| 28. März 2013 Weiterbildung Sowohl Kalaidos als auch HWZ lancieren Zertifikatslehrgänge im Luxusgüter-Management. Seite 45

Special Marketinginhalt

Cary Steinmann zur Neuordnung der WeltMit dem Internet ist laut dem Marketing-Professor ein Dämon aus der Flasche ge-lassen worden, der in seiner Wucht und Universalität vor 10 Jahren nicht vorstell-bar war. «Um den Kontext zu verstehen: Wir erleben die Erfindung einer neuen £gesellschaftlichen Ordnung.» Seite 43

David Bosshart über den Big Data Hype«Während die uns vertraute industrielle Welt mit ihren gemächlich entwickelten Skaleneffekten vielen Menschen Arbeits-plätze, Wohlstand und ein bequemes Leben in der Mittelschicht brachte, geht die digitale Welt in eine ganz andere Richtung», sagt der Chef des Gottlieb Duttweiler Institute (GDI). Seite 44

Swatch entthront die Migros beim ImageDer Uhrenkonzern erhielt an der 23. GfM Marketing-Trend-Tagung den erstmals verlie henen «Swiss Repu ta tion Award». Vorjahressieger Migros landet im «GfK BusinessReflector 2013» des Schweizer Marktforschungsinstituts auf dem 2. Platz. Dahinter folgt Lindt & Sprüngli. Seite 46

Wie Meteorologen das Marketing vorhersagenFast zehn Jahre nach der Erfindung des 360°Touchpoint-Konzepts erstellt Acce-lerom neu wissenschaftliche Zukunftspro-gnosen zum Marktbearbeitungsmix. Zudem lassen sich Werbemassnahmen mit der Media-Leistungskennzahl Gross Rating Point (GRP) ausweisen. Seite 49

Markenrelevanz macht Wettbewerber mundtotFür Branding-Fachmann David Aaker ist Ovomaltine ein grossartiges Schweizer Beispiel für emotionalen Nutzen. «Wenn es gelingt, ein Repräsentant einer ganzen Kategorie zu werden, dann kann das nie-mand anders tun, denn der Name allein steht für eine ganze Kategorie.» Seite 51

Verantwortlich für diesen special: norman c. Bandi

Swiss Poster Award 2 011

Foto-Serie

die Bilder zeigen alle 16 Gewinner des «swiss poster award 2012», der am 14. märz 2013 an der apG|sGa poster night in Zürich vergeben wurde. neben dem plakat des Jahres (rechts) sind es die sieger von Gold, silber und Bronze in fünf Kategorien.

norman c. Bandi

Streuverlust ist der grösste Ärger jedes Marketing-Verantwortlichen und jedes Werbetreibenden. Noch unbefriedigen-der als eine schlechte Kampagne ist eine schwache Botschaft, die beim an-gepeilten Zielpublikum nicht ankommt. Die relevanten Adressatengruppen sind unklar oder nicht bekannt.

Nur wer versteht, was die Menschen bewegt, kann sie auch bewegen. Genau hier setzt die aktuelle MedienKonsum-studie von GfK Switzerland im Auftrag der Publisuisse an. Basierend auf den

zehn überarbeiteten Sinus-Milieus des deutschen Forschungsinstituts Sinus für den Schweizer Markt (siehe Grafik Seite 55) haben die Vermarktungs-spezialisten ihre jährliche Erhebung angepasst und beispielsweise erstmals «Digitale Kosmopoliten» erfasst – eines der zwei ganz neuen Sinus-Milieus. Sie machen 7 Prozent der Schweiz aus.

«Digitale Kosmopoliten» sind im Durchschnitt 32 Jahre alt, die Alters-gruppe der unter 30-Jährigen ist deut-lich übervertreten, die Männer sind zu den Frauen leicht überrepräsentiert. Zwei Drittel sind ledig (höchster Anteil

im Sinus-Milieu-Vergleich). Sie leben in Drei- bis Vier-Personen-Haushalten (viele bei den Eltern) und haben ge-hobenes Bildungsniveau (mit hohem Akademiker-Anteil). Zwei Fünftel sind derzeit in Ausbildung (Schüler oder Studenten). Es gibt auch qualifizierte und leitende Angestellte, viele haben noch kein eigenes Einkommen, der Sa-lärschwerpunkt liegt bei 6000 bis 9000 Franken (monatliches Haushaltsein-kommen). Das die Zusammen fas sung der experimentierfreudigen, weltoffe-nen, multimedial geprägten Avant-garde laut dem Sinus-Institut.

«Digitale Kosmopoliten» brauchen gemäss der MedienKonsumstudie 2013 der Publisuisse die Werbeträger wie folgt: Bei Internet (private Zwecke) und Fernsehen (Unterhaltung/Sport) sind sie hohe Nutzer. Zudem haben sie eine hohe Affinität zu Pendlerzeitungen so-wie zur Finanz- und Wirtschaftspresse. Beim Konsum weist die Zielgruppe der Zukunft diese Eigenschaften aus: Oft Ferien im fernen Ausland. Marken-käufer bei Kleidung, Möbeln, Brillen, Schuhen, Lebensmitteln, Motorrädern, Parfüm, Kosmetik. Preiskäufer bei Alko-hol, Krankenkasse, Versicherung.

Zielgruppe der ZukunftStreuverlust sie sind im schnitt 32 Jahre alt und haben gehobenes Bildungsniveau. die männer sind leicht überrepräsentiert, viele haben noch kein eigenes einkommen – das sind «digitale Kosmopoliten».

Swiss Poster award – «Plakat des Jahres 2012»: «Jetzt reden wir!» für Jugendsession (saJV) von spillmann/felser/leo Burnett.

Marketing | 43handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Sieben ThesenDenken in Silos ist VergangenheitD

ie Marketing-Welt erlebt derzeit beinahe schon dramatische Ver-änderungen. Rezepturen, die über Jahrzehnte beständig zu funktio-nieren schienen, verlieren zuse-

hends ihre Effektivität, schlimmer noch, ihre Validität. Eine definitiv subjektive Ansicht zeigt, welche Tendenzen, Baustellen, Problemzonen und Perspektiven sich in den Märkten des angewandten Marketings erkennen lassen, auch für die Schweiz.

Wir sprechen gerne von Umbrüchen, Dis-ruptionen, Paradigmenwechseln. Die Welt ver-ändert sich, die Finanzindustrie verändert sich (ein bisschen), die Wirtschaft globalisiert sich, ökonomische sowie betriebswirtschaftliche Grundprinzipien stehen vor immer neuen Herausforderungen, und – wie wenn das alles nicht schon genug wäre – mit dem Internet ist ein Dämon aus der Flasche gelassen worden, der in seiner Wucht und Universalität vor gut 10 bis 15 Jahren so nicht vorstellbar war.

Um den Kontext richtig zu verstehen: Wir erleben die Erfindung einer neuen gesellschaft-lichen Ordnung, deren Herausforderungen und Chancen überwiegen (siehe Francis Fuku-yamas Bestseller «Der Grosse Aufbruch»). Aber der permanente Wandel bricht klassische Strukturen auf, was einige Protagonisten im richtigen Leben wie im Marketing irritiert und bisweilen sogar lähmt.

Wagen wir einen thesenhaften Blick in die nahe Zukunft: Welche Trends sind zu erken-nen? Was geht? Was nicht? Wo liegen die Chan-cen? Wo die Tretminen?•  These  1  –  Kontrollverlust:  Die  Marketing- Abteilungen sind unter Druck und bisweilen de facto obsolet. Die Positionierung von Unter-

nehmen und Angeboten machen zukünftig die Kunden mit Hilfe der totalen Vernetzung, von WOM (word of mouth) oder Social Media. Der Kunde definiert ultimativ den Markenwert, das Marketing läuft hinterher.•  These 2 – Permanentes Lernen: «New Marke-ting» ist neu ein Prozess, keine Abteilung mehr. Marketing ist Verkauf, Prozessmanagement, Produktentwicklung sowie Forschung und Entwicklung (F&E). Das Denken in Silos hat keine wirkliche Zukunft.•  These  3  –  Das  Comeback  der  Intuition:  Je mehr Daten wir – webbasiert – zusammen-tragen können, desto weniger wissen wir. Wenn alles datengetrieben ist und in Echtzeit läuft, dann agieren wir nicht, sondern wir reagieren. Integriertes, Silo-übergreifendes, permanent lernendes Marketing muss wieder intuitiver werden. Ein Marketing, in dem das Bewusstsein und das Unbewusstsein gekoppelt sind, also Verstand und Gefühle verbindet.•  These 4 – Konsument 2.0: Wir beobachten das Ende des postmodernen, normativen Indivi-dualismus hin zu einem kollektiven Individua-lismus, der sich unter anderem in sogenannten Communities manifestiert. Diese überindi-viduellen Wertesysteme weisen das neue  Potenzial  für  das  «New  Marketing»  auf.  Der Konsumentenversteher, schon immer die ma-gische Kraft hinter jeder grossen Idee, wandelt sich  paradigmatisch  zum  Netzwerkversteher. Und wenn die Inputs seitens der Community richtig gelesen und strukturiert werden, dann haben wir ein hyperreales Inbound-Marketing, welches das gesamte Unternehmen betrifft.•  These  5  –  Inbound  ist  das  neue Outbound: Zu Ende gedacht bedeutet das eben, dass sich dieses  «New  Marketing»  zum  universellen 

Werkzeug der Inter aktion mit den Konsumen-ten wandeln wird. Verkauf ist Marketing. HR (Human Resources) ist Marketing. F&E, Pro-duktentwicklung, CRM (Customer Relation-ship Management) – alles Marketing. So gese-hen wird jeder Mitarbeiter einer Firma ein In-bound-Marketer. Was umfangreiche Konse-quenzen in Bereichen wie Organisation, Auf-gabenteilung, Strukturen, Entscheidungswege, Aus- und Weiterbildung zur Folge hat.•  These 6 – Soziale Medien werden CRM, wer-den Marketing: Wir gehen davon aus, dass die Unternehmen in naher Zukunft ihre Social-Media- Aktivitäten zunehmend in Richtung Kundenservice ausrichten werden. Eine inte-grierte (bestimmt nicht Silo) Social-Media-Strategie im Kontext mit der neuen (ebenfalls nicht Silo) datenbasierten Marketing-Strategie, die Intuitionen nicht nur zulässt, sondern fordert, wird entscheidend sein.•  These 7 – von Social Media zu Social Enter-prise: Social Media, insbesondere der Social Content, werden es schaffen, die Parallelwelten des heutigen (linienorientierten) Marketings aufzulösen. Firmen werden menschlicher, sprich offener, dialogorientierter, intuitiver und notabene sozialer. Die Unternehmen werden vermehrt eine Strategie des «Storytelling» wählen (mein aktuelles Lieblingsthema in der Forschung), ein Gesicht bekommen sowie Vertrauen zwischen der Firma und den Konsu-menten aufbauen.

Cary Steinmann ist Professor für Marketing und Kommu-nikation sowie Leiter International Marketing des neuen Departement International Business (DIB) an der School of Management and Law (SML) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Winterthur ZH.

Cary SteinmannMarketing-Professor, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Winterthur ZH

«Rezepturen, die über Jahrzehnte beständig zu funktionieren schienen, verlieren zusehends ihre Effektivität, schlimmer noch, ihre Validität.»

Kunden auf allen KanälenAgenda 2013 Social Media hält Marketers dieses Jahr auf Trab – aber auch Budget- und Erfolgskontrolle.

ULrIcH H. MoSEr UnD JEAn-MArc GrAnD

Wie in kaum einer anderen Disziplin wird vom Marketing regelmässig der Blick in die Glaskugel gefordert. Was wollen die Konsumenten? Wie werden sich ihre Anforderungen ändern? Was wird der Wettbewerb tun? Wie gilt es auf Trends und Technologien zu reagieren?

Das Hauptstichwort lautet Kunden-zentrierung. Sie sollte für die Marketers stets im Mittelpunkt ihres Denkens und Schaffens stehen. Bei allen Diskussionen über Online-Marketing, Mobile Marke-ting – oder was auch immer das neuste «Buzzword» ist – muss der Konsument der absolute Fokus bleiben.

Smarter, mobiler, effizienterSoziale Netzwerke sind nach wie vor in 

aller Munde. Immer mehr Unternehmen sprechen mit ihren Kunden über Face-book oder Twitter und machen sich dabei die Vorteile der beidseitigen Kommuni-kation zunutze. In einem ersten Schritt versuchten die meisten Firmen auf den

Social-Media-Zug aufzuspringen. Jetzt gilt es, die neuen Möglichkeiten intelligenter zu nutzen. Wer relevante Inhalte zur rich-tigen Zeit über die effizientesten Kanäle an die richtige Zielgruppe vermittelt, wird die Vorteile von Social Media voll ausnut-zen. Dabei ist eine smartere Integration der Sender und Empfänger (online und offline) ausschlaggebend für den Erfolg der Marketing-Kampagnen.

Mehr als 50 Prozent der Mobilfunk-nutzer haben ein Smartphone (Stand  Oktober  2012).  Tendenz  steigend.  Die  «Always-on»- und GPS-Funktionalität der Smartphones wird vom Marketing heute noch nicht umfassend genutzt. Ist es nicht ein enormes Potenzial, zu wissen, wo die

Kunden gerade sind, und dann direkt mit ihnen kommunizieren zu können? So-wohl «Location-based Services» als auch «Mobile Payment» werden sicherlich zu den Marketing-Trends in der Agenda 2013 gehören. Was sich in den Folgejahren nicht ändern dürfte.

Messbarkeit der AktivitätenMarketing-Effizienz bleibt eine Heraus-

forderung. Eine aktuelle US-Studie zeigt, dass immer noch fast drei Viertel aller Chief Executive Officer (CEO) nicht über-zeugt sind, dass Marketing-Aktivi täten einen direkt messbaren Einfluss auf die Umsatzentwicklung haben. Hier sehen die Schweizer Chefs klarer.

Aufgrund der doch eher moderaten Konjunkturprognosen werden die Marke-ting-Budgets im laufenden Jahr bestimmt nicht üppiger. Gleichzeitig wird «Big Data» in Zukunft detailliertere Erfolgskontrollen ermöglichen, wie dies heute der Fall ist. Beides führt dazu, dass die Marketers 2013 noch stärker als bisher den effizienten Einsatz ihrer finanziellen und personellen Ressourcen sicherstellen müssen – und natürlich können.

