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öhv-Kongress:

Im Einfluss derGamechanger

undRulebraker

001_1_Cover 1 29.11.2016 14:49:02

Be a GameChanGerVerändern oder Verändert werden!

Programm ÖHV-Hotelierkongress 2017Sonntag, 15. – Dienstag, 17. Jänner 2017

Sonntag, 15. Jänner 2017

Kongresseröffnung Kongress & TheaterHaus Bad Ischl Kurhausstraße 8, 4820 Bad Ischl

16:30 Uhr Get-together

17:00 Uhr Begrüßung Michaela Reitterer, ÖHV-Präsidentin Wirtschaftslandesrat Mag. Dr. Michael Strugl, MBA

17:30 Uhr Politiker als GameChanger? Dr. Thomas Hofer, Politikberater

18:00 Uhr Bleibt alles anders? Herausforderungen im Tourismus Vizekanzler und Bundesminister Dr. Reinhold Mitterlehner

Im Anschluss: Gespräch mit Dr. Thomas Hofer und Michaela Reitterer

19:30 Uhr Eröffnungsabend in der Trinkhalle Bad Ischl Auböckplatz 5, 4820 Bad Ischl Dresscode: Tracht Mit freundlicher Unterstützung von Salzkammergut Tourismus und Transgourmet

Montag, 16. Jänner 2017 09:30 Uhr Begrüßung Moderation: Tarek Leitner, ORF

09:45 Uhr Managing the 21st century Anders Indset, Wirtschaftsphilosoph (Vortrag in englischer Sprache) Powered by Dr. Schilhan Gebäudeservice

10:45 Uhr Pause

11:15 Uhr Rulebreaker – wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern Sven Gábor Jánszky, Trendforscher Powered by IKB Innsbrucker Kommunalbetriebe

12:15 Uhr Kongress-Lunch Powered by Erste Bank und Sparkasse Salzkammergut

14:00 Uhr Haifischbecken Online-Vertrieb: Status quo und Zukunftsperspektiven Uwe Frers, Gründer Escapio.com

14:45 Uhr GameChanger im Gespräch: Freund oder Feind – was braucht es im Online Vertrieb? Diskussionsrunde mit Michael Buller, VIR – Interessenverband der deutschen Online-Reiseindustrie Edith Geurtsen, Booking.com

Markus Kienberger, Google Österreich Gerhard Zeilinger, Regional Manager Motel One Austria GmbH Moderation: Uwe Frers

15:30 Uhr Pause

16.00 Uhr GameChanger Führung: Wertschöpfung durch Wertschätzung Bodo Janssen, Upstalsboom Hotels

19:00 Uhr Hauptabend im Eventresort Scalaria See 1, 5360 St. Wolfgang, Shuttle-Service Dresscode: Cocktail Mit freundlicher Unterstützung von Oberösterreich Tourismus, American Express und METRO

Im Anschluss InnoVision Bar powered by hollu und World Class Spirits

Dienstag, 17. Jänner 2017 09:30 Uhr Begrüßung Moderation: Tarek Leitner, ORF

09:45 Uhr GameChanger Start-ups: Erfolgsfaktoren und Lerneffekte Dr. Johann „Hansi“ Hansmann, Investor und Business Angel

10:15 Uhr Innovation und Unternehmergeist Eveline Steinberger-Kern, Blue Minds Solutions

10:45 Uhr Pause Powered by Amtico

11:15 Uhr Finanzwelt im Umbruch Gerald Hörhan, Investment-Punk

12:00 Uhr GameChanger Crowdfunding im Tourismus Mag. Wolfgang Kleemann, ÖHT

12:30 Uhr Kongress-Lunch Powered by card complete

14:00 Uhr How to fix travel Doug Lansky, Reiseschriftsteller (Vortrag in englischer Sprache)

14:45 Uhr Die Destination der Zukunft und ihre Bedeutung für die Hotellerie Mag. Renate Ecker, Zell am See-Kaprun Tourismus, und Dr. Manfred Kohl, Kohl & Partner

15:30 Uhr Was macht der Gast der Zukunft in der Destination der Zukunft? Hotelfachschüler präsentieren Ergebnisse des Video-Wettbewerbs

16:00 Uhr Farewell im Kongress & TheaterHaus Powered by Haubis

hGV PraXIS 12.2016

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002_2_ÖHVProgramm 2 29.11.2016 14:49:25

Coverbild: ra2 studioHGV PRAXIS – ein Fachmagazinder Manstein Zeitschriften verlags-GmbH.Redaktion und Anzeigen:office@hgvpraxis.atwww.hgvpraxis.at

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ÖHV-KONGRESS:

Im Einfl uss derGamechanger

undRulebraker

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

mit dem Kongressort Bad Ischl schaut der Wanderzirkus ÖHV-Hotelierkongress im Jänner 2017 wie-der einmal bei alten Bekannten vorbei. Es ist exakt zehn Jahre her, als sich die Crème der heimischen Hotellerie in der Stadt im Salzkammergut zum Kongress traf. Die Teilnehmer 2017 dürfen sich auf eine Reihe von positiven Überraschungen gefasst machen.Kaum einer anderen Region in Österreich ist es innerhalb einer Dekade gelungen, sich so umfassend neu zu positionieren und eine Zukunftsvision so erfolgreich umzusetzen, wie dies Bad Ischl geschafft hat. Die Stadt, die einst als der Inbegriff der Sommerfrische galt, ist heute eine Ganzjahres-destination, in der die Nächtigungen in der Wintersaison bereits 46 Prozent der Gesamtjahresnäch-tigungen ausmachen.Das ist nur dank der freudvollen Zusammenarbeit aller Beteiligten gelungen. Hotellerie, Gastrono-mie, Handel, Tourismusverband und eine aufgeschlossene Gemeindevertretung zogen an einem Strang und brachten Bad Ischl ein gewaltiges Stück vorwärts.Der ideale Boden für einen weiteren Zukunftskongress der Österreichischen Hoteliervereinigung also, in dem viel von Trends und Visionen sowie von die nächsten Jahrzehnte prägenden Entwick-lungen die Rede sein wird.„Verändern oder verändert werden“, lautet die Unterzeile des Kongressmottos „Be a GameChanger“. Wofür sich die Hoteliers im Jahr 2017 entscheiden, steht außer Zweifel: Für selbstbestimmte Verän-derung, die dem österreichischen Erfolgsprojekt Tourismus und damit seinen Akteuren weitere Boomjahre bescheren wird.In diesem Sinne wünschen wir einen erfolgreichen ÖHV-Hotelierkongress 2017, bei dem neben der wichtigen Wissensvermittlung auch der Genuss nicht zu kurz kommen soll.

Harald Lanzerstorfer

2 ÖHV-Kongress: Programm 3 Inhalt, Editorial 4 Interview mit ÖHV-Präsidentin Michaela Reitterer: Die Gamechanger sind da – überall 6 Kongressort Bad Ischl: Aufbauarbeit trägt reiche Früchte. 9 Mitarbeitersuche im Salzkammerut: Einstieg leicht gemacht11 Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner: Bleibt alles anders? – Herausforderungen im Tourismus13 Sven Gébor Jénsky, Zukunftsforscher: Vom Brechen der Regeln14 Uwe Frers, Gründer Escapio.com: Online-Vertrieb braucht Business Intelligence15 Michael Buller, VIR – Interessenverband der deutschen Online-Industrie: Willkommen im strategischen Wirrwarr16 Edith Geurtsen, Booking.com: Symbiose statt Haifischbecken

17 Sher Khan, Google: Google – der digitale Reisebegleiter19 Gerald Hörhan, Investment-Punk: Die Welt steht kopf20 Bodo Janssen, Unternehmer Upstalsboom-Gruppe: Wertschöpfung durch Wertschätzung22 Wolfgang Kleemann, ÖHT: Es wird laut mit der Crowd25 Renate Ecker, Manfred Kohl: Destinationsmanagement – Wenn das Pferd tot ist27 Eveline Steinberger-Kern, Blue Minds Solutions: Innovation und Unternehmergeist28 Interview mit Markus Gratzer, ÖHV-Generalsekretär: „Franz Joseph wäre sehr erfreut“30 Doug Lansky, Reiseschriftsteller: Take a photo and let’s go

ÖHV-Präsidentin Michaela Reitterer im HGV PRAXIS-Interview:„Die Hotellerie steht exakt an der Schnittstelle zwischen Digitalisierung und neuen Denkmustern.“ Seiten 22 und 23.

Wo im Sommer Operetten auf dem Programm stehen, findet vom 15. bis 17. Jän-ner 2017 der ÖHV-Hotelierkongress statt. Auch da ist großes Theater zu erwarten.

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HGV PRAXIS 12.2016

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HGV PRAXIS: Frau Reitte-rer, Albert Einstein auf dem Co-ver des ÖHV-Kongresses. Das ist ein starker Anspruch. Sind Sie auf der Suche nach der Weltformel der Hotellerie?

Reitterer: Ja, stimmt schon, Einstein ist ein starker Anspruch – und das ist gut so. Nur wenn man sich hohe Ziele steckt und an den Besten orientiert, geht’s vorwärts. Niemand entwickelt sich in seiner Komfortzone wei-ter. Mittelmaß wird bei den zu-künftigen Herausforderungen der Branche nicht reichen. Neue Player drängen auf den Markt, die wirtschaftlichen und rechtli-chen Rahmenbedingungen ver-schärfen sich, Gästegewohnhei-ten ändern sich. Wer da nicht on top ist, wird es schwer haben.

Das Thema „Be a GameChan-ger“ schreit nach Veränderung. Bislang verlief Veränderung im Tourismus eher linear. Das Kongressthema fordert den to-talen Bruch, so wie Ferran Ad-rià die Küche revolutionierte oder Google vielleicht die Au-toindustrie revolutionieren wird, also erlernte Modelle zu zertrümmern und daraus neue Grundlagen zu schaffen. Ist das so?

Reitterer: Dass Veränderungen im Tourismus linear verlaufen, galt vielleicht früher. Spätestens mit der Digitalisierung hat sich das komplett geändert. Zum tota-len Bruch ist es schon gekommen – erlernte Modelle und alte Mus-ter haben ihre Gültigkeit verlo-ren, siehe Online-Buchung, On-line-Bewertung, Airbnb und Pri-vate Dining, die ungeheure Dy-namik bei den Airlines, ausgehend von einem sehr über-schaubaren Markt, Last-Minute-Preise, Early Bird Yield Manage-ment, Versteigerungen, Iglus und Baumhäuser, Schlafkapseln und Dinosaurier in der Rezeption, mitarbeiterlose Hotels und Ho-telzüge: Wir sollten uns nicht im-mer unter Wert verkaufen. Da ist

eher die Veränderung die neue Konstante. Und da wollen und müssen wir noch stärker rein. Der ÖHV-Kongress bietet dafür die ideale Plattform und kann auch die Initialzündung für den Einzelnen sein – so wie für mein Boutiquehotel Stadthalle, ein neues Konzept, entstanden auf einem ÖHV-Hotelierkongress. Wir werden neue Top-Speaker und neue Ideen präsentieren, dazu kommt der Austausch unter Kollegen und jede Menge geball-tes Know-how der ÖHV-Partner: Da tut sich einiges!

Online-Vertrieb, Digitalisie-rung, Investment-Punks, Crowdfunding – die Einla-

dungsliste Ihrer Referenten löst bei vielen Unternehmern Stirnrunzeln aus – noch. War das genau Ihre Absicht, oder anders gefragt, wo steht die heimische Hotellerie?

Reitterer: Noch einmal: Unter-schätzen Sie die Branche nicht! Wir bekommen sehr positives Feedback. Aber wir sprechen na-türlich die an, die am Puls der Zeit sind, die sich inspirieren las-sen und nicht provozieren oder fadisieren. Genau an der Schnitt-stelle der unverzichtbaren Digi-talisierung und neuen Denkmus-tern steht die Hotellerie. Wer die Weichen auf Erfolg stellen will, muss die richtigen Schritte set-zen. Ganz wichtig dabei: der

Blick über den Tellerrand. Unter-nehmer sein heißt zukünftig noch viel mehr als heute Scheu-klappen ablegen. Der Invest-ment-Punk Gerald Hörhan und der norwegische Wirtschaftsphi-losoph Anders Indset sind Eye-opener. Wir haben aber auch re-nommierte Praktiker wie Bodo Janssen, Renate Ecker und Man-fred Kohl. Wir setzen auf die Mi-schung aus Inspiration, direktem praktischem Mehrwert und na-türlich Unterhaltung.

Ein einziger Politiker darf aufs Podium. Grußadresse, oder werden Sie Wirtschaftsminis-ter Mitterlehner in den Infight nehmen?

„Die Gamechanger sind da – übeRAll“ÖHV-Präsidentin Michaela Reitterer stand HGV PRAXIS Rede und Antwort.

Michaela Reitterer: Durch das Belastungspaket für den Tourismus ist sehr viel Vertrauen verloren gegangen.

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HGV PRAXIS 12.2016

004_4-5_Reiterer 4 29.11.2016 14:49:50

Reitterer: Weder eine inhalts-lose Grußadresse noch ein In-fight. Wir werden Herausforde-rungen diskutieren und auch die Gamechanger in der Politik: Wollen oder brauchen wir sie, lässt unser System diese zu oder fordert es sie geradezu heraus? Kaum ein Experte sah Trump und Brexit kommen, Ähnliches gilt für heimische Wahlergebnisse – vielleicht weil wir auch der Fehl-einschätzung erlegen sind, die britische, US-amerikanische und ganz besonders die österreichi-sche Politik verliefen linear. Die Gamechanger sind da – überall.

Apropos Steuerreform: Haben Sie schon Ihre Preise erhöht?

Reitterer: Bei mir im Boutique-hotel Stadthalle arbeiten wir mit Revenue Management, gestalten also Preise dynamisch je nach Ka-nal und Nachfrage unterschied-lich. Wer kann, entwickelt die Preise entsprechend. Problema-tisch wird es, wenn das nicht geht. EGTs im niedrigen, einstel-ligen Prozentbereich lassen nicht viel Spielraum, die Belastungen verschärfen die Situation. Neue – nennen wir es mal – Herausfor-derungen wie die Pauschalreise-richtline stehen an. Neue Mitbe-werber machen es sich in der Grauzone gemütlich. Aber da ha-ben wir in den Ländern schon Bewegung hineinbekommen. Das ist aufwendig mit unserem li-near-föderalistischen System mit dem Faktor 9, aber es zahlt sich dann doch aus.

Wie schätzen Sie die Stim-mung in der Branche nach dem Belastungspaket ein?

Reitterer: Sagen wir einmal so, es war schon mal besser. Die Er-höhung der USt hat natürlich wehgetan, vor allem mit Blick auf unsere direkten Konkurrenten, etwa Deutschland mit der Sen-kung von 19 auf sieben Prozent. Das Resultat: ein Investitions-schub, von dem nicht nur die Ho-tellerie profitiert, sondern auch regionale Dienstleister und Zu-lieferer, Mitarbeiter und natür-lich Gäste. Ich sehe die Verlänge-rung der Abschreibung als viel schlimmer, weil sie sich tatsäch-lich für alle Hoteliers als Belas-tung darstellt. Und drum gehört das rückgängig gemacht.

Meinen Sie nicht, Wirte und Hoteliers sind in Wahrheit noch viel angefressener?

Reitterer: Ich bin Tag für Tag in Kontakt mit Kollegen, die mir auch von anderen Kollegen be-richten: Ich kenne das Innenle-ben der Branche sehr gut, und man berichtet mir auch ohne Scheu und ungeschönt. Nicht wenige werden sehr, sehr emoti-onal, und ja, da ist viel Vertrauen verloren gegangen. Das wird sich auch so schnell nicht wiedergut-machen lassen. Siehe auch Lohn-nebenkosten: Jede Studie, von der OECD bis hin zu Pricewater-houseCoopers, kommt zu dem klaren Ergebnis, dass Arbeit in Österreich unverhältnismäßig hoch belastet wird. Trotz Einspa-rungspotenzial ohne Ende kom-men nur kosmetische Korrektu-ren. Dieser Quasi-Stillstand ist für viele frustrierend.

Was sagen Sie zu den Änderun-gen der Gewerbeordnung, die als „Reform“ verkauft werden?

Reitterer: 1998, kurz vor Ende der Ära Maderthaner, wurden im Rahmen einer GewO-Novelle Teilgewerbe eingeführt. Warum auch immer. Jetzt wurden sie im Rahmen einer Novelle – ich sage nicht Reform – wieder abge-schafft. Kurz: Es gibt noch jede Menge Luft nach oben. Die Ver-besserungen beispielsweise bei Betriebsanlagenprüfungen kön-nen in Wahrheit nur ein erster Schritt sein. Ein Gewerbeschein je Unternehmen und damit eine Grundumlage sollte reichen. Die Wirtschaftskammer kann nicht immer nur von den anderen Ein-sparungen, Bürokratieabbau, ei-nen Sparkurs bei den Pensionen und bei den Krankenkassen, einen Abbau von Verwaltungsebenen und Funktionären fordern. Wir müssen uns selbst bei der Nase nehmen. Wir sind Unternehmer!

Man hat das Gefühl, die Regie-rung hechelt den Themen hin-terher, anstatt das Tempo vor-zugeben, siehe Ratenparität bei den Online-Plattformen.

Reitterer: Manchmal braucht es einfach etwas mehr an Über-zeugungsarbeit, aber vor allem in punkto Ratenparität freut es mich sehr, dass man im Endeffekt doch auf unsere Argumente ge-hört hat. Die Knebelbedingungen der OTAs gehören mit 1. Jänner 2017 der Vergangenheit an, Un-ternehmer können dann endlich wieder frei über ihre Preise be-stimmen. Wie genau, werden wir mit Booking.com-Geschäftsfüh-rerin Edith Geurtsen, Markus Kienberger von Google Öster-reich, Gerhard Zeilinger von Mo-tel One und Michael Buller vom Interessenverband der deutschen Online-Reiseindustrie bespre-chen. Das wird sicher spannend!

