Informatiker, Modul 431 - Kanton Zug

Autor: Rolf Maier Caflisch, Ausgabe Juni 2019 / Version 2.3

Informatiker Modul 431

Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Inhaltsverzeichnis

Autor: Rolf Maier Caflisch, Ausgabe Juni 2019 / Version 2.3 2

Inhalt

1 Organisation in einem Unternehmen ................................................................................................................ 9

1.1 Organisation festlegen ................................................................................................................................ 9

1.1.1 Organisationswürfel ......................................................................................................................... 10

1.2 Elemente einer Organisation .................................................................................................................... 10

1.2.1 Aufgaben ......................................................................................................................................... 10

1.2.2 Aufgabenträger ................................................................................................................................ 11

1.2.3 Sachmittel ........................................................................................................................................ 11

1.2.4 Informationen ................................................................................................................................... 11

1.3 Beziehungen zwischen Aufbau- und Ablauforganisation .......................................................................... 11

1.3.1 Aufbauorganisation festlegen .......................................................................................................... 11

1.3.2 Ablauforganisation festlegen............................................................................................................ 12

1.4 Weitere Formen der Aufbaustruktur von Unternehmen ............................................................................ 13

1.4.1 Prozessorientierte Organisation ....................................................................................................... 13

1.4.2 Teamorientierte Organisationsstrukturen ......................................................................................... 14

1.4.3 Virtuelle Unternehmen ..................................................................................................................... 14

1.5 Dimensionen festlegen ............................................................................................................................. 17

1.6 Wie entstehen neue Bedürfnisse in einer Organisation? .......................................................................... 17

1.6.1 Projektidee aufnehmen .................................................................................................................... 17

1.6.2 Projektantrag stellen ........................................................................................................................ 18

1.7 Gesamtsicht ............................................................................................................................................. 19

1.8 Repetitionsfragen ..................................................................................................................................... 19

2 Organisation von einem Projekt ..................................................................................................................... 20

2.1 Was ist ein Projekt? .................................................................................................................................. 20

2.2 Was ist Projektmanagement? ................................................................................................................... 20

2.3 Projektarbeit gegenüber Linienarbeit ........................................................................................................ 21

2.4 Projektarbeit in IT-Projekten ..................................................................................................................... 21

2.4.1 Änderungswunsch ohne Projekt ausführen ..................................................................................... 23

2.4.2 IT-Projekt starten ............................................................................................................................. 23

3 Organisatorische Einbindung des Projektteams ............................................................................................. 24

3.1 Stablinienprojektorganisation einsetzen ................................................................................................... 24

3.2 Matrixprojektorganisation einsetzen ......................................................................................................... 24

3.3 Reine Projektorganisation einsetzen ........................................................................................................ 25


4 Projektrollen bestimmen ................................................................................................................................. 27

4.1 Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zuteilen.................................................................................... 27

4.1.1 Mitarbeiter zuteilen .......................................................................................................................... 27

4.1.2 Sündenbock kreieren ....................................................................................................................... 27

4.1.3 Wasserträger kreieren ..................................................................................................................... 27



4.2 Führungsebenen beachten ....................................................................................................................... 28

4.3 Rollen im Projekt ...................................................................................................................................... 28

4.3.1 Antragsteller ..................................................................................................................................... 28

4.3.2 Bewilligungsgremium ....................................................................................................................... 28

4.3.3 Auftraggeber .................................................................................................................................... 29

4.3.4 Entscheidungsgremium ................................................................................................................... 29

4.3.5 Projektleiter ...................................................................................................................................... 29

4.3.6 Projektmitarbeiter ............................................................................................................................. 30

4.3.7 Funktional Beteiligte / Fachbeauftragte ........................................................................................... 30

4.3.8 Geschäftsleitung .............................................................................................................................. 30


5 Von der Idee zum Arbeitspaket ...................................................................................................................... 32

5.1 Einleitung, Lernziele und Schlüsselbegriffe .............................................................................................. 32

5.1.1 Einleitung ......................................................................................................................................... 32

5.1.2 Lernziele .......................................................................................................................................... 32

5.1.3 Schlüsselbegriffe ............................................................................................................................. 33

5.2 Projektstrukturplan erstellen ..................................................................................................................... 33

5.2.1 Phasenorientierter Projektstrukturplan ............................................................................................. 34

5.2.2 Objektorientierter Projektstrukturplan .............................................................................................. 35

5.2.3 Funktionsorientierter Projektstrukturplan ......................................................................................... 35

5.3 Vorgangsliste erstellen ............................................................................................................................. 35

5.3.1 Vorgangsdauer ................................................................................................................................ 36

5.3.2 Aufwand ........................................................................................................................................... 36

5.4 Balkenplan (Gantt-Diagramm) erstellen ................................................................................................... 36

5.5 Personalressourcenplan erstellen ............................................................................................................ 38

5.5.1 Arbeitsaufwand berechnen .............................................................................................................. 38

5.5.2 Personalkapazität darstellen ............................................................................................................ 39

5.5.3 Gegenüberstellung Arbeitsaufwand/Personalkapazität ................................................................... 40

5.5.4 Unterkapazitäten bereinigen ............................................................................................................ 40


6 Arbeitspaket erstellen ..................................................................................................................................... 42

6.1 Sinn und Zweck des Arbeitspakets........................................................................................................... 42

6.2 Fähigkeiten ermitteln ................................................................................................................................ 42

6.3 Fachwissen .............................................................................................................................................. 42

6.4 Verantwortung .......................................................................................................................................... 42

6.5 Organisatorische Fähigkeiten ................................................................................................................... 42

6.6 Projektabhängigkeiten beachten .............................................................................................................. 42

6.7 Inhalte von Arbeitspaketen definieren ...................................................................................................... 43

6.8 Kopf des Arbeitspakets bestimmen .......................................................................................................... 43

6.9 Ausgangslage definieren .......................................................................................................................... 43

6.10 Auftrag / Ziele festlegen ....................................................................................................................... 43



6.11 Benötigte Inputwerte bestimmen .......................................................................................................... 43

6.12 Einzusetzende Mittel festlegen............................................................................................................. 43

6.13 Vollmachten bestimmen ....................................................................................................................... 43

6.14 Start und Ende festlegen ...................................................................................................................... 43

6.15 Unterschriften ....................................................................................................................................... 43

6.16 Zusammenfassung ............................................................................................................................... 43

7 Das Modell der vollständigen Handlung «IPERKA» ....................................................................................... 44

7.1 Die IPERKA-Methode ............................................................................................................................... 44

7.1.1 Was bedeutete IPERKA?................................................................................................................. 44

7.1.2 Die sechs Schritte zur systematischen Aufgabenplanung ............................................................... 44

7.1.3 Welche Vorteile bietet IPERKA ........................................................................................................ 47

7.1.4 Sechs Schritte: Manchmal mit unscharfen Grenzen ........................................................................ 47

7.2 Beispiel für die Planung ............................................................................................................................ 48

7.3 Das Flussdiagramm .................................................................................................................................. 48

7.3.1 Symbole des Flussdiagramms ......................................................................................................... 48

7.3.2 Bestimmen der Teilschritte .............................................................................................................. 49

7.3.3 Darstellung eines Flussdiagramms .................................................................................................. 50

7.4 Kurzbericht ............................................................................................................................................... 50

7.4.1 Kritische Schnittstellen ..................................................................................................................... 50

7.4.2 Erfahrungsbericht ............................................................................................................................ 51

7.5 IPERKA: Am Beispiel Lampenkonstruktion: Von der Idee zum Produkt ................................................... 51

7.5.1 1. Schritt: Informieren ...................................................................................................................... 51

7.5.2 2. Schritt: Planen ............................................................................................................................. 52

7.5.3 3. Schritt: Entscheiden ..................................................................................................................... 54

7.5.4 4. Schritt: Realisieren ....................................................................................................................... 54

7.5.5 5. Schritt: Kontrollieren .................................................................................................................... 55

7.5.6 6. Schritt: Auswerten ........................................................................................................................ 56

7.6 Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen: Problemlösungszyklus ...................................................... 57

7.7 Zusammenfassung: Projektzyklus-IPERKA .............................................................................................. 58

7.8 Ablauf einer Problemlösung ..................................................................................................................... 59

7.8.1 Kreativitätstechniken einsetzen ....................................................................................................... 59

7.8.2 7 W-Fragen des Projektmanagements ............................................................................................ 60

7.9 Kreativität ................................................................................................................................................. 60

7.9.1 Behauptungen ................................................................................................................................. 60

7.10 Repetitionsfragen ................................................................................................................................. 61

7.10.1 Einführung ....................................................................................................................................... 61

7.11 Methoden ............................................................................................................................................. 61

7.11.1 Systematisch Ideen sammeln .......................................................................................................... 61

7.11.2 Das Unterbewusstsein arbeiten lassen ............................................................................................ 62

7.11.3 Brainstorming durchführen............................................................................................................... 62

7.11.4 Brainstorming bei der Projektarbeit durchführen .............................................................................. 62



7.11.5 Negativ Brainstorming. .................................................................................................................... 63

7.11.6 Affinitätsdiagramm ........................................................................................................................... 63

7.11.7 KJ-Methode ..................................................................................................................................... 64

7.11.8 Killerphrasen und Ideenbremser ...................................................................................................... 65

7.11.9 Pro- und Contra-Spiel durchführen .................................................................................................. 65

7.11.10 Methode 6-3-5 ausführen ............................................................................................................ 65

7.11.11 Osborne-Checkliste ..................................................................................................................... 66

7.11.12 Übersicht über besprochene und weitere Kreativitätstechniken .................................................. 67

7.11.13 Morphologisches Tableau ........................................................................................................... 68

7.11.14 Konfrontationstechniken .............................................................................................................. 68

7.11.15 Delphi-Methode durchführen ....................................................................................................... 69

7.12 Lösungsvarianten bewerten und entscheiden ...................................................................................... 69

7.12.1 Machbarkeit analysieren .................................................................................................................. 69

7.12.2 Lösungsvorschläge bewerten .......................................................................................................... 70

7.13 Repetitionsfragen ................................................................................................................................. 71

8 Bearbeitung von Arbeitspaketen .................................................................................................................... 72

8.1 Einleitung, Lernziele und Schlüsselbegriffe .............................................................................................. 72

8.1.1 Einleitung ......................................................................................................................................... 72

8.2 Lernziele ................................................................................................................................................... 72

8.3 Schlüsselbegriffe ...................................................................................................................................... 73

8.4 Überblick über Arbeitspaket gewinnen ..................................................................................................... 73

8.5 Ist-Zustand ermitteln ................................................................................................................................. 74

8.5.1 Ist-Situation visualisieren ................................................................................................................. 74

8.5.2 Schnittstellen ermitteln ..................................................................................................................... 75

8.6 Gewünschten Soll-Zustand ermitteln ........................................................................................................ 75

8.6.1 Ziele präzisieren .............................................................................................................................. 76

8.6.2 Fragenkatalog erstellen ................................................................................................................... 77

8.7 Lösungsvarianten ermitteln ...................................................................................................................... 77

8.8 Checklisten ............................................................................................................................................... 78

8.9 Wozu Checklisten? ................................................................................................................................... 78

8.9.1 Beispiele für Checklisten:................................................................................................................. 79

8.9.2 Warum Sie unbedingt mit Checklisten arbeiten sollten .................................................................... 82

8.9.3 Wo Ihnen Checklisten helfen ........................................................................................................... 83

8.9.4 Neue Dinge für die wir noch keine Routine haben ........................................................................... 83

8.9.5 Dinge die man nur selten macht ...................................................................................................... 83

8.9.6 Ausführung ist über einen gewissen Zeitraum verteilt ..................................................................... 83

8.9.7 Besonders wichtige Dinge ............................................................................................................... 83

8.10 Die Vorteile von Checklisten ................................................................................................................ 84

8.10.1 Sparen Zeit ...................................................................................................................................... 84

8.10.2 Checklisten helfen beim strukturierten Arbeiten............................................................................... 84

8.10.3 Checklisten erleichtern das Outsourcing.......................................................................................... 84



8.10.4 Kopf frei bekommen ......................................................................................................................... 84

8.11 Wie erstelle ich eine Checkliste? .......................................................................................................... 84

8.11.1 Brainstorming ................................................................................................................................... 84

8.11.2 Alles notieren ................................................................................................................................... 84

8.11.3 Sortieren .......................................................................................................................................... 85

8.11.4 Gedanklich optimieren ..................................................................................................................... 85

8.11.5 Praxistest ......................................................................................................................................... 85

8.11.6 Liste adaptieren ............................................................................................................................... 85

8.11.7 Fazit für das Selbst-Management .................................................................................................... 85

9 Zusätzliche Informationen erheben ................................................................................................................ 86

9.1 Dokumente studieren ............................................................................................................................... 86

9.2 Interview durchführen ............................................................................................................................... 86

9.3 Fragebogen erstellen ................................................................................................................................ 87

9.4 Multimomentstudie durchführen ............................................................................................................... 88

9.5 Selbstaufschreibung durchführen ............................................................................................................. 88

9.6 Laufzettelverfahren durchführen ............................................................................................................... 88


10 Nächste Arbeitsschritte planen ................................................................................................................. 91

10.1 Vorgehen bestimmen ........................................................................................................................... 92

10.1.1 Phasenplan auswählen .................................................................................................................... 93

10.1.2 Planungstiefe festlegen ................................................................................................................... 94

10.2 Vorgehensmodellauswählen ................................................................................................................ 95

10.2.1 Sequenzielles Vorgehensmodell (reines Wasserfallmodell) anwenden ........................................... 95

10.2.2 Schleifen-Vorgehensmodell anwenden ........................................................................................... 96

10.2.3 V-Vorgehensmodell anwenden ........................................................................................................ 96

10.2.4 Spiralen-Vorgehensmodell anwenden ............................................................................................. 97

10.3 Arbeitspaket detaillieren ....................................................................................................................... 97

10.3.1 Arbeitsschritte festlegen................................................................................................................... 97

10.3.2 Tagesplanung durchführen .............................................................................................................. 98

10.4 Aufwand schätzen ................................................................................................................................ 99

10.4.1 Delphi-Verfahren einsetzen ............................................................................................................. 99

10.4.2 Beta-Methode anwenden ................................................................................................................. 99

10.4.3 Kennzahlenmethode ...................................................................................................................... 100

10.5 Prioritäten setzen ............................................................................................................................... 100

10.6 Repetitionsfragen ............................................................................................................................... 102

11 Arbeitsfortschritt abstimmen, überwachen und dokumentieren .............................................................. 103

11.1 Einleitung ........................................................................................................................................... 103

11.2 Lernziele ............................................................................................................................................ 103

11.2.1 Schlüsselbegriffe ........................................................................................................................... 103

12 Ergebnisse abstimmen ........................................................................................................................... 104

12.1 Gelegenheit für Besprechungen......................................................................................................... 104



12.1.1 Sitzung durchführen ....................................................................................................................... 104

12.1.2 Dialoge durchführen ...................................................................................................................... 104

12.1.3 Präsentation durchführen............................................................................................................... 105

12.2 Nachvollziehbare Anträge stellen ....................................................................................................... 105

12.3 Integration Projektergebnis ................................................................................................................ 106


13 Arbeitsfortschritt überwachen ................................................................................................................. 107

