führen. In derkulturellen Vielfältigkeit, die so nur in virtuellen Teams möglich ist, liegt eineder großen Stärken von virtuellen Teams. Voraussetzung ist jedoch ein ent-sprechendes Kommunikationsverhalten.

Ein anderer Aspekt bei der Diskussion des Themas Kultur ist die Teamkultur.Jedes Team entwickelt im Laufe der Zeit eine gewisse eigene Teamkultur.Darin spiegelt sich z.B. das eingangs als Teammerkmal angesprochene Wir-Gefühl des Teams wieder. Während sich in traditionellen Teams die Teamkul-tur oftmals im Laufe der Teamarbeit automatisch entwickelt, steht ein virtuel-les Team vor einigen Herausforderungen:

Die Zusammensetzung von virtuellen Teams ist, wie bereits besprochen,in der Regel sehr heterogen. Dies erschwert das Entstehen einer gemein-samen Teamkultur.

Teamkultur entsteht in erster Linie durch persönlichen Kontakt der Team-mitglieder. Dieser ist in virtuellen Teams deutlich reduziert, manchmal gibtes ihn gar nicht.

Virtuelle Teams werden unter anderem gebildet, um Spezialisten ortsun-abhängig für die Lösung eines dringlichen Problems zusammenzuführen.Der langsame Teambildungsprozess mit der entsprechend langsamen Ent-wicklung einer Teamkultur steht dieser Forderung nach Geschwindigkeitentgegen.


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Diesen Herausforderungen kann man begegnen, indem man den Prozess derTeambildung in den Vordergrund stellt und ihn vor allem am Anfang noch vordie Behandlung der Sachthemen platziert. Gerade im Kickoff-Workshop mussneben der Beziehungsbildung auch der Teambildung Priorität eingeräumt wer-den. Neben typischen Teambildungsübungen gibt es verschiedene Aktivitätenund Maßnahmen, welche die Entwicklung einer Teamkultur fördern.

Aufgabe 2.3:

Überlegen Sie sich bitte einige Maßnahmen bzw. Aktivitäten, die zur Bil-dung einer Teamkultur in einem virtuellen Team beitragen können.

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2.4. Organisationsstruktur

Wir haben im ersten Kapitel bereits die Organisationsstruktur als Merkmalvirtueller Teams angesprochen und wollen dieses nun vertiefen. Dabei wollenwir uns weniger ansehen, wie ein virtuelles Team in eine Organisation inte-griert ist, sondern wir wollen uns mit dem organisatorischen Gesamtzustandvirtueller Teams beschäftigen und hierzu ein sogenanntes Reifemodell heran-ziehen. Das Reifemodell für virtuelle Teams besteht aus vier Ebenen. Es mo-delliert die Entwicklung der virtuellen Teamarbeit in einem Unternehmen oderin einer Organisation als einen Prozess über diese Stufen. Teams auf einerbestimmten Stufe haben gewisse Eigenschaften und spezielle Problemfelder.Abbildung 2.2 zeigt Ihnen die vier Stufen:

Abb. 2.2: Reifemodell für virtuelle Teams


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Virtuelle Teams auf der Ad-hoc-Stufe leiden unter einem fehlenden oderunklaren Ziel. Es gibt keine Standards für die Zusammenarbeit, keine bzw.eine undefinierte Anbindung an die Geschäftsprozesse und keine Systemefür das Wissensmanagement. Die Kommunikation ist typischerweise einePush-Kommunikation wie z.B. E-Mail. Die Führung des Teams hat mehreinen beobachtenden Status oder betreibt „Management durch Herumlau-fen“, d.h. die Kommunikation lebt in erster Linie vom persönlichen Kontaktdes Teamleiters. Ein virtuelles Team auf der Ad-Hoc-Stufe arbeitet daherdeutlich ineffizienter als ein traditionelles Team.

Die Teammitglieder haben keinen oder nur unstrukturierten bzw. instabi-len Zugang zu modernen Kommunikationsmedien und sind nicht im Um-gang mit diesen Medien geschult. Die Kommunikationswerkzeuge sindnicht aufeinander abgestimmt und meist inkompatibel. Entsprechend be-sitzt die Kommunikation in diesen Teams keine Priorität. Leistungsstatisti-ken für die Teammitglieder sind unzuverlässig oder nicht vorhanden. DieKompetenz von Teamleiter und Teammitgliedern für die Arbeit in virtuellenTeams ist nur schwach oder gar nicht ausgeprägt. Entsprechend fehlt eszum Beispiel an der Fähigkeit, Prozesse anzupassen, Zeiten richtig einzu-schätzen sowie Kommunikationsstrukturen aufzubauen und zu pflegen.

Virtuelle Teams auf der Grundlagenstufe sind von der Leistungsfähigkeither mit traditionellen ortsgebundenen Teams vergleichbar. Sie sind in derLage, die Vorteile virtueller Teamarbeit zumindest teilweise auszunutzen,haben aber noch mit zahlreichen infrastrukturellen Problemen zu kämpfen,die ihnen Zeit und Effizienzen kosten.

Teamstandards sind zum Teil ausgearbeitet und implementiert, allerdingsist eine vernünftige Ausrichtung der Teamarbeit an die Geschäftsprozessenoch nicht gegeben. Die Kommunikation ist zum größten Teil noch einereine Push-Kommunikation, auch wenn erste Pull-Elemente bereits zu fin-den sind. Der Führungsstil des Teamleiters ist zum Teil bereits objektbe-zogen. Wissensmanagement findet nicht statt oder ist unausgereift.

Kommunikationswerkzeuge sind verfügbar, aufeinander abgestimmt undzuverlässig sowie für alle Teammitglieder zugänglich. Allerdings sind An-wendungswerkzeuge wie z.B. Werkzeuge für virtuelles Projektmanage-ment noch nicht integriert. Leistungsstatistiken für die Teammitgliedersind nur unzureichend verfügbar, allerdings wird die Entwicklung desTeams strukturiert aufgezeichnet.


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Bei virtuellen Teams auf der Standardisierungsstufe überwiegen dieVorteile der virtuellen Zusammenarbeit deren Nachteile und Probleme. Sosind z.B. die Ziele der Teammitglieder, des Projekts oder der übergeordne-ten Organisation in Bezug auf die virtuelle Teamarbeit klar definiert undwerden von allen Teammitgliedern gleich verstanden. Die virtuelle Team-arbeit ist in die Geschäftsprozesse integriert. Systeme zum Wissensmana-gement sind definiert, implementiert und etabliert. Die Kommunikation iststärker auf Pull-Kommunikation als auf Push-Kommunikation ausgerichtet.Teamstandards sind umfassend ausgearbeitet und implementiert.

Werkzeuge für die Kommunikation und Zusammenarbeit in virtuellenTeams sind vorhanden und etabliert, sie können von allen Teammitglie-dern effizient genutzt werden. Anwendungswerkzeuge werden in vollemUmfang in die Teamarbeit integriert. Teamleiter und Teammitglieder ver-fügen über umfassende Kompetenzen zur Zusammenarbeit über Entfer-nungen. Die virtuelle Teamarbeit ist fester Bestandteil der Unternehmens-und Organisationskultur und ist unter anderem in die Personalprozesse in-tegriert.

Bei virtuellen Teams in der Optimierungsebene laufen sämtliche Prozes-se der virtuellen Zusammenarbeit rund. Die Teammitglieder haben die vir-tuelle Zusammenarbeit verinnerlicht, so dass z.B. die Integration neuerTeammitglieder in ein Team sehr leicht und unproblematisch stattfindenkann. Die Teamprozesse sind etabliert und werden permanenten Optimie-rungsüberlegungen unterzogen. Hierzu wird die Leistungsfähigkeit derTeams stetig gemessen und auf Optimierungspotenzial untersucht. Dieprimäre Optimierungsmethode ist die Integration neuer Technologien unddie Anpassung der Geschäftsprozesse an die virtuelle Zusammenarbeit.

Aufgabe 2.4:

Die Mitglieder eines virtuellen Teams sind durch folgende Charakteristikengekennzeichnet:

− Die Teammitglieder können einfache Kommunikationswerkzeuge wieE-Mail, Diskussionsforen und Telefonkonferenzen effizient einsetzenund die Kommunikation im Team damit effizient gestalten.

− Die Teammitglieder kennen die grundlegenden Methoden der virtuel-len Zusammenarbeit und der Kommunikation über Entfernungen.


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− Der Teamleiter und die Teammitglieder haben damit begonnen, ihreArbeitsweise und Arbeitsmethodik an die virtuelle Zusammenarbeitanzupassen.

Auf welcher Stufe des Reifemodells würden Sie dieses Team ansiedeln?

2.5. Kommunikation

Zentrales Element der virtuellen Teamarbeit ist es, wichtige Informationenmittels Kommunikationstechnologien auszutauschen. Die Teammitgliederverteilen Statusberichte, beziehen sich in ihrer Arbeit auf gemeinsame Pro-jekt- und Aktionspläne, leiten Hintergrundinformationen weiter, übermittelnFakten und vieles mehr. Diese Art der Kommunikation auf Sachebene ist Ih-nen sicherlich ein Begriff. Damit wird die gemeinsame Arbeit vorangetrieben.Ein derartiger Informationsaustausch findet häufig auch in traditionellenTeams statt. Denken Sie nur an gemeinsame Laufwerke zur Abspeicherungvon Team- oder Projektinformationen. In virtuellen Teams muss jedoch zu-sätzlich zum Informationsaustausch auch die Distanz überwunden werden.Hierzu ist nicht nur eine leistungsfähige Kommunikationstechnologie sondernauch eine entsprechende Kommunikationsmethodik notwendig. Das ist abernur die eine Seite der Medaille.

Neben dem reinen Informationsaustausch auf Sachebene kommt in virtu-ellen Teams noch ein zweiter Aspekt hinzu, nämlich die Kommunikation aufBeziehungsebene. Hier stoßen wir auf eines der grundsätzlichen Problemeder virtuellen Teamarbeit: Es wird zu viel Information ausgetauscht und zuwenig kommuniziert. Warum ist das so? Nun, wir sind die Arbeit in traditionel-len Teams gewöhnt. Dort werden Informationen formal ausgetauscht, z.B.durch die oben erwähnten gemeinsamen Laufwerke. Die Kommunikation aufBeziehungsebene findet informell durch gemeinsame Mittagessen, Kaffeepau-sen oder andere spontane Gespräche statt. Diese informellen Kommunikati-onskanäle fehlen in virtuellen Teams und müssen daher durch entsprechendeAktivitäten ersetzt werden. Und genau das wird leider zu selten gemacht. Eswird zu viel Information ausgetauscht und zu wenig kommuniziert. Kommu-nikation auf Sach- und auf Beziehungsebene ist aber extrem wichtig fürein gemeinsames Verständnis. Ansonsten kommt es sehr leicht zu Missver-ständnissen mit vielfältigen negativen Auswirkungen in der Zusammenarbeit.Natürlich gibt es auch in traditionellen Teams Irrtümer. In virtuellen Teams istdie Gefahr von Missverständnissen aufgrund der fehlenden Kommunikation,aber auch aufgrund anderer Faktoren, deutlich höher.


