HR als Gestalter des Digital Workplace - kluge+konsorten · 2019. 7. 2. · HRpepper GmbH & Co. KGaA und Autor des Buches „Human Collaboration Management ... damit Machtstrukturen

HR-HELDEN GESUCHT!

Lassen Sie s ich die Gestaltung des „Digital Workplace“

nicht aus der Hand nehmen.

DREI FRAGEN, ELF KLUGE KÖPFE, EINE ANALYSE

Stephan Grabmeier,Chief Innovation Offi cer bei Kienbaum Consulting International GmbH (von 2009 bis 2013 Head of Culture Initiatives and Digital Transformation bei Deutsche Telekom AG)

André Häusling,

Geschäftsführer, HR Pioneers GmbH

Sabine Kluge,Managing Director, kluge+konsorten GmbH (von 2001 bis 2018 Global Program Manager Learning and Development Siemens AG HR)

Prof. Dr. Gunther Olesch, Geschäftsführer CHRO, Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Autor des Buchs „Der Weg zum erfolgreichen Arbeitgeber“ (2015)

Jan C. Weilbacher, Senior Consultant und Communications Manager, HRpepper GmbH & Co. KGaA und Autor des Buches „Human Collaboration Management – Personalmanager als Berater und Gestalter in einer vernetzten Arbeitswelt“ (2017)

Siegfried Lautenbacher,

Managing Director, Beck et al. GmbH

Andreas Tschepe, Director Consulting Alliances, Damovo Deutschland

Martin Bitzinger,

General Manager Enterprise, Mitel

Ragnar Heil,

Channel Manager EMEA | MVP, Microsoft

Hans-Jürgen Jobst,

Senior Marketing Manager, Avaya

Christoph Nienhaus,

Theater IT Leader Germany

Cisco Systems GmbH

Insgesamt elf Experten beteiligten sich an die-sem Projekt, darunter HR-Praktiker, Digital-Work-place-Dienstleister und -Berater wie:

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“ES GEHT NICHT UM DIE EINFÜHRUNG VON TECHNOLOGIE, SONDERN UM EMPLOYEE EXPERIENCE. “

STEPHAN GRABMEIERCHIEF INNOVATION OFFICER BEI KIENBAUM CONSULTING INTERNATIONAL GMBH

Es steht für mich außer Diskussion, dass HR eine treibende Rolle in Digital-Workplace-Initiativen einnimmt. Der Digital Workplace ist Teil einer holistischen New-Work-Infrastruktur und wer, wenn nicht HR sollte hier den kulturellen, strukturellen und inhaltlichen Hut aufhaben.

HR hat dabei zwei Herausforderungen. Erstens alle New-Work-Themen – dazu gehört der Digital Workplace– selbst zu beherrschen, bei sich zu pilotieren, anzuwenden und bestmöglich Role Model zu sein. Zweitens, diese Serviceleistung im HR Portfolio für die Kunden von HR anzubieten. Nur dann wird HR ernst genommen, nur dann kann sich HR als Treiber positionieren und wird nicht gegen externe innovative Dienstleister ausgetauscht.

Es kann nur ein Zusammenspiel von allen benötigen Expertisen sein. Silohaftes Abteilungsdenken ist fehl am Platz. HR sollte in den Lead gehen, denn es geht NICHT um die Einführung von Technologie, sondern um Employee Experience, um die Wirkung auf neue Arbeits- und Kommunikationsweisen. Genau darum, um die Veränderung von Arbeitsweisen, muss sich eine starke HR Funktion kümmern.

Sollten sich HR-Verantwortliche in Digital-Workplace-Initiativen engagieren? Warum (nicht), mit welchen Zielen und in welcher Rolle?

STEPHAN GRABMEIERCHIEF INNOVATION OFFICER BEI KIENBAUM CONSULTING INTERNATIONAL GMBH

Wie können sich HR-Verantwortliche bei diesem Thema besser positionieren? Welche Maßnahmen sollten Ihrer Meinung nach ergriffen werden, um den idealen „Digital Workplace“ zu gestalten?

Wie sollte die Zusammenarbeit zwischen HR, IT und weiteren Fachbereichen bei der Entwicklung des Digital Workplace idealerweise gestaltet sein?

“HR SOLLTE ZUNÄCHST ERSTMAL DAMIT BEGINNEN, SICH SELBST ZU TRANSFORMIEREN.”