13.1 Einhaltung Qualität überwachen ........................................................................................................ 107

13.1.1 Review durchführen ....................................................................................................................... 107

13.1.2 Audit durchführen .......................................................................................................................... 108

13.2 Einhaltung Zeit kontrollieren ............................................................................................................... 108

13.2.1 Fertigstellungsgrad ermitteln .......................................................................................................... 109

13.2.2 Terminkontrolle mit Balkenplan ...................................................................................................... 109

13.3 Einhaltung Kosten überwachen ......................................................................................................... 110

13.3.1 Kostenüberwachung mittels Formular ........................................................................................... 110

13.3.2 Earned-Value-Analysedurchführen ................................................................................................ 111


14 Arbeitspaket dokumentieren ................................................................................................................... 113

14.1 Regeln zur Projektdokumentation ...................................................................................................... 113

14.1.1 Formale inhaltliche Dokumentationsregeln festlegen .................................................................... 113

14.1.2 Zeitpunkt der Dokumentationserstellung regeln............................................................................. 113

14.2 Dokumentarten unterscheiden ........................................................................................................... 114

14.3 Abwicklungsdokumentation durchführen ............................................................................................ 114

14.3.1 Zwischenberichte erstellen ............................................................................................................ 114

14.3.2 Abschlussbericht schreiben ........................................................................................................... 116

14.4 Systemdokumentation erstellen ......................................................................................................... 117

14.4.1 Wartungsdokumentation erstellen ................................................................................................. 117

14.4.2 Betriebsdokumentation erstellen .................................................................................................... 117

14.4.3 Benutzerdokumentation erstellen .................................................................................................. 118

14.5 Ablagestrukturen organisieren ........................................................................................................... 118


15 Arbeitsverhalten reflektieren ................................................................................................................... 120

15.1 Einleitung, Lernziele und Schlüsselbegriffe ........................................................................................ 120

15.1.1 Einleitung ....................................................................................................................................... 120

16 Teamentwicklung durchführen ............................................................................................................... 121

16.1 Spielregeln in einer Gruppe ............................................................................................................... 121

16.2 Teamentwicklungsprozess durchlaufen ............................................................................................. 121

16.2.1 Forming.......................................................................................................................................... 122

16.2.2 Storming ........................................................................................................................................ 122

16.2.3 Norming ......................................................................................................................................... 123

16.2.4 Performing ..................................................................................................................................... 123



16.3 Feedback erteilen ............................................................................................................................... 125

16.4 Feedback einholen, Stimmung messen ............................................................................................. 125

16.4.1 Blitzlicht durchführen ..................................................................................................................... 125

16.4.2 Stimmungsbarometer einsetzen .................................................................................................... 125

16.5 Wozu Feedback einholen? ................................................................................................................. 127

16.5.1 Selbstreflexion ist der wichtige erste Schritt................................................................................... 127

16.6 Reflexion des eigenen Lernprozesses ............................................................................................... 127

16.6.1 Feedback einholen ........................................................................................................................ 127


17 Antworten zu den Repetitionsfragen....................................................................................................... 129

18 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................ 131

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Organisation in einem Unternehmen


1 Organisation in einem Unternehmen Wir werfen einen Blick in die Firma «MediaCH AG». Diese Firma – oder diese Organisation – hat sich auf den

Ein- und Verkauf von digitalen Inhalten wie Mitteilungen, Fotos, Videoclips und anderen multimedialen Content

spezialisiert. Der Versand ist digital oder via Datenträger. Dort arbeitet Lee Eugster in einem Team von zurzeit 35

Mitarbeitenden. Zusammen mit Ihrem Chef Fritz Müller kümmert sich Lee Eugster um diverse IT-Belange der

«MediaCH AG».

Abbildung 1: Lee Eugster bei der Arbeit

1.1 Organisation festlegen

Die «MediaCH AG» ist sehr gut organisiert. Lee Eugster kann genau sagen, was ihre Arbeit ist. Die Abläufe sind organisiert und jedermann kennt den Aufbau der Firma und damit das Organigramm. Somit ist Lee Eugster in einer perfekten Organisation integriert. Täglich kommt Lee Eugster zur gleichen Zeit ins Büro und erledigt die ihr zugeteilten Aufgaben. Jeder Ablauf muss dabei bis ins letzte Detail eingehalten werden. Sie verfügt über keinen Spielraum für eigene Ideen oder Anpassungen am Ablauf. Lee Eugster ist eigentlich eine kreative Persönlichkeit. sie leidet unter diesen starren Prozessen. Sie würde gerne die eigenen Ideen ausleben. In der Pause spricht sie mit Fritz Müller über diese Situation in der «MediaCH AG».

Abbildung 2: Organigramm

«Weisst du», meint Fritz Müller, «unsere perfekt organisierte Firma hat auch ihre Vorteile.» Die «MediaCH AG», welche digitale Inhalte (Content) wie beispielsweise Fachartikel, Bilder, Videoclips oder Multimediainhalte einkauft und diese an ihre Kunden weiterverkauft, kann die durchdachten Abläufe sehr rasch ausführen. Durch die immer gleichen Abläufe entsteht eine grosse Routine bei den Mitarbeitenden Dadurch ergeben sich weniger Fehler. Die Mitarbeitenden und auch die Kunden haben sich an die Abläufe resp. Prozesse gewöhnt und wissen, wie diese von statten gehen.



1.1.1 Organisationswürfel

Damit eine solche Organisation erst einmal aufgebaut werden kann, braucht es eine grosse Vorarbeit. Viele Aspekte müssen beachtet werden. Zur Darstellung der Komplexität solcher Organisationen kann man den sogenannten Organisationswürfel beiziehen. Er soll zeigen, welche Elemente, Beziehungen und Dimensionen bei der Organisation beteiligt sind.

Abbildung 3: Organisationswürfel

1.2 Elemente einer Organisation

Eine Organisation besteht aus vier Elementen: Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen. Diese werden nachfolgend näher vorgestellt werden.

1.2.1 Aufgaben

Zu Aufgaben wird man aufgefordert. Sie sind nicht einmalig, sondern sind regelmässig zu erledigen.

Beispiel:

Beispielsweise ist eine Aufgabe, die eingehenden Geldbeträge (Bankzahlungen, Barzahlungen) in einer Liste

festzuhalten, sie also beispielsweise in der Debitorenabrechnung zu erfassen.

Lee Eugster muss jeden Tag die Inhalte der Facebook-Präsenz kontrollieren und entscheiden, wie auf

Kommentare reagiert werden soll. Diese Tätigkeit ist ein fester, sich wiederholender Bestandteil ihres

Tagesablaufs. In diesem Fall kann von einer Aufgabe gesprochen werden.

Lee Eugster kennt das Programm MS-PowerPoint sehr gut. Sie soll für eine Jubiläumsfeier eine Präsentation

erstellen. In diesem Fall spricht man von keiner Aufgabe, sondern von einem Auftrag.



Alle Aufgaben werden üblicherweise fest bestimmten Abteilungen und/oder Mitarbeitern zugeteilt. Nur so kann

gewährleistet werden, dass Arbeitsabläufe geordnet und mit einer gewissen Routine ausgeführt werden. Nachteil

dabei ist, dass sich eine gewisse Routine einschleicht und die Arbeit mit der Zeit monoton und langweilig

erscheinen kann.

1.2.2 Aufgabenträger

Auch die Menschen sind Elemente der Organisation. Sie sind untereinander und mit anderen Elementen der

Organisation verknüpft und werden als Aufgabenträger bezeichnet.

Die Menschen oder eben Aufgabenträger sind in einer Organisation vielen Einflüssen ausgesetzt. Dies kann dazu

führen, dass sie eine hohe Leistungsbereitschaft entwickeln oder aber auch zu einer Leistungsverweigerung.

Motivierte Mitarbeiter führen die zugeteilten Aufgaben besser aus, als demotivierte. Trotz oftmals hohem

Technikeinsatz ist der Erfolg einer Unternehmung immer noch stark davon abhängig, wie gut die beteiligten

Menschen die zugeteilten Aufgaben ausführen.

1.2.3 Sachmittel

Sachmittel entlasten Aufgabenträger bei der Ausführung ihrer Aufgaben. Zum einen können Sachmittel die

Aufgabenerfüllung unterstützen, wie z. B. ein Computer, Software etc.. Darüber hinaus können Sachmittel

kürzere oder längere Aufgabenerfüllungsprozesse selbstständig erledigen, ohne dass ein Mensch bzw.

Aufgabenträger eingreift.

Schliesslich gibt es noch Sachmittel, die den materiellen Rahmen zum Erfüllen der Aufgaben bilden. Dazu

gehören etwa Räume und Flächen mit allen zugehörigen Ausstattungs- bzw. Einrichtungsgegenständen wie z. B.

Klimaanlage, Beleuchtungskörper, schallschluckende Wände, aber auch Schreibtische, Datenspeicher und

weitere mehr.

1.2.4 Informationen

Fassen wir kurz zusammen. Wir haben einen Aufgabenträger, dem seine Aufgaben dauerhaft wirksam zugeteilt

wurden. Dieser Aufgabenträger verfügt über die notwendigen Sachmittel, seinen Auftrag zu erfüllen. Was fehlt

ihm noch?

Der Aufgabenträger muss die notwendigen Informationen erhalten, die er für die Ausführung seiner Aufgaben

benötigt. Wenn Lee Eugster einen Computer reparieren soll, benötigt sie zum Beispiel die Information, wo und bei

wem dieser defekte Computer steht.

1.3 Beziehungen zwischen Aufbau- und Ablauforganisation

In Firmen werden aber nicht nur Abläufe (Ablauforganisation) in gewissen Reihenfolgen ausgeführt, sondern es gibt auch eine Struktur von Stellen mit Stelleninhabenden. Die Stellen sind vielfach hierarchisch gegliedert (Direktion, Chef und Untergebene). Die Stellen und deren Gliederung werden als Aufbauorganisation bezeichnet.

1.3.1 Aufbauorganisation festlegen

Lee Eugster kümmert sich bei der «MediaCH AG um verschiedene Belange der IT. Dies betrifft viele

unterschiedliche Aufgaben wie z. B. das Aufsetzen von Computern, das Posten von Beiträgen in den Medien der

Internetpräsenz, Beantworten von Benutzerproblemen sowie die Durchführung von Programmieraufgaben. Ein

solches Bündel von Aufgaben, welches von der Logik her (hier IT-Aufgaben) durch eine Person

(Aufgabenträger) bewältigt werden kann, wird als Stelle bezeichnet.

Eine Stelle umfasst somit verschiedene Aufgaben, die einer bestimmten Person bzw. Aufgabenträgern zugeteilt

sind. Eine vollständig beschriebene Stelle besteht aus allen Elementen der Organisation: Aufgaben, einem

Aufgabenträger, aber auch den notwendigen Sachmitteln und Informationen.

Lee Eugsters Chef wurden auch verschiedene Aufgaben zugeteilt. Dieses Bündel von Aufgaben bilden die Stelle

von Fritz Müller. Die Stelle wird mit «Leiter IT» bezeichnet. Der Stelleninhaber ist Fritz Müller. Sein

Aufgabenbündel ist umfangreicher als dasjenige von Lee Eugsters und er hat auch viele Entscheidungen zu

treffen, sowie organisatorische Aufgaben zu erfüllen. Solche Stellen, wie diejenige von Fritz Müller, beinhalten

Führungsaufgaben (Chef) und werden in der Fachsprache «Leitungsstellen» bezeichnet.



Stellen, die Aufgaben erfüllen und durch eine Leitungsstelle geführt werden, z.B. Lee Eugsters Stelle, nennt man

«Ausführungsstellen».

In einem Unternehmen werden die Stellen in Form eines Organigramms dargestellt (Leitungsstellen,

Ausführungsstellen welche mit einer Linie zur Leitungsstelle welcher sie unterstellt ist, verbunden ist).

Abbildung 4: Organigramm «MediaCH AG»

1.3.2 Ablauforganisation festlegen

Wenn Lee Eugster einen Computer neu aufsetzen muss, geht sie jedes Mal gleich vor. Man könnte auch sagen,

dass sie einen festen Ablauf hat, um diese Aufgabe zu erledigen.

Solch feste Abläufe sind wichtige Bestandteile einer Organisation. Viele Aufgaben bestehen aus mehreren

Schritten. So wird beim Bestellen eines Trailers (Videoclip) dieser zuerst von der Abteilung Einkauf notiert und

anschliessend wird im Lager oder Archiv danach gesucht. Wird er gefunden, sendet die Abteilung Lager den

Artikel elektronisch oder per Datenträger an den Kunden. Damit sind im ganzen Ablauf (Ausführen der Aufgabe)

mehrere Stellen involviert. Daher ist es wichtig zu wissen, wie ein Teilergebnis einer Aufgabe übergeben werden

muss, damit die übernehmende Stelle den Prozess ohne Fehler weiterführen kann.

In der Ablauforganisation geht es also darum, dass Aufgaben in der richtigen Reihenfolge von den zugeteilten

Stellen korrekt ausgeführt werden.

Abläufe werden mittels Ablaufdiagrammen dargestellt. Im nachfolgenden Beispiel sind die einzelnen Aufgaben

den entsprechenden Stellen zugeordnet.

hier könnten weitere Mitarbeitende

aufgeführt werden, wenn in der IT tätig

Lee Eugster

: Fritz Müller



Abbildung 5: Ablauforganisation am Beispiel Bestellprozess

Abbildung 6: Von der Bestellung bis zur Auslieferung werden Aufgaben durch verschiedenste Stellen in verschiedensten Abteilungen durchgeführt.

1.4 Weitere Formen der Aufbaustruktur von Unternehmen

1.4.1 Prozessorientierte Organisation

Um, wie oben gezeigt, die Anzahl der involvierten Abteilungen und Stellen zu reduzieren, kann man versuchen,

die besonderen Bedürfnisse der Betriebsabläufe (Prozesse) in den Vordergrund zu rücken. Vom Bestellen bis zur

Auslieferung sollen möglichst wenig Abteilungen und Stellen beteiligt sein. Damit verringert sich der Zeitaufwand

für Übergaben und es entstehen weniger Fehler durch unzureichende Übergaben.

Zuerst werden somit die Betriebs-Prozesse möglichst elegant gelöst. Dann werden für die anfallenden Aufgaben

möglichst wenig Stellen zugeordnet.

Ein auf diese Weise optimierte Ablauf- und Aufbauorganisation wird als «Prozessorientierte Organisation»

bezeichnet.



1.4.2 Teamorientierte Organisationsstrukturen

In der Praxis gibt es viele Unternehmen, welche weniger stark hierarchisch strukturiert sind, sondern viele

Aufgabenträger auf der hierarchisch gleichen Ebene, in Teams, zusammenarbeitet. Sie verfolgen dabei genau

gleich wie bei der hierarchischen Struktur das Abwickeln von Aufgabe, die jeweils zu einem Aufgabengebiet

gehören. Damit weisen solche Unternehmen eine teamorientierte Organisationsstruktur auf.

Merkmale von teamorientierten Strukturen

• Gruppe von Personen, die einen bestimmten Aufgabenbereich gemeinsam bearbeitet.

• Entscheidungen werden nicht von Einzelpersonen, sondern in der Gruppe getroffen →

Entscheidungsbefugnisse werden auf Teams übertragen.

