HOG 9783456857275 Schulte Entrepreneurship.indd …...Nutzungsbedingungen: Der Erwerber erhält ein einfaches und nicht übertragbares Nutzungsrecht, das ihn zum privaten Gebrauch

HOG_9783456857275_Schulte_Entrepreneurship.indd 2 07.12.18 00:17

Prof. Dr. Volker Schulte (Hrsg.)Fachhochschule NordwestschweizHochschule für WirtschaftBahnhofstrasse 65210 [email protected]

Prof. Dr. Arie Verkuil (Hrsg.)Fachhochschule NordwestschweizHochschule für WirtschaftBahnhofstrasse 65210 [email protected]

Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autoren bzw. den Herausgebern große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen, Internetlinks etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autoren bzw. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bib-liografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.de abrufbar.

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Gren-zen des Urheberrechtes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Kopien und Vervielfältigungen zu Lehr- und Unterrichtszwecken, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Anregungen und Zuschriften bitte an:Hogrefe AGLektorat Pflegez. Hd.: Jürgen GeorgLänggass-Strasse 763012 BernSchweizTel: +41 31 300 45 00E-Mail: [email protected]: www.hogrefe.ch

Lektorat: Jürgen Georg, Michael HerrmannBearbeitung: Michael HerrmannHerstellung: Daniel BergerUmschlag: Claude Borer, RiehenSatz: punktgenau GmbH, BühlDruck und buchbinderische Verarbeitung: Finidr s. r. o., Český TěšínPrinted in Czech Republic

1. Auflage 2019© 2019 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-95727-2)(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-75727-8)ISBN 978-3-456-85727-5http://doi.org/10.1024/85727-000

Dieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden.Aus Volker Schulte, Arie Verkuil: „Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft“ (9783456857275) © 2019 Hogrefe Verlag, Bern.

Nutzungsbedingungen:

Der Erwerber erhält ein einfaches und nicht übertragbares Nutzungsrecht, das ihn zum privaten Gebrauch des E-Books und all der dazugehörigen Dateien berechtigt.

Der Inhalt dieses E-Books darf von dem Kunden vorbehaltlich abweichender zwingender gesetzlicher Regeln weder inhaltlich noch redaktionell verändert werden. Insbesondere darf er Urheberrechtsvermerke, Marken-zeichen, digitale Wasserzeichen und andere Rechtsvorbehalte im abgerufenen Inhalt nicht entfernen.

Der Nutzer ist nicht berechtigt, das E-Book – auch nicht auszugsweise – anderen Personen zugänglich zu machen, insbesondere es weiterzuleiten, zu verleihen oder zu vermieten.

Das entgeltliche oder unentgeltliche Einstellen des E-Books ins Internet oder in andere Netzwerke, der Weiter-verkauf und/oder jede Art der Nutzung zu kommerziellen Zwecken sind nicht zulässig.

Das Anfertigen von Vervielfältigungen, das Ausdrucken oder Speichern auf anderen Wiedergabegeräten ist nur für den persönlichen Gebrauch gestattet. Dritten darf dadurch kein Zugang ermöglicht werden.

Die Übernahme des gesamten E-Books in eine eigene Print- und/oder Online-Publikation ist nicht gestattet. Die Inhalte des E-Books dürfen nur zu privaten Zwecken und nur auszugsweise kopiert werden.

Diese Bestimmungen gelten gegebenenfalls auch für zum E-Book gehörende Audiodateien.

Anmerkung:

Sofern der Printausgabe eine CD-ROM beigefügt ist, sind die Materialien/Arbeitsblätter, die sich darauf befinden, bereits Bestandteil dieses E-Books.


5

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Volker Schulte und Arie Verkuil

1.1 Bessere Nutzung vorhandener Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.2 Die drei Teile des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Teil 1: Trends in der Gesundheitsversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2 Branchenneue in der Grundversorgung: Großverteiler im Gesundheitsmarkt . . . . . . . . . 21Volker Schulte und Ueli Zehnder

2.1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2 Hybridisierung und Integrierte Versorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3 Zusammenarbeit mit Spitälern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.4 Nachfolgeberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.5 Apothekengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.6 Coop als etablierte Apothekerin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.7 Positionierung als Gesundheitsdienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.9 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . 27Ueli Zehnder, Bernhard Schaller, Nora Sandu und Gaby Baller

3.1 Situation der Hausarztmedizin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.2 Situation der übrigen Praxen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3 Wünsche der jungen Generation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.4 Herausforderungen für den abgebenden Arzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.4.1 Verknüpfung zwischen Privatem und Geschäftlichem . . . . . . . . . . . . . . . 293.4.2 Patientenstamm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.4.3 Praxismodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.4.4 Ausbildungstätigkeit, Praxisassistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.5 Herausforderungen für den übernehmenden Arzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.5.1 Sicherheit im klinischen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.5.2 Unternehmertum: Risiko und Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.6 Weiterentwicklung und Karriere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.7 Familie und Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.8 Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.8.1 Liquidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.8.2 Übergabe an Nachfolger „Status quo“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.8.3 Verbesserung der Optionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.8.4 Weiterentwicklung der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38


6 Inhaltsverzeichnis

3.8.5 Anschluss an ein Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.8.6 Verkauf an einen großen Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.8.7 Mentoring, Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.8.8 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.9 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.9.1 „Generation Übergabe“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.9.2 „Generation Übernahme“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.10 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4 Trend zum Aufbau von Gruppenpraxen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Ueli Zehnder, Bernhard Schaller, Nora Sandu und Gaby Baller

4.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.2 Die Gruppenpraxis aus ökonomischer Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.3 Einfluss auf regulative Vorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.4 Das Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.4.1 Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine Gruppenpraxis . . . . . . . . . . 454.4.2 Brauche ich eine Machbarkeitsstudie für das Geschäftsmodell? . . . . . . . . 45

4.5 Gibt es Tricks? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.6 Versorgungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.7 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.8 Alles Strategie oder was? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.9 Braucht eine Arztpraxis eine Kommunikationsstrategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.10 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.11 Economies of Scale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.12 Eine Warnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.13 Aufwand für Administration und Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.14 All das hat Auswirkungen auf Leadership! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504.15 Stärkeorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504.16 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.17 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5 Ärztemangel im Schweizer Gesundheitssystem – eine Herausforderung . . . . . . . . . . . . 53Tomas Vasken Karajan

5.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535.2 Wichtige Aspekte des Schweizer Gesundheitssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.2.1 Zuständigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545.2.2 Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555.2.2.1 Für den Bürger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555.2.2.2 Für die Volkswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.3 Zufriedenheit der Bevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585.4 Wichtige medizinische und gesellschaftliche Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.4.1 Medizinischer Fortschritt und zunehmende Spezialisierung . . . . . . . . . . . 585.4.2 Hoher Lebensstandard und Armut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595.4.3 Überalterung und Zunahme der Bevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595.4.4 Steigende Anspruchshaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.5 Ärzte in der Schweiz: Mangel oder Überfluss? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605.6 Demographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5.6.1 Gesamtzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63


7Inhaltsverzeichnis

5.6.2 Nach Geschlecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.6.3 Nach Herkunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5.7 Ärztedichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.8 Grundversorgung und Hausärzte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5.8.1 Hausarztmangel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655.8.2 Der Aufstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665.8.3 Bedarfsschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675.8.4 Das „Versiegen“ der Quellen im Ausland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

