IAW - Unternehmen der Zukunft 3 | Sept. 2005 · 2016-10-04 · 3 FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 3/2005 Trusted-RFID Förderung der Akzeptanz von RFID-Anwendungen im Endkundengeschäft

1FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 3/2005

Schwerpunkte: Informationsmanagement und Instandhaltung

Trusted-RFID: Vertrauen stärken Seite 3

MYCAREVENT: Pannendienst der Zukunft Seite 7

Medical Export: IT für Krankenhäuser Seite 10

WikoR: Wissen in kommunalen Rechtsämtern Seite 12

8. Aachener Dienstleistungsforum Seite 24

Instandhaltungsmanagement: Studie Seite 30

ProMoDis: dynamische Instandhaltung Seite 33

Virtual Communication Department Seite 37

UdZUnternehmen der Zukunft 3 | Sept. 2005

FIR+IAW-Zeitschrift fürOrganisation und Arbeitin Produktion undDienstleistung

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http://www.fir.rwth-aachen.de/

http://www.iaw.rwth-aachen.de/




Liebe Leserin, lieber Leser,

in vielen Wirtschaftsbereichen ist In-formation zu einem erfolgskritischenProduktionsfaktor geworden. DasManagement dieser wichtigen Res-source entscheidet zunehmend überden Unternehmenserfolg. Unterneh-men der Zukunft optimieren dahernicht nur die Informationsverarbei-tung im engeren Sinne, sondern wid-men sich dem Thema Informations-management ganzheitlich. Informa-tionsquellen und -bedarfe müssen inWertschöpfungsstrukturen sicher er-kannt und bedient werden. Dies er-fordert die integrative Betrachtungund Gestaltung von Informations-technologie und Organisation.

Information beeinflusst nicht nur dieeigentliche Wertschöpfung, sondernist gleichzeitig auch ein werthalti-ges Gut mit einer hohen Bedeutungfür die Märkte der Zukunft. Um hiererfolgreich zu sein, müssen zahlrei-che Randbedingungen berücksich-

Editorial

UdZ-Schwerpunkt

Information und Beratungvon KMU im ACC-EC ........... 19

Machbarkeitsstudienim E-Business ..................... 21

Anwender-zufriedenheitsstudieBusinesssoftwareInstandhaltungs-management ..................... 22

FIR und FVI kooperieren ... 28

„Instandhaltungsmix“:Die richtige Auswahlmacht‘s ............................... 30

ProMoDis: Teamworkin der Instandhaltung ....... 33

Entwicklungsprozess-simulation:Was macht sie möglich? .... 35

Virtual CommunicationDepartment ....................... 37

Formel iT auf derSYSTEMS 2005 .................. 41

Aus der Forschung in diePraxis: Die Trovarit AG ...... 42

UdZ-Schwerpunkt

Trusted-RFID: Förderungder Akzeptanz vonRFID-Anwendungen imEndkundengeschäft ........... 3

iSig: IT-Sicherheitbeim elektronischenDokumentenaustausch ...... 5

MYCAREVENT:Reparatur- und Pannen-dienst der Zukunft .............. 7

Medical Export:TechnologiegestützteInternationalisierungmedizinischerDienstleistungen ............... 10

WikoR:Wissensnetzwerk kom-munaler Rechtsämter ....... 12

Netzwerkmanagementund Wissen ......................... 14

Katalogsystemeim Materialgruppen-management ..................... 18

Inhalt UdZ-Veranstaltungen

8. AachenerDienstleistungsforum ........ 24

Dienstleistungsmanagerim Netzwerk der Zukunft .. 44

foodtracer: Roadshow ...... 45

ACC-EC: Roadshow ............ 46

Arbeitsorganisationder Zukunft ........................ 46

UdZ-Rubriken

Editorial ............................... 2

Impressum ......................... 11

Personalia .......................... 43

Literatur aus FIR+IAW ...... 43

Veranstaltungskalender ... 48

UdZ-Beilage

Management Circle AG:„Expertentreff für modernesInstandhaltungs-Management“,10./11. Oktober 2005, Stuttgart

Dr. Volker StichGeschäftsführer des FIR e. V.

Tel.: +49 2 41/4 77 05-1 [email protected]

zunehmend von den Potenzialenmoderner IuK-Technologien. So un-terstützen Instandhaltungsplanungs-und -steuerungssysteme Unterneh-men in ihrem Streben nach effizien-ten Geschäftsprozessen insgesamtsehr gut, jedoch hat eine gemein-sam mit der Trovarit AG durchgeführ-te Anwenderzufriedenheitsstudiegezeigt, dass die angebotenen Sys-teme oft überfrachtet sind und imDetail nicht immer zu den Bedürf-nissen der Anwender passen. Hierwerden wir die weiteren Entwick-lungen für Sie genau verfolgen.

Nutzen auch Sie die Chancen desInformationszeitalters für Ihr Unter-nehmen und lassen Sie sich dabeivon den aktuellen Projekten des FIRinspirieren. Auch möchte ich Sie herz-lich zum 8. Aachener Dienstleis-tungsforum am 8./9. September2005 einladen. Informieren Sie sichdort über aktuelle Dienstleistungs-trends!

Ihr Volker Stich

tigt werden. Bei endkundennahenInformationsdiensten sind bspw. As-pekte wie Vertrauen besonders zuberücksichtigen. Dies zeigt die in derÖffentlichkeit kontrovers geführteDiskussion über die Radiofrequenz-identifikation (RFID). Hierfür entwi-ckelt das FIR mit zahlreichen Part-nern ein Vertrauenssiegel („TrustedRFID“), um so wesentliche Innova-tionsbarrieren zu überwinden. Ne-ben Vertrauensfragen sind beiinformationszentrierten Dienstenoft weitere Anforderungen zu be-rücksichtigen. So muss im ProjektMYCAREVENT, in dem auf der Basismoderner IuK-Technologien eineMobile Service Welt entwickelt wird,die Akzeptanz der Marktteilnehmersichergestellt sein. Die Ergebnisseeiner dabei durchgeführten Akzep-tanzanalyse hinsichtlich mobiler Di-agnose- und Reparaturdienstleis-tungen finden Sie ebenfalls in die-sem Heft.

Auch klassische Dienstleistungenwie die Instandhaltung profitieren

mailto:[email protected]?subject=UdZ2005-03


Trusted-RFIDFörderung der Akzeptanz von RFID-Anwendungen im Endkundengeschäftdurch geprüftes Informationsmanagement

RFID ist eine Technologie, bei der Etiketten per Funk ausgelesen undbeschrieben werden können und steht für Radio-Frequenz-Identifikation.Sie bietet Produzenten, Handel und letztendlich auch dem Kunden großeVorteile. Allerdings hat die RFID-Technologie den Nachteil, dass Verbrau-cher sie bisher eher mit ihren Missbrauchspotenzialen, wie der Möglich-keit Bewegungsprofile zu erstellen, in Verbindung bringen. Verbraucherhaben also kein Vertrauen in die für sie neue RFID-Technologie, was einwichtiger Grund ist, dass sich diese nicht am Markt durchsetzen kann. Esist davon auszugehen, dass Vertrauen über ein Gütesiegel für geprüftesInformationsmanagement hergestellt werden kann. Das FIR hat ein Pro-jekt beantragt, in dem ein Kriterienkatalog entwickelt werden soll, mitdem RFID-Anwendungen hinsichtlich ihres Umgangs mit Informationenobjektiv und nachvollziehbar geprüft werden können. RFID-Anwendun-gen, die bestimmte Kriterien erfüllen, bekommen eine Auszeichnung ver-liehen. So soll das Vertrauen der Verbraucher gestärkt und letztendlichdie RFID-Technologie im Endkundengeschäft gestärkt werden.

Nutzen der RFID-Technologie.Vorteile von RFID gegenüber her-kömmlichen Barcodes liegen in derberührungslosen Identifikation ohneSichtverbindung und der Möglich-keit zur Speicherung von zusätzli-chen Daten. RFID wird deshalb seiteinigen Jahren insbesondere in derLogistik erfolgreich zum Auszeich-nen von Versandeinheiten genutzt.Es bestehen jedoch Potenziale invielen weiteren Bereichen, bis hinzum Endkunden und zum After-Sales-Market [1].

Diese Technologiepotenziale könnenfür weitere Differenzierungsmöglich-keiten der Produkte genutzt werden,

da Kaufentscheidungen bei Endkun-den nicht nur von offensichtlichenMerkmalen wie Größe und Preis ab-hängen. Vielmehr werden Kaufent-scheidungen durch verborgene Pro-dukteigenschaften wie „Marken-qualität“ und durch zusätzlicheDienstleistungen beeinflusst. DurchRFID-Anwendungen können verbor-gene Produkteigenschaften sichtbargemacht und zusätzliche Dienstleis-tungen ermöglicht werden.

Chancen für neue Services und dieOptimierung von Abläufen im Han-del ergeben sich mit RFID z. B. durchdie Fähigkeit einer berührungslosenIdentifikation ohne Sichtverbindung,

sodass etwa Produkte leicht geor-tet werden können. Damit lässt sichdie Servicequalität verbessern undMitarbeiter werden bei monotonenund unangenehmen Arbeiten, wieder Suche nach Artikeln oder der In-ventur entlastet. Suchzeiten könnenreduziert und die gesparte Zeitebenfalls für bessere Kundenbera-tung genutzt werden, was letztend-lich zu mehr Umsatz führt. Dies istmit der herkömmlichen Barcode-Technik nicht möglich.

In Zukunft werden daher zunehmendeinzelne Produkte und nicht nurVersandeinheiten mit RFID-Tagsausgezeichnet. Mittel- bis langfris-tig werden dann Tags in Produktedauerhaft integriert, um so intelli-gente Produkte herzustellen.

Problemstellung. Der Einsatz vonRFID birgt neben Chancen auch Ri-siken (siehe Bild 1). Eine erheblicheHürde für die RFID-Technologie istdie mangelnde Akzeptanz seitensder Verbraucher. Diese sehen sichmit Nachteilen konfrontiert. So istes prinzipiell möglich, Bewegungs-und Suchprofile von Kunden zu er-stellen, was in Verbindung mit Kun-denkarten einen „gläsernen“ Kundenermöglicht. Das für Verbraucher un-bemerkte Aufzeichnen von Produkt-daten kann in Kombination mitPersonendaten Rückschlüsse auf dasKonsumverhalten Einzelner zulassen.Dadurch wird die Voraussetzung fürgezielte Manipulationen von Ver-brauchern geschaffen. GrundlegendeSicherheitsbedürfnisse und das Grund-recht auf informationelle Selbstbe-stimmung können verletzt werden.Durch diese möglichen Gefahren be-stehen teils begründete, teils unbe-gründete Vorbehalte und ein Man-gel an Akzeptanz bei den Verbrau-chern. Dieser äußert sich in einerkontroversen Diskussion und teilsdiffusen Ängsten.

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Mirko AuerbachWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichE-Business EngineeringTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]

Dipl.-Ing. Antonius SommerTÜV Informationstechnik GmbHGeschäftsführungTel.: +49 2 01/89 [email protected]

Dipl.-Ing. Uwe QuiedeKaufhof Warenhaus AGTel.: +49 2 21/2 [email protected]

Bild 1Spannungsfeld für Forschungsfragen

Technologie-management





Ziel des Projekts. Ziel des vom FIRbeantragten Forschungsprojektesist es, wissenschaftlich fundierteKriterien und Vorgehensweisen füreine nachvollziehbare und austarier-te Beurteilung von RFID-Anwendun-gen zu entwickeln. Der Fokus desProjekts liegt im Informationsmana-gement von RFID-Anwendungen.Dabei wird die textile Lieferkettevom Konfektionierer über den Han-del bis zum Kunden betrachtet, so-wie für neue Services der After-Sales-Bereich. Eine Übertragbarkeit aufandere Bereiche wird angestrebt.Das Vertrauen der Verbraucher indie RFID-Technologie soll unter Be-rücksichtigung der wirtschaftlichenInteressen des Handels und der RFID-Anbieter, wie Labelherstellern undIntegrationshäusern, gestärkt werden.

Lösungsstrategie. Nur über eingestärktes Vertrauen können RFID-Anwendungen eine schnelle undweite Verbreitung finden und wirt-schaftlich eingesetzt werden. Ver-trauen kann durch gesetzliche Re-gelungen und Vorschriften geschaf-fen werden, in denen Mindeststan-dards vorgegeben werden. Praxis-gerechter ist jedoch eine funktionie-rende Selbstregulierung, durch diebürokratische Zwänge vermiedenwerden. Die Lösungsstrategie siehtvor, Vertrauen zu schaffen, indemRisiken transparent gemacht undvon unabhängigen Dritten, wie denTechnischen Überwachungsvereinen,geprüft und bewertet werden (sieheBild 2).

Eine Auszeichnung für den vorbildli-chen Umgang mit Daten im Handeldurch unabhängige Dritte kann das

erforderliche Vertrauen generierenund RFID im Endkunden- und After-Sales-Bereich zum Durchbruch ver-helfen. Erstens können Unterneh-men so neue zusätzliche Servicesanbieten, zweitens können die Po-tenziale von RFID ausgeschöpft wer-den und drittens kommen Kundenin den Genuss neuer Dienste (vgl.[2]). Weiterhin kann so verhindertwerden, dass aufgrund unsensiblenVorgehens der RFID-BefürworterGesetze erlassen werden, die überdas notwendige Schutzniveau hin-ausgehen und so neue Barrierenaufwerfen [3].

Lösungsweg. Bei der Realisierungdes Forschungsprojekts werdenzunächst im Rahmen einer Umfeld-analyse Qualitätssiegel anderer An-wendungen analysiert und der Sta-tus Quo dokumentiert. Anschließendwerden die Anforderungen des Han-dels und der Verbraucher ermitteltund untersucht. Außerdem werdenorganisatorische und technischeAnforderungen berücksichtigt. Diesefließen in die Entwicklung eines Krite-rienkataloges ein. Die Ausprägungender Kriterien werden ermittelt undbewertet und darauf basierendMindestanforderungen für die Ver-gabe einer Auszeichnung festgelegt.Weiterhin wird ein Wirkungsmodellzur Darstellung möglicher Wirkun-gen von technologischen Verände-rungen bei RFID-Anwendungen aufden Konsumenten erstellt. Anschlie-ßend wird der Zertifizierungsprozessetabliert. Für die Auszeichnung wer-den ein Handhabungskonzept undZertifizierungswerkzeuge entwickeltund daraus ein Betriebskonzept ab-geleitet. Die Arbeitsergebnisse wer-

den anhand der exemplarischenBewertung einer RFID-Anwendungevaluiert.

Die Projektergebnisse werden an-hand von Berichten der Öffentlich-keit zur Verfügung gestellt. Bei Inte-resse besteht auch die Möglichkeitan Workshops teilzunehmen.

Literatur

[1] Lackner, U.; Riedel, U.: RFID unddie [R]Evolution in der Supply Chain.In: IM. 4/2004. S. 12–15.

[2] Mittmann, H.-U.; Steffen, B., Wlod-ka, M.: Akkreditierungen von Prüfla-boratorien und Zertifizierungsstellenin Deutschland. In: Zertifzierung undAkkreditierung von Produkten undLeistungen der Wirtschaft. Hrsg.Hansen, W. Carl Hanser Verlag. Mün-chen, Wien. 1993.

[3] Garfinkel, S.: RFID-Einsatz brauchtverbindliche Regeln. In: TechnologyReview – Das M. I. T. – Magazin fürInnovation. http://www.heise.de/tr/aktuel l /meldung/print/53055(30.03.2005) 2004.

ProjektinfoTrusted-RFID – Vertrauenssiegelfür RFID-AnwendungenProjektpartner:AIM-Deutschland e. V.,Ebcot GmbH, EURO I.D.IdentifikationssystemeGmbH & Co. KG, FraunhoferInstitut für MikroelektronischeSchaltungen und Systeme,Kaufhof Warenhaus AG,TÜV Informationstechnik GmbH,Vision Unlimited BusinessSolution OHG, X-ident GmbHKontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Mirko Auerbach

Bild 2Projektidee zum Durchbruchvon RFID-Anwendungen imEndkundengeschäft




In der Metallindustrie können Abläufe durch den elektronischen Austauschvon produktbegleitenden Dokumenten (Zeugnisse) vereinfacht und be-schleunigt werden. Da die Zeugnisse Vertragscharakter haben, müssendie elektronisch übermittelten Dokumente gerichtlich verwertbar sein.Um diese Anforderung zu erfüllen, schreibt der Gesetzgeber den Einsatzdigitaler Signaturen vor. Im Projekt iSig wurde der Austausch digital sig-nierter Zeugnisse über eine zentrale Plattform konzipiert und bei verschie-denen Anwenderunternehmen erprobt.

In der Metallindustrie werden beimVerkauf von Produkten in aller Re-gel Materialzeugnisse ausgestellt.Diese Zeugnisse haben Vertrags-charakter, d. h. Eigenschaften derProdukte werden für Lieferant undBesteller verbindlich festgehalten.Daneben stellen die Zeugnisse dieRückverfolgbarkeit der Erzeugnissebis zur flüssigen Schmelze sicher. Derpostalische und wenig standardisier-te Austausch der Materialzeugnisseführt zu einer Reihe manueller Bear-beitungsschritte und somit zu ho-hen Prozesskosten (vgl. Bild 1). DieMetallindustrie benötigt daher Me-thoden und Lösungen, die den schnel-len und sicheren elektronischenZeugnissaustausch unterstützen.

Entscheidend für die Akzeptanz sol-cher Lösungen ist ein hohes Maß anIT-Sicherheit [1]. Elektronische Ma-terialzeugnisse müssen den gleichenSicherheitsanforderungen genügen,wie papierbasierte Zeugnisse, da-mit sie die notwendige gerichtlicheVerwertbarkeit haben. Ein Doku-ment muss über Merkmale verfügen,die sicherstellen, dass die enthalte-nen Daten unverändert sind (Integri-tät) und von dem Absender stammen,der im Dokument verbrieft ist (Au-thentizität) [2]. Bei Papierdokumentensind das meistens Stempel, Papier mitWasserzeichen und Unterschriften.Fälscher haben bei derart gesicher-ten Dokumenten meist keine prakti-kable Möglichkeit, Fälschungen her-zustellen, die von einem Fachmannnicht zu erkennen sind.

Bei elektronischen Dokumenten si-chert die digitale Signatur die Inte-grität und Authentizität. Der Gesetz-geber hat im Signaturgesetz [3] undin der Signaturverordnung [4] denBegriff der qualifizierten digitalenSignatur geschaffen. Sie ist der hand-schriftlichen Unterschrift in den meis-ten Fällen gleichgestellt und somitrechtlich verwertbar. Neben organisa-torischen Rahmenbedingungen ist derEinsatz einer kryptographischen Chip-karte (Smartcard) notwendig, umeine qualifizierte digitale Signaturzu erzeugen. Qualifizierte digitaleSignaturen haben neben dem Ein-satz in der produktbegleitenden Do-kumentation eine Reihe weitererAnwendungen. Rechnungen, dieelektronisch ausgestellt werden,müssen z. B. qualifiziert digital sig-niert werden, um für den Vorsteuer-abzug anerkannt zu werden.

Aufbau von digitalen Signaturen.Der Einsatz einer digitalen Signatur

sichert bei richtiger Anwendung dieIntegrität und die Authentizität ei-nes ausgestellten Dokuments. Eskann also nachgewiesen werden,dass ein Dokument unverändert istund von einer ausgewiesen Personstammt. Eine digitale Signatur wirdin zwei Schritten erzeugt (vgl. Bild 2,S. 6). Im ersten Schritt generiert derSender einen Fingerabdruck eineselektronischen Dokuments. Im zwei-ten Schritt erstellt er aus diesemFingerabdruck mit einem geheimenSchlüssel eine Signatur. Sowohl dieSignatur als auch das Dokument wirdan den Empfänger gesendet. Dieserkann die Signatur mit Hilfe einesöffentlich bekannten Schlüssels zu-rück in den Fingerabdruck entschlüs-seln. Sind die entschlüsselte Signa-tur und ein selbst berechneter Fin-gerabdruck des Dokuments gleich,so ist das Dokument vom Besitzerdes geheimen Schlüssels signiertund unverändert.

Ergebnisse des Forschungspro-jekts. Im Forschungsprojekt iSigwurde prototypisch eine Plattformfür den sicheren und einfachenproduktbegleitenden Dokumenten-austausch in der Metallindustrie umSicherheitskomponenten erweitert.Diese Plattform ermöglicht nun, Prüf-bescheinigungen in dem maschinen-

Dr.-Ing. Jörg GrobeckerFachbereichsleiter bei derTÜV Rheinland GroupTel.: +49 2 21/8 [email protected]

Dipl.-Inform. Nicolai KrambrockWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichE-Business EngineeringArbeitsschwerpunkt:InformationsmanagementTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]

Bild 1Rechtssichere Integration derDokumentationsprozesseentlang der Materiallieferkette


iSig: IT-Sicherheit beimelektronischen DokumentaustauschDigitale Signaturen im elektronischen Materialzeugniswesen




lesbaren XML-Format mit Hilfe ei-ner Smartcard digital zu signierenund anderen Firmen bereitzustellen.Der rechtsverbindliche Austauschvon Materialzeugnissen wurdedabei vorbereitet (vgl. Bild 3). DerTransfer der Zeugnisse erfolgt überzwei verschiedene Wege. Zum einenkönnen Prüfbescheinigungen in ei-ner Weboberfläche erstellt, bearbei-tet, signiert und versendet werden.Die Signatur von Zeugnissen erfolgtkomfortabel mit einem Applet auseinem Browser heraus. Zum ande-ren ist ein automatischer Transfervon Prüfbescheinigungen aus denERP-Systemen der produzierendenUnternehmen möglich.

Der Transfer wird mit einer Softwarerealisiert, die Zeugnisse im XML-Format über eine Webservices-Schnittstelle zur Plattform überträgt.Dieses Verfahren lässt sich auch beirestriktiver Netzwerksicherheit derAnwenderunternehmen umsetzen.Für die beteiligten Unternehmenbedeutet dies, dass die Zeugnisse„per Mausklick“ oder automatischauf die Plattform übertragen wer-den. Zurzeit wird eine letzte Evalu-ation der Plattform bei den An-wenderunternehmen durchgeführt,um die Praxistauglichkeit der Lösungund Potentiale für eine spätere wirt-schaftliche Nutzung zu ermitteln.

Fazit. Der Einsatz von qualifiziertendigitalen Signaturen in der produkt-begleitenden Dokumentation kannProzesse vereinfachen. Da dieserDokumentenaustausch von rechtli-cher Bedeutung ist, kann die durch-gängige elektronische Bearbeitungohne eine qualifizierte digitale Sig-natur und der daraus resultierendenrechtlichen Verbindlichkeit nichtumgesetzt werden. Auf der Seite desLieferanten sind ein automatischerExport der Zeugnisse sowie einerechtssichere elektronische Archi-vierung möglich. Kunden können dieMaterialzeugnisse ihrerseits in ihreERP-Systeme importieren und einenKonsistenzcheck der Zeugnisseweitgehend automatisiert durchfüh-ren. Die entwickelten Methoden undLösungen lassen sich zudem auf an-

dere Anwendungsfälle übertragen.Der rechtssichere Versand von Rech-nungen ist dabei nur ein Beispiel.

Literatur

[1] BSI, IT-Grundschutzhandbuch, http://www.bsi.bund.de/gshb.

[2] G. Hoppe, A. Prieß. Sicherheit vonInformationssystemen. Gefahren,Maßnahmen und Management imIT-Bereich. Verlag Neue Wirtschafts-Briefe. Herne/Berlin, 2003.

[3] Signaturgesetz SigG, Fassung vom16. Mai 2001, http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Service/Gesetze/

[4] Signaturverordnung SigV, Fassungvom 16. November 2001, http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Service/Gesetze/

Bild 3Abläufe der Plattformnutzung

Bild 2Funktionsweise der elektronischen Signatur [BSI]


ProjektinfoiSig – Digitale Signaturen imelektronischen Materialzeugnis-wesenProjektträger: PTJ, gefördert mitMitteln des MWA NRWFördernummer: 0304DS04Laufzeit: 01.07.2003–30.09.2005Projektpartner:Utimaco Safeware,insitu Information Systems,TÜV Rheinland Group,BGH Edelstahl Siegen,Klaus Kuhn – Edelstahlgießerei,Forschungsinstitut für Rationali-sierung an der RWTH AachenKontakt:Dipl.-Inform. Nikolai KrambrockWeb: www.secucert.de



MYCAREVENTMYCAREVENT: Reparatur-und Pannendienst der ZukunftAkzeptanzanalyse über Online-Diagnose- und Reparaturdienstleistungenim europäischen automobilen After-Sales-Markt

Dipl.-Volkswirt Heiko DirlenbachWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichDienstleistungsorganisationTel.: +49 2 41/4 77 05-2 42Mob.: +49 1 73/54 54 [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. André QuadtWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichE-Business EngineeringTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]

Marion DiehrDaimlerChrysler AGGesellschaft und TechnikAlt-Moabit 96AD-10559 BerlinTel.: +49 30/3 99 82-3 33FAX: +49 30/3 99 82-1 [email protected]

Ausgehend von der neuen Gruppenfreistellungsverordnung der EU, dieeinen einfacheren Zugang zu Reparatur- und Diagnoseinformationen füralle Marktteilnehmer des automobilen After-Sales Marktes fordert, setztsich MYCAREVENT die Umsetzung der Mobilen Service Welt zum Ziel. ImMittelpunkt steht die drahtlose Bereitstellung und Verarbeitung von Repa-ratur- und Diagnoseinformationen. Um eine möglichst hohe Nutzerakzeptanzzu gewährleisten, werden potentielle Nutzergruppen in den zentralen Pha-sen des Projektes eingebunden. Vor diesem Hintergrund wurde eine breitangelegte Benutzerbefragung in drei Ländern durchgeführt. Der Artikel stelltdie wichtigsten Ergebnisse im Einzelnen vor und liefert dem Leser eine Ein-schätzung zukünftiger Reparaturdienstleistugen im Automobilbereich.

Die neue Gruppenfreistellungsver-ordnung als Chance verstanden

Die Automobilindustrie durchlebt derzeiteinen tief greifenden strukturellen Wan-del. Mit steigendem Anteil elektronischerFahrzeugkomponenten erhöhen sich Si-cherheit, Komfort und Benutzer-freundlichkeit. Dementsprechend steigtder Anteil elektronischer und elektrischerAusfälle am gesamten Fehleraufkom-men. Aufgrund dieser Entwicklung se-hen sich After-Sales Serviceanbieter mitneuen Herausforderungen konfrontiert,

die sowohl die technische Ausstattungder Werkstatt, der mobilen Pannen-dienste als auch den Kompetenzaufbauder Mechaniker und deren Informations-bedarf betreffen. Prognosen des ADACsagen einen Anstieg des Anteils elektri-scher/elektronischer Fehler an derGesamtausfallstatistik von 62 % im Jahr2013 voraus, im Vergleich zu geschätz-ten 54 % im Jahr 2005.

Heutzutage verfügen Servicedienst-leister in der Regel über Reparatur-und Diagnoseinformationen, die auf

CD-Rom zur Verfügung gestellt wer-den. Ein Update erfolgt meist monat-lich. Der Versand der aktualisiertenDatenträger ist jedoch kosten- undzeitintensiv und die Qualität derbereitgestellten Daten ist insbeson-dere für unabhängige Dienstleisteroft begrenzt. Vertrags-Werkstättenhingegen haben häufig über Stand-leitungen Zugang zu umfangreiche-ren Datenbanken und Diagnose-methoden der jeweiligen Hersteller.Ausgehend von der neuen Gruppen-freistellungsverordnung (GVO), dieeinen einfachen Zugang zu Repara-tur- und Diagnoseinformationen füralle Marktteilnehmer vorschreibt,hat sich das Konsortium die Ent-wicklung einer Mobilen Service Weltzum Ziel gesetzt. In dieser sollen ineinem geschlossenen RegelkreisInformationen mit Hilfe modernerIuK-Technologien vom Fahrzeug zueinem Serviceportal übertragen wer-den. Über das Serviceportal werdenwiederum Web Dienste bereitge-

Bild 1Anforderungen an Pannendienstleistungen





stellt. Diese erlauben eine Analyseder Daten und leiten komplexe An-fragen an nachgelagerte Service-stellen weiter.

MYCAREVENT-Befragung verdeut-licht Kundenanforderungen

Eine Ausgangshypothese für die Be-fragung bestand darin, dass unter-schiedliche Nutzergruppen sehr un-terschiedliche Erwartungen an diezukünftige Mobile Service Welt stel-len. Aus diesem Grund wurden in ei-nem Mult-Channel-Survey über 2600potentielle private und professionel-le Anwender interviewt. Die Nutzerwurden dabei in die fünf Gruppen ab-hängige/unabhängige Werkstatt-mechaniker, abhängige/unabhängigePannendienste sowie die Autofahrerunterteilt. Den Fahrern soll über dieonline-Technologie eine Anleitung füreinfache Reparaturen mobil und vorOrt zur Verfügung gestellt werden, dieausschließlich auf den heutigen Bord-handbüchern basieren. Die Service-techniker werden über die Online-Dienste in die Lage versetzt, einenqualitativ hochwertigeren und schnel-leren Reparaturservice anzubieten.Die Erhebung fand von Februar bisApril in den Ländern Deutschland,Großbritannien und Spanien statt.Neben den am Projekt beteiligten

Automobilherstellern VW, BMW undDaimlerChrysler, haben sowohlOmitec als auch die AutomobilclubsADAC in Deutschland, der RAC in Groß-britannien, der RACC in Spanien so-wie der Online-Dienst der Zeitschriftautomotorsport die Befragung aktivunterstützt.

Fahrer fordern Schnelligkeit undQualität des Reparaturservice

Der Fokus der Nutzerbefragung warzunächst den allgemeinen Kunden-erwartungen gewidmet. Als erstesErgebnis wurde festgestellt, dass dieAnforderungen an Hilfe im Pannen-fall im Vergleich über alle Länder sehrhoch sind, vergleiche Bild 1. Die Ant-worten zeigen, dass insbesonderedie schnelle Behebung von Fehlernwichtig ist. Zweitwichtigstes Krite-rium ist die Qualität der Reparatur-dienstleistung.

Durch maßgeschneiderte Informa-tionsbereitstellung am Pannenort sollzukünftig sichergestellt werden, dassMechaniker die richtigen Informatio-nen jederzeit zur Verfügung haben.Im Vergleich zu den beiden wichtigs-ten Zielen „Schnelligkeit“ und „Qua-lität“ werden die Kosten für eine Pan-nenhilfe im Entscheidungsverhaltender Nutzer deutlich niedriger bewer-

tet. Die Befragung untersucht auchBefürchtungen der Endanwender imZusammenhang mit den neuen Diens-ten. Nur wenige Teilnehmer (zwischen2 % in Spanien und 12 % in Deutsch-land) lehnen die Online-Dienste ge-nerell ab (siehe Bild 2), wobei diehöchste Akzeptanz bei den spanischenFahrern festzustellen ist, während diedeutschen und englischen Fahrer et-was zurückhaltender sind. Hier liegenmaßgebliche Potenziale für die neuenOnline-Dienste. Insbesondere deut-schen Autofahrern ist zusätzlich derpersönliche Kontakt wichtig (ca.40 %). Am stärksten sind die Erwar-tungen, dass die neuen Online-Tech-nologien, den Service-Techniker beider Lösung des individuellen Pan-nenfalls unterstützt. Dreiviertel derBefragten halten zukünftige Online-Dienste zur mobilen Informations-bereitstellung für eine wichtige tech-nische Innovation.

Mechaniker sehen großen Mehr-wert in der Mobilen Service Welt

Der Schwerpunkt der Befragung liegtjedoch bei den Werkstätten und mo-bilen Pannendiensten. Zunächst wur-den die Service-Techniker nach ihrerZufriedenheit mit den derzeit verfüg-baren Informationen und Tools ge-fragt, um dann auf ihre Einschätzung

Bild 2Bewertung der Ferndiagnose und -reparatur

MYCAREVENT

Based on the European Commis-sion‘s New Block Exemption Re-gulations, that asks for a betteraccess to repair and diagnoseinformation for all market particip-ants in the automortive after salesmarket, the project envisages theimplementation of a Mobile Ser-vice World, which supports remotediagnosis and repair services. Usercentricity has been declared amajor goal of the MYCAREVENTconsortium right from the verybeginning of the project. In orderto achieve this goal, a broad usersurvey has been conducted in threeEuropean countries. This articlepresents the most importantresults in detail and provides thereader with an overall assessmentof the user requirements towardsfuture maintenance and repairservice in the automotive sector.