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Beispiel 2.5:

Sicher kennen Sie das Problem: Sie schreiben eine E-Mail an ein anderesTeammitglied und bekommen auch relativ zügig Antwort. Doch beim Le-sen der Antwort stellen Sie fest, dass der Empfänger Ihrer E-Mail dieseüberhaupt nicht richtig gelesen hat. Er hat sie nur überflogen, antwortetaber jetzt sehr detailliert – mit der Folge, dass zahlreiche Ungereimtheitenin der Antwort-E-Mail festgestellt werden.

Praxistipp:

Um die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen in der Kommunikationzu vermeiden, sollten Sie folgende drei Punkte berücksichtigen:− sorgfältig zuhören / lesen− gut nachdenken− klug sprechen / schreibenBitte beachten Sie, dass dies nicht heißt, dass Sie jede E-Mail gründlichund sorgfältig lesen müssen. Sie haben natürlich die Freiheit, eine E-Mailzu ignorieren. Wenn Sie allerdings antworten, dann sollten Sie die E-Mailentweder gründlich lesen und gut nachdenken, bevor Sie schreiben. OderSie schreiben ganz klar, dass Sie die E-Mail nur überflogen und damit zurKenntnis genommen haben, verzichten aber auf jede tiefer gehende Ant-wort.

Praxistipp:

Auch wenn Sie sorgfältig zuhören und lesen, sollten Sie sich immer be-wusst sein, dass Sie den Sender oder Sprecher nicht richtig verstandenhaben könnten. Umgekehrt sollten Sie nie davon ausgehen, dass ein Emp-fänger oder Hörer Ihre Botschaften genau so aufgenommen hat, wie Siesie gedacht haben. Durch diese Haltung gehen Sie implizit von Missver-ständnissen aus und werden sensibler für diese oft folgenreichen Kommu-nikationsstörungen.

Praxistipp:

Um Missverständnisse in der Kommunikation zu vermeiden, sollten Siesich nicht scheuen, Ihre Gefühle zur artikulieren. In einem persönlichenGespräch sieht Ihr Gegenüber, wenn Sie skeptisch die Stirn runzeln undkann darauf entsprechend reagieren. In E-Mails, am Telefon oder in virtu-ellen Online Meetings fehlt dieser Kommunikationskanal. Sie müssen Ih-rem Partner also direkt mitteilen, dass Sie jetzt die Stirn runzeln, weil Siez.B. die Mitteilung irritiert.


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Praxistipp:

Um Missverständnisse in der Kommunikation zu vermeiden, sollten Sieauch zu Stilmitteln wie Metaphern, Vergleichen oder Bildern greifen, wel-che die eigentliche Information erläutern. Oder Sie setzen die Informationin einen gewissen Kontext, der den Inhalt der eigentlichen Nachricht un-terstützt.

Beispiel 2.6:

Im Jahr 1816 veröffentlichte Victor Hugo seinen Erfolgsroman „LesMisérables“. Vor der Veröffentlichung wurde wochenlang über nichtsanderes als diesen Roman gesprochen. Die Romanveröffentlichung waralso der Kontext, um den sich alles drehte. Nach der Veröffentlichungsandte Victor Hugo seinem Verleger eine Nachricht, die aus nur einemZeichen bestand: „?“. Der Verleger verstand aus dem Kontext, dassVictor Hugo wissen wollte, wie sich der Roman verkaufte. Und er ant-wortete ihm mit einem „!“. Auch Victor Hugo verstand, dass sich derRoman sehr gut verkaufte.

Neben der Missachtung des Senders einer Nachricht, indem diese nicht richtiggelesen aber doch beantwortet wird, gibt es aber auch eine Missachtung desEmpfängers, die diesem das Leben und das Lesen schwer macht.

Beispiel 2.7:

Ein IT-Mitarbeiter hat einem Marketingspezialisten folgende Nachricht hin-terlassen: „Aufgrund einer IPSec-Warnung von MS müssen wir morgen IhrBS mit einem Patch updaten. Der Patch für Ihr Release steht in unseremSecurity-Pool bereit und wird nach dem Login automatisch gespoolt unddann per SMS bzw. MS Update auf ihr System transferiert. Sie müssendabei nach einer Ticketvergabe ein Zertifikat von Omnet System bestäti-gen. Danach rebootet Ihr System“.

Wenn der Marketingspezialist nicht selbst eine hohe Affinität zur IT hat,wird er mit diesem Text nichts anfangen können. Der Sender hat also inkeinster Weise darauf geachtet, dass eine Person mit wenig IT-Erfahrungdiese Meldung erhalten wird.

Sie sollten sich also bei E-Mails Gedanken darüber machen, wer die E-Mailbekommt und wie Sie diese so formulieren können, dass der Empfänger siemit hoher Wahrscheinlichkeit versteht. Die kurze Zeit, die Sie für diese Ge-


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danken investieren müssen, zahlt sich aus durch weniger Rückfragen und we-niger Missverständnisse.

Aufgrund der Distanz zwischen den Teammitgliedern spielt nicht nur die Artder Kommunikation sondern auch die verfügbare Kommunikationstechnologieeine wichtige Rolle. Auch wenn wir uns in diesem Lehrgang unter anderem mitden Kommunikationstechnologien intensiv beschäftigen werden, sollten Siesich dafür hüten, deren Wirkung zu überschätzen. Es kommt weniger auf dasWerkzeug an als mehr darauf, was man damit macht.Merken Sie sich bitte:

Der Erfolg in virtuellen Teams hängt nur etwa zu 10% von derTechnologie ab, aber zu 90% von den menschlichen Faktoren.

Dennoch müssen wir uns natürlich auch mit den Technologien auseinander-setzen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist es nämlich, die richtigen Technologienrichtig einzusetzen.Es gibt zahlreiche Werkzeuge, welche die Zusammenarbeit in virtuellen Teamsunterstützen. Sehen Sie sich hierzu die Abbildung 2.3 an, in der einige derwichtigsten und gängigsten Werkzeuge zusammengefasst sind. Sicherlich wirdSie dabei erstaunen, dass eine F2F-Besprechung, also eine persönliche Be-sprechung von Angesicht zu Angesicht, als Werkzeuge betrachtet wird. Nun,die Lösung ist ganz einfach: Ein Team, und allen voran der Teamleiter, musseinschätzen können, zu welchen Gelegenheiten er welche Technologie undwelche zugehörige Kommunikationsmethodik einsetzt. Eine persönliche Be-sprechung ist eine Kommunikationsmethodik und muss sich in ihrer Einsetz-barkeit mit den anderen Werkzeugen vergleichen lassen. Daher ist es reinverfahrenstechnisch günstig, traditionelle Besprechungen als Werkzeug zubetrachten.

Jedes dieser Werkzeuge bzw. jede Technologie hat Vor- und Nachteile. In ers-ter Linie der Leiter eines virtuellen Teams, aber natürlich auch die Teammit-glieder müssen die Werkzeuge und deren Vor- und Nachteile kennen, um sieeffizient einzusetzen. Denn so wie man sein Haus nicht nur mit einem Ham-mer renoviert, sollte man komplexe virtuelle Teamarbeit nicht nur per E-Mailbetreiben.


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Beim Einsatz von Technologie müssen drei Aspekte berücksichtigt werden,d.h. der Teamleiter und sein Team sollten sich folgende Fragen stellen: Was will ich mit dem Technologieeinsatz erreichen?

Welche Technologie ist am besten geeignet, um das zu tun, was ich tunwill?

Wie kann ich die Technologie effizient einsetzen, um meine Ziele zu errei-chen?

Hier eine Warnung: Hüten Sie sich davor, die nächstbeste Technologie zuverwenden, nur weil sie ohne Aufwände verfügbar ist.

Abb. 2.3: Wichtige Kommunikationswerkzeuge für virtuelle Teams

Bei den Kommunikationswerkzeugen sind grundsätzlich zwei Typen zu unter-scheiden:

Bei der synchronen Kommunikation müssen alle Teammitglieder gleich-zeitig das entsprechende Werkzeug einsetzen, um „live“ miteinander zukommunizieren. Ein typisches synchrones Kommunikationstool ist das Te-lefon.


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Bei der asynchronen Kommunikation setzt ein Teammitglied das Kom-munikationswerkzeug zu einem bestimmten Zeitpunkt ein, um einem odermehreren anderen Teammitgliedern eine Nachricht zukommen zu lassen.Die Empfänger der Nachricht setzen das gleiche Kommunikationswerkzeugein, um die Nachricht zu einem späteren Zeitpunkt zu empfangen. Ein ty-pischer Vertreter dieser Art der Kommunikation ist die E-Mail.

Praxistipp:

Diskussionsforen dienen der asynchronen Kommunikation. Ein Teammit-glied „postet“ eine Meldung in das Forum, wobei dies technisch und me-thodisch nichts anderes ist als das Senden einer E-Mail, die aber nicht aneinzelne Empfänger geht, sondern in einer bestimmten Struktur auf demForenserver abgelegt wird. Alle Personen, die Zugang zu diesem Forumhaben, können die Meldung lesen und bei Bedarf darauf antworten – wiebei der E-Mail eben. Aber auch die Antwort wird im Forum abgelegt. Beiden meisten Foren erfolgt die Ablage in der Art und Weise, dass man ge-nau sieht, wer auf welches Posting geantwortet hat. Und noch eine Paral-lele zur E-Mail: Auch bei Postings in Diskussionsforen kann eine Betreff-Zeile verwendet werden, um den Inhalt des Postings kurz zu beschreiben.Bei den Antworten wird diese Betreff-Zeile in der Regel übernommen, wo-bei zur Kennzeichnung der Antwort meist ein RE für Reply (dt.: Antwort)oder ein AW für Antwort vorangestellt wird.

Leider gehen die meisten Forennutzer mit dieser Betreffzeile sehr ineffi-zient um. Und so sieht man oft Diskussionen, die wie folgt aussehen:

Kritischer Pfad Paul Huber 16.5.2010 17:00 UhrRE: Kritischer Pfad Max Maier 16.5.2010 18:54 UhrRE: Kritischer Pfad Ines Prem 17.5.2010 09:30 Uhr

RE: Kritischer Pfad Paul Huber 17.5.2010 18:45 UhrRE: Kritischer Pfad Helga Schmid 17.5.2010 12:31 Uhr

RE: Kritischer Pfad Max Maier 18.5.2010 08:48 UhrRE: Kritischer Pfad Helga Schmid 18.5.2010 11:03 Uhr

Erkennen Sie das Problem? Natürlich geht es bei der Diskussion um den„kritischen Pfad“. Das weiß man aus dem ersten Posting von Paul Huber.Alle anderen Betreffzeilen bieten nichts Neues. Wenn ich nun wissen will,welches Helga Schmids grundsätzlichen Aussagen sind, dann muss ichimmer das ganze Posting öffnen und zumindest kurz anlesen.