ANDRÉ HÄUSLINGGESCHÄFTSFÜHRER, HR PIONEERS GMBH

Bild © Marc Thürbach, www.marc-thuerbach.de

HR-Verantwortliche sollten sich bei diesem Thema unbedingt engagieren. Schließlich ist der Digital Workplace kein rein technisches Thema. Die Wirkung der digitalen Tools hängt entscheidend von der Denkhaltung der Menschen, die damit umgehen, ab. Entsprechend sollten die Menschen hierfür vorbereitet, qualifi ziert und die Transformation aktiv begleitet werden. Dies ist eine klassische Domäne von HR. Weiterhin ist die Einführung eines Digital Workplace eng mit der Änderung von Strukturen, Arbeitsweisen und Führungsstilen verbunden. HR ist gefordert, das organisatorische und kulturelle Umfeld für eine zunehmend cross-funktionale, selbstorganisierte und virtuelle Zusammenarbeit zu ebnen. Umgekehrt hat der Digital Workplace auch eine direkte Wirkung auf die HR-Arbeit bzw. kann diese entscheidend verbessern. Ich denke hier zum Beispiel an den Einsatz von Feedback-Tools.

Welche Rolle HR bei solchen Initiativen konkret einnehmen kann, hängt von den jeweiligen Unternehmen und weiteren Hintergrundfaktoren ab. Grundsätzlich sehe ich HR hier in der Rolle eines strategischen Beraters, der sowohl inhaltlichen Input bei der Gestaltung liefert als auch den Transformationsprozess maßgeblich konzipiert und begleitet. Wichtig ist mir, dass HR im Projektteam als vollwertiger Partner vertreten ist, was aber in den meisten Unternehmen heute noch nicht der Fall ist.

HR sollte zunächst erstmal damit beginnen, sich selbst zu transformieren – also digitale Tools und neue Arbeitsstile bei sich selbst zu implementieren sowie ein Businessverständnis dafür zu entwickeln, wie die Organisation zukünftig aussehen soll. Darüber hinaus gilt es, sich inhaltlich zu qualifi zieren, sich also das Wissen über die notwendigen Tools und Methoden anzueignen. Dies gelingt am besten, indem sich HR aktiv in entsprechenden Communities vernetzt.


ANDRÉ HÄUSLINGGESCHÄFTSFÜHRER, HR PIONEERS GMBH



Mir sind die Klagen vieler Personaler über die ungenügende Berücksichtigung bei Themen wie Digital Workplace bekannt. Allerdings fällt es mir zunehmend schwer, das damit einhergehende Selbstmitleid zu ertragen. Natürlich wartet da draußen keiner auf HR. Themen wie Digital Workplace bieten HR die Chance, sich als Business Partner zu etablieren. Um diese Chance zu ergreifen, ist es aber notwendig, das eigene Büro zu verlassen und aktiv auf die Fachbereiche zuzugehen.

Das Thema “Digital Workplace” lässt sich keinem Bereich dediziert zuordnen und ist komplex. Für dessen Gestaltung ist daher aus meiner Sicht ein cross-funktionales Team, dass mit einer agilen Logik arbeitet, notwendig. Man sollte also einen Transformationssponsor suchen, einen Product Owner defi nieren, das Team ausschreiben, so dass die Leute die Mitarbeit “pullen” können und schlussendlich auch einen agilen Coach mit einbinden.

Insgesamt glaube ich, dass die herkömmliche HR-Funktion in Organisationen mit hohem agilen Reifegrad zukünftig weniger gefragt sein wird. Es gibt immer mehr Verschmelzungen mit anderen Bereichen, in deren Folge die Themen dezentral und kundenzentriert bearbeitet werden.

“ES BEDARF EINES TIEFEN VERSTÄNDNISSES VON MENSCH, TECHNIK UND RAUM, UM DEN IDEALEN DIGITAL WORKPLACE ZU GESTALTEN.”

SABINE KLUGEMANAGING DIRECTOR, KLUGE + KONSORTEN GMBH

Absolutes und uneingeschränktes JA. Begründung:

1. Die Einführung eines Digital Workplace ist zu allerletzteine technische Fragestellung, sondern ein Thema,das neue Möglichkeiten von Kommunikation undKollaboration erschließt. Dazu bedarf es neuer, bisher wenig von Unternehmen nachgefragter Kompetenzen, die im Unternehmen gefördert werdenmüssen. Wer, wenn nicht die in der HR ansässigePersonalentwicklung wird zum Facilitator, idealerweisesogar zum „Role Model“ dieser neuen Möglichkeiten?