Ulrich H. Moser, Präsident, Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Zug; Jean-Marc Grand, Geschäftsführer, Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Zürich; Quellen: «Forbes», «creative360», «Markding».

Swiss Poster Award – Gold «Innovation»: «Les Frappés» für McDonald’s Suisse von TBWA Switzerland.

44 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Willkommen in der «AGFA»-WeltBig Data Bildung und Wissen sind die einzigen Mittel, um im Wettlauf mit der Maschine mitzuhalten. Doch das ist ein Trugschluss.

DaviD BossharT

Erik Brynjolffson bringt es auf den Punkt: Es gebe, sagt der Forscher des renommierten Massachusetts

Institute of Technology (MIT), kein öko­nomisches Gesetz, wonach automatisch alle Menschen vom Fortschritt profitieren werden. Gewinner sind die besten Daten­aggregatoren und cleversten Infrastruk­turanbieter. Denn wir stehen heute vor einschneidenden Veränderungen. Wäh­rend die uns vertraute industrielle Welt mit ihren gemächlich entwickelten Skalen­effekten vielen Menschen Arbeitsplätze, Wohlstand und ein bequemes Leben in der Mittelschicht brachte, scheint die digi­tale, von «Big Data» getriebene Welt in eine ganz andere Richtung zu gehen.

Diese neue Welt zeichnet sich in Umrissen ab, es ist die «AGFA»­Welt von Amazon, Google, Facebook und Apple. Zwar stehen Amazon und Apple wegen ihrer Arbeitsbedingungen immer wieder in den Schlagzeilen, aber ihre Produkte und Dienste erfreuen sich höchster Be­liebtheit. Google ist inzwischen mächtiger, als Microsoft es jemals war, erschliesst im­mer mehr Geschäftsfelder. Und Facebook hat mit seiner Graph­Search­Maschine ein potentes Tool entwickelt, das einen perfekten Spiegel unseres Selbst generiert.

All diesen Konzernen ist gemein, dass ihr Umsatz pro Mitarbeiter weit über den Industriestandards liegt, egal ob Detail­handel, Industrie oder Informatik. Das gilt sogar im Vergleich mit Top­Firmen wie IBM oder Microsoft. Wie sehr sich jetzt

das Verhältnis zur «Work Force» ändert, illustriert eine Aussage von SAP­Chef Jim Hagemann Snabe: Sein Unternehmen werde in den kommenden Jahren 1 Mil­lion (!) Entwickler brauchen – doch ge­denke er nicht, diese fest anzustellen.

Smarte ArbeitsunternehmerWir erkennen, dass hier nicht nur neue

digitale Produktewelten entstehen, son­dern auch ganz neue Arbeitsstrukturen, die nicht mehr viel mit der guten alten industriellen Welt gemein haben. Gesucht sind willige und billige Programmierer auf Abruf, die miteinander im Wettbewerb stehen und nur noch bei Erfolg eine kleine Beteiligung erwirtschaften können. Fabri­kanten oder Pioniere werden damit zu nostalgischen Figuren; die sich abzeich­nende Welt braucht flexible, örtlich un­gebundene «Arbeitsunternehmer». Deren Grundregel lautet: «Hart arbeiten nützt nichts, wenn du nicht smart bist.»

Maschinen werden täglich besser. Was noch vor kurzer Zeit unvorstellbar schien, ist heute banal. Der wirkliche Wettbewerb ist der Wettbewerb Mensch kontra Ma­schine. Amazon­Gründer Jeff Bezos sagt denn auch, sein Unternehmen orientiere sich nicht an Mitbewerbern, sondern nut­ze einfach die Technologie immer weiter, um die Kunden zufriedenzustellen. Die beste Kundenbeziehung sei eine Kunden­beziehung ohne Kundenkontakt. «It just works», der Kunde hat gar keine Fragen mehr. Eine solche Verlässlichkeit schafft eine neue Art emotionaler Beziehung in einer Welt, die immer verletzlicher und

unverlässlicher wird. Nicht zufällig führt Amazon in der Liste der aus Kundensicht beliebtesten Firmen in Deutschland, Frankreich, England und den USA.

Wenn immer mehr digitalisiert, algo­rithmisiert und automatisiert werden kann, werden immer weniger Jobs «siche­re» Jobs für Menschen sein. Die Zahl der Dinge, die Maschinen nicht machen können, nimmt täglich ab. Immer bessere Vernetzung bringt Spracherkennung, Schrifterkennung oder Vor­hersagewerkzeuge. White­Collar Workers (Büroange­stellte) liegen im Wettbewerb mit täglich besseren Algorithmen und Blue­Collar Workers (Arbeiter) im Wettbewerb mit Robotern. Was die «AGFA»­Welt in Um­rissen vorgibt, betrifft ausnahmslos alle Branchen. Ob Minenkonzern, Fleisch­fabrik, Fussballklub oder Finanzinstitut, sie alle sind im digitalen Zeitalter von «Big Data» in erster Linie Software­Unterneh­men, die nebenbei noch etwas verkaufen. Die «AGFA»­Welt frisst sich sozusagen im­mer mehr ins Eingemachte der etablierten Firmen hinein und transformiert die Geschäftsmodelle. So gesehen, können wir die «bösen» Investmentbanker zumin­dest teilweise entlasten. Als Rädchen einer Maschine haben sie uns in den letzten 20 Jahren lediglich aufgezeigt, wohin eine komplexe technologiegetriebene Welt geht, in der kurzfristig «smart» gewinnt.

Bildung und Wissen – sie seien, so glau­ben jetzt fast alle, die einzigen Mittel, um

im Wettlauf mit der Maschine mitzuhal­ten. Doch das ist ein Trugschluss. Wir sind soziobiologische Wesen und viel zu lang­sam. Zudem kennen Maschinen weder Bauchschmerzen noch Burnout. Wir kön­nen noch so schnell immer mehr dazuler­nen, im Vergleich mit der Power der Ma­

schine werden wir jeden Tag ein bisschen dümmer. Was logisch und argumentativ oder formelhaft dargestellt und erklärt werden kann, kann auch als Algorithmus geschrieben und automa­tisiert werden. Das ist der Punkt. Nicht nur repetitive

manuelle Arbeit, auch kaufmännische Berufe, journalistische Arbeit, ja die Lehre und immer komplexere juristische Arbeit können maschinell ausgeführt werden.

Marginale GehirnleistungenNoch eindrücklicher: Komplexe Tech­

nologie macht die Zukunft unvorherseh­bar. Wir wissen nur, es geht schneller. Und wir stehen am Anfang von exponentiell sich beschleunigenden Prozessen, die zu Beginn meist nicht wahrgenommen, ge­schweige denn ernst genommen werden. So hat niemand den Aufstieg der «AGFA»­Welt vorhergesehen. Anfang der 1990er­Jahre haben weder Bill Gates noch die bes­ten intellektuellen Köpfe um Bill Clinton das Internet und seine Potenziale erahnt.

Die wahre Herausforderung im Zeit­alter von «Big Data» wird darin liegen, dass immer mehr Teile unseres Körpers arbeitslos werden, weil immer mehr an

die Maschine ausgelagert wurde. Nur noch marginale Gehirnleistungen werden ge­braucht. Der Taschenrechner hat das Kopf­rechnen überflüssig gemacht, selbst simp­les Kalkulieren beherrschen bald nur noch ältere Menschen. Convenience Food und McDonald’s haben unsere Zähne arbeits­los gemacht, man kann ohne Kauen direkt zum Schlucken übergehen. Zähne sind bestenfalls Schmuckstücke. Der Auto­mechaniker hat noch geschraubt und gefräst, heute genügt ein Antippen, ein sanftes Berühren einer interaktiven Schalt­fläche. Selbst unsere Muskelkraft wird arbeitslos.

Was kann die Maschine nicht? Immer weniger. Bislang klar ist: Intuition und Erfahrung, Urteilskraft und Kreativität werden auch in der absehbaren Zukunft gute Erfolgsfaktoren sein. Aber als Student würde ich mir überlegen, was ich wirklich will. Was Roboter und Algorithmen noch nicht hinkriegen, sind feinmotorische Bewegungen. Wer seine Muskeln elegant koordinieren kann, zumeist intuitiv wie ein Gärtner, ein Bauer oder ein Coiffeur, der hat viel bessere Überlebenschancen als der studierte Manager. Denn Hand­werker arbeiten bodenständig, und ihr Körper, ihr Geist, ihre Seele sind immer durch komplexe Koordinationsaufgaben heraus gefordert. Das ist es, was Maschi­nen nicht können. Noch.

David Bosshart, Chef, Gottlieb Duttweiler institute (GDi), rüschlikon Zh (arbeitsschwerpunkte: Zukunft des Konsums, gesellschaftlicher Wandel, politische Philosophie, Management, Globalisierung, Kultur).

Wir stehen erst am Anfang von Prozessen, die

sich exponentiell beschleunigen.

Swiss Poster Award – Silber «Innovation»: «schneestempel» für vBZ verkehrsbetriebe Zürich von ruf Lanz.

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Marketing | 45handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Weiterbildung Gleich zwei Fachhochschulen lancieren einen Zertifikatslehrgang zum Thema Luxury Management.

Denise WeisFLoG

Was bisher nur in Monte Carlo, Paris, München und Mainz möglich war, kann neu auch in

Zürich absolviert werden. Im April startet die Kalaidos Fachhochschule Schweiz das Certificate of Advanced Studies (CAS) in Luxury Management; ab August bietet die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich ein gleichnamiges Programm an. Beide Kurse sind berufsbegleitend und dauern keine sechs Monate. «Der Markt für Luxus güter ist zu einer der am schnellsten wachsenden Industrien in der Schweiz und auf der ganzen Welt geworden. Das CAS in Luxury Management thematisiert Besonderheiten und Herausforderungen von Luxusanbietern im 21. Jahrhundert und greift ökonomische, psychologische, technologische und kulturelle Aspekte gleichermassen auf», sagt Peter Stapfer, Prorektor Weiterbildung bei Kalaidos.

Als Dozierende habe man namhafte Experten aus europäischen Ländern ver-

pflichtet. Gleichzeitig werde aber auch den Gegebenheiten der Schweizer Luxus-güterindustrie ein hoher Stellenwert bei-gemessen. Das Angebot werde akade-misch durch Gérald Mazzalovo, früher Chef von Bally oder Loewe, geführt.

Die HWZ setzt bei ihrem CAS Luxury Management auf hochkarätige internatio-nale Partner. Das Programm wurde mit dem Center for Luxury Research der Uni-versität Mainz, der Lingnan University in Hongkong, der University of Monaco und der Gesellschaft für Marketing (GfM) ent-wickelt. «Durch die Verbindung neuester Forschungsergebnisse mit Fallstudien, Gastreferaten und Exkursionen erhalten die Studierenden Einblicke in diverse Luxusmärkte und -branchen, wodurch auch ein unmittelbarer Anwendungsbe-zug der Inhalte sichergestellt wird», sagt Michael Grund, Studienleiter und Leiter des Center for Marketing an der HWZ.

Umgekehrte MarktmechanismenLaut Grund folgt das Management

von Produkten und Dienstleistungen im Luxus segment seinen eigenen Regeln. Zwar würden viele Erkenntnisse des Mar-ketings im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung auch für den Luxusbereich gelten. Es gebe aber auch Unterschiede – bis hin zu ins Gegenteil

verkehrten Marktmechanismen. Die HWZ fokussiert im neuen Studiengang auf die vier Themenbereiche: «Grundlagen des Managements von Luxusprodukten und -dienstleistungen», «Marktformen und Marketing im Luxussegment», «Marktbe-sonderheiten im internationalen Luxus-marketing» und «Herausforderungen und Risiken im Luxusmarketing».

Der Kurs von Kalaidos startet mit einer Definition des Luxusbegriffs und der Rolle von Luxusmarken in der postmodernen Gesellschaft. Zu den weiteren Inhalten ge-hören «Geschäftsmodelle und -strategien in der Luxusgüterindustrie», «Aufbau von nachhaltig erfolgreichen Luxusbrands», «Besonderheiten der Schweizer Luxus-güterindustrie» und «Zukünftige Heraus-forderungen der Luxusgüterindustrie». Das Programm richtet sich an Führungs-kräfte und Spezialisten, die das Mana-gement im Hochpreissegment zu ver-antworten haben, sowie an Berater und Analysten, die ihre Kenntnisse in der Luxusgüterindustrie vertiefen wollen. Zu-gelassen werden Absolventen von Univer-sitäten, Fachhochschulen, Höheren Fach-schulen nicht ökonomischer Ausrichtung oder Höheren Fachprüfungen. Es werden mindestens fünf Jahre Praxiserfahrung verlangt, davon zwei im Studienbereich.

Die HWZ spricht mit ihrem Angebot Personen an, die bereits in Unternehmen des Luxussegments tätig sind oder im Management, Marketing, Vertrieb, Verkauf oder Einkauf von Luxusgütern arbeiten und verantwortliche Positionen ausüben oder übernehmen wollen. Es eignet sich zudem für Leute, die den Einstieg in das Hochpreissegment planen oder Interesse am Luxusbereich und an dessen Funk-tionsweisen haben. Voraussetzung für eine Teilnahme sind Grundkenntnisse in den Bereichen Betriebswirtschaftslehre und insbesondere Marketing.

Luxus lernen

Swiss Poster Award – Bronze «Innovation»: «Velo weg» für Mobiliar von Wirz Werbung.

Neue KurseAnbieter HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Kalaidos Fachhochschule schweizOffizieller Titel CAs Luxury Management CAs in Luxury Management FHKursdauer 4 Monate 1 semesterMaximale Kosten 13400 Franken 9000 FrankenECTS-Kreditpunkte 12 15Unterrichtssprache Deutsch, teilweise englisch englischBerufstätigkeit 100 Prozent möglich Mindestens 50 ProzentErste Durchführung ende August 2013 April 2013Präsenztage 14 (Freitag/samstag) 18 (Freitag/samstag)Studienort Zürich (beim HB) Zürich (oerlikon)CAS: CertifiCAte of AdvAnCed StudieS (ZertifikAtSlehrgAng) Quelle: jeweilige fAChhoChSChule

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46 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

NormaN c. BaNdi

Nach einem Jahr Unterbruch ist Swatch vor der Migros wieder das Schweizer Unternehmen mit dem

besten Image im Land. Damit tauschen der grösste Uhrenkonzern und der grösste Detailhändler zum vierten Mal seit 2010 die Spitzenposition. Zu diesem Ergebnis kommt der GfK BusinessReflector 2013, den das grösste hiesige Marktforschungs­institut, GfK Switzerland, im Januar wieder in Kooperation mit dem Forschungsbe­reich Öffentlichkeit und Gesellschaft (fög) der Universität Zürich durchgeführt hat.