5.9 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705.9.1 System und Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705.9.2 Faktor Arzt und Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5.10 Ausblick und Empfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.10.1 Bezüglich der Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.10.2 Bezüglich des Gesundheitssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.11 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6 Das Führungsdreieck – Ein innovatives Grundlageninstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Volker Schulte und Martin Fleckenstein

6.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776.2 Erläuterungen zur Theorie des Führungsdreiecks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

6.2.1 Beziehungspol „Unternehmen/Organisation“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786.2.2 Beziehungspol „Team“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796.2.3 Beziehungspol „Teammitglied“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.3 Beispiel einer Führungskraft „Leitender Arzt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 836.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Teil 2: Trends im sekundären Sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

7 Regionalisierung von Zentrumsleistungen in der Medizin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Jens P. Hellermann und Volker Schulte

7.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 877.2 Regionalisierung spezialisierter Medizin – die internationale Dimension . . . . . . . . . 877.3 Elektrophysiologie als Wachstumsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 887.4 Entwicklungen und Trends in der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7.4.1 Die volkswirtschaftlichen Chancen für den Kanton Graubünden . . . . . . . . . 897.4.1.1 Industrieansiedlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 897.4.1.2 Erhöhung der Lebensqualität für die Bevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907.4.2 Einbezug der neuen Dienstleistungen in die Integrierte Versorgung . . . . . . . 91

7.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 927.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

8 Zukünftige Rekrutierung von Pflegepersonal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Susanne Hübenthal und Franzisca Ulrich

8.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 938.2 Der gegenwärtige Gesundheitsmarkt im deutschsprachigen Raum . . . . . . . . . . . . . 95

8.2.1 Gegenwärtiges Angebot von Pflegefachpersonal in der Akutpflege . . . . . . . 95



8.2.2 Bedarf an Pflegefachpersonal in der Akutpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 968.2.3 Der zukünftige Gesundheitsmarkt in der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 978.2.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

8.3 Angebot und Nachfrage im Akutpflegebereich in der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . 988.4 Demographie und Wertewandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

8.4.1 Demographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 998.4.2 Wertewandel als Erschwernis für die Rekrutierung Pflegender . . . . . . . . . . 100

8.5 Höhere Lebenserwartung und pflegerische Versorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1018.6 Berufsimage und Konsequenzen für die pflegerische Versorgung . . . . . . . . . . . . . . 1028.7 Rekrutierungspotenzial aus dem deutschsprachigen Ausland . . . . . . . . . . . . . . . . 1038.8 Personalvermittlung in der Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1058.9 Aktueller Stand der Technologisierung im Gesundheitswesen . . . . . . . . . . . . . . . . 107

8.9.1 Gegenwärtige Assistenzsysteme in der Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1078.9.2 Lean Nursing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1088.9.3 Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

8.10 Die Situation im deutschsprachigen Raum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1098.10.1 Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1098.10.2 Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

8.11 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Teil 3: Trends in der Gesundheitswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

9 Trends in der Pflegepersonalrekrutierung für Spitäler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Susanne Hübenthal und Franzisca Ulrich

9.1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199.2 Ausbildungssystem und Qualifikationen der Akutpflege im Überblick . . . . . . . . . . . 119

9.2.1 Fachangestellte Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199.2.2 Pflegefachperson HF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209.2.3 Pflegefachperson FH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

9.3 Spezialisierungen (Notfall, Anästhesie, Intensivpflege, OP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1229.4 Akademisierung der Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1239.5 Lösungsansätze zur Deckung des Pflegebedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

9.5.1 Incentives zur Personalrekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1259.5.2 Incentives zur Personalbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

9.6 Das Label „Friendly Work Space®“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1309.7 Führungskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1319.8 Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1329.9 Qualifizierungsoffensive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1339.10 Nutzung von Patientenressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1349.11 Mitarbeiterorientierte Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

9.11.1 Flexible Arbeitszeitmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1349.11.2 Wiedereingliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

9.12 Das Potenzial älterer Mitarbeitender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1369.13 Finanzielle Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1379.14 Trends der Technologisierung in der Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1389.15 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1409.16 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140


9Inhaltsverzeichnis

10 Innovative Finanzierungsinstrumente für KMU in der Gesundheitsindustrie . . . . . . . . . . 147Erik Rederer, Patrick Da-Cruz und Markus Dachtler

10.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14710.2 Corporate Venture Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14710.3 Finanzierung durch organisierte Selbsthilfegruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14810.4 Crowd Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15010.5 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15110.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

11 Digitalisierung und Industrie 4.0 in Spitälern – Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . 153Dieter Reineke und Ueli Zehnder

11.1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15311.2 Definition von Industrie 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15311.3 Anwendbarkeit der Industrie 4.0 auf Kliniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15411.4 Stand der Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15411.5 Supply Chain Management und Patientenbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15411.6 Praxiserfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15511.7 Der Übergang zu Industrie 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

11.7.1 Generelle Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15611.7.2 Fragestellungen spezifisch für Kliniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15611.7.3 Technologie & IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

11.8 Medizinische Behandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15711.9 Die Ist-Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15711.10 Der Faktor Mensch: Ärzte, Patienten, Pflegende und Besucher . . . . . . . . . . . . . . . 15711.11 Change-Management für Kliniken im Kontext der Industrie 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . 158

11.11.1 Das Change-Modell nach Reineke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15811.11.2 Anwendungen des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16011.11.3 Grenzen des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

11.12 Behandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16011.13 Klassische Supply-Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16011.14 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16011.15 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

12 Kooperationen in der Gesundheitsbranche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163Christoph Minnig

12.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16312.2 Kooperation als zunehmende Herausforderung in der Organisationstheorie

und -praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16312.3 Notwendigkeit zur Kooperation im Gesundheitswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16612.4 Herausforderungen im Aufbau von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

12.4.1 Kooperationen starten mit unklar definierten Zielgrößen . . . . . . . . . . . . . 16912.4.2 Kooperationen beruhen auf einem gemeinsamen Lernprozess . . . . . . . . . 16912.4.3 Partnerwahl und -evaluation in Kooperationen sind entscheidend . . . . . . . 17012.4.4 Vertrauen als zentrales Element in Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 17112.4.5 Kooperative Systeme und das Problem der Weisungsbefugnisse . . . . . . . . 17112.4.6 Kooperationen und Machtaspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17212.4.7 Kooperationen brauchen klare Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173



12.4.8 Kooperationen haben auch Schattenseiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17312.4.9 Gründe gegen eine Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

12.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17312.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

13 „Humanoide Kybernetik“ – Der Mensch als Kraftwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Max Goetze und Volker Schulte

13.1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17913.2 Zum Begriff der Kybernetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17913.3 Zum Begriff der Bionik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17913.4 Der Mensch als Kraftwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18013.5 Ein Blick in die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18213.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

14 Beratung und Reflexion – Trends zum gesunden Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Christoph Steinebach und Volker Schulte

14.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18514.2 Gesundheit und Unternehmertum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

14.2.1 Gesundheit als Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18614.2.2 Gesundes Unternehmertum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

14.3 Beratung und Reflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18714.3.1 Professionelle Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18714.3.2 Beratungsanlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18914.3.3 Gründungsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18914.3.4 Führungscoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

14.4 Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19114.5 Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19214.6 Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19314.7 Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19414.8 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19514.9 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

15 Schlusswort und Ausblick – Zur Akzeptanz der Pflegerobotik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Volker Schulte

15.1 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Verzeichnis der Herausgeber, Autorinnen und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209


11

Wenn wir ein Buch über Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft schreiben, so möchten wir damit den Willen zu Kreativität und den Nutzen unterstreichen, der durch unternehmerische In-novationen gesellschaftlich ausgelöst wird. Seit Menschengedenken hat jede Generation Innova-tionen in die Welt gebracht. Fortschritt durch Technik und Organisation ist quasi in der anthro-pologischen DNA verankert. Wissen veraltet in immer kürzeren Kadenzen. Dies liegt daran, dass die Menge des Wissens seit Beginn der industriel-len Revolution exponenziell zunimmt. Die Zahl neuer Publikationen verdoppelt sich alle 15 Jahre, die Digitalisierung schafft eine nie dagewesene Akkumulation verfügbaren Wissens. Die Frage ist nun, wie wir dieses Wissen managen und verwer-ten können.