ProjektinfoMYCAREVENT stellt MobilitätsicherProjektträger: EC; InformationSociety TechnologiesFördernummer: 004402Laufzeit: 01.10.2004–30.09.2007Projektpartner: Volkswagen AG,RAC plc, BMW AG, ESG, Omitec,RACC, Vision Unltd., PorscheAustria, Care2Wear, ETH Zuerich,Universiteit Maastricht, Europäi-sches Microsoft Innovations-Center, Telefónica I&D, LimburgsUniversitair Centrum, DINDeutsches Institut für Normunge. V., EURO IT&C B.V.,DaimlerChrysler AG, CSW GroupLtd., Centro Ricerche FiatKontakt:Dipl.-Volkswirt Heiko Dirlenbach



der zukünftig möglichen Informa-tionsbereitstellung zu kommen. Ge-nerell erfahren neue Online-Diensteauch im Werkstattbereich eine hoheZustimmung, wobei die Sichtweise derService-Techniker sich differenzierterdarstellt als die der Fahrer.

Als häufigste Hindernisse für diesofortige Durchführung werden vonden Mechanikern aus allen Work-shops fehlende Ersatzteile genannt.Für die unabhängigen Werkstättenund Pannendienste ist die Herstell-ergewährleistung ebenfalls ein häu-figer Grund. Mehr als ein Drittel derReparaturen der unabhängigen Werk-stätten und Pannendienste scheitertan der komplizierten Beschaffung dernotwendigen Reparaturinformation.

Vor diesem Hintergrund sind die Er-wartungen an die zukünftigenDienste hinsichtlich einer effizien-ten Informationsbereitstellung so-wie eine Vereinfachung der Diagno-se von besonderem Interesse.

Aus Sicht der befragten Service-Tech-niker sind die mit der neuen Techno-logie einhergehenden Chancen deut-lich höher als die möglichen Risiken,siehe Bild 3. Techniker erwarten durchOnline-Dienste Reparaturen schnel-ler durchführen zu können, schneller

an die richtige Reparaturinformationfür den aktuellen Reparaturfall zugelangen und weniger Zeit für die Di-agnose des Schadensfalls aufbringenzu müssen. Eine Zunahme möglicherelektronischer Komplikationen durchdie Einführung neuer Online-Technologien, wird von den Befrag-ten mehrheitlich nicht erwartet.

Zusammenfassend lassen sich auf-grund der Ergebnisse aus der Nutzer-befragung drei zentrale Anforderun-gen für die Umsetzung der MYCAR-EVENT Modelle identifizieren: adä-quate Informationsbereitstellung,Prozessunterstützung für eine schnel-lere Bereitstellung von Ersatzteilenund Zeitersparnispotenziale durchden mobilen Zugang zu Fahrzeug-und Fehlerinformationen.

WeiterführendeAufgabenstellungen

Für die weiterführende Entwicklungist daher festzuhalten:• Neue Dienste erfordern einen ganz-

heitlichen Ansatz. Technische Neu-erungen müssen in die dazu pas-senden Geschäftsprozesse einge-bettet werden, die bestehende Pro-zesse und Workflows berücksichti-gen sowie komplizierte Geneh-migungsverfahren vermeiden.

• Die Entwicklung neuer, innovati-ver technischer Dienstleistungenin Netzwerken stellt hohe Anfor-derungen an die Vertrags- undGeschäftsgestaltung. Schon beider gemeinschaftlichen Entwick-lung ist die Frage des geistigenEigentums und damit die späterewirtschaftliche Nutzung der Er-gebnisse mit erfolgsentscheidend.Ebenso müssen Verträge derartgestaltet werden, dass die mög-liche Aufnahme weiterer Partnerund Nutzer einfach möglich ist.

• Innovative Lösungen müssen dieBenutzer durch einen hohenReifegrad überzeugen. Umfang-reiche Tests und Pilotanwendun-gen sind erforderlich, damit Soft-wareprobleme nicht auftreten.Andernfalls droht eine Ableh-nung durch den Anwender bzw.den Markt.

Insgesamt lassen sich die in derMYCAREVENT-Studie erhobenenAnforderungen auch auf andere An-wendungsbereiche einer verteiltenInformationsbereitstellung übertra-gen. Neben dem Automobilbereichkommen hier insbesondere der Ma-schinen- und Anlagenbau sowie dieWartung und Reparatur verteilterInfrastrukturen (Gleise, Rohrleitun-gen etc.) in Frage.

Bild 3Chancen/Risiko-Bewertung neuer Dienstleistungen

MYCAREVENT


Dipl.-Wirt.-Ing., MSc.Tobias Rhensius

Wissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im Bereich

E-Business EngineeringArbeitsschwerpunkte:

Elektronische Beschaffung undTechnologieeinsatzplanungTel.: +49 2 41/4 77 05-5 10

[email protected]

Dr. med. Dipl.-Ing.Christoph Hachmöller

Siemens AG Medical SolutionsHealthcare Consulting Group

Tel.: +49 91 31/84-37 [email protected]

Medical ExportTechnologiegestützte Internationalisierungmedizinischer Dienstleistungen

Dieser Beitrag stellt das geplante Projekt „Medical Export – technologie-gestützte Internationalisierung medizinischer Dienstleistungen für Patien-ten aus dem Ausland“ vor. Ziel des Projektes ist die Entwicklung von Metho-den und Instrumenten zur Internationalisierung medizinischer Dienstleis-tungen mit einer innovativen informationstechnischen Unterstützung.

Hintergrund. Die Gesundheitswirt-schaft ist mit ca. 4,2 Mio. Beschäftig-ten einer der größten Zweige derdeutschen Volkswirtschaft [1]; zumVergleich: im deutschen Einzelhandelsind ca. 2,6 Mio. Personen beschäftigt[1]. Die Beschäftigungszahlen im Ge-sundheitswesen sind in den letzten Jah-ren beständig angewachsen und diegesamtwirtschaftliche Bedeutung desGesundheitswesens nimmt zu [1], [3].Die Wachstumsperspektiven der Ge-sundheitswirtschaft sowie die Auslastungder im internationalen Vergleich hervor-ragenden Versorgungsinfrastruktur kön-nen allerdings gegenüber der heutigenSituation weiter verbessert werden, in-dem medizinische Dienstleistungenauch für Patienten aus dem Auslandgezielt vermarktet werden. Bei einemzunehmend internationalen Handelmedizinischer Dienstleistungen gehtes dabei für Deutschland darum, sei-ne hervorragende Ausgangssituationzu sichern und auszubauen.

Erhebungen des Statistischen Bun-desamtes belegen, dass die Zahl derausländischen Patienten in deutschenKrankenhäusern und Kliniken in denvergangenen Jahren kontinuierlichgestiegen ist [1]. Nach der jüngstenRechtssprechung des EuropäischenGerichtshofes gilt der EU-Binnen-markt auch für medizinische Dienst-leistungen, was eine steigende Nach-frage nach Behandlungsleistungen indeutschen Krankenhäusern erwartenlässt. Insbesondere bei der systema-tischen Auswahl, der Vermarktungund dem Angebot medizinischerDienstleistungen für Patienten ausdem Ausland werden die bestehen-den Potentiale derzeit jedoch nichtausreichend ausgeschöpft [3], [5].

Problemstellung. Einerseits habendie Anbieter medizinischer Dienstleis-tungen, also die deutschen Kran-kenhäuser, Probleme, die internatio-nalen Marktchancen ihrer Angebotezu erkennen. Andererseits äußernausländische Patienten ihre Behand-lungswünsche häufig nur dann, wennihnen das Angebot medizinischerDienstleistungen in Deutschland be-kannt ist und dieses für sie einfacherreichbar erscheint. Somit könnensowohl medizinische Dienstleister ausdem Inland als auch Patienten ausdem Ausland nur eingeschränkt alsImpulsgeber für den Export medizini-scher Dienstleistungen fungieren. Dasaufgezeigte Problem ist aus wissen-schaftlicher Sicht auf ein Modell- undMethodendefizit zurückzuführen. Esbesteht der Bedarf integrierter metho-discher Werkzeuge zur Internationali-sierung medizinischer Dienstleistungen,die sowohl den Einsatz von Informations-technologien berücksichtigen als auchdie Anforderungen der Angebots-und Nachfrageseite einbeziehen.

Vorhaben. Vor dem beschriebenenHintergrund hat das FIR zusammen

mit der SIEMENS AG Medical Solutionsein Forschungsvorhaben konzipiert,das derzeit in der zweiten Stufe vomProjektträgers DLR für das Bundes-ministerium für Bildung und For-schung (BMBF) begutachtet wird. DasVorhaben adressiert die Ausschrei-bung 227-77620-1/3 „Exportfähigkeitund Internationalisierung von Dienst-leistungen“ des Bundesministeriumsfür Bildung und Forschung.

Im Rahmen des geplanten Projektessoll zusammen mit der SIEMENS AGMedical Solutions, die über umfas-sendes Know-how im Gesundheits-bereich verfügt, eine integrierte Ge-staltungsmethodik für die Organisa-tions- und Technologieplanung unterBerücksichtigung von zeitlichen undgeografischen Faktoren entwickeltwerden. Darüber hinaus soll eine Me-thode zur Internationalisierung me-dizinischer Dienstleistungen entwi-ckelt werden, die sämtliche Aspektevon der Auswahl geeigneter Dienst-leistungen über die Transformation inden Workflow bis hin zur Vorgehens-weise bei der Umsetzung abdeckt.Diese Methoden werden durch dieEntwicklung eines IT-Werkzeugs, dassämtliche Prozesse der Erbringungmedizinischer Dienstleistungen fürPatienten aus dem Ausland unter-stützt, ergänzt (vgl. Bild 1). Zu denunterstützen Prozessen gehören so-wohl die Gewinnung neuer Patientenals auch die Unterstützung desPatientenkontakts über alle Phasender Patientenbetreuung. Darüber hi-naus sollen die Kommunikation zwi-schen allen Beteiligten (z. B. Patien-ten, Krankenhäuser) und die Koordi-

Bild 1Medical Export – Technologiegestützte Internationalisierungmedizinischer Dienstleistungen für Patienten aus dem Ausland

Dott. Ing. Tomaso ForziWissenschaftlicher Mitarbeiter

am FIR im BereichE-Business Engineering

Arbeitsschwerpunkte u. a.:E-Marktplätze, Geschäftsmodellierung

und Wissensmanagement invernetzten Organisationsstrukturen






nation der Dienstleistungserbringungunterstützt werden. Um diese Prozesseinformationstechnisch zu unterstüt-zen, müssen eine Vielzahl von Funkti-onen und Anforderungen erfüllt wer-den. Dazu gehören insbesondereUsermanagement, Authentifizierung,Personalisierung, Rollen- und Rech-teverwaltung, Prozess- und Workflow-management sowie Data Securtiy.Eine besondere Herausforderung be-steht darin, hohe Sicherheit und Da-tenschutz vor dem Hintergrund desHandlings sensibler Personendatenzu gewährleisten und trotzdem denverschiedenen User-Bedarfen gerechtzu werden. Im Rahmen des Vorhabensist ferner geplant, die entwickeltenMethoden und das IT-Werkzeug inverschiedenen Krankenhäusern, dieals Anwendungspartner an dem Pro-jekt mitwirken, pilothaft einzusetzen.

Fazit. Mit dem Vorhaben „MedicalExport“ werden für den Gesund-heitsbereich tragfähige Methoden zurtechnologiegestützten Internationa-lisierung medizinischer Dienstleistun-

gen entwickelt und validiert. Den An-bietern medizinischer Dienstleistun-gen in Deutschland werden damit In-strumente zur Verfügung gestellt, umneue Geschäftsfelder zu erschließenund ihre Wettbewerbsfähigkeit zuwahren. Aktuell befindet sich das Pro-jekt in der Bewilligungsphase, weite-ren interessierten Krankenhäusersteht eine Teilnahme am Projekt„Medical Export“ noch offen. DerProjektstart ist für den Herbst diesesJahres geplant, bei Interesse oderRückfragen können Sie gerne dieAnsprechpartner kontaktieren.

Literatur

[1] Statistisches Bundesamt: Gesundheits-personal nach Berufen. Aktualisi-erung 2003. Verfügbar online:http://www.destatis.de/basis/d/bihan/bihantab5.htm.

[2] Statistisches Bundesamt: Beschäftigteim Einzelhandel, insgesamt. Aktua-lisierung 2004. Verfügbar online:http://www.destatis.de/basis/d/bihan/bihantab5.htm.

[3] Gewiese, T.: Zukunftssektor Gesund-heitswesen – Motor für Beschäfti-

ProjektinfoMedical Export – Technologie-gestützte Internationalisierungmedizinischer Dienstleistungenfür Patienten aus dem Auslandgeplante Laufzeit:01.09.2005–28.02.2009Projektpartner: Siemens AGMedical Solutions, verschiedeneKrankenhäuser bundesweitKontakt: Dott. Ing. Tomaso Forzi,Dipl.-Wirt.-Ing, MSc. TobiasRhensius

gung. In: IAB Materialien (2002)1,S. 2–3.

[4] Klinik Management Aktuell (KMA):Zukunftsmarkt Gesundheit: die Bran-che im Aufbruch. Wegscheid:WIKOM-Verl. Ausg. 02/2004.

[5] Deutsches Institut für Wirtschafts-forschung: Wirtschaftliche Aspekteder Märkte für Gesundheitsdienst-leistungen 2001. Verfügbar online:ht tp : / /www.d iw.de/deutsch/produkte/publikationen/gutachten/d o c s / d i w _ G e s u n d h e i t s D L _200112.pdf.

Impressum„UdZ – Unternehmen der Zukunft“informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalenregelmäßig über die wissenschaftlichen Aktivitäten desInstitutsverbundes von FIR+IAW

HerausgeberForschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an derRWTH Aachen, Pontdriesch 14/16, D-52062 Aachen,Tel.: +49 2 41/4 77 05-1 20, FAX: +49 2 41/4 77 05-1 99,E-Mail: [email protected],Web: www.fir.rwth-aachen.de,im Verbund mit demLehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) derRWTH Aachen, Bergdriesch 27, D-52062 Aachen,Tel.: +49 2 41/80-9 94 40, FAX: +49 2 41/80-9 21 31,E-Mail: [email protected],Web: www.iaw.rwth-aachen.de

InstitutsdirektorenUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh (FIR),Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (IAW)Geschäftsführer (FIR): Dr.-Ing. Volker Stich

Leitende MitarbeiterBereichsleiter (FIR):Dipl.-Ing. Gerhard Gudergan (Dienstleistungsorganisation),Dipl.-Ing. Carsten Schmidt (Produktionsmanagement),Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter Laing (E-Business Engineering)Oberingenieure (IAW):Dr.-Ing. Ludger Schmidt (Benutzerzentrierte Gestaltung vonIuK-Systemen), Dr.-Ing. Stephan Killich (Arbeitsorganisation);Forschungsgruppenleiter (IAW): Dipl.-Kff. Iris Bruns (HumanRessource Management), Dr.-Ing. Ludger Schmidt (Ergonomieund Mensch-Maschine-Systeme), Dr. phil. Dipl.-Ing. MartinFrenz (Fachdidaktik der Textil- und Bekleidungstechnik)

Redaktion, Layout und Database PublishingOlaf Konstantin Krueger, M.A.FIR-Bereich E-Business Engineering, RWTH AachenTel.: +49 2 41/4 77 05-5 10E-Mail: [email protected], [email protected] of Communication, Information and New Media,University of South Australia, Adelaide SA 5001 AustraliaPh.: +61 8 83 02 46 56, Email: [email protected]

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ISSN 1439-2585 (PDF-Dokument 1.5, 20050820)

Weitere Literatur von FIR+IAW im Webwww.fir.rwth-aachen.de/service/,www.iaw.rwth-aachen.de/publikationen/















Juristische Fragestellungen werden von Kommunalverwaltungen durcheigene kommunale Rechtsämter bearbeitet, in denen Juristen beschäftigtsind. Die Rechtsämter fungieren damit als interne Dienstleister innerhalbder Kommunalverwaltung. Diese juristische Beratung gewährleistet einegrundlegende Rechts- und Verfahrenssicherheit bei laufenden Verwaltungs-verfahren und -entscheidungen. Die Anzahl und Komplexität der juristi-schen Fragestellungen hat in der Vergangenheit stetig zugenommen. Er-schwerend kommt hinzu, dass die öffentliche Verwaltung einem massivenSparzwang ausgesetzt ist. Kommunale Rechtsämter sind daher unter er-heblichen Handlungsdruck geraten, und versuchen ihren wissensintensivenLeistungserstellungsprozess zu optimieren. Einen wesentlichen Ansatzbildet die überregionale Vernetzung von Rechtsämtern, da die juristi-schen Fragestellungen sich überregional ähneln. Derzeit fehlen allerdingssystematische Ansätze der Kooperation und die bestehenden Synergie-potenziale eines überregionalen Austauschs werden bisher nur in Ausnah-mefällen und nicht institutionalisiert genutzt. Im Rahmen des vom Bundes-ministerium für Wirtschaft und Arbeit öffentlich geförderten Forschungs-projekts „WikoR: Wissensmanagement für kommunale Rechtsämter“werden daher organisatorische Ansätze und informationstechnische Unter-stützungsmöglichkeiten untersucht und prototypisch umgesetzt. Aktuellbefindet sich das Projekt im Abschluss der Anforderungsanalyse in der dieRahmenbedingungen für eine überregionale Zusammenarbeit festgelegtund organisatorische sowie technische Voraussetzungen in den Rechts-ämtern aufgenommen wurden.

Projektstand. Im Anschluss an dieKick-Off Veranstaltung des For-schungsprojekts WikoR im Februar2005 wurde die Anforderungsanalysebegonnen, die aktuell abgeschlos-sen und dokumentiert wird. Im Rah-men dieser Anforderungsanalysehaben sich die sechs Pilot-Rechts-ämter mit den derzeitigen Standard-abläufen und technischen Vorausset-zungen in ihren Rechtsämtern aus-einandergesetzt. Die Kommunen konn-ten sich auf die Randbedingungenfür das WikoR-Wissensnetzwerk ei-nigen und die Unterstützung desRecherche-Prozesses im Rahmender juristischen Fallbearbeitung alsKernanforderung definieren.

Projektausgangslage. Zur Unter-stützung ihrer Fachämter setzenKommunalverwaltungen Juristenein, die in Rechtsämtern arbeiten

und als interne Dienstleister inner-halb der Kommunalverwaltung ju-ristische Fragestellungen bearbei-ten. Juristische Fragestellungen tre-ten in vielen Bereichen des Verwal-tungsgeschäfts auf, da die Kommu-nalverwaltungen mit ihren Beschei-den und Erlassen die rechtlichenRahmenbedingungen, die sich u. a.aus dem Verwaltungsrecht ergeben,berücksichtigen müssen. Nahezujede größere Kommune verfügt überein Rechtsamt. Im Rahmen dieserBeratung erstellen die RechtsämterStellungnahmen und Gutachten zurKlärung spezieller Fragen und ver-treten die Kommunalverwaltungteilweise auch vor Gericht. Die Tä-tigkeit der Rechtsämter sichert so-mit die rechtswissenschaftlicheKompetenz und Unabhängigkeit derKommunalverwaltung. Ein Haupt-bestandteil der Tätigkeit von Rechts-

ämtern besteht in der Recherche deraktuellen Rechtssprechung. Die ver-wendbaren Quellen sind häufigpapierbasiert und die Bearbeitungist entsprechend zeitintensiv unddurch Medienbrüche gekennzeich-net. Zudem ist ein stetiger Anstiegvon Fällen zu beobachten. In Kom-bination mit dem Sparzwang in deröffentlichen Verwaltung sind Rechts-ämter daher gezwungen, denwissensintensiven Leistungserstel-lungsprozess zu optimieren.

Ansatzpunkt von WikoR undProjektkonsortium. Den Kernan-satz bildet die überregionale Ver-netzung von Rechtsämtern zu einemWissensnetzwerk, da sich die juris-tischen Fälle überregional ähnelnund Synergieeffekte erschlossenwerden können. Derzeit arbeitenKommunen nicht überregional zu-sammen und die von anderen Kom-munen bereits bearbeiteten Fällesowie das vorhandene Know-Howbei den Mitarbeitern sind unterein-ander intransparent. Hier fehlen so-wohl organisatorische Konzepte alsauch technische Lösungen für eininterorganisationales Wissens-management. Die zentrale Innova-tion des Projekts WikoR besteht inder Entwicklung und Implementie-rung eines bundesweiten und selbst-organisierenden Wissensnetzwerkskommunaler Rechtsämter. DiesesWissensnetzwerk wird prototypischin sechs Pilot-Rechtsämtern umge-setzt und wird im Rahmen desFörderprogramms „Wissensmedia“vom Bundesministerium für Wirt-schaft und Arbeit gefördert.

Beteiligt sind die Rechtsämter derKommunen Aachen, Krefeld, Mül-heim a.d. Ruhr, Oberhausen, Essensowie des Kreises Segeberg. Dietechnische Umsetzung wird von derregio iT Aachen durchgeführt. regioiT wird hierbei insbesondere der Fra-ge nach der geeigneten System-architektur nachgehen und techni-sche Lösungsmöglichkeiten und An-sätze in das Projekt einbringen.Gemeinsam mit dem FIR erfolgt dieKonzeption des WikoR-Wissens-netzwerks. Die wissenschaftlichen

WikoR: Wissensnetzwerkkommunaler RechtsämterRechtsämter vereinbaren den Austausch von Urteilen,Stellungnahmen und Gutachten mitüberregionaler Bedeutung

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Marc Beyer



Wissensmanagement undMobile Business


www.wikor.com

Dipl. Volkswirt Dieter RehfeldGeschäftsführer der regio iT

Aachen Gesellschaft fürInformationstechnologie mbHTel.: +49 2 41/4 13 59-16 01

[email protected]

Wissens-management




Fragestellungen rund um das The-ma „Wissensmanagement in Netz-werken“, wie z. B. die Fragestellungnach notwendigen Beschreibungs-und Vorgehensweisen und geeigne-ten Motivations- und Anreizsyste-men in Wissensnetzwerken, werdenfederführend von FIR bearbeitet. ZurUnterstützung ist das Zentrum fürLern- und Wissensmanagement derRWTH Aachen beteiligt.

Ergebnis der Anforderungs-analyse. Nach Abschluss der Ana-lyse organisatorischer und techni-scher Voraussetzungen lässt sich dieSituation in den Pilot-Rechtsämternfolgendermaßen beschreiben. Auf-grund der ähnlich gelagerten juris-tischen Fragestellungen, ähneln sichauch die Bearbeitungsprozesse inden Rechtsämtern weitestgehend.Allerdings werden in den einzelnenRechtsämtern verschiedenste externeInformationsquellen zur Recherche ge-nutzt, wie z. B. kostenpflichtige Daten-banken. Über WikoR wird eine einheitli-che und vollständige Integration dieserexternen Informationsquellen im Sinneeines Best-Practice erfolgen. Bereitsjetzt profitieren die teilnehmenden Pi-lot-Rechtsämter von dem Erfahrungs-

austausch über die genutzten Re-chercheverfahren.

Die wesentlichen Dokumente, dieim Rahmen einer Recherche zur ak-tuellen Rechtssprechung berück-sichtigt werden müssen, sindGerichtsurteile, Stellungnahmenund Gutachten. Diese Dokumentestellen wesentliche Informationenbzw. Wissensinhalte dar. Hinsichtlichdieser Dokumente wurde daher eineeinheitliche Dokumentenstrukturvereinbart. Diese Dokumente wer-den zukünftig über die WikoR-Lö-sung digital untereinander ausge-tauscht. Hierzu muss die WikoR-Lö-sung das Mangement von Zugriffs-rechten für Dokumente ermöglichenund effiziente Suchverfahren bereit-stellen.

Die technischen Voraussetzungen inden Rechtsämtern sind von Kommu-ne zu Kommune leicht verschieden.So sind in den Kommunen zwardurchgängig Windows Betriebssys-teme im Einsatz, allerdings unter-schiedliche Office-Pakete. Jeder Ar-beitsplatz eines juristischen Mitar-beiters verfügt über einenInternetzugang mit Standard-Inter-

netbrowsern. Die Zugänge erfolgenausnahmslos über rechtsamts-interne Proxy-Server mit entspre-chenden Sicherheitsarchitekturen.Für die technische Umsetzung vonWikoR folgt hieraus die grundlegen-de Umsetzung der WikoR-Plattformals Internetanwendung. Prinzipiellwird derzeit eine WikoR-System-architektur mit verteilten rechts-amtsinternen Datenbanken favori-siert. Aufgrund der Kompatibilitätder Betriebssysteme können z. B.Tools zur Administration von Wis-sensinhalten auch auf den Arbeits-platzrechnern installiert werden.

Projektfortführung. Nach dem er-folgreichen Abschluss der An-forderungsanalyse wird aktuell bereitseine organisatorische und technischePotenzialanalyse vom FIR und regioiT durchgeführt. Hier werden verfüg-bare organisatorische Konzepte undtechnischen Lösungen für ein Wissens-management in Netzwerken hinsicht-lich ihrer Verwertbarkeit für WikoRanalysiert. Parallel hierzu wird einpassendes Beschreibungsmodell undeine geeignete Vorgehensweise zurInitiierung und Implementierung ei-nes Wissensnetzwerks in der öffentli-

Bild 1WikoR – Administrationsbereichder kommunalen Rechtsämter

Wissens-management


chen Verwaltung entwickelt. Es folgtdie grundlegende Konzeption der Auf-bau- und Ablauforganisation, derSystemarchitektur und der bereitzu-stellenden Funktonalitäten der WikoR-Lösung. Dieses Konzept wird nachErstellung eines Pflichtenhefts proto-typisch von der regio iT umgesetztund bei den sechs Pilot-Rechtsämternimplementiert. Im Rahmen einerErprobungsphase werden sowohl diePraxistauglichkeit als auch die erziel-ten Verbesserungen der WikoR-Lö-sung untersucht. Damit ist letztend-lich auch die Bewertung der Übertrag-barkeit auf weitere Bereiche der öf-fentlichen Verwaltung möglich.

Fazit. Der aktuelle Projektstanddeutet auf signifikante Optimie-rungspotenziale bei kommunalenRechtsämtern hin. Die Zielvorstel-lung des Forschungsprojekt WikoRdie Effektivität und die Effizienz derwissensintensiven öffentlichenRechtsberatung durch ein multime-dial unterstütztes Wissensmanage-ment- Netzwerk zu steigern, ist nachdem bisherigen Wissensstand er-reichbar. Die Kompetenz die sichdas FIR in bereits durchgeführtenWissensmanagement-Projekten an-geeignet hat, lässt sich auch aufandere Anwendungsfelder übertra-gen.

Netzwerkmanagement und WissenErgebnisse einer internationalen Umfrage

Dieser Beitrag stellt ausgewählte Ergebnisse der explorativen Umfrage„Netzwerkmanagement und -wissen – Erfolgsfaktoren und Hindernisse“vor. Ziel der internationalen Umfrage war es, ein aktuelles Bild über denUmgang mit Wissen in überbetrieblichen Netzwerken zu gewinnen und fürdas Forschungsprojekt Ansatzpunkte der Dienstleistungsentwicklung zuidentifizieren. Die Umfrage wurde im Rahmen des Verbundvorhabens „DerDienstleistungsmanager im Netzwerk der Zukunft“ durchgeführt.

Motivation. Unternehmen organi-sieren sich zunehmend in Netzwer-ken mit wissensintensiven Wert-schöpfungsprozessen. Vorausset-zung für eine erfolgreiche Koopera-tion ist dabei der zielgerichtete Wis-senstransfer zwischen den Beteilig-ten [1]. In der Realität wird dieserallerdings durch eine Reihe netz-werkspezifischer Eigenschaften er-schwert; sehr unterschiedliche As-pekte, wie z. B. die verschiedenenZiel- und Wertsysteme, das Vor-handensein kultureller Barrierenzwischen den Unternehmen, dienicht vergleichbare Erfahrung mitdem Umgang mit der Ressource„Wissen“, das mangelnde Vertrau-en oder die unterschiedliche Art derIT-Unterstützung führen dazu, dassder Austausch von Wissen innerhalbvon interorganisatorischen Netz-werken oft scheitert [2]. Das Ver-bundprojekt „Der Dienstleistungs-manager im Netzwerk der Zukunft“

hat daher zum Ziel, die bisherigenAnsätze, Vorgehensweisen, Instru-mente und kritischen Erfolgsfaktorenzur erfolgreichen Etablierung einerzielgerichteten Wissensentwicklungund eines effizienten Wissenstrans-fers im Netzwerk zu analysieren, aufdie aktuellen Anforderungen undBedürfnisse von Netzwerken anzu-passen, und in einem ganzheitlichenInstrumentarium für das Wissens-management (WM) im Netzwerk zuintegrieren [3].

Dieser Beitrag stellt ausgewählteErgebnisse der im Rahmen des Vor-habens durchgeführten Umfrage„Netzwerkmanagement und -wis-sen – Erfolgsfaktoren und Hinder-nisse“ dar. Ziel dieser Umfrage istes, ein aktuelles Bild über den Um-gang mit Wissen, dessen Bedeutung,sowie die dazugehörigen Erfolgs-faktoren und Probleme in zwischen-betrieblichen Netzwerken zu zeich-

nen. Die Ergebnisse der Umfragedienen der genauen und zielge-richteten Ausrichtung der im Projekterarbeiteten Werkzeuge und Metho-den auf die aktuellen Bedürfnissewissensintensiver Netzwerke. Inner-halb der Umfrage wurden insgesamt92 Netzwerke aus Deutschland, Ita-lien, Österreich und der Schweiz an-gesprochen. Davon haben 42 Netz-werke den ausgefüllten Fragebogenzurück gesandt; damit beträgt dieRücklaufquote 45,65 %.

Durchschnittliches Netzwerk-profil. Die befragten Netzwerkesind vorwiegend regionale Netzwer-ke, d. h. Kooperationen basierendauf der räumlichen Agglomeration(hoch-)spezialisierter Unternehmen,und haben ein geografisches Umfeldbzw. Tätigkeitsfeld, das vorwiegendregional und national ist. Die Netz-werke sind dabei tendenziell sehrgroß (mit i.d.R. mehr als 25 Mitglie-dern), haben vorwiegend eine offe-ne Netzwerkgrenze (d. h. einezumeist flexible Mitgliederzahl) undweisen häufig eine fragmentierteBeteiligung der Mitglieder an denNetzwerkaktivitäten auf. Die Netz-werke regeln die Zusammenarbeitmehrheitlich unverbindlich, wobei

ProjektinfoWikoR – Wissensmanagementfür kommunale RechtsämterFörderer: BMWAProjektträger:DLR – Fachbereich MultimediaFördernummer: 01 MD 414Laufzeit: 01.01.2005–31.12.2007Projektpartner:regio iT aachen, Rechtsämter derStädte Aachen, Essen, Krefeld,Mülheim/Ruhr, Oberhausen unddes Kreises Segeberg,ZL W-IMA, KGST,Deutscher StädtetagKontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Marc Beyer

Wissens-management

Dipl.-Ing. Anno KremerGPS Schuh & Co. GmbH

Manager der Bereiche Strategi-sche Produktplanung und Unter-

nehmensstrategieTel.: +49 24 05/4 59-02

[email protected]



Arbeitsschwerpunkte u. a.:E-Marktplätze, Geschäftsmodellierung

und Wissensmanagement invernetzten Organisationsstrukturen






die Gründung einer eigenen Rechts-form des Netzwerks oder eine ver-bindliche Regelung der Zusammen-arbeit zwischen den Netzwerkmit-gliedern nicht ausgeschlossen ist.Die Netzwerkaktivitäten werdenvornehmlich durch Fördermittel un-terschiedlicher Art (Bund, Länder, EU)sowie durch die finanzielle Eigen-anteil der Mitgliedsunternehmen fi-nanziert.