• Linking Pins: Mitarbeiter, die mehreren Teams angehören → verbessert Kommunikation. Dieses Modell wird

auch «Likert-Modell» bezeichnet.

• Ziele von teamorientierten Strukturen wie z.B. dem «Likert-Modell» sind flache Hierarchien, verbesserte

Kommunikation und höhere Arbeitszufriedenheit und Motivation

Abbildung 7: Teamorientierte Organisationsstrukturen: Vor- und Nachteile

Solche Unternehmen mit teamorientierten Strukturen richten sich oft sehr stark an den Aufgaben aus, die von der

Bestellung bis zur Auslieferung verfolgt werden müssen. Ist dies der Fall, würde man, wie oben erwähnt, von

prozessorientierten Unternehmen sprechen.

1.4.3 Virtuelle Unternehmen

Eine «Virtuelle Organisation» ist ein Zusammenwirken von rechtlich unabhängige Unternehmungen und/oder

auch Einzelpersonen. Ermöglicht wird diese oft über das Internet. Dieser Verbund tritt gegenüber einem Kunden

als einheitliches Unternehmen auf. Das virtuelle Unternehmen besteht vielleicht nur solange, bis ein Auftrag

abgewickelt ist.

Charakter von «Virtuellen Unternehmen»:

• Neu und in vielen Aspekten noch sehr unbestimmt.

• Vor allem die Bereiche der Hochtechnologie wie Informations- und Biotechnologie.

• Prinzip: Wieso kaufen wenn man es mieten kann.

• Kleiner Kern → wichtige Prozesse an externe Partner abgeben.

• Hoch dezentralisierte Struktur → wenige/keine Abteilungen.



Ein Beispiel:

Die Firma «MediaCH AG» hat sich auf den Ein- und Verkauf von digitalen Inhalten wie Mitteilungen, Fotos,

Videoclips und anderen multimedialen Content spezialisiert. Eine weitere Firma hat sich vielleicht auf den Einsatz

von Webtracking-Tools spezialisiert, d.h. sie beschäftigt Fachpersonen, die wissen, wie man die Besucherströme

auf Webseiten erfassen und analysieren kann. Eine weitere, unabhängige Person verfügt vielleicht über sehr gute

Fähigkeiten, Videoclips zu erstellen und sie als Live-Streaming zur Verfügung zu stellen.

Bieten die zwei Unternehmen und die Einzelperson zusammen als Firma ein Produkt an, wie zum Beispiel für

einen Grossanlass Videoclips, Livestreams und Webtracking im Paket einzusetzen, so würde es sich um eine

virtuelle Organisation handeln.

Abbildung 8: Elemente von «Virtuellen Unternehmen»

Was ermöglicht «Virtuelle Unternehmen»

• Computergestützte Informations- und Kommunikations-Technologien

• Internet, Videokonferenzen, Groupeware, Workflow-, Dokumentenmanagement- und ERP-Systeme1.

• Supplay Chain Management

• Wikis

• Weltweite Standards wie EDI, EDIFACT

Prinzip virtueller Unternehmen

• Mitarbeiter und Unternehmen, die ein gemeinsames Interesse

leitet/verbindet.

• Zeitlich begrenzte Kooperation.

• Kernkompetenzen Ihrer Mitglieder im Hinblick auf die gemeinsame

Aufgabe bündeln.

• Rechtlich unabhängige Unternehmen, Institutionen,

Einzelpersonen.

• Gegenüber Dritten auftreten als einheitliches Unternehmen.

• Weitgehender Verzicht auf Institutionalisierung zentraler

Funktionen.

• Basiert auf gegenseitigem Vertrauen.

1 ERP-Systeme: Enterprise resource planning Systeme = Software, welche die Verwaltung und Planung der

betrieblichen Ressourcen (Kapital, Personal, Betriebsmittel, Material und Informations- und Kommunikationstechnik) ermöglicht.



Netzwerkgedanke virtueller Organisationen:

• Netzwerkstrukturen auch über die Grenzen des Unternehmens hinweg.

• Jedes Netzwerk-Element rechtlich selbständig.

• Jedes Netzwerk-Element ist bemüht, das Beste zu sein, das Beste zu geben.

• Grosse Kugeln (=Knoten) sind Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette

• Klein Kugeln sind Unterstützungs-Funktionen (Support-

Prozesse für Knoten)

• Linien sind Beziehungen zwischen den Knoten → Steuerungs-, Güter-, Daten, Finanzflüsse und persönliche Beziehungen → unterstützend für die Knoten.

Prozesscharakter virtueller Organisationen

• Letzte Stufe der zunehmenden

Prozessorientierung, auf permanentes

Redesign und Flexibilität ausgerichtet.

• Arbeiten in virtuellen Organisationen

• Teamarbeit

• Existenzgrund ist es, gemeinsam

Aufgaben zu lösen.

• Verfolgung gemeinsamer Ziele.

• enge wechselseitige Beziehungen.

• starker Gemeinschaftsgeist.

• ausgeprägter Gruppenzusammenhalt.

Vor- und Nachteile virtueller Organisationen:



1.5 Dimensionen festlegen

Eine Organisation funktioniert nur dann, wenn die Elemente in der richtigen Zeit, am richtigen Ort (Raum) und in der richtigen Menge vorhanden sind. Bei den Dimensionen werden die Zeit, der Ort und die Menge definiert. Nun benötigen wir alle Teile vom Organisationswürfel. Wenn Lee Eugster (Aufgabenträgerin) in Ausübung ihrer Stelle (Aufgabe) einen Computer (Sachmittel) neu aufsetzen muss, dann muss sie wissen (Information), wann (Zeit) und wo (Raum) dieser Computer steht und wie sie dabei vorgehen muss (Ablauf). Wird ein Teil dieser komplexen Organisation geändert, hat dies Einfluss auf die Elemente, Beziehungen und Dimensionen. Der Organisationswürfel hilft Ihnen dabei, dieses komplexe Gebilde und seine Einflüsse zu verstehen.

1.6 Wie entstehen neue Bedürfnisse in einer Organisation?

Obwohl bei der «MediaCH AG» alles durch und durch organisiert ist, werden viele Abläufe noch sehr umständlich durchgeführt. So werden zum Beispiel die Datenträger im Lager noch von Hand in einer Lagerliste nachgeführt. Diese Aufgabe ist extrem aufwändig und ausserdem passieren durch die manuelle Verarbeitung viele Fehler. So ist es nicht verwunderlich, dass ein Mitarbeiter im Lager nach einer neuen Lösung sucht bzw. die bestehende Organisation verändern möchte. Da diese neue Lösung grossen Einfluss auf die bestehende Organisation haben wird, kann diese nicht innerhalb der Organisation ausgeführt werden, sondern in Form von einem Projekt.

1.6.1 Projektidee aufnehmen

Projekte werden aus den verschiedensten Gründen geboren. Eine Vielzahl von Projekten wird reaktiv ausgelöst. Bei dieser Art der Projektauslösung müssen Probleme oder andere Einflüsse zwingend durchgeführt werden, da ansonsten grössere Probleme in Form von Bussen, Kundenreklamationen oder anderen Verlusten drohen. Bei diesen Projekten herrscht in der Regel ein enormer Druck zum Handeln. Ausserdem besitzen solche Vorhaben einen engen Terminkalender, was die Gefahr von raschen Lösungen (Schnellschüsse, Symptombekämpfung) fördert. Um sich dem Teufelskreis der ständigen «Feuerwehrübungen» entziehen zu können, empfiehlt es sich, proaktiv bei der Initiierung von Projekten vorzugehen. Bei dieser Projektauslösung werden Ideen kreativ umgesetzt, noch bevor man zum Handeln gezwungen wird.

Reaktiv Proaktiv

• Störungen oder Defekt in einer Anwendung • Neue Technologien aufgreifen

• Markttrend folgen • Wettbewerbsvorteile erkennen,

Konkurrenzaktivitäten eruieren

• Neue Gesetze umsetzen • Systematisch nach Verbesserungen suchen

In vielen Unternehmen existieren Vorschlagswesen, bei denen Mitarbeiter ihre Ideen einreichen können.



1.6.2 Projektantrag stellen

Aus welchen Gründen ein Projekt auch immer entsteht, jeder Mitarbeiter eines Unternehmens hat das Recht, einen Projektvorschlag einzureichen. Es ist ebenfalls klar, dass nicht jedes Projekt in einem Unternehmen durchgeführt werden kann. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, in einem Projektantrag alle Vorteile aufzuzeigen.

Projektantrag Lagerverwaltung

Ausgangslage Die Datenträger im Lager werden von Hand in einer Lagerliste nachgeführt. Diese

Aufgabe ist extrem aufwändig und ausserdem passieren durch die manuelle

Verarbeitung viele Fehler. Aus diesem Grunde suchen wir nach einer neuen

Softwarelösung.

Gestaltungsbereich /

Gestaltungsinhalte

Betroffen von diesem Projekt ist hauptsächlich das Lager. Aufgrund der zentralen

Bedeutung der Lagerverwaltung muss ebenfalls der Ein- und Verkauf mit einbezogen

werden.

Ziele / Ergebnisse Zeitersparnis bei der Lagerverwaltung um 50 %. Verminderung der Fehler bei

Eingabe um 95 %.

Gestaltungsaufgaben

/ Gestaltungsablauf

Innerhalb von 3 Monaten soll eine neue Softwarelösung eingeführt werden.

Aufwand I Kosten Das Projekt muss innerhalb von 3 Monaten durchgeführt werden. Die Kosten belaufen

sich auf CHF 10‘000.00 für Sachmittel. Es wird mit einem Mitarbeiteraufwand von 60

Arbeitstagen gerechnet. Pro Arbeitstag werden 1‘000.00 budgetiert. Die Projektkosten

belaufen sich auf Total CHF 70‘000.00.

Termine Die Projektdauer ist auf 3 Monate festgelegt. Die Meilensteine2 sind wie folgt.

Meilenstein 1: Projektstart

Meilenstein 2: Lagersituation analysiert

Meilenstein 3: Programm erstellt

Meilenstein 4: Programm eingeführt

Begründung der

Attraktivität

Nach Einführung der neuen Lagerverwaltungslösung können pro Tag bis zu 3

Stunden gespart werden. Durch die Verminderung der Fehler eine weitere Stunde.

Somit können die Projektkosten bereits nach 7 Monaten amortisiert werden. Neben

dem reinen Kostenaspekt werden die Mitarbeiter im Lager sowie im Ein- und Verkauf

motiviert. Lagerartikel können rascher und zuverlässiger umgesetzt werden.

Antragsteller Hans Huber, Mitarbeiter Lager

Hans Huber

Abbildung 9: Ein Projektantrag für unser Projekt

2 Meilensteine geben den Zeitpunkt an, zu dem ein Teilprojekt oder eine Etappe gestartet oder mit einem

bestimmten Ergebnis abgeschlossen wird.



1.7 Gesamtsicht

Damit ein Unternehmen die üblichen Aufgaben durchführen kann, benötigt es eine komplexe Organisation, die in Elemente, Beziehungen und Dimensionen eingeteilt ist.

Damit grössere Änderungen in einer Organisation durchgeführt werden können, müssen Projekte

beantragt werden.

1.8 Repetitionsfragen

1 Was ist der Unterschied zwischen einer Aufgabe und einem Auftrag? 7 Welche der nachfolgenden Mittel sind Sachmittel?

A] Computer und andere Hardware

B] Patente an Software

C] Verkäufe an Lagerartikeln

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Organisation von einem Projekt


2 Organisation von einem Projekt Das Projekt «Lagerverwaltung» wurde nun eingereicht. Höchste Zeit also, den Begriff «Projekt» genauer zu untersuchen.

2.1 Was ist ein Projekt?

Die DIN (Deutsche Industrie-Norm) 69901 definiert ein Projekt folgendermassen.

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.

Aus der Definition ist erkennbar, dass Projekte immer etwas Zusätzliches und Besonderes in einer Linienorganisation sind. Sie erfordern jeweils spezielle Regelungen und unterliegen in vielen Fällen nicht den starren Prozessen einer Organisation, um rascher und flexibler handeln zu können. Ausserdem sind mehrere Stellen involviert. Die Abteilung Lager ist somit abhängig von anderen zusätzlichen Abteilungen wie zum Beispiel dem Einkauf. Der Leiter des Lagers kann aber auf die Ressourcen anderer Abteilungen nicht zugreifen. Ein Projekt umfasst unter anderem die nachfolgenden Merkmale.

Merkmal Beschreibung

Zeitbegrenzt Ein Projekt hat immer einen Start und ein bereits definiertes Ende. Die zur Verfügung stehende

Zeit wird zu Beginn des Projekts definiert.

Beschränkte Bei einem Projekt werden die Ressourcen (finanzielle Mittel, zugeteilte Ressourcen Mitarbeiter)

zu Beginn des Projekts zugeteilt. Das Einhalten dieser Ressourcen ist ein wichtiges Projektziel.

Neuartig Bei einem Projekt handelt es sich immer um etwas Neues, was in einem Unternehmen in dieser

Art noch nicht durchgeführt wurde.

Komplex Ein Projekt ist im Umfang und in der Problemstellung komplex.

Abteilungsübergreifend,

viele Betroffene

Beim Ausarbeiten von Projekten sind viele Personen involviert. Diese, Rollen sind im Kapitel 4, ab

S. 27 näher beschrieben. Das Projektergebnis beeinflusst in der Regel ebenfalls mehrere

Mitarbeiter.

2.2 Was ist Projektmanagement?

Der Erfolg eines Projekts wird von drei Zielvorgaben Zeit, Kosten und Qualität bestimmt.

Abbildung 10: Magisches Dreieck



Alle drei Zielgrössen beeinflussen sich gegenseitig. Sie bilden konkurrierende Beziehungen, ein so genanntes magisches Dreieck. Erinnern Sie sich an Ihre letzten Ferien. Sicherlich haben Sie ein Budget (Kosten), eine bestimmte Zeit sowie eine bestimme Hotelklasse (Qualität) im Vorfeld ausgesucht. Alle drei Einflussgrössen haben Sie dabei fein säuberlich auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt. Was würde passieren, wenn nun plötzlich Ihr Budget um die Hälfte gekürzt würde? Diese Kürzung hat nicht nur Auswirkungen auf den Faktor Kosten, sondern Sie würden wahrscheinlich ein schlechteres Hotel (Qualität) buchen oder nur die Hälfte der Zeit in die Ferien gehen können. Die grösste Herausforderung bei einem Projekt liegt in der Integration und Steuerung dieser drei Zielgrössen. Die vielen und sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente bleiben dabei nicht dem Zufall oder dem Einfallsreichtum einzelner Projektmitarbeiter überlassen, sondern werden systematisch aufeinander abgestimmt. Dazu bedient man sich der Methoden des Projektmanagements. Projektmanagement ist die Kunst, mittels geeigneter Techniken ein Projekt zu managen, das heisst zu planen, zu überwachen, zu koordinieren und zu steuern.