Der „Tag der offenen Hotel-türe“ war ein vielversprechen-der Beginn im Werben um Mit-arbeiter. Wie geht es bei die-sem Thema weiter?

Reitterer: Mit einem Tag der offenen Hoteltür 2017 – als bun-desweite Bühne für die besten Arbeitgeber im österreichischen Tourismus. Von vielen wird da ja noch immer ein falsches Bild ge-zeichnet, anstatt einen Beitrag zur Verbesserung zu leisten. Ab-seits davon war es sehr schön, junge und auch ältere begeisterte Menschen in die Branche kom-men zu sehen. Und ja, wir wer-den auch den Junior Day samt Vi-deo-Wettbewerb als Fixpunkt beim Hotelierkongress bringen!

Viele Betriebe klagen über ein viel zu rigides Arbeitszeitge-setz, insbesondere Saisonbe-triebe. Nicht einmal Arbeit-nehmer goutieren das, weil die ja in der Saison arbeiten wol-

len, aber nicht dürfen. Haben Sie diesbezüglich Vorschläge?

Reitterer: Es ist leider richtig, dass das Korsett des Arbeitszeit-gesetzes viel zu eng ist. Das ent-spricht weder den Anforderun-gen des 21. Jahrhunderts noch denen der global vernetzten Ar-beitswelt oder den Bedürfnissen weitgereister Gäste. Und ja, wir haben eine Reihe von sehr kon-kreten Ideen und Vorschlägen, wie man die Regelungen anpas-sungsfähiger gestalten kann: Es braucht ein Mehr an Flexibilität bei der täglichen Arbeit. Hotels, die Events wie Hochzeiten oder Silvesterveranstaltungen ausrich-ten, und Saisonbetriebe hätten damit mehr Flexibilität. Regeln könnte man das ganz einfach über den Kollektivvertrag. Gleichzeitig brauchen wir eine Verlängerung des Durchrech-nungszeitraums für Jahresbe-triebe und eine flexiblere Rege-lung der Ruhezeiten. Und ich gebe Ihnen Recht, auch die Ar-beitnehmer wollen lieber mehr Stunden arbeiten und dann ent-weder mehr Freizeit oder eben am Ende der Saison die Überstun-den ausgezahlt bekommen. Ich glaube, hier sieht man bei der Ge-werkschaft noch immer nicht die Wünsche der Arbeitnehmer und versteckt sich hinter einer alten Doktrin.

Die Nächtigungsstatistik stellt dem heimischen Tourismus ein gutes Zeugnis aus. Teilen Sie diese Beurteilung?

Reitterer: Nächtigungen sind eine Seite der Medaille: Das heißt, dass ein Gast da war. Ob er die Kosten gedeckt hat, ist eine andere Frage – am Ende des Tages eine nicht unwichtige. Das wird bei den Jubelmeldungen gerne außer Acht gelassen. Da müssten eigentlich alle Alarmglocken schrillen: Trotzdem ich mehr verkaufe, habe ich am Ende des Tages weniger Geld. Um zu er-kennen, dass etwas falsch läuft, braucht es keinen Einstein. Und das hat dann natürlich fatale Fol-gen. Auch das werden wir beim Kongress ansprechen müssen, und das hat natürlich entspre-chenden Zündstoff.

Frau Reitterer, vielen Dank für das Gespräch. -sax-

Die Hotellerie steHt exakt an Der scHnittstelle von Digitalisierung unD neuen Denkmustern.

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HGV PRAXIS 12.2016

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„Ohne den Kaiser gäbe es Bad Ischl nicht“, sagen die einen. „Ohne Ischl“, kontern Ge-schichtsbewusste, „hätte es den Kaiser nicht gegeben“. Damit ist schon viel über den Markenkern der Stadt im Salzkammergut aus-gesagt. Denn am Anfang stand das Salz, das einer ganzen Region den Namen gab. Dem weißen Gold, das den Bewohnern der Gegend über die Jahrhunderte die Exis-tenz sicherte, wurden bereits um 1800 auch besondere Heilkräfte zugeschrieben. Waren es anfangs Gicht und Rheumaleiden, die dank Solebädern gelindert wur-den, erweiterten Mediziner den Wirkungskreis schon bald auf die Organe des Unterleibs. Von da war es nur noch ein kurzer Weg, bis dem Ischler Salz auch heilende Kräfte bei weiblicher Unfrucht-barkeit zugeschrieben wurden.

Den „Beweis“ lieferte schließlich just Erzherzogin So-phie, die Mutter von Franz Jo-seph I. Sie schrieb es der Heil-kraft der im Sommer genossenen Solebäder zu, dass sie nach lan-gem Warten 1830 endlich einen Thronfolger gebären durfte, Dem strammen Franz folgten bald noch zwei Brüder. Das Volk be-zeichnete die Buben auch gerne als „die Salzprinzen“.

Spätestens ab dieser Zeit stand der Ruf Bad Ischls als Ge-sundheitszentrum fest. Nicht nur das, die Historie meinte es mit der Stadt an der Traun generell gut. Schließlich verbrachte Franz Joseph alle seine Sommer in Bad Ischl und brachte nicht nur sei-nen Hofstaat mit, sondern im Ge-folge auch den Wiener Adel. Auch das aufstrebende Bürger-tum zog es zur Sommerfrische in

das Salzkammergut – man wusste hier also schon früh mit dem Tourismus umzugehen.

Auch als der Adel aufgrund der historischen Entwicklungen ausblieb und sich das Bürgertum nach entfernteren Destinationen umsah, blieb noch genügend Substanz, um bis in die achtziger Jahre gut davon zu leben. Als Kurstadt machte sich Bad Ischl immer gut, Krankenkassen, Ge-werkschaft und diverse Institu-tion bauten hier ihre Kurhotels und Kureinrichtungen, und des-wegen riss der Zustrom an Gästen auch nie ganz ab.

Trotzdem, der alte Glanz be-gann spätestens zur Jahrtausend-wende abzubröckeln, die Kassen zeigten sich bei Kuren zuneh-mend knausrig und rigoros in den Auswahlkriterien. Wie in jeder Region, der es zu lange gut ge-gangen ist, wurde zu wenig in-vestiert und zu wenig in die Zu-kunft geblickt.

Es war auch die Zeit, in der sich österreichweit der Sommer-tourismus auf dem Rückzug be-fand. Erst in den Neunzigern hatte die Wintersaison den Som-merurlaub in den Nächtigungen überflügelt, und all das bekam nun auch die Stadt, welche die Sommerfrische wie keine zweite repräsentiert hatte, zu spüren.

„Bad Ischl versucht, das an-gestaubte Image der Kaiserstadt abzulegen und mit neuen Inhal-ten aufzuladen. Eine gewisse Aufbruchstimmung ist spürbar und wird durch große Projekte in den kommenden Jahren weiter beflügelt.“ Das schrieb HGV PRAXIS vor genau zehn Jahren

AufBAuArBEIT trägt reiche Früchte

Bad Ischl erkannte rechtzeitig die Trends und bereitete mit einer großen Kraftanstrengung den Weg in eine erfolgreiche Zukunft.

Kongress- und Theaterhaus. Hier findet im Jänner der ÖHV-Kongress statt. Im Sommer spielt man hier Operetten.

Die denkmalgeschützte Trinkhalle. Seit der Generalsanierung ein gut gebuchter Eventort und Sitz des Tourismusverbandes.

Eine Legende, die keiner Erklärung bedarf.

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in der Sonderausgabe zum ÖHV Hotelierkongress 2007. Dieser fand in Bad Ischl statt, im Vorfeld der oberösterreichischen Landes-ausstellung „Menschen, Mythen und Monarchen“, die ein Jahr später im Salzkammergut über die Bühne ging. Mit Bad Ischl als pulsierendem Zentrum.

Die Landesschau lieferte die Initialzündung für das große Umdenken in der Kurstadt. Ein erster Investitionsimpuls von gut 80 Millionen Euro ging alleine vom Zuschlag aus, Geld, das bei-nahe ausschließlich in touristi-sche Infrastruktur investiert wurde. Robert Herzog, damals wie heute Geschäftsführer des Tourismusverbandes, sieht hier die Basis für den Wandel, der den Ort im vergangenen Jahrzehnt erfasst hat.

„Es gab da plötzlich jede Menge Projekte. Auch die Ent-scheidung des Landes Oberöster-reich, die Therme und das dazu-gehörige Hotel zu sanieren und

zu einem modernen Dienstleis-tungsbetrieb auszubauen, gab wertvolle Impulse.“ Andere Ho-teliers zogen nach, renovierten die Zimmer, bauten neue dazu und strebten eine höhere Katego-risierung an. Auch die Sanierung der legendären Trinkhalle, eines denkmalgeschützten Säulenbaus im Zentrum, war wichtig.

Die Stadtgemeinde zog bei allen Vorhaben mit und leistete ihren Teil an der Sanierung von Häusern und Infrastruktur. Bür-germeister Hannes Heide, seit neun Jahren im Amt, steht hinter jedem Euro Investment. „Wir wollten und wollen nicht nur für die Gäste, sondern vor allem für die Einheimischen eine attraktive städtische Infrastruktur schaffen. Früher fragten die Gäste: „Wo ist denn da das Zentrum?“, heute ist es dank Fußgängerzone und ei-ner lebendigen Handelsland-schaft sowie der hochaktiven Gastronomie klar erkennbar. Und die Menschen halten sich da gerne auf.“

Ein neues, klares Verkehrs-konzept trug dazu ebenso bei wie umfangreiche Fassadensanie-rungen und die Schaffung der richtigen Angebotsmischung im Handel. „Wir haben in Bad Ischl und an der Peripherie nur wenige große produzierende Betriebe, der größte Arbeitgeber ist das Krankenhaus. Wir leben aber gut von den vielen Handelsbetrieben und Gewerbetreibenden, von der Gastronomie und natürlich vom Tourismus“, so Hannes Heide.

Und dazu gehört Leben in die Stadt. Bad Ischl, so der Bür-germeister, böte ein tolles Ein-kaufserlebnis, ganz ohne Ein-kaufszentrum. Das würden auch diverse Strukturanalysen bestäti-gen, die dem Ort immer wieder Höchstnoten bescherten. „Wir achten sehr darauf, dass das Ver-hältnis der Handelsbetriebe zwi-schen Innenstadt und Peripherie ausgewogen bleibt“, will der Ge-meindevorsteher die Fehler ande-rer Kommunen vermeiden. Was ihm bislang sehr gut gelungen ist.

So hat es die Gemeinde auch geschafft, die Abwanderung nicht nur zu bremsen, sondern sogar umzudrehen. „Vor einigen Jahren hatten wir nur noch 13.600 Einwohner, heute sind es 14.032 – das sagt schon auch et-was über die Attraktivität des Or-tes aus.“ Die Attraktivität hat al-lerdings auch ihre Schattensei-ten. Die Eigentümer der 2200 ge-meldeten Zweitwohnsitze tragen wenig zum Erhalt der Infrastruk-tur bei und gehören bei den we-nigen Wochen ihres Aufenthalts auch nicht gerade zu den Ein-kaufskanonen, beklagt der Orts-chef.

Sei’s drum, es wird auch so weiterhin an der Attraktivierung des Standortes gearbeitet. Das bislang letzte große Vorhaben betraf die OÖ Landesgarten-schau, die 2015 unter dem Titel „Des Kaisers neue Gärten“ über die Bühne ging. Dafür wurden die Parks und Gärten der Stadt auf Vordermann gebracht – auch dies wieder zukunftswirksame

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Investitionen. Auch in der Hotel-lerie und Gastronomie löste die Ausstellung eine Reihe von In-vestitionen und Neuausrichtun-gen aus. Knapp 350.000 Besucher zählten die Veranstalter, eine be-eindruckende Belohnung für mu-tiges Engagement.

Hand in Hand mit der Stadter-neuerung kam es auch zu einer Neujustierung des touristischen Angebotes. Es galt, vor allem der Wintersaison frische und wirk-same Impulse zu verleihen. Also wurde im Verein mit der Hotelle-rie aber auch mit den Geschäften die Sommersaison kontinuierlich ausgedehnt. Heute ist in Bad Ischl touristisch Ganzjahresbetrieb.

Robert Herzog: „Zwar waren die klassischen Kurgäste ohnehin das ganze Jahr da, aber die fre-quentierten wegen der Auflagen im Kurbetrieb das gastronomi-

sche Angebot der Stadt nur schwach und zeigten wenig Lust zum Shoppen. Also blieben viele Betriebe früher im Winter zu.“

Heute wird den Gästen zu je-der Zeit die komplette innerstäd-tische Infrastruktur geboten. Und es gelang auch, mit einem gut strukturierten Angebot, in der kalten Saison neue Gästeschich-ten anzusprechen. „Es sich ein-fach einmal ein paar Tage gutge-hen lassen“, umschreibt Herzog das Basisoffert. „Wir haben auch abseits des alpinen Skilaufs jede Menge Möglichkeiten, sich im Winter sportlich zu betätigen“, verweist der Tourismuschef auf Langlauf, Tourengehen oder Schneeschuhwandern. Dazu die Eurotherme, die Gesundheitsein-richtungen, die sich längst in Richtung Prävention positioniert haben, das Einkaufserlebnis und eine feine Gastronomie.

Nicht zu vergessen auf die Ge-schichtsträchtigkeit des Ortes. „Natürlich setzen wir auch wei-terhin auf den Kaiser und die ganze damit verbundene Histo-rie“, sagt Herzog. Doch auch die alten Habsburger müssen sich dem Zeitgeist beugen. „Wir setzen auf Sisi und Franz, um auch jün-gere Zielgruppen anzusprechen, die man damit sehr gut erreichen kann. Unsere besten Tourismus-werber geben wir nicht so schnell her“, bleibt der Tourismusverband auf Linie.

Trotzdem setzt man auch auf die Vernetzung mit den Nachbar-gemeinden und angrenzenden Re-gionen. So hat man gemeinsam mit den vier Regionen Ausseerland-Salzkammergut, Dachstein-Salz-kammergut, Wolfgangsee und Mondseeland die geschützte Marke „Winterwärme“ kreiert. Dies als Pendant zu Sommerfri-sche. In diesem Begriff findet sich die Hitze der Thermenlandschaf-ten des Salzkammerguts ebenso wieder wie die Wärme in den Be-handlungszentren oder die Wärme in den Gaststuben rundum.

Das Prinzip der Zusammenar-beit beruht darauf, dass die Gäste sich das spezielle Angebot einer teilnehmenden Region selbst aus-suchen und ohne weitere Kosten konsumieren können. Die Urlau-ber sollen sich möglichst ohne Hemmnisse durch das Salzkam-mergut bewegen können und so die Region kennen und genießen lernen.

Das gilt natürlich auch be-reits für die Adventzeit, die mit ihren Weihnachtsmärkten längst zu einer Art fünfte Saison gewor-den ist, von der auch Bad Ischl kräftig profitiert.

Dass all die Maßnahmen, die in den vergangenen Jahren nach und nach auf den Weg ge-bracht wurden, auch greifen, zeigen die Zahlen. 320.000 Nächtigungen zählt Bad Ischl pro Jahr. Bei einem Angebot an 2000 Betten (1100 im gewerbli-chen Bereich, davon 600 Betten in der Vier-Sterne-Kategorie), entspricht dies einer durch-schnittlichen Jahresauslastung von mehr als 50 Prozent. Davon werden immerhin bereits 46 Prozent in der Wintersaison er-zielt, 54 Prozent entfallen auf den Sommer.

Dazu trägt natürlich auch der traditionelle Kongresstouris-mus ein gerüttelt Maß bei, der in erster Linie mithilft, die Neben-saisonen zu beleben. Apropos be-leben: Bad Ischl fühlt sich touris-tisch längst fit genug, noch ein weiteres Hotel zu verkraften. Auch in dieser Sache sind sich Bürgermeister Hannes Heide und Kurdirektor Robert Herzog einig: Ein Vier-Sterne-Hotel mit 200 Betten würde das Angebot der Stadt perfekt abrunden. Ein Grundstück stünde schon bereit, gesucht werden nun Investor und Betreiber. Im nächsten Jahr sollte die Entscheidung fallen. -hal-

Eine belebte Innenstadt als touristisches Muss.

Einen Teil des Charmes bezieht die Stadt auch durch die Lage an der jungen Traun.

Die Sanierung und der Ausbau der Therme brachte wichtige Impulse. Heute zählt die Therme im Schnitt täg-lich 1000 Besucher.

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„Vor zwei Jahren stan-den wir vor der Situation“, erklärt Hotel Villa Seilern-Direktorin Angelika Paier im HGV PRAXIS-Ge-spräch, „dass sich kein ein-ziger Mitarbeiter von selbst für eine Stelle in der Gastronomie oder der Ho-tellerie beworben hat. Das hat nicht nur bei uns, son-dern auch bei allen Kolle-gen Alarm ausgelöst. Bis dahin war die Rekrutie-rung zwar auch nicht ein-fach, aber trotzdem – ge-meinsam mit Eigenwer-bung und Kooperationen konnte man Mitarbeiter finden. Auch gab es damals noch regelmäßig Anfragen von Arbeitnehmern“, so Paier.

Das Klagen über den Personalmangel nützt nichts, dachten sich nam-hafte Hoteliers der Kur-stadt im Salzkammergut.

Zu ihnen gehören das Eu-rothermen-Resort (im Be-sitz des Landes Oberöster-reich), das Hotel Goldenes Schiff mit Eigentümer Ed-win Gruber, der zusätzlich Obmann des Tourismus-verbandes ist, und das Ho-tel Villa Seilern, mit Di-rektorin Angelika Paier an der Spitze. In einem er-weiterten Kreis sind auch noch die sogenannten „Winterwärme“-Hotels dabei, worunter das Hotel Hubertushof von Hans Panholzer oder der Gol-dene Ochs der Familie Schweiger und das Hotel Zur Stadt Salzburg hervor-zuheben wären.