Die Netzwerke sind darüber hinausvon einer heterogenen Unterneh-mensstruktur der Mitglieder ge-kennzeichnet und haben eine signi-fikante KMU-Komponente unter denMitgliedern. Die vorwiegend verti-kalen Wertschöpfungsebenen der imNetzwerk vertretenen Unternehmen(ggf. mit einer horizontalen Kompo-nente) weisen vorwiegend ergänzen-de sowie ggf. konkurrierende Bezie-hungen zwischen den Netzwerk-mitgliedern auf. Das Durchschnitts-alter der Netzwerke ist mit fünf bissechs Jahren eher gering, wobei dieNetzwerke sich zumeist in der Pha-se des operativen Betriebs ihrerNetzwerkaktivitäten befinden. DerZeitraum der Zusammenarbeit istdabei in den meisten Fällen nichtfestgelegt. Die Zusammenarbeit imNetzwerk wird meist zentral orga-nisiert, wobei die Beziehungsinten-sität zwischen den Netzwerkmitglie-dern eher lose ist. In den Netzwerkenbesteht einen Dominanz einzelneroder mehrerer Organisationsarten.

Die Netzwerke kooperieren mit po-sitiver Auswirkung auf die wirtschaft-liche Situation der Mitglieder in meistwissensintensiven Funktionsberei-chen wie Forschung, Entwicklung, Ver-trieb/Marketing oder Produktion undverfolgen gemeinsame Organisations-und Absatzziele (z. B. Umsatzsteige-rung durch Geschäftsbeziehungen imNetzwerk, Konzentration auf Kern-kompetenzen oder Erweiterung desAbsatzgebietes), Kosten- und Wett-bewerbsfähigkeitsziele (z. B. Sen-kung von Produktions- oder Beschaf-fungskosten), Ziele der gemeinsa-men Wissensgenerierung (z. B. ge-meinsame Entwicklung von Produk-ten oder Technologien) sowie allge-

meine Effizienzziele (z. B. Nutzungvon Synergieeffekten, gemeinsameNutzung von Ressourcen).

Risiken und Probleme der Zu-sammenarbeit im Netzwerk. Dasam häufigsten genannte Risiko istdie Abwanderung von Know-how(40,5 % der Netzwerke), gefolgt vonfehlendem Vertrauen der Partner,Abwerbung von Mitarbeitern undSicherheitsbedenken (jeweils von33,3 %, 26,2 % und 23,8 % derNetzwerke). Weitaus seltener wer-den potenzielle Risiken, wie die un-klare Vorgehensweise in der Zusam-menarbeit, die rechtliche Ausgestal-tung oder die zu hohen Kosten ge-nannt. Die meisten genannten Risi-ken gehen auf Vertrauensmangel undpotenziellem opportunistischem Ver-halten einiger Netzwerkmitgliederzurück.

Neben den potenziellen Risikenwurden auch die bei der Zusammen-arbeit tatsächlich aufgetretenenProbleme erhoben. Nur eine Min-derheit der Netzwerke (16,7 %) läuftbisher reibungslos, wobei die über-wiegende Mehrheit (83,3 %) einoder mehrere Probleme innerhalbder Zusammenarbeit erlebt hat. Dieam häufigsten genannten Problemesind die mangelnde Einsatzbereit-schaft von Partnern (42,9 % der Netz-werke), der unterschätzte Organisa-tionsaufwand (35,7 %), der unbefrie-

digende Wissensaustausch zum Er-reichen der Netzwerkziele (28,6 %),die langwierigen Abstimmungspro-zesse (26,2 %), keine Verfolgung ge-meinsamer Ziele (19,0 %), sowieSchnittstellenprobleme im Netzwerk,ein oder mehrere zu dominante Part-ner, nicht erbrachte aber gewünsch-te Leistungen sowie andere Proble-me (jeweils von 14,3 %).

Probleme des Umgangs mit Wis-sen. Probleme, die im Umgang mitWissen im Netzwerk wahrgenom-men werden, sind Bild 1 zu entneh-men. Auffallend ist, dass die Mehr-heit der Netzwerke (66,7 %) dieZeitknappheit als häufigstes Pro-blem im Umgang mit Wissen nennt.Anderseits, wenn man diese Antwortzusammen mit den in der Skala fol-genden Problemen betrachtet, undzwar z. B. dem Fehlen eines organi-sierten Wissensaustausches (45,2 %),einer eindeutigen Strategie im Um-gang mit Wissen im Netzwerk(28,6 %) oder geeigneter Anreiz-systeme (26,2 %), dann wird deut-lich, dass das größte Problem imUmgang mit Wissen im Netzwerkeher ein allgemeines Management-Problem ist. Die Verantwortlichen inden Netzwerken besitzen keine ge-eignete WM-Strategie und deswe-gen werden die Netzwerke eher sichselber und der Initiative der einzel-nen Individuen überlassen. Dadurchentstehen weitere Probleme, wie

Bild 1Probleme beim Umgang mit Wissen im Netzwerk

Wissens-management


Wissens-management

Kooperationen, vertragliche Fest-legung der Leistungspflichten, re-gelmäßige Leistungsbewertung,Regelungen für den Fall vonKonflikten),

3. Organisatorische und technolo-gische Rahmenbedingungen derKooperation im Netzwerk (d. h.,Aufbau einer eigenen Organisa-tionsstruktur für das Netzwerk,Einsatz von IuK-Technologien).

Netzwerkmanagement und-wissen. Der unterschiedliche Um-gang mit der Ressource Wissen istanhand einer Clusteranalyse cha-rakterisiert worden. Die drei identifi-zierten Netzwerkcluster (wissens-bewusste Experten, lernendeWissenstechnokraten, effizienz- undeffektivitätsorientierte Netzwerke)werden im Folgenden charakterisiert.

Die wissensbewussten Experten(50 % der gesamten Stichprobe)haben eine eher offene Grenze undeine Zusammenarbeit, die meistrechtlich geregelt ist. Die Aktivitä-ten des Netzwerks werden vorwie-gend über öffentliche Fördermittelsowie über die finanzielle Eigenan-teil finanziert. Die Netzwerkzielesind vielfältiger Art, und zwar Orga-nisations- und Absatzziele und all-gemeine Effizienzziele verfolgt, und

obwohl nicht in der gleichen Inten-sität, werden auch Kosten- undWettbewerbsfähigkeitsziele undZiele der gemeinsamen Wissensge-nerierung. Die Funktionsbereicheder Zusammenarbeit sind vorwie-gend die Forschung und die Entwick-lung. Die von dem Cluster wahrge-nommenen Erfolgsfaktoren der Zu-sammenarbeit sind die weichen bzw.kulturellen Aspekte der Kooperati-on im Netzwerk sowie die hartenAspekte. Des Weiteren wird in die-sem Cluster der effektive und effizi-ente Umgang mit Wissen als ein fürdas Erreichen der Netzwerkzielebesonders wichtiger Faktor bewer-tet: daher sind die Mitarbeiter derNetzwerkmitglieder gut geübt in derAnwendung geeigneter WM-Metho-den. Die Gründe für den verbesser-ten Umgang mit Wissen sind hier dieStärkung der Innovationsfähigkeitdes gesamten Netzwerks, die Ver-besserung der Weitergabe von Wis-

z. B. der ungenaue bzw. unklareInformationsbedarf (19,1 %), diemangelnde Akzeptanz von WM-Maßnahmen im Netzwerk (16,7 %),das Fehlen von Ansprechpartnernoder der notwendigen Kompetenzenim Netzwerk (jeweils 14,3 %) odersonstige Probleme (11,9 %). Die Tat-sache, dass die hohen Kosten odereine ungeeignete IT-Infrastrukturvon den Wenigsten als Problemwahrgenommen wird (11,9 % bzw.9,5 % der Netzwerke) bestätigt dieVermutung, dass die Hindernissebeim Umgang mit Wissen im Netz-werk eher grundlegender Natur alsein Problem der Technik sind.

Erfolgsfaktoren wissensintensi-ver Netzwerke. Die Identifikationvon Erfolgsfaktoren für Netzwerkeist eine wichtige Voraussetzung fürdie Konzeption und die Auswahl ge-eigneter Instrumente zur Verbesse-rung der Zusammenarbeit. Zu denals sehr wichtig eingeschätzten Er-folgsaspekten zählen eine faireKooperationskultur, das gegensei-tiges Vertrauen der Partner und eineKultur des Wissensaustausches imNetzwerk, also insgesamt kulturel-le Aspekte der Kooperation (sieheBild 2). Dagegen werden von denbefragten Netzwerken vertraglicheund rechtliche Aspekte der Koope-ration eher neutral bewertet; z. B.die vertragliche Festlegung derLeistungspflichten der Partner, Re-gelungen für den Fall von Konfliktenzwischen Partnern oder die regelmä-ßige Leistungsbewertung für alle Part-ner. Des Weiteren wird der Einsatzvon IuK-Technologien primär als neu-tral bis wichtig für den Erfolg wis-sensintensiver Netzwerke einge-stuft. Die mit diesen Daten durch-geführte Faktoranalyse hat zur Iden-tifikation folgender (Erfolgs-)Fakto-ren geführt:1. Weiche/Kulturelle Aspekte der

Kooperation im Netzwerk (d. h.,gegenseitiges Vertrauen der Part-ner, faire Kooperationskultur,Kultur des Wissensaustausches,Gleichberechtigung der Partner),

2. Harte Aspekte der Kooperationim Netzwerk (d. h., vorherige Er-fahrungen der Partner im Bereich

Bild 2Erfolgsaspekte wissensintensiver Netzwerke

VeranstaltungstippAbschlussveranstaltung des For-schungsprojekts „Der Dienstleis-tungsmanager im Netzwerk derZukunft“: IHK Aachen, 27. Okto-ber 2005. Informationen online:www.dienstleistungsmanager.de


sen im Netzwerk, die Erleichterungder operativen Zusammenarbeit ingemeinsamen Projekten aber auchdas Erreichen der jeweiligen Zieleder einzelnen Mitglieder. Insgesamtverfolgen die Netzwerke diesesClusters eine wissensintensive Ko-operationsart, in der WM eine wich-tige Rolle spielt.

Die lernenden Wissenstechnokraten(35,7 % der gesamten Stichprobe)haben eine eher offene Grenze undeine meist rechtlich geregelte Zu-sammenarbeit. Die Aktivitäten desNetzwerks werden vorwiegend überöffentliche Fördermittel sowie überfinanzielle Eigenanlage finanziert.Die Netzwerkziele sind primär Or-ganisations- und Absatzziele desNetzwerks sowie Ziele der gemein-samen Wissensgenerierung im Netz-werk. Die Funktionsbereiche der Zu-sammenarbeit sind die Forschung,die Entwicklung sowie der Vertrieb.Die wahrgenommenen Erfolgsfak-

toren für die Zusammenarbeit sinddie organisatorischen und techno-logischen Rahmenbedingungen derKooperation. Des Weiteren wird indiesem Cluster der effektive und ef-fiziente Umgang mit Wissen als einfür das Erreichen der Netzwerkzieleeher wichtiger Faktor bewertet; ent-sprechend gut geübt, wenn auchnicht auf dem gleichem Niveau wiedie wissensbewussten Experten,sind die Mitarbeiter der Netzwerk-mitglieder in der Anwendung derWM-Methoden. Die Gründe, die dieNetzwerkmitglieder dieses Clustersbewegen, den Umgang mit Wissenzu verbessern, sind die Stärkung derInnovationsfähigkeit des gesamtenNetzwerks, die Verbesserung derWeitergabe von Wissen, die Erleich-terung der operativen Zusammen-arbeit in gemeinsamen Projektenaber auch das Erreichen der jeweili-gen Ziele der einzelnen Mitglieder.Insgesamt verfolgen die Netzwerkedieses Clusters eine eher wissens-orientierte, aber stark IT-unterstütz-te Kooperationsart, in der WM eineimmer wichtigere Rolle spielt. Deut-liche Verbesserungspotenziale sindhier noch vorhanden.

Die effizienz- und effektivitäts-orientierten Netzwerke (14,3 % dergesamten Stichprobe) haben eineeher durchlässige Grenze (d. h. beiBedarf können geeignete Mitglie-der neu hinzukommen) und eineeher unverbindliche Regelung derZusammenarbeit; z. B. durch eineAbsprache zwischen den Mitglie-dern. Die Aktivitäten des Netzwerkswerden nicht nur über Fördemitteloder über die finanzielle Eigenan-lage finanziert, sondern auch indi-rekt über Umsatzsteigerung undKostenreduktion. Die Netzwerkzielesind daher reine Kostenziele. DieFunktionsbereiche der Zusammen-arbeit sind vorwiegend der Einkaufund die Forschung. Die wahrgenom-menen Erfolgsfaktoren der Zusam-menarbeit sind grundsätzlich nur dieharten Aspekte der Kooperation imNetzwerk. Des Weiteren wird in die-sem Cluster der effektive und effizi-ente Umgang mit Wissen als ein fürdas Erreichen der Netzwerkziele un-

Projektinfo„Der Dienstleistungsmanager imNetzwerk der Zukunft“Projektträger: Das Verbund-projekt wird über den Projekt-träger Arbeitsgestaltung undDienstleistung (AuD) desDeutschen Zentrums für Luft- undRaumfahrt e. V. (DLR) mit Mittelndes BMBF im Rahmen derFördermaßnahme „Wissens-intensive Dienstleistungen“gefördert.Fördernummer: 01HW0206Laufzeit: 01.10.2002–30.09.2005Projektpartner: Bauer MaschinenGmbH, Schrobenhausen; GPSSchuh & Co. GmbH, Würselen;VIA Consult GmbH & Co. KG,Olpe; W.E.T. Automotive SystemsAG, Odelzhausen; Lehrstuhl fürProduktentwicklung der Techni-schen Universität München,Garching; Lehrstuhl und Institutfür Arbeitswissenschaft derRWTH Aachen, AachenKontakt:Dott. Ing. Tomaso Forzi (FIR),Dipl.-Ing. Anno Kremer (GPS)

wichtiger bis neutraler Faktor bewer-tet; entsprechend wenig geübt sinddie Mitarbeiter der Netzwerk-mitglieder in der Anwendung derWM-Methoden. Die Gründe zur Ver-besserung des Umgangs mit Wissensind vorwiegend die Erleichterungder operativen Zusammenarbeit ingemeinsamen Projekten, die Stär-kung der Innovationsfähigkeit desgesamten Netzwerks und die Ver-besserung der Weitergabe von Wis-sen. Insgesamt verfolgen die Netz-werke dieses Clusters eine ehereffizienz- und effektivitätsorientierteKooperation, in der WM eine tenden-ziell untergeordnete Rolle spielt.

Fazit. Die durchgeführte Umfragezeigt, dass der Faktor Wissen einezentrale Rolle in der Wertschöpfungin Unternehmensnetzwerken spielt.Der effiziente Austausch von Wissenzwischen den Partnern oder die ge-meinsame, zielgerichtete Entwick-lung neuen Wissens für neue Pro-dukte sind erfolgskritische Faktorenfür Netzwerke. Nur wenn es demNetzwerk gelingt, richtig mit Wis-sen umzugehen, wird jeder Partnervon der Zusammenarbeit nachhal-tig profitieren.

Literatur

[1] Forzi, T., Peters, M., Bleck, S. AMethodology To Support The De-sign And Deployment Of KnowledgeManagement Within Interorgani-zational Networks. In: Chen, J.(Hrsg.): Shaping Business Strategyin a Networked World, Vol. II, Peking:International Academic Publishers,915–920.

[2] Forzi, T., Peters, M. A Methodologyand a Toolkit that IntegrateTechnological, Organisational, andHuman Factors to Design KM withinKnowledge-Intensive Networks,Journal of Universal ComputerScience, Vol. 11, No. 4, 2005, 495–525.

[3] Forzi, T., Quadt, A., Schieferdecker,R., Stich, V. Service Provider forKnowledge Networks, in Weber/Pawar/Thoben (Hrsg.): Proceedingsof the 9th Intern. Conference onConcurrent Enterprising (ICE 2003),Espoo, 16–18.06.2003, 161–168.

Wissens-management




Beschaffung Katalogsysteme imMaterialgruppenmanagementElektronische Unterstützung des Materialgruppenmanagementsdurch den gezielten Einsatz von Katalogsystemen

Materialgruppenmanagement als innovatives Konzept in der Beschaffungbietet Unternehmen die Möglichkeit die Vorteile zentraler und dezentra-ler Beschaffungsorganisation zu vereinen. Um diese Vorteile in Kostensen-kungen umzuwandeln, ist eine flächendeckende Implementierung desMaterialgruppenmanagements unerlässlich. Durch den gezielten Einsatzvon Katalogsystemen kann Materialgruppenmanagement unternehmens-weit umgesetzt werden, indem die operative Beschaffung direkt durch dieBedarfsträger vorgenommen wird.

Die Beschaffung ist im Rahmen deraktuellen Bemühungen zur Kosten-senkung in den Blickpunkt vieler Un-ternehmen gerückt. Durch reduzierteFertigungstiefe und zunehmende Spe-zialisierung ist der Einkaufsanteil inden meisten Unternehmen stark an-gestiegen und heute teilweise grö-ßer als die eigene Wertschöpfung.Der Einkauf bietet demnach enor-me Potenziale, das eigene Unterneh-mensergebnis zu verbessern.

Organisatorisch sind die Beschaf-fungsfunktionen in vielen Unterneh-men dezentralisiert. Selbst bei mit-telständischen Unternehmen sind imFalle mehrerer Standorte oder stra-tegischer Geschäftsfelder zahlreicheörtlich verteilte Mitarbeiter mit Be-schaffungsaufgaben betraut. Hier-durch ist die Nähe zu den Bedarfs-trägern gewährleistet. Den weiterenVorteilen der dezentralen Beschaf-fungsorganisation, wie größere Flexi-bilität, technische Expertise vor Ort,kurze Reaktionszeit und Kenntnis derspezifischen Bedarfe, stehen erhebli-che Nachteile gegenüber. Unterneh-mensweite Synergien durch Bünde-lung von Bedarfen können kaum rea-lisiert werden. Entsprechend schwachist die eigene Verhandlungspositiongegenüber Lieferanten. Besondersnegativ wirkt sich langfristig dieschwache Standardisierung im Ein-kauf auf Einkaufskosten und Bestän-de aus. Das Konzept des Material-gruppenmanagements (MGM) ver-sucht, die Vorteile der zentralen und

der dezentralen Beschaffung zu ver-einen, indem strategische und ope-rative Aufgaben klar definiert undgleich hoch priorisiert werden. Zieldes Materialgruppenmanagementsist neben der Verbesserung von Ein-kaufskonditionen auch die Senkungvon Prozesskosten in der Beschaffung,indem Prozesse unternehmensweitvereinheitlicht und optimiert werden.Kern des Materialgruppenma-nagements ist die Bildung von kom-petenten und interdisziplinärenTeams. Diese Teams setzen sich zu-sammen aus Einkäufern und techni-schen Fachleuten der verschiedenenOrganisationseinheiten bzw. Stand-orte (vgl. Bild 1, Seite 19). Jedes MGM-Team ist in „seiner“ Materialgruppefür den Bedarf im gesamten Unter-nehmen verantwortlich. In der Regelsind in jedem Team alle Standortevertreten, die einen relevanten Be-darf in der entsprechenden Mate-rialgruppe haben. Ein Mitglied desTeams übernimmt die Koordinationfür die jeweilige Materialgruppe. Die-ser Materialgruppenleiter wird vomgesamten Team für die Dauer vonmindestens einem Jahr gewählt.Durch die Zusammensetzung derMGM-Teams aus qualifizierten Mit-arbeitern aus operativen und stra-tegischen Bereichen werden Syner-gieeffekte optimal genutzt. Aller-dings entsteht durch die interdiszi-plinäre Zusammensetzung und dieräumliche Trennung der Teams aucherhöhter Kommunikations- undKoordinationsbedarf.

Zur Implementierung und Stabilisie-rung des Materialgruppenmanage-ments ist aus diesem Grund eine ad-äquate elektronische Unterstützungnotwendig. Die von den MGM-Teamsoptimierten Prozesse müssen durch-gängig informationstechnisch unter-stützt werden. Aufgrund der Vielzahlunterschiedlicher Anforderungen inden einzelnen Materialgruppen istfür jede dieser Materialgruppen zuprüfen, welche Art der elektroni-schen Unterstützung geeignet ist.Hierfür können neben klassischenbetrieblichen Informationssystemenspezielle „E-Procurement-Systeme“eingesetzt werden.

Für die Beschaffung von Produkten,bei denen im MGM bereits Rahmen-verträge ausgehandelt wurden unddie Reduktion der internen Kosten derBestellabwicklung im Vordergrundstehen, sind Katalogsysteme beson-ders gut geeignet. Bei der Beschaf-fung minderwertiger Güter mit hoherBestellfrequenz (C-Artikel) überstei-gen die Prozesskosten häufig denWert der zu beschaffenden Güter, sodass durch den Einsatz von Katalog-systemen erhebliche Prozesskosten-senkungen realisiert werden können.Der Einkauf wird operativ entlastet,da die Bedarfsträger nun selbst in-nerhalb von Rahmenverträgen abru-fen. Die Fachleute im Einkauf habenso mehr Zeit, strategische Aufgabeninnerhalb des Materialgruppenmana-gements wahrzunehmen. Neben denEinsparungen auf Prozessebene ge-währleisten Katalogsysteme, dassRahmenverträge in einer Material-gruppe auch von jedem Mitarbeitergenutzt werden können. Online-Shops als einfachste Form der elek-tronischen Beschaffung über Katalo-ge bieten den Mitarbeitern die Mög-lichkeit, Waren aus einem Katalogauszuwählen und direkt zu bestellen.

Dipl.-Kfm. Thiemo ScherleWissenschaftlicher Mitarbeiter


Arbeitsschwerpunkte:E-Procurement und IT-Sicherheit






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Die Bezahlung erfolgt in der Regelüber eine Sammelrechnung, die dieBestellungen detailliert darstellt. Die-se Daten bilden die Grundlage für dieweitere Arbeit der jeweiligen MGM-Teams. Die Verantwortung für denSystembetrieb und die Pflege der Da-ten übernimmt beim Online-Shop derLieferant. Bei der anderen Form derKatalogsysteme, den Desktop-Pur-chasing-Systemen, wird die Katalogs-oftware inklusive der Katalogdatenvom beschaffenden Unternehmenselbst aufgebaut und verwaltet. Wei-terer Unterschied zu Online-Shops istdie Möglichkeit, die Katalogdatenvon mehreren Lieferanten zu einemKatalog zusammenzufassen. Die Nut-zer des Systems haben dabei denVorteil, eine einheitliche Maske fürdie Bestellung verschiedenartigerProdukte zu verwenden. Außerdemkönnen die Bestelldaten direkt in dieBackend-Systeme des beschaffendenUnternehmens übertragen werdenund erleichtern somit die Zahlungs-abwicklung. Desktop-Purchasing-Sys-teme sind bei komplexen und

konfigurierbaren Produkten jedochweniger leistungsfähig als Online-Shops und verursachen zudem hoheKosten für Aufbau und Pflege.

Sowohl bei der Einführung eines Desk-top-Purchasing-Systems als auch beider unternehmensweiten Nutzungeines Online-Shops müssen Bestellab-wicklungsprozesse angepasst und ver-einheitlicht werden. Weiterhin müs-sen für die jeweilige WarengruppeProdukte standardisiert und Rahmen-verträge abgeschlossen werden. BeideAufgaben können innerhalb des Mate-rialgruppenmanagements wahrge-nommen werden. Gleichzeitig könnendank katalogbasierter BeschaffungBestellungen genau nachvollzogen undkontrolliert werden. Darüber hinausermöglicht die einfache Handhabungder Katalogsysteme jedem einzelnenBesteller, Rahmenverträge tatsäch-lich zu nutzen ohne sich aufwendigüber Konditionen und Lieferanten in-formieren zu müssen. Die Einführungvon Materialgruppenmanagement istein komplexer Prozess bei dem so-

wohl Aufbau- als auch Ablauforgani-sation angepasst werden müssen.Viele Organisationen nehmen daherdie Hilfe von Experten in Anspruch,die den Aufbau der MGM-Teams unddie Umsetzung in ausgewähltenMaterialgruppen begleiten. Gleiches

Bild 1Zusammensetzung von MGM-Teams

E-Business-Lösungen bilden für Unternehmen heute ein bewährtes Mittel,Unternehmensprozesse zu optimieren und somit Kosten zu reduzieren,neue Märkte zu erschließen und sich so noch stärker auf Kernkompetenzenkonzentrieren zu können. Trotz der Vorteile und Potenziale von E-Busi-ness-Anwendungen ist eine gewisse Zurückhaltung von KMU bei der Im-plementierung solcher Konzepte zu beobachten. Fehlende Transparenzder verfügbaren Lösungen und des unübersichtlichen Anbietermarktes,gepaart mit der Ressourcenknappheit bei KMU sind die Hauptgründe fürdie Entscheidungsunsicherheit und Zurückhaltung. Das ACC-EC bietetdaher neutrale, zielgruppenspezifische Information und Beratung für KMUim Bereich E-Business an. Das Angebot des ACC-EC umfasst Informations-veranstaltungen, Workshops, ein Informationsportal sowie individuelleBeratungen.

E-Business-Lösungen bilden für Un-ternehmen heute ein bewährtesMittel, überregionales und kosten-günstiges Marketing zu betreiben

und Produkte sowie Dienstleistungendirekt über das Medium Internet an-zubieten. Damit können neue Märk-te und Kundengruppen mit geringem

Kapitaleinsatz, verglichen mit demnormalen Präsenzgeschäft, erschlos-sen werden. Darüber hinaus setzensich E-Business-Lösungen zunehmendauch im Rahmen der Optimierung vonUnternehmensprozessen durch. AlsBeispiele seien hier die Optimierungder Logistik, der indirekten bzw. nicht-wertschöpfenden Prozesse und die Un-terstützung von mobilen Anbindungenund zwischen betrieblichen Prozessengenannt. Aufgrund des relativ geringenKapitalbedrafs und der verhältnismäßiggeringen technischen Vorraussetzun-gen solcher Lösungen, sind sie gera-de für kleine und mittelständische Un-ternehmen (KMU) zur Verbesserungihrer Wettbewerbsituation geeignet.

Information und Beratungvon KMU im ACC-ECDas Aachener Competence Center – Electronic Commerce bewährt sich bei kleinen undmittelständischen Unternehmen als Informationskanal und Beratungsinstitution rundum die Themen Electronic Business und Electronic Commerce

Beratung

gilt für die Einführung von Katalog-systemen, da hier die komplexen Wech-selwirkungen zwischen Beschaffungs-organisation und dem Einsatz von Infor-mationstechnologien zu berücksich-tigen sind. Auf diesen Gebieten besitztdas FIR umfangreiche Erfahrungen.






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Den dargestellten Vorteilen wider-spricht die in Studien belegte Zurück-haltung von KMU bei der Implemen-tierung solcher Konzepte. Großunter-nehmen setzen derartige Lösungenschneller um. Die Erhebungen zeigen,dass in erster Linie die mangelhafteTransparenz der aktuell einsetzbarenLösungen und der unübersichtlicheAnbieter- und Dienstleistermarkt inVerbindung mit den begrenzten Res-sourcen von KMU zur Zurückhaltungführen. Die Intransparenz des Lö-sungs- und Anbietermarktes führt beiKMU zu einer komplexen Entschei-dungssituation. Fehlendes Know-howim eigenen Unternehmen und eine oftnicht vorhandene ITStrategie führenzu zusätzlicher Unsicherheit. ImEntscheidungsprozess stellen sich ei-nem KMU typischerweise folgendeFragen:• Welche Vor- und Nachteile sind

mit den verschiedenen Lösungs-alternativen verbunden und wielassen sich diese bewerten?

• Wie hoch sind die Kosten undist ein baldiger Return on In-vestment wahrscheinlich?

• Wie können vorhandene Lösungenbzw. Systeme integriert werden?

• Welcher Dienstanbieter ist derrichtige Partner?

• Passt die Organisationsstrukturzu neuen Technologien?

• Besteht genügend eigenes Know-how, um die Lösung selbst einzu-richten oder wird externe Unter-stützung benötigt?

• Sind die eigenen Mitarbeiterhinreichend qualifiziert?

Im Rahmen der Entscheidungsvor-bereitung sehen sich KMU mit ihrerRessourcenknappheit konfrontiert.Die bestehenden Informations-defizite können nur schwer selbstaufgearbeitet werden. Das Tages-geschäft hat immer Vorrang. ZurUnterstützung von KMU fördert dasBundesministerium für Wirtschaft undArbeit seit dem Jahr 1998 das „Netz-werk Elektronischer Geschäftsverkehr(NEG)“ mit bundesweit über 20 Kom-petenzzentren in Deutschland. DasNEG bietet KMU kostenlose Informa-tionen und Einstiegsberatungen imBereich E-Business. Aufgabe der ein-

zelnen Kompetenzzentren ist es, denUnternehmen in ihrer Region als neu-traler Ansprechpartner bei Fragen undProblemen rund um das Thema E-Busi-ness zu dienen.

Das ACC-EC ist das Kompetenz-zentrum für die Region Aachen. Trä-ger des ACC-EC ist das Forschungs-institut für Rationalisierung e. V.(FIR). Seit dem Start der Maßnahmeim Jahr 1998 werden vom ACC-ECjährlich durchschnittlich zwölf Ver-anstaltungen und Workshops durch-geführt. Die Zahl der unternehmens-spezifischen Einstiegsberatungenbeläuft sich auf durchschnittlich 160pro Jahr. Das ACC-EC kann dabei aufdie Forschungsergebnisse des FIRzurückgreifen und versteht sich alsTransfereinrichtung zwischen Wis-senschaft und Wirtschaft in der Re-gion Aachen. Das ACC-EC ist regio-nal mit der Aachener Gesellschaftfür Innovation und Technologietrans-fer (AGIT), der HandwerkskammerAachen (HWK) sowie der Industrieund Handeskammer zu Aachen (IHK)vernetzt. Das Angebot des ACC-EC wirdüber diese Partner aktiv beworben.

Als Informationsplattformen betreibtdas ACC-EC zwei Websites:• www.aixplorer.de und• www.acc-ec.de.Diese Plattformen bieten vielfältigeInformationen, z. B.:• aktuelle Veranstaltungshinweise• aktuelle Nachrichten• monatlich erscheinenden News-

letter (Abonnement)• Checklisten und Leitfäden zum

Download• regionale Dienstleisterdatenbank• themenrelevante Links.

Zusätzlich zum Veranstaltungs- und In-formationsangebot bietet das ACC-ECKMU die Möglichkeit einer individu-ellen Einstiegsberatung, die kosten-los ist. Bisweilen können schon in die-ser Beratung wichtige Fragen geklärtund ein systematisches weiteres Vor-gehen abgeleitet werden. Aufgrundihrer fortschreitenden Kompetenzkönnen die KMU in der Regionmittlerweile grundlegende Problemeselbst bewältigen und benötigen ver-

mehrt individuelle Konzepte zur Op-timierung ihrer E-Business Lösun-gen. Dies zeigt sich in einer Zunahmeder Nachfrage individueller Beratun-gen. Zusammen mit weiteren Kompe-tenzzentren aus dem NEG werdenkontinuierlich spezielle Themen imBereich E-Business aufgearbeitet.Diese Themen stehen regional direktzur Beratung der Zielgruppe zur Ver-fügung und werden zusätzlichdeutschlandweit über das NEG deneinzelnen Kompetenzzentren zur Ver-fügung gestellt.

Momentane Themenschwerpunkte desACC-EC innerhalb des NEG liegen in denBereichen „elektronischen Beschaf-fung & Märkte“, „Radio FrequencyIdentification (RFID) Technologie“ so-wie „E-Logistik“. Darüber hinaus decktdas ACC-EC folgende Themen ab:• E-Business Strategien & E-Busi-

ness Geschäftsmodelle• Mobile Business Engineering/

Mobile Commerce• Auswahl und Einführung von

Shop-Systemen• Multimedial unterstütztes Wis-

sensmanagement.

Das ACC-EC verfügt damit über um-fangreiches Know-how in der anbie-terneutralen Beratung von KMU imBereich E-Business. Bei Fragen zumACC-EC oder bei konkreten Beratungs-wünschen können sich KMU jederzeitdirekt an das ACC-EC wenden.