2. Neue Arbeitsweisen und neue technische Möglichkeitenrufen notwendigerweise die Arbeitnehmervertretungauf den Plan: HR hat mit dieser Interessengruppe imUnternehmen traditionell eine intensive und wichtigeSchnittstelle und ist aus meiner Sicht der Ansprechpartner,der hier am ehesten vermitteln kann, wie und unter welchen Bedingungen verändertes Arbeiten auch im Rahmen derBetriebsverfassung relevant ist, bzw. so gestaltet werdenkann, dass alle betrieblichen Interessen gewahrt sind.

3. Grundsätzlich verändern die Möglichkeiten des DigitalWorkplace die traditionellen Kommunikations- unddamit Machtstrukturen des Unternehmens. Also braucht es ein behutsames Gestalten im Rahmen derOrganisationsentwicklung sowie in der Frage, wie Führunggelebt wird angesichts neuer Möglichkeiten. Das kannidealerweise in der HR konzertiert werden, die auch bisherdie Themen Organisationsentwicklung und Führungbegleitet hat.

HR-Verantwortliche müssen nachweisen, dass sie auch technisch gute und proaktive Ansprechpartner für Fragestellungen rund um den Digital Workplace sind und dürfen nicht mangels technischen Verständnisses zum Bremser der Technologie werden. Und zu den Maßnahmen: Es bedarf eines tiefen Verständnisses von Mensch, Technik und Raum, um den idealen Digital Workplace zu gestalten. Das kann HR nicht allein, aber als relevanter Partner. Also ist die Vernetzung mit IT- und den IK-Funktionen absolut notwendig.


SABINE KLUGEMANAGING DIRECTOR, KLUGE + KONSORTEN GMBH



Hier sollte es ein klassisches Netzwerkteam geben, also keine Machtkonzentration in einer Funktion. Alle gestalten mit – die Voraussetzung dafür ist, dass alle beteiligten Funktionen in der Lage sind, in der Tiefe die Perspektive der anderen Funktionen zu verstehen. Wertvollstes Asset dieser Runde: Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung, vor allem aber des gemeinsamen Ziels und Zwecks.

“ZUNÄCHST MÜSSEN WIR IN DER KLASSISCHEN HR-FUNKTION HERVORRAGENDE ARBEIT LEISTEN. DIE GRUNDLAGE HIERFÜR IST EINE KLARE VISION.”

PROF. DR. GUNTHER OLESCHGESCHÄFTSFÜHRER CHRO, PHOENIX CONTACT GMBH & CO. KG

HR sollte nicht nur, HR muss sich aus meiner Sicht bei diesem Thema verantwortlich einbringen. Für die Digitalisierung ist es schließlich erfolgskritisch, die richtigen Leute zu gewinnen, zu entwickeln und zu motivieren. Die Gestaltung der Arbeitsplätze und -räume und deren Vernetzung sind dabei ganz wesentliche Elemente – Stichwort “New Work”. Als Konsequenz aus dieser Überlegung gehöre ich als HR-Verantwortlicher heute der Geschäftsführung von Phoenix Contact an – und trage hier die Verantwortung sowohl für HR als auch für die IT und das Facility Management.

HR sollte bei diesem Thema aus meiner Sicht die Verantwortung übernehmen und als Steering Partner des Business einen Platz in der Geschäftsführung anstreben. Nur als Entscheider kann man den Digital Workplace auch gestalten. In einer beratenden Rolle hat HR letztlich kaum Durchgriff smöglichkeiten. Man bleibt dann zumeist nur ein Diskussionspartner, der allenfalls gehört wird, aber dessen Belange nur selten konsequent adressiert werden.


Dies bringt mich zum zweiten Punkt. Wer gestalten will, sollte auch in der Lage sein zu begeistern und willens, für seine Ziele zu kämpfen. Denn natürlich begegneten uns viele Widerstände – ob gegen unsere Vision oder gegen die von uns formulierten Maßnahmen. Wer damit nicht umgehen kann und nicht in der Lage ist, mit seinen Argumenten zu überzeugen und mit seinen Ideen zu begeistern, bleibt letztlich in der Rolle eines Verwalters. Aus diesem Grund durchlaufen unsere HR-Mitarbeitenden auch regelmäßig Trainings.