Abbildung 11: Projektmanagement

2.3 Projektarbeit gegenüber Linienarbeit

Linienorganisationen haben bestehende Prozesse und Abläufe, die jeden Tag erneut durchgeführt werden. Jeder Mitarbeiter (Aufgabenträger) verfügt über fest zugeteilte Aufgaben, die er routinemässig ausführen kann. Sachmittel und Informationen unterstützen die rasche Ausführung dieser Aufgaben. Projekte hingegen sind einmalige, neue Aufgaben, die abteilungsübergreifend gelöst werden. Das Know-how bzw. die richtigen Mitarbeiter müssen aus verschiedenen Abteilungen geholt werden, die dann zusammen für eine bestimmte Zeit das Projekt durchführen. Projektarbeit unterscheidet sich somit sehr von der normalen Linienarbeit. Mitarbeiter in Projekten müssen die Fähigkeit und den Willen besitzen, sich von den gewohnten Abläufen zu trennen und neue Aufgaben zu übernehmen.

2.4 Projektarbeit in IT-Projekten

Neue Ideen und Änderungswünsche kommen in der IT recht häufig vor. Um die Kontrolle über diese Menge an Änderungswünschen nicht zu verlieren, legen viele Unternehmen ihre Prozesse für Änderungen nach den Prozessen von ITIL3 fest. Änderungen an Systemen, sei es aus reaktiven (Softwarefehlern) oder proaktiven (neue Technologie) Gründen, werden je nach Grösse in der Linie oder in einem Projekt bearbeitet. Dies hat den Vorteil, dass die vielen Änderungswünsche direkt in den Linien bearbeitet werden können und so das Unternehmen von allzu vielen Projekten entlastet wird. Der Ablauf von einer Projektidee könnte nun wie folgt funktionieren.

3 Definierte Prozesse, engl. für Information Technology Infrastructure Library (ITIL).



Abbildung 12: Änderungsprozess in der IT



2.4.1 Änderungswunsch ohne Projekt ausführen

In einem ersten Schritt (1) meldet ein Kunde oder ein Mitarbeiter eine Störung beim «ServiceDesk» (2). Diese Störung wird vom «lncident Management»4 entgegengenommen. In der Regel kann hier der grösste Teil aller Anfragen bereits erledigt werden. Beispielsweise hatte ein Benutzer nur eine Frage oder der Mitarbeiter im ServiceDesk konnte die Störung gleich am Telefon lösen. Sofern aber die Störung nicht behoben werden kann, muss diese an einen anderen Prozess weitergeleitet werden, dem «Problem Management» (3). Dieser Prozess sucht den Fehler im System und gibt wo möglich Lösungen oder Umgehungsmöglichkeiten an. Handelt es sich um einen effektiven Fehler im System wie zum Beispiel um einen Softwarefehler, so wird der Auftrag dem nächsten Prozess «ChangeManagement» (4) weitergeleitet. Der «ChangeManagement»-Prozess entscheidet nun, ob es sich lohnt, den Fehler zu reparieren. In vielen Fällen wäre eine Reparatur teurer als der effektive Fehler, da zum Beispiel nur wenige Benutzer mit der Applikation arbeiten und die Umgehungsmöglichkeiten bekannt sind. Wird aber entschieden, den Fehler zu korrigieren, entsteht daraus je nach Grösse und Umfang vom Fehler ein Projekt oder aber der Fehler wird direkt von den Programmierern analysiert, die Behebung realisiert (5), getestet (6) und vom Prozess «ReleaseManagement» (7) verbreitet (den Nutzern zugespielt).

2.4.2 IT-Projekt starten

Aus grossen Änderungswünschen können im «ChangeManagement» (4) Projekte (8) entstehen. Die Kriterien, ob es sich um eine normale Linienarbeit oder ein Projekt handelt, ist in jedem Unternehmen unterschiedlich. Mögliche Kriterien können zum Beispiel die Grösse (Anzahl Tage) oder die Kosten sein. So könnten zum Beispiel in einer Grossbank 3 Personenmonate die Grenze von einem Projekt zu einem «normalen» Change sein. Bevor das Projekt gestartet wird, müssen die Projektorganisation (Kapitel 3, S. 24) sowie die Projektrollen (Kapitel 4, ab S. 27) bestimmt werden. Das Projekt selber wird nun mit einem geeigneten Phasenplan (Vorstudie, Hauptstudie etc.) durchgeführt. Die Dienste der bestehenden Prozesse werden auch vom Projekt genutzt. So muss zum Beispiel die neue Software aus einem Projekt in den normalen Releaseprozess (7) integriert werden.

Vorteil Nachteil

Know-how aus Linie steht zur Verfügung Interessenkonflikt zwischen täglicher Linienarbeit und

Projektarbeit

Keine grossen Umstellung Koordinationsschwierigkeiten bei Aufgaben, die durch

unterschiedliche Abteilungen ausgeführt werden müssen

4 Incident = engl. für Störung.

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Organisatorische Einbindung des Projektteams


3 Organisatorische Einbindung des Projektteams 3.1 Stablinienprojektorganisation einsetzen

Bei der Stablinienprojektorganisation wird dem Projektleiter die Leitung in Form einer Koordinationsaufgabe übertragen, ohne ihm formale Weisungsrechte zu gewähren. Die Projektmitarbeiter sind in dieser Organisationsstruktur lediglich funktionell beteiligt, disziplinarisch (Führung) bleiben sie in ihrer bisherigen Organisationseinheit. Das heisst, dass der Projektleiter über die Projektmitarbeiter nicht direkt bestimmen kann und von der Kooperation der Linien abhängig ist. Er ist somit ein Projektkoordinator.

Abbildung 13: Organigramm Stablinienprojektorganisation

Vorteil Nachteil

Keine organisatorische Umstellung notwendig Interessenkonflikt zwischen dem Projekt und der Linie

Grosse Flexibilität beim Einsetzen der

Projektmitarbeiter, die auch gleichzeitig für

mehrere Projekte eingeteilt werden können

Der Projektleiter, der eine grosse Verantwortung hat, kann

wenig Einfluss auf seine Mitarbeiter nehmen

Keine Wiedereingliederung notwendig Die Identifikation mit dem Projekt der Beteiligten am Projekt

ist relativ gering

3.2 Matrixprojektorganisation einsetzen

Bei der Matrix-Projektorganisation werden die bestehenden Linienstellen beibehalten. Zusätzlich gibt es eine ProjektsteIle, die ebenfalls direkten Einfluss auf die Projektmitarbeiter in der Linie hat. Die Mitarbeiter sind somit für zwei Stellen tätig. Der Projektleiter hat einen funktionellen sowie einen disziplinarischen Einfluss auf die ihm zugeteilten Mitarbeiter. In der Regel wird festgehalten, wie lange und in welcher Periode ein einzelner Mitarbeiter für ein Projekt tätig sein darf. Diese Zeit wird so definiert, dass die normale Linientätigkeit nicht beeinträchtigt wird. Bei der «MediaCH AG» ist das Lager jeweils Ende Monat mit der Inventur beschäftigt. Mitte des Monats gibt es in der Regel weniger zu tun. Somit werden notwendige Lagermitarbeiter dem Projekt nach Möglichkeit Mitte des Monats zugeteilt.



Abbildung 14: Organigramm Matrixprojektorganisation

Vorteil Nachteil

Die Mitarbeiter werden optimal ausgelastet Durch die Doppelunterstellung kann ein Konflikt entstehen

Der Projektleiter kann gezielt Einfluss auf seine zugeteilten

Projektmitarbeiter nehmen

Der Mitarbeiter wird durch die zweifache Auslastung

überfordert

Der Mitarbeiter bleibt in der Linie und fühlt sich sicherer

3.3 Reine Projektorganisation einsetzen

Die reine Projektorganisation ist eine häufig angewandte Projektorganisation bei grossen und wichtigen Projekten. Bei dieser Form werden der Projektleiter und die Projektmitarbeiter vom Tagesgeschäft entbunden und können sich so 100 % auf die Projektarbeit konzentrieren. In vielen Fällen wird hierfür auch ein separates Büro eingerichtet.

Abbildung 15 Organigramm Reine Projektorganisation:

Die reine Projektorganisation ist empfehlenswert bei grossen und komplexen Projekten, die mehrere Abteilungen involvieren und während einer längeren Zeitspanne mit einer beschränkten Anzahl von Fachspezialisten umgesetzt werden. Die Problematik liegt nun aber darin, dass am Ende vom Projekt diese Projektorganisation wieder aufgelöst wird. Die Projektmitarbeiter müssen sich neu orientieren und eventuell wieder in die bestehende Organisation einfügen.

Vorteil Nachteil

Die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt

steigert deren Leistung

Die Umstellung ist sehr aufwändig und kostenintensiv

Aufgrund der klaren Kompetenzregelung (alles beim

Projektleiter) entstehen weniger Konflikte

Da der Linie Mitarbeiter entzogen werden, entstehen

dort Unterkapazitäten

Die Geheimhaltung ist gewährleistet Nach Abschluss der Projektarbeit müssen die

Mitarbeiter wieder in die Linie eingegliedert werden



Um ein Projekt durchzuführen, muss dieses in die bestehende Organisation eingefügt werden. Je nach Grösse und Dauer eignen sich hierfür verschiedene Projektorganisationen.

Linienprojektorganisation Bei der Linienprojektorganisation wird das Projekt direkt in der bestehenden

Linie ausgeführt. Damit die zusätzliche Projektarbeit neben den normalen

Aufgaben ausgeführt werden kann, eignet sich diese Organisation nur für

kleine Projekte.

Stablinienprojektorganisation Bei der Stablinienprojektorganisation wird dem Projektleiter die Leitung in Form

einer Koordinationsaufgabe übertragen, ohne ihm formale Weisungsrechte zu

gewähren. Der Projektleiter koordiniert zentral das Projekt.

Matrixprojektorganisation Bei der Matrix-Projektorganisation werden die bestehenden Linienstellen

beibehalten. Zusätzlich gibt es eine ProjektsteIle, die ebenfalls direkten

Einfluss auf die Projektmitarbeiter in der Linie hat. Die Projektmitarbeiter sind

somit zwei Vorgesetzten unterstellt.

Reine Projektorganisation Bei der reinen Projektorganisation werden der Projektleiter und die

Projektmitarbeiter vom Tagesgeschäft entbunden und können sich so 100%

auf die Projektarbeit konzentrieren.


25 Was wird in einer Projektorganisation festgehalten? 2 Warum eignet sich die reine Projektorganisation für sehr kleine Projekte nicht?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Projektrollen bestimmen


4 Projektrollen bestimmen Um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können, werden Fachwissen und Fähigkeiten von vielen verschiedenen Aufgabenträgern benötigt. Diese Aufgabenträger übernehmen innerhalb der Projektarbeit unterschiedliche Rollen. Die auszuführende Aufgabe wird zusammen mit der notwendigen Kompetenz sowie Verantwortung übergeben.

4.1 Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zuteilen

Bei der Zuteilung einer Projektrolle an einen Mitarbeiter muss sichergestellt werden, dass die Balance zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung ausgeglichen ist.

4.1.1 Mitarbeiter zuteilen

Stellen Sie sich vor, Sie erhalten die einfache Aufgabe, einen Sitzungsraum zu reservieren. Um diese Aufgabe erledigen zu können, benötigen Sie die Kompetenz, also das Recht, einen Raum zu reservieren. Falls Sie diesen Auftrag nicht korrekt ausführen, liegt dies in Ihrer Verantwortung. Das heisst, dass Sie beim Fehlen von einem Sitzungsraum zur Rechenschaft gezogen werden. Wie Sie an diesem Beispiel sehen, wurden bei der Verteilung der Aufgabe die notwendige Kompetenz und Verantwortung mitgegeben. Damit Sie eine Aufgabe erfüllen können, müssen Sie über die notwendige Kompetenz und Verantwortung zu verfügen.

4.1.2 Sündenbock kreieren

Stellen Sie sich nun die gleiche Aufgabe bei anderer Verteilung vor. Sie sind für die Reservierung von einem Sitzungsraum lediglich verantwortlich, besitzen aber weder die Kompetenz einen Raum zu reservieren noch ist es Ihre Aufgabe. Wie fühlen Sie sich, wenn Sie nun zur Rechenschaft gezogen werden, weil jemand anderes den Sitzungsraum nicht reservierte? Diese Konstellation der Verteilung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung wird «Sündenbock» genannt.

4.1.3 Wasserträger kreieren

Eine weit verbreitete Verteilung liegt in der Rolle vom «Wasserträqer». Hier bekommen Sie eine Aufgabe und entsprechende Verantwortung. Sie werden also für Ihre Arbeit voll zur Rechenschaft gezogen, besitzen aber nicht die Kompetenz, Ihre Aufgabe auszuführen.

Abbildung 16: Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Hinweis: Langer Balken = viel, kurzer Balken = wenig



4.2 Führungsebenen beachten

Ein Unternehmen ist in der Regel hierarchisch aufgebaut. Das heisst, dass es unterschiedliche Entscheidungsebenen gibt. Je höher die Ebenen, desto höher ist die Entscheidungsgewalt. An oberster Stelle in einer Hierarchie ist in der Regel die Geschäftsleitung. Damit diese aber nicht jede Entscheidung in einem Unternehmen fällen muss, können kleinere Entscheidungen je nach zugeteilter Kompetenz auch von unteren Ebenen ausgeführt werden. Solange sich die einzelnen Ebenen einig sind, ist alles geregelt. Bei Uneinigkeit wird eine Entscheidung eine Ebene nach oben delegiert. In der nachfolgenden Grafik erkennen Sie die unterschiedlichen Rollen innerhalb einer Projektorganisation und deren Ebene. Die Aufgaben dieser Rollen werden nachfolgend näher erklärt.

Abbildung 17: Übersicht Projektrollen

4.3 Rollen im Projekt

Klare Rollenverteilung und die Festlegung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gehören zu einer effizienten Projektarbeit genauso, wie das für die Linienorganisation gilt. In einem Projekt werden unterschiedliche Rollen definiert, die nachfolgend näher erklärt werden.

4.3.1 Antragsteller

Jedermann in einem Unternehmen hat die Möglichkeit, ein Projekt zu initialisieren bzw. einen Projektantrag zu schreiben und diesen einzureichen. Bei der «MediaCH AG» wurde die Idee von einem Mitarbeiter im Lager eingereicht.

4.3.2 Bewilligungsgremium

Alle eingereichten Projektanträge in einem Unternehmen werden zuerst durch ein Bewilligungsgremium (engl. Decision Committee) bearbeitet. Diese Instanz tagt periodisch (2- bis 4-mal im Jahr) und prüft alle eingehenden Projektanträge und entscheidet über deren Durchführung. Da es in der Regel nicht möglich ist, alle gewünschten Projekte in einem Unternehmen durchzuführen, setzt das Bewilligungsgremium Prioritäten. Ausserdem werden abhängige oder sich überschneidende Projekte koordiniert.



Es macht zum Beispiel keinen Sinn, ein Projekt für die Ergänzung einer Funktion in einer Software zu gründen, wenn ein anderes Projekt die komplette Ablösung dieser Software beinhaltet. Das Bewilligungsgremium bewilligt den Projektantrag und setzt einen Auftraggeber sowie ein Entscheidungsgremium ein.