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Aussagekräftige Betreffzeilen steigern hier die Leseeffizienz beträchtlich.Sehen Sie sich hierzu folgenden Diskussionsstrang, auch „Thread“ ge-nannt, an:

Kritischer Pfad Paul Huber 16.5.2010 17:00 UhrInfosammlung zu lang Max Maier 16.5.2010 18:54 UhrVorschlag: Parallelisierung. Ines Prem 17.5.2010 09:30 Uhr

Sehr guter Vorschlag Paul Huber 17.5.2010 18:45 UhrPräzisierung bitte Helga Schmid 17.5.2010 12:31 Uhr

Parallelisierung PM-Kurs Max Maier 18.5.2010 08:48 UhrTool-Einsatz möglich Helga Schmid 18.5.2010 11:03 Uhr

Wenn man hier den Kontext, also die Art der Zusammenarbeit oder desProjekts kennt, kann man bereits vom Betreff auf den Inhalt schließen.Und wenn man mal etwas nachlesen will, spart man sich das Suchen.

Sie haben zu diesem Zeitpunkt bereits die ersten Übungen im Diskussions-forum Ihres Lehrgangs absolviert. Überprüfen Sie bitte, wie Ihr Verhaltenbezüglich der Betreffzeilen ist. Ich wette mit Ihnen, dass Sie in wesentli-chen Teilen das erste Verhalten vorfinden werden.

Ein subtiler Umgang mit der Betreffzeile ist übrigens auch bei E-Mails hilf-reich.

Zum Abschluss dieser Lektion wollen wir einige der grundlegenden Erfolgsfak-toren für die Kommunikation in virtuellen Teams zusammenfassen:

Nehmen Sie die Kommunikation nicht auf die leichte Schulter. Mit ihr stehtund fällt der Erfolg Ihrer virtuellen Teamarbeit. Geben Sie sich daherKommunikationsregeln, die die Arbeit in Ihrem Team unterstützen.

Achten Sie darauf, dass auf Sach- und Beziehungsebene kommuniziertwird.

Versuchen Sie die Gefahr von Missverständnissen zu minimieren, indemSie sich präzise ausdrücken, Ihre Aussagen in einen Kontext stellen undRückfragen stellen.

Gehen Sie nie davon aus, dass Ihr Kommunikationspartner und Sie ad-hocdas gleiche Verständnis der Kommunikationsinhalte haben.

Berücksichtigen Sie bei der Kommunikation kulturelle Unterschiede undeventuelle sprachliche Barrieren.


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Achten Sie auf die Wahl der sprachlichen Mittel: kurze Sätze mit einfachenWorten.

Setzen Sie die richtigen Kommunikationswerkzeuge ein.

Setzen Sie die Kommunikationswerkzeuge richtig ein.

Zeigen Sie Humor, aber seien Sie zurückhaltend mit Scherzen.


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Lektion 3

3. Chancen und Risiken erkennen

Ob die Arbeit eines virtuellen Teams erfolgreich ist oder nicht, hängt von einerganzen Reihe von Faktoren ab. Der wichtigste Faktor sind die Menschen, dieim Team mitarbeiten. Damit die Teammitglieder erfolgreich in einem virtuel-len Team mitarbeiten, müssen sie die Chancen und Vorteile, die sich ihnenin dieser Arbeitsweise bieten, kennen. Weiterhin müssen sie auch um die Ri-siken und Herausforderungen der virtuellen Zusammenarbeit wissen, umdie Nachteile, die sich daraus ergeben können, zu vermeiden.

Sehen wir uns zunächst die Chancen und Vorteile an, die sich einerseits fürdie Teammitglieder und andererseits für die Unternehmen, die virtuelle Team-arbeit als feste Form der Zusammenarbeit eingeführt haben oder einführenwollen, ergeben:

Durch virtuelle Teams kann man zahlreichen Herausforderungen der heu-tigen Arbeitswelt effizient begegnen, so z.B. dem zunehmenden Mangel anZeit und Ressourcen, der zunehmenden Verteilung der Ressourcen, derzunehmenden Abhängigkeit von Wissen und der zunehmenden Forderungnach Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Virtuelle Teams benötigen Technologien zur Zusammenarbeit und Kom-munikation. Als Nebeneffekt ermöglichen diese Technologien, dass Wissenund Arbeitsergebnisse strukturiert und für alle zugänglich abgespeichertwerden können – vorausgesetzt natürlich, dass der Technologieeinsatz op-timal durchgeführt wird. Man kann dadurch auch eine Wissensdatenbankfür das gesamte Unternehmen aufbauen, die aus der virtuellen Teamarbeitheraus gepflegt werden kann.

Das meiste Wissen und die meisten Informationen liegen, wie eben be-sprochen, heutzutage in elektronischer Form vor. Zusammen mit den vor-handenen technischen Infrastrukturen lassen sich Wissen und Informatio-nen in virtuellen Teams besser verwerten als in traditionellen Teams.Durch Ausnützen der elektronischen Infrastruktur können Teams

verstärkt parallel und weniger seriell arbeiten

immer und überall auf die neuesten und besten Informationen zugrei-fen

rasch neue Teammitglieder integrieren, indem die bisherige Arbeitdes Teams sorgfältig dokumentiert wird


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von Lernergebnissen anderer Teams profitieren, indem sie auf derenErgebnisse und „Lessons learned“ zurückgreifen

Virtuelle Teams leben von einer dynamischen Mitgliedschaft. Es könnenhoch spezialisierte Mitarbeiter in das Team eingebunden werden, die manfür ein Präsenzteam nicht bekommen würde, weil Sie nicht in direkter Nä-he zum Team ansässig sind. Dabei lassen sich diese Fachexperten auch fürnur kurze Zeit rasch in das Team integrieren. Nach der Erledigung derAufgabe können sie es auch schnell wieder verlassen.

Die Reisekosten und Reisezeiten lassen sich durch den Einsatz von Tech-nologien teilweise erheblich reduzieren.

Prozesse lassen sich beschleunigen und die Prozesskosten reduzieren.Neue Prozesse können entwickelt werden.

Es ist für Mitarbeiter einfacher, Privatleben und Beruf in Einklang zu brin-gen. So kann man durch virtuelle Teamarbeit Heimarbeitstage einführen,an denen die Mitarbeiter sich die Fahrzeiten und Fahrkosten zum Arbeits-platz sparen.

Die Mitarbeiter erhalten einen größeren Freiraum, in dem sie selbstge-steuert und autonom agieren können. Dadurch bekommen sie auch mehrVerantwortung für das Team und seine Ergebnisse.

Unternehmen können sich Büroflächen einsparen, wenn Teams nicht lokalan einem Ort zusammengebracht werden müssen.

Beispiel 3.1:

Im Jahr 1996 machte es ein Projekt bei Siemens-Nixdorf in Augsburgerforderlich, dass zwei Mitarbeiter aus München und vier Mitarbeiteraus Paderborn für ein halbes Jahr nach Augsburg abgeordnet wurden.Dadurch fielen nicht nur wöchentliche bzw. tägliche Reisekosten undÜbernachtungskosten an, sondern es musste auch eine Büroinfrastruk-tur für die sechs Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Siemens-Nixdorf hielt daher für derartige Fälle immer eine bestimmte Anzahl anProjektbüros bereit. Durch virtuelle Teamarbeit hätten die Reise- undÜbernachtungskosten reduziert und die Bürokosten eingespart werdenkönnen.


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Nicht der Mitarbeiter kommt zur Arbeit, sondern die Arbeit kommt zumMitarbeiter. Damit kann ein Mitarbeiter z.B. in mehreren Teams gleich-zeitig mitarbeiten.

Wenn Sie selbst schon in virtuellen Teams gearbeitet haben, konnten Sie viel-leicht noch weitere Chancen und Vorteile der virtuellen Teamarbeit identifizie-ren. Sie können diese Erfahrungen gerne im Forum den anderen Teilnehmernzur Verfügung stellen.

Natürlich bietet virtuelle Teamarbeit auch eine ganze Reihe von Risiken undHerausforderungen, die Sie auf jeden Fall kennen sollten. Nur wenn Siediese bewusst wahrnehmen, können Sie sie im Vorfeld abfangen und vermei-den.

Sehen wir uns zuerst die Ergebnisse einer Umfrage an, die vor 2004 unterLeitern und Mitgliedern virtueller Teams in den USA gemacht worden ist. DieFrage lautet: „Was ist Sie für das größte Risiko bzw. die größte Herausforde-rung beim Führen von virtuellen Teams bzw. bei der Arbeit in virtuellenTeams?“. Tabelle 3.1 zeigt Ihnen das Ergebnis:

„Was ist Sie für das größte Risiko bzw. die größte Herausforderung beimFühren von virtuellen Teams bzw. bei der Arbeit in virtuellen Teams?“

Platzierung Teamleiter Teammitglied

1 Verlust der Kontrolle Kommunikation

2 Kommunikation Technische Unterstützung

3 Teambildung Anerkennung

4 Kulturelle Probleme Einbeziehung versus Isolation

5 Kosten und Komplexität derTechnologie

Widerstände im Management

6 Prozesse und Workflow

Tabelle 3.1: Umfrageergebnis unter Leitern und Mitarbeitern in virtuellenTeams (2004)

Sehen wir uns die Tabelle 3.1 einmal genauer an:

Bei den Teamleitern steht die Sorge vor dem Verlust der Kontrolle im Vor-dergrund. Dabei geht es nicht um die Kontrolle über die Teammitglieder.In einem virtuellen Team lassen sich die Teammitglieder nämlich grund-sätzlich nicht kontrollieren. Dazu später mehr. Nein, es geht vielmehr um


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die Kontrolle der Prozesse, des Workflows und der Ergebnisse. In der Tatist das Controlling der Teamarbeit eine echte Herausforderung und ein Ri-siko für den Erfolg der Teamarbeit.

An zweiter Stelle steht bei den Teamleitern die Kommunikation. Bei denTeammitgliedern ist dies sogar auf Platz 1. Auch die Kommunikation ist einechter Risikofaktor. Gibt es bei der Kommunikation Probleme, leidet dieganze Zusammenarbeit darunter. Allerdings gibt es keinen Grund zur Pa-nik. Gut organisierte und strukturierte Kommunikation gehört nämlichumgekehrt zu den Erfolgsfaktoren der virtuellen Teamarbeit und ist eineechte Chance.

An dritter Stelle steht bei den Teamleitern die Teambildung. Dieser Punkttaucht bei den Teammitarbeitern gar nicht auf. Hier beginnt bereits derkritische Teil. Die Teammitarbeiter sehen die Teambildung in erster Linieals Aufgabe des Teamleiters, und dieser sieht sie als schwierig an. Ausdiesem und anderen Gründen ist die Teambildung ein Risikofaktor. Bittebeachten Sie, dass die Teambildung in virtuellen Teams grundsätzlich eineAufgabe des gesamten Teams ist. Während man in traditionellen Teamsaufgrund der physikalischen Nähe diese Aufgabe noch recht locker an denTeamleiter delegieren kann, muss sie in virtuellen Teams in den Händenaller Teammitglieder bleiben. Der Teamleiter hat nach der Konstituierungdes Teams zwar die Federführung beim Prozess der Teambildung; damitein schlagkräftiges virtuelles Team gebildet wird, muss sich jedoch jedereinzeln einbringen.