An dritter Stelle des nationalen Reputa­tionsindexes folgt erneut Lindt & Sprüngli. Der Schokoladenproduzent verteidigt die­sen Rang ebenso zum vierten Mal in Folge. Aus dem Stand auf den 4. Platz springt Geberit. Die Sanitärtechnikfirma ist Mitte 2012 in den Swiss Market Index (SMI) der Schweizer Börse aufgestiegen und wird somit automatisch vom GfK Business­Reflector erfasst, der heuer insgesamt 52 Schweizer Unternehmen gemessen hat, darunter sämtliche 20 Blue­Chips­Titel.

Auf den weiteren drei Rängen der Top 10 finden sich alte Bekannte. Auf dem 5. Platz landet wie im Vorjahr die Raiff­eisenbank. Coop verliert hingegen zwei Positionen. Somit liegt der Detailhändler an der 6. Stelle. Auch Schindler Aufzüge fährt runter, jedoch nur einen Rang auf den 7. Platz. Weiterhin unter den besten zehn des GfK BusinessReflector 2013 klas­siert sich die Swisscom. Der Telekommu­nikationskonzern verbessert sich um eine Position an die 9. Stelle. Zu Neuzugängen kommt es auf den Rängen davor bezie­hungsweise dahinter. Rolex macht fünf

Positionen gut. Die Luxusuhrenmanu­faktur erobert den 8. Platz. Emmi legt um zwei Ränge zu. Der Milchverarbeiter be­legt den 10. Platz. Aus den Top 10 fallen im Vorjahresvergleich demzufolge drei Fir­men: Die SBB (2012: 7. Stelle), die Swiss (8.) und die Kantonalbanken (9.) – die Lufthansa­Tochter flog 2012 erstmals in die besten zehn, die Bundesbahnen und die Finanzinstitute gehörten länger dazu.

Wer besonders beobachtet wirdDer GfK BusinessReflector misst das

Image der führenden Schweizer Unter­nehmen. Um eine über die Zeit stabile Grundlage zu erhalten, wird seit 2009 jähr­lich eine sogenannte Benchmark­Gruppe erfasst. Dazu gehören die wichtigsten Branchen entsprechend ihrer Bruttowert­schöpfung, die grössten nichtkotierten Arbeitgeber und alle 20 SMI­ Titel. Daraus wird ein Reputationsindex gebildet, der einen Richtwert in der hiesigen Firmen­landschaft darstellt und mit dem sich jedes beliebige Unternehmen vergleichen kann, wenn es denn möchte – 120 wollen.

Den Kern mit den 52 Indexfirmen für 2013 bilden: ABB, Actelion, Adecco, AFG (neu), Alpiq, AXA Winterthur, Axpo, Basler Versicherungen, Bell, BKW, CKW, Coop, Credit Suisse, Emmi, Geberit (neu), Gi­vaudan, Globus, Holcim, Implenia, Julius Bär, Kantonalbanken, Lindt & Sprüngli, Lonza, Manor, Migros, Mobiliar, Nestlé, Novartis, Orange, Planzer (neu), Post, Raiffeisenbank, Richemont, Roche, Rolex, Ruag (neu), SBB, Schindler, SGS, Siemens Schweiz (neu), Sika, SRG SSR, Sunrise, Swatch, Swiss, Swiss Re, Swisscom, Syn­genta, Transocean, UBS, UPC Cablecom, Zurich. Nicht mehr dabei ist Synthes.

Die Ergebnisse basieren auf der Befra­gung von über 3500 Personen zwischen 16 und 69 Jahren nach: Bekanntheit Unter­nehmen gestützt (allgemein); Bekanntheit Produkte und Dienstleistungen (spezi­fisch); fünf wichtige Imagedimensionen (Kompetenz, Qualität, Innovation, Erfolg, Fairness) mittels einer auf dieses Jahr ver­besserten Methode. Neu werden die 52 Indexfirmen hinsichtlich ihrer absoluten und relativen Stärke bezüglich der Image­dimensionen bewertet. Anhand von neun Fragen wird die Unternehmensreputation ermittelt. Sie setzt sich aus der emotiona­len sowie rationalen Wertschätzung sowie der Nachhaltigkeit zusammen.

Warum eine Firma zum Vorjahr besser oder schlechter abgeschnitten hat, kann nicht begründet werden, weil dies so nicht untersucht wird. Fest steht laut GfK Swit­zerland für dieses Jahr nur, dass die meis­ten Benchmark­Unternehmen – vor allem unter den Top 10 – etwas an Reputation eingebüsst haben, aber nicht signifikant, wie Schweiz­Chef Peter Meyer erklärt.

www.gfk.ch/solutions/reputation/index.de.html

Swatch vor MigrosReputationsstudie im GfK Businessreflector 2013 entthront der grösste Schweizer Uhrenkonzern den grössten nationalen detailhändler.

Die indexierten Reputationswerte der Top 10 sind mehrheitlich signifikant rückläufig. Was haben die Schweizer Konzerne falsch gemacht?Peter Meyer: Es zeigt sich in diesem Jahr generell ein rückläufiger Trend der Reputation unter den evaluierten 52 Unternehmen. Die Schweizer beurteilen die Konzerne also kritischer als noch im Vorjahr. Unter den Top 10 verzeichnen die meisten Firmen jedoch nur eine geringe Abweichung zum Vorjahr.

Hängt die tiefere Reputation der hiesigen Detailhändler etwa mit dem Pferdefleisch-Skandal zusammen?

Meyer: Nein. Unsere Erhebung ist vor den Medienberichten im Sog des Pferde­

fleisch­Skandals erfolgt. Über die Hinter­gründe des Rückgangs kann aufgrund der Reputationsstudie aber keine Aussage gemacht werden.

Swatch hat die Spitze zurückerobert. Hat sich die Migros verschlechtert?Meyer: Diese beiden Unternehmen teilen sich seit längerem die Spitzenposition. Die Differenz zwischen Swatch und der Migros ist auch dieses Jahr nur gering. Die Migros ist zwar auf dem 2. Platz, doch ist die Abweichung zum Vorjahr ebenfalls nicht signifikant.

iNterview: NormaN c. BaNdi

«Rückläufiger Trend der Reputation»

Peter Meyerchef, GfK Switzerland, Hergiswil Nw; vorstandsmitglied der Gfm, Zürich

GfK BusinessReflector 2013Rang 2013 Rang 2012 Unternehmen Trend 1  2 Swatch ➚

 2  1 migros ➘

 3  3 Lindt & Sprüngli ➚

 4  – Geberit * 5  5 raiffeisenbank ➘

 6  4 coop ➘

 7  6 Schindler ➘

 8 13 rolex ➚

 9 10 Swisscom ➘

10 12 emmi ➘*neu in der reputationsstudie Quelle: GfK switzerland

Swiss Poster Award – Gold «National»: «Butter-Hamster» für Schweizer milchproduzenten von Spillmann/Felser/Leo Burnett.

Swiss Poster Award – Silber «National»: «Butter-confi-Brot» für Schweizer milchproduzenten von Spillmann/Felser/Leo Burnett.

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Marketing | 47handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Innovation Das Portal Wetter Graubünden hat gemäss dem Staatssekretariat für Wirtschaft Modellcharakter für die Schweiz als kompetitives Ferienland.

NorMaN C. BaNDi

Dieser Sonntag hat seinen Namen nicht verdient. Am 24. März 2013 ist passiert, was nicht sein darf. Auf

www.wetter-graubuenden.ch (L’aura en il Grischun) zeigt keine der 26 Stationen ein Symbol mit einem einzigen Sonnenstrahl. Als «sonnigste» Gebiete werden Arosa, Davos/Klosters, Flims/Laax, Scuol und Vals gepriesen. Ein graues Bünden.

Die vorliegenden Aussichten stehen im Widerspruch zur sinngemässen Aussage von Thomas Bucheli, Redaktionsleiter von SRF Meteo. «Das Wetter in Graubünden ist einzigartig und durch die Täler und Re-gionen, Nord- und Südeinflüsse oft sehr unterschiedlich von Destination zu Desti-nation. So existiert eigentlich kaum ein Tag, an dem es in Graubünden nicht irgendwo schönes Wetter gibt», liess sich der Meteorologe bei der Lancierung des Portals Wetter Graubünden zitieren.

Unterländer zu Ausflügen motivierenDamit soll Tagesgästen und Kurzauf-

enthaltern der Entscheid zu einem Besuch in den Bergen erleichtert werden. 57 Pro-zent der Tagesgäste und 35 Prozent der Kurzaufenthalter würden ihre Reisewahl aufgrund der Wetterprognosen treffen. Das Marktpotenzial für unentschlossene Skifahrer und/oder Snowboarder aus dem Kanton Zürich und der Ostschweiz betrage

pro Winter 70 Millionen Franken. Wenn lediglich 5 Prozent davon erreicht würden, ergäbe sich ein Volumen von immerhin 3,5 Millionen Franken, so die Projektleiter. Im Winter seien 25 Prozent oder 65 Millio-nen Franken des gesamten Verkehrs- und Gastronomieertrags der Bündner Bergbah-nen direkt vom Wetter abhängig.

Als Grundlage dieser optimistischen Einschätzung dient eine Studie von GfK Switzerland. Das Marktforschungsinstitut befragte 600 potenzielle Graubünden-Touristen in der Deutschschweiz zu «Wet-

tervorhersage und Reiseverhalten». Es war die erste Erhebung, die sich mit der The-matik befasste. Weil die durchschnittliche Aufenthaltsdauer sinke und bei nur mehr drei Übernachtungen liege, werde die Bedeutung von Tagesgästen und Kurzauf-enthaltern immer grösser. Ziel der Studie war es, Aufschluss über das zeitliche sowie mediale Informations- und Selektions vor-gehen bezüglich Meteo-Daten zu gewin-nen. Die vier wichtigsten Erkenntnisse sind laut GfK-Studienleiterin Corinne Igel, dass 50 Prozent der Besucher flexibel bei der

Wahl ihres Wintersportziels sind, die Ent-scheide über einen Ausflug extrem kurz-fristig gefällt werden, bei genügenden Pistenverhältnissen die Sonne doppelt so häufig wie der Schnee als wichtigstes Kri-terium genannt wird und die Mediennut-zung hauptsächlich über das Fernsehen und neutrale Internetseiten erfolgt. Diese werden doppelt so oft genutzt wie die Meteo-Daten der Destinationen.

Emotionen für 1,5 Millionen FrankenDas alles nützt nichts, wenn die Bot-

schaft nicht beim Zielpublikum ankommt. In die Kommunikation zum Launch wer-den 500 000 Franken investiert. Nebst PR-Massnahmen sind TV-Spots mit den beiden animierten Steinböcken «Gian und Giachen», Banner-Werbung auf neu-tralen Websites und eine von Graubünden Ferien koordinierte Facebook-Kampagne mit den 150 000 Fans von Graubünden die Hauptträger der Kommunikation. Wetter Graubünden hat noch keine 500 Likes.

Wie Marcus Gschwend, Geschäftsfüh-rer von Bergbahnen Graubünden, erklärt, werden für die budgetierten ersten fünf Jahre total 1,5 Millionen Franken inves-tiert, davon 800 000 Franken Portalkosten und 700 000 Franken Kommunikations-ausgaben. Mit einem Drittel beteiligt sich der Bund an der Finanzierung, genauer das touristische Förderprogramm Inno-tour des Staatssekretariats für Wirtschaft Seco. Dieses hält in seiner Beurteilung fest: Das Projekt habe punkto Innovation

Modellcharakter für die Schweiz als Ferien-land und trage zu einer nachhaltigen Ent-wicklung des Tourismus und dessen Wett-bewerbsfähigkeit bei. Die restlichen Mittel stammen vom Kanton Graubünden und vom Bündner Tourismus.

Aufgesetzt ist der Internetauftritt als Cockpit-Lösung. Konzeption und Design stammen von Zutt+Partner – EmoConsul-ting. Die Vorgabe war es, das Thema zu «emotionalisieren», sagt Philipp Zutt, Ge-schäftsführer der Zürcher Beratungsfirma. Das Meteo-Portal nutze die Prognosen neu aktiv als Marketing-Instrument. Es basiert auf den drei Grundsätzen: Unten Grau und oben Blau, Vergleichsmöglich-keiten sowie Interaktivierung und Indivi-dualisierung, etwa durch Aktionen.

Lanciert wurde Wetter Graubünden auf die Wintersaison als Website für sta-tionäre Computer und als Applikation für Smartphones und Tablets. Die Funktiona-litäten stehen in der mobilen Lösung in angepasster Darstellung zur Verfügung. Die Informationen von SRF Meteo sind mit Webcams, Wintersportberichten, Klima tabellen, Messstationen und wetter-abhängigen Angeboten von touristischen Leistungsträgern in sogenannten Karus-sells abrufbar. Die hinterlegten persönli-chen Profile können auch in der mobilen Version verwendet werden.

Auf die Sommersaison wird das Portal jenen Gästebedürfnissen angepasst und es sollen weitere touristische Destinatio-nen als Partner dazustossen.

L’aura en il Grischun

Wetter Graubünden

Initiative des bündner tourismus mit SrF MeteoLeitbild/Vision Ziel des Portals ist es, mit einer Vielzahl lokaler Prognosen den differenzierten Wettersituationen in Graubünden gerecht zu werden. Dem Feriengast soll durch die spezielle aufbereitung der Meteo-Daten und der Möglichkeit zur individualisierung eine echte Dienstleistung geboten werden.

Datenlieferant SrF Meteo ist der exklu-sive Partner von Wetter Graubünden und als Lieferant der Meteo-Daten Garant für Qualität und Unabhängigkeit.

Projektleitung Das Portal ist ein Vor-haben des Bündner Tourismus unter

der Leitung von Bergbahnen Graubün-den mit ihren Mitgliedern, den Berg-bahnunternehmen im gesamten Kanton.

Umsetzung Weitere Partner sind Grau-bünden Ferien und die Destinationen arosa, Davos/Klosters, Engadin Scuol Samnaun Val Müstair, Engadin St. Mo-ritz, Flims/Laax, Lenzerheide, Savognin Bivio und Engadin Bregaglia. Zudem wird Wetter Graubünden unterstützt vom Kanton Graubünden sowie vom Staatssekretariat für Wirtschaft Seco.