Aufgabe • Entscheidung, welche Projekte innerhalb vom Unternehmen ausgeführt werden

• Bestimmung vom Auftraggeber und Entscheidungsgremium für genehmigte

Projekte

Kompetenz • Freigabe von Projekten und deren Budgets

Verantwortung • Bereinigung von Konflikten zwischen den verschiedenen Projekten

• Sicherstellen der strategischen Ausrichtung aller Projekte in einem Unternehmen

4.3.3 Auftraggeber

Eine wichtige Aufgabe des Bewilligungsgremiums ist es, einen Auftraggeber zu suchen. Der Auftraggeber übernimmt die Kosten für das Projekt, zieht aber auch den grössten Nutzen aus dem Projektergebnis. Wird kein Auftraggeber freiwillig gefunden, bezahlt niemand das Projekt. Somit könnte das Projekt auch nicht ausgeführt werden. In einigen Fällen haben die Auftraggeber jedoch keine Wahl. Wird zum Beispiel ein Projekt aus rechtlichen Gründen erforderlich, können Auftraggeber auch bestimmt werden. In der Regel wird der Projektantrag aus dem Fachbereich des Auftraggebers gestellt. Auch wenn dieser bereit ist, die kompletten Kosten zu übernehmen, unterliegt die Entscheidung ob das Projekt durchgeführt wird, dem Bewilligungsgremium. Bei der «MediaCH AG» ist der Auftraggeber der Lagerleiter, der ebenfalls das Budget sprechen kann.

4.3.4 Entscheidungsgremium

Das Entscheidungsgremium oder auch Lenkungsausschuss bzw. Steering Committee setzt sich aus leitenden Mitarbeitern der wesentlich betroffenen Abteilungen zusammen und entscheidet über die Organisation des Projektes. Ebenfalls bestimmt das Entscheidungsgremium den Projektleiter und die Projektmitarbeiter. Das Entscheidungsgremium überwacht und kontrolliert die Projektergebnisse und handelt bei Abweichungen. Das Entscheidungsgremium ist somit aus Sicht des Projekts eine wichtige Entscheidungsinstanz. Bei der «MediaCH AG» ist der Auftraggeber im Entscheidungsgremium. Ebenfalls dabei sind die Leiter vom Ein- und Verkauf, da diese Abteilungen ebenfalls von der Änderung betroffen sind. Als Projektleiter wird zu 100 % Reto Meier bestimmt. Neben vielen anderen Projektmitarbeitern wird Lee Eugster für 2 Wochen a 50 % zugeteilt.

Aufgabe • Projektleiter und Projektmitarbeiter bestimmen

• Den Projektantrag konkretisieren

• Bei Unstimmigkeiten zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern entscheiden

Kompetenz • Projektleiter und Projektmitarbeiter bestimmen

• Über einen Projektstopp oder Projektabbruch entscheiden

• Bei Kapazitätsengpässen und Terminverschiebungen Prioritäten setzen und

entscheiden

Verantwortung • Tragen der Gesamtverantwortung für die korrekte Ausführung des Projekts und

Einhaltung der zugeteilten Ressourcen

4.3.5 Projektleiter

Der Projektleiter ist verantwortlich für die fristgerechte Bereitstellung und für die Qualität der im Projektauftrag geforderten Leistungen im Rahmen des festgelegten Budgets. Mit anderen Worten muss der Projektleiter das magische Dreieck (Zeit, Kosten und Qualität) erfüllen. Der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts hängt sehr stark vom Projektleiter ab. Er motiviert seine Projektmitarbeiter und setzt eine Planung der Arbeitspakete auf, die er gezielt den richtigen Ressourcen zuweist.



Projektleiter führen in erster Linie Koordinations- und Führungsaufgaben aus. Werden zu viele einfache Projektaufgaben vom Projektleiter übernommen, kann er rasch den Überblick über das Wesentliche verlieren. Die üblichen Aufgaben des Projektleiters sind wie folgt aufgeteilt.

Aufgabe • Definieren und initialisieren des Projektes in Zusammenarbeit mit dem Entscheidungsgremium,

Auftraggeber und den Projektmitarbeitern

• Einteilen vom Projekt in Arbeitspakete

• Zuteilung der Arbeitspakete an die Projektmitarbeiter

• Koordination der Ergebnisse der Arbeitspakete

Kompetenz • Delegieren der Projektaufgaben

• Kontrolle und Steuerung aller Projektaufgaben

• Verwaltung sämtlicher freigegebener Ressourcen

Verantwortung • Erreichen der Ziele des Auftraggebers (Zeit, Kosten, Qualität)

4.3.6 Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter realisieren, koordiniert durch den Projektleiter, die Aufgaben ihrer Arbeitspakete. Je nach Form der Delegation planen und steuern die Projektmitarbeiter ihre Arbeitspakete weitgehend selbst. Bei Problemen kann der Projektleiter Unterstützung bieten. In diesem Lehrmittel wird hauptsächlich die Ausführung von Arbeitspaketen auf der Stufe von Projektmitarbeitern behandelt.

Aufgabe • Mitarbeit am Projekt

• Ausführen von Arbeitspaketen

• Ausarbeiten von Lösungen

Kompetenz • Ausarbeitung eigener Lösungen im Rahmen

vom Arbeitspaket

Verantwortung • Selbstständige Ausführung vom Arbeitspaket

4.3.7 Funktional Beteiligte / Fachbeauftragte

In vielen Projekten wird ein spezielles Know-how benötigt. Beispielsweise müssen rechtliche Abklärungen getroffen werden, die durch die Rechtsabteilung beantwortet werden. Solche Abteilungen stehen organisatorisch anderen Abteilungen oder Projekten mit ihren Diensten zur Verfügung und übernehmen für ihren Fachbereich die Verantwortung.

4.3.8 Geschäftsleitung

Was soll ein Auftraggeber machen, der die finanziellen Mittel für ein Projekt hat, dessen gewünschtes Projekt aber vom Bewilligungsgremium verworfen wurde? Er kann seinen Antrag an die Geschäftsleitung weiterleiten, die die oberste Entscheidungsinstanz für Projekte ist. Die Geschäftsleitung entscheidet bei Unstimmigkeiten als oberste Instanz in einem Unternehmen. In einem Projekt sind viele unterschiedliche Rollen integriert.



Antragsteller Jedermann in einem Unternehmen darf Projektanträge stellen. In der Regel wird

dies in Form von Projektantrag getan.

Bewilligungsgremium Das Bewilligungsgremium übernimmt die Koordination aller Projekte in einem

Unternehmen. Somit ist gewährleistet, dass nur sinnvolle Projekte durchgeführt

werden.

Auftraggeber Der Auftraggeber ist diejenige Person in einem Unternehmen, die die Kosten für das

Projekt übernimmt, aber auch den grössten Nutzen aus dem Projektergebnis

bezieht.

Entscheidungsgremium Das Entscheidungsgremium bestimmt den Projektleiter und die Projektmitarbeiter.

Das Entscheidungsgremium überwacht und kontrolliert die Projektergebnisse und

handelt bei Abweichungen.

Projektleiter Der Projektleiter setzt alles daran, die Projektziele (Zeit, Kosten, Qualität) zu

erreichen. Durch Planung, Koordination, Führung und Überwachung der

Projektmitarbeiter gewährleistet er dies.

Projektmitarbeiter Die Projektmitarbeiter führen in der Regel selbständig die ihnen zugeteilten

Arbeitspakete aus.

Funktional Beteiligte /

Fachbeauftragte

Funktional Beteiligte bzw. Fachbeauftragte unterstützen ein Projekt mit ihrem

speziellen Know-how bzw. Fachwissen.

Geschäftsleitung Bei Unstimmigkeiten entscheidet die Geschäftsleitung als letzte Instanz.


8 Welches sind die drei wichtigsten Hauptaufgaben eines Projektleiters? 14 Welche Rolle übernimmt das Ausführen von Arbeitspaketen?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Von der Idee zum Arbeitspaket


5 Von der Idee zum Arbeitspaket 5.1 Einleitung, Lernziele und Schlüsselbegriffe

5.1.1 Einleitung

Die Idee für ein Projekt ist entstanden und das Bewilligungsgremium hat das Projekt freigegeben. Das Entscheidungsgremium hat den Projektleiter und die Projektmitarbeiter bestimmt. Zeit, Kosten und Qualität sind dem Projektleiter bekannt und es geht nun darum, die hoch motivierten Projektmitarbeiter mit Aufgaben zu versorgen. Doch nun kommen schon die ersten Fragen. Wie soll eine komplexe Projektaufgabe aufgeteilt werden? Wie ist es möglich, dass jeder Projektmitarbeiter einzelne Aufgaben vom Gesamtprojekt ausführt und diese einzelnen Ergebnisse am Schluss vom Projekt wieder zusammenpassen? Stellen Sie sich ein Puzzle vor. Sie geben jedem Projektmitarbeiter die Aufgabe, ein Teil vom Puzzle zu erstellen. Am Schluss müssen die einzelnen Stücke ineinander passen und ein komplettes Puzzle ergeben. Damit der Projektleiter diese Aufgabe erfüllen kann, muss er über die notwendigen Techniken verfügen. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie ein Projektleiter eine komplexe Projektaufgabe in Arbeitspakete aufteilt. Ausserdem lernen Sie den Sinn und Zweck von Arbeitspaketen kennen.

5.1.2 Lernziele

Lernziele Lernschritte

Sie kennen den Vorgang, um ein Gesamtprojekt in kleine

überschaubare Arbeitspakete zu unterteilen

Projektstrukturplan erstellen

• Vorgangsliste erstellen

• Balkenplan erstellen

• Personalressourcenplan erstellen

• Sinn und Zweck vom Arbeitspaket

• Fähigkeiten ermitteln

• Projektabhängigkeiten beachten

Sie können ein Arbeitspaket mit den notwendigen Inhalten

erstellen

• Inhalte von Arbeitspaketen definieren.



5.1.3 Schlüsselbegriffe

Arbeitspaket, Projektstrukturplan, Vorgangsliste, Balkenplan, Personalressourcenplan, Rahmenbedingungen, Restriktionen

5 Projekte in Arbeitspakete zerlegen Lee Eugster wurde für 2 Wochen zu 50 % als Projektmitarbeiterin in das Projekt «Lagersoftware» aufgenommen. Sie freut sich sehr über die kommende Abwechslung. An einem Kickoff-Meeting wurde ihr das Projekt vom Projektleiter Reto Meier bereits detailliert vorgestellt. Ein paar Tage später erhält sie nachfolgendes Arbeitspaket.

Projekt Projekt: Lagerverwaltung / Nr. 4565

Projektstart: 1.7.2014 / Projektende 31.10.2014

Projektleiter: Reto Meier

Formular: Arbeitspaket 0343D

Version 1.0

Arbeitspaket Nr. 7 Schulung

Verantwortlich Reto Meier, Projektleiter

Zugeteilt an Lee Eugster (50 %)

Aufgabe

Ausgangslage Im Lager werden die Artikel noch manuell auf einer Lagerliste nachgeführt. Neben dem

grossen Aufwand werden so auch viele Fehler gemacht. Am 10.6.2014 wurde daher das

Projekt «Lagerverwaltung» freigegeben, welches das alte Lagersystem durch eine

Softwarelösung ersetzen soll.

Da es sich bei den Mitarbeitern im Lager um unerfahrene Computerbenutzer handelt, ist der

Schulung grosse Beachtung zu schenken.

Auftrag/Ziele Die Mitarbeiter werden so geschult, dass bei Ausbreitung vom Programm jeder

Lagermitarbeiter mit diesem arbeiten kann.

Jeder Mitarbeiter erhält eine Dokumentation, welche die Funktion «Artikelverwaltung» sowie

«Artikelstamm» umfasst und die so gestaltet werden muss, dass ein Lagermitarbeiter diese als

Nachschlagewerk benutzen kann.

Benötigte Inputwerte Mitarbeiterliste Lager, Ferienliste Lagermitarbeiter

Software aus Arbeitspaket «Nr. 5 Programmierung» für Dokumentation.

Einzusetzende Mittel Für die Schulung ist ein Budget von CHF 2 000.00 freigegeben. Insgesamt dürfen 5

Arbeitstage eingesetzt werden.

Vollmachten Für die Schulung dürfen externe Schulungsräume im Rahmen des Gesamtbudgets angemietet

werden. Es dürfen jedoch keine externen Dozenten angestellt werden.

Aufwand / Termine

Start 27.08.2014

Ende 10.09.2014

Unterschriften

Auftraggeber Zürich, 15.6.2014

Reto Meier Auftragnehmer Zürich, 15.6.2014

Lee Eugster

Abbildung 18: Arbeitspaket

Neugierig, wie sie ist, möchte Lee Eugster wissen, wie ein Projektleiter ein solches Arbeitspaket erstellt. Aus diesem Grunde fragt sie den Projektleiter Reto Meier.

5.2 Projektstrukturplan erstellen

Die Herausforderung in einem Projekt ist. dass es sehr komplex ist und viele Personen daran beteiligt sind. Wie haben es die alten Ägypter bloss geschafft, die grossen Pyramiden zu erbauen? Ganz einfach, es wurde Stein für Stein nacheinander aufeinander geschoben. Von grosser Bedeutung dabei war, dass die Steine sauber aufeinander passten. Sinnbildlich ist die Pyramide das Projekt und die verschiedenen Steine die Arbeitspakete.



Abbildung 19: Bau einer Pyramide

Das Herz einer jeden Planung im Projekt ist der Projektstrukturplan. Beim Projektstrukturplan wird ein Projekt in delegierbare Portionen, in so genannte Arbeitspakete, zerlegt. Diese Arbeitspakete können dann von verschiedenen Projektmitarbeitern selbstständig ausgeführt werden. Besonders wichtig ist es, dass die Arbeiten der verschiedenen Arbeitspakete sauber aufeinander passen bzw. abgestimmt sind. Der Projektstrukturplan gleicht einem Organigramm. In der obersten Ebene steht der Name des Projektes. Anschliessend wird das Projekt grob unterteilt. Die grobe Unterteilung kann objekt-, funktions- oder phasenorientiert sein. In der untersten Ebene folgen die Arbeitspakete. Die nachfolgende Grafik zeigt den phasenorientierten Strukturplan vom Projekt «Lagerverwaltung».

Abbildung 20: Projektstrukturplan (phasenorientiert)

5.2.1 Phasenorientierter Projektstrukturplan

Viele Projekte laufen immer nach dem gleichen Muster ab. Damit bietet sich das standardisierte Vorgehen aufgeteilt in Phasen an. Meist ist zu Beginn der effektive Projektumfang unklar, es sind wichtige Entscheidungspunkte zu setzen und die Teilergebnisse bauen sehr stark aufeinander auf. Somit kann das Projektergebnis immer detaillierter erarbeitet werden. In der Regel beginnt man ein Projekt mit der Vorstudie, indem zuerst ein grober Überblick gewonnen wird. Anschliessend wird dieses Wissen in der Haupt- und Detailstudie verfeinert. Nachdem alles definiert und spezifiziert wurde, wird mit der Realisierung begonnen, um das Ergebnis anschliessend einzuführen. Der phasenorientierte Projektstrukturplan hat sich in vielen Organisationsprojekten durchgesetzt und wird in der Praxis häufig verwendet.



5.2.2 Objektorientierter Projektstrukturplan

Bei grossen Projekten insbesondere beim Bau von Objekten (Häuser, Maschinen etc.) ist es zunächst wichtig, den Projektgegenstand in seiner vollen Komplexität zu begreifen. Mit dem objektorientierten Projektstrukturplan wird das komplexe System in seine Einzelteile gegliedert. Bei einem Hausbau könnten so die einzelnen Objekte Schritt für Schritt geplant werden.

