Dr. Marc Raschid KarabekStrategy & Business Development

BT Germany

Industrialisierung der IT im Finanzsektor

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ÜbersichtA. Evolution des Outsourcing

Outsourcing im WandelDie Industrialisierung der ITDie Rolle des CIOs im WandelStandardisierung, Zentralisierung und VirtualisierungAuswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT

B. PraxisbeispieleVoice Trading PlattformenUnterstützung des algorithmischen HandelsDie Radianz Shared Market InfrastructureAgile Banking: Die Bank der Zukunft

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A. OutsourcingFokus auf das Kerngeschäft

Es gibt Dinge, die können andere besser …

Braucht ein Unternehmen eigene Gebäude …

… muss es die Fahrzeugflotte selber besitzen …

… und wird der Sicherheitsdienst oder die Kantine von der eigenen Mannschaft betrieben?

► Dinge, die nicht zum Kerngeschäft gehören, kann ein spezialisierter Dienstleister zumeist besser erbringen

Gilt dies auch für die Unternehmens-IT?

In einer sich rasant entwickelnden IT-Welt wird techno-logisches Anlagevermögen schnell zur Belastung

Größe zählt, denn IT-Systeme sind selten optimal ausgelastet

Technologisches Fachwissen wird zunehmend zum Kostenfaktor

► Gehört Unternehmens-IT ebenfalls zu den Dingen, die andere besser können?

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A. Risiken des IT-OutsourcingsWarum scheitern Full-IT-Outsourcing-Projekte so häufig?

Traditionelles “Full Outsourcing”:Ein Dienstleister übernimmt die gesamte IT (inkl. Mitarbeiter und Anlagevermögen)

Risken: Das gesamte IT-Fachwissen verlässt das Unternehmen. Dies betrifft häufig auch unternehmenskritisches Wissen.Dort wo Entwicklungen im Kerngeschäft von der IT getrieben werden, verliert das Unternehmen unter Umständen an Innovationsfähigkeit.Die Fähigkeit, seine Prozesse und Geschäftsmodelle schnell an sich ändernde Marktgegebenheiten anzupassen, wird eingeschränkt.Es entsteht eine hohe Abhängigkeit vom IT-Dienstleister mit einhergehendem Kontrollverlust in einem zunehmend kritischen Unternehmensbereich.

Warum ist IT anders als andere Outsourcing-Bereiche?

► Nicht alle IT-Systeme „sind gleich“ – einige sind zunehmend „unternehmenskritisch“.

► Selektives Outsourcing von „nicht-geschäfts-kritischen“ IT-Systemen ist sinnvoll.

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A. Alternativen zum Full-OutsourcingManaged Services und Selektives Outsourcing

Ziel:„Unternehmenskritische“ Teile der IT und das entsprechende Fachwissen verbleiben im Unternehmen.

Dies gilt insbesondere für die Teile der IT, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsmerkmale im Kerngeschäft des Unternehmens verschaffen.

IT-Systeme, die obige Kriterien nicht erfüllen, werden als weitgehend standardisierte Leistungen von einem Dienstleister erbracht.

Managed Services und Selektives OutsourcingSelektive Übernahme definierter IT-Dienste (und Systeme) mit definierten Prozessen, Schnittstellen und Service Level Agreements.

Personalübernahmen finden nur bei Bedarf statt.

Eine Kern-Organisation mit entsprechendem Fachwissen verbleibt im Unternehmen und steuert den oder die Dienstleister („Retained Organisation“).

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Telefonie Internet Access

Enterprise Resource Planning

Customer Relationship Mgmt Supply Chain Mgmt

Datenbanken

Dokumentenmanagement

Archivierung Storage

Collaboration/Mail

Disaster RecoveryAnti-Spam & Anti-Virus

Firewall

Intrusion Detection

Datennetze

Contact Centre ServicesVideo Conferencing

Communication Services

Security Services

Support Applications

Business Applications

Kundenspezifische, dedizierte Anwendungen

Standardisierte IT-SystemeManaged Services

A. Treiber der IT-Industrialisierung Standardisierung, Zentralisierung, Virtualisierung

Utility-Computing

Kernbankensysteme

Spezialanwendungen

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A. Die Rolle des CIOs im WandelDer CIO als Treiber des Kerngeschäfts

Wir beobachten bis heute eine tradierte Rolle des CIOs:Die Fachbereiche definieren Produktions- und Absatzprozesse.