Realisation Für die Umsetzung des Projekts sind Küng Pluskom in Chur (externe Projektleitung), Zutt+Partner – EmoConsulting in Wolfhausen ZH (Konzeption/Design) und Clickwerk in Chur (Entwicklung/Betrieb) zuständig.

Das Portal Wetter Graubünden gibt es auch als applikation für mobile Geräte.

Swiss Poster award – bronze «national»: «Poststempel» für die Post von Spillmann/Felser/Leo Burnett.

aNzeige

Marketing | 49handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Verfeinerung der Rezeptur

Marktbearbeitungsmix Seit rund neun Jahren bietet Accelerom Konzernen und KMU individuelle Marketing-Lösungen. Nun wird das Konzept um neue Werkzeuge ergänzt.

OLivier KeSSLer

Christoph Spengler, Gründer und Inhaber von Accelerom, ist es im-mer noch ungeheuer. «Als vor Jah-

ren das erste Mal globale Multis wie BMW oder Microsoft bei uns angeklopft haben, waren wir schon ein wenig überrascht», blickt er zurück. Sein kleinflächiges Büro im Techno park Zürich bietet gerade ein-mal Platz für acht Personen. Diese helveti-sche Mini truppe soll internationale Meg-akonzerne in Marketing-Belangen bera-ten? Das Unternehmen beschäftigt zwar auch Consulting-Partner in Deutschland, England, Frankreich, den Niederlanden und Österreich. Insgesamt sind aber nur 16 Angestellte für die Firma tätig.

Die Ergebnisse lassen sich scheinbar sehen. «Verdammt valide», ist laut Speng-ler das Feedback eines grossen Partners gewesen, nachdem dieser mit unzähligen Experten die Strategieempfehlungen von Accelerom auf Herz und Nieren geprüft

habe. Der Beratungs- und Research- Spezialist bietet seinen Kunden auf sie individuell zugeschnittene wissenschaft-lich fundierte Marketing-Lösungen.

17 Interaktionen vor KaufentscheidungHeute stellt sich für jede Firma die

Frage, wie sie ihr Budget auf die unzähli-gen verschiedenen Möglichkeiten auftei-len soll. «Im Durchschnitt kommt es vor einem Kauf zu 17 Interaktionen über un-terschiedlichste Kanäle», weiss Christoph Spengler. Macht eine Plakat- oder Inserat-kampagne Sinn? Soll man einen täglichen Newsletter machen? Ist eine Präsenz auf Preisvergleichsportalen Pflicht? Ist ein Webshop von Vorteil? Oder muss man auf Social-Media-Plattformen wie Facebook oder Twitter setzen? Bei diesen Fragestel-lungen kommt Accelerom ins Spiel.

Das Team erforscht im Chaos der neuen Kommunikationswelt, auf welchen Kanälen man bei potenziellen Käufern wirklich Aufmerksamkeit erregen kann

und wie sich diese informieren, bevor sie sich für einen Kauf entscheiden. Dies wird jeweils kundenindividuell, abgestimmt auf Strategie und Unternehmensziele, untersucht. Käme beispielsweise Ferrari zu Accelerom, dann würde die Firma die zu befragende Gruppe so einschränken, dass sie auf den typischen Ferrari-Fahrer zutrifft – exklusiv, sportlich unterwegs, kaufkräftig. Anhand der Ergebnisse kann eruiert werden, welche Kommunikations-kanäle (sogenannte Touchpoints) für Ferrari wichtig sind, um am effektivsten an potenzielle Käufer zu gelangen.

Accelerom offeriert ein Management-Konzept namens 360°Touchpoint. Damit finden Partner heraus, wo und wie oft die Zielgruppe vor einer Kaufentscheidung mit dem Unternehmen und den Produk-ten in Kontakt tritt. Diese Faktenbasis ermöglicht gemäss Spengler ein optimales Multichannel-Management ohne Streu-verlust – von Vertrieb und Marketing über Kommunikation bis hin zum Service.

Die Firmenvertreter würden jeweils vor der Auswertung gefragt, welche Kommu-nikationskanäle sie als die wichtigsten einschätzten. «Unsere Kunden tippen im Durchschnitt nur drei der zehn wich-tigsten Touchpoints richtig», beschreibt Spengler die Unsicherheit in der Marktbe-arbeitung. Diese Dissonanz zwischen der persönlichen Einschätzung und der Reali-tät zeige, dass es wichtig sei, sich nicht allein auf das Bauchgefühl zu verlassen, sondern wissenschaftlich zu evaluieren, wie der Marktbearbeitungsmix auszuse-hen habe, damit der Return on Investment (ROI) maximiert werden könne. «Kunden-projekte der letzten Jahre haben gezeigt, dass sich mit dem gleichen Budget bis zu 30 Prozent Mehrumsatz generieren lässt», sagt der Accelerom-Chef.

In den Untersuchungen sei zudem herausgekommen, dass die Aktivitäten von Firmen auf sozialen Netzwerken oft-mals überschätzt würden. Für Christoph Spengler stellt sich generell die Frage, wieweit Social Media kommerzialisierbar sind. «Es ist doch auch im echten Leben komisch, wenn man sich auf dem Dorf-

platz mit jemandem unterhält und einem dann plötzlich jemand anderes auf die Schultern klopft und sagt: Hallo, ich bin die neue Mayonnaise. Like mich doch.» Auch wenn es um Produkteinführungen gehe, seien soziale Kanäle nur in gewissen Fällen geeignete Berührungspunkte mit den Endkonsumenten.

Prognosen neu wie WettervorhersagenDie Entwicklung des 360°Touchpoint-

Konzepts begann bereits vor zehn Jahren – rund ein Jahr vor der Firmengründung. Neu ist nun, dass Accelerom auch wissen-schaftliche Zukunftsprognosen erstellt. Weil der Spezialist schon über 50 000 Be-rührungspunkte untersucht hat, kann er

auf ein breites Wissen über das Kauf-verhalten von verschiedenen Personen-gruppen zurückgreifen. Das wird möglich, indem Datensätze aus der Vergangenheit mit aktuellen Befragungen verglichen werden. Daraus können Prognosen für kommende Entwicklungen abgeleitet werden. «Etwa so, wie die Meteorologen das Wetter vorhersagen», meint Spengler. Der Accelerom-Chef erklärt, wie das geht: «Wenn unser Kunde die 40-Jährigen als seine Kernzielgruppe definiert, können wir abschätzen, welche Charakteristiken diese Personen in fünf Jahren an den Tag legen und wie sie einkaufen werden.»

Zu den weiteren Neuerungen zählt, dass der Benutzer der 360°Touchpoint-Methodik nun die einzelnen Kommunika-tions- und Verkaufsmassnahmen besser miteinander vergleichen kann. Um das zu ermöglichen, wird für jeden einzelnen

Berührungspunkt die international ver-wendete Media-Leistungskennzahl Gross Rating Point (GRP) ausgewiesen. Dabei handelt es sich um eine Währung, mit der man feststellen kann, welche Bedeutung eine gewisse Massnahme für die Kaufent-scheidung des Konsumenten hat. GRP stellt die Brutto-Reichweite in Prozent innerhalb des Zielgruppenpotenzials dar. So können Roadshows, Kundengeschenke, persönliche Empfehlungen und Online-Banner gegeneinander abgewogen wer-den, weil jedes Instrument einen gewissen Wert in GRP ausweist. In der Praxis sieht dies laut Spengler zum Beispiel folgender-massen aus: Jeder zweite Käufer habe die Fernseh werbung des Einzelhändlers drei

Mal gesehen (50 Prozent Käu-ferreichweite mal 3 Kontakte gleich 150 GRP); gleichzeitig habe jeder zweite Käufer nach der Interessenweckung drei Mal die Preise auf Ver-gleichsportalen geprüft (50 Prozent Käuferreichweite mal 3 Kontakte gleich 150 GRP). «In diesem Fall erreicht also die Fernsehwerbung bei der Ziel gruppe gleich viele GRP wie die Preis ver gleichs-

portale», sagt Spengler. Oftmals kommt man durch diese Gesamtübersicht zum Schluss, dass man an falschen Berüh-rungspunkten aktiv ist und die zentralsten Stellhebel vernachlässigt.

Da sich jeder Marketing-Leiter diese Wirkungstransparenz wünscht, lassen sich die Unternehmen diese Analyse- und Beratungsdienstleistung etwas kosten. Wie viel Accelerom damit verdient, will Christoph Spengler nicht preisgeben. Je mehr Firmen allerdings den Wert eines faktenbasierten Marketings erkennen, desto lauter dürften beim 360°Touch-point-Spezialisten die Kassen klingeln.

Olivier Kessler hat im rahmen des Lehrprogramms Wirtschaftsjournalismus am institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen (LWJ-HSG) ein zweiwöchiges Praktikum auf der redaktion der «Handelszeitung» absolviert.

AcceleroM

Aus dem Technopark Zürich in die WeltSpezialist Accelerom ist ein internatio-nal tätiges Beratungs- und research-Unternehmen mit Sitz im Technopark Zürich. es wurde 2004 von Christoph Spengler gegründet und bedient Kun-den in sämtlichen Ländern europas. Die Firma ist spezialisiert in der Maxi-mierung der effizienz und effektivität bei den Themen Marktbearbeitung, Markenführung, innovation, Transfor-mation sowie investitionssteuerung. Seit neun Jahren verzahnt Accelerom Managementpraxis, crossmediale Mar-keting-Forschung sowie moderne Ana-lyse- und visualisierungstechnologie.

Auftraggeber Zu den Kunden zählen mittelständische Unternehmen, multi-nationale Konzerne sowie der öffentli-che Sektor, dies in den Bereichen Busi-

ness-to-Consumer (B2C) sowie Busi-ness-to-Business (B2B). Die Liste der namhaften Kunden umfasst zum Beispiel BMW, emmi, Gore-Tex, Kuoni, Marionnaud, Microsoft, Post, ricola, SBB, Swisscom, TCS oder Toshiba.

Kooperationen Accelerom kooperiert im rahmen von Forschungs- sowie Praxisprojekten zum Thema Touch-point-Management mit dem institut für Publizistikwissenschaft und Medienfor-schung (iPMZ) der Universität Zürich. Zudem fördert die Kommission für Technologie und innovation (KTi) des Bundes im rahmen anwendungsorien-tierter Forschung und entwicklung beispielsweise die webbasierte Analyse- und Planungsplattform Marketconnex des Zürcher Spezialisten Accelerom.

«Unsere Kunden tippen im Schnitt nur drei der zehn

wichtigsten Touch-points richtig.»

christoph Spenglerinhaber, Accelerom, Zürich

Swiss Poster Award – Gold «lokal/regional»: «Lass es raus» für Caran d’Ache von Wirz Werbung.

50 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Geist der FamilieVermarktung Der führende Schweizer Zahnbürstenhersteller Trisa hat sein 125-Jahre-Jubiläum zum PR-Event ausgestaltet.

PiRmin SchilligER

Eigentlich wäre es naheliegend, ein 125-Jahre-Jubiläum eines solch tra-ditionsreichen Unternehmens mit

allen zur Verfügung stehenden Mitteln der Werbung möglichst auszuschlachten. Klassische Kampagne? Fehlanzeige! Bei der Trisa in Triengen LU, die heute von der vierten Generation der Familie Pfenniger geführt wird, haben die Verantwortlichen ein eigenes Rezept entwickelt. «Zuerst einmal wurde bei uns bodenständig gefes-tet und gefeiert», erklärt Marketing-Leiter Christian Wipfli.

Also ging im vergangenen Sommer ein zweitägiges Geburtstagsfest über die Büh-ne. Ausserdem wurden für die Dauer des gesamten Jubiläumsjahres PR-Aktionen lanciert. Das medienwirksamste Ereignis war zweifellos der Besuch von Bundesrat Johann N. Schneider-Ammann, Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF). Zusammen mit der Bundeshausfraktion der FDP machte er am 6. Juni 2012 dem weltweit führenden Hersteller von Mund- und Zahnpflegeprodukten seine Aufwar-tung. Fast so viel Resonanz wie die Visite des Magistraten erzeugten die Beiträge der ins Luzernische eingeladenen Radio- und Fernsehreporter. Oft und ausführlich berichteten sie in der Folge über den Pio-niergeist, die Innovationsfreudigkeit und die besondere Firmenkultur des Suren-taler Unternehmens.

Aufmerksamkeit mit InnovationenBeim nationalen Medienecho, das die

Trisa ausgiebig genoss, konnte sie von ihrer bereits seit Jahren umfassenden Marketing-Strategie profitieren. Zur Philo-sophie der Firmenleitung gehört es, nicht einfach ein Produkt, sondern den gesam-ten Familienbetrieb in den Vordergrund zu stellen. Das Marketing ist denn auch eng verknüpft mit der Unternehmens-führung, die immer wieder drei Erfolgs-faktoren betont: Die starke Firmenkultur, das systematische Innovationsmanage-

ment und die mutige Investitionspolitik.Jeder dieser drei Erfolgsfaktoren ist den meisten Medienvertretern jeweils mindes-tens eine eigene Geschichte wert.

Die Firmenkultur zum Beispiel basiert auf dem sogenannten Trisa-Spirit. Dahin-ter steckt ein schon in den 1960er-Jahren eingeführtes Modell der Erfolgs- und Mit-arbeiterbeteiligung. Adrian Pfenniger als Geschäftsführer (CEO) und sein Bruder Philipp Pfenniger als Verwaltungsrats-präsident führen diese von ihrem Vater

entwickelte Art der Partizipation weiter. Jeder Trisa-Arbeiter besitzt also mindes-tens eine Aktie. 30 Prozent der Papiere gehören folglich der Belegschaft, die über-dies den halben Verwaltungsrat stellt.

Auch das systematische Innovations-management gibt, wenn es in der Öffent-lichkeit kommuniziert wird, mehr als bloss ein paar Anekdoten her – obwohl die Zahnbürste längst erfunden ist. Doch aus dem einfachen Instrument aus Holzgriff und Schweineborsten ist in Triengen LU

über zahlreiche Innovationsschübe die hochmoderne Zahnbürste geworden. Diese verkörpert etwa die «Sonicpower». Die Schallzahnbürste wurde 2006 mit der Marketing-Trophy von Swiss Marketing ausgezeichnet. «Viele Innovationen, die zwar vom Marketing getrieben werden, können nur dank technologischen Quan-tensprüngen realisiert werden», meint Christian Wipfli.