Weitere Risiken von Seiten der Teamleiter sind kulturelle Probleme, dieKosten und die Komplexität der Technologie sowie Prozesse und Workflow.

Bei den Teammitgliedern folgt nach der Kommunikation die technischeUnterstützung als großes Risiko. Diesen Punkt muss man etwas relativie-ren, denn bei Technologieunternehmen wird dies in der Regel einen ande-ren Stellenwert einnehmen als bei Nicht-Technologieunternehmen.

Beispiel 3.2:

Eine vergleichbare Umfrage führe ich regelmäßig bei Schulungen vonFührungskräften von Siemens durch. Dort gibt es nur sehr selten einenTeilnehmer, der diesen Punkt aufführt. Anders jedoch bei der AOK, wodie technische Unterstützung sehr wohl als Herausforderung angese-hen wird.


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Den dritten Rang in der Reihenfolge der Risiken nimmt bei den Teammit-arbeitern die Frage nach der Anerkennung ihrer Mitarbeit in einem virtuel-len Team ein. Dies ist tatsächlich ein sehr kritischer Punkt.

Aufgabe 3.1

Warum ist Anerkennung ein kritischer Faktor für den Erfolg der virtuellenZusammenarbeit?

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Um diese Sorgen der Teammitarbeiter auszuräumen bedarf es einer klarenRegelung der Personalabteilungen zum Stellenwert der virtuellen Teamar-beit.

In eine ähnliche Richtung zielt die Sorge, dass man als virtuelles Team-mitglied mehr und mehr in die Isolation abdriftet und dadurch die Einbe-ziehung in die Teamarbeit leidet. In der Tat sind die Möglichkeiten der täg-lichen Wechselbeziehung mit Kollegen eingeschränkt. Dies kann zur sozia-len Isolation führen. Diesem Risiko kann man durch sehr gut durchdachteund strukturierte Kommunikation begegnen.

Schließlich sind auch Sorgen vorhanden, dass Widerstände im Manage-ment die virtuelle Teamarbeit negativ beeinträchtigen könnten. Dies istnicht von der Hand zu weisen. Wenn sich das Management gegen die vir-tuelle Teamarbeit sträubt und sie als notwendiges, aber uneffektives Übelansieht, werden auch die Teammitglieder weniger Engagement zeigen.

Sehen wir uns noch einige weitere Risiken an, die nicht direkt aus der Umfra-ge abzuleiten sind:

Virtuelle Teamarbeit kann es mit sich bringen, dass auch außerhalb derBürostunden gearbeitet werden muss. Hierbei muss unterschieden werdenzwischen notwendigen und nicht notwendigen Arbeiten. Notwendig sindzum Beispiel in internationalen Teams Telefonkonferenzen oder OnlineMeetings mit Mitarbeitern aus den USA oder Asien. Hier werden sich nichtimmer die deutschen Bürozeiten einhalten lassen. Durch das ortsunabhän-gige Arbeiten und vor allem durch das Arbeiten von zu Hause aus besteht


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aber auch die Gefahr, dass man zu sehr mit der Arbeit verhaftet bleibt undder Feierabend weit nach hinten hinausgeschoben wird. Dies ist nicht not-wendig.

Praxistipp:

Setzen Sie sich eine klare Grenze, wann Sie am Abend Schluss machenmit der Arbeit, und halten Sie diese Grenze auch ein. Dies gilt vor al-lem für Heimarbeit.

Da die Arbeit im virtuellen Team subjektiv weniger präsent ist als die Vor-Ort-Arbeit, besteht die Gefahr der Ablenkung von der virtuellen Arbeit. BeiHeimarbeit können private Einflüsse stören.

Bevor sich die Kosteneinsparungen und Prozessverbesserungen einstellen,die durch die virtuelle Teamarbeit erwartet werden, muss erst investiertwerden. Die Einführung von virtueller Teamarbeit bedeutet Aufwände fürTraining und Schulungen, IT-Ausrüstung und IT-Unterstützung. Die IT-Ausrüstung ist oft schon vorhanden oder kann mit geringen Mitteln aktua-lisiert werden, so dass ein Mitarbeiter in einem virtuellen Team mitarbei-ten kann. Anders sieht es bei Training und Schulungen aus. Hier wird nachdem Motto „Teamarbeit, das können wir doch“ auf Weiterbildung verzich-tet. Wenn dann die ersten Projekte nicht die erwünschten Ergebnisse brin-gen, wird die nicht funktionierende virtuelle Zusammenarbeit dafür ver-antwortlich gemacht. Warum die virtuelle Zusammenarbeit nicht funktio-niert, wird nicht hinterfragt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass gezielte Wei-terbildung für Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams einedeutliche Effizienzsteigerung zur Folge hat.

Es ist für Führungskräfte und Manager deutlich schwieriger, Vertrauenaufzubauen und zu bewahren sowie die Teilnehmer zu motivieren. Wenndiese Herausforderungen nicht wirksam begegnet wird, ist das Risiko fürein Scheitern des Teams hoch. Mit dem Aufbau und der Pflege des Ver-trauens werden wir uns in der letzten Lektion dieses Lernskripts intensivbeschäftigen.

Auch hier möchte ich Sie auffordern weitere Risiken und Herausforderungen,die noch nicht benannt worden sind, gegebenenfalls in den Foren zur allge-meinen Verfügung zu stellen.


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Aufgabe 3.2:

Erinnern Sie sich, was die größte Herausforderung bzw. das größte Risikofür den Erfolg virtueller Teamarbeit bei Teamleitern einerseits und beiTeammitgliedern andererseits ist?

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Lektion 4

4. Den Nutzen virtueller Teamarbeit bewerten

Ob ein virtuelles Team funktioniert und wie es funktioniert, hängt von zahlrei-chen Faktoren ab. Zu diesen Faktoren gehört auch der Nutzen, den sowohldie hinter dem Team stehende Organisation oder Organisationen als auch dieTeammitglieder selbst aus der virtuellen Zusammenarbeit ziehen können. ImFolgenden sind einige Nutzenaspekte dargestellt. Sie werden sehen, dass sichder Nutzen häufig aus den in der letzten Lektion beschriebenen Chancen undVorteilen ableiten lässt.

Einer der meist genannten Nutzen von virtueller Teamarbeit ist die Einspa-rung von Kosten, in erster Linie von Reisekosten. Dieser Nutzen lässt sichrelativ schnell bewerten, da lediglich überprüft werden muss, welche Reisenvermieden werden können. Die eingesparten Kosten ergeben sich aus dendirekten Reisekosten, also z.B. den Bahn- oder Flugtickets und den Hotelkos-ten, sowie aus den indirekten Reisekosten, also z.B. die Gehaltszahlungenoder die Produktivitätsausfälle während der Reisezeit. Sehen Sie sich hierzuein Rechenbeispiel von Siemens Business Services an:

Beispiel 4.1:

Die Mitglieder eines Teams bei Siemens Business Services waren zwarüber ganz Deutschland verteilt, nutzten aber die Vorteile der virtuellenTeamarbeit nur zu einem geringen Maße. So fanden wöchentliche Prä-senzmeetings abwechselnd an einem der Standorte der Teammitgliederstatt. Die Arbeit im Team wurde fast ausschließlich in diesen Präsenzmee-tings vorangetrieben. Auswertungen ergaben, dass pro Jahr ca. 40 Mee-tings stattfanden. Ein Treffen dauerte im Schnitt nur 1 Stunde, wobei imDurchschnitt 7 Teammitglieder teilnahmen, von denen ebenfalls durch-schnittlich 5 Mitglieder reisen mussten.

Es ergaben sich folgende durchschnittlichen Kosten pro Meeting:Reisekosten (für alle fünf reisenden Teammitglieder) 1200 €Reisezeiten (monetäre Bewertung bei 18 Stunden 1800 €

Reisezeit für alle fünf reisenden Teammitgliederund 100 € / Stunde)

Anmieten des Besprechungszimmers für eine Stunde 100 €Gesamtkosten für 1 Meeting 3100 €Gesamtkosten für 40 Meetings pro Jahr 124000 €


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Nun wurde beschlossen, dass das Team verstärkt als virtuelles Team ar-beiten sollte. Hierzu sollten 30 der 40 Meetings pro Jahr durch Online Mee-tings im virtuellen Besprechungszimmer ersetzt werden. Für diese 30 On-line Meetings fielen Lizenzgebühren von 2000 € pro Jahr an. Hinzu kamen30 € an Administrations- und Nutzungsgebühren pro Meeting. Insgesamtergibt sich folgende Rechnung:

Lizenzgebühren pro Jahr 2000 €Administrations- und Nutzungsgebühren pro Jahr 30 x 30 € 9000 €Kosten für 10 Präsenzmeetings 31000 €

Gesamtkosten für 30 Online- und10 Präsenzmeetings pro Jahr 42000 €

Somit ergibt sich in diesem Beispiel eine Einsparung von 82.000 € pro Jahrdurch die Virtualisierung von 75% der Besprechungen dieses Teams.

Sicherlich stellt sich nun die Frage, ob denn die Effizienz in Beispiel 4.1 aus-reichend war, d.h. ob die Ergebnisse der Online Meetings dieselben waren. Dieschlechte Nachricht ist, dass die Effizienz am Anfang stark zurückging. Diegute Nachricht ist, dass das Team aber rasch lernte, mit dem neuen Mediumumzugehen und dann zunehmend effizienter wurde, bis die Ergebnisse zumSchluss sogar besser waren als zuvor. Was hatte das Team gemacht? Als eserkannte, das Präsenztreffen nicht so einfach durch Online Treffen ersetztwerden konnten, hat es folgende Maßnahmen ergriffen: In den ersten 10 Online Besprechungen war ein professioneller Moderator

anwesend, der das Team Schritt für Schritt mit der neuen Art Besprechun-gen durchzuführen, vertraut gemacht hat. Auch auf dem ersten Präsenz-meeting war der Moderator anwesend, um seine „Schäfchen“ persönlichkennen zu lernen.

Auf Rat des Moderators wurden die Online Meetings sehr sachorientiertund zielgerichtet durchgeführt. Nur am Ende der Meetings wurde in einemkleinen Small Talk Beziehungspflege getrieben. Hier war die anfänglicheAnwesenheit des Moderators besonders wichtig.

Die Präsenzmeetings wurden auf zwei Stunden ausgedehnt und um bezie-hungspflegende Elemente erweitert. Die Sachthemen wurden auf den Prä-senzmeetings nur am Rande behandelt.

Diese drei Maßnahmen haben dazu geführt, dass trotz der Reduktion der Prä-senztreffen eine deutliche Leistungssteigerung des Teams festgestellt werdenkonnte.


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Aufgabe 4.1:

Wenn Sie sich diese Ausführungen genau durchlesen, erkennen Sie, dasswir bei der Berechnung im Beispiel 4.1 nicht ganz exakt waren. KönnenSie diese Ungenauigkeiten aufdecken und kurz kommentieren?