Unter medizinisch-technischem Fortschritt bzw. Innovationen im Gesundheitswesen wer-den bis heute vorrangig Produktinnovationen für die Behandlung und die medizinische Ver-sorgung subsumiert. Inzwischen haben aber auch Prozessinnovationen, die eng mit der Di-gitalisierung verlinkt sind, das Innovations-verständnis erweitert. Denn wir wissen aus der Managementlehre, dass innerbetriebliche wie regionale Prozessoptimierungen einen we-sentlichen Beitrag zur Verbesserung der Versor-gung leisten. Häufig sind Produkt- und Pro-zessinnovationen eng miteinander verwoben: Produkt innovationen ziehen oft Prozessinnova-tionen nach sich, Prozessinnovationen wieder-um regen die Entwicklung neuer Produkte an. Insgesamt ist eine zunehmende Verschränkung von Produkt- und Prozessinnovationen zu beob-achten.

Digitalisierung hat bereits in anderen Bran-chen dazu geführt, dass sich die Kundenbedürf-nisse laufend und schnell verändern. Damit kommen völlig neue Anbieter auf den Gesund-heitsmarkt. Google beispielsweise verfügt über eine derartige Unmenge an Daten, dass der Kon-zern besser als internationale Organisationen epidemiologische Prognosen zu Auftritt und Ver-breitung von chronischen und Infektionskrank-heiten machen kann. Da die großen Kommuni-kationstechnologiekonzerne immer tiefer und breiter in der Logistikbranche aktiv sind, wird es nur eine Frage der Zeit sein, bis diese auch auf dem Gesundheitsversorgungsmarkt mitmi-schen. Wahrscheinlich sehen wir in nicht allzu ferner Zeit ambulante und stationäre Netzwerke von Google Health oder Amazon Health. Die Di-gitalisierung ist der Haupttrigger der Produkt- und Prozessinnovationen geworden. Dadurch verschwinden etablierte Akteure durch Disrupti-on und Transformation etablierter, aber nun ver-alteter Geschäftsmodelle. Dies wird zu neuen Märkten führen. Der Patient wird dabei als Kon-sument und Akteur eine ganz wesentliche und zentrale Rolle spielen.

Einige dieser Ausprägungen sind bereits heute spürbar. Wir werden eine Individualisierung der Medizin erleben, die sich auf viel passgenauere Diagnosen und Therapien stützen kann. Aber auch die Therapieüberwachung und -steuerung werden digitalisiert. Medizinisches Wissen ver-doppelt sich ab 2020 alle 73 Tage, die Nutzung ist nur noch digital möglich. Dadurch wird Exper-tenwissen in die Fläche getragen, sie wird immer und überall verfügbar. Bei uns werden diese In-novationen zu Rationalisierungen führen. Da der

Vorwort


12 Vorwort

Gesundheitsbereich bis heute zu den personalin-tensivsten Branchen zählt und Fachkräfte rar sind, sind diese hochwillkommen.

Wie steht die Politik zu dieser Sachlage? Schon heute steht sie auf verlorenem Posten. Die Inno-vationsschübe sind so rasant, dass regulatorische und interventionsspezifische Maßnahmen der Entwicklung hinterherhinken. Der Staat kann nur Rahmenbedingungen setzen. Tritt der Staat als Leistungserbringer und Versorgungsakteur auf, wird er vom Markt abgehängt. Ordungspoli-tisch diagnostizieren wir hier eine Crux, weil die hohe Eigendynamik auch zu ethischen und ge-sellschaftlichen Fehlentwicklungen führen kann. Damit meinen wir weniger die Gefahr eines all-

gegenwärtigen digitalen Überwachungsstaats, sondern die Einflussnahme der Kommunikati-onstechnologie auf unsere Entscheidungsfin-dung und -manipulierung, durch die sich das Recht des Stärkeren durchsetzt.

Wir möchten in diesem Buch Denkanstöße ge-ben. Deswegen beschreiben wir Fallbeispiele in der ambulanten Grundversorgung und im sekun-dären Sektor sowie in der Gesundheitsindustrie. Wir tun dies im Wissen, dass unsere Reflexionen bereits in absehbarer Zeit veraltet sind. Doch Denkanstöße brauchen wir jederzeit.

Volker Schulte und Arie VerkuilWindisch, im September 2018


13

Politische und wirtschaftliche Rahmenbedingun-gen sind dynamisch und verändern das Gesund-heitswesen. Sowohl die Spitäler wie auch die am-bulanten Dienste sind davon stark betroffen. Es geht darum, die Qualität der Patientenversor-gung weiterhin hochzuhalten und gleichzeitig keine Kosten zu verursachen, die wesentlich über den Teuerungsraten liegen.

In den nächsten Jahren kommt erschwerend der demographische Wandel hinzu, der zur Folge hat, dass immer weniger Fachkräfte immer mehr Patienten zu versorgen haben. Mit der anstehen-den Modernisierung des Gesundheitssystems sind jedoch auch große Chancen verbunden. Der Einsatz innovativer Informationstechnologie spielt dabei eine ganz entscheidende Rolle. Die technologische Weiterentwicklung in Bereichen wie Robotik, Telemedizin, elektronische Patien-tenakte sowie neue digitale Diagnose-, Thera-pie- und OP-Verfahren leisten einen großen Bei-trag. Der Gesundheitssektor hinkt traditionell den anderen Wirtschaftsbereichen, die sich kon-sequent die neuesten Entwicklungen der Infor-mationstechnologie aneignen, hinterher. In der integrierten Vernetzung der Leistungserbringer, dem flexiblen gesicherten Zugriff auf die Patien-tendaten liegt der technologische Schlüssel zur Optimierung der Patientenversorgung. Der kli-nische und ambulante Arbeitsplatz der Zukunft wird dabei immer mobiler. In diesem Umfeld wird es für die Regulatoren und politischen Ent-scheidungsträger immer schwieriger, zeitnah das Versorgungssystem an diese Dynamik anzu-passen.

Bund und Kantone müssen strukturelle Re-formen an die Hand nehmen, welche trotz Ver-

teilung der Kompetenzen eine Gesamtverant-wortlichkeit im Gesundheitswesen garantieren. Aus Gesamtversorgungssicht geht der Trend zu einem sogenannten „Hub and Spoke“-Modell als ein Trend in der strukturierten integrierten Versorgung. In diesem stellen Zentrumsspitäler die hochspezialisierte Versorgung sicher und re-gionale Gesundheitszentren, Walk-in-Kliniken und Retailkliniken bieten aufeinander abge-stimmte und versorgungsstufengerecht entwi-ckelte Angebote an. Ein solches „Hub and Spoke“-Modell kann als Versorgungsnetzwerk einer Gesundheitsregion zum einen eine höhere Prozesseffizienz und somit höhere Patienten-orientierung in der Behandlungsqualität errei-chen, zum anderen durch Reduktion nicht benö-tigter Infrastruktur auch eine Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen erzielen, die nicht auf Kosten der Patientinnen und Patienten geht. Gleichzeitig werden wir durch stärkere regiona-le Vernetzung produktiver werden, in Gesund-heitsförderung und Prävention investieren und die Menschen zu mehr Eigenverantwortung an-halten müssen.