Drittens halte ich es für essenziell, über den Tellerrand der HR-Abteilung zu schauen. Wir müssen lernen, zu den Kunden und zum Markt hin zu denken. Um als kompetent angesehen zu werden, sollten sich HR-Verantwortliche mit anderen Bereichen vernetzen und sich über die Entwicklungen und Herausforderungen dort aufschlauen.

Letztlich ist es uns auf diese Weise gelungen, unsere Vision zu realisieren und uns als einer der Top-Arbeitgeber in Deutschland zu positionieren, was sich wiederum positiv in der Anzahl und Qualität der Bewerbungen, einer minimalen Fluktuation und den dadurch entsprechend geringeren Personalkosten bemerkbar macht. Dies macht es uns als HR heute vergleichsweise einfach, die weitere Digitalisierung des Unternehmens maßgeblich mitzugestalten.

Digitalisierung ist kein messbares Ziel, das sich im Rahmen eines klassischen Projekts einlösen lässt – es ist ein Weg mit vielen Unwägbarkeiten, die wir noch gar nicht kennen (können). Als HR sind wir gefordert, die Mitarbeitenden auf diesem Weg zu begleiten. Dies heißt für mich, über jeden Schritt zu informieren, die Menschen weiter zu qualifi zieren, ihnen Möglichkeiten der Mitwirkung einzuräumen und nicht zuletzt auch Mut zuzusprechen. Für die operative Umsetzung haben wir schließlich eine Projektorganisation mit einem interdisziplinär zusammengesetzten Team aufgesetzt.

PROF. DR. GUNTHER OLESCH GESCHÄFTSFÜHRER CHRO, PHOENIX CONTACT GMBH & CO. KG



Um als Steering Partner des Business anerkannt zu werden und Themen wie Digital Workplace aktiv gestalten zu können, halte ich drei Punkte für essenziell:

Zunächst müssen wir in der klassischen HR-Funktion hervorragende Arbeit leisten. Die Grundlage hierfür ist eine klare Vision. Bei Phoenix Contact hatten wir uns bereits vor 25 Jahren – ausgehend von der absehbaren demografi schen Entwicklung – zur Aufgabe gestellt, bester Arbeitgeber Deutschlands zu werden. Dieses Ziel haben wir erreicht, indem wir u.a. (im Rahmen von “Great Place to Work”) regelmäßig Mitarbeitende befragten und – noch viel wichtiger – mit den Ergebnissen aus den Befragungen aktiv arbeiteten. Das heißt, der/die Vorgesetzte und die Mitarbeitenden formulierten auf Basis der Ergebnisse Entwicklungsmaßnahmen für die einzelnen Bereiche und setzten die Maßnahmen um.

“DER DIGITAL WORKPLACE MUSS HAND IN HAND VON HR UND IT ENTWICKELT WERDEN.”

JAN C. WEILBACHERSENIOR CONSULTANT UND COMMUNICATIONS MANAGER, HRPEPPER GMBH & CO. KGAA

Personalarbeit ist heute vor allem das Fördern von Zusammenarbeit und das Gestalten von Arbeitswelten. Beides hat eine off - wie online Dimension und gehört in den Fokus der Personalarbeit und HR. HR ist somit Vernetzer, Community-Gestalter und Performance Consultant.

HR muss Mehrwert liefern und helfen, Probleme seiner internen Kunden zu lösen. Handlungsfeld kann zum Beispiel das Thema virtuelle Zusammenarbeit sein. HR kann Teams dabei unterstützen, damit die Zusammenarbeit über Orte hinweg eff ektiv gelingen kann. Dass ansonsten standardisierte HR-Produkte schnell und einfach in Anspruch genommen werden können am Digital Workplace, sollte bald eine Selbstverständlichkeit sein.


JAN C. WEILBACHERSENIOR CONSULTANT UND COMMUNICATIONS MANAGER, HRPEPPER GMBH & CO. KGAA



Der Digital Workplace muss Hand in Hand von HR und IT entwickelt werden. Kulturelle und technische Anforderungen sind zwei Seiten derselben Medaille. HR kann vor allem dann helfen, wenn es darum geht, Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen. Hierfür braucht es aber ein agiles Mindset und Methoden wie Design Thinking.

“TECHNOLOGIEABSTINENZ WAR FRÜHER VIELLEICHT SCHICK. HEUTE IST SIE GIFT.”