Abbildung 21: Objektorientierter Projektstrukturplan

5.2.3 Funktionsorientierter Projektstrukturplan

In Projekten, bei denen die Arbeitsteilung stark im Vordergrund steht, eignet sich der funktionsorientierte Projektstrukturplan. Dabei werden von Spezialkräften immer die gleichen Funktionen ausgeführt. Aufgrund der verschiedenen Funktionen ergibt sich eine natürliche Reihenfolge der Verrichtungen, zwischen denen oft bestimmte zeitliche Abstände liegen. Auch beim Hausbau könnte diese Art von Projektstrukturplan sinnvoll sein.

5.3 Vorgangsliste erstellen

Nachdem das Projekt in leicht verdauliche Stücke geschnitten wurde, muss pro Arbeitspaket die benötigte Zeit5 geschätzt werden. Somit ist es möglich, den effektiven Zeitbedarf für den Inhaber des Arbeitspakets zu ermitteln. Der effektive Zeitaufwand pro Arbeitspaket wird in Vorgangsdauer und effektiven Aufwand unterschieden.

5 Siehe auch Kapitel 9.4, S. 78.



5.3.1 Vorgangsdauer

Die Vorgangsdauer zeigt an, wie lange es dauert, bis eine bestimme Aufgabe komplett abgeschlossen werden kann. In der Vorgangsdauer werden ebenfalls Wartezeiten einkalkuliert.

5.3.2 Aufwand

Der Aufwand gibt an, wie lange eine Person an einer bestimmten Aufgabe aktiv arbeitet bzw. konstant beschäftigt ist. Im Aufwand wird nur die Nettoarbeitszeit festgehalten ohne Wartezeiten. Beispiel: Unterschied Vorgangsdauer/Aufwand Wir schreiben innerhalb einer Stunde einen Antrag an die Geschäftsleitung. Nach einer Woche erhalten wir Antwort. Der Aufwand beträgt 1 Stunde, die Vorgangsdauer 1 Woche. Die Unterscheidung zwischen Vorgangsdauer und Aufwand ist deshalb notwendig, weil der Projektleiter seine Zeitplanung mit der Vorgangsdauer durchführt und das Einsetzen der Projektmitarbeiter mit dem Aufwand berechnet. Die erarbeiteten Angaben über die Vorgangsdauer und den Aufwand werden in der Tätigkeitsliste festgehalten. Üblich ist, die Dauer in Tagen anzugeben, die Woche à 5 Tage.

Nr. Arbeitspaket Vorgangsdauer Aufwand

Vorstudie

1 Informationsbeschaffung 5 5

2 Lösungsvarianten 5 5

Haupt-/Detailstudie

3 Analyse Lagerartikel 10 5

4 Definition Datenbank 5 5

Realisierung

5 Programmierung 20 20

6 Test 5 10

Einführung

7 Schulung 10 5

8 Ausbreitung 10 5

Total 70 60

Abbildung 22: Aufgabenliste / Vorgangsliste

Beim Arbeitspaket «Nr. 7 Schulung» ist nun ersichtlich, dass während der Dauer von 10 Tagen (2 Wochen) Lee Eugster 5 Tage beschäftigt ist. Also genau die geplanten 50 %.

Zusätzlich ist ersichtlich, dass der geplante Aufwand dem zugesprochenen Aufwand von 60 Tagen entspricht. Der genaue Start- und Endtermin ist jedoch mit der Vorgangsdauer aus der Vorgangsliste nicht ersichtlich. Hierfür wird ein Balkenplan benötigt.

5.4 Balkenplan (Gantt-Diagramm) erstellen

Aufgrund der Vorgangsdauer kennt der Projektleiter die Dauer der einzelnen Arbeitspakete. Reto Meier kann nun aufgrund der Vorgangsdauer die weitere Planung durchführen und mithilfe vom Balkenplan visualisieren. Der Balkenplan (Gantt Diagramm)6 zeigt die Ablaufstruktur der Arbeitspakete und Vorgänge auf. Diese werden über einer Zeitlinie als horizontale Balken gezeichnet. Beim Balkendiagramm handelt es sich um einen Wunschablauf. Die Kontrolle, ob genügend Personal mit entsprechendem Fachwissen zur Verfügung steht, erfolgt erst in einem späteren Schritt.

6 Ein Gantt-Diagramm oder Balkenplan ist ein nach dem Unternehmensberater Henry L. Gantt (1861–1919) benanntes Instrument des Projektmanagements, das die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse darstellt.



Falls möglich können Arbeitspakete auch parallel durchgeführt werden. Dies funktioniert natürlich nur dann, wenn diese Arbeitspakete keine Abhängigkeiten aufweisen. Je mehr parallel erarbeitet werden kann, desto schneller ist das Projekt zu Ende. Allerdings müssen auch genügend Projektmitarbeiter zur Verfügung stehen, die diese Arbeitspakete parallel bearbeiten können. Beispiel: Abhängigkeit

• Nacheinander: Zuerst muss das Essen gekocht werden. Erst anschliessend kann es gegessen werden.

• Parallel: Während der Braten im Offen schmort, kann bereits der Salat zubereitet werden. Ein Balkenplan ist wie folgt aufgebaut.

[1] Unter Ausbreitung wird hier die Verteilung und Installation der Software auf den Arbeitsplätzen der Firma

verstanden.

Abbildung 23: Balkenplan (Gantt-Diagramm)

Juli August September

Haupt-/Detailstudie



5.5 Personalressourcenplan erstellen

Ein Mitarbeiter hat eine mögliche Präsenzzeit von 52 Wochen à 5 Tagen à 8 Stunden. Theoretisch könnte ein Mitarbeiter somit 2080 Stunden pro Jahr leisten. Praktisch fallen jedoch Ausfallzeiten und leistungskürzende Situation an.

Ausfallzeiten Leistungskürzende Situationen

• Krankheit, Schwangerschaft • Neueinstellung (Einarbeitungszeit)

• Ferien • Kündigungen (Know-how-Verlust)

• Militär • Probezeit

• Weiterbildung, Sitzungen • Versetzung

• Feiertage • Teilzeitarbeit

• Pensionierungen

Somit ergibt sich folgende Berechnung:

Was Berechnung Total

Theoretische Präsenzzeit 52·5·8 2080

Ausfallzeiten

Krankheit 3·8 - 24

Ferien 25·8 - 200

Militär 15·8 -120

Weiterbildung 20·8 -160

Feiertage 5·8 -40

Praktische Arbeitszeit 1536

Rechnen wir diese 1536 (1536/52 Wochen / 5 Tage) auf einen Tag um, so arbeitet ein Mitarbeiter nur 6 Stunden pro Tag. In dieser Berechnung noch nicht enthalten sind allfällige leistungskürzende Situationen. Der Projektleiter kennt nun die verschiedenen Arbeitspakete sowie den gewünschten Ablauf gemäss Balkenplan. Diese Rechnung geht natürlich nur dann auf, wenn genügend Ressourcen vorhanden sind, welche die Arbeitspakete in der geplanten Zeit bearbeiten können. Mithilfe vom Personalressourcenplan können Mitarbeiterdefizite rasch erkannt werden. Einen Personalressourcenplan führen Sie in den nachfolgenden vier Schritten aus.

• Arbeitsaufwand berechnen

• Personalkapazität darstellen

• Gegenüberstellung Arbeitsaufwand/Personalkapazität

• Unterkapazitäten bereinigen

5.5.1 Arbeitsaufwand berechnen

In einem ersten Schritt tragen wir die geplanten Arbeitspakete aus der Vorgangsliste in ein Arbeitsaufwandraster ein. Dazu wird in einem ersten Schritt der Aufwand durch die Vorgangsdauer geteilt. In unserem Beispiel ergibt die Aufgabe 7 «Schulung» folgende Berechnung.

Aufwand = 5 = 0.5 = 50 % Auslastung

Vorgangsdauer 10

Das Ergebnis 0.5 bedeutet, dass während der Vorgangsdauer von 10 Tagen Lee Eugster 0.5 bzw. 50 % zur Verfügung stehen muss. Somit ist die Auslastung von Lee Eugster während 10 Tagen 50 % für das Projekt und 50 % ihre fest zugeteilte Linienaufgabe. Horizontal wird ein Arbeitspaket nach dessen Vorgangsdauer gemäss Balkenplan eingetragen, vertikal die berechnete Auslastung pro Arbeitspaket. Das Arbeitspaket 7 startet gemäss Balkenplan Anfang September und dauert bis Mitte September. Lee Eugster ist während dieser Zeit zu 50 % ausgelastet.



Abbildung 24: Arbeitsaufwand darstellen

5.5.2 Personalkapazität darstellen

Die Arbeitskapazität des Projektleiters sowie der zugeteilten Projektmitarbeiter wird nun ebenfalls in einem Raster eingetragen. Nachfolgend wird eine mögliche Darstellung von Personalkapazitäten aufgezeigt. Die Angaben über die Kapazitäten der einzelnen Projektmitarbeiter werden bei Projektgründung vom Entscheidungsgremium festgelegt.

Abbildung 25: Personalkapazität

Juli

August

September

Juli

August

September

Lee

Eugster



5.5.3 Gegenüberstellung Arbeitsaufwand/Personalkapazität

Nun werden die erstellten Raster Arbeitsaufwand und Personalkapazität einander gegenübergestellt. Arbeitsaufwände, die aus der Personalkapazität herausragen, sind Arbeiten, die zu diesem Zeitpunkt nicht mit den vorhandenen Personalressourcen verarbeitet werden können. In diesem Beispiel betrifft dies das Arbeitspaket 6.

Abbildung 26: Gegenüberstellung Arbeitsaufwand/Personalkapazität

5.5.4 Unterkapazitäten bereinigen

Tritt eine Unterkapazität ein, hat der Projektleiter zwei Möglichkeiten. Er beantragt mehr Projektmitarbeiter oder er stellt seine Planung um. In der Regel ist es schwierig, zusätzliches Personal aufzutreiben, und so bleibt in vielen Fällen nur, die Reihenfolge der Arbeitspakete umzustellen. In unserem Beispiel wird das Arbeitspaket «Nr. 6 Testen» so verschoben, dass ein Teil bereits parallel zum Arbeitspaket 5 «Programmierung» beginnt. Dies ist natürlich nur möglich, weil in den ersten 3 Wochen vom August eine Überkapazität von einem halben Mitarbeiter (50 %) herrscht. Selbstverständlich müssen nun die Vorgangsliste sowie das Balkendiagramm ebenfalls angepasst werden.

Abbildung 27: Bereinigung

Juli

August

September

Juli August

September



Zusammenfassung

Damit ein komplexes Projekt durchgeführt werden kann, ist es sinnvoll, dieses in kleine überschaubare Projekte, sogenannte Arbeitspakete, aufzuteilen. Dem Projektleiter stehen hierfür verschiedene Methoden und Techniken zur Verfügung.

Projektstrukturplan Beim Projektstrukturplan wird das Gesamtprojekt in überschaubare Projekte, so

genannte Arbeitspakete, aufgeteilt.

Aufgabenliste /

Vorgangsliste

In der Aufgabenliste / Vorgangsliste werden die Arbeitspakete aus dem

Projektstrukturplan mit der Dauer und dem Aufwand ergänzt.

Balkenplan Mit Hilfe vom Balkenplan (Gantt-Diagramm) wird die zeitliche Abfolge der

Arbeitspakete geplant. Parallele Erledigung vom Arbeitspaket gewährleistet ein

rascheres Ende vom Projekt.

Personalressourcenplan Im Personalressourcenplan wird überprüft, ob genügend Projektmitarbeiter in der

geplanten Zeit zur Verfügung stehen.


20 Wie schafft es ein Projektleiter, ein komplexes Projekt durchzuführen und die Übersicht zu bewahren? 26 Was ist der Unterschied zwischen Aufwand und Vorgangsdauer?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Arbeitspaket erstellen


6 Arbeitspaket erstellen Lee Eugster weiss nun, wie ihr Arbeitspaket entstanden ist. Ebenfalls kennt sie den Gesamtablauf und die Abhängigkeiten von ihrem Arbeitspaket und den übrigen Arbeitspaketen. Der Projektleiter Reto Meier muss nun mit der Erstellung der detaillierten Arbeitspakete beginnen.

6.1 Sinn und Zweck des Arbeitspakets Der Projektleiter steht zu Beginn des Projekts vor einem riesigen Berg von Problemen. Den Überblick zu behalten und für alle Aufgaben das nötige Fachwissen zu haben, ist ein unmögliches Vorhaben. So liegt es nahe, dass Projekt in kleinere überschaubare Stücke zu gliedern und an diejenigen Mitarbeiter zu delegieren, welche die Fähigkeit haben, die Arbeitspakete effizient und korrekt zu erledigen.

In der DIN 69901 wird das Arbeitspaket als das kleinste, nicht weiter zergliederte Element im Projektstrukturplan definiert.

Durch das Delegieren der Arbeitspakete kann sich der Projektleiter voll und ganz auf die Gesamtkoordination und die Leitung des Projekts konzentrieren. Bei unerwarteten Problemen innerhalb einzelner Arbeitspakete hat der Projektleiter somit genügend Zeit, die Arbeitspaketinhaber zu unterstützen.

Aber auch für den Projektmitarbeiter hat ein Arbeitspaket Vorteile. Da lediglich die erwarteten Ziele definiert sind, können Kreativität und eigene Lösungen im Rahmen der Vorgaben integriert werden. Ein selbstständiges Arbeiten ist möglich.

6.2 Fähigkeiten ermitteln Um ein Arbeitspaket zu bearbeiten, braucht es verschiedene Fähigkeiten. Unter anderem werden Fachwissen, Verantwortung und organisatorische Fähigkeiten vorausgesetzt.

6.3 Fachwissen Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Inhaber von einem Arbeitspaket ist, dass er die Aufgabe fachlich ausführen kann. Da es sich bei Projekten meistens um neue Technologien handelt, muss der Arbeitspaketinhaber auch bereit sein, das Fachwissen durch Schulung zu erweitern.

In der Regel werden die Projektmitarbeiter in erster Linie nach ihrem Fachwissen den einzelnen Arbeitspaketen zugeteilt. Somit ist gewährleistet, dass das Arbeitspaket erfolgreich durchgeführt werden kann.

6.4 Verantwortung Über sein Fachgebiet weiss der Arbeitspaketinhaber in der Regel mehr als der Projektleiter. Aus diesem Grunde können die Ziele aus dem Arbeitspaket im Rahmen der Vorgaben selbstständig erreicht werden. Dabei ist es wichtig, dass die Verantwortung für die korrekte Ausführung des Arbeitspakets in allen Belangen (Zeit, Kosten, Qualität) übernommen wird. Der Inhaber des Arbeitspakets muss daher im Rahmen von seinem Arbeitspaket das magische Dreieck einhalten und die Verantwortung dafür tragen.

6.5 Organisatorische Fähigkeiten Der Inhaber eines Arbeitspakets ist kein Einzelkämpfer, der die Aufgaben für sich alleine in einem stillen Kämmerchen ausführt. Bei vielen Arbeitspaketen werden zusätzliche Mitarbeiter zugeteilt, die koordiniert bzw. geführt werden müssen. Die Arbeitsergebnisse aus dem Arbeitspaket wiederum müssen mit anderen Arbeitspaketen abgestimmt werden, was weitere Koordination und Kommunikation benötigt.