Beratung






Projektinfo„Aachener Competence Center –Electronic Commerce (ACC-EC)“Projektträger:PT im DLR IT-AnwendungenFörderer: BMWAFördernummer: VI B 4 - 003068/4Laufzeit: 01.05.2003–31.12.2005Projektpartner:Aachener Gesellschaft fürInnovation und Technologie-transfer (AGIT)Web: www.aixplorer.de,www.acc-ec.deKontakt:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing.Marc Beyer, Dipl.-Wirt.-Ing.,MSc. Tobias Rhensius






Machbarkeitsstudien im E-BusinessMethodische Unterstützung bei der Unternehmensentwicklung

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Peter LaingLeiter des BereichsE-Business Engineering am FIRArbeitsschwerpunkte:Technologiemanagement undGeschäftsmodellierungTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]

Beratung

Dott. Ing. Tomaso ForziWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichE-Business EngineeringArbeitsschwerpunkte u. a.:E-Marktplätze, Geschäftsmodellierungund Wissensmanagement invernetzten OrganisationsstrukturenTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]

Bild 1House Of Value Creation [2]

Nahezu alle Unternehmen sind mitt-lerweile für die Chancen neuer In-formations- und Kommunikations-technologien und die entsprechen-de elektronische Unterstützung vonGeschäftsprozessen sensibilisiert.Dennoch werden große Potenzialeim betrieblichen Umfeld noch immernicht ausgeschöpft. Auf Grund man-gelnder Erfahrung im Bereich desE-Business und einer Vielzahl an ge-scheiterten Geschäftsideen wäh-rend des Internet-Hype im Jahr 2000,scheuen viele Unternehmen die Ri-siken, die mit dem Einsatz innovati-ver Technologien und der Entwick-lung neuer Geschäftsmodelle einher-gehen. Machbarkeitsstudien mini-mieren das Risiko von Fehlentschei-dungen erheblich!

Das am FIR entwickelte House ofValue Creation (HVC) bietet einenfundierten und pragmatischen An-satz zur systematischen Durchfüh-rung von Machbarkeitsstudien undzur konsequenten Entwicklung vontragfähigen Geschäftsmodellen [1].Das House of Value Creation bestehtaus sechs Teilmodellen (vgl. Bild 1):

1. Marktmodell: Analyse von Kun-den und potentiellen Wettbewer-bern.

2. Leistungsmodell: Entwicklunggeeigneter Produkte und Dienst-leistungen zur Befriedigung vonKundenbedürfnissen.

3. Preis-Umsatzmodell: FundierteBeschreibung und Schätzungvon Einnahmenarten und -höhensowie deren Preiselastizität.

4. Leistungserbringungsmodell: In-frastruktur und Blueprints für dasProdukt- bzw. Dienstleistungs-portfolio.

5. Netzwerk- und Informationsmo-dell: Konfiguration überbetrieb-licher Wertschöpfungsstrukturenund Darstellung der Leistungs-und Informationsflüsse.

6. Finanzierungsmodell: Analyse desKapitalbedarf, Identifikation poten-tieller Kapitalgeber und Risiko-bewertung der erwarteten Profite.

Diese Einteilung in Teilmodelle ist all-gemein gültig und eignet sich be-sonders für die Konzeption neuerInternet-gestützter Geschäftsmodelle(z. B. Internet-Stromprodukt). Dadurch

wird einerseits sichergestellt, dassalle betriebswirtschaftlich und stra-tegisch bedeutsamen Aspekte behan-delt werden; andererseits könnenSchwerpunkte auf besonders relevan-te Fragestellungen gelegt werden.

Das House of Value Creation ist eineetablierte Methode, die sich in derPraxis bereits vielfach bewährt hat.Durch die systematische Vorgehens-weise des HVC wird die Komplexitätreduziert und der Aufwand für eineMachbarkeitsstudie bleibt begrenzt.Die Mitarbeiter des FIR stehen ihnenmit ihrer Erfahrung gerne für eine indi-viduelle Beratung zur Verfügung.

Literatur

[1] Forzi, T.; Laing, P.: E-BusinessModeling. In: Albalooshi, F. (Ed.),Virtual Education: Cases in Learning& Teaching Technologies, IRM Press,Hershey, London, Melbourne &Singapore, 2003, S. 113–138.

[2] Laing P.; Forzi T.: E-Business andEntrepreneurial Cooperation. In:Proceedings of the 1st Internatio-nal Conference on Electronic Busi-ness (ICEB 2001), Hong Kong, De-zember 19–21, 2001, S. 7–9.

Kundenbedürfnisse

Kapazitäten undInformationen

Zielkosten

Erlöse

Wettbewerb

Input

Leistungsmodell

Netzwerk- undInformationsmodell

Leistungs-erbringungsmodell

Finanzierungsmodell

Marktmodell

Output

S t r a t e g i e

Strategische Hebel Geschäftsmodell

W e r t s c h ö p f u n gKundenorientierte

Geschäftsmodellierung

Kundenorientiertes Produkt- undDienstleistungsdesign

Netzwerk-und Informationsdesign

Kostenorientiertes Leistungsdesign

Risiko-, Investitions- und Wirtschaftlichkeitsanalysen

Meta-Methode

Marktabgrenzung und Positionierung im Wettbewerb

Trigger

Kundennutzen Preis-UmsatzmodellStrategische Preisgestaltung

Kundenbedürfnisse

Kapazitäten undInformationen

Zielkosten

Erlöse

Wettbewerb

Input

Leistungsmodell

Netzwerk- undInformationsmodell

Leistungs-erbringungsmodell

Finanzierungsmodell

Marktmodell

Output

S t r a t e g i e

Strategische Hebel Geschäftsmodell

W e r t s c h ö p f u n gKundenorientierte

Geschäftsmodellierung

Kundenorientiertes Produkt- undDienstleistungsdesign

Netzwerk-und Informationsdesign

Kostenorientiertes Leistungsdesign

Risiko-, Investitions- und Wirtschaftlichkeitsanalysen

Meta-Methode

Marktabgrenzung und Positionierung im Wettbewerb

Trigger

Kundennutzen Preis-UmsatzmodellStrategische Preisgestaltung




Michael EikelsStudentische Hilfskraft

am FIR im BereichDienstleistungsmanagement


Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Erwin Schick

Leiter Instandhaltungam FIR


Instandhaltung AnwenderzufriedenheitsstudieBusinesssoftwareInstandhaltungsmanagementAnwender kritisieren komplexe und überfrachtete Software

Welches Zeugnis stellen Anwender von Instandhaltungsplanungs- und-steuerungssytemen (IPS-Systeme) ihren Software-Lieferanten aus? Wiezufrieden sind sie im täglichen Umgang mit ihrer Lösung? Welche Haus-aufgaben geben Nutzer ihren Systemlieferanten mit auf dem Weg?

Über 230 Unternehmen haben im Rahmen der Studie „Business SoftwareInstandhaltungsmanagement – Deutschland 2004“, die von FIR, Trovarit undder Fachzeitung Instandhaltung durchgeführt wurde, unter anderem dieseFragen beantwortet und so Licht ins Dickicht der IPS-Systeme gebracht.Dabei zeigt sich vor allem eins: Man sollte wissen, was man wirklich braucht.

Das Gesamtergebnis der Befra-gung. Es mag auf den ersten Blicküberraschen: Die „kleineren“ Lö-sungen für die software-gestützte In-standhaltung liegen in der Zufrie-denheit ihrer Anwender vor den eta-blierten Instandhaltungslösungender großen Spezialisten wie Data-stream und Maqsima oder den IH-Modulen integrierter Gesamtlösun-gen, wie SAP R/3. Trotz oder geradewegen eines teilweise eingeschränk-ten Funktionsumfangs kommt den„kleinen“ Lösungen die Konzentra-tion auf das Wesentliche zugute.Denn nicht selten hören wir denInstandhalter stöhnen, wenn es umDateneingabe und Anpassung derSoftware an die spezifischen Belan-ge des Unternehmens geht. Und hierverlangen gerade die „großen“ Lö-sungen oft große Anstrengungen(Zeit und Kosten) vom Anwender ab,bis ein System erstmalig produktivgehen kann.

Systeme wie Innosoft (InnosoftGmbH) oder ACK-Instand (ACK Soft-ware- und BeratungsgesellschaftmbH) gehen bewusst den Weg einer„schlanken“ Software-Lösung undfokussieren sich mit ihrem Funk-tionsumfang auf die Belange klei-ner und mittlerer Instandhaltungs-einheiten. So verzichten diese Sys-teme in der Regel auf aufwendigeFunktionalitäten zur Feinplanung,

Fakturierung oder zum Projekt-management und bilden nur diewesentlichen Funktionen rund umden Instandhaltungsauftrag ab, wiedie Verwaltung von Wartungsplä-nen, die Grobplanung der Tätigkei-ten und die technische Rückmel-dung der durchgeführten Arbeiten.Nicht zuletzt adressieren diese Lö-sungen so auch die Anforderungenvon Einsteigern in die software-ge-stützte Instandhaltung, die nahezudie Hälfte der Befragungsteilnehmer(49,3 %) ausmachen. Mit Bewertun-gen von „gut“ und besser schnei-den diese Systeme aus Anwender-sicht alle überdurchschnittlich ab.Ganz vorne landet das System GSService (Greengate AG), es erhältvon seinen Anwendern bei der Zu-friedenheit bezüglich des Systemsals auch der Einführungsphase mit4,4 bis 4,5 Bestnoten. Unter den In-standhaltungs-Alleskönnern, den„Großen“ der Branche, sichert sichDatastreams MP2 (Datastream Sys-tems GmbH & Co. KG) den Spitzen-platz in der Zufriedenheitsbewer-tung mit einer Benotung im Bereicheines „gut mit Abstrichen“. Den zwei-ten Platz bei den großen Instand-haltungssystemen sichert sichMaqsima IPS (Maqsima GmbH), dasvon den Anwendern noch leicht vordem PM-Modul des integriertenERP-Systems SAP R/3 (SAP Deutsch-land AG & Co. KG) positioniert wird.

Die Standardsoftware-Pakete für dieInstandhaltung, für die im Rahmendieser Studie eine ausreichend großeDatenbasis erhoben werden konnte,schneiden bei der Bewertung dem-nach insgesamt relativ gut ab. Dabeibesteht offensichtlich ein enger Zu-sammenhang zwischen der Bewer-tung des Systems und der Bewer-tung der Dienstleistungen des Soft-ware-Anbieters. Häufig unzufriedenwaren dagegen die Teilnehmer derStudie, die eine individuell erstellteSoftware oder Office-Lösungen ein-setzen. Bei einem Gesamturteil imBereich eines schwachen „befriedi-gend“ (2,25 Punkte) kritisieren dieAnwender hier vor allem die deut-lich eingeschränkte Funktionalität(2,5 Punkte) sowie fehlende Inte-grationsmöglichkeiten zu anderenSoftware-Lösungen (2,33 Punkte).Zufrieden zeigen sie sich dagegenhinsichtlich der Wirtschaftlichkeit die-ses Software-Szenarios (4,0 Punkte).

Insgesamt zufrieden, aber Kritikim Detail. Ausruhen sollten sich dieAnbieter von IPS-Systemen auf die-ser insgesamt recht guten Bewer-tung ihrer Anwender jedoch nicht.Denn der „Gesamteindruck“ fällt inder Regel deutlich besser aus, alsdie Zufriedenheit der Anwender inDetailfragen. Über alle Systemebetrachtet, sind es vor allem funktio-nale und technische Defizite, die An-wender an ihrer Software bemängeln.

Beleuchtet man technische Details,so scheinen vor allem das Customi-zing der neuen Softwarelösung aufdie spezifischen Besonderheiten derjeweiligen Unternehmen, die Über-nahme und Bereinigung von vorhan-denen Altdatenbeständen sowie dieSchnittstellenprogrammierung zu-nehmend Probleme zu bereiten.

Dr.-Ing Dipl.-Wirt.-Ing.Karsten Sontow

Vorstand, Trovarit AGTel.: +49 2 41/4 00 09-2 20

[email protected]





InstandhaltungAuch wird häufig von den Anwenderbemängelt, nicht ausreichend aufden Softwareeinsatz vorbreitet wor-den zu sein. Hier erhalten die Syste-me durchschnittlich nur ein befrie-digend. Dieses Ergebnis korrespon-diert auch mit den Handlungsbedar-fen – also den Hausaufgaben – dieAnwender den Herstellern von Soft-waresystemen mit auf den Weg ge-

ben. Sie kritisieren am häufigstendie mangelnde Flexibilität und An-passbarkeit der verfügbaren Soft-warelösungen (34,4 %) sowie denoft hohen Aufwand für Dateneingabeund pflege (32,2 %) und erwartengerade hier in Zukunft einfachereVerfahren und Konzepte für dieDatenmigration, intuitive Werkzeu-ge für individuelle Anpassungen und

bessere Schulungskonzepte (18,1 %),um den Nutzer für den effizientenSystembetrieb zu qualifizieren. Dasses hier bereits erste Ansätze zurVerbesserung gibt, zeigen einzelneSysteme: So konnte im Bereich Cus-tomizing das System Innosoft seineAnwender voll überzeugen und er-hält hier mit 4,4 Punkten eine nochsehr gute Benotung. Ein gutes Kon-

Bild 1Insgesamt beurteilt die Mehrheitder Anwender ihr eingesetztesSystem wie auch den Einführungs-partner gut

Bild 2Die Zufriedenheit mit einzelnenTeilaspekten weicht mitunter starkvon der Gesamtzufriedenheit ab

IPS

SAP R/3 PM

DYNAwin

SI

MACOS

GS-Service

MAIN-TOOL/MBS Navision®

Datastream MP2

ACK-InStand

[sip]

API PRO

Innosoft

Mainsaver

MAQSIMA IPS CSS

3,00

3,25

3,50

3,75

4,00

4,25

4,50

4,75

5,00

3,00 3,25 3,50 3,75 4,00 4,25 4,50 4,75 5,00

Zufriedenheit System

Zufr

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er

befriedigend sehr gut

gut

sehr gut

© 2005 FIR e.V./Trovarit AG

Fortsetzung Seite 26

8. Aachener Dienstleistungsforum8.+9. September 2005

Kernkompetenz Dienstleistungsqualität: Entwicklung, Aufbau und Umsetzung in der IndustrieDie Dienstleistungsbranche muss sich den neuen Herausforderungen der Märkte stellen, um sich vor den aktuellen Risiken zu schützen und sich für die Zukunft zu rüsten. Die Fähig-keit, fl exibel auf Änderungen von Kunden-anforderungen und Marktgegebenheiten zu reagieren und dabei kundengerechte Dienstleis-tungen in konstant hoher Qualität anzubieten, wird zu einer Schlüsselqualifi kation für die Branche. Deshalb sind zukunftsfähige Konzepte für die Nutzung technologischer Möglichkeiten, die systematische Entwicklung innovativer Lösungen und das Management von Qualität und Effi zienz für Dienstleistungen gefragt, um

die Wettbewerbsfähigkeit auf nationaler und in-ternationaler Ebene zu sichern. Das 8. Aachener Dienstleistungsforum bietet Ihnen Einblicke in Ergebnisse und Erfahrungen aus Forschung und Praxis, die dazu beitragen, Ihr Unternehmen erfolgreich strategisch aufzustellen und für die zukünftigen Anforderungen gewappnet zu sein. Fokussiert werden die Aspekte der Nutzung technologischer Potenziale, des Service Engi-neering, des Qualitätsmanagements und der Standardisierung von Dienstleistungen.

Das 8. Aachener Dienstleistungsforum wird vom Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) e.V.

1. Teilnehmer Name Vorname Titel� Frau � Herr



Abteilung

Firma � FIR e.V.

Straße/Postfach

PLZ/Ort Land

Telefon Fax

E-Mail

Datum/Unterschrift

Interesse an Workshops: �1: ____Personen �2-I: ____Personen �2-II: ____Personen �3: ____Personen

Teilnahme an der Abendveranstaltung: � ___Personen

Veranstaltungstermin8.+9. September 2005

VeranstaltungsortTechnologiezentrum am Europaplatz Aachen TZADennewartstr. 25/27, D-52068 Aachen Tel.: +49 (0)241 963-1001Fax: +49 (0)241 963-1005

KostenDie Teilnahmegebühr beträgt 450,- Euro, für FIR e.V.-Mitglieder gilt der ermäßigte Preis von 350,- Euro. Im Preis inbegriffen sind sämtliche Tagungsunterlagen, Mittagessen und Pausengetränke sowie die Abendveranstaltung.

KontaktForschungsinstitut für Rationalisierung e.V.Frau Waltraut Feldges, Pontdriesch 14/16, D-52062 Aachen Tel.: +49 (0)241 477 05-151Fax: +49 (0)241 477 05-199E-Mail: dl-forum@fi r.rwth-aachen.deURL: www.dienstleistungsforum.de

UnterkunftHotelzimmer können unter dem Stichwort „Dienstleistungsforum“ über den aachen tourist service gebucht werden: www.aachen-tourist.de

Anmeldung � Bitte per Fax an 0241/47705-199 oder online über www.dienstleistungsforum.de

an der RWTH Aachen in Kooperation mit der Initiative dienstleistung | NRW des Ministeriums für Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen, dem Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie (IPT), dem Kundendienst-Verband Deutschland e.V. (KVD) sowie dem WZLforum an der RWTH Aachen durchgeführt. Es wendet sich an Führungskräfte und Experten, die sich mit der Gestaltung und Organisation von Dienstleistungen in der produ-zierenden Industrie beschäftigen. Die zahlrei-chen Praxisvorträge und Workshops bieten eine ideale Austauschplattform für Unternehmen jeder Größe.

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in Kooperation mit:

Veranstalter


8. Aachener Dienstleistungsforum8.+9. September 2005

Donnerstag, 8. September 200509:00 Begrüßung zur Veranstaltung Prof. Dr. Günther Schuh, FIR

09:15 Eröffnungsrede Christa Thoben, Ministerin für Wirt- schaft, Mittelstand und Energie des Landes NRW

09:45 „Wachstumspotenziale industrieller Dienstleistungen“ Prof. Dr. Günther Schuh, FIR

10:15 Kaffeepause

10:45 Session „Technologie für Dienstleistungen“ Moderation: Prof. Dr. Günther Schuh, FIR 1. MYCAREVENT – Mobile Service Welt im automobilen After-Sales Sektor Dr. Götz Brasche, European Microsoft Innovation Center (IMEC) 2. Internetbasierte Zustandsüberwa- chung von Werkzeugmaschinen – Kon- zepte, Geschäftsmodelle, Erfahrungen Dr. Hendrik Hoeck, Siemens AG 3. Möglichkeiten der Integration von Diagnoseinformationen in ERP- Lösungen Volker Kampen, SAP AG

12:45 Mittagspause

14:00 Session „Service Engineering I“ Moderation: Dr. Volker Stich, FIR 1. Entwicklung der Dienstleistungs- kompetenz in einem mittelständischen Unternehmen der Optoelektronik Klaus Weyh, Helmut Hund GmbH 2. Entwicklung von Dienstleistungen im Rahmen des Life Cycle Manage- ments von Windenergieanlagen Dr. Christian Gill, SKF GmbH

15:20 Kaffeepause

15:40 Session „Service Engineering II“ Moderation: Dr. Volker Stich, FIR 3. Service Engineering in einem größeren Unternehmen der Bau- maschinenindustrie Michael H. Clement, Putzmeister AG 4. Management des Innovations- prozesses: Integraler Bestandteil des Service Engineering Dr. Elmar Witten, TÜV-Akademie Rheinland GmbH

17:00 Resümee des 1. Tages Dr. Volker Stich, FIR

19:00 Abendessen im Lenné Pavillon

Programm Plenum InteraktivesFreitag, 9. September 200509:00 Begrüßung zum 2. Tag Dr. Volker Stich, FIR

09:15 „Potenziale und Nutzen der internationalen Normung für Dienstleistungen“ Andreea Gulacsi, Programme Manager Services, CEN - European Committee for Standardization

10:00 Kaffeepause

10:15 Session „Qualitätsmanagement für Dienstleistungen“ Moderation: Prof. Dr. Robert Schmitt, IPT 1. Zusammenwirken von Mitarbeiter- Kompetenz und Prozessabläufen Dr. Gerhard Heckelmann, ABB Auto- mation GmbH 2. Messung von Dienstleistungsqua- lität bei einem Telekommunikations- unternehmen Klaus Schmieder, Debitel AG 3. Der Mitarbeiter als Schlüsselfaktor im Supportprozess – „jetzt ich“: Ein Qualitätsprozess für Service Exzellenz bei HP Jens Bohlen, Hewlett Packard GmbH

12:30 Mittagspause

13:45 Session „Standards für Dienst- leistungen“ Moderation: Gerhard Gudergan, FIR 1. Referenzmodell und Standards für das Wissensmanagemanagement im Anlagenbau Dieter Hofmann, Infraserv GmbH & Co, Knapsack KG 2. Standards für Dienstleistungen in der Supply Chain am Beispiel von eCl@ss Jörg Schumacher, BASF AG 3. Das Gütesiegel für IT-Dienstleis- tungen Christian Lasch, itSMF Deutschland e.V.

15:45 Podiumsdiskussion „Quo vadis Dienstleistung – Kundennutzen um jeden Preis?“

16:30 Abschlussresümee Prof. Dr. Günther Schuh, FIR; Dr. Volker Stich, FIR

16:45 Ende der Veranstaltung

Erstmalig werden im Rahmen des Aachener Dienstleistungsforums in Eränzung zu den Vorträgen Workshops angeboten. Diese ermöglichen eine maximale Interaktivität in der Erarbeitung von kreativen Lösungsansätzen und sollen die Gelegenheit beieten, die Herausforde-rungen zu diskutieren, die Sie und Ihr Unter-nehmen unmittelbar betreffen. Lassen Sie sich beispielsweise vom Open-Space-Experten Dr. Matthias zur Bonsen inspirieren und ergreifen Sie die Gelegenheit, Ihre Themen selbst mit zu bestimmen! Diskutieren sie mit Experten über die Qualifi kation zum „Service Engineer“ und tauschen Sie sich direkt mit Kollegen aus über die Möglichkeiten des „Umsatzmotors Dienstleistung“.

Donnerstag, 8. September 2005Workshop 1: 10:45 – 12:45 „Qualifi kation im Service Engineering“ Leitung: Dr. Sabine Korte, VDI Technologiezen-trum GmbH; Katrin Winkelmann, FIR. Referent: Christoph Glauner, VDI Technologie-zentrum GmbH

Workshop 2-I: 14:00 – 15:20 „Umsatzmotor Dienstleistungen I: Dienstleistungen entlang der Wertschöp-fung im Maschinen- und Anlagenbau – Was ist für KMU möglich?“ Leitung: Prof. Dr. Klemens Skibicki, Europäische Fachhochschule Brühl (EUFH)Referenten: Dieter Döinghaus, Döinghaus Maschinenbau GmbH; Heinz-Joachim Kreutner, ehem. Geschäftsführer der Gildemeister Service GmbH

Workshop 2-II: 15:40 – 17:00 „Umsatzmotor Dienstleistungen II: Deckungsbeitrag durch Dienstleistungen“ Leitung: Prof. Dr. Klemens Skibicki, Europäische Fachhochschule Brühl (EUFH)Referenten: Dieter Döinghaus, Döinghaus Maschinenbau GmbH; Heinz-Joachim Kreutner, ehem. Geschäftsführer der Gildemeister Service GmbH

Freitag, 9. September 2005Open Space Workshop (Workshop 3): 10:15 – 15:45 „Dienstleistung als Differenzierungs-chance für KMU“ – Anmoderation, Gruppenarbeit und Präsentation der Ergebnisse Leitung: Dr. Matthias zur Bonsen, all in one spirit


zept zur Datenmigration scheintDYNAwin (DEAG Dyna EngineeringAG) zu haben. Mit 4,3 Punkten ge-ben die Anwender dem System einegute Zwei. Beim Thema Schnittstel-lenprogrammierung schnitt GS Ser-vice am besten ab. Insgesamt zu-frieden bei den technischen Aspek-ten sind die Anwender mit der The-matik Update-Fähigkeit und Release-wechsel, hier bekommen die Syste-me alle nahezu gute Bewertungen.

Auffällig ist in diesem Zusammen-hang, dass bei den Systemanbietern,die bereits relativ lange am Marktder IPS-Systeme vertreten sind und ent-sprechend über ein ausgereiftes und ge-wachsenes System sowie über ausge-wiesene Implementierungskompetenzverfügen, in aller Regel die Bewertun-gen der Teilnehmern nur sehr geringeVarianzen aufweisen. Dagegen werdenSysteme, die noch relativ „jung“ sind,recht unterschiedlich von ihren Nutz-ern beurteilt. Werden ausschließlichfunktionale Aspekte betrachtet, bie-ten alle Systeme eine gute Unter-stützung bei der Abwicklung geplan-ter Instandhaltungstätigkeiten, wiezyklische Wartungen und Inspektio-nen. Für solche Aufgaben, wie der Ver-

waltung von Arbeits- und Wartungs-plänen (von 70,0 % der Befragtengenutzt), setzten die befragten An-wender auch größtenteils ihre Sys-teme ein. Generell nutzen über Zwei-drittel der Anwender ihr System fürdie Auftragsrückmeldung (75,3 %)und die Grobplanung von Instand-haltungsmaßnahmen (70,9 %). Hierspiegelt sich sicherlich das wachsen-de Bewusstsein der Anwender wie-der, wenn schon nicht jeder Auftragim Detail im System angelegt undgeplant wird, ihn zumindest der Voll-ständigkeit halber in Form einerKurzmeldung zu erfassen, um dieseInformationen für spätere Auswer-tungen und Berichte nutzen zu kön-nen. Unzufriedener sind die An-wender hingegen häufig bei der ge-botenen Unterstützung der Systemefür Auswertungen und Reportingsowie dem Störfallmanagement.Dabei geben über die Hälfte der be-fragten Unternehmen an, ihr IPS-System zur Erfassung und Bearbei-tung von Störmeldungen (63,9 %)sowie zum Berichtswesen/Reporting(59,0 %) einzusetzen.

Glänzen können in Punkto Auswer-tungen und Reporting die beiden

Instandhaltung Systeme Innosoft und MACOS (CLCUnternehmensberatung GmbH). Sieerhalten von ihren Anwendern mit4,6 Punkten eine noch sehr guteBewertung. Störungen können lautAnwendermeinung mit dem SystemDYNAwin gut gemanagt werden.Insgesamt entspricht das SystemACK-Instand den von seinen An-wendern gestellten funktionalenAnforderungen am Besten. In die-sem Punkt kritisierte im Allgemeinenjeder sechste Anwender (ca. 15 %) dievorhandenen Softwarelösungen.Zudem bietet ACK-Instand eine imVergleich zu den anderen Systemenam Besten bewertete Oberflächeund Benutzerführung (Zufriedenheitjeweils bei 4,5 Punkten). Trotz derAnlehnung vieler Systeme an denMicrosoft-Standard bereiten dieBenutzerfreundlichkeit und die Hand-habung der IPS-Systeme oftmalsProbleme. So fordern fast ein Drittelder befragten Unternehmen weite-re Vereinfachungen in der Anwen-dung solcher Systeme (31,3 %).

Erfahrungen. Neben den reinenSystemmerkmalen wurden in derStudie auch die Erfahrungen der An-wender während der Auswahl-, Ein-führungs- und Implementierungs-phase rückwirkend beurteilt. Gene-rell verbinden die Unternehmen viel-fältige Zielsetzungen mit der Einfüh-rung eines IPS-Systems. Diese rei-chen von der vollständigen Doku-mentation aller Instandhaltungs-aktivitäten (75,8 %) über die Redu-zierung der Instandhaltungskosten(49,8 %) und Erhöhung der Anlagen-verfügbarkeit (49,3 %) bis hin zu ei-ner höheren Prozessintegration mitanderen Unternehmensbereichen(7,0 %). Einher mit der vollständigenDokumentation erwarten 48,9 % eineErhöhung der Transparenz hinsicht-lich der Instandhaltungskosten undder Schwachstellen der Produktions-anlagen. Letztendlich ausschlagge-bend für das ausgewählte Systemwaren bei den befragten UnternehmenAspekte wie Handhabung und Be-nutzerführung des Systems (60,8 %),hohe Abdeckung der funktionalenAnforderungen (56,8 %) und ein gu-tes Kosten-Nutzen-Verhältnis.

Bild 3Die letztendlich ausschlaggeben-den Gründe für die Auswahl desIPS-Systems sind vielfältig

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Einsatz der Software beim Mitkonkurrenten oder beim Marktführer

Ausreichende Verfügbarkeit von Ressourcen des Anbieters

Einhaltung der Terminvorgaben

Emotionale Gründe (z.B. Besonderes Engagement, persönliche Bekanntschaft)

Stellung des Anbieters als Marktführer

Ausgewiesene, günstige Betriebskosten (TCO:Total Costs of Ownership)

Überlebensfähigkeit des Anbieters

Einhaltung des Projektbudgets

Attraktive Zusatzleistungen (z.B. Schulungsprogramm, Hotline, etc.)

Ältere Systemversion des Anbieters wurde bereits genutzt

Überzeugende Projekteinführungsmethodik des Anbieters

Verfügbarkeit einer bestimmten technologischen Plattform

Besondere Branchenkompetenz des Anbieters

Besondere Eignung der Softwarelösung für KMU/ Mittelstand

Referenzen bei anderen Unternehmen

Moderne und zukunftsweisende Technologie der Softwarelösung

Durchgängigkeit bzw. Integrationsmöglichkeit zum bestehenden ERP-System

Instandhaltungs-Know-how und Auftreten des Anbieters

Richtiges Kosten-Nutzen-Verhältnis

Hoher Abdeckungsgrad der funktionalen Anforderungen

Einfache und verständliche Handhabung und Benutzerführung

© 2005 Trovarit AG/FIR e.V.


Im Rahmen der Einführungs- undImplementierungsphase bereiteteneine mangelnde Aufbereitung dererforderlichen Datenbasis (36,6 %),fehlende Ressourcen seitens desProjektteams (34,3 %) und ein zueng angelegter Zeitplan im Nach-hinein die größten Schwierigkeiten.Aber auch eine unzureichende Defi-nition der Anforderungen im Rahmender Pflichtenhefterstellung (21,1 %)birgt Gefahren für eine reibungs-lose Implementierung der Software.Wurden im Rahmen der Anforde-rungsdefinition funktionale Aspek-te vernachlässigt, bedeutet dies imRahmen der Implementierung häu-fig hohen Mehraufwand. Nicht zuunterschätzen sind an dieser Stelleauch die fehlende Akzeptanz und dermangelnde Kooperationswille ein-zelner Mitarbeiter, wenn diese nichtausreichend intensiv in den Ein-führungsprozess eingebunden waren.Hier wünschen sich viele Befragtenfür die Zukunft ein deutlicheres Sig-nal, sprich Unterstützung, der Unter-nehmensleitung.

Im Allgemeinen bescheinigten dieAnwender den Herstellern von Soft-warelösungen gute IT-Kompetenzund hohes Engagement in den Pro-jekten. Eher unbefriedigend wurdenProjektmanagement (durchschnitt-lich 3,8 Punkte; Bester im Vergleich:Isoware GmbH mit 4,3 Punkten) unddie Schulungsmaßnahmen (durch-schnittlich 3,6 Punkte; Bester im Ver-gleich: GS-Service mit 4,2 Punkten)beurteilt. Gerade die kleineren Sys-teme schneiden hier besser ab alsdie großen, was angesichts einer ge-ringeren Komplexität der Software-Lösung und der Einführungsprojekteauch leicht nachvollziehbar ist.

Beim Thema IH-Kompetenz schnei-det das System IPS (IngenieurbüroOhnemus) mit mehr als 4,7 Punktenam Besten ab. In der Betriebsphasefühlen sich die Anwender meistensgut betreut; so loben die Anwendermit einem glatten „gut“ die Hotlineund die Störungsbehebung der An-bieter. Dieses Ergebnis wird auchvon allen Anwendern im Allgemei-nen bestätigt. So wurden bei dem

zukünftigen Handlungsbedarf der Punkt„Support durch den Anbieter“ mit nur3,9 Prozent auf den vorletzten Platzals unproblematisch eingestuft.