SIEGFRIED LAUTENBACHERMANAGING DIRECTOR, BECK ET AL. GMBH

Unbedingt. Wie man es dreht und wendet: bei Digital-Workplace-Initiativen geht es nicht nur um die künftigen digitalen Arbeitswerkzeuge. Es geht auch um die Wahrnehmung der Wirklichkeit, die immer von den Werkzeugen mitbestimmt wird. Deswegen ist es Unsinn, wenn behauptet wird, es wäre letztlich egal, welche digitale Technologie für den „Future Workplace“ angeschaff t wird. Und weil digitales Arbeiten immer auch Zusammenarbeiten neu defi niert, braucht es gemeinsames Refl ektieren und Aushandeln von neuen Arbeitsprozessen, von neuem Lernen und letztlich auch von Performance-Kriterien. Also, eine Menge zu tun für die HR.

Technologieabstinenz war früher vielleicht schick. Heute ist sie Gift. Ich rate allen HR-Verantwortlichen, sich intensiv mit digitalen Plattformen und Technologien auseinanderzusetzen. Ein gutes Verständnis für Cloud-Offi ce-Ökosysteme, für Cloud, für digitale Kollaborationsplattformen, für Augmented Intelligence, für Algorithmen und Big Data ist eine notwendige Voraussetzung, um die Zukunft mitgestalten zu können. Denn der Digital Workplace braucht „Digital Citizens“, die souverän und autonom agieren. HR sollte diesen Prozess selbst gehen – und ist damit perfekt vorbereitet, die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter auf dem Weg zu unterstützen.

Der ideale Digital Workplace lässt Raum für die Fachbereiche, ihre spezifi schen Anforderungen einzuschmiegen, ohne großen Integrationsaufwand. Der Workplace wäre also eher ein Ökosystem, lose gekoppelt und im „Appstore“ verfügbar, aus dem sich die Geschäftsheinheiten (wir nennen sie “Practices”) spezifi sch die richtige Arbeitsumgebung (WorkSPACE) für ihre aktuelle Rolle/Funktion zusammenstellen und nutzen können.


SIEGFRIED LAUTENBACHERMANAGING DIRECTOR, BECK ET AL. GMBH



Viele Initiativen sind schon als gemeinsame Projekte von IT, HR und oftmals Kommunikation angelegt. In der Realität gibt es dann oft „Teilprojekte“, übertitelt mit: „IT“ und „Adoption & Change“. Da bleibt von „gemeinsam“ noch der Jour Fixe und das Gerangel um Ressourcen und Kompetenzen übrig. Die Fachbereiche haben unterdessen meist schon aufgegeben und sich ihre eigenen Lösungen gesucht.

Der gemeinsame Start ist entscheidend für den Fortgang: Idealerweise verbringen die Beteiligten zum Start genug Zeit damit, sich über das „Wozu“ der Initiative zu verständigen. Ja, auch die Analyse des Status quo ist wichtig, vor allem aber eine Klarheit darüber, welche Auswirkungen der Digital Workplace haben wird.

Und jetzt wird’s nochmal provokant: IT, HR und Kommunikation sollten sich auf den MVS (Minimal Viable Standard) für’s Unternehmen zurückziehen, und alle erweiternden Tools mit den jeweiligen Fachabteilungen, Business Units, Rollenvertretern, usw. besprechen. Statt komplexe und oftmals geschlossene Suiten einzuführen, sollten Collaboration Plattforms defi niert sein, die beliebig und einfach erweiterbar sind und sich anpassen an die schnelle Evolution der Unternehmensanforderungen in der digitalen Zeit.

“WIE BEI ALLEN CHANGE INITIATIVEN DROHT AUCH BEI DIGITAL-WORKPLACE-PROJEKTEN ZUDEM DER KARDINALFEHLER, DASS DIE BETROFFENEN, ALSO DIE ZUKÜNFTIGEN ANWENDER, NICHT RECHTZEITIG INVOLVIERT WERDEN.”

ANDREAS TSCHEPEDIRECTOR CONSULTING ALLIANCES, DAMOVO DEUTSCHLAND GMBH & CO. KG

Der Digital Workplace ist ein ganz wesentliches Element für einen modernen und attraktiven Arbeitgeber. Im Kampf um die besten Arbeitskräfte am Markt ist HR besonders gefordert, die Bedürfnisse und Erwartungen auch zukünftiger Mitarbeiter einzubringen.