Das Trio Seilern - Schiff - Eurotherme sprach bei der ÖHV vor, um nach Lösungen zu su-chen. Die wiederum band Organisationen wie das AMS in Gmunden oder das

EinSTiEg leicht gemachtEin dramatischer Einbruch am Arbeitsmarkt setzte

Ischler Hoteliers unter Zugzwang. Unter Mithilfe vieler Partner wurde ein Programm

gestartet, das Neu- und Wiedereinsteiger gezielt in die Betriebe führen soll. Beim Kongress werden

bereits die Ersten praktizieren.

Hoteldirektorin Angelika Paier mit F&B-Manager Thomas Auinger und Küchenchef Bernhard Zoubek.

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Hotel Villa Seilern in Bad Ischl.

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Edwin Gruber, Hotelier im Goldenen Schiff und Obmann des Tourismusverbandes.

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HgV PRAXiS 12.2016

009_9-10_Ischl 9 29.11.2016 14:50:20

Wifi ein. Im Rahmen dieses Austausches ent-stand ein innovatives Konzept, das arbeitsu-chenden Personen – egal, ob es sich um Neu-, Quer- oder Wiedereinsteiger handelt – den Weg in die Arbeitswelt Hotel öffnen soll. Zu-sätzlichen Schub erfuhr das Projekt, als es Zu-sagen für Förderungen durch das Land Ober-österreich und das AMS gab.

Unter dem Motto „Von der Region – für die Region“ wurden gezielt Personen aus dem inneren Salzkammergut angesprochen. Ganz wichtiger Punkt: „Es sind keinerlei Vorkennt-nisse erforderlich – einzig die Freude an der Arbeit mit dem Gast“, erklärt Hotelier und Tourismuschef Edwin Gruber.

Das Wifi in Bad Ischl bildet in den Berei-chen Küche, Service und Housekeeping die künftigen Mitarbeiter aus – in ganz enger Ab-stimmung mit den Ischler Hotels. Wesentli-cher Bestandteil des Kurses ist das Praktikum in den Hotels und dadurch die praxisnahe Ausbildung.

Die Erstrekrutierung erfolgt über das AMS in Gmunden und die Ischler Hotellerie. Menschen, die eine Karriere beginnen, die umsatteln oder nach Karenzzeiten wiederein-steigen wollen, werden gezielt mit diesem neuen Projekt angesprochen und über die Vorteile einer Arbeit im Hotel informiert. „Unsere Gäste freuen sich über die gelebte Gastfreundschaft und hohe Servicequalität“, weiß Andreas Nöhamer, Standortleiter Euro-thermen-Resort Bad Ischl. „Erreichen können

wir das nur über motivierte Mitarbeiter.“ Hu-bertushof-Chef Hans Panhuber ist überzeugt, dass die Vorteile dieser Branche viel mehr ins rechte Licht gerückt werden müssen: „Es wird nie langweilig. Hotels bieten abwechslungs-reiche Tätigkeiten und man lernt immer neue Menschen und Situationen kennen. Der Kon-takt mit Gästen und Kollegen aus verschiede-nen Ländern und Kulturkreisen ist eine Berei-cherung.“

Wobei Angelika Paier Benefits ins Spiel bringt, die man in anderen Branchen vergeb-lich sucht: „Essen und Trinken sind während der Arbeitszeit kostenlos. Die Arbeitszeit kann sehr flexibel gestaltet werden. In den verschiedensten Bereichen können wir Tages-dienste, drei bis vier Tage pro Woche usw. an-bieten“, betont Paier.

Das Projekt ist im Oktober gestartet. Und siehe da, in einem ersten Turnus konnte bereits 20 Teilnehmern diese Zusatzausbil-dung schmackhaft gemacht werden. Bis zu den Weihnachtsfeiertagen ist Theorie und Lernen angesagt. Eine erste Wissensbasis soll so vermittelt werden und die Kandidaten auf die ersten Praxiseinsätze in den Ischler Hotels vorbreiten. Während des ÖHV-Kongresses, der Mitte Jänner (15. bis 17.) in Bad Ischl stattfindet, wird man bereits dem einen oder anderen Neueinsteiger über den Weg laufen. Das Projekt schließt Menschen aus anderen Ländern keineswegs aus. Die Eingliederung von Asylwerbern und auch Asylberechtigten in den heimischen Tourismus ist eine Erfolgs-

geschichte. Mittlerweile befinden sich im Be-zirk Gmunden 17 Asylwerber und -berech-tigte in einem Lehrverhältnis im Tourismus.

„Der Personalmangel in der Hotellerie ist ein gravierendes Problem, weil qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu den wesentli-chen Erfolgsfaktoren im Tourismus zählen. Daher ist das Projekt ,Arbeitswelt Hotel Bad Ischl‘ sehr zu begrüßen, vor allem auch auf-grund der engen Zusammenarbeit zwischen den betroffenen Hotelbetrieben in Bad Ischl und dem AMS Gmunden. Das sichert eine be-sonders praxisnahe Umsetzung. Das Wirt-schaftsressort des Landes OÖ unterstützt da-her sehr gerne diese Maßnahme gegen den Personalmangel in der Hotellerie“, betont Wirtschafts- und Tourismus-Landesrat Mi-chael Strugl.

Zwanzig neue Mitarbeiter in einer Handvoll Betriebe – das klingt vielleicht auf den ersten Blick nicht nach viel. Aber jede ge-wonnene Arbeitskraft für den Tourismus ist ein großer Gewinn. Initiativen wie jene in Ischl zeigen vor, wie es künftig nur mehr ge-hen wird. Nach draußen gehen und die Vor-teil trommeln. Immer und immer wieder. -sax-

Zimmer im Hubertushof.

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Hans Panhuber, Hotelier im Hubertushof.

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HGV PRAXIS 12.2016

010_9-10_Ischl 10 29.11.2016 14:50:25

Die wichtige Rolle als Konjunkturstütze und Beschäftigungsmotor hat der Tourismus

auch im Jahr 2016 mit Bravour erfüllt. Obwohl wir uns an Gäste-rekorde fast schon gewöhnt ha-ben, ist diese Erfolgsgeschichte keineswegs selbstverständlich. Österreich schafft es allerdings, seine Naturlandschaften und das kulturelle Erbe perfekt in Szene zu setzen und seine Beliebtheit als Urlaubsdestination weiter auszubauen. Das verdanken wir den heimischen Gastgebern und Hoteliers, die sich gemeinsam mit ihren Mitarbeitern für den Tou-rismusstandort Österreich einset-zen.

2016 war in vielerlei Hin-sicht ein Ausnahmejahr mit ei-nem starken Gästeanstieg aus tra-ditionellen Herkunftsmärkten. Österreich hat einen hervorra-genden Ruf als sichere Reisedes-tination mit einem außerge-wöhnlich guten Preis-Leistungs-Verhältnis. In weltweit unruhi-gen Zeiten zählt das doppelt und hat verstärkt Auswirkungen auf die internationalen Reisebewe-gungen. Außer bei den zahlrei-

chen Gästen aus Deutschland, Österreich und den Niederlanden punktet Österreich auch bei Ur-laubern aus Tschechien, Ungarn oder aus Fernmärkten wie China. Wichtig ist: Die aktuelle Renais-sance der Nahmärkte sollte nicht zu einem kurzfristigen Strategie-wechsel bei Angebot und Marke-ting verleiten. Die verstärkte In-ternationalisierung muss unser gemeinsames Ziel bleiben.

In wirtschaftlich herausfor-dernden Zeiten wird der büro-kratische Aufwand noch spürba-rer. Daher braucht die Touris-musbranche mehr Zeit für das, was sie am besten kann – Gäste betreuen und erfolgreich wirt-schaften. Die praxisnahe Moder-

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„BleIBt alles anders? – Herausforderungen im Tourismus“Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner tritt erstmals nach den harten Einschnitten im Zuge der Steuerreform wieder beim ÖHV-Kongress auf und geht im folgenden Artikel auf

die künftigen Herausforderungen ein.

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011_11-12_Mitterlehner 11 29.11.2016 14:49:14

nisierung der Gewerbeordnung ist ein Schritt in die richtige Richtung. Alle Gewerbeanmel-dungen werden künftig von Ge-bühren des Bundes und Abgaben an den Bundes befreit. Damit spa-ren sich die Unternehmen über zehn Millionen Euro pro Jahr. 19 von 21 bisher reglementierten Teil-Gewerben werden freige-stellt. Zusätzlich erweitern wir den Umfang der Nebenrechte, was zu weniger Gewerbeschei-nen führt und gerade für Hoteli-ers spürbare Vorteile bringt. Da-rüber hinaus soll im Betriebsanla-genrecht ein One-Stop-Shop-Prinzip nach dem Motto „ein Verfahren, ein Bescheid“ veran-kert werden. Bau-, Naturschutz-, Wasser- und gewerberechtliche Genehmigung würden damit aus einer Hand erfolgen. Bezirks-hauptmannschaften sollen zu-dem Betriebsanlagen mit gerin-gem Gefährdungspotenzial schneller genehmigen können. Das hilft zum Beispiel Kaffee- und Gasthäusern, Konditoreien, Imbissstuben oder kleinen Hotel-betrieben. Mit diesen Maßnah-men wirken wir der leider per-fektionierten „Kultur der Regu-lierung“ entgegen und sorgen ins-gesamt für mehr Freiheit.

Will Österreich auch in Zu-kunft eine der erfolgreichsten Tourismusdestinationen welt-weit bleiben, müssen wir uns in-tensiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen. Denn diese hat Einfluss auf:• unsere Gäste, die ein digitales

Angebot immer stärker nach-fragen,

• unsere Mitarbeiter/innen, die mehr Medienkompetenz brau-chen,

• die technische Infrastruktur, die im Betrieb und in der Des-tination erweitert werden muss

• das Informations- und Bu-chungsverhalten, auch in punkto Produkt- und Preistransparenz,

• die Dienstleistungskette - digi-tale Zwischenhändler treten am Markt auf.

Auf diese Herausforderun-gen müssen wir auf allen Ebe-nen reagieren. Grundvorausset-zung ist der zügige Ausbau der Breitbandinfrastruktur. Beson-ders dort, wo der Tourismus pas-siert – in ländlichen Regionen. Auch die WLAN-Versorgung muss immer stärker zur Selbst-verständlichkeit werden, auf Flughäfen, Bahnhöfen, ganz ge-nerell im öffentlichen Raum. Auch im Hotel wird WLAN zu-nehmend verlangt, die Ansprü-che der Gäste steigen. Wir brau-chen daher „smarte Produkte für smarte Gäste“. Eine gute Home-page reicht oft nicht mehr aus, die digitale Dienstleistungskette muss alle Elemente der Reise um-

fassen. Immer wichtiger wird auch die branchenübergreifende Kooperation, die wir mit eigenen Förderangeboten unterstützen. Es geht um neue Marketingan-sätze, Mitarbeiterschulungen und Kooperationen im Bereich digita-ler Medien.

Die wohl wichtigste Voraus-setzung ist die zukunftsorien-tierte Ausbildung. Digitalisierung hält Einzug in alle Bereiche, von der Rezeption über die Küche bis zur Haustechnik. Bei der Lehre haben wir mit dem Lehrberuf Hotelkaufmann/frau einen ersten Schritt gesetzt, aber auch die be-stehenden Lehrberufe im Touris-mus müssen kompetenzorientiert ausgerichtet werden. Daher wer-den die Ausbildungsordnungen bis 2018 laufend überarbeitet und modernisiert. Darüber hinaus müssen auch Schulen, Fachhoch-schulen und Universitäten ihre Lehrinhalte anpassen, mit einem klaren Schwerpunkt auf Digitali-sierung.

Trotz aller Herausforderun-gen steht aber eines schon jetzt fest: Der Tourismus ist einer der

Gewinner der Digitalisierung. Daher setze ich mich dafür ein, den digitalen Wandel aktiv zu ge-stalten und die Chancen zu nüt-zen anstatt darauf mit neuen Be-lastungen zu reagieren.

An einer erfolgreichen Zu-kunft des Tourismus aktiv mitzu-arbeiten, gehört zu den großen Verdiensten der Österreichi-schen Hoteliervereinigung. Dafür bedanke ich mich und wünsche der ÖHV einen erfolgreichen Kongress und weiterhin viel Er-folg.

Neben Internationalisierung und Büro kratieabbau sieht Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner insbesondere die Digitali-sierung als größte Heraus forderung für den Tourismus.

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Die internationalisie- r ung muss fortgesetzt werDen

tourismus als tech-nologie-branche: chancen Der Digita- l isierung nützen

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HGV PRAXIS 12.2016

012_11-12_Mitterlehner 12 29.11.2016 14:49:18

Der 5-Sterne-Redner Sven Gábor Jánszky ist derzeit der innovativste Trendforscher in Deutschland. Der Diplom-Journalist mit Lehraufträ-

gen an mehreren Universitäten, Schulen und Instituten ist Gründer der Medien-Politik-Be-ratung MDKK und Chairman des Trendinsti-tuts 2b AHEAD ThinkTank.

Zusammen mit über 200 der wichtigsten deutschen Unternehmen analysiert Zukunfts-forscher Sven Gábor Jánszky jährlich die ak-tuellen Entwicklungen und entwirft Szena-rien über die künftigen Lebens- und Ge-schäftswelten für Europa in einem Jahrzehnt.

Er ist der Autor von Deutschlands neu-estem Trendbuch „2025 – So arbeiten wir in der Zukunft“ sowie gefragter Interview-Ex-perte in Deutschlands wichtigen Wirtschafts-medien (u. a. Handelsblatt, Financial Times Deutschland, FAZ, Wirtschaftswoche etc.) und im Fernsehen (Kerner, Tagesthemen, etc.).

Referent Sven Gábor Jánszky legt seine Themenschwerpunkte als Keynote Speaker auf Geschäftsmodelle und Lebenswelten der Zukunft. Der 5-Sterne-Redner ist ein faszinie-render Visionär. Seine Vorträge zeigen neue, künftige Welten, die unglaublich echt er-scheinen und seine Zuhörer begeistern.

Zukunftsforscher Jánszky spricht über visionäre und revolutionäre Ideen, innovative Konzepte und Inspirationen aus den verschie-densten Branchen und für diese. Der innova-tive Redner bietet mit seinen Vorträgen un-vergessliche Erlebnisse, die einen ideal auf die Zukunftstrends der nächsten Jahre und Jahr-zehnte vorbereiten.

Der Chefstratege und Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks Sven Gábor Jánszky lässt sein Publikum in die Geschichten hinter den interessantesten Regelbrüchen unserer Zeit eintauchen. Er nimmt es mit auf eine faszinie-rende Reise, die er in den vergangenen zwei Jahren selbst durchlebt hat. Jánszky ist zwei Jahre lang quer durch Deutschland zu den wichtigsten Rulebreakern der deutschen Wirtschaft gefahren. Zuerst hat er sie beob-

achtet, später ganz offen mit ihnen über ihr Leben und ihre Strategien diskutiert.

Mit zeitweise atemberaubender Offen-heit berichten sie über ihre Regelbrüche, mit denen sie neue Märkte entdeckt, ganze Bran-chen an den Rand des Abgrunds gebracht, Millionen verdient und mit eigenen Händen unsere Welt verändert haben.

Darunter unter anderen: • ein Reeder, der den Kreuzfahrtmarkt neu

erfindet, • ein Immobilienmakler, der gegen die ganze

Branche aufsteht,• ein Finanzmanager, der die Bank der Zu-

kunft entdeckt,• ein Student, der die Zeitung der Zukunft er-

findet,• ein Onlinehändler, der den stationären

Apothekenmarkt revolutioniert.

So unterschiedlich die Geschichten und ihre Charaktere auch sein mögen, sie alle kennen ein Erfolgsgeheimnis: Die Kunst des Querdenkens. Jánszky hat die Methoden und Denkweisen dieser Querdenker erforscht. Er hat analysiert, wie sie durch bewusste Regel-brüche Neues entdecken und wie sie sich ge-gen die Übermacht der Bedenkenträger durchsetzen.

In seinem Buch „Rulebreaker – Wie Men-schen denken, deren Ideen die Welt verän-dern“ gibt Redner Sven Gábor Jánszky die ak-tuellste Anleitung zum schöpferischen Quer-denken. Und wie das Buch ist auch die Rede beim ÖHV-Kongress eine Anleitung zum Bes-ser-Machen, zum Grenzen-Überschreiten und zum Die-Welt-Verändern. Denn jeder kann zum Rulebreaker werden. Nach dieser Rede haben Sie sich bereits auf den Weg ge-macht. Sie haben begonnen zu denken, wie jene Rulebreaker, denen die größten Mark-teroberungen unserer Wirtschaft gelungen sind.

Vom Brechen DER REGELnSven Gábor Jánszky:

„Rulebreaker – Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern“.

Das Buch zum Referat. Sven Gábor Jánszky/Stefan A. Jenzowsky: Rulebreaker – wie die Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern. Goldegg Verlag, Ber-lin. 386 Seiten, 24 Euro. ISBN: 978-3-903903-68-6

Sven Gábor Jánszky. Bild

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013_13_Janszky 13 29.11.2016 14:50:36

Buchungen über das Internet sind der am stärksten wachsende Vertriebs-kanal für Hotels. Social Networks, Suchmaschinen, Preisvergleichspor-

tale, Social-Deal-Plattformen, Hotelbuchungs-portale und nicht zuletzt die eigene Hotel-In-ternetseite – eine Vielzahl von Playern buhlen im Markt um den Kunden. In dieser komple-xen Welt des digitalen Vertriebs muss jedes Hotel eine klare Strategie entwickeln, um er-folgreich Auslastung und Yield zu optimieren.