Den Innovationsfluss halten interne Innovationsteams, externe Kooperationen mit Forschungsinstituten sowie Rück-meldungen der Konsumenten und Distri-butoren aufrecht. Der Umsatzanteil der Innovationen – also von Produkten, die jünger sind als drei Jahre – liegt mittler-weile bei rund 30 Prozent. Zur Umsetzung der Ideen scheut die Trisa vor mutigen Investitionen nicht zurück. Rund 250 Mil-lionen Franken hat sie seit dem Jahr 2000 investiert und damit gegen 400 neue Ar-beitsplätze geschaffen. Produziert werden die Zahnbürsten ausschliesslich in der Schweiz. Bei deren Auslobung «Made in Switzerland» ist das Swissness-Feilschen um inländische Wertschöpfungsprozente somit kein Thema.

Bester Familienbetrieb der SchweizSelbstverständlich hat die Trisa im

Jubiläumsjahr auch einige klassische Register der Werbung gezogen. Ein 125- Jahre-Logo wurde kreiert, und eine Bro-schüre lässt die Firmengeschichte nun

Revue passieren. Ausserdem wurde ein neuer Fernsehspot lanciert. Das Trisa-Traumpaar, das die Freude am Zähneput-zen vermittelt, lächelt nun überall auch von den Plakatwänden. Nicht zuletzt sollen die Konsumenten vom Jubiläums-jahr profitieren. An den Verkaufspunkten gibt es verschiedene Sonderpromotionen: Zahnbürsten in Sechserpackungen etwa zum Jubiläumspreis, eingerahmt vom auf-fälligen Logo und vom stets lächelnden Trisa-Traumpaar. Ins Auge stechen dabei die Verpackungen und die Zahnbürsten selbst, die immer bunter werden – bon-bonfarbene optische Stimmungsbomben im grauen Alltag.

Bleibt die Frage, ob sich die beträcht-lichen Jubiläumsanstrengungen gelohnt haben. Für eine definitive Bilanz sei es noch zu früh, lässt Marketing-Leiter Wipfli durchblicken. Schliesslich dauert das Fest noch bis zum Sommer 2013. Aber schon jetzt registriert die Firma positive Auswir-kungen, wie die mediale Auswertung zeigt. Das Unternehmen erlebt jedenfalls in seinem Jubiläumsjahr einen richtigen Hype. Und die Sonderpromotionen haben den Verkauf der Zahnbürsten kräftig ange-kurbelt. Überdies erntete die Trisa eine weitere Auszeichnung für ihre nachhaltige Unternehmenskultur: Sie gewann 2012 den erstmals verliehenen Family Business Award der Amag. Das Trisa-Traumpaar setzt sich gegen 100 weitere Familien-unternehmen durch.

Swiss Poster Award – Silber «Lokal/Regional»: «Frühstücksbuffet» für haus hiltl von Ruf lanz.

TRiSA

1 Million Zahnbürsten pro TagFamilienbetrieb Die vor 125 Jahren von der Familie Pfenniger gegründete Trisa stellte zuerst vor allem haar- und haushaltbürsten her. heute sind Zahn-bürsten, von denen jährlich rund 250 millionen Stück produziert und zu mehr als 95 Prozent exportiert werden, das Kerngeschäft. Daneben handelt die Firma mit haar-Accessoires sowie Elektro geräten wie haartrocknern oder Staubsaugern. Trisa liefert in über 80 länder und beschäftigt 1100 mitarbeiter.

Frankenstärke Vor zwei Jahren musste das vormals erfolgsverwöhnte Unter-nehmen einen gewinnrückgang um 14

Prozent und einen Umsatzrückgang um 7 Prozent auf 215 millionen Franken hin-nehmen. Zu schaffen machte insbeson-

dere der starke Franken. Die Zahlen für 2012 werden von Philipp Pfenniger (VR-Präsident) und Adrian Pfenniger (cEO) Anfang mai veröffentlicht.

Wachstumspläne nach den beiden Krisenjahren ist nun eine klare Wachs-tumsstrategie angesagt, und zwar am Standort Triengen in der Schweiz. Um die damit verbundenen nachteile im internationalen Umfeld wettzumachen, setzt man auf innovative Erzeugnisse und auf effiziente Fertigungsprozesse. Wurden vor 40 Jahren rund 3 millionen Zahnbürsten jährlich produziert, so sind es heute mehr als 1 million pro Tag.

Philipp Pfenniger und Adrian Pfenniger (rechts) führen Trisa in 4. generation.

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Marketing | 51handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

«Ovomalitine ist grossartig»David A. Aaker Der Vizepräsident des Verwaltungsrats der globalen Strategieberatung Prophet über Markenrelevanz.InterVIew: Helga wIenröDer

Der Name Ihrer Strategieberatung Prophet ist ein Symbol für Ihre Philosophie. Sie prophezeien in Ihren Büchern und Auf­tritten, dass nur Marken mit innovativen Angeboten eine Wachstumschance haben, um Wettbewerber erfolgreich auszuschal­ten. Ihr magisches Credo lautet «Brand Relevance», also Markenrelevanz. Was verstehen Sie darunter?David A. Aaker: Ich bin der festen Über­zeugung, dass das Konzept der Marken­relevanz sehr gut erklären kann, warum einige Marken wachsen und andere schrumpfen. Mit wenigen Ausnahmen entsteht Wachstum weder durch grosse Marketing­Ideen, die mit grossen Budgets und schrittweiser Innovation umgesetzt werden, noch durch Massnahmen, die darauf abzielen, nach dem Motto «Ich kann das auch» von bereits etablierten Marken zu profitieren. Wachstum entsteht fast immer aus substanziellen oder manch­mal sogar revolutionären Innova tionen, die ein oder mehrere Must­haves für die Kunden erzeugen.

Damit wird in Zukunft der Wettstreit um die Markenrelevanz entschieden. Können Sie das konkret ausführen?Aaker: Wir haben festgestellt, dass fast in sämtlichen Industriezweigen historische Analysen zeigen, dass die bedeutenden Wachstumsschübe einer Marke immer von Innovationen ausgelöst werden, die neue Kategorien und vor allem Sub­kategorien schaffen. Eine Überlegenheit im Wettbewerb nach dem Motto «Meine Marke ist besser als deine Marke» bringt dagegen kaum positive Auswirkungen mit sich. Der einzige Weg, Menschen an­zusprechen, die Produkte suchen und lieben, die das gewisse Etwas haben, das andere nicht haben, sieht so aus: Her­steller müssen etwas sehr Substanzielles kreieren oder ihre Innovation so in Szene setzen, dass sie aussergewöhnlich und überzeugend daherkommt.

Es gibt bereits etliche Bücher zu Wachs­tumsstrategien, die sich in irgendeiner Art und Weise mit diesem Thema befassen. Welche grundsätzlich anderen Denk­ansätze haben Sie zu bieten?Aaker: Die meisten bisher erschienenen Bücher erwähnen niemals die Marke und sie widmen sich kaum dem Thema Bar­rieren. Ich habe aber in meinem Buch «Markenrelevanz – Erfolgreich Wettbe­werber ausschalten» die Bedeutung der Marke stark gewichtet und lege den Fokus darauf und die zugehörigen Methoden der Markenführung. Hier sehe ich den Ansatz

vor allem darin, die eigene Marke als generisch für eine Kategorie oder Sub­kate gorie zu etablieren. Zweitens lege ich einen wichtigen Schwerpunkt auf die Er­richtung von Barrieren im Wettbewerbs­umfeld, sodass das eigene Unternehmen für einen längeren Zeitraum davon profi­tieren kann. Drittens werden substanzielle und revolutionäre Innovationen explizit als der Weg zur Schaffung von Kategorien und Subkategorien angesehen. Schliess­lich räume ich der Schaffung von Subkate­gorien denselben Stellenwert ein wie der Schaffung von Kategorien.

Sie nennen als Beispiel einer nicht kopier­baren Barriere die international tätige US­Hotelkette Westin, die sich mit dem Zusatz «Heavenly bed» schmückt und so unver­wechselbar machen will. Alle wichtigen Hotelketten versuchten, Westin zu kopie­ren. Es gibt nur eine Marke mit «Heavenly beds». Eine kluge Strategie stellt den Bett­ und Schlafkomfort ins Zentrum, von über­grossen Matratzen zum grossem Luxus der schneeweissen Federkissen. Die Westin Home Collection kann man ausserdem kaufen und nach Hause nehmen. Eine clevere Marke, der solche Innovationen gelingen, sagen Sie. Aber welche Beispiele faszinieren Sie in der Schweiz, die bereits legendär sind – oder aber «brandnew»?Aaker: Wenn es gelingt, ein Repräsentant einer ganzen Kategorie zu werden – wie Ovomaltine, die diese Kategorie schon vor über 100 Jahren kreierte und so weit vor­aus ist und so lange am Markt gewesen ist –, dann kann das niemand anders tun, denn der Name allein steht für eine ganze Kate­gorie. Ovomaltine ist ein grossartiges Bei­spiel für emotionalen Nutzen. Eine andere Art, eine Barriere zu kreieren, ist die stän­dige Innovation, zum Beispiel die berühm­ten Sigg Bottles, die eigene Formen von Barrieren kreiert. Eine ganze Kategorie Trinkflaschen für alle – Babys, Biker, limi­tierte Editionen, etwa zum Zurich Film Festival – bildet Barrieren, die es schwer machen, eine wettbewerbs fähige Kopie herzustellen. Sigg steht nie still. Das ge­hört zum Erfolgsgeheimnis einer ständi­gen Innovation, die Wettbewerbermarken irrelevant werden lassen.

Der MenschName: David a. aakerFunktion: Vice Chairman, Prophet; Professor emeritus, Haas School of Business, University of California Alter: 75Wohnort: San FranciscoFamilie: Verheiratet, drei töchter Ausbildung: ökonom; PhD und MS, Stanford University; BS, Massachu­setts Institute of technology (MIt)

Das Unternehmen Prophet ist ein weltweit tätiges Beratungsunter­nehmen mit Schwerpunkt auf strate­gischen marken­ und marketing­bezogenen Fragestellungen. es un­terhält neben dem Hauptsitz in San Francisco neun weitere niederlas­sungen in den USa (atlanta, Chicago, new York und richmond) sowie in Berlin, Hongkong, london (zwei Büros) und Zürich. Zu den Kunden zählen BMw, Cisco, DKSH, general electric, Kempinski, Johnson & Johnson, Kellogg’s, McDonald’s, the Cosmopolitan, UBS, Visa und Zurich.

MArkenrelevAnz

erfolgreich Wettbewerber ausschaltenSchweizer Beispiele achim wirtz, Part­ner von Prophet in Zürich, erklärt, was helvetische Markenrelevanz ist:•  «Das Swiss Army Knife hat längst Kultstatus – die rund 50 typen stehen für ständige Innovation und werden auch von der US­armee geordert.»•  «Flims-Laax: Reto Gurtner entwickelt die namen der beiden Orte zu einer der innovativsten Marken für Sommerferien in Flims oder Wintersport in Laax.»•  «Freitag: Die Brüder Markus und Da niel Freitag kreieren unter anderem aus alten lKw­Planen, airbags, Fahr­radschläuchen diverse taschen­typen.»•  «Ricola: Einfach unverwechselbar mit ihrem ‹wer­hat’s­erfunden?›­Slogan.»

•  «Nespresso: Klassisches Beispiel für eine technologie­betriebene Barriere – hat Kultstatus erreicht.»•  «Marke Schweiz: Sie wird getrieben von der Uhrenindustrie, der politischen Sicherheit und der Bankenwelt. Die Schweiz gilt als Symbol für neutralität; es ist ihr gelungen, Kriege zu vermei­den. Die Marke Schweiz hat eine ein­zigartige Substanz – ihre geschichte, ihre Charaktereigenschaften und ihre Merkmale, die nicht zu kopieren sind.»

Inspirationsquelle David a. aaker ver­öffentlichte mehr als 100 artikel und 15 Bücher. Sein neustes Werk, «Brand relevance: Making Competitors Irrele­

vant», ist diesen März erstmals in einer deutschen Kurzfassung erschienen, auf 172 Seiten im handlichen Kleinformat unter dem Titel «Markenrelevanz – erfolgreich wettbewerber ausschalten» mit einem Fokus auf europäische Un­ternehmen, etwa Bionade, gillette, IBM, Ikea oder nivea. erhältlich im wiley­VCH­Verlag (14.95 euro). Die englische Originalausgabe hat eine Vielzahl an auszeichnungen erhalten, beispiels­weise: «Ad Age: One of the Ten Marke­ting Books You Should Have read in 2011», «Strategy+Business: One of the Best Business Books of 2011» oder «800 CEO READ: Listed on the 2011 Business Book awards: the Short list».

swiss Poster Award – Bronze «lokal/regional»: «Pferdestärken» für Mercedes-Benz Schweiz von Jung von Matt/Limmat.

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52 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Nicht richtig oder falschEmployer Branding Mit einer attraktiven Arbeitgebermarke versuchen Firmen, die passenden Mitarbeitenden zu gewinnen.

MAriAnne rupp

Plötzlich sinkt der Personalchef zu Boden. Scheinbar ein Schwächean-fall. Das während des Bewerbungs-

gesprächs. Die Kandidatin ist erschrocken. Noch ratloser wird sie, als der HR-Mann sie dort nach ihren Gehaltsvorstellungen fragt. Diese Szene hat sich so zugetragen, gehörte allerdings zum durchdachten Selektionsverfahren, das sich der nieder-ländische Bierkonzern Heineken ausge-dacht hat, um die geeignete Person für ein zehnwöchiges Praktikum zu finden. Das Bewerbungsvideo «The Candidate» wurde, mit dem Einverständnis der Teilnehmen-den, online geschaltet und soll verdeut-lichen, dass sich die Firma von den Mit-bewerbern abhebt und überraschend ist – sogar im Bewerbungsprozess.

Dies zeigt exemplarisch zwei Trends auf: Personal-Marketing-Massnahmen müssen heute innovativ und gleichzeitig kongruent sein mit dem Auftreten des Un-ternehmens und seinem Brand im Markt. In Zeiten von Fachkräftemangel, War for Talents und der Erkenntnis, dass die Mit-arbeitenden den entscheidenden Erfolgs-faktor ausmachen, zählen nicht allein die Kernkompetenzen und der Leistungs-ausweis eines Kandidaten. Sondern seine Handlungs- und Verhaltensweisen müs-sen im Einklang mit der Kultur des Arbeit-gebers sein. Das bedeutet, nicht die besten

Experten müssen rekrutiert werden, son-dern die passenden.