Abschließend beurteilen die An-wender das Preis-/Leistungsverhält-nis ihrer Software im Großen undGanzen mit 4,0 Punkten als ange-messen, beste Beurteilungen erhal-ten hier die Systeme InnoSoft (4,6Punkte) und IPS (4,4 Punkte). Nurknapp jeder Zehnte (9,6 %) nanntezu hohe Betriebskosten der einge-setzten Software als dringlichesHandlungsfeld. Generell gilt, dass dieProjektkosten für Software, Hardwareund Beratungsaufwand von Systemzu System und in Abhängigkeit derUser in hohem Maße schwanken.Dies ist einerseits mit sehr unterschied-lichen Anforderungen und Randbedin-gungen bei einzelnen Projekten zuerklären. Gleichzeitig fehlt es viel-fach an jeglicher Kostentransparenzund damit an Vergleichbarkeit, so-dass es keinen konkreten Marktpreisfür einen IPS-Arbeitsplatz gibt. Fürdie nähere Zukunft planen die Un-ternehmen neben der Ablösung deraktuellen IPS-Lösung (56 %) insbe-sondere Investitionen im Bereich der

Betriebsdatenerfassung (52%) undmobiler Endgeräte (48 %).

Sind die Kleinen nun die Siegerdieser Studie? Zu diesem Ergeb-nis mag man kommen bei Betrach-tung der „nackten Zahlen“. Bei ge-nauerem Hinsehen wird aber deut-lich, dass es für die Zufriedenheitder Anwender maßgeblich ist, wennihre Anforderungen erfüllt werden.Und die sind nun mal sehr unter-schiedlich: Je nach Branche, Unter-nehmensgröße, Organisation der In-standhaltung und der vorhandenenErfahrung bzgl. der Nutzung eines IPS-Systems gibt es verschiedene Ansprü-che an eine Softwarelösung. Je um-fassender diese Ansprüche, desto grö-ßer wird die benötigte Lösung ausfal-len. Die richtige und passende Lösungist letztlich maßgeblich für eine hoheZufriedenheit. Das bestätigen auchdie Anwender selber: Als Hauptgründefür die Auswahl eines Systems wur-den von den Teilnehmer ein einfacheund intuitive Handhabung der Soft-ware (60,8 %) und eine hohe Ab-deckung der gestellten funktionalenAnforderungen (56,8 %) genannt. Erstdanach folgt ein günstiges Kosten-Nutzenverhältnis (41,4 %).

Instandhaltung

Bild 4Im Vergleich zu den Hardware- undSoftwarekosten fallen die durch-schnittlichen Beratungskosten mitsteigender User-Zahl weniger stark

Weitere Ergebnisseund InformationenDer umfassende Bericht mit denErgebnissen der Studie ist online:www.it-matchmaker.com/ips-z

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Exponentiell (Beratungskosten/User)

Exponentiell (HW-Kosten/User)

© 2005 Trovarit AG/FIR e.V.


FIR und FVI kooperierenNeuhaus: „hervorragende Plattform“ und„enormes Potenzial“ für Instandhaltungsthemen

Instandhaltung

Das Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachenund das Forum Vision Instandhaltung e. V. (FVI) arbeiten künftig beiInstandhaltungsthemen eng zusammen. Die Geschäftsführer beider Ver-eine, Dr.-Ing. Volker Stich (FIR) und Dipl.-Ing. Harald Neuhaus (FVI), unter-zeichneten am 13. Juni in Dortmund den Kooperationsvertrag.

Die Instandhaltung beeinflusst heutecirca 40 Prozent der Unternehmens-kosten. Trotzdem wird die Instandhal-tung in vielen Unternehmen (meist inkleinen und mittleren Unternehmen)immer noch als „Kostenfaktor“ ge-sehen, nicht aber als wertschöpfenderTeilprozess, der die Wettbewerbs-fähigkeit des Unternehmens lang-fristig sicherstellt. In einigen Unter-nehmen hat sich die Instandhaltungdem veränderten Prozess gestellt undträgt ihren Part zum Erfolg des Unter-nehmens bei. Die Beherrschung ei-ner zunehmend vernetzten, hochkomplexen und automatisiertenProduktion erfordert eine ebensoausgerichtete und hoch qualifizier-te Instandhaltung, die den ökologi-

schen und ökonomischen Betriebder technischen Anlagen gewähr-leistet. Nur so können Unternehmenihre Wettbewerbsfähigkeit wahren.

Doch bei knappen Finanzen fällt esden Unternehmen schwer, Budgetsfür indirekte Bereiche bereitzustel-len. Fehlendes Grundverständnis aufder Managementebene für die Pro-blemstellungen ihrer indirekten Be-reiche macht die Situation nicht ein-facher. Darüber hinaus ist der In-standhalter sehr stark technisch ori-entiert. Zum Teil fehlen Kenntnisseüber rechtliche, volks- und betriebs-wirtschaftliche Zusammenhänge,über neue Instandhaltungskonzeptesowie über die Auswirkungen und

Konsequenzen schlechter bzw. man-gelnder Instandhaltung. Der Instand-halter hat nicht gelernt, sich zu „ver-kaufen“. Daraus resultiert sein Image-Problem. Die Instandhaltung rücktimmer dann ins Rampenlicht, wenndie Anlagen ungeplant stehen, einCrash eintritt, die Verfügbarkeitnicht eingehalten wird oder Termin-und Kostenrahmen überschrittenwerden. Dass der Prozess Instand-haltung sonst tagaus tagein rei-bungslos funktioniert, wird wieselbstverständlich unterstellt.

Die Betrachtung der Instandhaltungals Kostenfaktor muss „passé“ sein,die Betrachtung der Instandhaltungals ein Teil der Wertschöpfungskettesollte der „Normalzustand“ werden.

Zweck und Ziele des FVI. Seitmehr als acht Jahren treffen sichengagierte Vertreter aus Industrie,Forschung und Lehre sowie gesell-schaftlichen Organisationen undPolitik regelmäßig, um aktuelle The-men und Trends aus dem Fachge-biet der Instandhaltung interdiszip-linär innerhalb eines Arbeitskreiseszu diskutieren. Dieser Kreis hat sichim Laufe der Zeit als hochkarätige

Dipl.-Ing. Harald NeuhausVorsitzender

Forum Vision Instandhaltung e. V.Postadresse:

c/o Fraunhofer-Institut fürMaterialfluss und Logistik

Joseph-von-Fraunhofer-Straße 2–4D-44227 Dortmund

Tel.: +49 2 31/97 43-1 32FAX: +49 2 31/97 43-2 34

[email protected]

Bild 1Website des FVI: www.ipih.de


http://www.ipih.de/


InstandhaltungPlattform für Instandhaltung inDeutschland etabliert. Er ist hervor-gegangen aus einer Initiative derUniversität Dortmund, Lehrstuhl fürFabrikorganisation und dem Fraun-hofer Institut für Materialfluss undLogistik in Dortmund. Im März 2004hat sich dieser Arbeitskreis einerechtliche Grundlage als Verein ge-geben - das FVI e.V. wurde gegrün-det. Der Verein ist gemeinnützig.

Versuche, die Interessen, die Erfah-rungen und das an unterschiedlichenStellen vorhandene erhebliche Wis-sen bei Praktikern, Forschung undLehre sowie bei Verbänden zu bün-deln, waren bisher nicht sehr erfolg-reich. Wissensbedarf und Wissens-aktualität sind dynamisch und ver-ändern sich immer schneller. Hier-durch entstehen Wissensdefizite, diesich über den gesamten Lebens-zyklus einer Anlage erstrecken. DasInstandhaltungswissen ist regionalund branchenspezifisch „zersplit-tert“. Eine Integration findet nichtstatt, weder im Unternehmen, nochunternehmensübergreifend. Auchdie Fachverbände, wie z. B. das Deut-sche Komitee für Instandhaltung(DKIN) oder die Gesellschaft für In-standhaltung (GFIN), können dieProblemlösung allein nicht leisten.

So lag es nahe, ein Forum zu grün-den, das als Schwerpunkt die För-derung der Wissenschaft auf demGebiet der Instandhaltung sowie dieVermittlung und Umsetzung der wis-senschaftlichen Erkenntnisse in diePraxis vorantreibt. Das FVI verfolgtdas Ziel, Praxis und Wissenschaft ineinen Dialog zu bringen, um dasPotenzial der Instandhaltung opti-mal auszuschöpfen. Der Verein bie-tet die Möglichkeit, sich über inno-vative Instandhaltungsthemen aus-zutauschen und gemeinsam an Lö-sungen für bestehende Problemfel-der zu arbeiten. Die Förderung desInstandhaltungsgedanken in unse-rer Gesellschaft, die Sensibilisierungder Verantwortlichen in Bezug aufdie volkswirtschaftliche Bedeutungder Instandhaltung sowie die Ent-wicklung und Gestaltung der Visioneiner nachhaltigen Instandhaltung

sind weitere Ziele des FVI. In diesemZusammenhang mit einer Reihe vonUniversitäten und Hochschulen sowiedem Fraunhofer Institut zusammen.Fachleute aus namhaften Firmen,Berater und Mitglieder aus unter-schiedlichen Verbänden und politi-schen Einrichtungen (auf Bundes- undauf Landesebene) stellen ihr Wissenund ihre Erfahrungen zu aktuellenProblemstellungen zur Verfügung.

Schwerpunkte des FVI. In naherZukunft werden folgende Arbeits-inhalte angegangen:• Formulierung einer Vision der

zukünftigen Instandhaltung.Erarbeitung von Handlungs-empfehlungen und -anleitungenfür Industrie und Wissenschaft.

• Vernetzung des Wissens zwi-schen Praxis und Wissenschaft.Schaffung einer „Integrations-Plattform für Wissen, Kommu-nikation und Geschäftsentwick-lung in der Instandhaltung“ (IPIH).Das Forschungsprojekt wurdegefördert vom Ministerium fürWirtschaft und Arbeit des Lan-des NRW und der EU. Mittler-weile wurde aus dem KonzeptRealität: Wir haben eine Inter-net-Plattform für die Instandhal-tung realisiert und sind seit dem1. Juni 2005 online erreichbar(www.IPIH.de). Hier finden Sieunter anderem Experten und Fir-men, die ihre Kompetenz, Wis-sen und Erfahrung über die IPIHzur Verfügung stellen. Die Platt-form soll zukünftig den Instand-halter/Nutzer befähigen, Ent-scheidungen auf Basis bessererInformationen zu treffen. Hierzuschafft sie einen organisatori-schen und instrumentellen Hand-lungsrahmen, um das verfügba-re Wissen und Können schnellund überall abrufbar zu nutzen.Wir bündeln das Instandhal-tungswissen fachlich, regional undbranchenspezifisch. Hersteller,Betreiber, Instandhalter, Verbän-de und Forschungseinrichtungenpartizipieren von der Vernet-zung. Der einfache und schnelleZugang zum verfügbaren Wissenist von entscheidender Bedeu-

tung. Nur so können Unterneh-men ihre Stärken, schnelleReaktionsfähigkeit und Flexibi-lität im Wettbewerb ausspielen.

• Mitarbeit an der Entwicklungeines neuen Berufsbildes des In-standhaltungs-Ingenieurs. Wirhaben eine Analyse der Inge-nieursausbildung an deutschenHochschulen/Universitätendurchgeführt und festgestellt,dass die Ausbildung von Ingeni-euren auf die heutige technischeEntwicklung nicht oder nur un-zureichend ausgerichtet ist.Daraus haben wir einen Rah-men-Stoffplan mit über 500 Bau-steinen erarbeitet, der die In-halte des zukünftigen Stoffan-gebotes an Hochschulen/Univer-sitäten beinhaltet. Anwender,Hersteller, Betreiber und Ver-bände waren in diese Aufgaben-stellung integriert. Gleichzeitigwurden Kontakte zum Berufs-bildungsinstitut (BIBB) sowiezum VDMA hergestellt.

• Die Wertschöpfung der Instand-haltung verdeutlichen. Erarbei-tung von Rahmenbedingungenfür eine quantifizierbare undbilanzierbare Instandhaltung.

Ausblick. Persönlich glaube ich,dass wir nur etwas verbessern kön-nen, wenn wir uns selbst engagierenund uns einbringen. Die jetzt verein-barte Zusammenarbeit zwischen demFIR und dem FVI bietet hierzu einehervorragende Plattform. Die Erfah-rungen des FIR bei Konzepten undMethoden zur rationellen Gestal-tung von betrieblichen Organisatio-nen und Prozessen sowie bei indus-triellen Projekten gekoppelt mit denErfahrungen der im FVI organisier-ten Hersteller, Betreiber, Lieferan-ten, Wissenschaftler oder Verbändestellt ein enormes Potenzial dar.

Wir wollen, dass die Instandhaltungim Innen- und im Außenverhältnisihr heutiges eher negatives „Image“verliert. Wir wollen und wir werdenetwas bewegen und den Stellenwertder Instandhaltung in der Industrie,der Wissenschaft und in der Gesell-schaft positiv verändern.


Instandhaltung „Instandhaltungsmix“:Die richtige Auswahl macht‘sOptimierung der Instandhaltung bei der May Verpackungen GmbH

Die Verbesserung der Instandhaltung ist für viele Unternehmen in denMittelpunkt der Unternehmensaktivitäten gerückt. Durch die Optimierungder Produktion muss nun die Instandhaltung folgen und Kosten- undNutzenpotenziale entdeckt und genutzt werden. Die May VerpackungenGmbH & Co. KG wendete sich mit diesen Wünschen an das FIR und innerhalbeines zweistufigen Projektes wurden Instandhaltungsaktivitäten optimiert.

Die Instandhaltung in einem produ-zierenden Unternehmen ist eine sehrkomplexe und vielfältige Aufgabe,die Erwartungen und Anforderungensteigen proportional zur Komplexitätder Maschinen, der steigenden ge-wünschten Verfügbarkeit und demKostendruck auf die Instandhaltung.Unternehmen haben erkannt, dassVerbesserungspotenziale rund umdie Instandhaltungsorganisation be-stehen und dass es sich lohnt, In-vestitionen zu tätigen, um diese Ver-besserungspotenziale zu entdeckenund zu nutzen. May Verpackungenund das FIR haben innerhalb des letz-ten Jahres ein Projekt durchgeführt,um die gewollte Optimierung derInstandhaltung bei May Verpackun-gen gezielt und systematisch voran-zutreiben.

Schritt 1: Die Analyse mit IH-Check. Im ersten Schritt wurde dasam FIR entwickelte und in der Praxisetablierte Verfahren IH-Check einge-setzt, um Potenziale der IH-Organisa-tion festzustellen. Das Diagnose-instrumentarium „IH-Check“ dientdazu, organisatorische Schwach-stellen in der Instandhaltung syste-matisch aufzuspüren. Grundlage desInstrumentariums ist das „House ofMaintenance“ (vgl. Bild 1), eine gra-fische Darstellung (Beschreibungs-modell) von neun relevanten Gestal-tungsfelder. Diese Felder repräsen-tieren alle Bereiche und Personen,die für eine an der Gesamtanlagen-effektivität orientierten Instandhal-tung von Bedeutung sind bzw. zu-künftig ausgebaut werden müssen.Innerhalb jedes Gestaltungsfelds istein Set von klassifizierenden Bewer-

tungskriterien hinterlegt, welchesdieses möglichst vollständig und un-ter Berücksichtigung mehrerer Per-spektiven detailliert. Bei May Ver-packungen zeigte sich, dass mansich in dem für jede Instandhaltungtypischen Zielkonflikt befindet,nämlich sowohl eine hohe Anlagen-verfügbarkeit als auch möglichstniedrige Instandhaltungskosten zuerreichen. Es wurde entdeckt, dassfür bestimmte Bauteile nicht genaugeklärt ist, ob die richtige Instand-haltungsstrategie angewendet wird.

Dieser Zielkonflikt bedingt, dass Un-ternehmen für ihre Anlagen Instand-haltungsstrategien formulieren müs-sen, die ein möglichst optimales Ver-hältnis zwischen den Instandhal-tungskosten und der resultierendenAnlagenverfügbarkeit bzw. der ent-stehenden Anlagenausfallkostengewährleisten. Die Instandhaltungs-strategie legt hierbei fest, welche

objektspezifischen Instandhaltungs-maßnahmen (Wartung, Inspektion,Instandsetzung, Verbesserung) aus-zuführen sind und konkretisiert die-se Maßnahmen insbesondere hin-sichtlich Ausführungszeitpunkt unddurchführendem Personal. Betrach-tet man die verschiedenen Instand-haltungsstrategien, so müssen dreigrundlegende Strategien unterschei-den werden: vorbeugende, zustands-abhängige und reaktive Instandhal-tung.

Die vorbeugende Instandhaltunggreift auf das anlagenbezogeneInstandhaltungswissen zurück undtauscht in Abhängigkeit der Ausfall-wahrscheinlichkeit bestimmte Teileaus, ohne dass das Restnutzungs-potenzial ausgeschöpft wird. Viel-fach zeigt sich in Unternehmen, dassnicht auf anlagenbezogenes Wissenzurückgegriffen wird, sondern viel-mehr allgemein Regeln aufgestelltwerden, die jedoch nur bedingt inRelation zu der Bedeutung der ein-zelnen Komponenten steht. Es stehtjedoch außer Frage, dass eine vor-beugende Instandhaltung äußerstkostspielig sein kann und nur von denwenigsten Unternehmen großflächig

Bild 1„House Of Maintenance“ mit den Gestaltungsfeldern zur Bewertungeiner IH-Organisation

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Ulrich Lange


Dienstleistungsmanagement,Fachgruppe Instandhaltung.Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 37

[email protected]

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Erwin Schick

Leiter Instandhaltungam FIR





Instandhaltungeingesetzt werden kann. Ein Beispielhierfür sind Kernkraftwerke, wo derGesetzgeber entsprechende Maß-nahmen vorschreibt.

Im Gegensatz zur vorbeugenden In-standhaltung steht die reaktive In-standhaltung, häufig auch als „Feu-erwehr“-Instandhaltung bezeichnet.Hierbei wird bis zum Ausfall einesBauteils gewartet und anschließenddie Funktion wiederhergestellt. Inder Praxis beobachtet man jedochviel zu häufig, dass die Wiederher-stellung der Funktion zum Teil nurprovisorisch im Sinne von Repara-turen (Abgrenzung zu Instandset-zung) geschieht. Es werden zwarausfallbezogen Zeit und Kosten ge-spart, in Summe sind diese jedochaufgrund der wiederkehrenden Aus-fälle 3- bis 5-mal höher als beiOrganisationseinheiten, die tat-sächlich instand setzen.

Eine weitere Strategie ist die zu-standsabhängige Instandhaltung,unabhängig davon, wie dieser Zu-stand festgestellt wird (manuell,mechanisch, elektronisch, subjektivoder objektiv). Auf diesem Gebietsteht heute eine Vielzahl neuerHandlungsalternativen wie z. B.Ferndiagnose und -wartung im Be-reich der Instandhaltung zur Verfü-gung. Auch seitens der Maschinen-hersteller erfolgt verstärkt eine In-tegration von Diagnosefunktionenund Betriebsdatenerfassung. Selbstwenn sich hierdurch in den vergan-genen Jahren die Möglichkeiten zurzustandsorientierten Instandhal-tung stark verbessert haben, wer-den diese nur bedingt genutzt.

Schritt 2: RCM als Grundlage desLösungskonzepts. Um optimaleLösungen für die Instandhaltung zuerhalten, stehen im Kern der Be-trachtungen zunächst die Kompo-nenten, die großen Einfluss auf dieProduktivität und Qualität haben. Eswird eine Anlagenanalyse durchge-führt. Eine bewährte Methode zurDurchführung einer Anlagenanalyseist Reliability Centered Maintenance(RCM). Das Konzept beinhaltet einesehr systematische Analyse sämtli-

cher relevanter Produktionsanlagen,in der Funktionen, Funktionsstörun-gen, Störungsursachen, möglicheAuswirkungen und die Störungs-folgen aufgenommen werden. AufBasis dieser Analyse werden dannentsprechende Instandhaltungs-maßnahmen generiert und hinsicht-lich ihres Nutzens (Zielgröße ist dieZuverlässigkeit) bewertet. Wesent-licher Kritikpunkt an RCM ist jedochdie fehlende Berücksichtigung desKostenaspektes. Des Weiteren istdieses Konzept aufgrund der detail-lierten Analyse mit einem hohenRessourcenaufwand verbunden.

Diese beiden Schwachstellen desansonsten gut geeigneten Konzep-tes RCM wurden von May Verpa-ckungen mit Hilfe des FIR geschicktausgebessert. Zuerst wurde die klas-sische RCM-Vorgehensweise umeine FMEA (Fehler-Möglichkeits-Ein-fluss-Analyse) ergänzt (vgl. Bild 2).Dies hat mehrere Vorteile für denProjektverlauf:• Skalierbares Ausfallverhalten

der Bauteile• Direkter Vergleich aller Kompo-

nenten miteinander möglich• Vorzeitiges reduzieren Untersu-

chungsobjekte um unkritischeBauteile

• Mengengerüst für Kostenbe-trachtungen.

Durch die FMEA wurde der Ressour-cenaufwand nicht unnötig belastet.Außerdem ergaben sich aus denDaten der FMEA sehr einfach dieGrundlagen für die sonst in der RCMfehlenden Kostenbetrachtungen.Durch die aus dem ERP-System be-stimmten Ersatzteilkosten, die Aus-fallkosten pro Zeit und die Mitar-beiterkosten pro Qualifikation konn-ten sehr einfach und schnell Kostenin der Analyse mitberücksichtigtwerden und so eine umfassende, aufden Zielkonflikt angepasste Metho-de speziell für May Verpackungenentwickelt werden.

Genauer Ablauf der RCM-Ana-lyse und Besonderheiten. Für dieRCM-Analyse wurde ein RCM-Teamgebildet, das aus dem technischen

Leiter, dem Instandhaltungstrainer,einem Instandhaltungstechniker,dem Leiter der elektrischen Instand-haltung, einem Maschinenbedienerund einem Experten für Werks-normung bestand. Es wurden regel-mäßig Treffen durchgeführt, diedurch ein RCM-Moderations-Teamdes FIR begleitet wurden. Die in Bild 2abgebildeten ersten beiden Schrit-te der Vorgehensweise wurden vonMay Verpackungen selber durchge-führt, so dass eine fertige Anlagen-struktur des Untersuchungsobjekteszu Beginn vorlag.

Die in Bild 2 dargestellte Vorgehens-weise wird in der Praxis für jedesBauteil bis auf die Maßnahmenab-

Bild 3Einfluss von Maßnahmen auf die Faktoren der Risiko-Prioritäts-Zahl undauf Kosten

Bild 2Vorgehensweise der erweiterten RCM-Methode


Instandhaltung leitung (Schritt 6) auf einmal durch-geführt. In der Funktionsanalyse(Schritt 3) werden die einzelnenFunktionen der Bauteile detailliertaufgenommen und genau beschrie-ben. Dabei wird zwischen Primär-funktionen und Sekundärfunktionenunterschieden. Die Primärfunktionist der Grund für die Existenz einesBauteils und wird von den Projekt-teilnehmern sehr schnell erkannt.

Oft ergeben sich Primärfunktionenschon aus dem Namen des Bauteils.Viele Bauteile haben jedoch mehrals eine Funktion; ein Bauteil kanndurchaus auch zwei oder dreiPrimärfunktionen haben. Findet manjedoch mehr, ist es wahrscheinlich,dass die untersuchte Bauteilebenezu grob ist und die Untersuchung bes-ser auf einer tieferen Ebene durchge-führt werden sollte.

Sekundärfunktionen sind schwieri-ger zu erarbeiten als die Primär-funktionen. Sekundärfunktionensind aber trotzdem so wichtig, dasssie für den Kunden Kaufargumentesind, die ein Bauteil von den Pro-dukten der Konkurrenz abhebenkönnen. Sekundäre Funktionen kön-nen z. B. aus den Bereichen Umwelt-schutz, Wirtschaftlichkeit, Sicherheit,Kontrolle kommen. Der Unterschiedzwischen Primär- und Sekundär-funktionen hilft zum einen dabei,keine Funktionen eines Bauteils zu

vergessen und zum anderen zu einerersten Priorisierung.

Jede Funktion kann theoretisch ge-stört werden (Schritt 4). Dabei sindnicht nur die Funktionsstörungenaufzunehmen, die schon einmal auf-getreten sind, sondern auch alle the-oretisch möglichen. Bei der Aufnah-me der (möglichen) Funktionsstörun-gen ist es wichtig, detailliert zu ana-lysieren, inwieweit die Funktionnicht erfüllt wird. Ein voller Funk-tionsausfall deutet darauf hin, dassein Bauteil entweder keiner Ab-nutzungskurve, also keinem mit demAlter und der Nutzung in Zusammen-hang zu bringendem Ausfallverhal-ten, folgt oder aber das Lebenszeit-ende eines Bauteils erreicht ist. Wenneine Funktion noch bis zu einem ge-wissen Grad erfüllt wird, so wurdedas im Projektteam genau beschrie-ben, um später für die Auswahl derrichtigen Instandhaltungsstrategiedetaillierte Grundlagen zu haben.

Die Ursachen für die Funktionsstö-rungen (Schritt 5) wurden anschlie-ßend bestimmt. Das technischeKnow-how der RCM-Gruppe ist hierbesonders gefordert, denn an die-ser Stelle sind die Gesamtzusam-menhänge einer Anlage und der je-weiligen Komponenten und Bauteilezu erfassen.

Sowohl für die Funktionen, die Funk-tionsstörungen als auch für dieFunktionsstörungsursachen wurdenKlassifizierungen vorgenommen.Dadurch wird bei der Untersuchungweiterer Komponenten und Anlagenviel Zeit gespart und die Analysenwerden standardisiert und bessermiteinander vergleichbar.

In der nachfolgenden FMEA (vorSchritt 6) wurde zuerst die Häufig-keit des Auftretens einer Funktions-störung aufgrund einer bestimmtenUrsache ermittelt. Dafür werdenAuftretenshäufigkeiten von „allezehn Jahre“ bis „mehrmals am Tag“in einer Skala von 1 bis 10 bewer-tet. Ebenfalls wird die Bedeutunganhand der Ausfallzeit bestimmt unddie Zeit für die Entdeckung der Stö-

rungsursache im Verhältnis zur ge-samten Ausfallzeit bewertet. Ausdiesen drei Größen errechnet sicheine so genannte Risiko-Prioritäts-Zahl für die jeweilige Störungs-ursache. Zusätzlich werden an die-ser Stelle noch die Kosten einesAusfalls mit der Auftretenshäufigkeitmultipliziert und pro Jahr ermittelt.Die Ermittlung für die speziell ausder Sicht von May Verpackungenkritischen Störungsursachen erga-ben sich aus der Multiplikation von(skalierten) Kosten und der Risiko-Prioritäts-Zahl.

Für diese kritischen Störungsursa-chen wurden Maßnahmen abgelei-tet (Schritt 6) um entweder die Risi-ko-Prioritäts-Zahl oder die Kostenzu senken. Neben den beschriebe-nen Instandhaltungsstrategien kön-nen auch noch andere Maßnahmenergriffen werden wie z. B. Maschi-nenteile umkonstruieren, um be-stimmte Fehlerursachen zu verhin-dern, oder Schulungsmaßnahmen fürMitarbeiter. Bild 3 zeigt die direk-ten und indirekten Einflüsse der je-weiligen Maßnahmen. Für die Stö-rungsursachen, für die keine Maß-nahme entwickelt werden konnte,wird weiterhin reaktive Instandhal-tung betrieben.

Projektergebnisse. Für May Ver-packungen ergaben sich aus demProjekt zwei erhebliche Vorteile.Zum einen wurde die gesamte Vor-gehensweise in einem webbasiertenEDV-Tool („FMEA-Analyser“) zu-sammengefasst, sodass sämtlichesMethoden-Know-how bei May Ver-packungen gebündelt ist und diefolgenden Analysen hausinterndurchgeführt werden können (vgl.Bild 4). Das Tool ermöglicht alleSchritte der Vorgehensweise von derImplementierung der Anlagenstruk-tur über die FMEA und Kostenana-lyse bis zur Maßnahmenplanung undErstellung eines Bauteil- und An-lagenspezifischen Instandhaltungs-plans. Zum anderen wurden für dasUntersuchungsobjekt etwa 40 neueMaßnahmen ermittelt, deren Umset-zung zu Kosteneinsparungen von biszu 30.000 Euro pro Jahr führen.

Bild 4Funktionen, Funktionsstörungen, Ursachen und Bewertung für eine Düseim EDV-Tool „FMEA-Analyser“

UnternehmensprofilMay Verpackungen gehört zu den

führenden Anbietern von Weiß-blechverpackungen in Deutschland.Als Tochtergesellschaft von USCan,

einem amerikanischen Unternehmenmit Tradition, steht May Verpackungensowohl für Erfahrung und Kunden-

nähe als auch für ein modernesdynamisches Management. Die

hochwertigen Produkte sprechen fürsich: May Weißblechverpackungen

zeichnen sich durch erstklassigeQualität aus. Das technische Know-how, modernste Fertigungsanlagenund hochmotivierte Mitarbeiter sind

Grundlage hierfür. May Verpackungenfertigt heute mit 490 Mitarbeitern aninsgesamt drei Standorten – zwei in

Deutschland und einem in Dänemark.

Ralf VogelsbergLeiter Technik

May Verpackungen GmbH & Co. KGTel.: +49 22 35/80 86 16

[email protected]



Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Ulrich LangeWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichDienstleistungsmanagement,Fachgruppe InstandhaltungTel.: +49 2 41/4 77 05-2 [email protected]

InstandhaltungProMoDis: Teamworkin der InstandhaltungHersteller und Betreiber optimieren gemeinsamdie dynamische Instandhaltung

Durch den in den letzten Jahren gestiegenen Wettbewerbsdruck in denBereichen Produktqualität und Produktionseffektivität sind Anlagen-betreiber zunehmend gezwungen, die wirtschaftliche Anlagenverfügbarkeitund den Substanzerhalt auf hohem Niveau zu gewährleisten. Aufgrund derAnforderungen ist das Konzept der Zustandsüberwachung und -diagnosevon Maschinen und Anlagen im heutigen Betriebsgeschehen von beson-derer Bedeutung. Mit dem Forschungsprojekt ProMoDis wird das überge-ordnete Ziel verfolgt, KMU Lösungswege zur Ausschöpfung des Technologie-potenzials bei der kontinuierlichen Erfassung von Zustandsdaten aufzu-zeigen. KMU sollen durch die Ergebnisse dieses Forschungsvorhabens indie Lage versetzt werden, mit Hilfe einer Online-Zustandsdatenerfassungder ausfallkritischen Anlagekomponenten, Prognosen hinsichtlich derRestlaufzeit der Gesamtanlage zu stellen, um gezielt Instandhaltungs-und Produktionsprogramme aufeinander abzustimmen.

Problemstellung. Jede Anlage ver-schleißt im Laufe ihres Lebenszyklus.Gemessen wird der Verschleiß überden Abnutzungsvorrat, der jedemBauteil aufgrund seiner Herstellung,Instandsetzung oder Verbesserunginnewohnt. Dieser Vorrat ist nach DIN31051 mathematisch definierbar.Instandhaltungsmaßnahmen und-strategien dienen dazu, den Abnut-zungsvorrat wieder aufzufüllen oderseinen Verbrauch zu verlangsamen.Der Verschleiß schreitet nicht konti-nuierlich voran, sondern hängt von derBeanspruchung der Maschine ab. DieAuswirkungen einer verändertenBeanspruchung können prognosti-ziert und es kann ihnen mit entspre-chenden Maßnahmen entgegenge-wirkt werden. Die heutigen Model-le zur Bestimmung des Restab-nutzungsvorrates beruhen im We-sentlichen auf statistischen Metho-den oder Erfahrungswerten.

Benötigt werden für statistische Me-thoden viele systematisch gesammel-te und aufbereitete Informationen vonvielen ähnlichen Anlagen, die untervergleichbaren Belastungen arbeiten.Dagegen greifen Ansätze auf Basisvon Erfahrungswerten nur, wenn dieMaschine schon sehr lange im Ein-satz ist und der bisherige Lebens-

zyklus genau dokumentiert. KurzeLebensdauer der Produkte, eine gro-ße Variantenvielfalt und eine kurzetechnische Nutzungsdauer führendazu, dass die Voraussetzungen fürbeide Modellvarianten heute kaumnoch gegeben sind. Nur in Großun-ternehmen, die selber über eine gro-ße Anzahl gleicher Maschinen verfü-gen sind statistische Methoden sinn-voll anzuwenden. Ein Fehler muss aberauch hierfür bereits einmal aufgetre-ten sein, damit die Ursachen des Feh-lers rückwirkend analysiert werdenkonnten. Noch nicht aufgetreteneFehler können daher nicht vorbeugendverhindert werden.