Zur Kategorisierung der verschiedenen Online-Optionen eignet sich das Customer- Journey-Modell, welches den Ablauf einer Reise in sechs Phasen unterteilt: Inspiration, Suche, Buchung, Vorbereitung, Reise und Re-flexion. Die Inspiration erfolgt online durch Social Networks wie Facebook, Reise-Com-munities wie Tripadvisor, Deal-Plattformen wie Urlaubspiraten oder Secret Escapes sowie durch Blogs und die Internetseiten von Reise-führer-Verlagen. Die konkrete Suche findet bei Google, bei Metasearch-Anbietern wie Trivago oder Check24 sowie bei den OTAs wie Booking.com oder Expedia statt. Zur Bu-chung nutzen die User OTAs, Deal-Plattfor-men, die Internetseiten der Hotels sowie die Angebote der Veranstalter wie DERTOUR. Zur Vorbereitung und während der Reise werden Social Networks, Bewertungsplattfor-men wie Yelp, Suchmaschinen sowie digitale Angebote von Destinationen und Hotels ge-nutzt. Zudem etablieren sich in diesem Seg-ment neue Angebote wie Get your Guide oder Google Trips. Die Reflexion erfolgt bei den Bewertungsplattformen wie Holidaycheck, in Social Networks sowie mittlerweile sehr stark durch die Aufforderung zu Hotelbewertun-gen bei den Buchungsplattformen.

Die Herausforderungen des Online-Ver-triebes sind in den letzten Jahren größer ge-worden. Der Markt ist gekennzeichnet durch hohe Komplexität in Marketing und IT sowie extremen Wettbewerb. Große Plattformen meistern diese Komplexität am effizientesten. Player wie Booking.com, Airbnb oder Expe-dia agieren mittels Technologie-Skalierung sehr erfolgreich nach dem „The winner takes it all“-Prinzip. Das Ergebnis sind Oligopole,

extreme Renditen durch geringe Grenzkos-ten, extreme Barmittel-Reserven sowie die Errichtung hoher Markteintrittsbarrieren.

Was auf den ersten Blick sehr theore-tisch klingt, hat für Hotels eine spürbare Kon-sequenz im Tagesgeschäft: Die Kosten für den digitalen Vertrieb steigen. Auf den ersten Blick spricht in diesem Umfeld alles dafür, den Direktvertrieb durch Optimierung der ei-genen Hotel-Internetseite zu stärken. Die Entscheidung für oder gegen einen Ver-triebspartner oder über Investitionen in die eigene Internetseite darf aber nicht emotional erfolgen. Sie muss kennzahlenbasiert anhand einer detaillierten Deckungsbeitragsrechnung getroffen werden. Voraussetzung hierfür ist, dass der Hotelier alle relevanten Kennzahlen erfasst und permanent überprüft, ob Verände-rungen im Vertriebsmix ein positives oder ne-gatives Ergebnis bringen. Business Intelli-gence, die Führung auf Basis von Kennzahlen, ist für Hotels kein theoretisches Konstrukt mehr, sondern eine Notwendigkeit, um im di-gitalen Zeitalter zu überleben.

Welche Maßnahmen ein Hotel letztend-lich ergreift, hängt von zwei Variablen ab:

exogene Faktoren sind die Chancen und Risi-ken auf dem Markt, endogene Faktoren die Stärken und Schwächen des Hotels. Bei der Analyse der Phasen der Customer Journey lässt sich erkennen, dass der Wettbewerb ins-besondere bei Suche und Buchung sehr stark ist und die Player entsprechend professionali-siert sind. Das Risiko eines Engagements in diese Phasen ist also hoch. Gleichzeitig verfü-gen die wenigsten Hotels über echte Expertise in IT und Online-Marketing. Als mögliche Konsequenz bietet sich eine Konzentration der Ressourcen auf die weniger umkämpften Pha-sen an: Inspiration, Vorbereitung, Reise und Reflexion. Fokusthemen hierbei können Up-selling, Kundenbindung sowie „Freunde wer-ben Freunde“ sein.

Die technologische und gesellschaftliche Entwicklung in den kommenden Jahren wird Expertise im Online-Vertrieb zwar noch not-wendiger, aber dafür auch nicht einfacher machen. Zu erwarten sind eine weiterhin steigende Nutzung von Online-Medien durch den Nutzer, die Fokussierung auf das Mobile als primäres Endgerät, eine weitere Konzent-ration bei den Such- und Buchungsplattfor-men sowie die Sprachsteuerung von Endgerä-ten. Jede Menge Chancen für innovative Ho-teliers, die sich auf die richtigen Online-Maß-nahmen konzentrieren, aber die wesentlichen Erfolgskriterien der Offline-Welt als Voraus-setzung für Online-Erfolg dabei nicht aus den Augen verlieren: Einzigartigkeit im Angebot und Fokussierung auf die Kundenwünsche.

Online-Vertrieb braucht Business intelligenceUwe Frers leitet den Themenblock: „Haifischbecken Online-Vertrieb: Status quo und

Zukunftsperspektiven“, und weiß, wo die Hoteliers ansetzen müssen.

Zur Person: Uwe Frers (49) war drei Jahre Manager bei Handelsblatt.com und vier Jahre geschäftsführender Gesellschafter bei Finanz-treff.de. Nach dem Exit 2004 gründete er Esca-pio als Portal für einzigartige Hotels. 2006 gründete er TripsByTips, ein Crowdsourcing-Portal für touristischen Content. 2007 stieg Burda als VC bei TripsByTips ein, 2008 bei Esca-pio. 2015 verkaufte er beide Unternehmen und die Portale an MAIRDUMONT und EXPEDIA, beide Unternehmen unterstützt er weiterhin als Beirat. Aktuell befindet sich Uwe Frers im Sab-batical, bevor er im Frühjahr 2017 eine neue He-rausforderung annehmen wird.

Uwe Frers: Erfolgreicher Online-Vertrieb setzt die Führung auf Basis von Kennzahlen voraus.

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HgV PRAXis 12.2016

014_14_Frers 14 29.11.2016 14:50:44

Online-Reisevertrieb zu betreiben ist grundsätzlich sehr aufwendig und teuer und funktioniert auch nur durch Skalierung. Zudem nimmt

die Technologie eine derart rasante Entwick-lung, dass es eines großen technischen Auf-wands bedarf, um am Ball bleiben zu können. Es ist durchaus möglich, diesen Aufwand als Einzelner zu betreiben, jedoch muss man in der Lage sein, dies strategisch, personell und finanziell auch zu stemmen.

In der Reisebranche wird derzeit öffent-lich lautstark darüber diskutiert, ob es zwi-schen den Online-Reisebüros – den so ge-nannten OTAs – und der Hotellerie ein Un-gleichgewicht gibt. Was in der gesamten Dis-kussion allerdings nicht gewürdigt wird, ist die Leistung, die OTAs in die Zusammenar-beit einbringen. Eine Studie der FH Heil-bronn unter Hoteliers hat jüngst ergeben, dass gerade einmal 20 Prozent der Befragten keine geeignete Alternative zu den OTAs sehen. Auch zeigten sich über zwei Drittel mit der Arbeit der OTAs zufrieden und schätzen in der Zusammenarbeit durchaus die Erhöhung der Auslastung und die bessere Auffindbarkeit im Internet. Selbst der heiß diskutierte Be-reich Ratenparität schneidet bei gerade ein-mal 32 Prozent der Befragten schlecht ab.

Was ich persönlich seit Jahren beob-achte, ist ein strategischer Wirrwarr im Rei-severtrieb. Einmal wird er über dritte propa-giert, dann wieder direkt – und jedes Mal er-hält man den Eindruck, als ob es nur den ei-

nen richtigen Weg gäbe. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass man alle Vertriebskanäle be-dienen muss, da Kunden meist diverse Kanäle teilweise sogar gleichzeitig, nutzen. Die Ver-knüpfung aller wird vermutlich die richtige Lösung sein, allerdings unter der Bedingung eines fairen Wettbewerbs, und hier sehe ich die Preisgleichheit durchaus als wichtigen Punkt.

Erstaunlicherweise wird gerade der Eindruck vermittelt, als ob jeder in der Lage wäre, den Kunden dahingehend zu lenken, wo er kauft. Dabei wird vergessen, dass der Kunde selbst bestimmt, wo er einen Kauf tä-tigt – und dies macht er dort, wo er den größ-ten Nutzen für sich sieht. Die Digitalisierung spielt dabei natürlich eine große Rolle, weil sie es zum Beispiel geschafft hat – und das be-sonders im Hotelbereich –, dem Kunden eine Markttransparenz zu ermöglichen, bei der er eine richtige Auswahl treffen kann (z. B. das nächstgelegene Hotel zum Geschäftstermin, die beste Ausstattung usw.). Dies wird ein-drucksvoll durch Zahlen der GfK untermau-ert: Demnach wurden im Vorjahr rund 44 Prozent der Unterkunftsbuchungen aus-schließlich online getätigt. Die digitale Welt ist damit der mit Abstand größte Buchungska-nal.

Immer wieder wird auch von einer Re-naissance der Offline-Kanäle in der Touristik gesprochen oder sogar von einer Abwande-rung der Kunden aus dem Netz. Die Zahlen sprechen jedoch eine andere Sprache: Im ver-

gangenen Jahr wurden über digitale Kanäle rund 43 Prozent des Gesamttouristikgeschäfts abgewickelt. Zugleich ist die digitale Welt der Wachstumstreiber in der Touristik – zwei Drittel des gesamten Wachstums kamen ge-nau aus diesem Segment.

Die subjektive Wahrnehmung hinkt also bei einigen Protagonisten in der Touris-tik dieser Entwicklung noch gewaltig hinter-her. Einige Verbände und Organisationen üben sich darin, Veränderungen besser totzu-schweigen, anstatt die Herausforderung eines Wandels unserer Industrie zu verstehen. Wir laufen dabei Gefahr, den Zug zu weit davon-fahren zu lassen, so dass ein Aufspringen ir-gendwann nicht mehr möglich ist. Zugleich steigen verstärkt Branchen, deren ursprüngli-ches Geschäftsmodell nicht die Touristik ist, in genau diese ein – als Beispiel sei nur Google genannt.

Mit einer ablehnenden Haltung gegen-über der Digitalisierung, die nur die Gefahren sieht und nicht die Chancen erkennt, kom-men wir nicht weiter. Nach dem Motto „eve-rything is a service“ werden wir uns auch da-rauf einstellen müssen, dass Dinge und Pro-zesse immer stärker vernetzt werden. Die Ge-schwindigkeit von Veränderungen nimmt immer mehr zu, aber mit ein bisschen Neu-gier, Mut und gesundem Menschenverstand sollte es möglich sein, problemlos Schritt zu halten. Diese Eigenschaften gehören zum Un-ternehmertum fest dazu, und so müssen wir auch mit der Digitalisierung umgehen.

VIR-Chef Michael Buller: Den Zug so weit davon-fahren zu lassen, bis ein Aufspringen nicht mehr möglich ist.

WIllkoMMEn im strategischen Wirrwarr

Der Online-Reisevertrieb ist nur einer von vielen Kanälen, um im Tourismus zu punkten, ist VIR-Chef Michael Buller (Verband Internet Reisevertrieb) überzeugt.

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HGV PRAXIS 12.2016

015_15_Buller 15 29.11.2016 14:50:55

Das Headquarter von Booking.com liegt in Amsterdam, dessen Name sich von einem kleinen Fischer-dorf, an der Amstel gelegen, ablei-

tet. Heute ist Amsterdam u. a. eine der wich-tigsten Hafenstädte Europas. Wasser – Hafen – Handel – ein Triumvirat, das unsere Kultur entscheidend prägt: im Sinne eines neugieri-gen Forschergeistes, des Aufbaus nachhaltiger Partnerschaften über Landesgrenzen hinaus und eines globalen, offenen Blicks in die Welt.

Diese Charakteristika spiegeln auch die Haltung von Booking.com wider. Wir sind in diesem Jahr als Online-Buchungsplattform seit 20 Jahren am Markt und haben uns von einem kleinen Start-up zu einem weltweit führenden Online-Buchungsportal entwi-ckelt. Forschergeist steht nach wie vor im Zentrum unseres Handelns und bedeutet für Booking.com Innovation und die Entwick-lung von Services, die unsere Kunden brau-chen. Daran arbeiten in Amsterdam allein im Technologiebereich 2000 Menschen, die tag-täglich rund 1000 Innovationen testen. Oft-mals Kleinigkeiten, die jedoch für unsere Kunden enorme Wirkung zeigen können. Wir sprechen bei Booking.com mehr als 42 Sprachen – auch dies ist für uns Weltoffen-heit. Keine Sprachbarrieren, sondern gren-zenlose Kommunikation und damit einherge-hendes, kulturelles Verständnis für Kundin-nen und Kunden aus aller Welt. Ein Service-grad, der uns sehr wichtig ist und den wir daher stetig ausbauen. Aktuell bieten wir mehr als eine Million Hotels und Unterkünfte in fast 91.000 Destinationen an und sind da-mit in 224 Ländern weltweit präsent.

Ich komme nun zu einem wesentlichen Punkt – dem Aufbau nachhaltiger Partner-schaften, der mich auch zurück zum Titel bringt: Als Niederländerin steht mir das Ele-ment Wasser naturgemäß sehr nahe. Aus die-sem Blickwinkel heraus verstehe ich Online-Vertrieb als Symbiose, als vorteilhafte Bezie-hung zwischen Partnern, wie sie auch in der Welt des Meeres oftmals vorkommt. Mit ei-nem mit dem Terminus „Haifischbecken“ as-soziierten Akt einer räuberischen Tätigkeit hat Online-Vertrieb schlichtweg gar nichts zu

tun. Wir sehen uns bei Booking.com als ein verlässlicher Partner für Hotelbetriebe, Un-terkünfte und in weiterer Folge für Konsu-menten. Darin liegt unser Bestreben. Wir schaffen für unsere Partner mit unserer Platt-form eine „globale Auslage“ und damit einen effektiven Zugang zu Kundinnen und Kunden aus aller Welt.

Gerade Österreich ist mit seinen hoch-qualitativen Betrieben zentral für die Attrak-tivität von Booking.com. Aktuell sind mehr als 20.000 österreichische Hotels und Beher-bergungsbetriebe auf unserer Plattform prä-sent. Eine 2016 durchgeführte Studie von Oxford Economics zeigt den Impact von On-line-Plattformen (OTA) für den österreichi-schen Markt: mehr als drei Millionen zusätz-liche Nächtigungen konnten im Vorjahr durch OTAs hierzulande generiert werden. Durch den Zugang zu neuen, größeren Kun-dengruppen leisten wir Buchungsplattfor-men einen Beitrag zur Steigerung der Auslas-tung österreichischer Hotels und Beherber-gungsbetriebe. Besonders wichtig ist dieser Zugang für kleinere und mittlere Hotels, die vielfach keine eigene Website haben – im-merhin fast ein Drittel der österreichischen Unterkünfte.

Ohne Nutzung von Buchungsplattformen hätten diese Betriebe kaum die Möglichkeit, sich bei ausländischen Kundinnen und Kun-den umfassend zu präsentieren bzw. diese zu erreichen. Der Vorteil von Online-Plattfor-men für kleinere und mittlere Betriebe wird auch auf europäischer Ebene seitens der EU-Kommission hervorgehoben. Laut dem Kom-missionsbericht zu „Communication on On-line Platforms and the Digital Single Market Opportunities and Challenges for Europe 2016“ helfen Plattformen kleinen Betrieben wie großen Unternehmen, Vorteile durch Di-gitalisierung zu erzielen, einschließlich des einfachen Einstiegs in neue Märkte zu einem Bruchteil der Kosten, die sie ansonsten zu tra-gen hätten. Zurück zu Österreich: Auch der Arbeitsmarkt profitiert durch die höhere Aus-lastung – mehr als 2000 Jobs konnten im letz-ten Jahr direkt und indirekt geschaffen wer-den. Substanzielle Wertschöpfung, die gerade für eine Tourismus- bzw. Dienstleistungs-Na-tion wie Österreich von großer Bedeutung ist. Mein Fazit: Stetige Innovation, Konsumenten-bedürfnisse antizipieren bzw. durch umfas-sende Services befriedigen und vor allem eine partnerschaftliche Kundenbeziehung sind im Online-Vertrieb zentrale Elemente für einen gemeinsamen, nachhaltig wirksamen Erfolg.

SymbIOSe Statt Haifischbecken

Gastbeitrag von Edith Geurtsen, Regional Director von Booking.com in Österreich.

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Edith Geurtsen: Eine Symbiose ist eine vorteilhafte Beziehung zwischen Partnern – für jeden.

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Immer mehr Österreicherinnen und Ös-terreicher informieren sich vor einem Urlaub im Internet über ein mögliches Reiseziel, zu Flügen und Hotelangeboten.

So belegt eine aktuelle Studie, dass 93 Prozent der Personen, die sich in Österreich nach ei-nem Hotel erkundigen, dies online tun, 57 Prozent von ihnen buchen das Hotelangebot auch gleich online.* Dieser Trend ist speziell für die heimische Tourismus- und Hotelle-riebranche sehr bedeutend, da sich eben auch die Gäste aus dem Ausland zunehmend im In-ternet nach Urlaubs- und Hotelangeboten er-kundigen. Genau genommen beginnt die Reise aber schon viel früher, nämlich dann, wenn der Urlaubsreife oder Reisefreudige vom Urlaub zu träumen beginnt – beispiels-weise zu Hause vor dem Fernseher, unterwegs in der Straßenbahn – oder auch am Arbeits-platz.

*Quelle: Consumer Barometer Österreich Kate-gorie „Hotels (Leisure)“, TNS Infratest, 2016

Bei Google stellen wir fest, dass immer mehr Menschen über ihr Smartphone und über Tablets nach Informationen online re-cherchieren; weltweit suchen schon mehr Menschen über mobile Geräte nach Informa-tionen auf Google als über Desktop-PCs.