Mit der Erarbeitung einer Arbeitgeber-marke (sogenanntes Employer Branding) wollen Firmen die richtigen Mitarbei-tenden ansprechen. «Die Anziehung einer Marke auf potenzielle Kandidaten ist nicht zu unterschätzen», sagt Roland Bernhard und verweist auf Swiss oder BMW. Als Niederlassungsleiter Schweiz des Strate-gieberatungsunternehmens Vivaldi Part-ners in Zürich unterstützt er Kunden beim Aufbau ihres Brands. «Wichtig ist, dass die Firma herausschält, was ihre Kernbot-schaft ist und was sie darum Spezielles anbietet.» Als Beispiel nennt Bernhard eine Firma mit einem hohen Anteil Frauen mit Familie. Hier werde Wert auf Work-Life- Balance und flexible Arbeitszeiten gelegt. Bei einem Biotech-Startup mit vie-len Hochschulabsolventen könne eher die Aus- und Weiterbildung punkten.

VBZ und Baloise als Praxisbeispiele«Erst wenn der Kompass auf strategi-

scher Ebene ausgearbeitet ist, die Positio-nierung im Mitarbeitermarkt, kann man mit der Umsetzung beginnen, mit der Rekrutierung der passenden Mitarbeiten-den», sagt Roland Bernhard. Bei der Posi-tionierung soll jedoch nicht mit Floskeln gearbeitet werden. «Wer authentisch ist, nur verspricht, was er halten kann, und als Unternehmen erlebbar ist, wird die ge-

wünschte Resonanz auf dem Markt ha-ben», ergänzt Bernhard.

Ein Unternehmen, das diesen Grund-satz seit 2010 umsetzt, sind die Verkehrs-betriebe Zürich (VBZ). Bei jeder freien Stelle wird ein Video produziert, in dem sich die Chefs sozusagen um neue Mitar-beitende bewerben und ihnen die Auf-gaben der freien Stelle beschreiben und den Arbeitsplatz zeigen. Zudem sprechen sie über ihren Führungsstil oder erzählen, warum sie bei der VBZ sind. Dies verleiht dem Ganzen eine persönliche Note. «Potenzielle Stellenbewerber erhalten so bereits vor dem Bewerbungsentscheid

viele Fakten und Eindrücke und lernen ihren neuen Chef kennen», erläutert Jörg Buckmann, Leiter Personalmanagement der VBZ. Mit der konsequenten Aus-richtung auf Jobvideos konnte sich der Arbeitgeber laut Buckmann als pfiffige und spannende Marke etablieren, und ganz nebenbei wurden die Rekrutierungs-kosten gesenkt. Die Videos werden auf der VBZ-Website und auf Social-Media-Platt-formen aufgeschaltet.

Seit zwei Jahren spielt die Baloise Group intensiv auf den Tasten der Social Media. Gemäss Marcus Fischer, Head of Employer Branding & Recruiting des Ver-

sicherungskonzerns, betreibt man erfolg-reich einen Blog sowie Präsenzen auf Facebook und Twitter und ist auch auf Xing und LinkedIn aktiv. «Wir nutzen alle Kommunikationskanäle, bei denen wir mit den Leuten ins Gespräch kommen», erklärt Fischer. Ziel ist es, den Menschen das, was die Baloise als Arbeitgeber aus-macht, im direkten Kontakt erlebbar zu machen. Er ist überzeugt, dass die Social Media das Rekrutieren dramatisch verän-dert haben. «Das Prinzip ‹post & pray›, Anzeigen schalten und auf Bewerbungen warten, funktioniert immer weniger.» Viele Internetnutzer pflegten ihren Auftritt

Swiss Poster Award – Gold «Public Service»: «Tannzapfen-Banane» für Suva unfallversicherung von ruf Lanz.

aNzeige

52 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013 | 53

im Netz und hätten gut ausgearbeitete Profile. «Auch die Bewerber beginnen, sich eine Marke zu geben. Dieses sogenannte Personal Branding ist im Vormarsch und wird Unternehmen zum Umdenken zwin­gen», sagt Fischer. «Die Leute wollen nicht mehr Stellen suchen, sie wollen gefunden werden.»

Die Leute wollen gefunden werdenViele Personalchefs und Executive

Searcher finden denn auch diese Profile im Netz, weil die sozialen Plattformen für sie eine erste Informationsquelle dar­stellen, wie Giuseppe Iuorno, Inhaber von

Active­Consulting in Winterthur ZH, weiss: «Sie liefern viele Initialinformationen über potenzielle Kandidaten und erlauben am Anfang des Rekrutierungsprozesses eine effiziente und effektive Beschaffung von werthaltigen Kontakten.» Natürlich müsse die Selbstdeklaration der Leute danach überprüft werden, etwa durch persönliche Interviews sowie relevante Referenzaus­künfte, sagt er. Mehrstufige Auswahlver­fahren sollen danach helfen, die Spreu vom Weizen zu trennen. Denn die Einstel­lung eines falschen Mitarbeitenden kommt eine Firma teuer zu stehen. Er verursacht Rekrutierungs­ und Einarbeitungskosten,

deren Höhe von seiner Position abhängig ist. Neben dem finanziellen Aspekt kön­nen auch die internen Aus wirkungen gravierend sein. Um solche Schäden zu vermeiden, wird heute viel stärker auf das Zusammenspiel von Kommunikation, HR und Marketing geachtet.

Heineken hat dies erkannt. «Die in­novativen Kommunikationsmassnahmen stärken die Markenbekanntheit und ma­chen damit unser Unternehmen auch als Arbeitgeber attraktiver. Wir spüren dies unmittelbar an der Anzahl und der Quali­tät der Bewerbungen», erklärt Carmen Wyss, Kommunikationsleiterin Schweiz.

Warum hat Employer Branding bei vielen Unternehmen zurzeit hohe Priorität?Marcel Oertig: Um sich im zunehmend härteren Wettbewerb um die gut qualifi­zierten Fach­ und Führungskräfte mög­lichst attraktiv zu positionieren. Dabei kann die Ausgangslage bei den Firmen sehr unterschiedlich sein. Einerseits geht es darum, überhaupt eine Bekanntheit zu erlangen, anderseits um ein zum Teil falsch geprägtes Image zu verändern oder die Positionierung im globalisierten Wettbewerb zu verbessern.

Wo sollte Employer Branding im Unternehmen angesiedelt sein?Oertig: Die genaue Ansiedlung ist weni­ger wichtig, als dass die entsprechenden Betroffenen im Prozess der Entwicklung und Umsetzung des Employer Branding eng zusammenarbeiten. Selbst als ehe­maliger HR­Leiter bin ich nicht ganz unvoreingenommen und würde das im HR­Bereich integrieren, weil hier die hauptsächliche Ausgestaltung des Arbeitgeberangebots – die sogenannte Employer Value Proposition – liegt. Mit dem Arbeitgeberversprechen werden die individuellen Stärken und die Einzig­artigkeit der Arbeitgebermarke definiert.

Wer muss beim Aufbau der Arbeitgeber-marke mit einbezogen werden? Oertig: Ein systematischer Aufbau der Arbeitgebermarke bedingt, dass beste­hende sowie zukünftige Mitarbeitende in die Analyse einbezogen werden. Wir setzen das so um, dass wir intern eine Mitarbeiterbefragung und extern eine Marktbefragung bei relevanten Zielgrup­pen durchführen und sie in einem integ­rierten Arbeitgeberprofil zusammenfüh­ren. Dies lässt sehr schnell die entspre­chenden Lücken und Defizite erkennen.

Worauf muss beim Markenaufbau speziell geachtet werden?Oertig: Die grosse Bedeutung einer Marke im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ist in der Unternehmens­führung anerkannt. Dieselben Grund­sätze gelten für den Markt der zukünfti­gen Mitarbeitenden. Auch hier spielt der Dreiklang von Wissen, Einstellung und Verhalten: Ein potenzieller Kandidat muss wissen, dass es die Firma gibt – Bekanntheitsziel, das Unternehmen at­traktiv finden – Einstellungsziel und sich schliesslich bewerben – Verhaltensziel.

Was ist der grösster Irrtum betreffend Employer Branding?Oertig: Der Trugschluss, dass eine schöne Kampagne bestehende Defizite in den Bereichen Führung, HR­Manage­ment und Unternehmenskultur über­deckt. Wer nicht zuerst seine Hausauf­gaben macht, wird über kurz oder lang keinen Erfolg mit der Positionierung seiner Arbeitgebermarke haben. Mass­gebend für die gelebte Arbeitgebermarke ist ein transparentes und funktionieren­des Behavioral Branding, ein marken­gerechtes Verhalten, im Unternehmen.

interview: Marianne rupp

«Eine schöne Kampagne ist ein Trugschluss»

Marcel Oertigpartner, avenir Consulting, Zürich

Swiss Poster Award – Silber «Public Service»: «Schmierseife» für Suva unfallversicherung von ruf Lanz.

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54 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

So kaufen die SchweizerWertschöpfung Die Studie «Konsumgüter 2023+» von GS1 Schweiz und IBM zeigt, wohin die Konsumentenreise geht.

ValentIn K. Wepfer

Wie entwickelt sich der Konsum in den nächsten Jahren und wel­ches sind die Auswirkungen auf

die Supply Chain (Wertschöpfungskette) und die Logistik? Die Studie «Konsumgüter 2023+» von GS1 Schweiz und IBM legt den Fokus auf den hiesigen Konsumenten, seine Präferenzen und seine Einkaufs­gewohnheiten. Aufgrund der repräsentati­ven Erhebung ist festzustellen, dass sich die Welt, die Wünsche und Vorstellungen der Konsumenten und damit deren An­sprüche innerhalb kurzer Zeit stark verän­dert haben. Dieser Trend setzt sich fort.

Die Schweizer Konsumenten sind kriti­scher geworden. Bei der Beschaffung ihrer Produkte legen sie vermehrt Wert auf Ge­sundheit und Ökologie, aber auch auf das Preis­Leistungs­Verhältnis. Letzteres zeigt sich an den permanenten Preissenkungen des Detailhandels, den steigenden Zahlen des Einkaufstourismus sowie dem grenz­überschreitenden Internethandel. Bei der Wahl ihrer Produkte legen die Konsumen­ten grossen Wert auf verständliche und wahrheitsgetreue Informationen. Dabei vertrauen sie überwiegend ihrem persön­lichen Umfeld. Das Brauchen von Social Media verstärkt diesen Umstand. Auch Tauschplattformen, die nach dem Motto «Nutzen und teilen statt besitzen» für die Konsumenten attraktive Möglichkeiten bieten, beeinflussen traditionelle Märkte.

Neue HerausforderungenBedingt durch die Verbreitung elektro­

nischer Geräte bieten sich dem hiesigen Konsumenten neue Beschaffungsmöglich­keiten. Während früher zu 100 Prozent über traditionelle Kanäle eingekauft wurde, bevorzugen bereits heute nur noch 60 Pro­zent den klassischen Weg in den Laden. Dabei erwarten die Konsumenten eine hohe Verfügbarkeit der Produkte. Wenn sie etwas nicht sofort erwerben können, wählen sie einen anderen Kanal oder kau­fen einen alternativen Artikel. Der Einsatz mobiler Geräte ist auf dem Siegeszug. Vermehrt bedienen sich Shopper dieser Technologien. Sie erwarten diesbezüglich einen verkaufskanalübergreifenden Voll­service – von der Beratung zum Produkt bis zur Bewältigung von Retouren.

Deswegen werden Unternehmen im­mer mehr mit Kleinmengenlogistik kon­frontiert. Dies bedarf organisatorischer Anpassungen, effizienter Prozesse und besserer Standards. Pooling (Datenerfas­sung) ist ein mögliches Rezept. Die Markt­penetration mit mobilen Kommunika­

tionsmitteln hat stark zugenommen. Über 60 Prozent der Konsumenten sind gewillt, zwei oder mehr Technologien für ihren Einkaufsprozess zu nutzen. Trotzdem versorgen sie sich immer noch eher beim Detailhändler als direkt beim Hersteller.

Durch die Vernetzung steigt die Daten­menge unaufhörlich. Sie muss dazu ge­nutzt werden, den Endverbraucher besser zu kennen und auch spezifisch auf seine individuellen Bedürfnisse einzugehen. Mit diesen Trends konfrontiert, sind Unternehmen gut beraten, ihre Marken, Produkte und deren Angebotsformen zu hinterfragen. Wichtig sind präzise, ein­fache und klare Informationen. Die meis­ten dieser Herausforderungen müssen primär intern angegangen werden, selbst wenn sie einen starken Einfluss auf die Kolla borationsfähigkeit haben. Doch wenn es um interne Prozesse geht, sind Stan­dards und Richtlinien hilfreich.

Viele, wenn auch nicht die meisten Unternehmen arbeiten an der Implemen­

tierung oder Optimierung der Supply Chain von modernen Konzepten und be­reiten sich auf künftige Entwicklungen vor. Teilweise mit sichtbarem Erfolg. Das ist absolut richtig so, denn die fehlenden Skaleneffekte sowie die Sonderregelungen in der Schweiz müssen möglichst durch Effizienz wettgemacht werden.

Aktuelle FragestellungenEs gibt aber viele Herausforderungen,

die so gelagert sind, dass sie durch einzelne Unternehmen kaum gemeistert werden können. Dabei geht es unter anderem um technische Absprachen und Verhaltens­muster. Es handelt es sich zum Teil um kleinere, aber eben auch wichtige Detailfragen wie Datenformate, die gelöst werden müssen. Teilweise sind es aber wichtige Hauptfragen, die angegangen werden müssen – beispielsweise:•  Wenn sich der E­Commerce (elektro­nischer Handel) dynamisch weiterentwi­ckeln soll, wie muss dann die letzte Meile

organisiert sein? In Städten? In ländlichen Gebieten? Welches sind die Szenarien? Soll tatsächlich jedes Unternehmen im Alleingang agieren? Müsste nicht ein ge­meinsamer Standard geschaffen werden?•  Wenn  Abfallmengen,  CO2 und Ver pa­ckung reduziert werden sollen, braucht es nicht ganzheitliche Prozessmodelle, die auch über Unternehmensgrenzen hinweg verstanden und angewandt werden?•  Wie kann die Rückverfolgbarkeit tatsäch­lich proaktiv sichergestellt und wie können damit Fälschungen verhindert werden?•  Wie  lassen  sich Konsumenten­zu­Kon­sumenten­Prozesse fördern und nutzen?