Diese Prozesse definieren Anforderungen an die IT.

Die IT-Organisation erfüllt diese Anforderungen unabhängig vom Gesamtprozess.

Wir unterstützen ein neues Rollenverständnis des CIOs:Der CIO kennt die (zukünftigen) Anforderungen des „Business“ und versteht sich als IT-Berater der Fachbereiche.

Der CIO fokussiert sich auf die IT-Systeme, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen.

gestern morgen

Technische Kompetenz

Sozialkompetenzen

Geschäfts-kompetenz

Prozess-wissen

Technische Kompetenz

Sozialkompetenzen

Geschäfts-kompetenz

Prozess-wissen

Kompetenzprofil der IT-Abteilung

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B. Vom Server zum ServiceZentralisierung von IT-Systemen

Zentralisierung:

Konsolidierung bestehender IT-Infrastruktur an wenigen Rechenzentrums-Standorten

Konsolidierung bestehender Netzinfrastruktur

Vorteile:

Effizientere Management der bestehenden IT-Landschaft

Kostenreduktion im Bereich RZ-Betrieb

Vereinfachung von Compliance-Themen und Zertifizierungsprozessen

Verbesserte Sicherheit und Verfügbarkeit

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B. Vom Server zum ServiceStandardisierung von Anwendungen und Systemen

Standardisierung:

Bedarfsgerechte Reduzierung der Anwendungslandschaft

Weitgehende Vereinfachung der Anwendungsumgebung

Vorteile:

Vereinfachung des Anwendungs- und Lizenzmanagements

Kostenreduktion im Bereich HW-Beschaffung, Lizenzen und Anwendungsbetreuung

Effizienzsteigerung bei Wartung und Service

Reduzierter Raum- und Energiebedarf

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B. Vom Server zum ServiceVirtualisierung: Flexible plattformbasierte Produktion

Virtualisierung:

Flexible Bereitstellung individueller Server-Leistung auf einer Produktionsplattform

Vorteile:

Kostenoptimierung durch Skaleneffekte und flexibles Ressourcen-Management

Flexibilisierung der Server- und Anwendungsperformance (bedarfsgetrieben)

Höhere Ausfallsicherheit und Anwendungsverfügbarkeit

Geringerer Service- und Wartungsaufwand

Reduzierter Raum- und Energiebedarf

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B. Industrialisierung der IT-Services-IndustrieVirtualisierte Dienste ändern das Produktionsmodell!

Das Geschäftsmodell der traditionellen IT-Dienste

Basis: „Professional Services“

Kostentreiber: Personal (variable Kosten)

Ertragskraft: Anzahl und Auslastungsgrad von Spezialisten

Portfolio-Fokus: Kundenspezifische Lösungen

Produktionsmodell: Einzelprojekte (Manufaktur-Modell)

Das Geschäftsmodell der „Managed Services“Basis: plattformorientierte „Service-Fabrik“

Kostentreiber: Infrastrukturkosten (Fixkosten)

Ertragskraft: Auslastung der Plattformen

Portfolio-Fokus: Standardisierte Lösungsmodule

Produktionsmodell: prozessgetrieben, automatisiert

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ÜbersichtA. Evolution des Outsourcing

Outsourcing im WandelDie Industrialisierung der ITDie Rolle des CIO’s im WandelStandardisierung, Zentralisierung und VirtualisierungAuswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT

B. PraxisbeispieleVoice Trading PlattformenUnterstützung des algorithmischen HandelsDie Radianz Shared Market InfrastructureAgile Banking: Die Bank der Zukunft

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Globale Multimedia-, Multi-Channel-Desktops

Integrierte Applikationen

Integrierte Value-Added Voice Services

B. Voice Trading PlattformenGlobale Unterstützung in der Vorhandelsphase

Eine integrierte Voice Trading Plattform erlaubt es Finanzdienstleistern, mit global verteilten Vertriebsstandorten, Trading Hubs, Mitarbeitern und Kunden als einheitliche virtuelle Trading Organisation zu funktionieren.