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Während Reisekosten und Reisezeiten einfach zu messen sind, können andereNutzen oft nicht so einfach bewertet werden. Das Problem ist, dass heutzuta-ge Teamarbeit meistens in Projekten organisiert ist, und dass verschiedeneProjekte oft nur schwer miteinander zu vergleichen sind. Dadurch ist es nichteinfach, ein traditionelles Projekt im ortsgebundenen Team mit einem ähnli-chen Projekt im virtuellen Team zu vergleichen. Dies hat den Nachteil, dasssich der Nutzen schwerer nachweisen lässt, die negativen Auswirkungen sichaber leichter verbergen lassen. Dennoch gibt es einige Ansätze, um den Nut-zen von virtueller Teamarbeit auch in solchen Fällen bewerten zu können. Ichwill vier derartige Ansätze anführen, um Ihnen ein Gefühl für die Bewertungder virtuellen Teamarbeit zu geben:

Es gelingt Ihnen, einen Experten aus der Ferne in Ihr Team zu integrieren,den Sie traditionell nicht für das Team hätten bekommen können. Nunkönnen Sie kalkulieren, welche Auswirkungen das Fehlen des Experten aufdie Arbeit hätte, z.B. längere Laufzeiten von Arbeitspaketen wegen Res-sourcenengpässen oder höherer Ressourceneinsatz, um die gleiche Effizi-enz zu erreichen. Eventuell lässt sich in diesem Fall auch die bessere Qua-lität der Arbeitsergebnisse aufgrund des Fachwissens des Experten quanti-fizieren.

Spezialisten können gleichzeitig in mehreren Teams mitarbeiten, so dassderen Wissen und Erfahrungen besser ausgenutzt werden. Die bessereAusnutzung dieser Wissensressource lässt sich eventuell monetär bewer-ten.

Virtuelle Teams sind gekennzeichnet durch eine große Heterogenität be-züglich der Kultur, der Werte der Teammitglieder, dem Wissen und den Er-fahrungen, der Arbeitsweisen, der Denkweisen und vielem mehr. DieseVielfältigkeit erhöht die Kreativitäts- und Innovationskraft eines virtuellen


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Teams im Vergleich zu einem traditionellen Team um ein Vielfaches. Dieinnovativen Ergebnisse lassen sich bewerten.

In virtuellen Teams lassen sich Prozesse und Arbeitsvorgänge durch ver-schiedene Maßnahmen optimieren und dadurch Nutzeneffekte erzielen. Sokann man z.B. Prozesse auf geeignete Art und Weise parallelisieren oderneue Prozesse definieren.

Beispiel 4.2:

Das Siemens Management Learning Program ist ein virtuelles ActionLearning Program. Das Programm, an welchem Siemens-Führungskräfte aus allen Ländern und Hierarchiestufen teilnehmenkönnen, dauert ein Jahr. Es besteht aus drei Präsenzworkshops undaus zwei Online Phasen zwischen den Workshops. In diesen OnlinePhasen arbeiten die Teilnehmer als virtuelle Lern- und Projektteamszusammen, um Gruppenaufgaben zu lösen und echte Geschäftsprojek-te erfolgreich durchzuführen.

Um die Teilnehmer mit der virtuellen Arbeit vertraut zu machen, wurdeam Ort des ersten Workshops ein lokales Netz mit Verbindung zumSiemens-Intranet aufgebaut. Jeder Teilnehmer erhielt einen Laptopzum Üben, der an dieses Netzwerk angeschlossen war. Ein Moderatorwurde aus Deutschland eingeflogen, um mit den Teilnehmern einenTag lang zu arbeiten.

Nach der Einführung des virtuellen Echtzeit-Klassenzimmers im Mana-gement Learning Program wurde dieser Teil des Programms virtuali-siert. Ein Teil der Schulung wurde vor und ein zweiter Teil der Schu-lung nach dem Workshop durchgeführt – und zwar vollständig im vir-tuellen Echtzeit-Klassenzimmer. So konnten nicht nur die Reisekostendes Moderators sondern auch das Anmieten von Rechnern am Work-shop-Ort sowie das Aufbauen und Betreiben eines Netzwerks einge-spart werden. Dem standen die Kosten für das virtuelle Echtzeit-Klassenzimmer gegenüber, die aber nur einen kleinen Teil der Kostendes alten Prozesses ausmachten.

Sie sehen an diesem Beispiel, dass die Reisekosten oft auch dann mit ins Spielkommen, wenn eigentlich ein ganz anderer Prozess, hier der Aufbau desNetzwerks in den Workshop-Hotels und die Übungsmöglichkeiten der Teil-nehmer, verändert wird.


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Bitte merken Sie sich:

Der Nutzen von virtueller Projektarbeit ergibt sich vor allem dann, wenn Pro-zesse und Arbeitsabläufe angepasst werden. Die Quantifizierung des Nutzensist aber oft nicht einfach.

Aufgabe 4.2:

Nennen Sie drei Nutzen, die durch virtuelle Teamarbeit realisiert werdenkönnen.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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Lektion 5

5. Eigenschaften und Rollen von Teamleiter und Teammit-gliedern

Sie haben inzwischen erkannt, dass die Arbeit in virtuellen Teams zum Teilanderen Regeln gehorcht als die Arbeit in traditionellen Teams. Das hat auchEinfluss auf die erforderlichen Kompetenzen und Eigenschaften des Teamlei-ters und der Teammitglieder. Bedenken Sie, dass Mitarbeiter virtueller Teamshäufig mehr oder weniger isoliert arbeiten. Dies hat Auswirkungen auf dieArbeitsweise eines virtuellen Teammitglieds, aber auch auf den Führungsstildes Teamleiters.

5.1. Der Leiter eines virtuellen Teams

Eine Voraussetzung für den Erfolg virtueller Teamarbeit besteht in der Persondes Teamleiters. Aufgrund der räumlichen Distanz des Teamleiters von sei-nen Teammitgliedern ist die direktive Steuerung des Teams sowie die Kontrol-le der Teammitglieder und deren Arbeitsweise nicht Erfolg versprechend. Vir-tuelle Teammitglieder können sich dieser Kontrolle leicht entziehen und imschlimmsten Fall sogar ganz aus dem Team ausscheiden, wenn sie mit demFührungsstil des Teamleiters nicht einverstanden sind. Schließlich ist derTeamleiter oft nicht der Disziplinarvorgesetzte, und Teamleiter und Teammit-glieder gehören unterschiedlichen organisatorischen Einheiten an.

In virtuellen Teams greifen daher viel besser die sogenannten delegativenund partizipativen Managementkonzepte, d.h. Konzepte, bei denen be-stimmte Aufgaben und Tätigkeiten an die Teammitglieder übertragen, vondiesen selbständig durchgeführt und die Ergebnisse zurückgeliefert werden.Damit werden die Teammitglieder in die Verantwortung für die Ergebnisseeingebunden. Die Hauptaufgabe des Leiters eines virtuellen Teams ist daherweniger in den traditionellen Führungsaufgaben zu sehen. Vielmehr unter-stützt er seine weitgehend selbständigen Mitarbeiter als Coach und Moderator.Sehen wir uns die Eigenschaften an, die eine derartige Führungskraft aus-zeichnet:

Der Leiter eines virtuellen Teams

weist ein relativ niedriges Kontrollbedürfnis auf

zeigt eine hohe Vertrauensbereitschaft in seine Mitarbeiter

ist stark partizipativ orientiert

zeigt eine hohes Motivationsvermögen seinen Mitarbeitern gegenüber


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zeigt ein hohes Maß an Integrität und Fairness, um Vertrauen der Mitar-beiter aufzubauen und die entfernt arbeitenden Mitarbeiter an sich zu bin-den

ist sensibel gegenüber den Bedürfnissen der Mitarbeiter und kann die Be-dürfnisse auch aus der nicht-persönlichen Kommunikation extrahieren

ist in hohem Maße kommunikativ

kann sowohl technologisch als auch methodisch mit den Kommunikati-onsmitteln umgehen und kann deren sozio-emotionalen Wirkungen beur-teilen

kann eine klare und motivierende Vision hinsichtlich der Ziele des Teamsentwickeln sowie diese kommunizieren und aufrechterhalten

kann hohe, aber realistische Ziele entwickeln und diese den Mitarbeiternvermitteln

gibt auch aus der Distanz konstruktives Feedback

kennt die verschiedenen Entwicklungsphasen eines virtuellen Teams undkann sein eigenes Verhalten an diese Entwicklungsphasen anpassen

ist tolerant und sensibel hinsichtlich kultureller Unterschiede und ist bereit,zwischen unterschiedlichen Kulturen zu vermitteln

5.2. Die Mitarbeiter virtueller Teams

Beim Aufbau eines virtuellen Teams stellt sich nicht nur die Frage nach demTeamleiter, sondern auch nach der Zusammensetzung des Teams. Dabeispielt natürlich die fachliche Kompetenz eine wichtige Rolle. Mehr noch als intraditionellen Teams sind jedoch auch die so genannten Softskills für den Er-folg der Teamarbeit von Bedeutung. Die richtige Zusammenstellung vonTeammitgliedern ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg der virtuellen Zusam-menarbeit.

Die grundlegende Eigenschaft, die ein guter Mitarbeiter in einem virtuellenTeam haben sollte, ist die eines „einzelkämpferischen Teamplayers“.Wahrscheinlich sind Sie jetzt etwas erstaunt über diese doch widersprüchlicheBezeichnung. Dieser Widerspruch löst sich jedoch rasch auf, wenn Sie Folgen-des beachten:

Mitarbeiter in virtuellen Teams sind oft auf sich allein gestellt, müssen sichselbst organisieren, müssen Entscheidungen treffen, müssen Prioritätensetzen, etc., und das alles ohne große Absprache im Team. In diesem Sin-ne benötigen virtuelle Teammitglieder eine Einzelkämpfermentalität.


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Andererseits sind Mitarbeiter in virtuellen Teams aber immer auch in dasTeam eingebunden und müssen mit dem Team und für das Team arbeiten.In diesem Sinne müssen sie Teamplayer sein.

Die Extreme sind in beiden Fällen schädlich für das virtuelle Team. Ein reinerEinzelkämpfer wird sich vom Team absondern und seinen eigenen Weg gehen.Gerade in einem virtuellen Team lässt sich dies sehr leicht machen. Die Folgeist, dass das Team das Fachwissen dieses Mitarbeiters verliert, und dass sehrwahrscheinlich große Unruhe in das Team kommt. Der reine Teamplayer be-nötigt den persönlichen Kontakt zu den anderen Teammitgliedern und seinegewohnte Büroumgebung. Er wird sich in seiner mehr oder weniger isoliertenRolle als entferntes Teammitglied zunehmend unwohl fühlen und entwedernicht die erwartete Leistung bringen oder das Team ganz verlassen.