Wie bei allen Change Initiativen droht auch bei Digital-Workplace-Projekten zudem der Kardinalfehler, dass die Betroff enen, also die zukünftigen Anwender, nicht rechtzeitig involviert werden. HR kann dazu beitragen, deren Interessen mit einzubeziehen und begleitend zum herkömmlichen Change Management, ein professionelles Akzeptanzmanagement zu installieren.

Es gehört zu den Aufgaben von HR, sich über moderne, innovative Arbeitsmethoden und HR-Tools zu informieren. Es ist wichtig, dass sich HR in dieser Verantwortlichkeit als Stakeholder in einen regelmäßigen Austausch mit anderen Bereichen einbringt.

Und natürlich sollte HR als „Role Model“ die Möglichkeiten des Digital Workplace selbst aktiv nutzen. Heutige UCC-Lösungen bieten immense Möglichkeiten, um die Personalarbeit eff ektiver zu machen und den Service gegenüber den Mitarbeitern auszubauen. Wer als HR Agilität und Vernetzung im Unternehmen steigern will, sollte zunächst selbst eine direkte Interaktion über Chat und soziale Netzwerke anbieten. Und um Mitarbeiter zu begeistern, dies wissen wir aus dem eigenen Unternehmen, eignet sich ein Video allemal besser als ein Mitarbeiterbrief.


ANDREAS TSCHEPEDIRECTOR CONSULTING ALLIANCES, DAMOVO DEUTSCHLAND GMBH & CO. KG



„Digital Workplace“-Vorhaben sind keine klassischen Projekte, sondern erfordern ein agiles Vorgehen, das von einem abteilungsübergreifenden Team koordiniert wird. Weiterhin rate ich dazu, zu Beginn konkrete Use Cases für eine überschaubare Anzahl an Mitarbeitergruppen zu defi nieren. Denn es gibt keinen Standard, der alle Mitarbeitergruppen im Unternehmen gleichermaßen zufrieden stellt. Ausgehend davon können „Standard-UCC-Lösungen“, zum Beispiel durch Implementierung von Apps, für einzelne Mitarbeitergruppen und Use Cases weiter spezifi ziert werden.

Und natürlich sollte die Umsetzung von einem Akzeptanzmanagement begleitet werden, dabei die Zufriedenheit der Mitarbeiter kontinuierlich gemessen und die Lösungen entsprechend nachjustiert werden. Schließlich sollten bei Digital-Workplace-Initiativen auch die ausführenden Dienstleister als vollwertige Partner in die Zusammenarbeit eingebunden und deren Performance anhand Optimierung der Employee Experience bewertet werden.

“DER DIGITAL WORKPLACE WIRD ALLEINE WEGEN DER SICH RAPIDE WANDELNDEN WIRTSCHAFT KOMMEN.”

MARTIN BITZINGERGENERAL MANAGER ENTERPRISE, MITEL

Ja, auf jeden Fall. Der Digital Workplace wird alleine wegen der sich rapide wandelnden Wirtschaft kommen. Digitale Technologien und Prozesse sind aus dem Arbeitsleben nicht mehr wegzudenken, damit wandeln sich auch die Anforderungen an den Arbeitsplatz und die Erwartungen der Mitarbeiter. Die HR-Verantwortlichen sollten versuchen, diesen Wandel aktiv mitzugestalten.

Die HR-Verantwortlichen müssen sich zum einen mit diesem Wandel und den entsprechenden Technologien auseinandersetzen. Wissen versetzt sie in die Lage zu gestalten, anstatt nur zu reagieren. HR-Verantwortliche müssen aber auch einen sehr strategischen Ansatz wählen. Sie sollten für sich defi nieren, wie der Digital Workplace in ihrem Unternehmen in 5 Jahren aussehen soll. Mit einem festen Ziel und dem Wissen sich proaktiv an den vielen Entscheidungen auf dem Weg zu beteiligen, kann der Wandel gelingen.


MARTIN BITZINGERGENERAL MANAGER ENTERPRISE, MITEL



Die Abteilungen müssen stärker als bisher zusammenarbeiten. Die Abhängigkeiten, gerade bezüglich IT, sind in einem Digital Workplace um ein Vielfaches höher, als dies in der Vergangenheit der Fall war.

“ZU OFT SEHE ICH, DASS SICH HR NICHT BEI DER AKTIVEN GESTALTUNG EINBRINGT, SONDERN EHER DIE KRITIKERROLLE EINNIMMT.”