Es wird somit für die heimische Hotel-lerie zunehmend bedeutend zu verstehen, welche Möglichkeiten die digitale Welt mit sich bringt und welche Lösungen von Google interessant sein könnten, um Gäste effizient anzusprechen. In diesem Beitrag beschreibe ich die „Reise des Reisenden“ in vier Phasen – und zwar sind dies: 1. Dreaming, 2. Planning, 3. Direct Booking und 4. Experiencing. Zu je-der Phase stellt Google ein oder mehrere Dienste meist kostenlos zur Verfügung, die dem Nutzer den Reisepfad erleichtern sollen. Für Hoteliers ergeben sich dadurch viele Möglichkeiten, dem potenziellen Gast genau im richtigen Moment am richtigen Ort die richtigen Informationen zu präsentieren, um

ihn oder sie von seinem Angebot zu überzeu-gen.

1. Phase: Dreaming – Urlaubsinspira-tion im Web

„Reiseziele auf Google“ oder auf Englisch „Google Destinations“ ist eine Funktion in der Google-Suche, welche Inspiration für den Ur-laub bietet und vor allem auf mobilen Geräten eine bequeme Urlaubsplanung auf dem Smart-phone von unterwegs erlaubt. Ob Städtekurz-trip nach Salzburg oder Entdeckungsreise durch Asien – Google vereinfacht damit die Reiseplanung und hilft sowohl bei der Suche nach Inspiration für den nächsten Urlaub als auch bei der konkreten Reiseplanung. Mobile Nutzer erhalten so bei Eingabe eines ge-wünschten Ortes, Landes oder Kontinents in Kombination mit Begriffen wie „Reiseziel“ in der Google-Suche und der Google App eine übersichtliche Zusammenstellung reiserele-vanter Optionen und Informationen auf dem

Der digitale REisEBEGlEitERMit Google auf Reisen – von der Urlaubsinspiration bis zum Reisebegleiter.

Sher Khan, verantwortlich für Vertical Search, gibt Einblick in das Leistungsspektrum.

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Smartphone. Für Nutzer und Urlaubsplaner wird Google mit „Reiseziele auf Google“ zum Assistenten bei der Inspiration für den nächs-ten Urlaub. Für Urlaubsdestinationen wie auch österreichische Reise- und Touristikun-ternehmen bedeutet dies, dass exakte und ak-tuelle Informationen zum eigenen Betrieb auf Google über die Plattform „Google my Busi-ness“ noch bedeutender werden, wenn man auf sich aufmerksam machen und in den Fo-kus des Reisenden geraten will.

2. Phase: Planung – wenn jemand eine Reise unternimmt, will diese gut geplant sein.

Je nach Reiseziel können sich Reisende bei der Online-Recherche nach Flügen mit dem Dienst Google Flights und bei der Suche nach Hotels über die Google Hotelsuche und Google Hotel Ads orientieren. Die große Möglichkeit für Hoteliers besteht hierbei da-rin, dass sie Hotelinformationen auf diesen Google-Diensten zur Verfügung stellen, so-dass diese über Googles Hotel-Suchfunktio-nen genau dann dem Interessenten angezeigt werden können, wenn ein Internetnutzer nach einem entsprechenden Angebot sucht. Ein aktueller Daten-Feed mit Informationen zu Zimmereigenschaften und Preisen für un-terschiedliche Buchungszeiträume ermöglicht es einem Hotel, das Anzeigenformat Google Hotel Ads für sich einzusetzen. Mit Google Hotel Ads wird das beworbene Hotel Interes-senten auf deren Desktop-PC, Tablet und Mo-bilgerät präsentiert, wenn diese eine entspre-chende Suchanfrage auf Google.at oder in Google Maps durchführen. Potenzielle Gäste sehen so die Anzeigen zum Hotel, wenn sie aktiv ein Hotel buchen möchten. Sie als Ho-telier bezahlen aber nur dann, wenn Ihre An-zeige zu einem Klick oder einer Buchung führt – mittlerweile bietet Google dabei auch Abrechnungsmodelle an, bei der ein Hotelier nur dann eine Provision bezahlt, wenn der Gast auch wirklich im Hotel übernachtet - dies ist für ihn als Werbendem also komplett risikofrei!

3. Phase: Direct Booking – direkt bu-chen statt suchen

Die drei Vorteile einer Direktbuchung sind erstens, dass direkte Zugriffe gesteigert wer-den können, zweitens, dass Kundenbeziehun-gen aufgebaut werden, und drittens, dass eine effektive Umsatzsteigerung erzielt werden kann. Somit sind auch die Ziele klar – dies ist allerdings meist einfacher gesagt als getan. Ausgerechnet in unserer schnelllebigen Zeit wird der Weg für den Reise-Interessenten von der ersten Suche bis zur finalen Buchung immer länger und komplexer. Bei jeder ein-zelnen Hotelbuchung ruft ein Gast in Deutschland bei der Onlinerecherche durch-

schnittlich 84 Websites auf dem Desktop und dreißig Websites auf dem Smartphone auf. Sein Endgerät wechselt er in dieser Zeit im Schnitt fast unvorstellbare 25 Mal. Insgesamt nimmt die Gesamtrecherche auf dem Desktop acht Stunden und 31 Minuten und auf dem Smartphone eine Stunde und 40 Minuten in Anspruch.**Google will diesen komplexen Prozess verein-fachen. Dazu gehört auch, dass der Nutzer sich aussuchen kann, ob er über eine Online-Travel-Agency (OTA)-Seite oder direkt bucht. Die Einbindung von OTAs in den Dienst Hotel Ads ist recht einfach, da OTAs technisch sehr fortgeschritten sind und die di-gitale Welt bestens verstehen. Die Einbin-dung der vielen weiteren Hotels stellt hinge-gen eine größere Herausforderung dar. Googles Strategie, um trotzdem dem Hotelin-teressenten eine ganzheitliche Buchungsmög-lichkeit zu bieten (inklusive der Direktbu-chung), ist die Zusammenarbeit mit einem Netzwerk an autorisierten Integrationspart-nern. Diese Partner sind die Schnittstelle zwi-schen Google und einem Hotel, zusätzlich kann auch die Google Hotel Ads Werbe-Kam-pagne für Sie als Hotelier eingerichtet und verwaltet werden. Somit können Ihre Hotel-tarife und die Verfügbarkeitsdaten verwendet werden, um genau im richtigen Augenblick die richtige Anzeige zu schalten und somit Di-rektbuchungen zu generieren. In Österreich steht als Integrationspartner Seekda zur Ver-fügung, ein weltweit führendes Unternehmen im digitalen Hotel- Dienstleistungsbereich mit Hauptsitz in Österreich.

**Quelle: HRS-Beitrag mit TNS / Google Deutschland-Daten zu Hotelbuchungen auf al-len Geräten.

4. Phase: Experiencing: Erlebnis vor Ort

Unser neuestes Reisetool wurde im September 2016 als Beta-Version gestartet: die Google Trips App. Ziel dieser App ist es, dem Nutzer die Aktivitätenplanung an der Reisedestina-tion zu vereinfachen, indem Empfehlungen für Restaurants, Tagesausflüge, Sehenswür-digkeiten und vieles mehr angezeigt werden. Die App kann dem Nutzer während der Reise ebenfalls wichtige Informationen anzeigen, wie beispielsweise seine eigenen Hotelbu-chungs-Informationen, Flugdaten oder Res-taurant-Buchungen, welche aus einer E-Mail auf Gmail stammen und in die App übertra-gen werden, die anschließend auch im Off-line-Modus zur Verfügung stehen und prak-tisch ohne Roaming eingesehen werden kön-nen. Google Trips ist somit der ideale Reisebe-gleiter für unterwegs. Bei Google arbeiten wir täglich daran, das Reiseerlebnis für unsere Nutzer – und somit Ihre potenziellen Gäste – zu verbessern. Mit Hilfe unserer Dienste bieten wir aber auch unseren Partnern aus der Hotellerie die Mög-lichkeit, den potenziellen Gast in jeder Phase der Reisetätigkeit – vom Träumen, über die Planung und Buchung bis zur Orientierung an der Reisedestination – zum richtigen Zeit-punkt am richtigen Ort mit der richtigen Bot-schaft ansprechen zu können. So kann man gezielt vom Trend zur Digitalisierung profitie-ren und das eigene Geschäftswachstum vor-antreiben.

Sher Khan.

Zur Person: Mag. Sher Khan leitet den Be-reich „Google Travel – Vertical Search” für ver-schiedene Märkte in Europa, Nahost und Afrika und zeigt sich in dieser Funktion ebenfalls für Österreich verantwortlich. Mit über 13 Jahren internationaler Erfahrung im Vertrieb, ist Mag. Khan seit 2016 wieder in Österreich zu Hause: Hier begann seine Laufbahn im Familienbetrieb und anschließend bei Procter & Gamble. Er ist mittlerweile seit über acht Jahren bei Google in leitenden Funktionen in Irland, USA und Deutschland tätig, wo er Erfolge in den Indust-rien Retail, Technologie und Travel erzielen konnte. Sher Khan absolvierte seinen Bachelor (BA) in England an der University of Leeds und seinen Master (MA) an der University of Not-tingham in internationaler Wirtschaftslehre, den er mit ausgezeichnetem Erfolg abschloss.

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HGV PRAXIS 12.2016

018_17-18_Google 18 29.11.2016 14:51:11

Die digitale Revolution, die „New Economy“ wird unsere Wirtschaft und Gesellschaft mehr verändern als die industrielle Revolution. Glo-

bale IT-Konzerne haben bereits mehr Macht als die mächtigsten Staatschefs, und das „Win-ner-Takes-it-all-Prinzip“ führt zur Schaffung von globalen und lokalen Monopolen und Oligopolen. Viele, auch gutbezahlte Jobs wer-den verschwinden. Auf der anderen Seite steigt die Nachfrage nach IT-Leuten, Daten-spezialisten, Online-Marketing-Experten etc. exponentiell. In den nächsten Jahren werden sich 90 Prozent aller Job Descriptions und 90 Prozent aller Geschäftsmodelle von Unter-nehmen ändern. Die gesellschaftliche Ord-nung wird auf den Kopf gestellt, Bankdirekto-ren, Universitätsprofessoren, Vertriebsexper-ten, Versicherungsmakler oder Journalisten verdienen weniger, während 20- oder 25-jäh-rige Start-up-Gründer in Berlin, Silicon Val-ley, London oder anderen Städten Unterneh-men aufbauen, die Millionen wert sind und ganze Konzerne bedrohen. Die Welt steht kopf.

Die Kombination aus digitaler Revolu-tion, Nullzinsumfeld und Globalisierung wird dazu führen, dass die klassische Mittelschicht dezimiert wird bzw. verschwinden wird. Die politische Elite versucht krampfhaft und ohne Plan, den Status quo zu bewahren, während ringsherum der Sturm der New Economy tobt und Konzerne, Jobs und ganze Länder durch-einanderwirbelt. Die meisten Menschen den-ken linear, die New Economy funktioniert ex-ponentiell.

Wer die New Economy versteht, also wer Digitally Literate ist, hat in diesem Um-feld gewaltige Chancen, die Wirtschaft zu re-volutionieren und dabei viel Geld zu verdie-nen. Wer die New Economy ablehnt, sie nicht versteht, also Digitally Illiterate ist, wird un-ter die Räder kommen und verarmen.

Bei einem Seminar in Amerika erklärte uns der Redner an einem Beispiel der Hotel-lerie, wie wichtig das Internet für das Wachs-tum eines Unternehmens ist. Hotels einer Preisklasse würden in Sachen Lage, Zimmer-ausstattung und Services immer ungefähr das Gleiche anbieten. Dennoch würden manche von ihnen mehr verdienen als andere, und das

liege am Internet. Ich sitze im Verwaltungsrat einer Hotelkette mit rund dreißig Standorten und bekam die Herausforderungen dieser Branche laufend mit. Deshalb horchte ich auf. „Warum verdient ein Hotel Nacht für Nacht um 15 bis 20 Prozent mehr als die anderen, obwohl beide das Gleiche anbieten, die glei-chen Zimmerpreise verlangen und auch die Auslastung vergleichbar ist?, fragte der Red-ner.

Er zeigte uns die digitalen Auftritte verschiedener Ketten der gehobenen Katego-rie. Bei Marriott oder Hilton bestanden sie vor allem aus Fotos von Zimmern, die nett waren, aber doch nur das Erwartbare boten. Er führte uns vor, wie umständlich das Bu-chen eines Zimmers bei manchen dieser Ket-ten war. Das Programm leitete von Seite zu Seite weiter und verlangte immer wieder die gleichen Informationen. Als Nächstes zeigte er uns den digitalen Auftritt eines Hotels in Argentinien, dessen Seite einfach zu bedie-nen war und einen gewissen Wow-Effekt hatte. Die Seite sagte nicht nur: „Ich bin ein Hotel, bitte buche mich”. Sie zeigte Impressi-onen von der umliegenden Landschaft und bot einen Blog mit Berichten über das Hotel, über regionale Gerichte und über interes-sante Ausflugsziele. Sie stiftete einen Wert. Wie ein Reiseführer gab sie eine Anleitung zum Erleben der Region.

Ich wusste, dass wachsende Teile des Hotelgeschäftes über Buchungsmaschinen wie booking.com, excite.com oder hotels.com liefen. Der Punkt war: Die Hotels mit den kre-ativen und funktionellen digitalen Auftritten sind von diesen Maschinen unabhängiger. Sie bekommen mehr Buchungen direkt. Der ganze Brutto-Umsatz bleibt bei ihnen, wäh-rend die Ketten mit den langweiligen Auftrit-ten bei so gut wie jeder Buchung 15 bis 20 Prozent abtreten müssen. Unternehmen, egal welcher Branche, die rechtzeitig die Bedeu-tung der laufenden Digitalisierung der Wirt-schaft erkennen, gewinnen, die anderen ver-lieren. Der Prozess ist voll im Gange, nur viele sehen das noch nicht. Ihr habt es in der Hand, auf welcher Seite ihr steht!

DIE WElT steht kopfDer digitale Wandel ist in vollem Gange. Nur viele sehen ihn nicht oder wollen ihn nicht

sehen, ist Investment-Punk Gerald Hörhan überzeugt.B

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Investment-Punk Gerald Hörhan.

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019_19_Hoerhan 19 29.11.2016 14:51:19

Es waren die vernichtenden Ergeb-nisse einer Mitarbeiterbefragung im Jahr 2010, die mich als Geschäfts-führer von Upstalsboom sehr betrof-

fen gemacht haben. Die Ergebnisse der Mitar-beiterbefragung offenbarten mir, dass sich die Mitarbeiter schlecht geführt fühlten. Die Er-kenntnis, dass der „Fisch am Kopf“, also bei mir und den weiteren Führungskräften anfing zu stinken, war sehr ernüchternd.

Im Angesicht der eigenen Betroffenheit und in Aussicht auf die „Überhauptkräfteent-wicklung“ entschloss ich mich, mich der Stimmung im Unternehmen persönlich anzu-nehmen. Eineinhalb Jahre ging ich parallel zum operativen Geschäft regelmäßig ins Klos-ter, um in monastischer Atmosphäre von namhaften Persönlichkeiten wie dem Bene-diktinerpater Anselm Grün und dem Psycho-logen Friedrich Assländer zu lernen.

Parallel hierzu beschäftigte ich mich mit dem Führungsansatz Corporate Happiness, der auf Basis der positiven Psychologie Füh-rungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützt, glücklicher zu werden. Im Spannungsfeld zwischen Spiritualität und Wissenschaft be-gann ich über das Thema Führung zu meditie-ren, um anschließend mit einer immer größer werdenden Anzahl von Mitarbeitern einen neuen Weg zu beschreiten, den Upstalsboom-Weg.

Der Upstalsboom-Weg beschreibt einen persönlichen und kulturellen Paradigmen-wechsel, der zum Ziel hat, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der je-der Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist.

Dabei orientieren wir uns an den Grund-sätzen: „Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen“, „Führung ist kein Privi-leg, Führung ist Dienstleistung“, „Poten- zialentfaltung statt Ressourcenausnutzung“ und „Wertschöpfung durch Wertschätzung“. Im Kontext von Fühlen, Denken und Handeln (z. B. Klosteraufenthalte, Corporate-Happi-ness-Ausbildung, auf den Erkenntnissen der

Gehirnforschung und positiven Psychologie basierte Potenzialtrainings) konnten wir bis-her viele Führungskräfte und Mitarbeiter dazu ermutigen, sich ihrer selbst und damit ihrer Werte, Potenziale und Fähigkeiten be-wusster zu werden, um mit deren Würdigung die Voraussetzungen für mehr Begeisterung am Arbeitsplatz zu schaffen.

Um dem beschrittenen Weg noch mehr Raum zu geben, liegt der Sinn unseres Unter-nehmens seither nicht mehr in der Gewinn-maximierung, sondern in der Zurverfügung-stellung einer Plattform, die jeder Mitarbeiter nutzen kann, um seine persönliche Vision, sein Leitbild und damit seine Potenziale zu entfalten.

Persönliches Beispiel: Ich persönlich habe eine Vision von glücklichen Menschen. Wenn ich Großvater bin, möchte ich meinen Enkelkindern zur guten Nacht eine Ge-schichte von glücklichen Menschen erzählen. Um das zu können, sehe ich in jedem Men-schen, der mir begegnet, die Chance für eine solche Geschichte. Für mich ist die Hotel-gruppe Upstalsboom mit jährlich 350.000 Gäs-ten und 650 Mitarbeitern mittlerweile nichts anderes mehr als eine großartige Plattform für viele Geschichten. Mein persönliches Motto dabei ist: „Das Heil dieser Welt liegt nicht in neuen Managementmethoden, sondern in ei-ner neuen Gesinnung.“

Für uns ist es wichtig, optimale Rahmen-bedingungen für die persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter zu schaffen. Im Gegensatz zu der in der klassischen BWL verankerten Ressourcenausnutzung sehen wir eine erfolg-reiche Unternehmenszukunft in der Potenzi-alentfaltung und nicht in den Betrachtungs- und Vorgehensweisen der klassischen BWL.