Volker Schulte und Arie Verkuil haben wieder ein Buch für Gesundheitsfachleute geschrieben, welches verschiedene Bereiche des Gesundheits-markts tangiert und Beispiele für die hier darge-legten Trends präsentiert. Sie finden hier ein Nachschlagewerk, welches Handlungsempfeh-lungen und Informationen gibt, um Gesundheits-leistungen professionell zu gestalten und sich ei-nen Einblick in zukünftige Entwicklungen zu verschaffen.

Je mehr Ideen generiert und diskutiert wer-den, umso besser werden Entscheidungsträger

Geleitwort


14 Geleitwort

daraus konstruktive Maßnahmen ableiten kön-nen. Da Bücher, die realitätsnahe Innovationen aufzeigen und Trends analysieren, rar sind, ist das vorliegende Werk sehr willkommen. In Zei-ten kurzweiliger Medieninhalte ist dies umso

wichtiger: Es bietet analytische Tiefe und lädt zur Reflexion ein.

Joachim Eder, StänderatUnterägeri, im September 2018


15

Die Digitalisierung der Gesundheitsbranche steckt noch in den Kinderschuhen – ja, sie hat noch nicht einmal richtig zu laufen begonnen. In den meisten Branchen, von der Landwirtschaft bis zum Telebanking, sind modernste digitale An-wendungen und Technologien bereits etabliert und tragen zum Wertschöpfungsprozess bei. Ge-rade die Automobilbranche macht jetzt – aus-gelöst nicht zuletzt durch den weltweiten Die-selskandal deutscher Autohersteller – riesige Schritte in Richtung Elektromobilität und Vernet-zung. Da stellt sich die Frage, ob die Gesundheits-branche diesen Trend verschlafen hat und welche Gründe dafür anzuführen wären. Dies ist deshalb erstaunlich, weil das Gesundheitswesen wesent-lich stärker noch als andere Dienstleistungsbran-chen an akutem und zunehmendem Fachkräfte-mangel leidet. Dies birgt für die Branche einen großen Vorteil. Hängt im Normalfall bei Techno-logiesprüngen und den damit einhergehenden Rationalisierungen und Einsparungen das Damo-klesschwert betriebsbedingter Entlassungen über der Arbeitswelt, so kann gerade im Gesundheits-sektor Rationalisierung zum gezielten Einsatz von verbesserten Betreuungs- und Pflegeaktivitäten zugunsten des Patienten führen.

Auch angesichts des vorhandenen Datenmate-rials ist die Lage eigentlich rosig.

1.1 Bessere Nutzung vorhandener Daten

Die Leistungserbringer und -träger verfügen über umfangreiches Datenmaterial, das aber nach wie vor nicht umfassend zugänglich und damit verar-

beitbar ist. Ein weiterer Grund für die verspätete Digitalisierung könnte, so möchte man meinen, in der fehlenden Finanzierung liegen. Dagegen spricht die Tatsache, dass sich Start-ups einem Bericht des Digital-Health-Investment-Fonds „Rock Health“ zufolge allein 2014 weltweit 6,1 Mrd. Euro von Risikokapitalgebern sichern konn-ten (Biesdorf, Deetjen & Möller, 2016, S. 3). Das Riesenpotenzial der Branche ist Investoren also bewusst. Der Grund liegt vielmehr nach wie vor darin, dass noch nicht geklärt ist, wie und in wel-chem Umfang Patientendaten industriell genutzt und verarbeitet werden können. Auch bestehen keine allgemein zugänglichen Datenpools, auf die zugegriffen werden könnte, sondern weit ver-breitet nur digitale Insellösungen.

Es ist daher an der Zeit, dass die Regulatoren, also die gesetzliche Aufsicht über die Nutzung und Sicherung von Daten, einheitliche Standards für die Erfassungs- und Zugangsrichtlinien er-lässt. Dies erfordert aber auch die Zusammen-arbeit aller involvierten Stakeholder: Regulator, Gesetzgeber, Konsumentenorganisationen, Kran-kenkassen, Leistungserbringer und Software-Ent-wickler. Des Weiteren müssten Incentives, An-reizsysteme entwickelt werden, damit potenzielle Investoren in die Digitalisierung investieren, was wiederum Anpassungen der Vergütungs- und Ab-rechnungssysteme erfordert. Diese hinken jedoch der Marktentwicklung hinterher und sind ge-kennzeichnet von Partikularinteressen und büro-kratischen Hürden.

Im vorliegenden Buch möchten wir nun einen bunten Strauß an Innovationen vorstellen, die zeigen, inwieweit durch unternehmerische Ini-tiativen und entwickelte Management- und Or-

1 EinleitungVolker Schulte und Arie Verkuil


16 Einleitung

ganisationsmodelle echte Neuerungen möglich sind.

1.2 Die drei Teile des Buches

Im ersten Teil möchten wir auf neueste Entwick-lungen in der Grundversorgung hinweisen. Sein erstes Kapitel befasst sich mit den Ambitionen und Aktivitäten der Großverteiler, die in der Schweiz breit und flächendeckend zu integrierten Versorgern werden. Waren diese bis anhin tradi-tionell im Konsumgüter- und Lebensmittelbe-reich aktiv, so stoßen sie nun in einen Dienstleis-tungsbereich vor, der ambulanten Versorgen und Apotheken vorbehalten war.

Der Beitrag von Volker Schulte und Ueli Zehn-der fasst die Trends zusammen und hinterfragt die weiteren Erfolgsaussichten der Großverteiler auf dem Gesundheitsmarkt.

Bernhard Schaller, Ueli Zehnder, Nora Sandu und Gaby Baller beleuchteten in ihrem Beitrag die Nachfolgeregelung bei Arztpraxen aus öko-nomischer Sicht und sucht nach geeigneten Lö-sungsansätzen zur langfristigen Stabilisierung der Grundversorgung durch Hausärzte. Es zeich-net sich nämlich ab, dass aufgrund der Zahlen zur Facharztberufswahl ein Ungleichgewicht zwischen Hausärzten bzw. Grundversorgern und gewissen Facharztrichtungen entstehen wird. Wenn es der Politik und den Standesorganisatio-nen nicht gelingt, das schon bestehende Un-gleichgewicht durch Tarifanpassungen oder an-dere Anreize auszugleichen, so werden sich auch die Verhältnisse in den „Mangelsektoren“ weiter verschlechtern. Spannend an dieser Analyse ist die Tatsache, dass wir weniger mit kulturellen, sondern mit ökonomischen Fragestellungen konfrontiert sind. Letztlich geht es um Anreiz-systeme, die junge Mediziner in der Einzel- oder vorzugsweise Gruppenpraxis arbeiten oder Al-ternativen suchen lassen.

Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass gegenwärtig eine „disruptive Innovation“ weg von der Einzel- zur Gruppenpraxis vor sich

geht. Was neben einer Kostenersparnis durch die gemeinsame Nutzung von Praxisräumen, einer Zeitersparnis durch eine gemeinsame Praxisver-waltung sowie einer flexiblen Arbeitseinteilung und Vertretungsregelung zwischen den beteilig-ten Ärzten etc. schon allein aufgrund simpler ökonomischer Modelle (Skalen- und Synergieef-fekt) sinnvoll ist, zeigt sich aber in der Realität als ein Unternehmen, das nach streng wirtschaftli-chen Kriterien geführt werden muss, damit es im medizinischen Markt überleben und schlussend-lich erfolgreich sein kann. Mittlerweile sind aus Arztpraxen richtiggehende Einzelunternehmun-gen geworden, aber die steigenden Anforderun-gen bedürfen mittlerweile auch entsprechend gu-ter Medizinmanager.