Lösungsansätze auf diese aktuellen Fragestellungen könnten kollaborative Modelle im Sinne von Efficient Consumer Response, kurz ECR (effiziente Konsu­mentenresonanz), geben, die jeweils einen ganzheitlichen Ansatz bedingen.

Valentin K. Wepfer, stellvertretender Chef, leiter Collaborative Supply Chains, GS1 Schweiz, Bern.

Swiss Poster Award – Bronze «Public Service»: «elternclub Schweiz» für pro Juventute von Jung von Matt/limmat.

GS1 SchWeiz

Für nachhaltige WertschöpfungFachverband GS1 Schweiz ist die Kompetenzplattform für nachhaltige Wertschöpfung auf der Basis opti-mierter Waren- und Informations-flüsse. als fachverband mit rund 5000 Mitgliedsunternehmen ver-netzt GS1 Schweiz Beteiligte, fördert die Kollaboration und vermittelt Kompetenz in Wertschöpfungsnetz-werken. Globale GS1-Standards und prozessmodelle ermöglichen die Gestaltung effizienter Wertschöp-fungsketten. Weiterbildung, fach-publikationen sowie Veranstaltungen zum erfahrungs- und Wissensaus-tausch sind weitere tätigkeitsfelder.

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Marketing | 55handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

So ticken die SchweizerZielgruppen Das Update der Sinus-Milieus für die Schweiz fördert zwei neue Kategorien von Gleic hgesinnten zutage.

NorMaN C. baNDi

Für Marketers gibt es hierzulande zwei neue Zielgruppen, die sie bewerben respektive umwerben

können: «Adaptiv-Pragmatische» und «Digitale Kosmopoliten». Verschwunden sind hingegen «Statusorientierte» und «Experimentalisten». Zu diesem Schluss kommt das deutsche Sinus-Institut, das seine vor zehn Jahren in der Schweiz eingeführten zehn Sinus-Milieus auf den Prüfstand gestellt hat. Entsprechend wurde die als «Kartoffel-Chart» bekannte Darstellung (siehe Grafik unten) nun aktualisiert. In dieser strategischen Land-karte können Marken, Produkte sowie Medien positioniert werden.

Bei den Sinus-Milieus handelt es sich um eine bewährte und akzeptierte Methode der Adressaten seg-mentierung. Wertorientie-rungen gehen dabei ebenso in die Analyse ein wie All-tagseinstellungen – zur Ar-beit, zur Familie, zur Freizeit, zu Medien oder zu Geld und Konsum. Die Sinus-Milieus fassen Personenschichten aufgrund von grundlegenden sowie ge-sellschaftlichen Faktoren zusammen, anstatt sie nur nach Alter, Geschlecht, Beruf und Einkommen zu gliedern. Sie be-schreiben Menschen, die sich in Lebens-auffassung und -weise ähneln. Man kann sie als Gleichgesinnte bezeichnen.

«Wir beschreiben mit unseren Ziel-gruppen Kundensegmente, die wirklich existieren. Nur wer versteht, was die Men-schen bewegt, kann sie auch bewegen», sagt Manfred Tautscher, Gesellschafter und Geschäftsführer des Sinus-Instituts mit Hauptsitz in Heidelberg sowie Nieder-lassungen in Berlin und Wien. Die Firma ist ein Spezialist für psychologische und sozialwissenschaftliche Forschung und Beratung. Sie entwickelt Strategien für Unternehmen und Institutionen, die den soziokulturellen Fortschritt als Erfolgs-faktor nutzen wollen. Das in den 1980er-Jahren lancierte Modell der Sinus-Milieus ist mittlerweile in 18 Ländern verfügbar.

Sein nationaler Geschäftspartner er-gänzt: «Wenn Werte sich wandeln, bleibt das längerfristig nicht ohne Einfluss auf Struktur und Verfassung der Gesellschaft.

Darüber hinaus ist jede Jugendgeneration mit neuen Werteumfeldern oder -hierar-chien konfrontiert, woraus sich dann ganz neue Milieus bilden», sagt Christoph Mül-ler, Generaldirektor M.I.S. Trend in Lau-sanne und Bern. Die Firma ist in der Markt- und Sozialforschung tätig sowie der Lizenznehmer des Sinus-Instituts in der Schweiz. Zusammen haben sie das Update der Sinus-Milieus gemacht.

Die Experten des Sinus-Instituts und von M.I.S. Trend haben sich gründlich mit den Auswirkungen von Globalisierung, Digitalisierung und weltweiter Wirt-schaftskrise auf die Befindlichkeiten der Schweizer Bevölkerung auseinanderge-setzt. Entwicklungen wie Flexibilisierung von Arbeit und Privatleben, Erosion klas-

sischer Familienstrukturen, Digitalisierung des Alltags und wachsende Wohlstands-polarisierung («Die Mittel-schicht unter Druck») resul-tieren in einer nachhaltig veränderten «Kartoffel-Gra-fik». Für die Erhebung der repräsentativen Neumodel-

lierung wurden 2500 Interviews in den drei Sprachgebieten durchgeführt.

Ausgewertet wird nach dem Sinus- Milieu-Indikator. Dies ist laut dem Sinus-Institut ein standardisiertes Instrument zur Diagnose der Kategoriezugehörigkeit von Befragten, vorzugsweise in Breiten-erhebungen. Der neue Sinus-Milieu-Indi-kator für die Schweiz beinhaltet zurzeit 29 Statements, die anhand einer vierstufigen Antwortskala zu beurteilen sind.

Publisuisse nutzt neue ErkenntnisseIm Vergleich zur bisherigen Landkarte

der Sinus-Milieus fällt bei der aktuellen Hochrechnung für die Schweiz auf, dass sich bei der Neuorientierung die grössten Veränderungen ergeben haben. In den modernen, jüngeren Lebenswelten ent-steht naturgemäss die grösste Dynamik. Weshalb sich zwei neue Kategorien erge-ben haben, die jeweils auf unterschiedli-che Weise Reaktions- und Bewältigungs-strategien angesichts des beschleunigten Wandels repräsentieren. «Adaptiv-Prag-matische» und «Digitale Kosmopoliten» stehen wie «Performer» und «Eskapisten» für Machen und Erleben sowie für das Überwinden von Grenzen.

Kooperationspartner ist die Publisuisse mit Direktionshauptsitz in Bern und Ver-kaufshauptsitz in Zürich. Der führende nationale Vermarkter elektronischer Me-dien und kommerzielle Kompagnon der SRG SSR nutzt die Sinus-Milieus für sei-nen neuen Mediacompass, nach eigenen Angaben das Intermedia-Tool für die stra-tegische Medienplanung im Schweizer Markt. Dieser basiert auf den Resultaten der MedienKonsumstudie 2013 von GfK Switzerland, in die das Update der Sinus-Milieus eingeflossen ist, so Roland Kopf, Leiter Research bei der Publisuisse.

Die webbasierte Planungshilfe Media-compass ermöglicht das Gewinnen von Erkenntnissen über Zielgruppen, deren Alltagseinstellungen und Konsumverhal-ten sowie die Analyse der neuen Sinus- Milieus im Hinblick auf verschiedenste Fragestellungen oder auf die Nutzung von über 320 Schweizer Werbeträgern. Die Sinus-Milieus sind gemäss Roland Kopf eine echte Alternative zur soziodemogra-fischen Beschreibung von Adressaten.

www.sinus-institut.de; www.publisuisse.ch/sinus.

Swiss Poster Award – Gold «Kultur»: «Zürich–London» (Poster Edition House of Switzerland, olympische Sommerspiele 2012) für Stadt Zürich Stadtentwicklung von Prill Vieceli Cremers.

GfM-newS

Marketingpreis 2013: Firmen nominierenSeit 1984 würdigt die Schweizerische Ge-sellschaft für Marketing (GfM) mit ihrem «Jahrespreis der Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung» hiesige Fir-men, die sich fortwährend durch heraus-ragendes Wirken ausgezeichnet haben. Im Wesentlichen sollen ausserordentliche Marketing-Leistungen auf einem der drei folgenden Gebiete bewertet werden: Erfolgreiche unternehmerische Resultate, die in hohem Ausmass innovativen Mar-keting-Strategien sowie effektiven Mass-nahmen zuzuschreiben sind; Förderung von Marketing-Kernkompetenzen durch praxisnahe Übertragung wissenschaft-licher Forschungsergebnisse auf Lehre und Unternehmensführung; überzeugende Beiträge über Marketing sowie markt-orientierte Unternehmensführung in den Medien. Ab sofort können Schweizer Firmen als Kandidaten vorgeschlagen

werden. Das Nominierungsformular gibt es online. Danach kürt eine Fachjury den Gewinner. Der Marketingpreis wird zum 29. Mal verliehen am Mittwoch, 29. Okto-ber 2013, im Luxushotel The Dolder Grand in Zürich. Vor der Gala findet die 72. GV der GfM statt. Die Sieger in den Vorjahren waren zum Beispiel: Freitag (2012), Geberit (2011), Mobiliar (2010), Mammut (2009), Jura (2007), Sika (2005), Nespresso (2004), UBS (2003), Emmi (2002).

www.gfm.ch/de/portrait/marketingpreis/ marketing-preis2013nominierung.htm; www.gfm.ch/de/portrait/marketingpreis.

Drei weitere Brush-ups in diesem JahrNach den beiden GfM Brush-ups zum Jahresauftakt mit dem schwedischen Management-Guru Kjell Nordström und demjenigen mit dem amerikanischen Branding-Fachmann David Aaker (siehe Interview Seite 51) ist die Pipeline für dieses Jahr noch lange nicht leer. Der nächste GfM Brush-up ist am Montag, 6. Mai 2013, von 18.00 bis 19.00 Uhr im Luxushotel Park Hyatt in Zürich. Das Thema des Events mit anschliessendem Apéro ist «Winning in China». Es referiert die chinesische Expertin Viveca Chan, Chairman & CEO der WE Marketing Group mit Sitz in Hongkong sowie Büros in Peking und Schanghai. Presenting-

Partner ist Metzgerlehner Weltweit. Die Teilnahme ist kostenlos.Zwei weitere GfM Brush-ups sind dar-über hinaus noch geplant. Am Mittwoch, 26. Juni 2013, von 17.30 bis 19.00 Uhr unter dem Titel «Catching the Digital & Mobile Trends» bei Google Schweiz in Zürich. Am Freitag, 6. September 2013, von 12.00 bis 13.00 Uhr unter dem Titel «The Shift: The Transformation of Today’s Marketers into Tomorrow’s Growth Leaders» mit Scott M. Davis, Chief Growth Officer bei Prophet in San Francisco, an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ.

www.gfm.ch/de/veranstaltungen; www.wemarketinggroup.com; www.prophet.com/book/shift.

IMPreSSuM redaktion und Verlag, axel Springer Schweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich

Der Marketingpreis 2011 ging an Geberit.

Viveca Chan (links) und Scott M. Davis.

Die neuen Sinus-Milieus für die SchweizSoziale Lage und Grundorientierung (Update für 2013)

Pflichterfüllung. Lebensstandard, Selbstverwirklichung, Multioptionalität, Exploration, Ordnung, Anstand Status, Besitz Emanzipation, Authentizität Pragmatismus neue Synthesen

%: Anteil Schweizer Wohnbevölkerung; ø: Durchschnittsalter in Jahren quelle: SinuS-inStitut

Nur wer versteht, was die Menschen

bewegt, kann sie bewegen.

Ober

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Ob

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M

ittel

schi

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Arrivierte 8%

ø: 47

Performer 10%ø: 39

Eskapisten 9%

ø: 35

Postmaterielle 12%

ø: 45

Gehoben-Bürgerliche 16%

ø: 48Bürgerliche Mitte

15%ø: 50

Adaptiv- Pragmatische

6%ø: 35

Digitale Kosmopoliten

7%ø: 32

Konsumorientierte Basis 8%

ø: 55

Genügsame Traditionelle 9%

ø: 64

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Bewahren Tradition

Haben und Geniessen Sein und Verändern Modernisierung/Individualisierung

Machen und Erleben Grenzen überwinden Neuorientierung

aNzeiGe

56 | Marketing handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Kundenbindung Gut erzählte Markenerlebnisse – gepaart mit Vertrauen – steigern sowohl die Loyalität zum Unternehmen als auch dessen Wertschöpfung.

ALfredo TrAsATTi

Neukunden werden von den Unter­nehmen umgarnt. Sie werden mit Geschenken und Zusatzleistungen

eingedeckt. Ihnen wird viel versprochen. Neukunden sind daher auch teuer. Doch was passiert, wenn man sie dann endlich am Haken hat? Bleibt die Wertschätzung der Firma gegenüber der gewonnenen Person hoch? Leider nur sehr selten.

Das Problem der Kundenbindung ist folgendes: Sie geht vom Unternehmen aus und ist an Bedingungen geknüpft, bei­spielsweise durch Punkte, Prämien oder Rabatte erkauft, durch Kleingedrucktes in Geschäftsbedingungen erschlichen oder durch Wechselbarrieren erzwungen. Der Kunde bleibt nicht, weil er will, sondern vielmehr, weil er mehr oder weniger muss. Wenn dann noch die alltägliche Wert­schätzung fehlt, ist er – zumindest auf der emotionalen Ebene – verloren.

Faktor LebensversicherungIn manchen Branchen, hat man das

Gefühl, ist man erst einmal Kunde, dann gehört man zum Inventar. Firmen geben oft unglaublich viel Geld aus, um Neu­kunden zu gewinnen. Doch kaum sind sie endlich eingefangen, wird an allen Ecken und Enden gespart.

Solche Marktteilnehmer vergessen, dass stabile und dauerhafte Kundenbe­ziehungen die Lebensversicherung jedes

Unternehmens sind. Und in den letzten Jahren wurde dies den Firmen auch aufge­zeigt. Nicht in langwierigen Zyklen, nein, schnell und brutal. Überrollt von «Shit­storms» im Internet, mussten zahlreiche Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass ihre Kunden heute an prominenter Stelle und mit viel Breitenwirkung ihre negative Meinung ausdrücken können.