Das sich bietende Potenzial von Echt-zeitauswertungen der Zustandsdatenwird nicht ausgeschöpft. Die Insel-lösungen einzelner Unternehmen,z. B. aus dem Montanbereich und derEnergieversorgung, lassen sich nichtallgemein übertragen, da sie sehrspezifisch auf bestimmte Anlagen-typen zugeschnitten sind und zumeistauch sehr kostspielig sind. Für kleineund mittlere Unternehmen (KMU) exis-tieren heute weder die Voraussetzun-gen für statistische Modelle, noch fürModelle, die auf Erfahrungswertenberuhen. Daher muss für KMU nachneuen Wegen gesucht werden, da der

heutige Stand der Technik den hohenAnforderungen der Zielgruppe nichtgerecht wird.

Drei Handlungsfelder. Mit demForschungsantrag „ProMoDis – Prog-nosemodelle zur Ableitung dynami-scher Instandhaltungsstrategien“ ha-ben sich das FIR und der LFO mit Hilfezahlreicher Partner aus der mittel-ständischen Industrie das Ziel gesetzt,diese Problematik zu lösen. Aufbau-end auf einem sowohl vom Maschi-nenhersteller als auch vom Maschi-nenbetreiber akzeptierten Geschäfts-modell ergeben sich für KMU im We-sentlichen drei Handlungsfelder (sie-he Bild 1), die im Rahmen des Projek-tes aufgegriffen werden: Jedes Hand-lungsfeld stellt an sich schon ein ei-genes Forschungsgebiet dar, doch erstin einer aufeinander abgestimmtenBearbeitung aller drei Handlungs-felder ergeben sich für KMU die Vor-aussetzungen für eine Zusammenar-beit zwischen dem Maschinenherstel-ler und dem Maschinenbetreiber.Hierzu muss für beide Seiten eine Win-Win-Situation entstehen, die es luk-rativ macht, die sonst streng vertrau-lichen Daten der Maschine an dieandere Seite weiterzugeben.

Im Handlungsfeld „Erfassung rele-vanter Zustandsdaten an kritischenBauteilen“ wird die Gesamtanlageals System betrachtet, das in ein-zelne Subsysteme aufgeteilt wird.Ziel in diesem Handlungsfeld ist es,eine methodengestützte und syste-matische Unterstützung für die Sys-temanalyse zu entwickeln. Dazu wirdfestgelegt mit welchen Mitteln dieZustände an den kritischen Stellengemessen werden können. In derMerkmalsextraktion werden die er-

Bild 1ProMoDis: drei aufgegriffeneHandlungsfelder



fassten Daten bewertet und die ent-scheidenden Daten herausgefiltert.

Im zweiten Handlungsfeld „Entwick-lung dynamischer Zustandsprognose-modelle“ wird die Analyse der ge-wonnenen Daten vorgenommen. Eswerden Regelwerke in Form vonPrognosemodellen entwickelt, dieaus dem spezifischen Abnutzungs-vorrat und den aktuellen Belastun-gen den genauen Ausfallzeitpunktbestimmen. Die Prognosen solleneine hohe Qualität und Genauigkeiterreichen und an den spezifischenEinsatzbedingungen der Anlage aus-gerichtet sein. Dabei werden zu-nächst alle relevanten dynamischenEinflussfaktoren und ihre Auswirkun-gen auf den Abbau des Abnutzungs-vorrats aufgelistet. Durch Wechsel-wirkungen entsteht ein unabhängi-ger Verschleiß, der im Gegensatz zuden dynamischen Faktoren auch auf-tritt, wenn die Maschine gar nichtläuft. Aus allen bisher gewonnenenDaten wird eine anlagenspezifischeAbnutzungskurve erstellt, die dengenauen Verschleiß der Anlage unterbestimmten Bedingungen wiedergibt(siehe Bild 2). Im Laufe der Zeit wirddiese Kurve immer genauer, da immermehr Daten erfasst werden.

Im dritten Handlungsfeld „Entwick-lung dynamischer Instandhaltungs-strategien“ wird das Regelwerk ab-gebildet und mit Online-Informatio-nen ergänzt. Als Ergebnis sollen In-standhaltungsmaßnahmen und -stra-tegien entstehen, die an die spezifi-schen Belastungen der Maschineangepasst sind. Dazu müssen dieentwickelten Prognosemodelle auftatsächliche Belastungsprofile undspezifische Einsatzbedingungen jus-

tiert werden. So entstehen objekt-spezifische Ausfallcharakteristika,mit denen, durch die Kopplung miteinem Produktionsplanungs- und-steuerungssystem, aus dem dasgeplante Belastungsprofil gewonnenwird, ein Ausfallzeitpunkt prognosti-ziert werden kann. In Verbindung miteinem Instandhaltungsplanungs- und-steuerungssystem können die ausden Ergebnissen resultierendenInstandhaltungsaktivitäten optimalgeplant werden.

Nutzen für die Betreiber undHersteller. Die Zusammenarbeitzwischen dem Maschinenherstellerund den Maschinenbetreibern istein entscheidender Faktor für denErfolg des Projektes. Eine Seite all-eine ist nicht in der Lage alle nöti-gen Informationen zu erfassen undauszuwerten. Bisher gibt es einenAustausch der vertraulichen undwettbewerbsrelevanten Daten zwi-schen den beiden Seiten nicht. Luk-rativ wird ein Datenaustausch durchdie Vorteile, die sich durch das Pro-jekt ProMoDis für beide Seiten er-zielen lassen.

Der Maschinenbetreiber kann früh-zeitig Anlagenausfälle erkennen undso planbar machen. Zudem werdendie Instandhaltungsaktivitäten inVerbindung mit der Produktion op-timiert. Der Maschinenherstellerkann durch die aus dem Einsatz er-haltenen Felddaten Schwachstellenin seinen Anlagen beheben. Gleich-zeitig verbessert er durch die inte-grierte Zustandsdatenerfassung dasLife-Cycle-Management der Anlageund stärkt gleichzeitig noch seineWettbewerbsposition.

Bisherige Projektergebnisse. InZusammenarbeit mit einem am Pro-jekt beteiligten Hersteller für Land-maschinen sind im ersten Hand-lungsfeld „Erfassung relevanter Zu-standsdaten an kritischen Baut-eilen“ erste Ergebnisse erzielt wor-den. Die Auswahl kritischer Bauteileerfolgte in zwei Phasen. Damit nurwenig Aufwand in Analysetätig-keiten nicht-kritischer Komponen-ten gesteckt wird, wurde zuerst eine

Anlagenwertigkeitsbeurteilungdurchgeführt und die Komponentenmit dem größtmöglichen Erfolgs-potenzial identifiziert. Dafür wurdenbekannte Störungsdaten aus denletzten Jahren eines bestimmtenMaschinentyps untersucht und diezehn häufigsten Störungsursachenbestimmt. Durch einen Abgleich derStörungszeitpunkte mit den Nut-zungsdaten des maschineninternenCan-Bus konnten externe Gründe(Unfälle etc.) für die Störungsursa-chen ausgeschlossen werden.

Für die zehn häufigsten Störungs-ursachen wurde eine Weibull-Ana-lyse nach Kosten des Ausfalls undAusfallzeiten durchgeführt und an-schließend zehn kritische Kompo-nenten bestimmt. In der zweitenPhase wurden diese kritischen Kom-ponenten strukturiert und bewertet.Um möglichst Redundanzen in derStrukturierung der Komponenten zuvermeiden, wurde eine objektspezi-fische Anlagenstrukturierung er-stellt. Anschließend wurde für alleBauteile eine RCM-Analyse mitFMEA durchgeführt (Vorgehens-weise: vgl. Artikel „Instandhaltungs-mix“, S. 30–32) und eine priorisierteListe der kritischen Bauteile aufge-stellt. Für diese Bauteile muss fest-gestellt werden, ob ihr Ausfallver-halten nach einem bestimmten Mus-ter abläuft und welche Parameterrelevant sind. Dafür sind vor der ak-tuellen Ernte alle Bauteile genauuntersucht und bemessen worden.

Dies wird während und nach der Ern-te (bzw. nach einem Ausfall) wieder-holt. Es werden so manuell zu ver-schiedenen Zeitpunkten Zustands-messungen durchgeführt, die darge-stellt in einem Diagramm Abnut-zungskurven für Bauteile nach be-stimmten Parametern ergeben.

Aufbauend auf diesen Ergebnissenwird erwartet, dass im Herbst diefür Ausfälle bestimmter Bauteileentscheidenden Parameter identifi-ziert werden und an der Implemen-tierung einer kontinuierlichen Zu-standserfassung dieser Parametergearbeitet werden kann.

Instandhaltung

Bild 2ProMoDis: AnlagenspezifischeAbnutzungskurve

ProjektinfoProMoDis – Prognosemodelle zurAbleitung dynamischerInstandhaltungsstrategienProjektträger:Stiftung IndustrieforschungFördernummer: S 690Laufzeit: 01.04.2005–30.09.2006Projektpartner:Lehrstuhl für Fabrikorganisation(LFO) der Universität DortmundKontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Ulrich Lange



Heutige Unternehmen sind auf der ständigen Suche nach Optimierungs-potenzialen in ihren Entwicklungsabteilungen, was eine laufende Verkür-zung der Entwicklungszyklen neuer Produkte zur Folge hat. Das am Insti-tut für Arbeitswissenschaft entwickelte Modellierungs- und Simulations-system bietet die Möglichkeit solche Optimierungspotenziale zu entdeckenund diese aufgrund seiner übersichtlichen Struktur auch für den Projekt-planer transparent darzustellen.

Aktuelle Studien belegen, dass indeutschen EntwicklungsabteilungenPotenzial vergeudet wird. Die Maß-nahmen, diesem Zustand entgegenzu treten, sind unterschiedlich. Zumeinen haben einige Unternehmen er-kannt, dass sie ihre Potenziale bes-ser nutzen könnten und gehen zu-nehmend dazu über, die Entwick-lungsaufgaben out zu sourcen. Nach-teilig an diesem Vorgehen ist jedochdie Weitergabe des Entwicklungs-Know-how, was zur Folge hat, dassdie Alleinstellungsmerkmale und dieInnovationskraft des eigenen Unter-nehmens sinken. Andererseits be-mühen sich Unternehmen auf diestark schwankenden Anforderungeninnerhalb des Entwicklungsprozes-ses mit flexibler Personalplanung zureagieren. Dies ist aufgrund der Kos-tenbilanz des Personals in Entwick-lungsprozessen von über 80 % einprobates Mittel, zieht aber teilweiseeine geringe Identifikation der Mit-arbeiter mit dem Unternehmen undsomit nachweislich negative Auswir-kungen auf die Produktivität diesernach sich.

Der Sonderforschungsbereich 476-Improve befasst sich daher speziellmit der Entwicklungsphase verfah-renstechnischer Prozesse und ent-wickelt hierzu neben Softwarewerk-zeugen zur Verbesserung der Koo-peration und Koordination un-terschiedlicher Organisations- undAufgabenbereiche auch exemplari-sche Aufgabenmodelle. Hierzu erar-beitete das Institut für Arbeitswis-

senschaft der RWTH Aachen (IAW)eine eigene Modellierungssprache,die K3-Modellierung, deren Stärkein der Abbildung schwach struktu-rierter Arbeitsprozesse liegt [1], wiesie in der Entwicklung innovativerVerfahren oder Produkte vorliegen.Mit ihrer Hilfe werden Ist- oder ge-plante Soll- Prozesse in einer für dieProjektverantwortlichen transparen-ten Form abgebildet, wobei alle fürdie spätere Simulation notwendigenElemente, wie Aktivitäten, Informa-tionen, Werkzeuge und Organisa-tionseinheiten sowie ihre Attributeenthalten sind.

Sollen nun Prozessverbeserungenerzielt werden, ist die Auswirkungetwaiger Veränderungen der Attri-bute einzelner Elemente zu unter-suchen, dazu ist das Modell entspre-chend zu verändern. Nun ist es inte-

ressant, vor Projektstart zu erken-nen, welche Auswirkungen diese Ver-änderungen auf den gesamten Pro-zess haben. Dafür wird besonders inder informationstechnologischenForschung Modellierung, Simulati-on und Visualisierung eingehend er-forscht [2]. Die hierdurch möglichenAnalysen werden jedoch aktuell vor-rangig zur Optimierung der Ablauf-organisation, Arbeitsteilung sowiePersonaleinsatzplanung [3] in direktproduktiven Bereichen und selten inschwach strukturierten, kreativenProzessen verwendet. Dass in indus-triellem Kontext ein hoher Bedarfan geeigneten Werkzeugen zur Op-timierung des Workflow und zuneh-mend auch zur Verbesserung desProjektmanagements mittels derklassischen Critical Path Methode(MS Project, SALT) oder der moder-nen Critical Chain Methode (LeBihan Consulting) besteht, belegt diezunehmende Verbreitung kommer-zieller Systeme, wie den genannten.Den Bedarf an unterstützender Mo-dellierung belegt die damit einher-gehende Verbreitung von Model-lierungswerkzeuge wie dem ARIS-Toolset, welches im Bereich des

Projektplanungund Simulation

Entwicklungsprozesssimulation:Was macht sie möglich?Wie Potenziale der Entwicklungsprozesssimulationauch für Projektplaner transparent werden

Bild 1Optimierungsprozess mit her-kömmlichen Modellierungs- undSimulationswerkzeugen

Dipl.-Ing. Bernhard KauschWissenschaftlicher Mitarbeiteram IAW in der ForschungsgruppeErgonomie undMensch-Maschine-SystemeTel.: +49 2 41/80 99-4 [email protected]

Dipl.-Inform. Nicole SchneiderWissenschaftliche Mitarbeiterinam IAW in der ForschungsgruppeErgonomie undMensch-Maschine-SystemeTel.: +49 2 41/80 99-4 [email protected]




Anlagenbaus Marktführer ist [4], so-wie der MEMO Process ModelingLanguage [5]. Eine durchgängigeMethodik zur interaktiven bzw. au-tomatischen Transformation einergraphischen Modellierungssprachein ein simulationsfähiges Modell derAblauforganisation für verfahrens-technische Entwicklungsprozesse istbislang nicht am Markt verfügbar,obwohl vorarbeiten von Licht [6] diehohe Validität von Simulations-verfahren bestätigen und auf starkwachsendes Potenzial hinweisen.

Das durch das IAW entwickelteSimulationssystem ist als eines derersten dazu in der Lage, komplexeund schwach strukturierte Arbeits-prozesse abzubilden und zu simu-lieren. Dazu werden die unterschied-lichen Modelle samt ihrer Attributein ein zeiterweitertes höheresPetrinetz übersetzt. Da dieser ersteSchritt der Transformation häufig fürden Projektplaner intransparent er-scheint, geht diese Simulation neueWege und behält größtenteils dieursprüngliche Form des anfangs ko-operativ entwickelten Projektmo-dells bei. Die Vorteile sind neben derguten Übersichtlichkeit auch dieMöglichkeit bei Projektplanungs-und Simulationsexperten eine glei-chermaßen ausgeprägte Modell-repräsentation zu erhalten. Diese istAusgangspunkt für eine gemeinsa-me Diskussion und Verbesserung desantizipativ entwickelten Projekt-planes aufgrund der Simulations-

ergebnisse. Zu erkennen, in wie ferndie unterschiedlichen Projektpara-meter variiert werden müssen, umdie gewünschte Verbesserung zuerreichen, ist wiederum nur möglichwenn ihr Einfluss im Simulationsmo-dell transparent bleibt. Durch diegrafische Anordnung der Elementeist das bei dem hier vorgestelltenSimulationsansatz der Fall. Damitbleibt die Simulation nicht mehr nurdem Experten vorbehalten, sondernauch der Projektplaner kann auf-grund seiner Erfahrung wichtige Ein-flussgrößen variieren und die er-reichten Auswirkungen direkt er-rechnen. Die Anzahl der Iterationen,welche üblicherweise für eineProzessverbesserung durchlaufenwerden müssen, kann so deutlichreduziert werden.

Literatur

[1] Killich, S., Luczak, H., Schlick, C.,Weissenbach, M., Wiedenmaier, S.,Ziegler, J.: Task modelling for co-operative work. In: Behaviour &Information Technology, Hampshire,18 (1999).

[2] Wedekind, H., Görz, G., Kötter, R.,Inhetveen, R.: Modellierung, Simu-lation, Visualisierung: Zu aktuellenAufgaben der Informatik. Informa-tik-Spektrum 21: 265–272, 1998.

[3] Geitner, U. W.: Integrierte Unter-nehmensplanung durch Simulation:Verkaufs-, Produktions-, Personal-,Kosten- und Investitionsplanung.

[4] Fröhner, K.-D., Reuter, M., Zabel,J.: Geschäftsprozessmodellierung alsVoraussetzung zur Installierung ko-

operativer Netzwerke. Fortschrittbe-richte VDI, Reihe 16, Technik undWirtschaft, Nr. 167. VDI Verlag,Düsseldorf 2004.

[5] Wenzel, J.: Entwurf einer Model-lierungssprache zur Beschreibungvon Geschäftsprozessen im Rahmender Unternehmensmodellierung.Diplomarbeit, Universität Koblenz-Landau, Institut für Wirtschafts-informatik, Koblenz, 1997.

[6] Licht, T., Dohmen, L., Schmitz, P.,Schmidt, L., Luczak, H.: Person-Cen-tered Simulation of Product Deve-lopment Processes Using TimedStochastic Coloured Petri Nets. Toappear in: Proceedings of the 2004European Simulation and ModellingConference, ESMC2004, October25–27, 2004, Paris, France, 2004.

Projektplanungund Simulation

Projektinfo„SFB 476 – Improve“Projektträger: DFGLaufzeit: 01.07.1997–30.06.2006Kontakt:Dipl.-Inform. Nicole Schneider,Dipl.-Ing. Bernhard Kausch

ProjektnutzenDie Planung eines neuen Entwick-lungsprojektes kann a priori nichtsämtliche Eventualitäten berück-sichtigen. Schön ist es, dazu einen„Blick in die Zukunft“ werfen zukönnen. Unsere Simulation ermög-licht Ihnen dies. Variieren Sie dieAnzahl, die Motivation oder dieQualifikation Ihrer Mitarbeiter imwissenschaftlich entwickeltenModell und sehen Sie, welchenEinfluss dies auf den Projektverlauf,seine Dauer oder seine Kostenhat. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter mitanderen Werkzeugen arbeitenoder ändern Sie die Kommunika-tionswege zwischen den Abteilun-gen – und Sie werden noch vordem Start des Projektes wissen,wie Sie es besser machen können.

Bild 2Modellierung, Transformation,Simulation und Engpassanalyseeines Beispielprozesses mit derIAW-Simulationssemantik




A ‘Virtual Communication Department (VCD)’ is being described and evaluatedin a three-year-study carried out at the University of South Australia andrunning until the end of 2006 in order to determine the VCD’s potential forcomputer-mediated collaborative work of journalists and communicationspecialists. The test case is the Research Institute for Operations Manage-ment (FIR) at Aachen University of Technology (RWTH) in Germany. The ideawas to design and gradually integrate the new virtual work circumstance intoday-to-day operations so as to remove needless complexities, reduce labourintensity, and create a single virtual access point to regulate and control allpublishing processes, whilst ensuring or enhancing quality management. Inthe end, the VCD is to act as spotter for Research and Development, as wellas for Industry Commissioned Research, if need be. By implementing inpublishing processes the whole potential of current (relatively low cost) Infor-mation and Communication Technologies (ICTs), the foundation is to bedeveloped into a practical framework that can be rapidly applied in small- andmedium-sized enterprises (SMEs), research institutions, and governmentdepartments alike. This paper aims to give an insight into initial researchresults on the VCD in terms of its role in publishing a specialist journal ona regular basis – one of the most important traditional publication processesof the FIR’s former PR Unit. The results are suprising.

Introduction. In the past decade, asignificant amount of research onvirtual organisations, virtual depart-ments, and virtual teams has beenconducted, but no major connectionto the work of journalists and com-munication specialists has been drawnto date. This is so despite the factthat the status of internal communic-ations policies is rapidly rising inenterprises. Moreover, given thegreater demands for information andnew technological potential, efficientcompany communication that is fre-quent, fast, free of contradiction, andtarget group specific, has become astrategic success factor, especially ine-business. In fact, efficient companycommunication is now a task thatrequires central control, manage-ment, and continuity, as well asregular monitoring, adjustment/fur-ther development or revision.

Following processes of greater differ-entiation and specialisation of thecommunications industry, measuresof Strategic Public Relations and In-tegrated (Marketing) Communic-ations were characterised and dis-cussed in the past decade. For

example, the concept of IntegratedCommunication seeks the analysis,planning, organisation, and imple-mentation of the organisation’sinternal and external communic-ation, with the aim of conveying aconsistent image of the organis-ation’s object of reference to groupstargeted by the communication [1].Despite its high claim to being oftextbook status, Integrated Com-munication gained little recognitionfrom managers for its practical applic-ability. Only recently, the notion ofthe ‘Communication Scorecard’ wasintroduced [2]. This concept takesup the ‘Balanced Scorecard’ [3].Communication is to become centralto management and serve improvedbusiness efficiency. The potential oforganisational communication forvalue creation should be put to ef-ficient and effective use in value-oriented management. However,these rather complex concepts sharetwo limitations: first, they ignorenew virtual ways of working, forwhich they have no instructions, and,second, their implementation islengthy and expensive, which leadsthem to be largely disregarded by

management, especially in times ofcrisis, or even to be judged unsuitedfor the quick handling of crisis events.

Taking account of rapid technolo-gical development, there is a clearneed to catch up when it comes tothe consistent enforcement of net-worked and mobile communication(technologies) in order to take fulladvantage of synergies [4; 5]. This isas relevant for press and public re-lations work as it is for internal andexternal communication, which isnow seen as a strategic marketingtool by communication specialists inthe boardrooms too [6]. If the overalldevelopment is put in relation to theinterests of workers wishing to carryout their work activities at home [7],new concepts in the work organis-ation of this success factor areneeded. In addition, major researchwork still needs to be done on thepractical suitability of virtual formsof organisation.

This is where the framework conceptof the ‘Virtual CommunicationDepartment (VCD)’ comes in.

Research questions. Because ofits structure combining a small unitand the high professionalism ofnetworked performers, the VCDshould be capable of reacting to crisisevents in a flexible manner. However,the number of staff employed with aVCD as such does not say much aboutits productivity or success, as theVCD’s decisive success factor lies inthe abilities of its performers.

The questions to be investigated inthis ongoing research are: Is itpossible to have a virtual counterpartof a real-life department of publicrelations, or, can a real-life departmentof public relations be transformed intoa virtual one? Is it possible to keep toa minimum the degree of complexityof a virtual communication depart-

The Virtual Communication DepartmentNew potential for computer-mediated collaborative work of mobile journalists?

VCD

Olaf Konstantin Krueger, M.A.JournalistWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichE-Business EngineeringArbeitsschwerpunkte:Verlagsmanagement,Electronic Public Relations,Database und Mobile Publishing,Virtual TeamsTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]: www.m-publishing.com

University of South AustraliaSchool of Communication,Information and New MediaTel.: +61 88 30/2 46 56E-Mail: [email protected]

InformationUdZ on the Web:http://www.fir.rwth-aachen.de/http://www.m-publishing.com/e-pub03d.htmlContact:Olaf Konstantin Krueger, M.A.





http://www.m-publishing.com/e-pub03d.html


ment? Can such a VCD be as efficientas a real-life department? Is a VCDpossibly capable of offering solutionsto new tasks? In order to perform,does the VCD require team membersto meet face-to-face, as does the real-life department?

Methods. Assembling job holdersfrom different areas of the enterprisein a virtual communication depart-ment to work as a team means thatthese job holders put their tasks intoeffect in the context of a clearlydefined area of responsibility regu-lated at the level of one authority.The detailed virtual team is there-fore institutionalised. The advan-

tages of team orientation are, inorganisational terms, the higherdegree of creative initiative ofindividuals, and in technical terms,the improved ability to make full useof inter-organisational potential.

Participants. The test case of theresearch project is the Research In-stitute for Operations Management(FIR). In order to communicate newresearch results, concepts, and pro-cedures, the FIR publishes as part ofits transfer function and on aquarterly basis the specialist journal‘UdZ – Unternehmen der Zukunft’(‘Enterprise of the Future’). In itsbook series ‘Praxis Edition’, the Re-

search Institute also summarisesresearch themes, and, in its ‘Year-book’, it provides a collection of theentire research work conducted atthe Research Institute. The FIR alsopublishes context-related bookprojects, mainly anthologies, andthere are web-sites on-line, one foreach of its stakeholder groups. Until2004, these publication processeswere delivered by the PR Unit.

At the end of 2003 and the beginningof 2004, the tight budgetary situ-ation, a decrease in funds, and anincrease in the pressure of costsforced the FIR into staff and economymeasures. These lead, among otherthings, to the dissolution of the PRUnit which had been going for 25years. Twelve staff in the work areasDocumentation, Reference Library(with 20,000 volumes), and PublicRelations were abruptly let go: eightancillary academics, one academicassistant, and one non-academicemployee, including the internalprinting-works. In addition, theemployment of four non-academicstaff was scaled down. At the sametime, the partnering external large-scale printing house became insolv-ent. The effect of this on internal andexternal communication was a braindrain, and a lack of staff transfer andintroduction. What was left was avariety of internal application is-lands, each of a different make-up,and due to inefficient data utilis-ation, the vagabond life of redun-dant and unstructured content, aswell as on-line portals that weredifficult to maintain.

Just as the former PR Unit did, theVCD should now master all public-ation processes. (See figures 1 and 2.)The idea would be to strive for amaximum of digitalisation and net-working of all media. On top of that,the VCD would also need to helpreorganise the intranet so that itwould become the new platform forinternal communications. Thus, thisstudy would contribute to an under-standing when and in which wayvirtual teams are appropriate. Thefocus would be on maximising their

VCD

Figure 1 (middle page)Managing publishing processes inthe VCD.

Figure 2 (bottom page)Future virtual support in the VCD.

EmployeeWeb Master

Web browser

Recipients,Customers

ProductMarketingProduct

MarketingInquiry Offer Handling/

ExecutionCompletionReference

ProblemDefinitionProblem

DefinitionResearch

IdeaResearch

IdeaApplication Handling/

ExecutionResult

Diffusion

Web browser

Content Manager

Internet Web browserPortal

Site

Employee

DataBasesDataBases

Industry Commissioned Research

Research and Development

PDFPDF

Content Provider

Web Master

Recipients, Customers

Adobe InDesign CS

TYPO3 E-Shop Internet Web browser

High-End

PEPE

BB

UdZUdZ

YBYB

WCM

DP

PDFPDF

Screen

Printer

CD-ROM

Book Stores

Site

Sales Channel 2

Sales Channel 1

Creating Content Bundling/Refining Content Distributing Content

Portal

Site

Portal

Site DataBasesDataBases

ContentManager



performance, thereby extending theresearch perspective to journalisticoutcomes.

Procedures. At the beginning of theresearch project, the continuingpublishing processes at the FIR in theareas of print, off-line, and on-linewere categorised and prioritised.Given the dissolution of the PR Unitin 2004, the publication of the UdZtook top priority. This specialistquarterly had been one of the mostimportant publication processes ofthe FIR’s former real-life department.The aim of virtualisation was to moveprint media from the E-Publishingoption to the more cost-savingDatabase Publishing (DP) solution.Similarly, electronic media was to bemoved from the neglected web-pub-lishing option through the intro-duction of an affordable Content Ma-nagement System (CMS) to the lesscostly Web Content Management(WCM) solution. The reconfigurationof the workflow proceeded inaccordance with the normalisation,standardisation, and modularisationof the content in databases. In theend, there will be no more distinctionbetween publication productsbecause the mobile VCD would bepublishing media-neutral as a matterof principle. The transformation pro-cess would be complete with thevirtual running of the WCM solution.

For each of the publishing processes,rationalising measures were deter-mined using the set pattern of theideal departmental structure of apublishing house, that is, manage-ment, editing, production, advertis-ing, and sales. Preliminary resultsare available for the publicationprocess of the specialist journal UdZ.

First Results. The ‘UdZ – Unterneh-men der Zukunft’ is a FIR+IAW spe-cialist journal in the area of themanagement of organisation and workin production and services, and it aimsat providing managers with special-ist help for the creation of solutionsin relation to questions of operationsmanagement. Authors contributingto the UdZ include staff from the

institutional cooperation of FIR andIAW, as well as external writers.

The transfer of this publicationprocess into virtual space took placein 2004 in terms of a four-step-imple-mentation: original situation, targetsituation/operative target to becomea VCD, implementation/organisationalmeasures (setting framework andprocesses), and effectiveness control(evaluation of the transfer to a VCD).Analysis of the original situationrevealed that two editors and onedesigner took 247 hours to produce atwenty-four-page edition. The oldpublication process was characterisedby unclear editorial management, lay

use of the DTP programme, and highcomplexity of the setting files’ typearea. In addition, quality processeswere poorly controlled. The operativetarget was to rectify the situation. Therequired organisational measureswere put into effect in terms of three(conceptual) areas of responsibilityin a publishing house: editorial,production, and sales.

The measures were implemented atthe FIR at the time of editing andsetting the Edition 2004-01 publishedin March 2004. Preliminary evaluationof the effectiveness of the VCD processrevealed that after only seven weeksof virtualisation, success came in the

VCD

14.03.2005-21.03.2005:Nine days

04.03.2005-12.03.2005:Nine days

14.02.2005 21.02.2005 28.02.2005 07.03.2005 14.03.2005 21.03.2005 28.03.2005 04.04.2005 11.04.2005 18.04.2005 25.04.2005 02.05.200510.02.2005 05.05.2005

Editing/Setting Extra work Printing

[1] 11.02.2005

[A] 17.02.2005

[2] 04.03.2005 [3] 14.03.2005 [4] 17.03.2005 [5] 21.03.2005 [6] 21.03.2005

[B] 18.03.2005 [C] 19.03.2005 [D] 25.03.2005

[7] 04.04.2005 [8] 08.04.2005

[E] 08.04.2005

Quick summary: 1 virtual editor; 7,200 Euro salary per year; 60–90 working hours per edition.

Figure 3Comparison ofUdZ 2002-03 (Real-life Dept.,14.04.2002–07.07.2002) andUdZ 2005-01 (Virtual Space,10.02.2005–05.05.2005).

Quick summary: 2 editors, 1 designer; 30,000 Euro salary per year; 247 working hours per edition.

15.04.2002 22.04.2002 29.04.2002 06.05.2002 13.05.2002 20.05.2002 27.05.2002 03.06.2002 10.06.2002 17.06.2002 24.06.2002 01.07.200214.04.2002 07.07.2002

Editing/Setting Printing

10.06.2002 - 16.06.2002:Six Days

13.05.2002 - 10.06.2002:Twenty-nine days

[1] 15.04.2002 [2] 13.05.2002 [3] 10.06.2002 [7] 01.07.2002

Extra work

[4] 10.06.2002 [6] 16.06.2002

Planning[1] Invitation to register a contribution[2] Deadline for editing and

advertisement[3] Galley proof to authors[4] Final galley to publisher

(Release for print)[5] On-line files to web master*[6] Setting-files to printer

(printing house)[7] Delivery of the print medium[8] Final dispatch*

Basic information(UdZ 2002-03/UdZ 2005-01)• Number of pages: 24/44• Sections (fixed): 8/6• Number of articles: 13/12• Advertisements/Supplements: 6/2• Number of authors: 20/28• Process duration (weeks): 11/8• Editing/Setting (days): 29/9• Extra work (days): 6/9• Number of working hours

(set-up time not included): 246,6/77

Special moments*[A] Editing: receipt of first article[B] Setting: receipt of an author’s

final request for alterations[C] Setting: receipt of publisher’s

proof-corrections[D] On-line medium: extra work

(none)[E] Print medium: delivery and

first dispatch

* UdZ 2002-03: no information

http://www.unisa.edu.au/


case example of the core process ofpublication of the Institute’s ownspecialist journal. The subsequent twoeditions, published in June and Sep-tember 2004 respectively, confirmedthe initial results. Since the Edition2004-04, published in December 2004,editing and setting the UdZ has beentaking place in South Australiawithout face-to-face communication.The following Edition 2005-01 waspublished in March 2005 using only atablet PC, and, despite a doubling ofthe number of pages, the Edition couldbe issued with fewer hours required(77 hours) and significantly lessexpenditure than the editions broughtout by the real-life department. (Seefigure 3, page 39.) Thus, comparingEdition 2002-03, published in Sep-tember 2002, and Edition 2005-01reveals that issuing an edition todayrequires up to 160 working hours less,which amounts to monthly savings tothe tune of 1,900 Euro – this figure isbased on salary hours. (See figure 4.)What is more, the multiple usage ofthe UdZ on-line is achieved with littleadditional expenditure.