RAGNAR HEILCHANNEL MANAGER EMEA | MVP,MICROSOFT

Unbedingt, denn der Digital Workplace berührt die HR-Arbeit in vielerlei Hinsicht.

Neue Mitarbeiter erleben eine deutlich kürzere Einarbeitungszeit, wenn sie direkt beim Start in vorhandene Teams des digitalen Arbeitsplatzes hinzugefügt werden und so die Kommunikationshistorie nachlesen können. Alle relevanten Gruppen, Dokumente, Aufgaben, Meeting-Notizen und Dashboards stehen bereit. Ein Quantensprung gegenüber der alten Welt, in der ein Mitarbeiter mit leerem E-Mail-Postfach empfangen worden ist. Auch Mitarbeiter im Außendienst, ebenso wie in kleinen Außenstellen und in der Produktion, fi nden besser Anschluss und Zugang zum Unternehmen, was für die HR-Abteilung wichtig ist, um die richtigen Mitarbeiter zu halten und zu stärken.

Früher war der digitale Arbeitsplatz oft nur Privileg der Informationsarbeiter am Stammsitz, nun fi ndet eine vielfältigere und breitere Kommunikation und Kollaboration statt, die erheblich der Lösungsfi ndung bei den aktuellen Herausforderungen am Markt helfen kann. HR-Abteilungen nehmen wahr, dass durch Arbeit in digitalen Netzwerken tägliches Lernen stattfi ndet und bei ihnen nicht die alleinige Last der Weiterbildung liegt.

Zu oft sehe ich, dass sich HR nicht bei der aktiven Gestaltung einbringt, sondern eher die Kritikerrolle einnimmt. Daher empfehle ich, sich ein konkretes Geschäftsziel von HR auszuwählen und in einem kleinen Projekt / Pilot zu prüfen, wie der neue digitale Arbeitsplatz konkret unterstützt werden kann.

Kollaborations- und Kommunikationstools, die einen off enen und unternehmensweiten Austausch ermöglichen (damit ist E-Mail ausdrücklich nicht gemeint), geben der HR-Abteilungeinen Verstärker der Mitarbeiterstimmen. Zum Teil ist dieseungefi lterte Art und Weise ungewohnt und überraschend, kann jedoch neue Handlungsspielräume für beide Seiten eröff nen.


RAGNAR HEILCHANNEL MANAGER EMEA | MVP,MICROSOFT



Idealerweise fi ndet eine Zusammenarbeit in einem unternehmensweiten sozialen Netzwerk (ESN) statt – mit konkreten Themen und geschäftsrelevanten Zielen. So wird gewährleistet, dass auch die leiseren Stimmen, die Relevantes und Hilfreiches zu sagen haben, aber nicht in den üblichen Ausschüssen oder Meetings vor Ort sitzen, gehört werden. Diversität und weiterentwickelte Diskussionskultur wird damit gepfl egt und nicht über die Köpfe der Mitarbeiter entschieden. Das steigert die Akzeptanz der Vorhaben signifi kant, ein intensives Change Management ist zwingend notwendig bei der digitalen Transformation des Arbeitsplatzes.

“DER DIGITALE ARBEITSPLATZ IST EIN INTERDISZIPLINÄRES PROJEKT, BEI DEM VERTRETER DER EINZELNEN FACHBEREICHE MITARBEITEN MÜSSEN.”

HANS-JÜRGEN JOBSTSENIOR MARKETING MANAGER, AVAYA

Ja, HR sollte sich hier in jedem Fall aktiv engagieren, gehört HR doch zu den Power Usern am Arbeitsplatz der Zukunft. Bewer-ber werden per Videokonferenz interviewt, HR-Daten in die Cloud verlagert, Mitarbeiterschulungen virtuell durchgeführt und auch alle Themen rund um den Arbeitsplatz, ob Open-Space-Büro mit Shared Desk oder die Rahmenbedingungen für die Arbeit im Home Offi ce sind dort angesiedelt.

HR-Verantwortliche sollten das Thema aktiv treiben, es geht ja nicht nur um Technologie, sondern um die Mitarbeiter, deren unterschiedliche Rollen im Unternehmen und oft auch um eine Transformation des gesamten Unternehmens. Und im HR-Bere-ich fi nden sich viele interessante Anwendungsszenarien, die zukünftig digitalisiert werden.