Natürlich gibt es Situationen, in denen der Teamleiter einen Einzelkämpferoder einen Teamplayer in das Team integrieren muss, z.B. weil sein Exper-tenwissen unbedingt notwendig ist. Ist dies der Fall kann sich der Teamleitereventuell mit einem so genannten hybriden Team behelfen. Er bildet min-destens ein Teilteam, dessen Mitglieder an einem gemeinsamen Standort tätigsind. In dieses Team wird dann der Einzelkämpfer oder der Teamplayer ein-gebunden. Leider ist dieses Modell nicht immer möglich, da nicht immer der-artige Teilteams machbar sind. Auch bietet dieses Vorgehen ein gewissesKonfliktpotential, da sich im Teilteam unter Umständen eine eigene Teamkul-tur entwickelt und es sich so vom Restteam abzukapseln beginnt. Hier ist derTeamleiter gefordert.

Sehen wir uns nun aber an, welche Anforderungen ein Mitglied in einem virtu-ellen Team erfüllen sollte. Ein virtuelles Teammitglied sollte Fähigkeiten und Bereitschaft zur eigenständigen Einarbeitung in neue Pro-

zesse aufweisen

hohe Flexibilität bezüglich neuer Entwicklungen und unerwarteter Proble-me zeigen

kreativ sein

kein Bedürfnis nach festen Strukturen haben

eine hohe Selbstkontrolle und die Fähigkeit zum Selbstmanagement haben

zuverlässig, vertrauensvoll und gewissenhaft sein

hohe intrinsische Motivation zeigen

sich mit seiner Arbeit identifizieren

trotz hoher Autonomie teamorientiert und konfliktfähig sein

hohe Eigenverantwortlichkeit für die Verbesserung der Teamarbeit zeigen


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gute verbale und soziale Fähigkeiten für die Kommunikation mittels elek-tronischer Medien aufweisen

keine Angst vor Technologie, sondern Spaß am Umgang mit neuen Infor-mations- und Kommunikationstechnologien haben

Wenn Sie sich diese Eigenschaften in Ruhe durchsehen, fällt es Ihnen sicher-lich nicht schwer, sie in drei Gruppen zu klassifizieren.

Aufgabe 5.1:

In welche drei Gruppen lassen sich die Anforderungen an einen Mitarbeiterin einem virtuellen Team einteilen?

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Vielleicht haben Sie sich beim Durchlesen der Eigenschaften eines virtuellenTeammitglieds unwillkürlich die Frage gestellt, welche der Eigenschaften aufSie selbst zutreffen bzw. wo Sie Stärken als virtueller Teammitarbeiter habenund wo Schwächen. Der folgende kleine Selbsttest gibt Ihnen erste Anhalts-punkte. Führen Sie bitte diesen Test durch, indem Sie jede der folgendenAussagen für sich persönlich mit einer entsprechenden Wertung verstehen. Jemehr ++ und + Sie ankreuzen, umso geeigneter sind Sie für die virtuelleTeamarbeit.

++ + − −−

Ich stehe dafür gerade, dass ich meine Arbeit rechtzeitigund im Rahmen des verfügbaren Budgets erledige.

Ich kann meinen Arbeitsstil jederzeit so anpassen, dassich Rollen tauschen und mit anderen effektiv zusammen-arbeiten kann.

Ich höre aufmerksam zu und gebe wohl durchdachtesFeedback bezüglich der anstehenden Arbeiten.

Ich fühle mich wohl dabei, andere Personen virtuell zutreffen, und habe in dieser Umgebung eine optimistische


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und passionierte Grundhaltung.

Ich bin jederzeit bereit, die Initiative zu ergreifen, wenndas Team dies von mir erwartet.

Ich arbeite mit anderen auch bei unterschiedlichen Ar-beitsstilen effizient zusammen.

Ich orientiere mich immer an den Zielen des Teams undbin immer bestrebt, Ergebnisse zu produzieren.

Ich bin selbstmotiviert und in der Lage, auch isoliert zuarbeiten.

Ich bin damit vertraut, unter Einsatz von Technologienmit anderen zu kommunizieren und meine Arbeit zu erle-digen.

Ich kann meine Zeit effizient managen, so dass andereimmer das Gefühl haben, sich auf mich verlassen zu kön-nen.

Tabelle 5.1: Welche Kompetenzen habe ich zur Arbeit in virtuellen Teams?

5.3. Rollen in virtuellen Teams

In jedem Team, egal ob es ein traditionelles Team oder ein virtuelles Teamist, sind bestimmte Rollen zu besetzen. Diese Rollen können in Abhängigkeitvon der Aufgabenstellung des Teams und von dessen Ziel in unterschiedlicherAusprägung notwendig sein. Entsprechend unterscheiden sich die benötigtenRollen bei traditionellen Teams zum Teil erheblich von denen in virtuellenTeams.

Beispiel 5.1:

Die Aufgabe eines Netzwerkers ist es, den Aufbau und Erhalt starker Be-ziehungen im Team sicherzustellen und darauf zu achten, dass jeder zumTeam dazugehört und keiner sich zu weit vom Team entfernt. Diese Rolleist in virtuellen Teams sicherlich wichtiger und erfolgskritischer als in tradi-tionellen Teams, wo die physische Nähe die Wahrung des Zusammenhaltsdeutlich erleichtert.


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Sehen Sie sich in Tabelle 5.2 die gängigsten Rollen in einem Team an:

Führer Erzeugt Verbindlichkeit und motiviert das Team, um gemein-same Ziele zu erreichen

Koordinator Hält die Arbeit des Teams zusammen und verhindert einAuseinanderdriften

Experte Stellt das Expertenwissen zur Verfügung, das für die Erfül-lung der Aufgabe notwendig ist

Organisator Schafft Ordnung im möglichen Chaos, indem er Systeme undProzesse zum Management der Arbeitsabläufe und zur Fort-schrittskontrolle bereitstellt

Netzwerker Arbeitet am Aufbau und Erhalt starker Beziehungen im Teamund achtet darauf, dass jeder zum Team dazugehört

Implementierer Hält das Team auf Linie und stellt die Ziel- und Ergebnisori-entierung durch Implementierung von Prozessen sicher

Verteiler Sorgt dafür, dass jeder zu jeder Zeit die richtige Informationerhält

Motivierer Erzeugt eine hohe Motivationsenergie im Team

Facilitator Unterstützt das Team bei der Teamdiagnose und den Her-ausforderungen bei der Bildung von Beziehungen und Ver-trauen

Innovator Erzeugt Ideen und unterstützt das Team dabei, die Aufgabeneffizienter zu erledigen

Kritiker Konstruktive Prüfinstanz, die das Setzen und Einhalten vonhohen Qualitätskriterien sicherstellt

Technologe Unterstützt das Team dabei, die verfügbaren Technologienoptimal und effizient einzusetzen

Champion Treibt das Projekt nach außen voran

Diplomat Regelt Konflikte im Team auf eine faire und konstruktive Artund Weise

Supporter Achtet auf die Bedürfnisse im Team und sorgt dafür, dassdiese schnell und gründlich gestillt werden

Tabelle 5.2: Rollen und deren Funktion


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Bitte beachten Sie, dass es nicht unbedingt eine 1-zu-1-Beziehung zwischenRolle und Teammitarbeiter gibt. So kann es je nach Anforderung ein Team-mitglied geben, das mehrere Rollen ausfüllt. Umgekehrt kann es mehrereTeammitglieder geben, die dieselbe Rolle ausfüllen. Allerdings kann dies unterUmständen ein Konfliktpotential im Team bergen, so dass der Teamleiter einederartige Konstellation im Auge behalten muss.

Es ist Aufgabe des Teamleiters festzulegen, welche Rollen er in welcher Aus-prägung in seinem Team benötigt und welche Rollen zur Verfügung stehen.Hierzu bietet sich eine Soll-Ist-Analyse an:

Im ersten Schritt ermittelt der Teamleiter, welche Rollen er zur Erfüllungder Aufgabe benötigt. Danach legt er fest, in welcher Intensität er diesebenötigt. Hier bietet sich eine Skalierung z.B. von 5 bis 0 an. Die Zahl 5bedeutet, dass diese Rolle unbedingt benötigt wird. Die Zahl 0 bedeutet,dass die Rolle nicht gebraucht wird. Dazwischen gibt es Abstufungen von 4bis 1. Diesen Teil der Analyse wird er in der Regel alleine oder mit einementsprechenden Teamcoach oder Teamsponsor vor der Zusammenstellungdes Teams erledigen.

Im zweiten Schritt ermittelt der Teamleiter, welche Rollen er in seinemTeam tatsächlich hat und mit welcher Intensität. Diesen Teil der Analysewird er in der Regel mit seinem Team gemeinsam vornehmen.

Tabelle 5.3 stellt Ihnen ein entsprechendes Werkzeug für diese Soll-Ist-Analyse zur Verfügung:

wird benötigt wird nicht benötigt

5 4 3 2 1 0

Führer

Koordinator

Experte

Organisator

Netzwerker

Implementierer

Verteiler

Motivierer

Facilitator

Innovator

Kritiker

Technologe

Champion

Diplomat

Supporter

Tabelle 5.3: Soll-Ist-Analyse für Teamrollen


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Es ist leicht zu sehen, dass eine derartige Soll-Ist-Analyse für jede Rolle dreiErgebnisse liefern kann:

Die Anforderung an eine bestimmte Rolle wird von einem Teammitgliederfüllt, die Rolle ist also in der gewünschten Intensität verfügbar.

Die Rolle ist nicht oder nicht in der gewünschten Intensität verfügbar. Hierstellt sich die Frage, ob ein weiteres Teammitglied hinzugezogen werdenmuss, um diese Rolle auszufüllen, oder ob ein vorhandenes Teammitglieddiese Rolle nach einer bestimmten Einarbeitungsphase übernehmen kann.

Die Rolle ist in stärkerer Ausprägung vorhanden als es für die Aufgabenotwendig ist. Dies hört sich zunächst gut an, kann aber zu Konflikten füh-ren. Das Teammitglied, das diese Rolle in stärkerem Maße als erforderlichverkörpert, könnte im Verlauf der Teamarbeit dazu tendieren, dieser Rolle,die ja zu seinen Stärken gehört, zu stark auszufüllen. Dies kann zu einerFehlentwicklung im Team führen.

Beispiel 5.2:

Ein Teammitglied hat eine hohe Qualität als konstruktiver Kritiker. An-hand der Klarheit und der relativen Einfachheit der Arbeit ist ein Kriti-ker jedoch nur in schwacher Ausprägung notwendig. Das Teammitgliedübernimmt diese Aufgaben, zeigt aber im Verlauf der Teamarbeit im-mer stärkere Tendenzen, Dinge zu hinterfragen und zu kritisieren - unddies auch an Stellen, wo es absolut unnötig ist. Dies führt zu einer Un-ruhe im Team und zu einem beginnenden Ausschließen des Kritikers.

Sehen wir uns zum Abschluss dieses Abschnitts an, warum die rollenbezogeneSoll-Ist-Analyse in virtuellen Teams viel wichtiger ist als in traditionellenTeams. Denken Sie hierbei wieder an die Unterschiede in der Kommunikation.In traditionellen Teams mit den vielfältigen Arten der informellen Kommunika-tion werden sich die Rollen relativ rasch selbständig ausprägen bzw. Rollende-fizite schnell zeigen. In virtuellen Teams dauert dieser Prozess, wenn er unge-steuert bleibt, wesentlich länger bzw. kommt gar nicht zum Abschluss. Dahersollte der Teamleiter diesen Prozess durch ein konstruktives Vorgehen in Formder geschilderten Soll-Ist-Analyse initiieren und durchführen.