Zusätzlich müssen verschiedene Ressourcen sowie die Zeit, die Kosten und die Ziele ständig kontrolliert werden. Dies alles zu bewältigen, setzt gewisse Techniken und ein Flair für Organisation voraus.

6.6 Projektabhängigkeiten beachten Wie wir bereits wissen, ist ein Projekt ein komplexes Vorhaben, bei dem die Zeit, die Kosten sowie das erwartete Ergebnis im Vorfeld definiert werden. Aus diesem Grunde muss der Projektleiter neben dem erwarteten Ergebnis auch die Zeit und das verfügbare Geld im Arbeitspaket integrieren. Der Inhaber vom Arbeitspaket muss sich an diese Vorgaben unbedingt halten.

Arbeitspakete benötigen in der Regel eine Vorarbeit eines anderen Arbeitspakets und geben anschliessend ihr Ergebnis an ein anderes Arbeitspaket weiter. Um die Schulungsunterlagen mit Screenshots zu ergänzen, ist Lee Eugster vom Arbeitspaket «Nr. 5 Programmierung» abhängig. Würde dieses Arbeitspaket nicht pünktlich fertig

gestellt, wäre die rechtzeitige Beendigung von ihrem Arbeitspaket gefährdet. Wäre das Arbeitspaket «Nr. 7

Schulung» nicht rechtzeitig ausgeführt, wäre es nicht möglich, das nächste Arbeitspaket «Nr. 8 Ausbreitung»

zeitgerecht durchzuführen.

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Arbeitspaket erstellen


Jeder Inhaber eines Arbeitspakets muss diese Abhängigkeiten kennen und seine erwarteten Inputs aus dem Vorgängerarbeitspaket und seine Ergebnisse mit dem Nachfolgerarbeitspaket abstimmen. Der Projektleiter kann dies mittels gemeinsamer Sitzungen gewährleisten. Mehr Informationen, wie Arbeitspakete abgestimmt werden können, erhalten Sie im Kapitel 10, S. 84.

6.7 Inhalte von Arbeitspaketen definieren Es empfiehlt sich, in einem Arbeitspaket nachfolgenden Inhalt schriftlich festzulegen. Somit werden alle wichtigen Punkte festgehalten und der Inhaber vom Arbeitspaket bestätigt deren Kenntnisnahme mit seiner Unterschrift.

6.8 Kopf des Arbeitspakets bestimmen In den Kopf des Arbeitspakets kommen diverse administrative Werte wie der Name vom Arbeitspaket, das dazugehörige Projekt und dessen Angaben wie Nummer, Zeitbedarf etc.

6.9 Ausgangslage definieren Damit sich der Arbeitspaketinhaber ein Bild bzw. einen kleinen Überblick seiner Aufgabe innerhalb vom Gesamtprojekt machen kann, ist unter dem Punkt «Ausgangslage» diese Situation zu schildern.

6.10 Auftrag / Ziele festlegen In diesem Punkt des Arbeitspakets sind der Auftrag und die Ergebnisse (Ziele) zu definieren. Somit weiss der Inhaber vom Arbeitspaket, was genau von ihm erwartet wird. Nach Möglichkeit sind die Ziele so zu definieren, dass die Lösungswege offen sind. Somit ist gewährleistet, dass der Arbeitspaketinhaber Kreativität und eigene Lösungen in das Projekt integrieren kann. Die Ziele sind so zu formulieren, dass diese einfach verständlich sind. Zudem müssen die Ziele messbar sein und dürfen sich nicht widersprechen.

Da der Projektleiter die Verantwortung für das Arbeitspaket abgibt, muss er sich auf seine Ziele verlassen können. Der Arbeitspaketinhaber muss die Ziele verstehen und zur Zufriedenheit des Projektleiters erfüllen. Somit ist diesem Punkt besondere Beachtung bei der Definition des Arbeitspakets zu schenken.

6.11 Benötigte Inputwerte bestimmen In der Regel verfügt der Projektleiter bereits über Informationen, die für den Arbeitspaketinhaber wichtig sind. In diesem Abschnitt werden diese Inputwerte definiert. Beispielsweise bestehen bereits Informationen in Form von Dokumenten, die den Arbeitspaketinhaber in seiner Aufgabe unterstützen.

6.12 Einzusetzende Mittel festlegen In diesem Abschnitt werden die einzusetzenden Mittel definiert. Dabei handelt es sich um Material, finanzielle Mittel sowie eigene und weitere Personalressourcen. Im Rahmen dieser definierten Mittel kann der Arbeitspaketinhaber selbstständig darüber verfügen.

6.13 Vollmachten bestimmen In diesem wichtigen Punkt des Arbeitspakets definiert der Projektleiter, was der Arbeitspaketinhaber darf und was nicht. Dies hat den Vorteil, dass der Projektleiter Kompetenzen abgibt und der Inhaber vom Arbeitspaket diese Kompetenzen kennt. Im Rahmen dieser Vollmachten kann der Arbeitspaketinhaber selbstständig Entscheidungen treffen und so den Projektleiter entlasten. Bei der Definition dieser Vollmachten wird zwischen Rahmenbedingungen und Restriktionen unterschieden.

6.14 Start und Ende festlegen Auch die Arbeitspakete müssen sich an einen Zeitplan halten, damit die Gesamtzeit des Projekts eingehalten wird. Zusätzlich sind viele Arbeitspakete von den Ergebnissen aus vorhergehenden Arbeitspaketen abhängig bzw. die Ergebnisse vom eigenen Arbeitspaket werden für weitere Arbeitspakete benötigt. Ein Verzug von einem Arbeitspaket bedeutet im schlimmsten Fall einen Verzug vom Projekt. Aus diesem Grunde sind der Start und das Ende des Arbeitspakets zu definieren.

6.15 Unterschriften Mit der Unterschrift bestätigten der Arbeitspaketinhaber sowie der Projektleiter die Korrektheit der Inhalte.

6.16 Zusammenfassung Ein Arbeitspaket ist ein kleines Projekt innerhalb eines Gesamtprojektes. Inhaber von Arbeitspaketen müssen neben dem notwendigen Fachwissen auch organisatorische Fähigkeiten haben und den Willen, die Verantwortung zu übernehmen.

• Kopf des Arbeitspakets

• Ausgangslage

• Auftrag/Ziele

• Benötigte Inputwerte

• Einzusetzende Mittel

• Vollmachten

• Start und Ende • Unterschriften

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Das Modell der vollständigen Handlung «IPERKA»


7 Das Modell der vollständigen Handlung «IPERKA»

7.1 Die IPERKA-Methode

IPERKA ist eine einfache, gut vorstellbare Arbeitsmethode, mit der eine Aufgabe in sechs logischen Schritten und übersichtlich geplant werden kann. In vielen Situationen kann mit diesem Vorgehen ein Auftrag erfolgreich gemeistert werden. So zum Beispiel in folgenden Situationen:

• Im Lehrbetrieb muss ein Auftrag ausgeführt werden. • In der Schule wird eine grössere Arbeit geschrieben und präsentiert. • Zuhause müssen die Hausaufgaben erledigt werden.

7.1.1 Was bedeutete IPERKA?

IPERKA sind die ersten Buchstaben der Arbeitsschritte und können dadurch gut im Gedächtnis behalten (memoriert) werden:

I Informieren P Planen E Entscheiden R Realisieren K Kontrollieren A Auswerten

Nachfolgend werden die einzelnen sechs Arbeitsschritte im Detail erklärt.

7.1.2 Die sechs Schritte zur systematischen Aufgabenplanung

1. Informieren In dieser Phase macht man sich mit den Zielen des Auftrags vertraut und stellt sich u.a. folgende Fragen: - Auftrag klären: Wie lautet der Auftrag? Bis wann wird das Ergebnis erwartet?

Checkliste dazu:

• Wer will von wem was?

• Wie lautet der Auftrag oder die Aufgabe?

• Wozu dient das Produkt?

• Wie muss es sein?

• Wer nutzt es?

• Wann muss es beendet sein?

- Informationen beschaffen

- Informationen sortieren, ordnen, werten

- Wesentliches erkennen

2. Planen Nun werden mögliche Lösungswege erarbeitet und aufgezeigt sowie die Terminierung der einzelnen Schritte vorgenommen. Fragen: Gibt es verschiedene Möglichkeiten den Auftrag zu lösen? Welches ist die Beste? - Ziel definieren

- Lösungsweg bestimmen

- Arbeitsplan erstellen

- Zeitplanung vornehmen



Checkliste dazu:

• Welche Prioritäten hat der Auftrag?

• Welche Voraussetzungen und Ressourcen stehen zur Verfügung (Material-, Infrastruktur-, Personal- und

Zeitbedarf)?

• Wer bearbeitet welche Teilaufgaben

• Ist die zeitliche Planung realistisch?

• Ist Reservezeit für Unerwartetes eingeplant?

• Sind die Meilensteine zeitlich definiert?

• Welches sind die Prüfkriterien?

3. Entscheiden Jetzt heisst es, sich für eine Lösung zu entscheiden. Welche Kriterien sind ausschlaggebend für die Entscheidung? - Vorgehen festlegen

- Verbindliches absprechen und festlegen

- Argumente auflisten und prüfen

• Sind Kompetenzen und Entscheidungswege klar?

• Wer ist für den Entscheid zuständig und wie wird der Entscheid begründet?

• Halten sich alle an die Vereinbarungen?

• Ist akzeptiert und kommuniziert, welcher Weg eingeschlagen wird?

• Ist die Argumentation erstellt und kommuniziert?

• Welche Kriterien sind für die Entscheidung ausschlaggebend?

• Sind der eingeschlagene Weg und das anvisierte Ziel noch richtig?

• Stimmen die Teilentscheide mit dem Gesamtziel überein?

• Sind die Abmachungen verhältnismässig und angepasst, verstanden und verinnerlicht?

• Stimmen die definierten Abläufe mit der Realität überein?

• Werden die Ressourcen optimal eingesetzt?

4. Realisieren Nun kann der Auftrag ausgeführt und dokumentiert werden. Während dieser Zeit ist zu überlegen, welche möglichen Schwierigkeiten auftreten können, falls wir vom ursprünglichen Plan abweichen? - Ziel-Ausrichtung überprüfen

- Probleme beheben

- Zwischenziele überprüfen

- Kurskorrekturen vornehmen

- Irrwege erkennen

- Evtl. Entscheid für oder gegen Abbruch

Checkliste dazu:

• Werden die geplanten Schritte auch tatsächlich umgesetzt?

• Stimmen Mittel und Wege in Bezug auf das Ziel?

• Werden die Ressourcen auch tatsächlich genutzt?

• Gehen die Teilnehmenden nach Plan und Absprache vor oder gehen sie eigene Wege?

• Gibt es Wegmarken und Teilerfolge?

• Werden die Meilensteine erreicht?

• Muss mehr «Dampf» aufgesetzt werden?

• Stimmt das Zeitbudget noch?

• Braucht es zusätzliche Mittel?

• Welche Konsequenzen ergeben sich aus allfälligen Abweichungen von der Planung?

• Verlaufen die Gruppenprozesse so, dass sie dem Produkt und dem Ziel dienen?

5. Kontrollieren Der Auftrag wird in allen Phasen kontrolliert und überwacht. Gleichzeitig wird überlegt, ob und wo Verbesserungsmassnahmen einzuleiten sind. - Meilensteine überprüfen - Vergleich von Planung und Umsetzung - Checkliste, eigene und Fremdkontrolle - Qualitätskontrolle - Abnahmekriterien überprüfen



Checkliste dazu:

• Sind alle Abmachungen klar und halten sich alle daran?

• Können die Ziele und Teilziele erreicht werden?

• Werden Kontroll-Instrumente wie Checklisten etc. eingesetzt und gibt es Konsequenzen, wenn Mängel

erkannt werden?

• Stimmt die Qualität des Produktes, bewährt sich das Produkt in Tests?

• Sind alle Teile der Abmachungen und Vereinbarungen berücksichtigt oder hat man etwas vergessen?

• Werden Missstände offen kommuniziert?

• Wie sind die Rückmeldungen an die Teilverantwortlichen?

• Ist das Produkt aktuell, sind allfällige Änderungen nachgetragen und Abmachungen eingehalten

worden?

6. Auswerten Nach Abschluss wird der Auftrag analysiert. Was war gut, was wurde gelernt und kann in Zukunft angewendet werden? Was kann verbessert werden?

- Reflexion über das Produkt (Ziel / Resultat) - Reflexion über den Prozess (Ressourcen; Gruppendynamik) - Reflexion über die Zusammenarbeit - Optimierung formulieren (Produkt und Prozess!) - Erkenntnisse zusammenfassen

Checkliste dazu:

• Sind alle Ziele erreicht worden?

• Weshalb (nicht)?

• Wurden die Ressourcen, das Material, die Personen, die Zeit optimal eingesetzt?

• Wo gibt es Verbesserungsideen zum Produkt, zum Prozess, zur Zusammenarbeit, zum Umgang im

Team?

• Was machen wir das nächste Mal anders/besser?

• Haben wir uns aufgrund dieser Erfahrung verändert/etwas gelernt/Erkenntnisse gewonnen?

• Wie werden die Verantwortlichkeiten das nächste Mal gehandhabt?

• Informations- und Wissensmanagement?

• Wer ist über den Abschluss der Arbeit zu informieren?

• Wie wird sichergestellt, dass Verbesserungsmassnahmen bei künftigen Aufträgen beachtet werden?

Abbildung 28: Die sechs Schritte von IPERKA müssen manchmal mehrmals durchlaufen werden



7.1.3 Welche Vorteile bietet IPERKA

• Die Methode unterstützt in einfach merkbaren, logischen Schritten ein klares und systematisches Abwickeln von Aufträgen aller Art.

• Das systematische Planen erlaubt ein klar strukturiertes Vorgehen und hilft dadurch Fehlerquellen zu vermindern.

• Durch das methodische Vorgehen können die einzelnen Tätigkeiten den richtigen Schritten zugeordnet und so immer wieder abgerufen werden.

• Durch das Auswerten der Arbeit werden Verbesserungen erkannt und können beim nächsten Mal wieder einfliessen.

• Das sorgfältige Planen erhöht den Lerneffekt.

7.1.4 Sechs Schritte: Manchmal mit unscharfen Grenzen

Die Bezeichnung 6-Schritte-Methode erzeugt den Eindruck, dass es sich dabei um genau abgegrenzte Bearbeitungsschritte handelt, welche nacheinander in Angriff genommen werden. Dies kann bei gewissen Aufgaben durchaus so sein. Häufig ist jedoch, dass sich die einzelnen Schritte nicht scharf abgrenzen lassen und genau genommen eher Bearbeitungsphasen darstellen, welche sich zeitlich überlappen können. Wie in der nebenstehenden Grafik zu erkennen ist, beginnt z.B. das Planen schon, wenn die Informationsphase noch nicht ganz abgeschlossen ist. Oder es wird notwendig sein, während der Planungsphase Entscheidungen zu treffen.



7.2 Beispiel für die Planung

Das nachstehende Beispiel zeigt einen Vorgehens- und Zeitplan inkl. Pendenzenliste:

Abbildung 29: Vorgehens- und Zeitplan inkl. Pendenzenliste

7.3 Das Flussdiagramm

Im Flussdiagramm werden die Aktivitäten, die in einem Arbeitsprozess in Zusammenhang miteinander stehen, übersichtlich dargestellt.