Dieselben Autorinnen und Autoren vertiefen im folgenden Kapitel ihre Überlegungen, indem sie nach den Hintergründen für den Zerfall ein-zeln geführter Hausarztpraxen fragen und die zu-nehmende Ökonomisierung der Arztpraxis be-schreiben. Eine Einzelpraxis heute erfolgreich zu führen, ist ohne ökonomisches (Basis-)Wissen nicht mehr möglich. Auf regulatorischer Ebene werden Qualitäts-, Prozess- und Outcome-Ma-nagement gefordert; der behandelnde Arzt ist Prozess-Owner diverser von ihm entwickelter und ständig angepasster Patientenpfade. Für eine Gruppenpraxis wird dies nochmals komplexer, auch wenn häufig das Geld für einen Geschäfts-führer fehlt. Die Autorinnen und Autoren beleuch-ten daher die Spannungsfelder zwischen Vorgaben einer wirksamen Unternehmensführung und der Realität der in den vergangenen Jahren zuneh-mend etablierten Gruppenpraxen. Dabei soll dar-gestellt werden, wo aus ökonomischer Sicht noch Verbesserungspotenzial im aktuellen Markt der Gruppenpraxis besteht. Andererseits soll ausführ-lich herausgearbeitet werden, wie sich die Anfor-derungen an den Arzt als Führungskraft und da-mit an Leadership in diesem Kontext verändern.

Tomas Vasken Karajan hat sich die Analyse ei-nes volkswirtschaftlichen Themas vorgenom-men. Er untersucht die Herausforderung durch den Ärztemangel im Gesundheitssystem der Schweiz und beschreibt das neue Projekt zur Aus-


17Einleitung

bildung von Medizinern im Kanton Luzern zur Linderung der sogenannten Ärztelücke. Dabei stellt er kurzumwunden fest, dass sich die Frage, ob man mehr Mediziner ausbilden solle oder nicht, gar nicht mehr stellt. Das Vorgehen der Po-litik sei nichts anderes als eine notgedrungene Reaktion auf eine sich abzeichnende Versor-gungslücke, da man nicht mehr auf die bisher be-queme Art auf ausländische Fachkräfte zurück-greifen könne. Sie ist somit notgedrungen und bietet keinerlei Alternativen und/oder Diskussi-onsgrundlagen mehr. Weiter plädiert er für eine Reorganisation des gesamten Medizinstudiums. Das aktuelle System sei veraltet und entspreche nicht mehr den heutigen Bedürfnissen. Konkret schlägt er vor, dass im Bachelorstudium sämtli-che Grundlagen gelegt werden, die Mediziner vor ihrer späteren Spezialisierung beherrschen müs-sen. Die Masterausbildungen könnten dann in den Fächern Allgemeinmedizin, Innere Medizin, Chirurgie, Ophthalmologie usw. folgen.

Im letzten Beitrag zur Grundversorgung wid-men sich Volker Schulte und Martin Fleckenstein einem einfachen Grundlageninstrument für Me-diziner mit Führungsfunktion, die die Menschen-führung nie professionell haben lernen können. Dabei wiederholen sie nicht die Managementlita-nei über adäquate Führungsstile, sondern stellen mit dem Instrument des Führungsdreiecks ein praxisgerechtes Führungskonzept vor, welches dem Leser das Spannungsverhältnis zwischen Ar-beitgeberschaft und Rendite einerseits, der Not-wendigkeit der Schutz- und Motivationsfunktion des Führenden gegenüber dem Team und dem einzelnen Mitarbeitenden andererseits verdeut-licht und tagtägliche Hilfestellung bietet.

Der zweite Teil des Buches ist der Entrepre-neurship im sekundären Sektor gewidmet. Im ersten Beitrag unterstreichen die Autoren Jens P. Hellermann und Volker Schulte die Vorteile, die sich aufgrund des technologischen Fortschritts für die Regionalisierung hoch spezialisierter Me-dizin ergeben. Am Beispiel der elektrophysiolo-gischen Eingriffe im Spital Schiers im Prättigau/Graubünden wird anhand einer Studie gezeigt, dass Kosten eingespart werden können und die

Lebensqualität der Patienten deutlich erhöht wird.

Susanne Hübenthal und Franzisca Ulrich ha-ben zwei Beiträge verfasst, die thematisch eng beieinander liegen. Im ersten Beitrag bestimmen sie die Herausforderungen für die zunehmend schwierigere Rekrutierung von Pflegepersonal. Dabei stellt sich heraus, dass auch und gerade ein Mangel an hochqualifiziertem Personal besteht, auf dem angeleiteten, also niedrigeren Qualifika-tionsniveau indes der Mangel nicht so drama-tisch ausfällt. In ihrem zweiten Beitrag zeigen beide Expertinnen, mit welchen Maßnahmen und Initiativen der Pflegekräftemangel verrin-gert werden kann. Auch wagen sie einen Blick in die Zukunft, indem sie etwa die zusätzlich not-wendigen Qualifizierungen im IT- und Informati-onstechnologie-Management für das Pflegema-nagement voraussagen. Vorteil dieses Trends wird sein, dass man stärker auch technologieaffi-ne Kandidaten ansprechen kann.

Der dritte Teil des Buches befasst sich mit öko-nomischen und technologischen Trends in der Gesundheitsindustrie. Im ersten Beitrag untersu-chen Patrick Da-Cruz und Erik Redner aktuelle und zukünftige Finanzierungsinstrumente für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Längst greifen diese nicht mehr nur auf die klassischen Mittel der Kapitalbeschaffung über Banken oder Börsenkotierungen zurück. Die Autoren stellen neue Angebote wie Beteiligungskapital (BK) bzw. Corporate Venture Capital (CVC), die Finanzie-rung durch organsierte Selbsthilfegruppen sowie Partnering/Crowdinvesting vor und beschreiben die Chancen und Eigenarten dieser Ansätze.

Im zweiten Beitrag beschreiben Dieter Reineke und Ueli Zehnder die Herausforderungen, die sich bei Kliniken und Spitälern bei der Digitalisierung und Industrie 4.0 stellen. Wie bereits ausgeführt, haben die Spitäler den Schritt in Richtung einer tiefgreifenden vernetzten Digitalisierung noch nicht vollzogen. Viele Spitäler haben bisher mit der Industrialisierung bzw. Digitalisierung von Prozessen zugewartet – oft aus Mangel an geeig-netem Personal, wie die Autoren unterstreichen. Zudem sind teilweise die hohen Investitionen


18 Einleitung

in Kommunikationstechnologie-Infrastruktur als Hemmschuh zu vermuten. Dies entpuppt sich in-des bei den Spitälern ausgerechnet als Glücksfall und Chance. Da viele Prozesse noch nicht in die Stromlinienform eines klassischen Effizienzstei-gerungsprogramms gepresst wurden, kann mit ei-ner Vielzahl von Einzelprozessen und Inselsyste-men direkt der Sprung in die Industrie 4.0 gewagt werden, ohne dass bestehende Strukturen wieder aufgebrochen werden müssen. Das heißt, späte Innovationen zahlen sich in diesem Fall sogar aus.