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Aufgabe 5.2:

Wenn Sie sich die Rollen in Tabelle 5.2 noch einmal genau ansehen, so er-kennen Sie, dass manche Rollen mehr aufgabenorientiert und manche Rol-len mehr beziehungsorientiert angelegt sind. Wieder andere Rollen liegendazwischen. Ordnen Sie bitte jeder Rolle aus Tabelle 5.2 eine der dreiKlassen „aufgabenorientiert“, „beziehungsorientiert“ bzw. „dazwischen“ zu.

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Lektion 6

6. Vertrauen in virtuellen Teams aufbauen und bewahren

In erfolgreichen Teams sind vertrauensvolle Beziehungen die Grundlageder Teamarbeit. Vertrauen ist dabei oft das Ergebnis eines langen Prozesses,der über verschiedene Teambildungsstufen verläuft. Das persönliche Vertrau-en zwischen den Teammitgliedern bildet sich dabei durch den direkten Kon-takt zueinander, durch Gespräche miteinander und durch die Signale, diedurch die Körpersprache, also Gestik und Mimik, ausgesandt werden.

Auch in traditionellen Teams ist Vertrauen eine wichtige Arbeitsgrundlage.Allerdings kann man durch „robustere“ Führungsmethoden ein Team mit ein-geschränktem oder verlorenem Vertrauen immer noch zu Ergebnissen führen,auch wenn diese Ergebnisse sicherlich weit unter den Erwartungen liegenwerden.

In virtuellen Teams ist Vertrauen erfolgskritisch. Um das zu verstehen,müssen Sie sich in die Lage der Teammitarbeiter versetzen. Diese sind in derRegel räumlich mehr oder weniger weit vom Teamleiter und den anderenTeammitarbeitern entfernt und befinden sich häufig in einer isolierten Situati-on, d.h. es ist kein Teammitglied in nächster Nähe. Die Mitarbeit im Teamerfolgt also weniger durch den Gruppenzwang, wie er in traditionellen Teamsdurch die physikalische Nähe zu finden ist, sondern fast ausschließlich durchdie persönliche Motivation der Mitarbeiter. Gleichzeitig stehen diese Mitarbei-ter oft in engem, unmittelbarem Kontakt zu ihrem Disziplinarvorgesetzten undzu ihren Kollegen, mit denen sie häufig auf anderen Gebieten neben der virtu-ellen Teamarbeit zusammenarbeiten. Kommt es nun zu Vertrauensverlustenim virtuellen Team, wird sich dies häufig in der sinkenden Bereitschaft derTeammitarbeiter zeigen, sich im virtuellen Team zu engagieren. Und nichts istleichter als sich aus einem virtuellen Team zurückzuziehen.

Bitte merken Sie sich:

Der Rückzug eines Teammitglieds aus einem virtuellen Team ist aufgrundder Distanz viel einfacher als aus einem traditionellen Team. Bereits relativkleine Ursachen können diesen Rückzugsprozess in Gang setzen. Der Ver-lust von Vertrauen ist einer der häufigsten Gründe für diese meist schlei-chenden Rückzüge.

Wenn Sie sich die Bedeutung des Vertrauens bewusst machen, merken Sie,dass wir mit virtuellen Teams hier vor einem Dilemma stehen. Ein Merkmal


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virtueller Teams ist es ja gerade, dass aufgrund der Distanz die Gelegenheitenfür persönliche Treffen, die den Prozess der Vertrauensbildung anstoßen undin Gang halten, selten sind. Somit dauert in virtuellen Teams dieser ganzeVorgang deutlich länger als in traditionellen Teams. Gleichzeitig ist das Ver-trauen aber erfolgskritisch.

Das Dilemma in virtuellen Teams ist also, dass einerseits ein virtuelles Team ohne Vertrauen nicht arbeitsfähig ist,

und dass andererseits das Team gar nicht die Zeit hat, um den Prozess der

Vertrauensbildung zu durchlaufen.

Wie kann man dieses Dilemma überwinden? Der Kern der Lösung steckt in derfrühen Teambildungsphase. Da das Team nicht die Zeit hat, Vertrauen aufzu-bauen, muss es mit einem Vertrauensvorschuss in die Teamarbeit gehen.Jedes Teammitglied und der Teamleiter müssen sich gegenseitig vertrauen,und das, obwohl sie sich oft nur flüchtig oder auch gar nicht kennen. Wirddieser Vertrauensvorschuss nicht gewährt, wird es sehr lange dauern, bis dasTeam voll leistungsfähig wird. Das hat auch Auswirkungen auf die persönli-chen Voraussetzungen, die ein Teammitglied mitbringen sollte. MisstrauischeMenschen sind nur schwer in virtuelle Teams zu integrieren und können imschlimmsten Fall einen permanenten Unruheherd bilden.

Vertrauen ist also der Mörtel, der virtuelle Teams zusammenhält. Grund ge-nug, dass wir uns intensiver mit dem Vertrauen beschäftigen.

Zunächst einmal setzt Vertrauen voraus, dass man eine gewisse Beziehungzueinander hat. Selbst der größte Vertrauensvorschuss wird rasch aufge-braucht, wenn es nicht gelingt, eine Beziehung zueinander aufzubauen. Dahersollte am Anfang der virtuellen Teamarbeit, der sich in der Regel durch einenKickoff-Workshop manifestiert, die Beziehungspflege im Vordergrund stehen.Sie erkennen hier einen großen Unterschied zwischen einem traditionellenTeam und einem virtuellen Team:

Beim Kickoff-Workshop eines traditionellen Teams stehen die Sachthe-men im Vordergrund. Die Teammitglieder, die ja alle am gleichen Ort an-sässig sind, kennen sich in der Regel schon mehr oder weniger lang per-sönlich oder können durch informelle Treffen und Gespräche Beziehungenzueinander aufbauen.

Der Aufbau von Beziehungen ohne persönlichen Kontakt ist zwar auchmöglich, ist aber komplexer und dauert länger. Dadurch kann wertvolleZeit verloren gehen. Aus diesem Grund sollten beim Kickoff-Workshop ei-


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nes virtuellen Teams der Beziehungsaspekt und die Teambildung imVordergrund stehen. Die Sachthemen lassen sich leicht mit modernenTechnologien und Methoden der Kommunikation und Zusammenarbeit er-ledigen. Beim Aufbau von Beziehungen ist das deutlich schwieriger.

Der Aufbau von Vertrauen bzw. die Gewährung eines Vertrauensvorschussesist die eine Seite der Medaille - das Bewahren von Vertrauen ist die andere.

Welches Verhalten von Teamleiter und Teammitgliedern ist geeignet, um Ver-trauen aufzubauen, auszubauen und zu bewahren? Sehen wir uns einige ver-trauensbildende Faktoren an:

Teilen wichtiger, aber auch persönlicher Informationen

Preisgabe von Erfahrungen und Wissen

Bereitschaft, nicht nur seine eigenen Stärken sondern auch seine Schwä-chen offen anzusprechen

Loyalität gegenüber dem Team, seiner Vision, seiner Mission und seinenZielen

gegenseitige Akzeptanz, speziell Akzeptanz der Unterschiede zwischen denCharakteren

Bereitschaft, Ideen und Ideale mit anderen zu teilen und auch die Ideender anderen wertzuschätzen

Sensibilität gegenüber Bedürfnissen und Sichtweisen der anderen Team-mitglieder

klare schriftliche und mündliche Kommunikation

Offenheit gegenüber Neuem

Ehrlichkeit, Konsistenz

Sicherlich fallen Ihnen zahlreiche weitere Faktoren ein.

Fehlen mehrere dieser Faktoren, kann Vertrauen nicht oder nur schwer auf-gebaut bzw. erhalten werden. Umgekehrt gibt es natürlich auch Verhaltens-weisen, die das Vertrauen nachhaltig erschüttern können:

Preisgabe von vertraulichen Informationen, vor allem die Weiterleitungvon vertraulichen Informationen an Personen außerhalb des Teams, ohnedass das Team einverstanden ist

Zurückhalten von Informationen, die die Erfolgschance des gesamtenTeams verbessern würden

unpräzise Informationen und Anleitungen, gefolgt von kritischen Rückmel-dungen


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Verwenden hierarchischer Informationskanäle, wenn informelle Gesprächezum gleichen Ergebnis geführt hätten

Verfolgen von versteckten Absichten für persönliche Ziele

Üben öffentlicher Kritik

Verwirrungen stiften


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Anhang

A. Lösungen zu den Aufgaben im Text

1.1 Die Arbeit in virtuellen Teams ist geprägt durch die Entfernung derTeammitglieder. Somit ist ein gemeinsames Ziel, das auch von allengleich verstanden wird, ein kritischer Erfolgsfaktor. Zielkonflikte werden invirtuellen Teams wesentlich später erkannt als in traditionellen Teams -mit der Folge, dass die Zusammenführung der Arbeiten langwieriger undaufwendiger ist. Zweiter ganz wichtiger Erfolgsfaktor ist die Kommunika-tion. Da die in traditionellen Teams übliche informelle Kommunikation z.B.am Kaffeeautomaten oder beim Mittagessen entfällt, muss der Austauschder Informationen wesentlich besser strukturiert werden. Schließlich sindauch das Wir-Gefühl und die gemeinsamen Werte und Normen in virtuel-len Teams von größerer Bedeutung als in traditionellen Teams, da die Ge-fahr des schleichenden Aussteigens von Teammitgliedern, die innere Kün-digung sozusagen, in virtuellen Teams wesentlich größer ist.

1.2 Zeit, Kultur, Organisationsstruktur, Kommunikation

2.1 Von 2000 bis 2003 arbeitete ich in der Zentrale von Siemens amWittelsbacher Platz in München. Der damalige Vorstandsvorsitzende, HerrDr. von Pierer, hatte sein Büro im gleichen Gebäude, nur etwa 100 m vonmeinem Büro entfernt. Trotz dieser physischen Nähe war die gefühlte Dis-tanz zu Herrn Dr. von Pierer gewaltig, denn ich hatte mit ihm persönlichnie etwas zu tun. Zu der damaligen Zeit hatte ich eine Kollegin in Austra-lien, mit der ich eng zusammenarbeitete. Die physische Distanz war alsosehr groß und außer gelegentlicher persönlicher Treffen in Singapur oderMünchen war die Arbeit rein virtuell. Durch die enge Zusammenarbeit undprivate Aktivitäten bei den Treffen konnten wir jedoch die gefühlte Dis-tanz weitestgehend eliminieren. Die Kollegin war mir also emotional vielnäher als Herr Dr. von Pierer „gleich um die Ecke“.