To be sure, the introduction of a newwork organisation met with recalci-trance of some involved. Initially, tardyauthors or late re-working by authorsor editors after the deadline for edit-ing and advertisements had passedmeant additional expenditure. Thefactors that were little influenced by

VCD virtualisation remained the internaldispatch of the print medium as wellas the time for printing required bythe printing house. All things con-sidered, virtualising this publicationprocess presents the possibility of theUdZ being published monthly.

Discussion. Initial research resultssuggest a virtual counterpart of areal-life department of public rela-tions is possible. The VCD can be setup fairly quickly, which is helpful,especially in times of crisis. It seemspossible to keep to a minimum thedegree of complexity of a VCDthrough organisational redesign. Inthe core process of publishing theFIR’s own specialist journal, the VCDcan be more efficient than the formerreal-life PR Unit.

Preliminary findings of the researchon the FIR test case also show thattransferring the publication processof the specialist journal UdZ intovirtual space achieved, apart fromconsiderable economies in workingtime and resource use, an increase inuser benefits as indicated by log filesof reader downloads. At first, somecontent providers were stretched byvirtualisation in their efforts to adjustin a meaningful way (i.e. keeping datesor meeting deadlines, explanationson software applications, use of PDFdocuments, etc.). In order to secure asmooth behavioural transition,

guidance was required occasionally,which placed an extra burden on thetime budget of the content manager.However, slowly but surely, all of thecontent providers (writers, research-ers) developed trust and on-line waysto communicate via e-mail, lookingup instructions and faqs on a webpageor downloading templates or otherdata from it. Even new members ofstaff appear to get their bearings inthis new work environment. Today,neither management, nor authors feelthe need to meet the virtualisededitor face-to-face for routine workany more.

Further research on the remainingpublishing processes is needed todetermine whether virtualisationcan be extended, and, if so, whichother solutions the VCD could offerto new tasks. The study might givefresh impetus to the discussion aboutthe future world of work and theworkplace of mobile journalists.

References

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[3] Kaplan, RS & Norton, DP 1996, Thebalanced scorecard: translatingstrategy into action, Harvard Busi-ness School Press, Boston, Massa-chusetts.

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[5] Herrmann, C 2003, 'Die Zukunft derWerbung. Anforderungen an dasAgenturmanagement von morgen',Frankfurter Allgemeine Zeitung, 17March 2003, p. 22.

[6] Siepmann, R 2003, 'Netzwerker',journalist, no. 6, pp. 12–15.

[7] Frühbrodt, L 2003, 'Das Internet istin den Unternehmen auf dem Vor-marsch. Studie: Vor allem im Vertriebfinden Umwälzungen statt – Fast60 Prozent der Deutschen wollenkünftig von zu Hause aus arbeiten',Die Welt, 7 October 2003, p. 14.

Figure 4UdZ 2002 and UdZ 2005 compared.

Real-life Public Relations Unit vs. Virtual Communication Dept.

Forschungsinstitut fürRationalisierung

an der RWTH Aachen

Forschungsinstitut fürRationalisierung

an der RWTH Aachen

2 editors, 1 designerat their office

Desktop publishing

Unclear editing managementUnstructured content

Complex settingSetting-files to printing house

247 working hours per edition30,000 Euro salary per year

Saving up to160 working hours/edition,

1,900 Euro/month = 22,800 Euro/year

1 virtual editormobile, virtually anywhere

Mobile/Database publishing(+ Web content management)

Binding project managementContent in data basesSimplified settingPDF documents to printing house

60-90 working hours per edition7,200 Euro salary per year



ERP-Anwender haben ihre Wunschkandidaten für den Direktvergleich derSysteme auf dem ERP/CRM-Forum der SYSTEMS 2005 (24.-28.10.) nomi-niert: In den drei Klassen S („Small Business“), M („Mittelstand“) und XL(„Große Unternehmen“) sind die Ergebnisse deutlich – die Anwender wol-len sehen, wie sich die „großen Namen“ auf dem Parcours schlagen.

Geht es nach dem Wunsch der übertausend teilnehmenden ERP-Anwen-der, kommt es auf dem ERP/CRM-Forum (Halle A1, Stand 211-01) zudrei Paarungen. In der Klasse S:SAP Business One vs. MBS Navision,in der Klasse M: proALPHA vs.infor:com und in der Klasse XL:MySAP Business Suite vs. OracleE-Business Suite. Die Detailergeb-nisse sind online: http://www.trovarit.com/erparea/n_09-00-01.php.Letztlich müssen die Anbieter die-ser Systeme entscheiden, ob sie sichder Herausforderung stellen wollen.Die Organisatoren der Veranstal-tung, GPS mbH und Trovarit AG, wer-den daher stellvertretend für die An-wender diese Software-Anbieterzum Wettbewerb einladen. Eventuellwird den Dritt- und Viertplazierten dieMöglichkeit geboten zu zeigen, wasin ihren Systemen steckt.

Formel iT. Die Einblicke in ERP-Sys-teme auf einem Business Parcoursvoller Herausforderungen sind fas-zinierend und spannend. Nach demErfolg auf der CeBIT 2005 wird dieFormel iT, der Livetest mit ERP-Sys-temen, auf der Systems 2005 zumzweiten Mal ausgetragen. Jeweilszwei ERP-Systeme durchlaufen imWechsel die Geschäftsprozesse ei-nes Unternehmenstyps. Über diebeste Software in den Klassen S, Mund XL für „Small Business“, „Mit-telstand“ und „Große Unterneh-men“ entscheiden das Publikum ineinem Rating und eine fachkundigeJury. Punkte gibt es für Funktiona-lität, Flexibilität, „Look & Feel“ undHandhabbarkeit.

Für Unternehmen im „Small Busi-ness“ sind der geringe Aufwand unddie flexible Steuerung der Prozessedie entscheidenden Kriterien bei derSystemauswahl. Das Szenario in derFormel iT zeigt die Unterstützung desERP-Systems bei der Planung (Kalku-lation, Disposition), Abwicklung undder Kontrolle eines Kundenauftrags.

In der Klasse M verteilt sich dasGeschehen auf zwei Firmen einerGruppe: Das Stammhaus verkauft dieProdukte, das Tochterunternehmenproduziert und liefert „auf Strecke“direkt an die Kunden. Die Synchro-nisation und Optimierung der Inter-company-Prozesse, von der Dispo-sition und Bestellung bis zur Fak-turierung und Verrechnung ist dieHerausforderung dieses Szenarios.

Die Anforderungen einer Produktionan mehreren Standorten („Multi-Site“) in der XL-Klasse gehen überdie Steuerung des Warenflusses hi-naus: Das Controlling will immerüber den Stand und die Veränderun-gen in den Unternehmen einformiertsein. Das Szenario XL zeigt, welcheInstrumente ERP-Systeme dafür bie-ten, wie sie genutzt werden und wassie leisten.

Die Formel iT ist eine Kooperationzwischen der Trovarit AG und der GPSGesellschaft zur Prüfung von Soft-ware mbH. Die Geschäftsprozessewurden mit dem GPS Software-At-las® modelliert.

GPS. Die Gesellschaft zur Prüfungvon Software mbH, Ulm, wurde 1984

Formel iT auf der SYSTEMS 2005:Qualifikationsrunde abgeschlossenERP-Anwender nominierten Wunschkandidatenfür den Direktvergleich der Systeme auf dem ERP/CRM-Forum im Oktober

vom HDI Haftpflichtverband der Deut-schen Industrie gegründet. Aufgabewar es, Risiken zu erkennen und zuvermeiden, die Unternehmen aus derAbhängigkeit von IT-Systemen er-wachsen. Aus den Analysen derProzessabläufe einerseits und denparallel durchgeführten Software-prüfungen andererseits entstand einKompendium IT-gesteuerter Ge-schäftsprozesse, der GPS Software-Atlas (http://www.gps-ulm.de/). AufBasis dieser Referenzprozesse be-rät GPS Unternehmen bei der Aus-wahl und Einführung von ERP-Sys-temen.

Trovarit AG. Im September 2000von Peter Treutlein und Dr. KarstenSontow als Spin-Off des Forschungs-instituts für Rationalisierung (FIRe. V.) an der RWTH Aachen gegrün-det, betreibt die Trovarit AG mit demIT-Matchmaker (www.it-matchmaker.com) eine Plattform für die Aus-wahl und Ausschreibung betriebli-cher Software-Lösungen im deutsch-sprachigen Raum. Das Angebot derTrovarit AG wendet sich vor alleman mittelständische Unternehmenund Unternehmensberater, derenFokus auf einer sicheren Entschei-dung im Zuge von Software-Investi-tionen liegt. Die Internet-Plattformermöglicht gleichzeitig Anbietern,ihr Lösungs- und Firmenprofil nacheiner Überprüfung durch die Trovarit-Partner zu präsentieren. Sitz desUnternehmens ist Aachen.

TermineKlasse S: Donnerstag, 27.10.2005,14.30-17.00 UhrKlasse M: Freitag, 28.10.2005,10.00-12.30 UhrKlasse XL: Freitag, 28.10.2005,13.30-16.00 Uhr

ERP

Dr.-Ing Dipl.-Wirt.-Ing.Karsten SontowVorstand, Trovarit AGTel.: +49 2 41/4 00 [email protected]

NeuerscheinungStudienbericht„Anwenderzufriedenheit ERP/Busi-ness Software Deutschland 2005“ –Anwender haben mehr als2.000 ERP-Projekte beurteilt

HerausgeberTrovarit AG

Umfangca. 200 Seiten

Preis600,– Euro (zzgl. gesetzlicher MwSt.und Versand).

Teilnehmern der Studie wird einRabatt von 50 % gewährt.(Dies gilt auch bei einer Teilnahme ander nächsten Runde, die bereits unterwww.erp-z.de möglich ist.)Erscheinungstermin:19. September 2005.

Bestellung des Berichts und weitereInformationen online: www.erp-z.deoder www.it-matchmaker.de



„Förderung der vorwettbewerblichen Forschung mit dem Ziel einer nachhal-tigen Nutzung der Forschungsergebnisse“ lautet das Motto der Forschungs-politik. Eine ehrgeizige Messlatte, an der sich anwendungsorientierteForschungseinrichtungen wie das FIR orientieren. Doch wie stellt man eineergebnisorientierte Forschung und vor allem die nachhaltige wirtschaftlicheNutzung der Forschungsergebnisse sicher? Insbesondere letztere verschließtsich den meisten Forschungseinrichtungen – nicht zuletzt aufgrund ihrerSatzung und der damit verbundenen Gemeinnützigkeit. Das FIR beschreitethier seit geraumer Zeit erfolgreich neue Wege: Die Gründung von „Spin-Offs“ durch Mitarbeiter, die auf der Basis ihrer Forschungsarbeit den Sprungins Unternehmertum wagen. Ein mittlerweile recht bekanntes Beispiel istdie Trovarit AG, ein auf den Markt für Unternehmenssoftware spezialisierterMarktanalyst, der innovative Dienstleistungen im Kontext von Software-Investitionen in Industrie, Handel und Dienstleistung anbietet.

Unternehmens-profil

Aus der Forschung in diePraxis: Die Trovarit AGInnovationen eines Spin-Offs des FIR

„Anforderungen definieren – Ange-bote vergleichen – sichere Verträgeabschliessen“ fasst Dr. Karsten Son-tow, einer der beiden Gründer undVorstände der Trovarit AG, die Aufga-ben zusammen, die die Trovarit AGmit ihrem Kernprodukt, demIT-Matchmaker, unterstützt (www.it-matchmaker.com). Eigentlich nichtsbesonderes, sollte man meinen; dennwie sonst müsste man sich – auch imMittelstand – meist im sechs- bis sie-benstelligen Bereich liegende Investi-tionsentscheidungen im Bereich derSoftware-Infrastruktur vorstellen?

Peter Treutlein, der zweite Gründerund Vorstand des Unternehmens, ver-weist diesbezüglich auf die Statistik:„Bei rund 85 % der ERP-Projekte

kommt es zugravierendenTermin- undBudgetüber-schreitungensowie einerdeutlichen Ver-fehlung der ur-sprünglichenProjektziele.Knapp 30 %der ERP-Pro-jekte scheiternsogar ganz“.„Erfahrungs-

gemäß fällt es den Unternehmen aus-gesprochen schwer, ihre Anforderun-gen an eine komplexe und dabeischwer fassbare Software-Infrastruk-tur zu formulieren“, erklärt Treutleindie Ursachen. Darüber hinaus sei dasSoftware-Angebot angesichts vonüber 1.000 Software-Produkten und -Anbietern schwer zu überblicken. DieFolge: Bei der Software-Auswahl re-giert das Zufallsprinzip, den Ein-führungsprojekten fehlt eine solideGrundlage und die Software- bzw.Dienstleistungsverträge sind das vielePapier meist nicht wert.

IT-Matchmaker – Software-Aus-wahl einfach sicher. Hier setzt dasAngebot der Trovarit AG an: Detail-lierte Vorlagen für Lastenhefte unter-stützen die Anforderungsdefinitionsowie die abschließende Vertrags-gestaltung, die einzigartige Datenba-sis des IT-Matchmaker bietet einenfundierten Leistungsvergleich vonüber 600 Software-Lösungen bzw. –Anbietern und schließlich verhelfendie Ausschreibungswerkzeuge des IT-Matchmaker zu belastbaren Kosten-abschätzungen seitens der in Fragekommenden Anbieter.

Mit der durchgängigen Vorgehens-weise bei Prozess- und Marktanaly-se, Angebotsvergleich und Vertrags-

verhandlungen werden Durchlaufzeit,Termin- und Investitionsrisiko bei Soft-ware-Auswahl und -Einführungs-projekten erheblich gesenkt (Bild 1).Rund um den IT-Matchmaker bietetdie Trovarit ein breites Spektrum anStudien, Werkzeugen und Services fürdie Software-Auswahl und Einführung.Dieses Angebot ist modular aufgebautund wird bedarfsgerecht zugeschnit-ten – von der „Hilfe zur Selbsthilfe“bis zur umfassenden Betreuung so-wie von der schnellen Marktsichtungbis zur hieb- und stichfesten Formu-lierung von Software-Verträgen.

Trovarit AG – Kleiner Spezialistmit großem Netzwerk. „Unser Zielist es, Software-Anwender mit denpassenden Anbietern zusammenzu-bringen“, erläutert Peter Treutlein dieAufgabe der Trovarit AG. „Das gewähr-leisten die Methoden und Verfahren,die das FIR im Zuge seiner Forschungs-arbeiten unter dem Dach des „3Pha-sen-Konzeptes zur ERP/PPS-Auswahl“erarbeitet hat“, stellt Karsten Sontowden Bezug zu den Wurzeln des Unter-nehmens her. Ohne diese solide underprobte Basis würde es die TrovaritAG heute nicht geben, sind sich beideVorstände einig.

Das Unternehmen hat sich nach sei-ner Gründung im Herbst 2000 stän-dig weiterentwickelt. Mit der Unter-stützung von Risikokapital wurde er-heblich in die Produktentwicklung undden Aufbau einer schlagkräftigenMannschaft investiert. Heute bietetes immerhin 14 Angestellten einePerspektive. Neben der bewährtenZusammenarbeit mit dem FIR konntedas Leistungsspektrum der TrovaritAG über eine Vielzahl von Kooperati-onen mit namhaften Fachinstituten,-verbänden, -verlagen und -veranstal-tern deutlich ausgebaut und mittler-weile im gesamten deutschsprachi-gen Raum verankert werden. „Wirunterstützen in diesem Jahr rund 250Software-Projekte mit einem Investi-tionsvolumen von insgesamt deutlichmehr als 40 Mio. Euro. Bis zum Ende2006 wollen wir das verdoppeln“,geben die beiden Vorstände die Zielefür die weitere Unternehmensent-wicklung vor.

Bild 1Senken von Durchlaufzeit, Termin-und Investitionsrisiko bei Software-Auswahl und -Einführungsprojekten

KontaktTrovarit AG

Pontdriesch 10/12D-52062 Aachen

Tel. +49 2 41/40 00 9-0Fax. +49 2 41/40 00 9-111E-Mail: [email protected]

Web: www.trovarit.com



Personalia

Universitätsprofessor em. Dr.-Ing. RolfHackstein wurde am 27. Juni 200580 Jahre.

An dieser Stelle würde normalerweisesein Lebenslauf mit all seinem wissen-schaftlichen Wirken und Werken folgen.

Aber wir machen es diesmal anders.Wir gratulieren dem Menschen RolfHackstein, der 25 Jahre unser Institutgeleitet und geprägt hat. Der alle Hö-hen und Tiefen in der Institutsge-schichte erlebt hat. Der nicht nur das

Professor Hackstein zum 80. GeburtstagGlückwünsche an den Menschen, der 25 Jahre das Institut leitete und prägte

Wohl des Instituts im Auge hatte, son-dern immer auch seine Mitarbeiter for-derte und förderte. Der mit uns Ge-burtstage, Karneval und Doktorfetengefeiert hat. Diesem unverwechselba-ren Menschen Rolf Hackstein, „unse-rem Alten“ wünschen wir von Herzennoch viele gesunde Jahre im Kreise sei-ner Familie.

Herzlichen Glückwunsch im Namenaller Ehemaligen und Aktiven.

Waltraut Feldges

Promotionen

Univ.-Prof. em. Dr.-Ing.Rolf Hackstein

Bücher und Buchbeiträge

• Best Practice ERP. 12. Aachener PPS-Tage vom 27.–28. April 2005 inAachen. Hrsg.: FIR, Aachen; CIMGmbH, Aachen 2005. (SV4415).

• Diehl, Holger; Forzi, Tomaso; Hutterer,Philipp; Kremer, Anno; Peters, Meikel;Winkelmann, Katrin; Wöhe, Stephan:Pragmatisches Wissensmanagementam Praxisbeispiel Bauer MaschienGmbH. In: Entwicklung innovativerDienstleistungen, Wissen, Kreativität,Lernen. Fraunhofer IRB Verlag,Stuttgart 2005, 10 S. (SV4429).

• Hoeck, Hendrik: Produktlebenszyk-lusorientierte Planung und Kontrolleindustrieller Dienstleistungen im Ma-schinenbau. Schriftenreihe Rationalisie-rung und Humanisierung Bd. 76.Rhrsg.: Holger Luczak; WalterEversheim. Shaker Verlag, Aachen2005, 190 S. (SV4387).

• Schiegg, Philipp: Typologie und Er-klärungsansätze für Strukturen der Pla-nung und Steuerung in Produk-tionsnetzwerken. Schriftenreihe Ratio-

LiteraturLiteratur ausFIR+IAWBücher und Buchbeiträge,Aufsätze in Fachzeitschriftensowie Vorträge

Dr.-Ing. Thorsten Lücke

DissertationKoordination vonintra-organisationalenProduktionsnetzwerkenPromotionsvortragLean Thinking in der Supply Chain(24.06.2005)

Dr.-Ing. Hendrick Hoeck

DissertationProduktlebenszyklusorientierte Planung und Kontrolleindustrieller Dienstleistungen im MaschinenbauPromotionsvortragKooperationsnetzwerke im Service und in derInstandhaltung von Werkzeugmaschinen: Konzept,Geschäftsmodelle und Entwicklungstendenzen(02.05.2005)

Dr.-Ing. Martin Weidemann

DissertationAuswahl von Gestaltungsmöglichkeiten logistischerSchnittstellen in Produktionsnetzwerken mittelgroßerStückgutfertiger unter besonderer Berücksichtigungder ZulieferindustriePromotionsvortragPotentialbewertung über den Einsatz vonRFID-Technologien in Lean Manufacturing Systemen(24.06.2005)


men. In: PPS Management, Berlin10(2005)2, S. 59–62. (SV4413).

• Schmidt, Carsten: myOpenFactory alsneuer Quasi-Standard. Effizienz undTransparenz in der Auftrags- undProjektabwicklung. In: VDMA Ma-schinenbau-Nachrichten, Frankfurt(2005)5, S. 64–65. (SV4416).

• Schmidt, Ludger; Luczak, Holger:Knowledge representation for engi-neering design. In: InternationalJournal of Product Development,Genf 2(2005)3, S. 191–206. (SV4420).

• Schweicher, Benedikt; Sontow, Kars-ten; Walber, Benjamin: Der „Best fit“steht im Vordergrund. AktuellerMarktüberblick ERP-/PPS-Systeme.In: is report, Feldkirchen (2005)7+8,S. 44–48. (SV4423)

• Meyer, M.; Lücke, T.: Lean SupplyChain. Effiziente Produktionssteue-rung in kundenverbrauchsorien-tierten Wertschöpfungsketten. In:wt Werkstattstechnik online, Berlin95(2005)4, S. 264–268. (SV4424).

Vorträge

• Quadt, André; Dirlenbach, Heiko;Garg, Amit; Weidemann, Martin;Stich, Volker: Knowledge based Vir-tual Communities for Mobile andCollaborative Work in European VehicleRepair Networks. In: Proceedings ofWCC 18th IFIP World ComputerCongress vom 22.–27. August inToulouse. S. 1–8. (SV4392).

• Stemann, Marie-Christine; Jackel,Ilka: Gemeinsames Lernen und Er-fahrungsaustausch im demographi-schen Wandel – Versuch eines Ver-gleiches zwischen Schule und Wirt-schaft. In: Tagungsband zum Mo-dellversuch „Schulgenaue Qualifizie-rung“ (SchuQua), Hamburg 2005,S. 27–29. (SV4407).

• Peters, Meikel; Killich, Stephan: Approachfor the Development of a KnowledgeMap for Interorganizational Networks.In: CAES‘2005 Proceedings of the In-ternational Conference on Computer-Aided Ergonomics, Human Factors andSafety: Information Technology,Knowledge Management and Enginee-ring for Enterprise Productivity and Qualityof Working Life, vom 25.–28.05.2005in Kosice, Slovak Republik. TechnicalUniversity of Kosice, Slovakia, S. 10 S.(SV4409).

• Stich, Volker; Georgi, Laura; Sander,Bernhard: Innovation als Beitrag zumUnternehmenserfolg. In: Vortragsunter-lagen zum Projekt „Strategisch Inno-vieren“, Aachen 2005, S. 7 S. (SV4414).

Literatur

Wertschöpfung wird heute mehrdenn je in Netzwerken generiert undder Faktor Wissen spielt dabei einezentrale, erfolgskritische Rolle. Part-ner eines Netzwerks können dabeiaus den Abteilungen und Standor-ten eines Unternehmensverbundesbestehen oder sich aus rechtlich selb-ständigen Unternehmen rekrutieren.Der effiziente Austausch von Wissenzwischen den Partnern oder die ziel-gerichtete Entwicklung neuen Wis-sens für innovative Produkte undLeistungen von morgen sind erfolgs-kritische Faktoren für Unternehmens-netzwerke. Nur wenn es dem Netz-werk gelingt richtig mit Wissen um-zugehen, wird jeder Partner von derZusammenarbeit profitieren.

Im Rahmen des vom BMBF geförder-ten und durch das DLR getragenenProjektes Dienstleistungsmanagerim Netzwerk der Zukunft wurde eineDienstleistung entwickelt, die Netz-werke in die Lage versetzt, systema-tisch mit Wissen umzugehen. Dazuwurde eine praktisch anwendbare Vor-gehensweise entwickelt und bekann-te Methoden des Wissensmanage-ments erweitert. Die Ergebnisse desim Oktober 2002 gestarteten Projek-tes werden im Rahmen der Abschluss-veranstaltung am 27. Oktober 2005in der IHK Aachen vorgestellt. DieVeranstaltung fokussiert den durchWissensmanagement erzielten Nut-zen. Weiter Informationen sind online:www.dienstleistungsmanager.de

Abschluss-veranstaltung

Dienstleistungsmanagerim Netzwerk der ZukunftAbschlussveranstaltung des Forschungsprojektes



Arbeitsschwerpunkte u. a.:Geschäftsmodellierung,

Wertschöpfungsnetzwerkeund Wissensmanagement


nalisierung und Humanisierung Bd.75. Rhsg: Holger Luczak; WalterEversheim. Shaker Verlag, Aachen2005. 230 S. (SV4388).

Aufsätze in Fachzeitschriften

• Lasch, Christian; Rühmann, Nora:Das itSMF Gütesiegel für IT-Dienst-leister. Garant für ein definiertes undmessbares Qualitätsniveau. In: Ser-vice Today, Landsberg (2005)2, S.50–52. (SV4390).

• Schweicher, Benedikt; Lassen, Svend;Scheer, Frank: Neubeginn in drei Ak-ten. Auswahl eines ERP-Systems beieinem Anlagenbauer an der Mosel.In: is report, Feldkirchen (2005)5,S. 46–48. (SV4393).

• Loukmidis, Georgios; Stich, Volker:KENT – Matrix. Klassifikations- undEntscheidungsmatrix als grundle-gendes Analyseinstrument zur Struk-turierung des Artikelsortiments undDifferenzierung der Dispositions-planung am Beispiel der Ersatzteil-versorgung. In: PPS Management,Berlin 10(2005)1, S. 14–17. (SV4394).

• Kaiser, Siglinde; Dirlenbach, Heiko:Wenn das Auto kommuniziert - daseuropäische Projekt MYCAREVENT.MobilitY and CollAboRative Work in

European Vehicle EmergencyNeTworks. In: DIN-Mitteilungen +electronorm, Berlin (2005)3, S. 34–35. (SV4395).

• Hinrichsen, Sven; Peters, Meikel;Schlick, Christopher: Anwendungdes Multimoment-Verfahrens imEinzelhandel. In: REFA-Nachrichten,Darmstadt (2005)2, S. 22–29.(SV4408).

• Forzi, Tomaso; Peters, Meikel: AMethodology and a Toolkit that Inte-grate Technological, Organisational,and Human Factors to Design KMwithin Knowledge-Intensive Net-works. In: Journal of Universal Com-puter Science, Graz, 11(2005)4, S.495–525. (SV4410).

• Meyer, Martin; Schweicher, Benedikt:Innovative Koordination durchOpenFactory. Quasi-Standard für dieüberbetriebliche Auftragsabwick-lung. In: is report, Feldkirchen(2005)4, S. 42–43. (SV4411).

• Scheer, Frank; Schweicher, Benedikt;Lassen, Svend: Auswahl eines ERP-Systems bei einem Anlagenbauer. In:ERP Management, Berlin 1(2005)2,S. 45–46. (SV4412).

• Luczak, Holger; Meyer, Martin: Zu-künftigen Herausforderungen in derPPS serienproduzierender Unterneh-



• Schuh, Günther: Kollaborations-fähigkeit von KMU. Begrüßung undEröffnungsvortrag der 12. AachenerPPS-Tage vom 27.–28. April 2005in Aachen. In: Best Practice ERP. 12.Aachener PPS-Tage vom 27.–28.April 2005 in Aachen. Hrsg.: FIR,Aachen; CIM GmbH, Aachen 2005.19. Folien. (SV4417).

• Lücke, Thorsten: Die Geschäfts-prozesse im Blick. ProzessorientierteAuswahl von Standard-ERP-Syste-men. In: Best Practice ERP. 12.Aachener PPS-Tage vom 27.–28.April 2005 in Aachen. Hrsg.: FIR,Aachen; CIM GmbH, Aachen 2005.49 Folien. (SV4418).

• Schmidt, Carsten: „Plug & Do-Busi-ness“. Bewältigung der Prozess-komplexität im überbetrieblichenAuftragsmanagement. In: Tagungs-unterlagen zu der 5. Aachener Ta-gung „Komplexitätsmanagement“am 20. April 2005 in Aachen. 23 S.(SV4419).

• Schmidt, Ludger: BenutzerzentrierteAR-Systemgestaltung. In: Tagungs-band „Virtual Reality und Augmen-ted Reality zum Planen, Testen undBetreiben technischer Systeme“. 8.IFF-Wissenschaftstage vom 22.–24.Juni 2005 in Magdeburg, S. 103–112. (SV4421).

• Winkelholz, Carsten; Schlick, Chris-topher: A Production system for theSerial Recall of Object-Locations inGraphical Layout Structures. In:Proceedings of the 12th AnnualACT-R Workshop, Trieste, Italy 2005,6 S. (SV4422).

• Eversheim, W.; Meyer, M.: Herausfor-derungen in der Supply Chain. Die ITals Treiber unternehmensüber-greifender Geschäftsprozesse. In: Vor-tragsunterlagen: Gastvortrag zumFirmenjubiläum der MODUS Consult,Aachen 2005, 21 Folien. (SV4425).

• Forzi, Tomaso: Harte und weicheFaktoren für das Wissensmanage-ment in Unternehmensnetzwerken.In:Tagungsunterlagen der Veranstal-tung „Living Coopetition“ IBMDeutschland GmbH am 25. Mai2005 in Mainz, 34 S. (SV4426).

• Forzi, Tomaso; Peters, Meikel:Wissensmanagement in verteilenund vernetzten Organisations-strukturen. In: Tagungsunterlagender Wissens-Management-Tagung„Wissen wirksam machen durchWissens-Kultur. Stand der Erkennt-nisse, praktische Anwendungen inUnternehmen und Werkzeug-Bei-spiele“, veranstaltet vom Institut für

Seit Inkrafttreten der EU-Verordnung178/2002 Anfang diesen Jahres sindUnternehmen der Lebensmittel-industrie gezwungen, eine lücken-lose Dokumentation aller verarbei-teten Chargen sicherzustellen. Diebetriebliche Praxis weist allerdingsnach wie vor zahlreiche Problem-felder auf. Das Forschungsprojektfoodtracer adressiert die Verbesse-rung bestehender Rückverfolgungs-konzepte und -lösungen. Ziel ist es,Unternehmen der Lebensmittel-industrie mit wissenschaftlich fun-dierten Vorgehensweisen undpraxisnahen Tools bei der Optimie-rung bestehender oder im Aufbaubefindlicher Chargenrückverfolgungs-konzepte und -systeme zu unterstüt-zen. Ihre Effizienz soll erhöht wer-den und die entstehenden Daten-bestände sollen für weitere betrieb-liche Verbesserungen wie z. B. Re-zeptur-, Chargen- und Risikoanaly-sen verwendet werden.

Mit der Entwicklung und prototypi-schen Implementierung eines IT-Toolskann die häufig anzutreffende, papier-basierte Archivierung von Chargen-informationen abgelöst werden. Sowird eine systematische und anforde-rungsgerechte Chargenrückverfol-gung auch in heterogenen IT-Land-schaften sichergestellt. Gemeinsammit der Firma SoftM geht foodtracer

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Mirko AuerbachWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichE-Business EngineeringTel.: +49 2 41/4 77 05-5 [email protected]

angewandte Kybernetik und inter-diszliplinäre Systemsfoschung PIKS,IHK Krefeld, am 27.04.2005, 38 S.(SV4427).

• Forzi, Tomaso: Referenzmodell fürWissenmanagement in KMU-Netzwer-ken. In: Tagungsunterlagen des BITKOMArbeitskreises Knowledge Engineering& Management (AK KME), am15.06.2005, empolis GmbH, Kaisers-lautern 2005 42 S. (SV4428).

• Forzi, Tomaso; Peters, Meikel: De-sign Areas for KM within Knowledge-intensive Entrepreneurial Networks.In: Proceedings of the 11th Inter-national Conference on Concurrent

Literatur

ProjektinfoStrategien und Systeme zurVerbesserung der Chargenrück-verfolgung in der Lebensmittel-industrieProjektträger:Stiftung IndustrieforschungFördernummer: S 655Laufzeit: 01.05.2004–30.04.2006Projektpartner:Fritz Niehsen BusinessDevelopment Food & Nutrition,Franz Zentis GmbH & Co. KG,Aluminium Féron GmbH & Co. KGsowie weitere Unternehmen derLebensmittelindustrieKontakt:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Matthias Knapp, Dipl.-Ing.Dipl.-Wirt. Ing. Mirko Auerbach

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.Matthias KnappWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: +49 2 41/4 77 05-3 [email protected]

foodtracer auf RoadshowVeranstaltungen bis Ende September in Hamburg,Düsseldorf, Berlin, München und Stuttgart

Roadshow

jetzt auf Deutschlandtour. Die Veran-staltungen finden jeweils nachmittagsin den Räumlichkeiten von IBM statt.