Christoph Minnig befasst sich in seinem Bei-trag mit dem unterentwickelten Kooperations-management in der Gesundheitsbranche. Vielen Verantwortlichen im Gesundheitswesen ist in den vergangenen Jahren bewusster geworden, dass ihre Organisationen in ihrer Handlungs-, Entwicklungs-, Innovations- und letztlich Wett-bewerbsfähigkeit voneinander abhängig sind, und sich gegenseitig beeinflussen. Trotzdem hat sich bis heute im praktischen Alltag eher wenig verändert und das Gesundheitswesen ist durch historisch gewachsene Ausdifferenzierungs- und teilweise tiefgreifende Abschottungstendenzen gekennzeichnet. Der Autor prognostiziert für die kommenden Jahre einen Willenswandel. Koope-ratives Denken und Handeln werden mit Sicher-heit zunehmen. Viele Verantwortliche werden gefordert sein, sich intensiver mit der Fragestel-lung auseinanderzusetzen, in welchen Bereichen autonome Entscheidungen und Handlungen weiterhin möglich, sinnvoll und tragfähig sind und wo durch Kooperationsnetzwerke Synergien, Marktfähigkeit und Durchsetzungsmacht geför-dert werden können.

Der vorletzte Beitrag von Max Goetze und Vol-ker Schulte prognostiziert die technologische Entwicklung in einem Thema, das bisher völlig im „toten Winkel“ des öffentlichen Meinungs-spektrums steht. Die Autoren wagen einen Blick in die zukünftige Nutzung des menschlichen Kör-pers als Kraftwerk. Dabei beschreiben sie, wie in ersten Pilotversuchen bereits heute körperliche Abwärme zur betrieblichen Nutzung von Medical Devices und anderen Anwendungen genutzt werden kann. Es handelt sich dabei in keiner Weise um raffiniertes Spielzeug. Vielmehr kön-nen bei industrieller Produktion und entspre-chender Nachfrage Millionen Tonnen von Batte-rien eingespart werden. Damit wäre diese neue Technologie ein markanter Beitrag zur nachhalti-gen Energienutzung.

Christoph Steinebach und Volker Schulte schließlich widmen sich der Beratung in der Ge-sundheitsbranche, die sich zu einem attraktiven Tätigkeitsfeld entwickelt.

Die Herausgeber wünschen dem interessierten Leser eine spannende Lektüre in Spezialberei-chen der gesundheitsorientierten Entrepreneur-ship und hoffen, dass die darin vorgestellten Denk anstöße zu weiteren ökonomischen, philo-sophischen und politischen Diskussionen animie-ren.

1.3 Literatur

Biesdorf, St., Deetjen, U. & Möller, M. (2016). Eine Vi-sion für ein digitales Gesundheitssystem in Deutsch-land. München: McKinsey.


Teil 1:

Trends in der Gesundheitsversorgung



21

2.1 Vorbemerkung

Im Jahr 2015 stiegen dem Bundesamt für Statistik zufolge die Ausgaben für die Gesundheit in der Schweiz auf 77,8 Mrd. Schweizer Franken (BFS, 2017). Dabei konstatierte die Konjunkturfor-schungsstelle der ETH Zürich (KOF) zwei Kost-entreiber: die gut laufende Wirtschaft und die Zusatzausgaben für die alternde Bevölkerung. Daher wurden im Jahr 2017 insgesamt 83,6 Mrd. CHF ausgegeben und es ist davon auszugehen, dass im Jahr 2018 abermals eine Steigerung der Ausgaben von rund 4 % auf 87 Mrd. Schweizer Franken zu erwarten ist. Damit gibt jede Person in der Schweiz durchschnittlich über 10 000 Schweizer Franken im Jahr für die Gesundheit aus (KOF, 2017).

In diesem riesigen Wachstumsmarkt mischen nun auch die Großverteiler Migros und Coop kräftig mit und dürften die Branche vor allem im ambulanten Sektor zukünftig wirkungsvoll be-einflussen.

2.2 Hybridisierung und Integrierte Versorgung

Zunehmend wird deutlich, dass die Hybri-disierung des Gesundheitsmarktes, also die Ver quickung von Behandlungen mit und ohne me dizinische Indikation, voranschreitet und marktbestimmend wird. Mit Medbase und San-témed des Großverteilers Migros sind national führende Anbieter mit ambulanten medizini-

schen Gesundheitszentren und einem interdis-ziplinären Leistungsangebot entstanden. Beide Institutionen haben die ambulante Grundver-sorgung, Fachmedizin und Therapieleistungen im Angebot. Während Santémed zusätzlich auf die ambulante Chirurgie spezialisiert ist, liegen die Stärken von Medbase vor allem im Bereich der Sportmedizin. Beide Unternehmen sind je-doch nicht von der Migros gegründet, sondern in einem relativ reifen Stadium der Unterneh-mensentwicklung gekauft worden.

Nebst diesen neueren Erwerbungen tragen die Migros-Fitness- und -Freizeitanlagen zur Ge-sundheitsförderung und Prävention bei, die ge-nuiner Bestandteil der Migros-Kultur und teils seit Jahren etabliert sind.

Damit reichen die Dienstleitungen von der Prävention über akutmedizinische Maßnahmen bis hin zur Rehabilitation. Allgemeinpraktizie-rende, Fachärzte, Therapeuten, Gesundheits-coaches und Physiotherapeuten arbeiten unter dem Dach der Migros eng zusammen, wobei eine relativ starke „Silo-Bildung“ festgestellt wird. Diese ist wohl dem Wachstum durch Zu-käufe, aber auch den gesetzlichen Vorgaben zuzurechnen. Neben dem typischen Patienten versorgt die ambulante Kette auch Sportler, Ein-zelpersonen mit Lifestyle-Interventionen so-wie – mit einer Firma Fit im Job für Corporate Health – Unternehmen mit einer Beratung im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dabei kann die Kette mit ca. 1000 Mitarbeitenden mit den Migros-Fitnessparks zusammenarbeiten und Synergien nutzen, indem medizinische Angebote und Interventionen mit präventiven und gesundheitsförderlichen Maßnahmen kom-

2 Branchenneue in der Grundversorgung: Großverteiler im Gesundheitsmarkt

Volker Schulte und Ueli Zehnder


22 Teil 1: Trends in der Gesundheitsversorgung

biniert werden. Das Thema der Gesundheit ist im Leitbild der Migros-Gruppe verankert. Ne-ben 99 Fitness-, Wellness- und Aquaparks ver-sorgen insgesamt 36 Gesundheitszentren von Medbase und Santémed die Bevölkerung der ge-samten Schweiz.

2.3 Zusammenarbeit mit Spitälern

Auch im stationären Bereich arbeitet die Migros-tochter mit kantonalen und regionalen Institutio-nen zusammen. Unter den strategischen Partnern finden sich sowohl die private Hirslandengruppe wie auch das Luzerner Kantonsspital. Damit ist Medbase ohne öffentliche Planung und Steuerung zu einem wichtigen integrierten Grundversorger geworden, indem sie Kundenwünsche und Patien-tenbedürfnisse quasi aus einer Hand abdecken kann (Medbase, 2017). Es ist jedoch nicht erkenn-bar, dass die Migros die aus diesen Partnerschaf-ten gewonnenen Erkenntnisse für ihr klassisches Detailhandelsgeschäft verwenden will. Hingegen zeigt die Plattform www.migros-impuls.ch das klare Committment der Migros zu einer umfas-senden Abdeckung des Themas gegenüber dem Kunden.