HANS-JÜRGEN JOBSTSENIOR MARKETING MANAGER, AVAYA



Der digitale Arbeitsplatz ist ein interdisziplinäres Projekt, bei dem Vertreter der einzelnen Fachbereiche mitarbeiten müssen, um die unterschiedlichen Aspekte einfl ießen zu lassen. Tech-nologie ist der „Enabler“, IT der Bereitsteller, aber Rahmenbedin-gungen wie optimale Arbeitsplatzgestaltung, Geräteausstat-tung können oft von der Fachabteilung besser beurteilt werden. Gleichzeitig müssen natürlich Rahmenbedingungen wie Compli-ance, Datenschutz, Arbeitsschutz, Betriebsvereinbarungen etc. einfl ießen.Wichtig ist es auch, die gesamten Mitarbeiter regelmäßig zu in-formieren und mitzunehmen.

“IN JEDEM UNTERNEHMEN GIBT ES SO VIELE REGELN, ENTSCHEIDUNGSPROZESSE UND GREMIEN, DIE DIE EINFACHHEIT IM KEIM ERSTICKEN.”

CHRISTOPH NIENHAUSTHEATER IT LEADER GERMANY, CISCO SYSTEMS GMBH

Hierzu ein ganz klares Ja – mit der Erweiterung, dass sich die HR-Verantwortlichen einbringen müssen und nicht sollen. Die Zielsetzung einer solchen Beteiligung besteht meiner Meinung nach darin, die Zukunft und den zukünftigen Geschäftserfolg nachhaltig zu gestalten und aktiv Veränderung voranzutreiben. Die exponierte Stellung des HR-Verantwortlichen und deren Rolle in diesem Zusammenhang muss sein, das Veränderungsmanagement personell und kulturell voranzutreiben und inklusiv zu wirken, damit sich alle mitgenommen fühlen.

Der Digital Workplace wird sich nahtlos über Unternehmensgrenzen hinweg auch in das „private“ Umfeld erstrecken. Daher ist es wichtig, so früh wie möglich eine emotionale Bindung, gerade bei den potentiell neuen Kollegen hinzubekommen. Warum soll das „bonding“ erst mit meinem ersten Arbeitstag erfolgen, wenn ich den Mitarbeiter doch schon viel früher erreichen und ins Team integrieren kann?!

Zunächst sollten sich die HR-Verantwortlichen aus meiner Sicht einen oder mehrere „Blicke über den Tellerrand“ genehmigen. Um möglichst breiten Input zu bekommen, sollten sie sich mit vielen anderen Unternehmen und Entscheidern vernetzen. Daneben müssen natürlich auch neue Fähigkeiten erlernt werden, wie zum Beispiel „Agile“ und „Agile Leadership“, um daraus dann abteilungsübergreifend den Digital Workplace zu gestalten.

Die Durchführung von strukturierten Interviews mit den verschiedenen „Personas“ der Unternehmung halte ich für extrem wichtig und zielführend – nach meiner Meinung eine der wichtigsten Maßnahmen überhaupt. Denn nur wer fragt, bekommt auch Antworten und kann diese entsprechend in der Gestaltung berücksichtigen. Eines habe ich in den letzten Jahren gelernt: immer aus der Sicht des Benutzers denken und so oft wie möglich die Perspektive wechseln. Nur so wird der Begriff User Experience auch mit Leben ausgefüllt.


CHRISTOPH NIENHAUSTHEATER IT LEADER GERMANY, CISCO SYSTEMS GMBH



Getreu dem Motto „einfach machen“ – die Zusammenarbeit muss ohne Schnittstellen, agil und pragmatisch erfolgen, um entsprechend schnell Erfolge zu erzielen. Dabei ist der Begriff „einfach“ manchmal das Schwierigste an der Zusammenarbeit. In jedem Unternehmen gibt es so viele Regeln, Entscheidungsprozesse und Gremien, die die Einfachheit im Keim ersticken. Daher muss die Zusammenarbeit von „einfachen Regeln“ mit „einfachen Zielbildern“ bestimmt werden.

„Machen“ und bestimmte Dinge zu probieren sollten die Zusammenarbeit prägen, bevor zu viele Pläne geschmiedet werden, die dann aufgrund der Komplexität wieder in der Schublade verschwinden. Ein weiterer Punkt, der dann über allem steht, ist schließlich die transparente, begeisternde, ständige Kommunikation mit den Beteiligten und denen die noch „begeistert“ werden wollen.

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