2.2 Bei der Lösung zu dieser Aufgabe müssen Sie zunächst die zeitlichen Dif-ferenzen finden und dabei die Sommerzeit berücksichtigen. Danach kön-nen Sie versuchen, die Zeiten für die Telefonkonferenzen festzulegen. Siesollten mehrere Alternativen ausarbeiten, so dass jeder zwischendurchmit einer ungünstigen Zeit vorlieb nehmen muss. Dabei können Sie dieZeit entweder einfach nur durchzirkulieren, Sie können sie aber auchnach der Anzahl der Teilnehmer gewichten.


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In der zugehörigen Tabelle sehen Sie eine Gewichtung in Abhängigkeitvon der Zahl der Teammitglieder, die aus der entsprechenden Zeitzonekommen. Wenn Sie nun noch die Vorschläge mit den grau hinterlegten„schlechten“ Zeiten ansehen, so könnte man folgende Einteilung treffen:

Vorschlag 1 bei 4 von 10 Telefonkonferenzen (zwei Teammitglieder ausNew York und zwei aus Rio de Janeiro sind betroffen)

Vorschlag 2 bei 3 von 10 Telefonkonferenzen (zwei Teammitglieder ausFrankfurt und ein Teammitglied aus London sind betroffen)

Vorschlag 3 bei 3 von 10 Telefonkonferenzen (drei Teammitglieder ausTokio sind betroffen).

Zu diskutieren bliebe, ob z.B. der 7.00-Uhr-Termin für die Teilnehmer ausTokio ein guter oder ein schlechter Termin ist.

2.3 Vertrauensbildende und vertrauenserhaltende Maßnahmen; Regeln derKommunikation und Zusammenarbeit; Festlegung von Teamwerten undLeben dieser Werte; Festlegung von Konfliktlösungsstrategien; Maßnah-men zur Steigerung der Motivation und Zufriedenheit der Teammitglieder;Schaffung eines gemeinsamen Zielverständnisses; Festlegung von „Spiel-regeln“; Maßnahmen zur Erhöhung der Identifikation des Einzelnen mitdem Team.

2.4 Auf der Grundlagenstufe

Ort Zeit in Relation

zu Frankfurt

Sommerzeit Gewichtung

New York - 6 Std. Ja 2 von 10 Konferenzen

Rio de Janeiro - 5 Std. Nein 2 von 10 Konferenzen

London - 1 Std. Ja 1 von 10 Konferenzen

Frankfurt 0 Std Ja 2 von 10 Konferenzen

Tokio + 7 Std. Nein 3 von 10 Konferenzen

Ort Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3

New York 5.00 Uhr 8.00 Uhr 17.00 Uhr

Rio de Janeiro 6.00 Uhr 9.00 Uhr 18.00 Uhr

London 10.00 Uhr 13.00 Uhr 22.00 Uhr

Frankfurt 11.00 Uhr 14.00 Uhr 23.00 Uhr

Tokio 18.00 Uhr 21.00 Uhr 7.00 Uhr


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3.1 Ein virtuelles Teammitglied, das den Eindruck gewinnt, dass seine Arbeitin einem virtuellen Team nicht zu der entsprechenden Anerkennung führt,zum Beispiel bei seinem Disziplinarvorgesetzten, entwickelt Ängste. Eshat vor allem Angst, nicht mehr richtig gefördert zu werden – seine Arbeitwird ja nicht gewürdigt – und damit auch nicht befördert zu werden. Alsowird es in der Konsequenz sein Engagement im virtuellen Team deutlichreduzieren, um sich dort zu engagieren, wo es Anerkennung findet. Undunter diesem (Teil-)Ausstieg leidet das gesamte virtuelle Team.

3.2 Teamleiter: Verlust der Kontrolle; Teammitarbeiter: Kommunikation

4.1 Die Kosten für den Moderator hätten ebenfalls eingerechnet werden müs-sen, ebenso die Verlängerung der Präsenzmeetings. Dadurch wäre dermonetäre Vorteil der virtuellen Lösung etwas geringer ausgefallen.

4.2 Einsparung von Reisekosten und Reisezeiten; Verbesserung der Qualitätder Arbeitsergebnisse; Verkürzung von Prozess- und Ablaufzeiten; Erhö-hung der Innovationskraft.

5.1 Interesse an neuer Technologie; Fähigkeit zum Selbstmanagement; so-ziale Fähigkeiten

5.2 Aufgabenorientiert: Koordinator, Experte, Implementierer, Organi-sator, Kritiker, Technologe

Dazwischen: Führer, Verteiler, Innovator, FacilitatorBeziehungsorientiert: Champion, Diplomat, Motivierer, Netzwerker,

Supporter


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B. Sachwortverzeichnis

Ad-hoc-Stufe 25Arbeitsgruppe 7asynchrone Kommunikation 32Beziehungsaspekt 62Chancen 36Distanz 13Einsparung 44einzelkämpferischer Teamplayer 51Grundlagenstufe 25hybrides Team 52Kommunikation 11, 27Kommunikationstechnologien 27Kultur 10Leiter 50Managementkonzept 50Mission 21Nutzen 44Optimierungsebene 26

Organisationsstruktur 11, 24Risiken 36, 38Rollen 54Soll-Ist-Analyse 56Sprache 19Standardisierungsstufe 26synchrone Kommunikation 31Team 6Teamkultur 23Teamleiter 50Vertrauen 60Vertrauensvorschuss 61Wir-Gefühl 8Zeit 9, 15Zeitdauer 17Ziel 8, 21Zusammensetzung des Teams 51


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C. Glossar

Diskussionsforum Kommunikationsplattform zum Austausch vonE-Mail-ähnlichen Meldungen auf asynchrone Artund Weise, d.h. nicht in Echtzeit; durch die An-ordnung der Meldungen wird die Struktur derKommunikation (wer antwortet wem?), demsogenannten Thread, sichtbar.

Groupware Gruppen-Software, auch kollaborative Sofware;Software zur Unterstützung der Zusammenar-beit in einer Gruppe über räumliche und oftauch zeitliche Distanz hinweg; Groupware istdie Umsetzung der theoretischen Grundlagender computergestützten Gruppenarbeit (Com-puter Supported Cooperative Work, CSCW) ineiner konkreten Anwendung.

Kontext Zusammenhang oder Umfeld beispielsweiseeines Wortes, eines Satzes, einer Informationoder einer Handlung.

Metapher Rhetorische Figur, bei der ein Wort nicht inseiner wörtlichen Bedeutung, sondern in einerübertragenen Bedeutung gebraucht wird, undzwar so, dass zwischen der wörtlich bezeichne-ten Sache und der übertragen gemeinten eineBeziehung der Ähnlichkeit besteht.

Pull-Kommunikation Kommunikationsform, bei welche der Empfän-ger der Information diese aktiv von einem Me-dium, z.B. einem Diskussionsforum oder einerWebsite, holen muss.

Push-Kommunikation Kommunikationsform, bei dem die Informationdem Empfänger automatisch zugestellt wird,z.B. bei E-Mail.

Thread Dt.: Faden; Darstellung der Meldungen in ei-nem Kommunikationsforum, so dass dasWechselspiel von „Rede“ und „Gegenrede“sichtbar wird; oft werden durch dünne Linien,die Fäden (Threads) angezeigt.

Workflow Arbeitsablauf; vordefinierte Abfolge von rech-nergestützt ablaufenden Aktivitäten.


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D. Literaturverzeichnis

Brake, TerenceWhere in the World is My Team: Making a Success of Your Virtual GlobalWorkplaceJohn Wiley & Sons, England, 2009

Bühlmann, BeatNeed to Manage a Virtual Team? Theory and Practice in a NutshellCuvillier-Verlag, Göttingen, 2007

Duarte, Deborah L; Snyder, Nancy T.Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That SucceedJohn Wiley & Sons, USA, 2006

Lojesk, Karen S.; Reilly, Richard R.Uniting the Virtual Workforce: Transforming Leadership and Innovation in theGlobally Integrated EnterpriseKindle Edition, 2008

Maibach, IrmtrautErfolgsfaktoren für virtuelle TeamsDiplomarbeiten Agentur, 2004

Nemiror, Jill; Beyerlein, Michael M.; Bradley, Lori; Beyerlein; SusanThe Handbook of High Performance Virtual Teams: A Toolkit for CollaboratingAcross BoundariesJossey-Bass, San Francisco, 2008

Thomas, Gary; Stöger, GabrieleTeams ohne Grenzen. Und es geht doch: Virtuelle Teams erfolgreich vernet-zen, führen, lebenOrell Fuessli, Zürich, 2007

Leading Virtual Teams (Pocket Mentor)Harvard Business Press, Boston, 2010


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E. Einsendeaufgaben

1. Zählen Sie die fünf wesentlichen Merkmale der virtuellen Zusammenarbeitauf.

2. Welche Kulturbegriffe spielen bei der virtuellen Teamarbeit eine wichtigeRolle?

3. Warum benötigt virtuelle Zusammenarbeit eine sehr gut strukturierte for-male Kommunikation mit entsprechenden Kommunikationsregeln und-methoden?

4. Erklären Sie mit jeweils einem Satz die beiden grundsätzlichen Distanzbe-griffe, die Sie kennen gelernt haben.

5. Ein Teamleiter in einem virtuellen Team sagt zu seinem Mitarbeiter: „Siehaben mir hier einen 20-seitigen Bericht abgegeben. Alles, was ich benö-tigt hätte, sind ein paar Stichpunkte.“ Darauf antwortet der Mitarbeiter:„Bei uns wird das so gemacht. Mein Chef hätte nie akzeptiert, dass ich nurein paar Stichpunkte abgegeben hätte.“Wo liegt das Kommunikationsproblem zwischen Teamleiter und Teammit-arbeiter?a. Keine klaren Anweisungenb. Unterschiedliche Kulturc. Keine klaren Zielvorgabend. Falsche Kommunikationstechnologiene. Unmotivierte MitarbeiterBegründen Sie Ihre Antworten kurz.

6. Welche der folgenden Kommunikationsmittel sind asynchron?a. E-Mailb. Briefpostc. Telefond. Videokonferenze. SMSf. Diskussionsforumg. Online-Besprechung

7. Teamarbeit beginnt speziell bei Projekten meist mit einem so genanntenKickoff-Workshop, einem Workshop, bei dem sich die Teilnehmer präsenttreffen, um die Arbeit zu beginnen. Was sollte bei einem Kickoff-Workshopfür virtuelle Arbeit im Vordergrund stehen?a. Beziehungsbildung


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b. Sachthemenc. Ausgewogenes Verhältnis von Beziehungsbildung zu SachthemenBegründen Sie Ihre Antwort.

8. Welchen Managementstil sollte ein virtueller Teamleiter pflegen?a. partizipativb. delegativc. direktiv

9. Erklären Sie mit wenigen Sätzen, warum ein virtuelles Teammitglied eineinzelkämpferischer Teamplayer sein muss.

10. Erklären Sie mit wenigen Sätzen das Vertrauensdilemma der virtuellenZusammenarbeit.

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Grundlagen der virtuellen Teamarbeit - FCT Akademie€¦ · Lektion 5 .....50 5. Eigenschaften und Rollen von Teamleiter und Teammitgliedern ..... 50 5.1. Der ... und Teammitgliedern