2.4 Nachfolgeberatung

Medbase bietet auch im Bereich der Praxis- und Nachfolgeübergabe Beratungsleistungen an und kann dadurch strategisch in unterschiedlichsten Regionen in Kooperationen oder Integrationen von ambulanten Diensten und Hausarztpraxen in ihr Firmenkonsortium investieren. Im aktuell ex-trem auf der Angebotsseite überschießenden Praxismarkt für Grundversorgungspraxen (vgl. Medbase, 2017) verschafft sich Medbase somit vertiefte Marktkenntnisse und kann gleichzeitig interessante Übernahmeziele zur Erweiterung ihres Praxisnetzes finden. Medbase konzentriert sich dabei offensichtlich vor allem auf mittelgro-

ße Praxen in Agglomerationsräumen und ver-sucht vor allem, Ärzte in Angestelltenverhältnis-sen zu beschäftigen. Mit einem solchen Vorgehen erschließt sich die Gruppe systematisch neue Märkte und kann damit potenziell die Erträge ausweiten.

Ein weiterer interessanter Marktzugang bietet sich der Migros über ihre Tochter Migros Bank. Auch wenn dazu sehr wenig kommuniziert wird, ist bekannt, dass die Migros Bank Finanzierun-gen für Arztpraxen aller Größen anbietet. Die aus diesen Finanzierungen gewonnenen Daten, wie Umsatzzahlen, Transaktionsgrößen, Gewinnpo-tenziale und Patientenzahlen, können auch in an-onymisierter Form aggregiert und für strategi-sche Zwecke eingesetzt werden. Leider publiziert die Migros Bank keine Marktstudien, eine Markt-einschätzung zur Zukunft des Arztpraxismarktes Schweiz seitens der Migros Bank wäre auf jeden Fall interessant. Es wäre deshalb zu vermuten, dass die Migros als Gesamtorganisation sich zu-mindest bei den großen strategischen Frage-stellungen auf solche internen Reports und Ein-schätzungen verlassen kann. Gekoppelt mit den bereits vorhandenen Daten aus Sanacare- und MedBase-Praxen und den Informationen aus Nachfolgeberatungen durch die Medbase kann sich die Migros potenziell einen erheblichen Wettbewerbsvorteil aus Wissensvorsprung schaf-fen.

2.5 Apothekengeschäft

Als weiteres strategisches Puzzle hat die Migros mit der Zur Rose Group AG eine Zusammen-arbeit aufgebaut. Die Schweizer Apotheken-gruppe ist mit ihren Marken „Zur Rose“ und „DocMorris“ Europas größte Online-Apotheke und führende Ärztegrossistin in der Schweiz (Zur Rose, 2017). Damit ist die Migros wie ihre Konkurrentin Coop ins Apotheken- und somit ins Medikamentengeschäft eingestiegen. Seit dem Sommer 2017 testet die Migros in der Ber-ner Marktgasse die Integration einer Apotheke



in einen Migros-Markt nach einem Shop-in-Shop-Konzept. Bisher ist Zur Rose vor allem im Ärzte-Großhandel und im Online-Handel tätig gewesen. Das Konzept mit einer integrierten Zur Rose-Apotheke umfasst ein volles Sortiment an rezeptpflichtigen und frei verkäuflichen Medikamenten sowie weiteren heute typischen Apothekenartikeln, wie zum Beispiel Kos-metika. Für das gesamte Sortiment gelten die selben Konditionen wie in der Versandapo-theke, deren Preise im Durchschnitt 12 % güns-tiger sind als der marktübliche Preis in der Schweiz(Zur Rose, 2016). Die Größe ist auch im Apothekenmarkt zu einem entscheidenden Fak-tor geworden; sie bestimmt die Einkaufsmacht und erhöht die Hebelwirkung bei Verhandlun-gen mit Lieferanten, um mittels Großeinkauf vorteilhafte Konditionen zu erwirken. Der Präsi-dent des Schweizerischen Apothekerverbandes diagnostiziert, dass bereits heute über ein Vier-tel der Apotheken in der Schweiz ums Überle-ben kämpft. Es ist zu erwarten, dass sich die Branche in den kommenden Jahren stark konso-lidiert. Daher liegt es wohl im zentralen Interes-se der Großverteiler, in diesem Umfeld prioritä-ren und proprietären Zugang zu diesem Markt zu haben. Das Interesse, Konsumenten wegen des Medikamenteneinkaufs in die Detailhan-delsfilialen zu bewegen, dürfte aber durchaus auch eine Rolle spielen.

Mit 22 Apotheken pro 100 000 Einwohner liegt die Schweiz zwar unter dem EU-Durch-schnitt (31). Die Quoten vergleichbarer Länder wie Österreich (16), Schweden (14), der Nieder-lande (12) und Dänemark (6) liegen aber alle-samt tiefer. Daher dürfte auch in der Schweiz mit einem Konzentrations- und Konsolidie-rungsprozess zu rechnen sein, der dann von den großen Spielern auf dem Markt bestimmt sein wird. Zu rechnen ist darüber hinaus mit Megas-tores, die neben rezeptpflichtigen und frei ver-käuflichen (OTC-)Produkten auch das Sorti-ment von Drogerien übernehmen, die dann völlig vom Markt verschwinden werden. OTC-Arzneimittel (engl.: over the counter) ist die Be-zeichnung für nicht verschreibungspflichtige

Arzneimittel, die rezeptfrei erworben werden können. Nach Angaben des Apothekerdachver-bandes pharmaSuisse gab es Ende 2014 in der gesamten Schweiz 1764 Apotheken, von denen 68 % als unabhängig galten. Insgesamt beschäf-tigten sie 20 092 Apothekerinnen und Apothe-ker (Tageswoche, 2016).

Mit dem gleichzeitigen Trend zur Selbstmedi-kation werden die Apotheken zudem die Rolle des „Gatekeeper“ übernehmen, der Patienten mit Bagatellerkrankungen als erste Anlaufstelle dienen soll. So wurden schon vor einigen Jahren in der Schweiz Grippeimpfungen über Apotheken eingeführt, eine Tätigkeit, die vorher nur den Ärzten vorbehalten war. Mit der vorgesehenen Revision des Heilmittelgesetzes will der Bund die Rolle der Apotheker stärken und gleichzeitig die Medikamentenversorgung für die Konsumenten vereinfachen. Ein erleichterter Zugang zu Medi-kamenten bedeutet auch potenziell mehr Verkäu-fe – nicht nur für die Pharmafirmen, die den Markt beliefern, sondern auch für die Händler, die die Ware verkaufen.

Nach unseren Beobachtungen zeichnet sich ab, dass die Apotheken die Gatekeeper-Funkti-on in Zukunft noch mehr wahrnehmen können und sollen. So hat die Apothekenkette Top-Pharm AG im Spätsommer 2017 eine Zusam-menarbeit mit MedGate etabliert. In so genann-ten Mini-Clinics werden Patienten mit dem Bedürfnis nach ärztlicher Leistung pragmatisch bedient. Eine (Hilfs-)Person aus der Apotheke besucht dazu gemeinsam mit dem Patienten ei-nen separaten Raum, in dem ein approbierter Arzt den Patienten über ein spezielles Kommu-nikations-Interface im Sinne einer telemedizini-schen Behandlung berät und untersucht. Die Hilfsperson unterstützt den Arzt mit gezielten Nahaufnahmen, Messungen und Tastbefunden. Für diese Hilfestellung bekommt die Apotheke eine Vergütung durch den Arzt, der Arzt ver-rechnet seine Leistung gemäß TARMED. Eine solche Form der Beratung bzw. ärztlichen Leis-tung könnte gerade für Detailhändler interes-sant sein, da sie weitere Konsumenten in die Fi-lialen zu ziehen vermag.