Diese Systeme erlauben natürlich den Eigenbetrieb durch den Finanzdienstleister. Häufig stellt sich allerdings der Business Case in einem Selective-Outsourcing-Modelldeutlich günstiger dar.

Globales “Next Generation Network”

GlobalerSupport

BankTrading Partner Kunde Kunde

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B. Unterstützung des algorithmischen HandelsKurze Latenzzeiten zu allen wichtigen Handelsplätzen

Anforderungen:Institutionelle Anleger, Trader, Broker und Banken benötigen schnellen Zugriff auf relevante Marktdaten.

Die Präsenz an Marktplätzen mit Trading-Engines erfordert eine extrem kurze Reaktionszeit der Systeme auf Informationen.

Lösung in einem Selective-Outsourcing-Modell:Trading Engines werden in der Nähe von Handelsstandorten platziert: minimale Latenzen bei der (automatischen) Transaktionsausführung.

Flexible, skalierbare, latenzarme Konnektivität zu den wichtigsten Marktdaten-Quellen und Handelsstandorten.

Hosting von Kundensystemen in unmittelbarer Nähe der relevanten Handelsstandorte.

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Globale Plattform für Pre-Trade/Trade-/Post-Trade Anwendungen10.400 Finanzstandorte weltweit

Mehr als 500 Finanzanwendungen von mehr als 250 führenden Content-und Service Providern

Unterstützung aller relevanten elektronischen Handelssysteme

Unterstützung konvergenter Kommunikationstechnologien für den Trading-Bereich

Zur Zeit nutzen bereits die 10 größten Wertpapierbörsen der Welt diese Plattform

Dies gilt ebenfalls für alle weltweiten Top-50 Broker, 48 der Top-50 Asset-Manager und 44 der Top-50 Hedge-Funds

B. Radianz Shared Market InfrastructureDas größte dedizierte Netz für die Finanzwirtschaft weltweit

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Kundenkontakt über sämtliche Kommunikationskanäle:

Intelligentes Routing und Virtualisierungs-Lösungen für den Telefondialog

Skillbasierter, optimaler Personaleinsatz

Kanalübergreifende Nutzung von Bank-Anwendungen

Optimierung von Back-Office-Prozessen

Unterstützung mobiler Endgeräte

Der Showcase:

Agile Banking-Workshop

Prozessanalyse in Front- und Backend

Szenarien für den Einsatz mobiler Endgeräte (Handheld PCs)

Intelligentes Call-Routing zwischen Contact-Center und Zweigstelle

Einbindung von Fachberatern via Video-Konferenz

B. Die Bank der ZukunftFilialbetrieb „out of the box“

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ICT ist integraler Bestandteil der Geschäftsmodelle der Finanzindustrie – und wird zunehmend „mission-critical“, wenn es um Innovation und schnelle Umsetzungen geht.

Ein differenzierter Umgang mit dem Konzept „Outsourcing“–unternehmenskritische IT vs. standardisierte IT – ist erfolgskritisch.

Bereits heute existiert eine Vielzahl von Selective-Outsourcing-Angeboten von der Realisierung standardisierter Teilprozesse bis hin zur Unterstützung komplexer Kernprozesse.

Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung sind die Treiber der Industrialisierung der IT Services Industrie.

Erst wirklich industrialisierte IT-Services erlauben auch flexibles selektives Outsourcing von Teilprozessen und -systemen.

ZusammenfassungTrends und Lösungen

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