Termine23. August, Hamburg31. August, Düsseldorf13. September, Berlin21. September, München29. September, Stuttgart

Informationen onlinewww.foodtracer.de.

Enterprising: Integrated Engineeringof Products, Services and Organisa-tions (ICE 2005), vom 20th–22th2005, in Munich (Germany). CRiDigital, Nottingham 2005, S. 95–102. (SV4430).

• Bleck, Stefan; Forzi, Tomaso: Tech-nologieunterstützte Internationalisie-rung medizinischer Dienstleistungenfür Patienten aus dem Ausland. In:Tagungsunterlagen des 1. Meetingsder Fokusgruppe „Gesundheits-dienstleistungen“ vom Projektträgerim DLR, Institut Arbeit und Technik(IAT), am 15.02.2005 in Gelsen-kirchen, 20 S. (SV4431).






Wirtschaftlich zu handeln ist heutezur Wahrung der Wettbewerbs-fähigkeit für Mittelständler unab-dingbar. Ein Weg dies zu gewährleis-ten, ist die Optimierung bestehen-der Geschäftsprozesse durch denEinsatz von E-Busi-ness Lösungen.Um interessier-te Unterneh-men über dieVorteile elek-tronischer Ge-schäftsprozes-se zu informie-ren, ihnen beider Einführungzu helfen undOptimierungs-potenziale aufzu-zeigen, veranstaltet das Netzwerkelektronischer Geschäftsverkehr indiesem Jahr eine bundesweite Road-show zum Thema „Elektronische Auf-tragsabwicklung“. Abschließende Stati-on dieser Roadshow wird Bonn sein.

In dieser Veranstaltung soll anhandvon praxisnahen Vorträgen und BestPractice Beispielen die mögliche

Effizienzgewinne durch eine elektro-nische Unterstützung wichtigerGeschäftsprozesse verdeutlicht wer-den. Life-Demonstrationen und Dis-kussionen bieten Gelegenheit, Ant-worten auf die für Sie interessantenFragen zu geben.

Zu dieser kostenlosen Veranstal-tung lädt Sie das „Aachener Compe-tence Center – Electronic Commerce(ACC-EC)“ in Zusammenarbeit mitden Kompetenzzentren für elektro-nischen Geschäftsverkehr in Bonn(KompEC) und Dortmund (EC-Ruhr)sowie dem Branchenkompetenz-zentrum Handel (ECC-Handel) herz-lich ein.

Termin und Ort26. Oktober 2005,14.00 Uhr bis 18.00 Uhr,IHK Bonn/Rhein-Sieg,Bonner Talweg 17,D-53113 Bonn,Sitzungssaal

Programm und Anmeldungwww.kompec.de.

Projektinfo„Aachener Competence Center –Electronic Commerce (ACC-EC)“Projektträger:PT im DLR IT-AnwendungenFörderer: BMWAFördernummer: VI B 4 - 003068/4Laufzeit: 01.05.2003–31.12.2005Projektpartner:Aachener Gesellschaft fürInnovation und Technologie-transfer (AGIT)Web: www.aixplorer.de,www.acc-ec.deKontakt:Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing.Marc Beyer, Dipl.-Wirt.-Ing.,MSc. Tobias Rhensius

Basiswissen für den Mittelstand – Elektronische Auftragsabwicklung in KMU

Veranstaltung

derungen an die Arbeitsorganisationvon „morgen“ gegeben. Fokussiertwerden insbesondere die Themen:Formen der Zusammenarbeit, Ar-beitsprozessgestaltung, Arbeitszeit-gestaltung, Anreiz- und Entgelt-gestaltung sowie Produktivitäts-management. Zielgruppe der Tagungsind in erster Linie Führungskräfteund Mitarbeiter, die sich mit ar-beitsorganisatorischen Fragen be-schäftigen.

„Arbeitsorganisation der Zu-kunft“ ist das Thema einer Fach-tagung des Lehrstuhls und Insti-tuts für Arbeitswissenschaft (IAW)der RWTH Aachen, die in Koope-ration mit der Deutschen MTM-Vereinigung e. V. am 15. Septem-ber in Aachen ausgerichtet wird.Erörtert werden zum einen aktu-elle Trends der Arbeitsorganisa-tion. Zum anderen wird ein Aus-blick auf die veränderten Anfor-

Sie sind herzlich zu dieser Veranstal-tung eingeladen. Anhand der Vorträ-ge und der daran anschließendenDiskussionen mit Vertretern ausWissenschaft und Wirtschaft könnenSie Anregungen und Vorschläge fürIhre Arbeit gewinnen.

KontaktTel.: +49 2 41/80 99 44-0E-Mail: [email protected]

Webwww.iaw.rwth-aachen.de

VeranstalterLehrstuhl und Institut fürArbeitswissenschaft (IAW) derRWTH AachenDeutsche MTM Vereinigung,Hamburg

Tagungszeit und -ort15.09.2005, 09.00 –17.00 UhrDorint Novotel Aachen City

Tagungskosten200 Euro, für MTM- und ehemaligeIAW-Mitglieder 150 Euro.

Arbeitsorganisation der ZukunftFachtagung von IAW und MTM am 15. September in Aachen

Wirtschaftlich handeln,Geschäftsprozesse optimieren











Bereits zum 8. Mal findet am 8. und 9. September das Aachener Dienst-leistungsforum des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) e. V. ander RWTH Aachen statt. In diesem Jahr steht die Qualität von Dienstleis-tungen wegen ihrer Bedeutung bei der Entwicklung und Erbringung vonDienstleistungen im Vordergrund. Das Aachener Dienstleistungsforum wen-det sich an Führungskräfte und Experten, die sich mit der Gestaltung unddem Management von Dienstleistungen in der produzierenden Industrie be-schäftigen. Zahlreiche Praxisvorträge und Workshops bieten auch in diesemJahr wieder eine ideale Austauschplattform für Unternehmen jeder Größe.

Plattform für Kooperation vonWirtschaft, Forschung & Politik.Die Eröffnung durch NRW-Wirt-schaftsministerin Christa Thoben gibtden Auftakt zu der zweitägigen Praxis-tagung zu technischen Dienstleistun-gen. Den thematischen Rahmen fürdie einzelnen Tage zeichnen dieKeynotes zu Wachstumspotenzialenindustrieller Dienstleistungen (Prof.Dr. Günther Schuh, FIR) und interna-tionalen Standards für Dienstleis-tungen (Andreea Gulacsi, Europäi-sches Komitee für Standardisierung).

Neue Konzepte für innovativeDienstleistungen. AusgewählteUnternehmen geben auf dem Aache-ner Dienstleistungsforum Einblickein ihre eigenen Strategien zum Dienst-

leistungsmanagement. Vertreternationaler und internationaler Insti-tutionen ergänzen den Input der Un-ternehmen durch ihre Sicht vonaußen auf den Markt.

Je drei bis vier Vertreter aus Indus-trie und Wirtschaft referieren zu vierThemenschwerpunkten:• Technologien für Dienstleistungen• Service Engineering• Qualitätsmanagement für Dienst-

leistungen• Standards für Dienstleistungen.

Interaktivität und Diskussion.Erstmalig werden in diesem Jahr imRahmen des Aachener Dienstleis-tungsforums auch Workshops an-geboten. Sie ermöglichen durch den

interaktiven Charakter die Diskussi-on kreativer Lösungsansätze und in-dividueller Fragestellungen. Die Work-shops ergänzen die Inhalte der Vor-träge und finden deshalb nicht paral-lel zu den Vorträgen des gleichen The-mas, sondern in einem anderen Blockstatt.

Das 8. Aachener Dienstleistungsforumwird vom FIR in Kooperation mit derInitiative dienstleistung | NRW desMinisteriums für Wirtschaft, Mittel-stand und Energie des Landes Nord-rhein-Westfalen, dem FraunhoferInstitut für Produktionstechnologie(IPT), dem Kundendienst-VerbandDeutschland e. V. (KVD) sowie demWZLforum an der RWTH Aachendurchgeführt.

Information zum Programm:www.dienstleistungsforum.de

09.00 Uhr Begrüßung

Dr.-Ing. Hans Fischer, Geschäftsführer, Deutsche MTM-Vereinigung e. V.Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick, Institut für Arbeitswissenschaft derRWTH Aachen

Die beste Arbeitsorganisation – Autonomie oder Hierarchie?Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick, Institut für Arbeitswissenschaft derRWTH Aachen

Perspektiven der Arbeits- und ZeitwirtschaftWolf Jürgen Röder, geschäftsführendes Vorstandsmitglied, IG Metall

Performance Audit zur Erschließung von ProduktivitätsreservenDipl.-Ing. Knuth Jasker, Deutsche MTM- Gesellschaft Industrie- undWirtschaftsberatung mbH

Erfolgreiche Arbeitsstrukturen durch nachhaltige PersonalpolitikDipl.-Ing. Johann Haslbeck, Leiter Arbeitsstrukturen, Bewertungs- undArbeitszeitsysteme, BMW AG

12.00 Uhr Mittagspause

15 Jahre nach Lean Production - wo steht die deutsche Industrie heute?Prof. Dr. Ralf Neuhaus, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.

MTM als Basimethode für das Industrial EngineeringGünter Reese, Airbus Deutschland GmbH

Sicherung von Produktionsbedarf in Deutschland - Reformbedarf derarbeitsorganisatorischen LeitbilderDipl.-Phys. Stefan Gryglewski, Südwestmetall Verband der Metall- undElektroindustrie Baden-Württemberg e.V.

Arbeitsplanung mit MTM - Ein Baustein auf dem Weg zur digitalenFabrikManfred Neumann, Wilhelm Karmann AG

Entwicklung der Arbeitsorganisation bei der Otto Fuchs KGam Beispiel der RäderfertigungDipl.-Ing. Stefan Laartz, Otto Fuchs KG

AbschlusspodiumsdiskussionModeration: Dr.-Ing. Hans Fischer

17.00 Uhr Ende

Prog

ram

m

Kernkompetenz Dienstleistungsqualität:Entwicklung, Aufbau, Umsetzung8. Aachener Dienstleistungsforum 2005 am 8. und 9. September in Aachen

Dipl.-Ing. Laura Georgi, MScWissenschaftliche Mitarbeiterinam FIR im BereichDienstleistungsmanagementArbeitsschwerpunkt:Service EngineeringTel.: +49 2 41/4 77 05-2 [email protected]

Information und KontaktWaltraut FeldgesTel.: +49 2 41/4 77 05-1 [email protected]

Dienstleistungs-forum des FIR

Anmeldeformularund Programmbefinden sich in der Heftmitteauf den Seiten 24 und 25




17.08.2005 ServKON: Konfiguration und Vermarktung von DienstleistungsbündelnStandardleistungen und AnforderungskatalogOrt: FIR, Aachen, Kontakt: Laura Georgi, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 21, E-Mail: [email protected]

Aug./Sept. 2005 Roadshow „Foodtracer“Ort: 23. August, Hamburg; 31. August, Düsseldorf; 13. September, Berlin; 21. September, München; 29. September, StuttgartKontakt: Mirko Auerbach, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-504, E-Mail: [email protected], Web: www.foodtracer.de

08./09.09.2005 8. Aachener Dienstleistungsforum „Kernkompetenz Dienstleistungsqualität“Thema: „Kernkompetenz Dienstleistungsqualität: Entwicklung, Aufbau und Umsetzung in der Industrie“Ort: Technologiezentrum Europaplatz, AachenKontakt: Waltraut Feldges, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-1 51, E-Mail: [email protected]

13.–16.09.2005 Zertifizierter Instandhaltungs-Manager: Ausbildung für die InstandhaltungStrategie und Organisation: IH-Prozessoptimierung, Kostenreduktion; IH-Controlling: Kennzahlen, Benchmarking, Positionierung;Methoden und Tools: Ersatzteilmanagement, IPS-Systeme; Führungskompetenz: Kommunikation, Konfliktmanagement, RechtVeranstalter: IIR Deutschland, Ort: BerlinKontakt: Erwin Schick, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 35, E-Mail: [email protected], Web: www.iir.de

15.09.2005 Fachtagung „Arbeitsorganisation der Zukunft – Innovative Arbeitsorganisation am Standort Deutschland“Ort: Dorint Novotel Aachen, Kontakt: Ingrid Arnd, IAW, Tel.: +49 2 41/80 99 44-0, E-Mail: [email protected]

04./05.10.2005 19. Instandhaltungs-ForumThema: „Instandhaltungscontrolling und -budgetierung im Wandel“Veranstalter: ÖVIA-Kongress, Ort: Hotel Panhans, SemmeringKontakt: Ulrich Lange, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 37, E-Mail: [email protected]

05.10.2005 Aachener SCM-TagOrt: WZLforum an der RWTH Aachen, Aditec-Gebäude, Steinbachstr. 25, 52074 Aachen, Kontakt: Kirstin Marso, WZLforum,Tel.: +49 2 41/80 23-6 14, E-Mail: [email protected], Web: www.WZLforum.rwth-aachen.de

10./11.10.2005 Expertentreff für modernes Instandhaltungs-ManagementVeranstalter: Management Circle AG, Ort: StuttgartKontakt: Erwin Schick, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 35, E-Mail: [email protected]

18.–20.10.2005 Messe: MAINTAIN 2005Ort: M, O, C, MünchenKontakt: Ulrich Lange, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 37, E-Mail: [email protected], Web: www.maintain-europe.com

26.10.2005 Abschlußveranstaltung der Roadshow „Elektronische Auftragsabwicklung“Ort: Bonn/Rhein-Sieg, Veranstalter: ACC-EC, KompEC, EC-Ruhr, ECC-HandelKontakt: Marc Beyer, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-5 08, E-Mail: [email protected]

27.10.2005 Dienstleistungsmanager im Netzwerk der ZukunftAbschlußveranstaltung des ProjektsOrt: IHK Aachen, Aachen, Kontakt: Tomaso Forzi, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-5 06, E-Mail: [email protected]

10./11.11.2005 Service Congress 2005Thema: „Service – Motor für Wachstum und Erfolg“, Ort: Kempinski Hotel, Airport MünchenKontakt: Service Verlag Fischer, E-Mail: [email protected], Web: www.service-verlag-fischer.de

16.–18.11.2005 Aachener Management Tage – Lean Management SummitOrt: Dorint Sofitel Quellenhof Aachen, Monheimsallee 52, 52062 Aachen, Kontakt: Kirstin Marso, WZLforum,Tel.: +49 2 41/80 23-6 14, E-Mail: [email protected], Web: www.WZLforum.rwth-aachen.de

22.–25.11.2005 Zertifizierter Instandhaltungs-Manager. Ausbildung in der InstandhaltungThemen: IH-Prozessoptimierung, Kostenreduktion; IH-Controlling: Kennzahlen, Benchmarking, Positionierung;Methoden und Tools: Ersatzteilmanagement, IPS-Systeme; Führungskompetenz: Kommunikation, Konfliktmanagement, RechtVeranstalter: IIR Deutschland, Ort: Frankfurt/MainKontakt: Erwin Schick, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-2 35, E-Mail: [email protected], Web: www.iir.de

04./05.04.2006 13. Aachener PPS-Tage „Best practice ERP – effektiv, produktiv, innovativ“Kontakt: Helga Boy, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-4 00, E-Mail: [email protected]

Infos online www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen/ und www.iaw.rwth-aachen.de/service/termine/

Veranstaltungskalender 2005/2006
















1

Veranstalter:

Mit Top-Referenten von: Bitburger Brauerei Th. Simon GmbH • DaimlerChrysler AG • DB AutoZug GmbH • Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V. (FIR) • Fraport AG • Fraunhofer-Institut für Materialfl uss und Logistik (IML) • Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) • HEMPEL Elektromaschinenbau GmbH • Hoffmann Liebs Fritsch & Partner • Johnson & Johnson GmbH • KM Europa Metal AG • MTU Friedrichshafen GmbH • Shell Global Solutions (Deutschland) GmbH • SCHOTT AG • Siemens VDO Automotive AG • together Gemeinsame Lösungen Christine Reindl & Team • Trovarit AG

Kooperationspartner:

Layout!bitte Farben Prüfen

Expertentreff für modernes Instandhaltungs-Management

Unter dem Vorsitz von: Prof. Dr. Axel KuhnFraunhofer-Institut für Materialfl uss und Logistik (IML)

Aktuelle Praxisberichte

Parallele Fachforen

Begleitende Fachausstellung

Steigern Sie die Produktivität Ihrer Anlagen durch:

■ Individuelle Strategieentscheidung

■ Moderne Zustandsdiagnostik

■ Anwendung von Total Cost of Ownership

■ Modernes Ersatzteilmanagement

■ Qualitätssicherung in der Instandhaltung

■ Kombination von Fremd- und Eigenleistung

■ Wertorientierte Kennzahlen und Controlling

■ Effi ziente Arbeitsvorbereitung

■ Sinnvolle IT-Unterstützung

■ Motivierende Führung

■ Zusammenarbeit von Instandhaltung und Produktion

10. und 11. Oktober 2005 in Stuttgart

Workshops: 12. Oktober 2005

Medienpartner:

SPECIAL: Gastvortrag zum Thema „Life-Leadership“ von „Deutschlands ton-angebendem Zeit-management-Experten” Prof. Dr. Lothar J. Seiwert!

www.instandhaltung2005.de

2

Der Expertentreff im ÜberblickHerzlich Willkommen zum Expertentreff „Instandhaltung”! Sehr geehrte Damen und Herren,

wir laden Sie recht herzlich zum Expertentreff für modernes Instandhaltungs-Management ein!

Turbulente Märkte und damit einhergehende flexible Produktionsprozesse stellen an die heutige Instandhaltung vielseitige Herausforderungen. Es geht nicht alleine um die Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit, sondern vielmehr um einen Beitrag zur Gesamtproduktivität der Fertigung. Die Instandhaltung beeinflusst ca. 40% der Unternehmenskosten. Dies bedeutet ein enormes Potenzial für die Steigerung der Wertschöpfung. Aus diesem Zusammenhang ergibt sich die Forderung, den Wertschöpfungsbeitrag der Instandhaltung zu erkennen und zu verbessern.

Der Expertentreff „Instandhaltung“ greift diese Herausforderung an die Instandhaltung von heute auf und zeigt Ihnen aus der Praxis unterschiedlicher Branchen erfolgreiche Lösungen für Ihr Unternehmen. Es erwarten Sie:■ Der Expertentreff, bei dem namhafte Praktiker aus erfolgreichen Unternehmen ihre Erfahrungen an Sie weitergeben■ Parallele Fachforen für Ihre Interessenschwerpunkte■ Vertiefungs-Workshops als effektive Unterstützung für die Umsetzung Ihrer Vorhaben■ Die Fachausstellung mit aktuellen Produkten und Serviceleistungen im Bereich Instandhaltung und Produktion Wenn Sie neue Impulse für die Optimierung Ihrer Instandhaltung suchen, den Wandel aktiv mitgestalten wollen, den intensiven Dialog mit Kollegen anstreben, dann sollten Sie beim Expertentreff „Instandhaltung“ auf jeden Fall dabei sein! Wir freuen uns, Sie in Stuttgart zu begrüßen!

Ellen Bendin Prof. Dr. Axel Kuhn Senior Konferenz Managerin, Institutsleiter, Management Circle AG Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML)

Haben Sie Fragen zur Veranstaltung? Gerne!Ich freue mich auf Ihren Anruf oder Ihre E-Mail!

Ellen Bendin ✆ 0 61 96/47 22-639 * [email protected]

1. Kongresstag Montag, 10. Oktober 2005

8.45 Eröffnung der Fachausstellung und Ausgabe der Tagungsunterlagen 9.30 Begrüßung und Eröffnung des Expertentreffs „Instandhaltung“ 9.45 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Wertbeitrag der Instandhaltung10.45 Erfolgreiche Instandhaltung durch integrative Planungssystematik11.45 Kaffeepause – Besuch der Fachausstellung12.15 Risikomanagement im Instandhaltungsprozess13.15 Business Lunch – Besuch der Fachausstellung14.45 Multivariable Zustandsdiagnostik zur Erforschung komplexer Schadensbilder15.45 Kaffeepause – Besuch der Fachausstellung16.30 Erfolgsfaktor effiziente Arbeitsvorbereitung17.30 Kaffeepause – Besuch der Fachausstellung17.45 Mit einem Bein im Gefängnis? Haftungsminimierung durch Betriebsorganisation19.00 Get-Together mit Überraschung

2. Kongresstag Dienstag, 11. Oktober 2005

8.30 PARALLELE FACHFOREN I Outsourcing – Ein Marketinginstrument der Berater? Ein Weltflughafen geht eigene Wege II IPS-Systeme im Vergleich 9.30 Kurze Pause – Besuch der Fachausstellung 9.45 PARALLELE FACHFOREN I Qualitätssicherung in der Instandhaltung II Effektives Dokumentenmanagement mittels elektronischer Ersatzteilkataloge10.45 Kaffeepause – Besuch der Fachausstellung11.30 Gastvortrag von „Deutschlands tonangebendem Zeitmanagement-Experten”! Life-Leadership – Wenn Du es eilig hast, gehe langsam!13.00 Business Lunch – Besuch der Fachausstellung14.30 Bedeutung der Konzept- und Beschaffungsphase von Betriebsmitteln für die Instandhaltungskosten15.30 Kaffeepause – Besuch der Fachausstellung15.45 Manufacturing Excellence – Instandhaltung als Kernpunkt der Kostenoptimierung16.45 Personelle Besetzung der Instandhaltung – Führung und Motivation17.45 Zusammenfassung der Kongressergebnisse18.00 Ende des Expertentreffs „Instandhaltung“

Vertiefungs-Workshops Mittwoch, 12. Oktober 20058.30 bis 17.00

1 Motivierte Mitarbeiter in der Instandhaltung2 Wertorientierte Kennzahlen in der Instandhaltung

Getrennt buchbar

SPECIAL

SPECIAL

Wir danken dem Fachbeirat für seine Unterstützung!

Prof. Dr. Axel Kuhn Institutsleiter, Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML), Dortmund

Zu Beginn der Industrialisierung war den Menschen der Wert der Instandhaltung sehr bewusst. Betriebsmittel wie Webstühle und Dampfmaschinen waren überlebenswichtig, da Ersatz nur sehr schwer zu beschaffen war. Heute entdecken viele Unternehmen diesen Wert wieder. Betriebsmittel sind unverzichtbare Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Dabei steht die Sicherung von Investitionen und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. Maßstab sind zunehmend die Lebenszykluskosten, auf die die Instandhaltung wesentlichen Einfluss hat. Durch Wissen und geeignete Werkzeuge schafft sie Werte (Abnutzungsvorräte) und trägt damit zur Wertschöpfung im Unternehmen bei. Die resultierende Wirtschaftlichkeit der Instandhaltungsprozesse steigert den Unternehmenswert. Die Transparenz des Wertbeitrags der Instandhaltung zum Unternehmenswert fördert und erhöht die Wertschätzung der Instandhalter. Dieser Expertentreff zeigt Ihnen, wie weit die Instandhaltung auf dem Weg zu den »7 neuen W« schon gekommen ist. Ich wünsche Ihnen interessante Vorträge, Diskussionen und Anregungen, die helfen, den Wertbeitrag der Instandhaltung aufzuzeigen und ihre Wertschätzung zu erhöhen.

Harald Neuhaus Vorsitzender, Forum Vision Instandhaltung e.V., Dortmund Leiter Instandhaltung, ALUMINIUM NORF GmbH, NeussDie Instandhaltung gehört zu jenen betrieblichen Prozessen, die in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen haben. Die Beherrschung einer zunehmend vernetzten, hoch komplexen und automatisierten Produktion erfordert eine ebenso ausgerichtete und hoch qualifizierte Instandhaltung, die den ökologischen und ökonomi-schen Betrieb der Anlagen gewährleistet. Instandhaltung beeinflusst heute ca. 40% der Unternehmenskosten! Trotzdem wird sie immer noch als „Kostenfaktor“ gesehen. Bei den knappen Finanzen fällt es den Unternehmen oft schwer, Budgets für „indirekte Bereiche“ bereitzustellen. Hinzu kommt z.T. fehlendes Grundverständnis auf der Managementebene für die Problemstellungen in der Instandhaltung und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Die Betrachtung der Instandhaltung als Kostenfaktor muss „passé“ sein, die Betrachtung der Instandhaltung als ein Teil der Wertschöpfungskette sollte der „Normalzustand“ werden. Sie sehen und hören auf diesem Kongress, wie dies in Teilbereichen bereits umgesetzt wurde. Das FVI unterstützt diesen Prozess aktiv. Wir wollen der Instandhaltung den Stellenwert in der Industrie, der Wissen- schaft und in der Gesellschaft verschaffen, den sie haben sollte. Wir wünschen Ihnen interessante Vorträge, angeregte Gespräche und die Erkenntnis, dass Instandhaltung mehr ist als nur ein Kostenfaktor.

Harald Dörenbach Werkleiter, Siemens VDO Automotive AG, Babenhausen Die Ziele sind unverändert: Vermeiden von unvorhergesehenen Aus- fällen, Instabilitäten und Unzuverlässigkeiten von Maschinen und Anlagen, Erhöhung der Effektivität, Sicherheit und Qualität der Produktionsprozesse durch Reduzierung von Verlusten. Doch die Nachhaltigkeit muss durch strategischen Einsatz von Ziel führenden Methoden erhöht werden: 1. Standardisierung von Prozessen, Betriebsmitteln und Instandhaltungs-Management zur Erhöhung der Dynamik. 2. Betrachtung der Instandhaltung als Unternehmens-aufgabe, die ganzheitlich und wirtschaftlich ausgeführt werden muss. 3. Integrieren einer Schwachstellenanalyse zur aktiven und nachhaltigen Kostensenkung. 4. Beherrschung der Komplexität durch Standardisierung. 5. Nutzen der relevanten und zielgerich-teten Instandhaltungsdaten zur Rückkopplung in die Standards. Die strategische Bedeutung der Instandhaltung wird oft in ihrer Kosten-Nutzen-Auswirkung unterbewertet. Durch präventive und prädikative Instandhaltung wird maximaler Nutzen bei minimalem Aufwand erreicht. Ich wünsche den Teilnehmern interessante Diskussionen und Anregungen, die helfen, Ihrer Instandhaltung den richtigen Wert beizumessen.

Der Fachbeirat

Ihr Nutzen aus dem Expertentreff „Instandhaltung”■ Erfahrungsberichte aus Best-Practice-Unternehmen■ Parallele Fachforen für Ihre Interessenschwerpunkte■ Erfahrungsaustausch & Networking mit Referenten und Teilnehmern ■ Special zum Thema „Zeitmanagement – Life-Leadership“■ 2 Vertiefungs-Workshops, die Sie bei der Optimierung Ihrer Instandhaltung unterstützen■ Begleitende Fachausstellung

So urteilen ehemalige Teilnehmer:„Sehr gute Inputs und Praxisbeispiele.“ Andreas Kunz, Fa. Hoffmann-La Roche AG„Breit gefächerte, sehr gute Beispiele, aus allen Bereichen des modernen IH-Managements.“ Gisbert Franzke, BASF Schwarzheide GmbH„Viel Neues und Gelegenheit zum Benchmarking mit anderen.“ Stephan Graus, J. Eberspächer GmbH & Co. KG

Wem Sie auf dem Expertentreff „Instandhaltung“ begegnen:■ Mitgliedern des Vorstandes und der Geschäftsführung■ Werks- und Betriebsleitern■ Entscheidungsträgern der Bereiche: – Instandhaltung – Produktionssteuerung – Produktion – Technik – Fertigung und Montage – Organisation – Arbeitsvorbereitung – Qualitätssicherung

Über Management CircleManagement Circle steht für WissensWerte und ist anerkannter Bildungspartner der Unternehmen. Mit kompetenten Bildungsleistungen garantieren wir durch unsere Erfahrung Fach- und Führungskräften nachhaltigen Lernerfolg. Unser Angebot: Vom praxisnahen Seminar bis zur richtungsweisenden Kongressmesse - von der individuellen Bildungsberatung bis zum innovativen Online Training (www.webacad.de). Mit über 40.000 Teilnehmern bei unseren Präsenzveranstaltungen im ver-gangenen Jahr gehört die Management Circle AG zu den Marktführern im deutschsprachigen Raum. Unser aktuelles und vollständiges Bildungsangebot finden Sie unter: www.managementcircle.de.

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Anmeldung Fax: 0 61 96/47 22-999

Ich nehme an drei Tagen am Expertentreff teil. (Kongress und Vertiefungsseminar, 10. bis 12. Oktober)

Ich nehme an zwei Tagen am Expertentreff teil. (nur Kongress, 10. und 11. Oktober)

Ich nehme nur an einem Vertiefungs-Workshop am 12. Oktober teil.

Ich bin FVI-Mitglied und erhalte 10% Rabatt. Meine Ausweisnummer lautet:

Bitte schicken Sie mir Informationen über Ihre Ausstellungs- und Sponsoringmöglichkeiten.

Ihre Service-HotlinesInformation: Tel. 0 61 96/47 22-800Anmeldung: Tel. 0 61 96/47 22-702

E-Mail: [email protected]

So melden Sie sich anBitte einfach das Anmeldeformular ausfüllen und mög-lichst bald per Fax oder Post zurücksenden oder Sie melden sich unter www.instandhaltung2005.de an. Die Anmeldungen werden nach Reihenfolge der Eingänge berücksichtigt.

per Telefon Manuela Rother 0 61 96/47 22-702 per Fax 0 61 96/47 22-999schriftlich Management Circle AG

Postfach 5629, 65731 Eschborn/Ts.per E-Mail [email protected]

Bei Anmeldung per E-Mail geben Sie bitte unbedingt den Namen des Teilnehmers und die vollständige Firmenanschrift mit Telefon- und Faxnummer an.

TermineKongress Montag, 10. Oktober 2005 9.30 bis 19.00 Uhr, anschließend Get-Together Dienstag, 11. Oktober 2005 8.30 bis 18.00 Uhr Vertiefungs- Mittwoch, 12. Oktober 2005 Workshops 8.30 bis 17.00 Uhr

VeranstaltungsortMillennium Hotel and Resort Stuttgart Plieninger Straße 100, 70567 Stuttgart Tel.: 0711/721-0, Fax: 0711/721-2009 E-Mail: [email protected]

ZimmerreservierungFür die Teilnehmer des Expertentreffs „Instandhaltung” und der Vertiefungs-Workshops steht im Tagungshotel ein begrenztes Zimmerkontingent zu Sonderpreisen zur Verfügung. Nehmen Sie die Reservierung bitte rechtzeitig selbst direkt im Hotel unter Berufung auf Management Circle vor. Die Anfahrtsskizze erhalten Sie zusammen mit der Anmeldebestätigung.

AnmeldebedingungenDie Teilnahmegebühr für den dreitägigen Expertentreff „Instandhaltung” (Kongress und Vertiefungsseminar) beträgt inkl. Mittagessen, Erfrischungsgetränke, Abendempfang und der Dokumentation € 2.095,–. Bei Buchung von zwei Tagen (nur Kongress) beträgt die Teilnahmegebühr € 1.695,–. Bei Einzelbuchung eines Vertiefungs-Workshops beträgt die Teilnahmegebühr € 1.095,–. Nach Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmeldebestätigung und eine Rechnung. Sollten mehr als zwei Vertreter desselben Unternehmens an der Veranstaltung teilnehmen, bieten wir ab dem dritten Teilnehmer 10% Preisnachlass. Bis zu zwei Wochen vor dem Veranstaltungstermin können Sie kostenlos stornieren. Bei Stornierung zu einem späteren Zeitpunkt oder bei Nichterscheinen berechnen wir die gesamte Teil- nehmergebühr. Die Stornierung bedarf der Schriftform. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers möglich. Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. gesetzlicher MwSt.

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IAW - Unternehmen der Zukunft 3 | Sept. 2005 · 2016-10-04 · 3 FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 3/2005 Trusted-RFID Förderung der Akzeptanz von RFID-Anwendungen im Endkundengeschäft