Für uns steht die wirksame Transforma-tion der Erkenntnisse und Erfahrungen aus der positiven Psychologie, Spiritualität, Mytholo-gie und Neurobiologie in das Leben der Mitar-beiter, die uns vertrauen, eine große Rolle. Unsere Führungsdienstleitung besteht darin, diese Erkenntnisse und Erfahrungen unseren

Wertschöpfung durch WertschätzUng

Bodo Janssen, Unternehmer, Bestsellerautor und Filmproduzent, über den Führungsansatz Corporate Happiness.

Hotelier Bodo Janssen. Seine Gruppe Upstalsboom wurde 1976 gegründet, sie beinhaltet heute 65 Ho-tels und Ferienwohnanlagen im 3- bis 5-Sterne-Seg-ment und beschäftig 635 Mitarbeiter. Die Häuser fin-den sich an den schönsten Urlaubsorten entlang der deutschen Nord- und Ostseeküste sowie in Berlin.

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020_20-21_Janssen 20 29.11.2016 14:51:28

Mitarbeitern zur optimalen Entwicklung ihrer Persönlichkeit zugänglich zu machen.

Hierbei spielt das Thema Selbsterfah-rung eine wesentliche Rolle, und wir gehen hier zum Teil ungewöhnliche Wege. Ein Bei-spiel: Zusammen mit dem Extremsportler Hu-bert Schwarz haben wir mit acht unserer Aus-zubildenden den Kilimandscharo bestiegen. Mit diesem Projekt wollten wir auf eine aben-teuerliche und herausfordernde Art und Weise jungen Menschen eine vielleicht „le-bensentscheidende“ Selbsterfahrung ermögli-chen. Ein Berg als Sinnbild für das eigene Le-ben.

Unserem Empfinden nach bietet diese Herausforderung viele Parallelen zum eige-nen Leben: Visionen und Ziele finden, den Weg dorthin planen, Grenzen und sich än-dernde Rahmenbedingungen erfahren – je höher ich komme, desto dünner wird die Luft –, um zu guter Letzt doch noch den Gipfel der Gefühle am Ziel zu erfahren.

In diesem Kontext sehen wir die Innova-tion in einer unserer neuen Haltung entspre-chenden Umsetzung, die sich für uns wie folgt ausdrückt:

„Humanpotenzial statt Humanres-source“, „Inspiration statt Motivation“, „Le-benszeit statt Unterschied zwischen Arbeits- und Freizeit“, „Mensch statt Generationen oder Geschlecht“.

Im Rahmen der Umsetzung haben wir auch den Zweck des Unternehmens geändert. Weg von der Gewinnmaximierung oder dem Shareholder Value, hin zu einem Unterneh-men als Plattform für die Realisierung der persönlichen Leitbilder unserer Mitarbeiter.

Der von uns begonnene kulturelle Para-digmenwechsel wird u. a. den Erkenntnissen von Kontratjeff gerecht, der für das 21. Jahr-hundert den Megatrend der psychosozialen Gesundheit sieht. Die durch Gallup bekannt gewordenen Ergebnisse im Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter in deut-schen Unternehmen und die Entwicklung psychosozialer Krankheiten machen deutlich, dass die Grenzen der Ressourcenausnutzung in vielen deutschen Unternehmen überschrit-ten sind.

In diesem Zusammenhang können wir eine von unseren Erfolgsgeschichten über die Entwicklung unseres Chefcontrollers aufzei-gen, dessen Berufsweg bei uns als Koch und Hoteldirektor begann. Auf seinem Upstals-boom-Weg ist ihm und seiner Führungskraft bewusst geworden, dass er viel lieber mit Zah-len als mit Lebensmitteln und Zimmerschlüs-seln jongliert. Wir haben diesen Mitarbeiter

schrittweise zum Controller ausgebildet; mit großem Erfolg. Für ihn bedeutet seine Arbeit heute mehr Spaß, seine Berufung wurde zum Job und er wurde erfolgreicher und zufriede-ner denn je.

Ferner haben wir erkannt, dass die Zu-friedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitar-beiter steigt, wenn sich ihre Arbeitszeiten an ihrer genetisch bedingten „inneren Körper-uhr“ orientieren. Unsere Führungskräfte sind dazu angehalten, auf sich und ihre Mitarbei-ter als Mensch zu achten und dabei auch auf die innere Uhr zu schauen. Genetisch be-dingte „Morgenmenschen“ sollen sich eher in den Frühschichten und „Nachtmenschen“ sich eher in der Spätschicht einsetzen.

Überdies wurde damit begonnen, dass Mitarbeiter sich ihre Arbeitszeit an einzelnen Tagen komplett selbst einteilen, sie sich unge-störte Arbeitszeiten schaffen oder sogar von zu Hause aus arbeiten können. Eine Mitarbei-terin berichtete mir, dass sie es nicht für mög-lich gehalten hätte, aber seit sie nach ihrer Körperuhr arbeiten würde, fühle sie sich aus-geglichener, vitaler und am Ende des Tages lange nicht so erschöpft wie zuvor.

In Verbindung mit Klosteraufenthalten haben viele Upstalsboomer gelernt, achtsamer durch den Tag zu gehen. Im Kloster wurde ge-übt, die Gegenwart intensiv wahrzunehmen und durch Meditation auch mit dem Nichts-tun umzugehen. Mit diesen Selbsterfahrun-gen ist es uns gelungen, dass zum Beispiel eine sehr perfektionistisch veranlagte Mitarbeite-rin lernte „loszulassen“ und die Dinge so zu belassen, wie sie zu dem Zeitpunkt sind. Diese Mitarbeiterin setzt sich seitdem nicht mehr selbst so unter Druck und ist mittlerweile wieder dazu in der Lage, sechs Stunden durch-zuschlafen.

In unserer Unternehmenskultur achten wir besonders darauf, dass ein gesundes Verhältnis zwischen Ergebnis- und Erlebnisorientierung herrscht. Konkret bedeutet das, dass partiell damit begonnen wurde, dass Mitarbeiter täg-lich während ihrer Arbeitszeit 30 Minuten me-ditieren können. Wer nicht meditieren möchte, kann auch einfach mal nichts zu tun.

Als Medium hierfür wird oft Käthe, der „Bürohund“ genutzt. Dieser ist nahezu perma-nent mit den Mitarbeiten zum Spazierenge-hen unterwegs. In unserem Leitbild ist der Wert der Achtsamkeit mit folgendem Slogan beschrieben: „Wir leben den Moment und ge-stalten die Zukunft.“

Wertschöpfung durch Wertschätzung ist unser Anliegen. Menschen, Wirtschaft und Gesellschaft auf eine Art und Weise miteinan-der zu verbinden, die von gegenseitiger Wert-

schätzung geprägt ist, begeistert uns. Unsere Handlungen konzentrieren sich dabei unmit-telbar auf den Menschen im Unternehmen und im gesellschaftlichen Umfeld an sich und nur mittelbar auf den Unternehmenserfolg; das ist unserem Empfinden nach der Unter-schied zu vielen anderen Unternehmen.

Der Erarbeitung unseres Unterneh-mensleitbildes ist zum Beispiel über einen Zeitraum von fast zwei Jahren die Erarbeitung der persönlichen Leitbilder von fast 20 Pro-zent unserer Mitarbeiter vorausgegangen.

In so genannten Curricula haben wir uns mit dem Thema „sich selbst und andere führen“ beschäftigt. Erst nachdem wir auf diese Art und Weise erarbeitet haben, welche Werte dem Einzelnen wirklich etwas bedeu-ten, haben wir uns alle auf dieser Basis ge-meinsam an die Erarbeitung unseres Unter-nehmensleitbildes gemacht. Im Rahmen der Umsetzung unseres erarbeiteten Leitbildes haben wir ein Projekt geschaffen, in dem ein Großteil unserer Führungskräfte nach Ru-anda reist, um dort an dem Aufbau einer Schule persönlich mitzuwirken.

Seit fünf Jahren geben wir unseren Mit-arbeitern während ihrer Arbeitszeit die Mög-lichkeit, sich an zwei Tagen im Jahr sozial zu engagieren. Neben dem sozialen Engagement an sich (ca. 1300 Tage p. a.; das sind über fünf Vollzeitstellen) ist uns die dabei gemachte Selbsterfahrung der Projekteilnehmer wichtig. Unsere Mitarbeiter formieren sich selbstständig zu Projektgruppen und entscheiden für sich selbst, wofür sie sich einsetzen wollen. Von ei-nem persönlichen Engagement für Kinderhos-pize bis zur persönlichen Unterstützung von Flutopfern durch unser Topmanagement ist das Handlungsspektrum sehr groß. Ein beispiello-ses Ergebnis erzielten wir hierbei mit einem eher problematischen Küchenchef, der dafür bekannt war, sehr robust im Umgang mit Azu-bis zu sein, und der nach einer solchen Selbst-erfahrung eine Auszubildende zum besten Ab-schluss seit über 20 Jahren geführt hat.

Es gäbe an dieser Stelle noch viele Bei-spiele für unser Modell anzuführen. Vorerst aber will ich festhalten: Begeisterung entsteht dann, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeit für sinnvoll halten. Durch unser neues Führungs-verständnis und den sich daraus entwickeln-den, kulturellen Paradigmenwechsel versu-chen wir es unseren Mitarbeitern zu ermögli-chen, eine Tätigkeit auszuführen, die sie für sinnvoll erachten. Als geschäftsführender Ge-sellschafter von Upstalsboom investiere ich gut 85 Prozent meiner Zeit im Unternehmen dafür, unsere Mitarbeiter hierbei zu unter-stützen, damit sie sich selbst von der vielerorts bestehenden Schwerkraft des Alltags befreien können.

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HGV PRAXIS 12.2016

021_20-21_Janssen 21 29.11.2016 14:51:29

Die Österreichische Ho-tel- und Tourismus-bank ÖHT hat ein Crowdfunding-Portal

für den Tourismus, www.we4tou-rism.at, eingerichtet. Ein Jahr nach Inkrafttreten des Alternativ-finanzierungsgesetzes öffnet sie damit gemeinsam mit dem Bun-desministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft, der WKO – Sparte Tourismus, den Fachverbänden Hotellerie und Gastronomie und der Österreichi-schen Hoteliervereinigung ein Crowdfunding-Portal für den Tourismus. www.we4tourism.at soll allen bestehenden Plattfor-men ermöglichen, tourismusrele-

vante Projekte vorzustellen und Finanzierungen hereinzuholen, weiters soll es sich als Info-Portal für den Tourismus etablieren. Am ÖHV-Kongress erläutert Klee-mann seine Überlegungen dazu und stellt die Finanzierung von Hotelbetrieben als Puzzle dar.

Die Frage ist doch, wie der enorme Investitionsbedarf der Branche finanziert werden kann. Tourismusbetriebe sind nun ein-mal nicht die Lieblingspartner der Bankenszene. Traditionell niedrige Eigenkapitalausstat-tung, vergleichsweise schwaches Rating und kaum Zugang zu Ins-trumenten wie Mittelstands-

Es wird laut um Die CrowD

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Crowdfunding ist der Schlussstein eines Finanzierungspuzzles für Projekte im

Tourismus. Davon ist Wolfgang Kleemann, Direktor in der Österreichischen Hotel- und

Tourismusbank (ÖHT) und Autor dieses Artikels, überzeugt.

Crowdfunding: Und jetzt fehlt eigentlich nur noch ein einziger Stein im Puzzle.

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HGV PrAXiS 12.2016

022_22-24_Crowdfunding 22 29.11.2016 14:51:41

fonds, Private Placements, Betei-ligungsfinanzierungen oder zum Aktienmarkt machen es dieser Branche wirklich nicht leicht, ihren Investitionsbedarf zu de-cken. Aber: Investitionen sind der Lebensnerv der Tourismus- und Freizeitwirtschaft. Die An-forderungen unserer Gäste stei-gen ständig. Lebens- und damit Urlaubsweisen ändern sich, Pro-duktlebenszyklen werden kür-zer. Die Tourismus- und Freizeit-wirtschaft erkennt die daraus entstehenden Herausforderun-gen, sie hat wieder die Rolle der Konjunkturlokomotive über-nommen und investiert gewaltig. Das von der ÖHT betreute Inves-titionsvolumen ist von 409 Milli-onen Euro im Jahr 2015 auf über 555 Millionen Euro im Jahr 2016 ist gestiegen.

Was wollen wir mit unserer Crowdfunding-Aktivität? Ich fange da mit einer Negativerklä-rung an. Ich glaube nicht, dass Crowdfunding im Tourismus Projekte finanzieren kann. Über-rascht? Dann darf ich klarstellen: Ich glaube nicht, dass Crowdfun-ding im Tourismus Projekte AL-LEINE finanzieren kann. Ich bin aber felsenfest davon überzeugt, dass Crowdfunding als Teil eines Finanzierungs-Puzzles ein ganz wesentlicher Stein für die Finan-

zierung von Investitionsideen im Tourismus sein wird.

Und das funktioniert so: Ein Projekt kommt auf uns zu. Wir – die ÖHT – prüfen es auf wirt-schaftliche Machbarkeit, damit kommen die ersten wichtigen Puzzlesteine vom Unternehmer durch Eigenmittel und Eigenleis-tungen, vor allem aber aus dem Projekt selbst, das spannend sein soll, kreativ, innovativ – „sexy“, würde man heute sagen. Neue

Ideen werden umgesetzt, neue Produkte entstehen. Lässige Bud-gethotels in Top-Regionen, die leistbaren Urlaub für Familien möglich machen, ein historisches Schiff, das zu einer Hochzeits-suite adaptiert wird, designte Lodges mit Glasdächern für eine Nacht unterm Sternenhimmel, Unterwasser-Pfahlbauten, die Hobbytauchern neue Urlaubser-lebnisse bieten, neue Gastrono-miekonzepte – alles Ideen, die genau den Geschmack unserer Gäste treffen.

Dann kommen die Puzzle-steine aus den ÖHT-Förderpro-dukten. Mit Haftungen, Barzu-schüssen und zinsfreien Krediten werden Projektideen besser als je zuvor unterstützt. Vor allem aus der von der ÖHT initiierten Ko-operation mit den Fördereinrich-tungen der Bundesländer sind Fi-nanzierungsmodelle entstanden, die in der Lage sind, den Regula-torien von BASEL III „die Gift-zähne zu ziehen“ und eine Kre-ditklemme für die Hotellerie zu vermeiden. Damit wird auch ver-ständlich, dass die Bedeutung von geförderten Finanzierungen wei-ter steigt. Vor fünf Jahren waren in der Struktur touristischer In-vestitionsfinanzierungen 43 Pro-zent geförderte Finanzmittel ent-halten – heute sind es bereits 54 Prozent. Von Haftungen über zinsfreie Kredite bis zu Zuschüs-sen ist in unserem Portfolio alles möglich.

Wir holen – noch bevor Ban-ken oder „die Crowd“ involviert sind – die notwendigen Bewilli-gungen unserer Gremien ein und können dann den Partnerbanken und der Crowd signalisieren: Wir haben uns das Vorhaben ange-schaut und halten es für gut. Wir sind bereit, dafür eine Finanzie-rung mit entsprechenden Förde-rungen bereitzustellen. Wir gehen mit ins Finanzierungsrisiko und geben dem Investitionsprojekt die Bonität unseres Hauses und der Republik mit auf den Weg.

Mit diesen Finanzierungs-promessen unsererseits – ins-besondere auf die durch Haf-tungsübernahmen der ÖHT er-folgten Risikoübernahmen – setzt die Hausbank die nächsten Puzz-

ÖHT-Chef Wolfgang Kleemann, der mit www.we4tourism.at Crowdfunding erstmals auf einer breiten Basis dem Tourismus zugänglich macht.

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Die CrowD ist ein wiChtiger Monitor für Die AttrAktivität eines Projektes.

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HGV PRAXIS 12.2016

023_22-24_Crowdfunding 23 29.11.2016 14:51:46

lesteine: Bauvorfinanzierungen, vorrangig besicherte Kredite und Kontokorrentlinien sind unver-zichtbare Bestandteile einer er-folgreich strukturierten Finan-zierung.

Crowdfunding – das bedeu-tet, dass viele Private – die Crowd – in kleinen und kleinsten Tran-chen als risikotragendes aber gut verzinstes Nachrangdarlehen in die Investition einfließen lassen und damit dem Vorhaben unter die Arme greifen. Mehr als das: Die Crowd lifert abgesehen von ihren Finanzierungsleistungen auch noch einen deutlichen Mehrwert. Durch ihr Engage-ment ist sie ein wichtiger Monitor für die Attraktivität des Projektes – sie wird also sozusagen zum Marktforscher. Nach Realisierung des Vorhabens wollen die Geld-geber natürlich „ihr“ Unterneh-men auch sehen und erleben. Da-mit werden aus den Investoren auch Gäste – Stammgäste sogar!

Wir und die projektbeglei-tende Crowdfunding-Plattform wenden uns mit dem fertig ge-schnürten Paket an die Crowd und sagen sinngemäß: Liebe Crowd – wir zählen diese Finan-zierungen zu, sobald von eurer Seite ein Betrag von EUR X bei einer Laufzeit von Y und erfolgs-abhängigen Zinsen von Z bereit-steht. Damit unterscheiden wir uns sehr klar von anderen Crowdfunding-Ansätzen. Wir präsentieren auf www.we4tou-rism.at inhaltlich geprüfte und – abgesehen von den Beiträgen der Crowd – ausfinanzierte Vorha-ben. Natürlich kann trotzdem ein Projekt schiefgehen, und wir können keine Verantwortung für das Investment der Crowd über-nehmen; aber ich denke doch, dass das Signal, dass ein Vorha-ben fördertechnisch geprüft und

ausfinanziert ist, verstanden wird, und dieses Projekt gegen-über anderen Investitionsmög-lichkeiten bevorzugt wird.