Ist Kundenbindung deshalb eine veral­tete Strategie, die nicht mehr funktioniert? Generell lässt sich diese Frage leider nicht beantworten, aber so viel ist klar: Sie hat keine rosige Zukunft. Zudem ist die Kun­dengewinnung in vielen Branchen ausge­reizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Wachsen geht nur noch auf Kosten der Mitbe­werber. Doch das Abjagen funktioniert, wenn man dem Rabattgeschrei der Firmen lauscht, offenbar meistens über den Preis.

Der Ausweg liegt im Aufbau und Unter­halt der Kundenloyalität. Sie ist im Gegen­satz zur Kundenbindung freiwillig. Sie entsteht durch Anziehungskraft, nicht durch Druck oder Zwang. Sie kann nicht eingefordert werden, man bekommt sie aus Überzeugung geschenkt.

Wer die Treue seiner Käufer gewinnt und dauerhaft bewahren kann, sichert sich mehr Umsatz und reduziert gleich­zeitig seine Kosten. Dieses Ersparte kann loyalitätsfördernd investiert werden – in umsatzträchtige Innovationen, in kunden­fokussierte Mitarbeiter, in guten Service, in loyalitätsorientiertes Marketing sowie in zielgerechte Kommunikation.

So entsteht eine Treuespirale, die sich immer weiter nach oben dreht. Darüber hinaus ist Loyalisieren günstiger, als Neukunden zu gewinnen. Stammkunden brauchen weniger klassische Werbung. Durch die Konzentration auf die treuen

Zielgruppen entsteht parallel ein gerin­gerer Streuverlust. In diesem Zusammen­hang ist die Kommunikation eines der wichtigsten Elemente, sowohl intern als auch extern. Dazu gehören die Unterneh­menspublikationen.

Mehrwert anstatt NutzwertDie früher vielfach PR­lastigen Objekte

im Stil von Werbepostillen haben sich in den letzten Jahren zu hochwertigen und journalistisch anspruchsvollen Produkten gewandelt, die gut aufgemachte Geschich­ten transportieren. Darum werden sie von den Betroffenen nicht nur regelmässig und intensiv genutzt, sondern auch als kompetente, glaubwürdige Informations­quellen geschätzt. Diese Kundenbindung führt zu einem nachweisbaren Return on Investment beziehungsweise Return on Communication. Grund für die Wirksam­keit der Magazine ist unter anderem die Zufriedenheit der Leser mit der hohen redaktionellen und optischen Qualität der Kundentitel. Nicht zuletzt hat ein als gut beurteiltes Erzeugnis auch einen posi­tiven Einfluss auf das Gesamtimage der herausgebenden Firma.

Ein zeitgemässes Magazin vermittelt nicht nur Mitteilungen zu Konsumenten und Entwicklungen des Unternehmens. Hintergründe und umstrittene Themen werden angesprochen und bringen weg­weisende Informationen, die Entschei­dungsträger zwingend wollen. In diesem Umfeld gilt es diverse Aspekte zu berück­sichtigen. Heute muss eine Publikation nicht nur einen Nutzwert, sondern auch einen Mehrwert haben. Dafür braucht es authentische Geschichten, professionell aufbereitet und visuell stark begleitet.

Alfredo Trasatti, Chef, infel Corporate Media, Zürich.

Treu und Glauben

Swiss Poster Award – Silber «Kultur»: «There must be some kind of way out of here» für südpol | Musik Tanz Theater Kriens von felix Pfäffli.

aNzeige

Marketing | 57handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Swiss Poster Award – Bronze «Kultur»: «Poliuto» (Oper) für Opernhaus Zürich von Studio Geissbühler.

Bundesbahnen machen mobilM-Commerce Die SBB verkaufen mehr als die Hälfte ihrer E-Tickets via mobile Endgeräte. Über 2,5 Millionen Menschen nutzen die App dazu.

AlicE BAuMAnn

Für Smartphone-Nutzer, welche mit ihrem Lieblings-Gadget sogar zu Bett gehen und morgens als Erstes

einen Blick auf den kleinen Bildschirm werfen, ist es schwer verständlich, dass ihr mobiles Wunder nicht schon längst weit-gehend den Geldbeutel ersetzt. Im Alltag buchen und suchen wir mit dem Smart-phone und möchten auch gerne damit einkaufen.

Einzig das Mobile Ticket scheint gang und gäbe. Immer mehr SBB-Passagiere ziehen es sich vor der Zugsabfahrt auf ihr Handy. «Über 2,5 Millionen Schweizer-innen und Schweizer haben die ent-sprechende SBB-App auf ihr Smartphone geladen», bestätigt Roger Grüring, Leiter E-Marketing & E-Platform der SBB. Und rund 1 Million Menschen reisen täglich mit der Bahn.

SBB sind ein mobiler «Early Bird»Entgegen der öffentlichen Wahrneh-

mung bezeichnet Grüring die SBB als « Early Bird» zum Thema M-Commerce (Mobile Commerce, sprich mobiler Han-del): «Mit dem SMS-Fahrplan verfügten wir bereits früh über Dienstleistungen im mobilen Bereich. Später verkauften wir die ersten Tickets via SMS während der Fussball- Europameisterschaften 2008 in

der Schweiz. Der Boom kam mit der Ein-führung der SBB-Mobile-App 2009. Bei den erfolgreichsten mobilen Tickets ver-kaufen die SBB bereits einen Anteil von über 15 Prozent mit dem mobilen Kanal.» Tatsächlich setzen die SBB in Kommuni-kation und Vertrieb seit über einem Jahr-zehnt konsequent auf den strategischen Ausbau der relevanten digitalen Kanäle. Die interne Abteilung E-Busi-ness plant, entwickelt und vermarktet alle Online- und Mobile-Plattformen der SBB.

Weitere Zusatznutzen seien sehr wertvoll, so der Leiter E-Marketing weiter. «Der Kunde findet Infor-mationen zu den Leistungen und Services am Bahnhof oder kann über ein mobiles Formular unmittelbar eine Verlustanzeige aufgeben.» Diese Dienst-leistung sei also bereits flexibel, einfach und zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort abrufbar, wie Grüring ergänzend ausführt.

Das ist ein guter Start, doch die Be-quemlichkeit für den Reisenden dürfte noch höher sein. Zu erfahren, dass sich ein halbe Hundertschaft innovativer Gross-firmen wie Apple, Coop, Microsoft, Mig-ros, Ricardo, SBB, SIX Group oder Swiss Post zum Verband «smama», «the swiss mobile association», zusammengeschlos-sen hat, zaubert dem mobilen Geschäft

(M-Business) Hoffnung an den Horizont. Kernt hemen der Organisation sind M-Mar-keting, M-Advertising, M-Apps/M-Internet, M-Content, M-Commerce und M-Techno-logy (siehe Artikel unten).

Wie sieht diesbezüglich die Zukunft der Bundesbahnen aus? Roger Grüring betont in seinen Ausführungen für «smama»-Mitglied Data trans, ein Unternehmen mit

dem Claim «swiss e-pay-ment competence», die SBB seien bestrebt, «unseren Kunden einen einheitlichen Zugang und ein geräte un-abhängiges Kauferlebnis zu bieten. Wir beabsichti-gen, SBB Mobile stärker in die Social-Media-Plattfor-

men einzubinden und den Funktionsum-fang mit sinnvollen Neuerungen zu erwei-tern, indem wir zum Beispiel verstärkt Geo daten miteinbeziehen. Das Smart-phone wird zusehends zum Zugangs- und Iden tifikationsgerät. Der M-Commerce spielt dabei eine bedeutende Rolle, weil er den medienbruchfreien Zugang zu Transak tion und Leistung ermöglicht.»

Begleitende Marketing-KampagnenGrüring fügt hinzu: «Oberstes Gebot

soll eine einfache und intuitive Benutzer-führung mit wenigen Klicks sein.» Dieser mobile Vertriebs kanal soll logischerweise mit allen gängigen Smartphones und Betriebssystemen nutzbar sein.

Wie sehen die Nutzerzahlen aus? Die Website der SBB gehört zu den Schweizer Online- und Mobile-Plattformen mit der grössten Reichweite. Sie verzeichnet über 10 Millionen Visits pro Monat. Die App von SBB Mobile wurde bereits über 2,5 Millionen Mal heruntergeladen, was pro Jahr zu rund 4 Millionen verkauften M- Tickets führt. Mehr als die Hälfte der E- Tickets sind bereits M-Tickets. Mobile Web verzeichnet über 1 Million Visits pro Monat. Der SBB-Fahrplan wird sogar täg-lich rund 1 Million Mal konsultiert.

Um die Erfolgsgeschichte laufend wei-ter zu schreiben, lancieren die SBB regel-mässig Marketing-Kampagnen, etwa zum Launch von SBB Mobile für Android oder zur Bekanntheitssteigerung der SBB-Spar-billette. Reicht virtuelle Werbung für reale Leistungen aus? Dazu meint Patrick Com-boeuf, Leiter E-Business der SBB: «Ja, die SBB setzten zum Beispiel 2011 auf 4500 verschiedene Bannervarianten, welche parallel geschaltet wurden. Zudem lan-cierten sie Schnitzeljagden per Facebook, welche letztlich zu Plakatstandaktionen an Schweizer Bahnhöfen führten.»

Sein Departement trägt übrigens den Claim «Information – Inspiration – Inter-aktion – Transaktion».

Die mobile Website der SBB verzeichnet über

10 Millionen Visits pro Monat.

nOrMAn c. BAnDi

«Wir treiben das Mobile Business der Schweiz voran. Damit die kommerzielle Bedeutung des mobilen Interaktions-kanals im Marketing-Mix mit der dynami-schen Marktentwicklung und Nutzung als Massenmedium Schritt halten kann», so das Mission-Statement von «smama», «the swiss mobile association», mit Ge-schäftsstelle in Frauenfeld TG. Der neue Schweizer Dachverband für Unternehmen und Organisationen, die sich mit dem Zukunftsmarkt Mobile Business befassen, wurde vor knapp einem Jahr gegründet.

Geschäftsführer ist Fritz Reust (15 Jahre Mobile-Erfahrung). Präsident ist Andreas Schönenberger (6 Jahre Mobile-Erfahrung), früherer Country Manager von Google Schweiz und derzeitiger Ver-waltungsrat der Publigroupe. Insgesamt vereint der neunköpfige Vorstand total 85 Jahre Mobile-Erfahrung auf sich. Zu-sätzlich hat «smama» einen Thinktank aus

Business Leaders zusammengestellt. «Er hat sich erstmals zusammengesetzt und seine Ziele für das laufende Jahr definiert. Und mit dem Ressort Startups fördern wir Newcomer mit Potenzial im Mobile Busi-ness», ergänzt Andreas Schönenberger.

«smama» gehören nach einem Jahr bereits 62 Mitglieder an, darunter Unter-nehmen oder Organisationen wie Allianz, AMAG, Apple, Canon, Comparis, Coop, Datatrans, Deloitte, Dun & Bradstreet, Flughafen Zürich, Gbanga, GfM, Gold-bach, Google, Local.ch, Micro soft, Migros, Netcetera, NZZ, Postfinance, Publicitas, PwC, Ricardo, Ringier, SBB, SIX Group, Swiss Marketing, Swiss Post oder Tamedia. «Wir wollen auch 2013 weiter wachsen», sagt Präsident Schönenberger – bis Ende Jahr sollen es an die 100 Mitglieder sein.

«smama» widmet sich in ihren Fach-gruppen folgenden sechs Hauptthemen:•  M-Marketing  sind  Marketing-Mass-nahmen unter Verwendung von mobilen Endgeräten mit dem Ziel, Konsumenten

möglichst direkt zu erreichen und zu einem bestimmten Verhalten zu führen.•  M-Advertising  ist  bezahlte,  öffentliche, unpersönliche Bewerbung einer auf Über-zeugung zielenden Botschaft durch einen namentlich genannten Auftraggeber.•  M-Apps/M-Internet sind Anwendungen, die das IT-System eines Unternehmens mit mobilen Endgeräten verbinden, um Geschäftsprozesse zu unterstützen.•  M-Content ist eine Applikation (Anwen-dung) des M-Commerce, aufbauend auf dem Begriff Content für Inhalte des statio-nären Internets; im Fachjargon hat sich die Bezeichnung M-Content etabliert.•  M-Commerce ist eine spezielle Ausprä-gung des elektronischen Handels unter Verwendung drahtloser Kommunikation und mobiler Endgeräte.•  M-Technology befasst  sich unter  ande-rem mit Funktechnologien (etwa UMTS, WLAN oder Bluetooth) in Verbindung mit mobilen Endgeräten (etwa Featurephones, Smartphones oder Tablets).

85 Jahre Mobile-Erfahrung«smama» Der junge Schweizer Dachverband hat unter Präsident Andreas Schönenberger viel vor.

SPArBillette

Preise wie vor 30 JahrenAktion Anfang März lancierten die SBB gemeinsam mit weiteren Anbietern des Öffentlichen Verkehrs (ÖV) die Sparbillette-Kampagne. Bei Online- Buchungen können Kunden bis zu 50 Prozent auf den normalen Billettpreis einsparen. Damit kostet eine Bahnfahrt so wenig wie 1983 – wie «damals» eben. und dies zur Qualität von heute mit den neusten Zügen, schnelleren reisezeiten und besserem Angebot.

Idee «Die Sparbillette ergänzen unser bestehendes Sortiment sinnvoll. So können wir freie Plätze in den neben-verkehrszeiten besetzen und kurbeln den Freizeitverkehr mit der Bahn zusätzlich an», umschreibt Jeannine Pilloud, leiterin Personenverkehr der SBB, das Ziel der neuen Kampagne, die von Fernsehspots begleitet wird.

Tarife Wer online bucht und seinen reisezeitpunkt flexibel wählen kann, profitiert von stark reduzierten Preisen.

So kostet etwa die Strecke von Zürich nach Arosa (Vollpreis) ab 24.60 statt 49.– Franken. Eine reise von luzern nach locarno (Vollpreis) wird ab 28.– statt 56.– Franken angeboten. Die Fahrt von Genf nach Bern (Vollpreis) ist ab 24.60 statt 49.– Franken zu haben. Wer ein Halbtax-Abo hat, spart zusätzlich. Gemäss den SBB ist zu beachten, dass die Zahl der Sparbillette begrenzt ist und das gelöste Ticket nur auf einem bestimmten Zug gültig.

Jeannine Pilloud, leiterin Personenver-kehr der SBB, führt die Sparbillette ein.

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