24 Teil 1: Trends in der Gesundheitsversorgung

2.6 Coop als etablierte Apothekerin

Die Vitality-Kette von Coop ist ein Joint Venture mit Galenica, der größten Apothekenkette der Schweiz. Die Läden trugen 2015 mit immerhin 166 Mio. Schweizer Franken zum Gesamtum-satz des Konzerns von 26,9 Mrd. Schweizer Franken bei. Galenica selbst verfügte 2015 über insgesamt 317 Apotheken in der Schweiz – 69 davon werden über die Franchise „Vitality“ zusammen mit Coop betrieben. Der Arznei-mittelmarkt wächst stark, derzeit vor allem im hochpreisigen Sektor. Während der Markt in den Jahren 2013 und 2014 praktisch stagnier-te, zog er 2016 um 5,3 % auf insgesamt rund 5,38 Mrd. Schweizer Franken an. Vitality ist nun die Apothekenkette mit dem größten Wachstum der Schweiz (Coop Vitality, 2018). Allerdings hat die Coop-Gruppe im Gegensatz zur Konkurren-tin Migros noch nicht den Schritt in die ambu-lante medizinische Gesundheitsversorgung ge-wagt. Es wird interessant sein, wie sich der Großverteiler in Anbetracht der boomenden Branche zukünftig auf dem Markt verhalten wird.

2.7 Positionierung als Gesundheitsdienstleister

Während Coop sich offenbar darauf verlegt, vor allem opportunistisch einzelne Nischen zu besetzen (Apotheken, Fitnesscenter) und dabei tendenziell zeitlich hinter Migros liegt, posi-tioniert sich Migros komplett anders. Mit der Website www.migros-impuls.ch wird offenbar der Versuch unternommen, das gesamtheitliche Spektrum aufzuzeigen. Nebst Informationen zu Fitness-Studios, medizinischen Zentren und weiteren Leistungen wird auch eine Community aufgebaut, die sich um einen gesunden Lifestyle bemüht. Online sind Rezepte, Verhaltensanwei-sungen und Gesundheitstipps verfügbar, die im Bedarfsfall auf eine Produktlinie der Migros

verweisen. Migros lässt mit dieser Initiative er-kennen, dass wohl für die Zukunft ein weiterer vernetzter Ausbau der Angebotspalette vorge-sehen ist. Bisher fällt auf, dass das Loyalitäts-programm „Cumulus“ in diesem Kontext noch nicht erscheint. Hier könnte sich für die Migros ein großes Handlungsfeld mit vielen Chancen (und einigen Minenfeldern) eröffnen. Die Verknüpfung von Konsuminformationen mit minimalen biografischen Daten eines Nutzers bietet schnell die Möglichkeit, individuelle Handlungsempfehlungen von Ernährungsum-stellung bei Adipositas und Hypertonie bis zur Bewegungstherapie nach Sportverletzungen vor zuschlagen. Auch das „Cross-Selling“ bran-chenfremder Produkte, wie Reisen oder Bil-dungsprogramme, würde wohl durch solche Analysen massiv vereinfacht. Jedoch bestehen aktuell keine Hinweise, dass die Migros dies vor-hat. Einerseits werden wohl die rechtlichen Rah-menbedingungen sehr schwierig zu bestimmen sein, andererseits könnte ein falscher Launch ei-ner solchen Anwendung – aufgrund falscher Kommunikation oder effektiver Fehler – zu irre-parablen Reputationsschäden führen. Dieses Risiko möchte ein Großverteiler wohl kaum eingehen.

Weiter finden sich weder in den Geschäfts-berichten noch den zugehörigen Online-Platt-formen der Anlagestiftungen der Vorsorgewerke beider Großverteiler Hinweise auf eine strate-gische Ausrichtung der Immobilienportfolios auf Detailhandelsstandorte, geschweige denn auf Infrastrukturinvestments im Gesundheits-sektor. Hier könnte eine Verknüpfung der Stand-ortstrategie im Detailhandelsbereich mit geziel-ten Investments in Infrastruktur (Praxisräume, Fitness-Studios, Apotheken usw.) erhebliche Synergieeffekte bei gleichzeitiger Steigerung der Standortattraktivität mit sich bringen. Mit dem konzentrierten Wissen um Konsumen- tenverhalten, Gesundheitsverhalten und allen-falls Aufenthaltsdauer an den entsprechenden Standorten wären nicht unerhebliche Wettbe-werbsvorteile gegenüber klassischen Immobili-eninvestoren denkbar.



2.8 Fazit

Großverteiler müssen in Zukunft noch stärker auf die sich weiterentwickelnden Kundenbedürfnisse achten und so ein attraktives Angebot aufbauen, das nicht vom Online-Shopping abgedeckt wer-den kann. Dies ist auch und gerade im Gesund-heitssektor möglich, wo professionelle Beratung die Basis und teilweise die Pflicht des korrekten Einkaufs bleibt. Langfristig wird dies dazu füh-ren, dass die gesamte Produktpalette der Branche auf gesundheitsfördernde, salutogene Produkte und Dienstleistungen aufbaut. Gesundheitsschä-digende Produkte werden weitestgehend aus den Regalen verschwinden, wenn der Imagewandel zu Gesundheitskonzernen gelingen soll.

2.9 Literatur

Bundesamt für Statistik (BFS). (2017). Neuberechnung der Gesamtgesundheitsausgaben 2015. Retrieved from: https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/gesundheit.assetdetail.2360359.html.

Coop Vitality. (2017). Unternehmen. Retrieved from: https://www.coopvitality.ch/de/unternehmen

KOF Gesundheitsausgabenprognose. (2017). Retrieved from: https://www.kof.ethz.ch/news-und-veranstal tun gen/medien/medienmitteilungen/2017/06/kof-gesundheitsausgabenprognose-pro-kopf-steigen- gesundheitsausgaben-auf-ueber-10000-fr-im-jahr- 2018.html

Medbase auf einen Blick. (2017). Retrieved from: https://www.medbase.ch/ueber-medbase/portrait-medbase/

Migros. (2017). Migros steigt ins Apothekengeschäft ein. Retrieved from: https://www.migros.ch/de/medien/news/news/medienmitteilungen/2016/migros-zur-rose.html

Tageswoche (2016). Am liebsten Selbstbedienung: Migros flirtet mit dem Medikamentenverkauf. Tageswoche vom 06.09.2016. Retrieved from: https://tageswoche.ch/politik/am-liebsten-selbstbedienung-migros-flirtet-mit-dem-medikamentenverkauf/

Zur Rose. (2017). Kooperation mit Migros: Zur Rose eröffnet erste ShopinShopApotheke der Schweiz (Me-dienmitteilung vom 11.12.2016). Retrieved from: https://www.zurrosegroup.com/websites/zurrosegroup/German/201010/medienmitteilung.html?newsID= 1593859

Zur Rose. (2017). Über uns. Retrieved from: https://www.zurrose.ch/de/ueber-uns


Documents

HOG 9783456857275 Schulte Entrepreneurship.indd …...Nutzungsbedingungen: Der Erwerber erhält ein einfaches und nicht übertragbares Nutzungsrecht, das ihn zum privaten Gebrauch