Apropos: Ich habe gesagt „gut verzinstes Nachrangdarle-hen“. Ich denke, dass es über das Netzwerk der ÖHT auch gelingen wird, den Crowd-Investoren zu-sätzlich zu einer Basisverzinsung auch Extra-Goodies zur Verfü-gung zu stellen. Wir haben die Kontakte zu anderen Unterneh-men in der Region – warum also nicht eine „Quasi-Verzinsung“ daraus entstehen lassen, dass un-sere Crowd-Funder z. B. in einer dem finanzierten Hotel benach-barten Liftanlage eine Tageskarte gratis bekommen? Warum nicht einem Investor, der schon ein paar Mal z. B. Kärntner Unter-nehmen mitfinanziert hat, eine kostenlose Kärnten-Card als Be-nefit geben – und auch erfolgsab-

hängige Verzinsungsbestandteile sind wahrscheinlich glaubhafter, wenn die ÖHT (wie wir das auch für Beteiligungsgesellschaften machen) den Unternehmensge-winn errechnet und bestätigt und darauf aufbauend einen Gewinn-ausschüttungsplan aufstellt.

Crowdfunding im Touris-mus. Abgesehen davon, dass das nur als Puzzle funktionieren wird, bringt es auch Gottfried Haber, Wirtschaftsexperte der Donau-Universität Krems und oft auch Berater der Regierung, auf den Punkt und beantwortet die Frage, ob Crowdfunding auch hierzu-

lande einen ähnlichen Auf-schwung wie in Amerika nehmen wird (Kurier 12.11.2016): „Es wird sicherlich davon abhängen, ob ne-gative Erfahrungen von Anlegern ausbleiben ... denn der Schwarm kann auch anders ...“ Genau des-halb kümmert sich die ÖHT mit

ihren Partnern, dem Bundesmi-nisterium für Wissenschaft, For-schung und Wirtschaft, der WKO – Bundessparte Tourismus, den Fachverbänden Hotellerie und Gastronomie und der Österreichi-schen Hoteliervereinigung, um dieses Crowdfunding für den Tou-rismus!

Aus Inves-toren können so stAmm-gäste werden.

dIe geldgeber wollen „Ihr“ unternehmen sehen und erleben.

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HGV PRAXIS 12.2016

024_22-24_Crowdfunding 24 29.11.2016 14:51:49

Die Aufgaben der touristischen Orga-nisationen – wir reden über die re-gionale Destination Management Organisation, kurz DMO, – werden

sich in Zukunft deutlich verlagern. Die der-zeitigen Aufgaben sind extrem vielfältig: In-formation über die Region, Produktion und Bereitstellung von Informationsmaterial, Ver-mittlung von Unterkünften, Marketing, Ver-trieb, Digitalisierung, Events u. v. m.

In Zukunft stehen nicht mehr so sehr die oben genannten Aktivitäten im Mittel-punkt, sondern das Zusammenspiel aller Ak-teure in einer Destination. Das erfordert ein komplettes Neuverständnis für das Wesen der DMO. Denn die erfolgreiche DMO entwickelt sich von einer Informations- und Marketing-

organisation zum Destinationsentwickler und -Koordinator mit Supportleistung für Mit-gliedsbetriebe. Das Destinationsmanagement wird sich künftig als Netzwerkorganisation mit Entwicklungsaufgaben in der Angebots- und Produktentwicklung organisieren müs-sen. Eine wichtige Bedeutung und Rolle hat die DMO für die Hotellerie somit auch in Zu-kunft und sie wird weiterhin ein starker Part-ner für alle Stakeholder bleiben.

Renate Ecker, Zell am See-Kaprun-Touris-mus, und Manfred Kohl, Kohl & Partner, werden beim ÖHV-Kongress die Destination der Zukunft vorstellen. Der Beitrag basiert auf einem Diskussionspapier, das im Rahmen des Dialog-Forums „KT2030 – Kritischer Tourismus 2030“ entstand. Im Rahmen die-

ses Forums diskutierten und reflektierten en-gagierte Touristiker und Destinationsberater ihre Erfahrungen mit touristischen Organi-sationen.

HGV PRAXIS bringt in der Folge Aus-züge aus dem Thesenpapier, das komplexe Zu-sammenhänge auf den Punkt bringt. Tieferge-hende Erläuterungen werden vom Duo Ecker/Kohl auf dem ÖHV-Kongress nachgereicht.

Begriffserklärung: Nachdem der Begriff „Destination“ ja nicht einheitlich definiert ist, wird für das Diskussionspapier die folgende Begriffserklärung vorgenommen. Eine Desti-nation ist ein geografischer Raum, den der po-tenzielle Gast als Zielgebiet erachtet. Eine Destination kann für den Gast ein Hotelresort,

Wenn das Pferd tot IStDie Destination ist tot, es lebe die Destination 2030. Renate Ecker und Manfred Kohl

stellen die Zukunft der DMO und ihre künftige Bedeutung für die Hotellerie vor.B

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Destination Zell am See-Kaprun: Laut ÖHV-Destinationsstudie aktuell eine Region mit Top-Performance. Wie sieht es 2030 aus?

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025_25-26_ZellamSee 25 29.11.2016 14:51:57

eine Stadt, eine Region, ein Land oder ein Kontinent sein – je größer die Distanz zwi-schen Herkunftsort und Destination, desto großräumiger wird in der Regel die Destina-tion. Für spezielle Urlaubsformen kann sogar ein touristisches Produkt zur Destination werden. Zum Beispiel Trails oder Pilgerwege oder Gesundheitszentren.

Für das vorliegende Diskussionspapier werden vier Ebenen unterschieden: Die nati-onale Tourismusorganisation (NTO), die Lan-destourismusorganisation (LTO), die regio-nale Tourismusorganisation (RTO) und „Tou-rismusorganisationen auf Gemeindeebene“. Im Thesenpapier ist wegen der überwiegend nahen Herkunftsmärkte eine touristische Re-gion, die vom Gast als Einheit gesehen wird, als Destination definiert. Die Rede ist also in der Folge von RTOs wie Bregenzerwald, Zil-lertal oder ähnliche. Sie werden im Thesenpa-pier als DMO (Destination Management Or-ganisation), also privatwirtschaftlich organi-siert, bezeichnet.

Was gefährdet Destinationen schon heute? Welche Symptome gefährdeter Desti-nationen sind heute schon zu beobachten? Die Praxiserfahrungen zeigen vor allem fol-gende Anzeichen für aufkeimende Gefahren:

• Einzelkämpfertum: Jeder konzentriert sich nur auf seinen Betrieb. Es fehlt am Zusam-menhalt und an der Zusammenarbeit in der Destination zwischen den Leistungsträgern oder zwischen den Gemeinden. Eigensinn statt Kräfte bündeln.

• Keine klare, nachhaltige Linie: Es wird ständig etwas Neues versucht. Seien es häu-fige Änderungen der Marketingstrategien oder der kurzfristige Wechsel beim Posten des Destinationsmanagers.

• Beschönigung der Vielfalt statt Kernkom-petenzen zu definieren (mit dem Ziel einer klaren Profilierung): „Wir sind für alle da“, das bedeutet ein bisschen was für alle tun.

• Oberflächlichkeit statt Tiefgang: sei es bei der Produktentwicklung, bei neuen Ange-boten oder bei strategischen Leitlinien. Keine spezifischen Kompetenzen.

• Überzeugende Innovationen fehlen: Dafür ist man aktiv in Nebensächlichkeiten.

• Die meisten Unternehmer der Destination zeigen wenig Initiative: Sowohl im eigenen Unternehmen (lahme Pferde) als auch in ihrem Engagement auf Destinationsebene. Eine gewisse Trägheit und Sattheit machen sich breit.

• Schwache Betriebe und eine sinkende An-zahl von kleinen Betrieben.

• Die guten Unternehmer ziehen sich aus der touristischen Organisation zurück bzw. sind weniger aktiv.

• Keine klare Aufgabenteilung zwischen Leistungsträgern auf Ortsebene oder zwi-

schen Gemeinde und der touristischen Or-ganisation.

• Zahlen werden beschönigt dargestellt – es fehlt der Mut zur Wahrheit.

• Kritiker werden als Nestbeschmutzer ange-sehen.

• Tourismus-Projekte werden verhindert und selbst oft von Touristikern als nicht notwendig angesehen.

• Politische Diskussionen statt fachlicher Ar-beit bestimmen den Alltag.

Sind diese Krisen-Symptome erkenn-bar, dann wird klar, dass es Zeit wird, einen neuen Businessplan, eine neue Strategie, ja sogar eine völlig neue Struktur für die tou-ristische Organisation zu entwickeln. „Wenn das Pferd tot ist, steige ab“, ist ein weiser Indianerspruch. Es ist dann wir-kungslos, es weiter zu bereiten, ihm mehr Futter zu geben, es mit der Peitsche voran-zutreiben oder mehrere „tote Pferde“ zu-sammenzuspannen, weil man sich davon neue Kräfte verspricht.

Gegengleich muss natürlich die Frage gestellt werden, was denn gesunde Destinati-onen auszeichnet. Hier sind die wichtigsten Kennzeichen:

• Konfliktfähigkeit und Lernfähigkeit der Akteure.

• Kontinuität in der Entwicklung.• Kooperationsfähigkeit der Leistungsträger.• Zahlenwahrheit.• Bewusste Entwicklungsarbeit.• Mut zum Profil.• Klare Aufgabenteilung.• Strategische Lösungskompetenz.• Mutige und tiefgreifende Entscheidungen.

Die zentralen Probleme und Heraus-forderungen. Um 2030 erfolgreich zu sein, müssen in den Destinationen vor allem vier große und zentrale Probleme bzw. Herausfor-derungen gemeistert werden:

1. Betriebliche Probleme: Oft fehlt die be-triebliche Nachfolge in den Hotels oder sie ist zu schwach, um Investitions-Stau und Konkurse zu meistern. Nahversorger (Kon-ditorei, Post, Geschäfte etc.) sperren zu, Immobilienprojekte nehmen zu und „pas-sieren“ ohne Masterplan, es fehlt an Inves-torenmarketing usw.

2. Falsche Erwartungen an die DMO: Die DMO wird von vielen Betrieben nach wie vor als Verkaufsmaschine und Bettenfüller gesehen und soll möglichst alle Themen spielen. Durchgriffsrechte werden der DMO allerdings keine zugestanden.

3. Generelle Mittelmäßigkeit: Im Branding, im Marketing, in der Dienstleistung, in der Infrastruktur – vieles ist zu mittelmäßig. Das Einzigartige ist nicht vorhanden oder nicht erlebbar bzw. spürbar.

4. Stimmung und Perspektiven: Schwinden-der Glaube an den eigenen Ort bzw. die ei-gene Region. Die Tourismusgesinnung lässt nach. Die bisherige Motivation über Kapazitätswachstum ist noch nicht einer Motivation über das gemeinsame Wirken in Netzwerken gewichen.

Damit wird klar: Die Symptome gefähr-deter Destinationen im Kopf und die zent-ralen Herausforderungen für die Zukunft vor Augen, wird sich die DMO, um diesen Anforderungen aufgrund der komplexen Veränderungen gewachsen zu sein, ein komplettes Neuverständnis (mit Neuan-fang) geben müssen.

Experten-Prognose: „Die klassischen Tou-rismusorganisationen wird es 2030 nicht mehr geben, oder sie sind wirkungslos. Die Herausforderungen bis 2030 erzwingen ein komplettes Neuverständnis für das Wesen der DMO.“

Darüber und vieles mehr wird im Rah-men des ÖHV-Hotelierkongresses 2017 in Bad Ischl zu diskutieren sein.

I m p r e s s u mmedieninhaber und Anschrift des medieninhabers: Manstein Zeitschriftenverlagsges.m.b.H., Brunner Feldstraße 45, 2380 Perchtoldsdorf, Internet: www.manstein.at, Tel.: +43/1/866 48-0, Fax: +43/1/866 48-100, e-mail: office@manstein.at, Verlagsort: PerchtoldsdorfGeschäftsführung: Mag. Oliver Stribl, Mag. Dagmar Lang, MBA mitglieder des Aufsichtsrats: Prof. Hans-Jörgen Manstein, Klaus Kottmeier, Peter Kley, Peter Ruß Firma des Herstellers und Herstellungsort: Niederösterreichisches Pressehaus Druck- und Verlagsgesellschaft mbH, 3100 St. Pölten, Gutenbergstraße 12Name und Anschrift der Herausgeber: Mag. Oliver Stribl, Brunner Feldstraße 45, 2380 PerchtoldsdorfChefredakteur: Harald Lanzerstorfer (hal) (h.lanzerstorfer@hgvpraxis.at)redaktion: Mag. (FH) Axel Schimmel (sax) (a.schimmel@hgvpraxis.at)mitarbeiter redaktion: Dr. Doris Maier, Martina Wenger, Dr. Alexander Tempelmayr. Lektorat: Mag. Uta Schollpostanschrift redaktion: Postfach 37, A-5027 SalzburgAnzeigenleitung: Thomas Fischer (t.fischer@hgvpraxis.at)Anzeigensekretariat: Alexandra Ziermann (a.ziermann@manstein.at) und Ariane Schlosser (a.schlosser@manstein.at)Grafisches Konzept: Ralf Strobl, Eva Urthaler, Layout: Johanna Weber (j.weber@manstein.at)Anschrift redaktion und Anzeigen: HGV PRAXIS, Brunner Feldstraße 45, 2380 Perchtoldsdorf, Tel.: +43 1 866 48-0e-mail Büro: office@hgvpraxis.at, www.hgvpraxis.atJahresabo: 42 Euro exkl. MwSt., Aboservice: +43 1 866 48-930 Druckauflage laut ÖAK: 1. Halbjahr 2016: 17.075Impressum gemäß §25 MedienG ist unter www.hgvpraxis.at/de/content/impressum.html abrufbar

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Wie viele Branchen heutzutage sieht sich auch der Tourismus zunehmend mit der digitalen Transformation konfrontiert.

Neue Geschäftsmodelle, wie etwa Community-Marktplätze für die Buchung und Vermietung von Unterkünften, verändern die Industrie ra-dikal und nachhaltig. Innovation wird daher zwangsläufig zum „Must“ der Branche, um im zunehmend rauer werdenden „neuen“ Wett-bewerb bestehen zu können. Wie drückte es der deutsche Google-Chef neulich so treffend aus?: „Die digitale Transformation wird nie wieder so langsam sein wie heute“.

Industrie 4.0, künstliche Intelligenz, Robotics und Big-Data-Algorithmen sind keine Modetrends, die wir aussitzen können. Heute geht es um die systematische Disrup-tion von allem. Mit anderen Worten, kein Stein bleibt auf dem anderen.

Die Blue Minds Gruppe ging Ende 2014 an den Start. Ihr Anspruch ist „driving the energy transition“. Mit innovativen Technologien, verarbeitet in Go-to-Market Businessmodel-len, arbeitet das mittlerweile rund 45 Mitarbei-ter starke Unternehmen an den Herausforde-rungen der Energiezukunft. Neben dem Launch von eigenen Geschäftsmodellen in Wien und in Tel Aviv ist Blue Minds an 13 jun-gen, frisch gegründeten Start-ups im Bereich Energiespeicher, Energieeffizienz, Urban Li-ving bis hin zu Elektromobilität und Smart Grids sowie Smart Metering beteiligt. Blue Minds agiert dabei als Starthelfer und Markt-begleiter. Für das Ausrollen der Geschäftsideen wird privates Kapital gesucht und gesammelt.

Unterstützt werden Ideen von Gründern und Gründerinnen, die auch im Bereich Ho-tellerie und Gastgewerbe neue Impulse brin-gen können. Dazu gehören Kostensenkungen, etwa durch Energieeffizienzmaßnahmen, aus-gelöst durch den Einsatz neuer Systeme und Technologien im Gebäude- und Gebäudesteu-erungsbereich. Die Investitionen in solche Maßnahmen amortisieren sich oft vielfach bereits über Kosteneinsparungen durch den erzielten niedrigeren Energieverbrauch.

Auch bei der Finanzierung von Projek-ten bringen Gründer durch die Übernahme neuer Services innovative Ansätze. Eines, der bei Blue Minds inkubierten Start-ups „Collec-tive Energy“, unterstützt etwa Betriebe bei crowdfinanzierten Solaranlagen, wobei der Mehrwert des eingesetzten Kapitals der Crowd-Konsumenten nicht die Verzinsung, sondern ein Gutscheinmodell des Betriebes darstellt. Das schafft Nachhaltigkeit und Kun-denbindung in einem.

In vielen Fällen geht mit den Innovations-prozessen eine immer kleinere Aufteilung der Wertschöpfungsketten sowie das In-den-Mit-telpunkt-Stellen von Kundenbedürfnissen ein-her. Das erfordert ein zunehmend detailliertes Erforschen und Vorwegnehmen der Konsu-mentenwünsche, wie das beispielsweise Big-Data-Analysen und maßgeschneiderten CRM-Systeme darstellen. Nicht nur das Erkennen von Trends spielt dabei eine Rolle. Vermehrt rückt das Optimieren von tagtäglichen Prozes-sen und Abläufen in den Mittelpunkt, indem der Computer als Gegenstand verschwindet und durch intelligente Gegenstände, wie „smart TV“, „smarter Kühlschrank“ oder „smarte Heizungsregelung“ ersetzt wird.

Blue Minds unterstützt aktuell rund 30 Start-ups aus dem Energiebereich auf ihrem Weg zu den Kunden und in den Markt. Seit dem Launch des Blue Minds Inkubators im Jahr 2015 sind zwei Eigengründungen ent-standen, und 13 Beteiligungen an Start-ups aus Europa, den USA, der MENA-Region und aus Asien hervorgegangen. Alle anderen wer-den im Bereich Sales und Marketing unter-stützt. Hundert Prozent dieser begleiteten Start-ups sind weiterhin aktiv. Zwei von ih-nen haben es sogar in die renommierten ame-rikanischen Acceleratoren Y-Combinator und 500 Start-ups im Silicon Valley geschafft.

Die begleiteten Start-ups haben zah-lende Kunden auf fünf Kontinenten – in Ös-terreich arbeiten 65 Prozent der 20 größten Unternehmen mit ihnen. Das bei uns inku-bierte Start-up, Has.to.be beschleunigt mit seiner Software-as-a-Service-Lösung für die Abrechnung, den Zahlungsverkehr und das Roaming von Ladevorgängen von Elektro-autos die Verbreitung von Elektromobilität. So ist has.to.be, seit der Betreuung im Blue-Minds-Inkubator in wenigen Monaten auf eine Mitarbeiteranzahl von 17 angewach-sen.

KeIn SteIn bleibt auf dem anderen

Eveline Steinberger-Kern, The Blue Minds Company: GameChanger – Innovation und Unternehmergeist

Eveline Steinberger-Kern.

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HGV PRAXIS: Herr Gratzer, der Hotelier-kongress kommt zurück nach Bad Ischl. Kaiser Franz Josef verbrachte hier ja stets seine Sommerfrische. Mit dem Motto des ÖHV-Kongresses 2017, „Be a Ga-meChanger“, hätte er allerdings keine Freude gehabt: er hasste Veränderungen. Sehen Sie da Parallelen zu Teilen der Hotellerie?

Markus Gratzer: Nein, gar nicht. Aber seine kaiserliche Majestät wäre hocherfreut, dass seine Gewerbeordnung immer noch in Kraft ist und dass die bewahrenden Kräfte im Land sich massiv zur Wehr setzen, wenn da-ran etwas geändert wird: Franz Josef hat offen-bar sehr viele Fans. Und realistisch betrachtet würde er sich in unseren Hotels sicher sehr wohl fühlen, mit den geradezu revolutionär anmutenden ÖHV-Mitgliedern hätte er wohl weniger Freude: Die wollen zu 99 Prozent weitreichende Veränderungen seiner Gewer-beordnung oder einen kompletten Neustart. Wir sehen uns da als reformorientiert und zu-kunftsgerichtet, angetrieben von den Mitglie-dern, deren Interessen wir vertreten.

Der zweite Teil des Kongressmottos wird ja meist übersehen: „The world has enough fol-lowers“. Sind die Hoteliers zu lange den fal-schen Propheten nachgelaufen?

Gratzer: Nein, wir sehen im Gegenteil in unseren Reihen sehr viele kreative, initiative Unternehmerpersönlichkeiten. Erfolgreiche Unternehmer sind selten „Follower“, sondern gehen einen neuen, eigenen Weg.

Auf jeden Fall präsentiert sich das Kongress-programm 2017 sehr geordnet und kom-pakt. Die einzelnen Themenbereiche sind sauber abgezirkelt und stellen jeder für sich beinahe einen abgeschlossenen Teil dar. Können Sie uns mit wenigen Worten durch das Programm führen?

Gratzer: Selbstverständlich. Am ersten Abend werden wir den politischen Change thematisieren: Wie umgehen mit den Umbrü-chen, etwa mit dem Brexit und der Wahl Trumps, der abseits jeder Bewertung in jedem Fall politisches Neuland betreten hat. Wie geht die Politik mit den Anforderungen der Wirtschaft um, wo sich das Rad der Zeit im-mer schneller dreht: Reichen da die bisher üb-lichen Zyklen der Gesetzgebung? Wie holen wir die Menschen ab? Was passiert, wenn das nicht gelingt? Am nächsten Tag starten wir mit zwei Vorträgen zum Thema „Zukunft ma-nagen“ – quasi die inhaltliche Einführung in

den Kongress. Am Montagnachmittag stehen wir wieder mit beiden Beinen im Business, und zwar dort, wo das Geschäft bestimmt wird: im Online-Vertrieb. Wie muss ich mich positionieren, um mich nicht einem oder mehreren Vertriebspartnern auszuliefern? Da müssen wir alle sehr jung denken. Am nächs-ten Tag dreht sich alles um die finanzielle Ba-sis: Wie muss ich aufgestellt sein, um zu opti-malen Konditionen Kapital zu bekommen und woher hole ich es in welcher Form? Der Geldmarkt ist extrem unübersichtlich gewor-den, obwohl wir erst am Anfang fundamenta-ler Umwälzungen stehen.

Noch einmal zurück zum Sonntagabend. Nur da kommt mit dem Wirtschaftsminister sowie einem Politberater die Politik zu Wort. Vor allem wegen der steuerlichen Maßnah-men wurden im Vorjahr ja zur Strafe keine Politiker eingeladen. Ist jetzt wieder alles in Butter?

Gratzer: Das mit der Strafe haben Sie gesagt. Es liegt uns fern, jemanden zu bestrafen. Allerdings wäre es im Vorjahr wohl

nicht sehr einfach gewesen, eine sachliche Diskussion zu führen. Das war besser so. Wenn jemand einen Politiker bestraft, sind das die Wähler. Experten zufolge ist ja den Kandidaten der Regierungsparteien bei der Bundespräsidentenwahl genau das geschehen.

Aber es folgen dann ohnehin zwei politik-freie Tage, an denen intensiv am Prinzip Ga-meChanging gearbeitet werden soll. Dabei fällt auf: Die Hotellerie will vor allem die Oberhoheit über den Online-Bereich gewin-nen. Ist dieser Kampf nicht längst verloren?

Gratzer: Interessante Frage kurz nach dem gesetzlichen Verbot der Ratenparität – so be-trachtet sage ich ganz klar nein. Ein Qualitäts-produkt mit USP gepaart mit zeitgemäßem Know-how im Online-Vertrieb lässt sich wunderbar verkaufen. Wir sind ja noch lange nicht am Ende des Prozesses angelangt: Die Politik wird daher ganz neue Lösungen finden müssen, wenn gewerbliche Arbeitgeberbe-triebe mit hohen Kosten und immensem Bü-rokratieaufwand zwischen multinationalen Konzernen auf der einen Seite und Privaten, EPUs und Start-ups auf der anderen Seite zer-rieben werden. Da sollte sie auf die Experten aus der Branche hören. Wäre das beim Verbot der Ratenparität früher geschehen, hätten sich alle Beteiligten viel Zeit und Emotion er-spart.

Auch das zweite große Thema, die Mitarbei-tersituation, steht seit Jahren auf der Agenda. Zu Recht, denn die Situation wird von Jahr zu Jahr prekärer. Gutes Personal fehlt an allen Ecken und Enden. Die ÖHV versucht ja mit ei-nem ganzen Bündel an Maßnahmen, hier gegenzusteuern. Bisher mit mäßigem Er-folg. Was könnte man da noch tun, um hier einen Wandel herbeizuführen? Die Roboter alleine werden‘s ja nicht schaffen.

Gratzer: Nein, sicher nicht. Aber es wäre naiv zu glauben, wir könnten das Problem auf einen Schlag lösen – das wäre ja geradezu no-belpreisverdächtig. Die Kapazitäten vor allem in der Top-Hotellerie nehmen extrem zu, und weite Teile der Wirtschaft inserieren seit Jah-ren, dass nur Jobs in der Technik und zumin-dest ein Bachelor glücklich machen. Wir müssen als Branche das Heft selbst in die Hand nehmen. Da sind wir ein Player und

„FRAnz JoSeF wäre sehr erfreut“ÖHV-Generalsekretär Markus Gratzer über die Gewerbeordnung, Innovationsfreude und die

Schwierigkeiten der Finanzierung.

ÖHV-Generalsekretär Mag. Markus Gratzer.

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unsere Mitglieder noch viel wichtigere Player. Wir wollen auf der einen Seite ganz klar aufzeigen, was man von einem Arbeits-platz im Tourismus hat – das ist nicht wenig. So überzeugen wir junge Leute, aber auch ihre Eltern und Wiedereinsteiger. Letztend-lich setzen wir auch auf Ausbildungsmaß-nahmen und Aktivitäten in den Betrieben, um die Mitarbeiter von unserer Qualität als Arbeitgeber zu überzeugen. Der Tag der offe-nen Hoteltür ist dabei der Leuchtturm, bei dem wir die Top-Arbeitgeber der ÖHV vor den Vorhang holen

Sich für künftige Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter attraktiv zu machen, ist letztlich auch eine Führungsaufgabe. Soll dies auch im Themenkomplex, der sich am Dienstag mit Innovation und Unternehmergeist be-schäftigt, angesprochen werden? Oder geht es hier um etwas ganz anderes?

Gratzer: Dr. Steinberger-Kern ist ausgespro-chen dynamisch im Auftritt, sehr begeiste-rungsfähig und unternehmerisch erfolgreich, vereint also durchaus Fähigkeiten, die im Em-ployer Branding unverzichtbar sind. Ihr Vor-trag wird sich aber um Innovation drehen. Hansi Hansmann ist in Österreich „der“ Start-up Investor und wird Einblicke geben, wie die Branche tickt und was erfolgreiche Projekte auszeichnet.

Dass Finanzierungsfragen auf der Kongress-Agenda stehen, versteht sich von selbst. Schließlich soll auf der einen Seite die Inves-titionsfreude der Hoteliers auch in den nächsten Jahren nicht erlahmen, zum ande-ren wird aber die Finanzierung solcher Vor-haben immer schwieriger. Ist hier in den letzten Monaten so etwas wie Entspannung spürbar?

Gratzer: Derzeit sehen wir ein Gegensteu-ern gegen die Krise und die daraus resultie-renden, immer engeren Finanzierungskor-sette der Banken und für die Banken. Denn tatsächlich ist es so: Wir werden die Krise nur überwinden können, wenn die Wirt-schaft wieder anspringt. Die Krise schnürt aber allen die Finanzierungs-Luft ab. Maß-nahmen wie we4tourism.at sind hier wich-tig. Genauso wichtig ist aber, die Rahmenbe-dingungen für die Betriebe so zu verändern, dass sie wirtschaftlich arbeiten können. Denn derzeit werden sie zuerst finanziell ausgesaugt durch viel zu hohe Steuern, dann fehlt ihnen das Kapital für Innovation und Investition, und aufgrund der Bilanzen be-kommen sie es auch immer schwerer. Da beißt sich die Katze in den Schwanz. Anstatt Symptome zu bekämpfen, sollten wir die Krankheitsursache bekämpfen: die hohe Steuerlast. Da sehe ich noch keine Entspan-nung. Eine Investitionsprämie ist gut und wichtig, ändert aber nichts an den schwieri-gen Rahmenbedingungen.

Wir erwarten mit Spannung die Erläuterun-gen von ÖHT-Chef Wolfgang Kleemann zum Thema Crowdfunding. Eine Lösung für viele sehen wir darin aber in einem Österreich, in dem alles außer einem Bausparvertrag als finanztechnisches Teufelszeug gilt, eher nicht. Sie schon?

Gratzer: Ich brauche keine Lösung für Ös-terreich. Ich brauche attraktive Angebote für gut aufgestellte Unternehmen. Und da sehe ich einige Möglichkeiten und einige Kandida-ten.

Changen wir kurz das Thema. Mit der kürz-lich präsentierten Destinationsstudie 2016 sorgte die ÖHV gelinde gesagt für Unmut in Kärnten. Haben sich die Gemüter wieder be-ruhigt?

Gratzer: Das sage ich durchaus auch selbst-kritisch: Wäre die eine oder andere Frage im fraglichen Interview eine Spur anders beant-wortet worden, wäre uns das alles erspart ge-blieben. Denn an den Zahlen, Daten und Fak-ten gibt es nichts zu rütteln. Und das wissen alle Beteiligten. Wir haben uns an einen Tisch gesetzt und unsere Standpunkte besprochen. Die Destinationsstudie und das Online-Tool unsere Partners MANOVA sind tolle Instru-mente, um strategische Analysen und Stand-ortbestimmungen machen zu können.

Gehört es überhaupt zu den Aufgaben einer Hoteliervereinigung, Studien über touristi-sche Destinationen zu erstellen? Fällt das nicht eher in die Pflichten der Österreich Werbung oder von Tourismusorganisatio-nen?

Gratzer: Unsere Aufgaben stellen uns unsere Mitglieder, und eine unserer Hauptaufgaben ist, die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. Opti-males Management auf der Destinationsebene ist entscheidend dafür, Benchmarks können hier wertvolle Orientierungshilfen geben. Wir dürfen eines nicht vergessen: Die Destinatio-nen sind Mittel zum Zweck mit dem ganz kla-ren Auftrag der Gästeakquise. Die Shareholder sind in sehr vielen, wenn nicht den allermeis-ten Fällen die Hoteliers. Natürlich haben sie ein Interesse an der bestmöglichen Perfor-mance. Wir liefern die Grundlage dafür, das sehe ich durchaus als Aufgabe. Bisher hat sich noch niemand anderer darum beworben.

Noch einmal kurz zum Kongressort, der ja aus ganz Österreich einfach erreichbar ist. Rechnen Sie wieder mit mehr als 600 Teil-nehmern?

Gratzer: Fix ist, dass der Kongress gut be-sucht sein wird, und wir freuen uns über je-den Gast. 600 wäre natürlich Wahnsinn, aber jeder mehr als 550 wäre schon ein großer Er-folg.

Herr Gratzer, vielen Dank für das Gespräch. -hal-

029_28-29_Gratzer 29 29.11.2016 14:52:20

Traveler behavior doesn’t always make much sense. Just look at hotel booking. When visitors

book a hotel, 75 % of them (ac-cording to a study by Travelodge) wish to have a swimming pool or gym. Yet once they arrive, only 22 %-33 % of the guests actually use the pool or the gym.

Then, when it comes to gi-ving positive reviews, guests most often mention things like the friendliness of the staff and the comfort of the bed … the few things that they can’t request on-line by ticking a box. And there’s a reasonable chance they might not request them even if they could.

In this way, travel behavior may not make much sense, but, as with new year’s resolutions, it’s at least an understandable human trait of being overly optimistic. However, some of the choices travelers face don’t have a logical answer.

When looking at attractions – from the Eiffel Tower to Schön-brunn Palace – how are travelers supposed to know when then they’re done? Do they look at the attraction for five minutes or five hours? It’s not like climbing a mountain where there’s an obvi-ous goal.

So, without even realizing it, visitors have created a little cere-mony to help add closure to the experience and allow them to move on. Chances are you’ve heard this line (you may have even said it yourself): „Take a photo and let’s go.” The act of ta-king a photo allows us to feel that we’ve captured the experience and put it in our pocket, which helps us process it and head to the next attraction on the list.

It may not always be rational, but travel behavior is crucial to understanding the visitor experi-ence. Whether they’re in a hotel or in an entire destination, the tourist industry needs to be able to offer the things visitor think they want, but also deliver the important things they don’t rea-lize they actually want and learn from the way they react to situa-tions.

In fact, one of the best things to help win over visitors, is pro-vide things visitors don’t even know they want or need. Often, these are the most memorable parts of their entire visitor expe-rience. This idea of surprising and delighting guests takes many forms, but it’s often quite cheap. And one of the easiest ways to achieve this is by simply paying attention.

Here’s one example from a five-star TripAdvisor Post from a Hilton in Houston, Texas: „One day I was feeling under the wea-ther and the housekeeping lady noticed. She sent me a soup on the house!” Here’s another crea-tive and inexpensive solution from the insurance industry: Instead of sending an E-Mail to update a customer on his car’s re-pair work, they made the E-Mail look as if it was sent from the customer’s car. („Hey, old buddy, it’s me, your car. I’m in a warm garage and they’ll be finished working on me tomorrow. Can’t wait to see you.“) It’s fun, perso-nal and a great way to win over their customers.

Surprising and delighting visitors during their trip is an outstanding strategy, but on the

flip-side of things, it’s important not to disappoint the guests. This can happen inside a nice hotel or restaurant, but very often it’s part of the visitor experience within a destination. It could be a long wait to get their luggage at the airport, a rude taxi driver, a long queue to buy tickets for the ski lift, an unclean public toilet, a difficult-to-understand public transport ticket machine. And you certainly don’t want their only souvenir from a visit to a small town to be a parking ticket.

For now, sites like booking.com and TripAdvisor bring very small details to the attention of hotel management and even

many restaurants, but this sort of crowd-sourced critique isn’t ap-plied to entire destinations. So, in the same way that hotels and re-staurants use secret shoppers, de-stinations are starting to use them to spot problems that can be fixed. The idea behind it is quite simple: all it takes is one bad ex-perience to influence a visitor’s view of their entire trip, which makes them less likely to return or recommend it to friends.

Spotting the issues is one thing; fixing them is another. One of the reason many of these problems continue to exist year after year is that there’s typically no one at a destination to look af-ter them. That is, until now. A new position is just beginning to pop up on Linkedin’s radar and a new buzz word to go with it: Ex-perience Design. Singapore, one of the world’s most progressive destinations, now has a Visitor Experience Design. Some Cana-dian park officials have the title of „visitor experience director” as well. As do some museum of-ficials in the UK. Here’s one little prediction: within two years there will be hundreds of tourism titles that include some variation of „visitor experience”.

Travelers may not be great a predicting their own behavior, but we know from experience they don’t like it when things go wrong.

Take a photo and leT’S goDer Reisejournalist Doug Lansky spricht

beim ÖHV-Kongress über das Thema „How to fix travel”. Und das in englischer Sprache.

Hier schon ein kleiner Vorgeschmack.

Zur Person: Doug Lansky ist seit 20 Jahren Reisejournalist, in jüngster Zeit aber verstärkt als Re-ferent und Keynote-Speaker der Reiseindustrie unterwegs. Den Text für HGV PRAXIS schrieb er auf Reisen zwischen den Bermu-das und Lettland.

Doug Lansky.

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HgV PRAXIS 12.2016

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