7.3.1 Symbole des Flussdiagramms

Stellen Sie den Prozess in der vorgegebenen Anzahl Teilschritten dar und beschriften Sie die einzelnen Teilschritte so, dass Aussenstehende verstehen, welche Tätigkeiten die einzelnen Schritte beinhalten. Zur klaren Übersicht und der unmissverständlichen Umschreibung der Prozessschritte werden folgende Symbole verwendet:



Tipps zum Erstellen Der erste Entwurf des Prozesses sollte mit Post-it-Zetteln festgehalten werden. Vorteilhaft ist, wenn der Prozess erst dann in ein Dokument übertragen wird, wenn der Prozessablauf vollständig ist.

7.3.2 Bestimmen der Teilschritte

Als Teilschritte zählen:

Die Symbole «Start/Ende» und «Seitenübertrag» sind keine zu zählenden Teilschritte.



7.3.3 Darstellung eines Flussdiagramms

Beispiel: Telefonieren mit 6 Teilschritten

7.4 Kurzbericht

Der Prozess wird anschliessend in eigenen Worten beschrieben und die von Ihnen ausgeführten Arbeiten anhand von konkreten Mustern dokumentiert. Ihre Erklärungen müssen so verständlich sein, dass Aussenstehende ohne spezielle Vorkenntnisse Ihre Beschreibungen nachvollziehen können.

7.4.1 Kritische Schnittstellen

Bei Prozessen gibt es immer wieder kritische Schnittstellen, die zu Störungen im Prozessablauf führen können. Sie zu erkennen und Lösungsvorschläge zu formulieren, gehört zu den verbindlichen Vorgaben und muss im Kurzbericht in einem separaten Abschnitt aufgeführt werden. Dieser widerspiegelt die Probleme, die bei der Planung des Prozesses erkannt und beachtet werden müssen, damit Fehler vermieden werden. Beispiele für solche Probleme können die «Kreuzung» verschiedener Prozesse sein, der Einbezug mehrerer verantwortlicher Personen, oder sonstige problematische Teilschritte, die zu Fehlern führen können. Wichtig ist, diese kritischen Schnittstellen frühzeitig zu erkennen und eine Lösung dafür zu finden. Im Kurzbericht muss auf folgende Punkte geachtet werden:

• Erkennen der kritischen Schnittstellen; • nachvollziehbare Erläuterung (Was ist das Problem?); • Vorgehensweise des Betriebs bzw. eigene Lösungsvorschläge für die problematischen Teilschritte.



7.4.2 Erfahrungsbericht

Der Erfahrungsbericht beschreibt drei Situationen, die der Lernende während der Bearbeitung seiner Prozesseinheit erlebt hat. Er verdeutlicht, wie gewisse Abläufe stattgefunden haben und was mögliche Schlussfolgerungen sind. Gibt es Optimierungsmöglichkeiten oder Fehlerquellen, die zukünftig vermieden werden können? Der Lernende zieht nach jeder beschriebenen Erfahrung sein eigenes Fazit.

7.5 IPERKA: Am Beispiel Lampenkonstruktion: Von der Idee zum Produkt

Wie entsteht ein Maschinenteil oder eine ganze Maschine? Wenn Konstrukteure ein neues Bauteil, eine ganze Maschine oder eine Baugruppe entwickeln, gehen sie nach

den Vorschriften ihrer Firma vor.

Im Folgenden wird der Standardablauf nach

IPERKA (6-Schritte-Methode) vorgestellt.

Um den IPERKA-Ablauf anschaulich erklären

zu können, nehmen wir als einfaches Beispiel

die Entwicklung einer Tischlampe. In der Praxis

arbeitet der Konstrukteur natürlich an den

Produkten seiner Firma, dies sind z.B.

Schleifmaschinen, Abfüllanlagen,

Druckmaschinen, Roboter, Haushaltsgeräte,

Stanzwerkzeuge, Bäckereimaschinen,

Pumpen, Laserschneidmaschinen, Sportgeräte

etc.

Bei einem grossen Projekt kommen noch sehr

viele Zwischenschritte dazu, so dass die

Entwicklung einer Maschine je nach Grösse

und Komplexität ein Jahr oder länger dauern

kann.

Wenn Sie sehen wollen, wie unsere Tischlampe entsteht, starten Sie mit der Projektphase Informieren

7.5.1 1. Schritt: Informieren

Nehmen wir mal an, ein Kunde bestellt bei uns 5 Tischlampen für sein neues Büro. Er hat bereits einige Wünsche, die wir berücksichtigen sollen:

• Gewicht: max. 5kg

• Höhe: max. 50cm

• Der Lampenkopf soll um 360° drehbar sein

• Kosten: max. 250.- pro Lampe

Zuerst wird ein Projektteam zusammengestellt. Dieses besteht

in unserem Beispiel aus einem Konstrukteur, einem

Polymechaniker und einem Automatiker.

Der Konstrukteur muss sich nun informieren, was es bereits auf dem Markt gibt. Dies macht er z.B. mit einer

Internetrecherche.

Dabei informiert er sich unter anderem über die Konkurrenzprodukte und holt sich Ideen und Anregungen für

seine Entwicklung.

javascript:void(0)

javascript:void(0)

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/informieren.jpg



7.5.2 2. Schritt: Planen

Nun macht der Konstrukteur einen Terminplan, ein Pflichtenheft und verschiedene Ideenskizzen.

Der Terminplan Im Terminplan wird im Voraus festgelegt, wann was gemacht wird. Die grösste Herausforderung ist jeweils, die

Projektzeit so zu planen, dass alle Beteiligten genügend Zeit für Ihre Arbeit haben und der Endtermin eingehalten

werden kann.

Terminplan

Das Pflichtenheft Im Pflichtenheft werden die Vorgaben des Kunden und eigene Vorgaben erfasst. Dieses Dokument beinhaltet alle

Anforderungen, die an das fertige Produkt gestellt werden.

javascript:void(0)

http://www.konstrukteur-in.ch/cache/max_800x800_images_stories_Bilder_iperka_terminplan.jpg



Pflichtenheft-Interpretation (hier als Mind-Map. Es kann natürlich auch anders gestaltet werden)

Die Ideen Nun beginnt der kreative Teil. Anhand der zuvor gesammelten Informationen skizziert der Konstrukteur

verschiedene Varianten. Die Skizzen erfolgen unter stetiger Kontrolle des Pflichtenheftes. Je vielseitiger die

Skizzen sind, umso grösser ist die Chance auf ein neuartiges Produkt.

Variante 1 Variante 2 Variante 3

http://www.konstrukteur-in.ch/cache/max_800x800_images_stories_Bilder_iperka_pflichtenheft.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/variante1.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/cache/max_800x800_images_stories_Bilder_iperka_variante2.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/cache/max_800x800_images_stories_Bilder_iperka_variante3.jpg



7.5.3 3. Schritt: Entscheiden

Um die bestmögliche Lösung aus unseren 3 Varianten zu

finden, gibt es verschiedene Möglichkeiten, welche dir während

der Lehre erklärt werden, und zwar im ÜK

Konstruktionsmethodik.

Unter anderem macht der Konstrukteur für jede Variante eine

Kostenschätzung, die dann auch ein Auswahlkriterium ist.

Nun entscheidet sich das Projektteam für eine Variante. Dieser

Vorschlag wird dann dem Kunden vorgestellt. Wenn dieser den

Vorschlag annimmt, geht es an die Konstruktion unserer

Tischlampe.

Unser Projektteam hat sich übrigens für die Variante 2 entschieden.

Weiter geht es mit der Projektphase Realisieren

7.5.4 4. Schritt: Realisieren

Nun beginnt der grösste Teil der Arbeit. Der Konstrukteur beginnt, die Skizze auszuarbeiten. Das macht er, indem er auf dem CAD alle Einzelteile der Tischlampe massstäblich modelliert. Diesen Schritt nennt man konstruieren (aha, davon kommt die Berufsbezeichnung...).

CAD-Modelle

CAD- Modell eines Einzelteils

Da die Lampe auch noch elektrische Bauteile enthält, muss mit dem Automatiker

abgeklärt werden, wie gross diese sind, damit genügend Platz reserviert werden

kann, und was alles beachtet werden muss (z.B. bezüglich Sicherheit).

Nachdem die einzelnen CAD-Modelle fertig sind, wird das Produkt auf dem CAD zu

einer Baugruppe zusammengesetzt. Nun ist bereits zu erkennen, wie die Lampe

aussehen wird.

CAD- Baugruppe Lampe

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/modell.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/entscheiden.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/informieren.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/baugruppe.jpg



Werkstattzeichnungen

Nun wird von jedem Bauteil und von der Baugruppe eine

Werkstattzeichnung gemacht:

Herstellung

Nun können die Zeichnungen dem Polymechaniker übergeben werden, damit er die Teile herstellen und unsere Lampe zusammenbauen kann.

Weiter geht es mit der Projektphase Kontrollieren

7.5.5 5. Schritt: Kontrollieren

Wenn wir den Prototyp der Tischlampe in den Händen haben, muss er getestet werden. Funktioniert alles?

Haben wir alle Kundenwünsche berücksichtigen können?

Falls nun noch Mängel auftauchen, müssen wir diese beheben, d.h. wir müssen die Zeichnungen korrigieren.

Danach können wir die 5 Tischlampen für unseren Kunden herstellen.

Fertige Tischlampe

http://www.tecmania.ch/de/berufslehren.html?&cmd=detail&id=12

http://www.konstrukteur-in.ch/cache/max_800x800_images_stories_Bilder_iperka_testen.jpg

http://www.konstrukteur-in.ch/cache/max_800x800_images_stories_Bilder_iperka_tischlampe.jpg



7.5.6 6. Schritt: Auswerten

Als Abschluss des Projektes bewerten wir unser Produkt (was würden wir im Nachhinein anders machen?).

Auch den Projektablauf werten wir aus (haben wir effizient gearbeitet, hat es Probleme gegeben, die wir hätten

vermeiden können?).

Unser Projektteam hat folgende Auswertung

gemacht:

Diese Auswertung soll uns um eine Erfahrung

reicher machen, und die gleichen Fehler

sollten nun beim nächsten Projekt nicht mehr

passieren.

Der Entwicklungsprozess unserer Tischlampe

ist sehr vereinfacht dargestellt worden. In der

Praxis ist es meistens viel aufwendiger.

Schau dir mal einige Beispielarbeiten aus der

Praxis an.

Der Konstrukteur kann aber nicht immer

ganze Produkte von A-Z selber entwickeln.

Häufig macht er nur einen Teil dieses ganzen

Ablaufs, z.B. kann es sein, dass der Ingenieur

die Ideen vorgibt und auch schon die CAD-

Modelle gemacht hat, so dass der

Konstrukteur 'nur' noch die Zeichnungen

macht.

http://www.konstrukteur-in.ch/beispielarbeiten.html

javascript:void(0)

http://www.konstrukteur-in.ch/images/stories/Bilder/iperka/auswertung.jpg



7.6 Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen: Problemlösungszyklus

Der Problemlösungsprozess erfolgt normalerweise in fünf iterativ durchlaufenen Schritten:

Abbildung 30: Schritte der ganzheitlichen Problemlösungsmethodik (vgl. P. Gomez, G. Gilbert, (1995), S. 27)

Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen: Problemlösungszyklus



Probleme beim Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen

1. Fehler: Mangelhafte Zielerkennung

2. Fehler: Beschränkung auf Problemausschnitte

3. Fehler: Einseitige Schwerpunktbildung

4. Fehler: Nichtbeachtung von Nebenwirkungen

5. Fehler: Tendenz zur Übersteuerung

6. Fehler: Tendenz zu autoritärem Verhalten

7.7 Zusammenfassung: Projektzyklus-IPERKA

Quelle: HP. Mauer, B. Gurzeler, Handbuch Kompetenzen, Ein Arbeitsinstrument zur Entwicklung überfachlicher Kompetenzen, Hep Verlag AG Bern, 7. Auflage 2014



7.8 Ablauf einer Problemlösung

7.8.1 Kreativitätstechniken einsetzen

Beispiele für Kreativitätstechniken

• Brainstorming

• Mindmap

• Netzdiagramm

• W-Fragen



7.8.2 7 W-Fragen des Projektmanagements

7.9 Kreativität

7.9.1 Behauptungen

• Es gibt nichts Neues unter der Sonne! Auch keine

neue Sichtweisen?

• Kreativität kann man nicht lernen! Warum nicht?

• Kreative Ideen werden sowieso abgewürgt! Wie würgen Sie Kreativität ab?

• Kreative Lösungen sind meistens unrealisierbar! Kennen Sie die Killerphrasen?




• Sie wissen, was Kreativität ihrem Wesen nach ist.

• Sie kennen einige Voraussetzungen zur Entfaltung Ihrer Kreativität.

• Sie erkennen Killerphrasen und Ideenbremser.

• Sie sind in der Lage, mindestens 2 Methoden zur kreativen Problemlösung anzuwenden.

7.10.1 Einführung

Schon der weise Salomon predigte, es geschehe nichts Neues mehr unter der Sonne. Ein Stück weit mag das stimmen, aber durch neue Verbindungen und Verknüpfungen derselben Wissenselemente entstehen immer wieder neue Kombinationen, wie dies auch durch nachstehende Karikatur belegt wird. Kreativität ist demnach die Fähigkeit, Gegenstände in neuen Beziehungen und auf originelle Art zu erkennen, sie auf ungewöhnliche Art sinnvoll zu gebrauchen, Probleme in anderem Licht zu sehen, vom gewohnten Denkschema abzuweichen und nichts als fest zu betrachten und aus der Norm fallende Ideen zu entwickeln, selbst gegen den Widerstand der Umwelt, wenn es gilt, etwas Neues zu finden. Kreativität, schöpferische Kraft oder Einfallsreichtum ist das Gegenteil von Einfallslosigkeit, Gleichgültigkeit, Resignation oder auch Zerstörung. Kreativität setzt Fantasie voraus, ist in der Regel spielerisch, leicht und lustvoll. Der kreative Mensch verfügt über die Fähigkeit loszulassen. Er lässt neue Ideen zu, ist aufmerksam, feinfühlig und geduldig. Vorschnelles Kritisieren, Urteilen, Blockieren und Abwürgen lässt er bleiben. Er ist bereit, vertraute Pfade zu verlassen und Neuland zu betreten. Er ist ein Pionier. Er wagt etwas, er geht Risiken ein. Er ist neugierig und immer auf der Suche. Er ist offen, zukunftsgerichtet und lebensbejahend. Er setzt seine ganze Persönlichkeit ein, sein Wissen und Können, seine Erfahrung und Visionen, sein Wünschen und Hoffen. Kreativität ist verwandt mit Ganzheit, Engagement, Ehrlichkeit, Selbsterfüllung, Lebendigkeit, Zielbewusstsein, Begeisterung, persönlicher innerer Beteiligung, Motivation und Selbsterkenntnis. Ideen kommen oft wie Blitze aus heiterem Himmel, unerwartet bezüglich Ort und Zeit. Meist sind sie nicht ausgereift, sondern nur schemenhaft vorhanden wie Traumbilder. Werden sie aber ernst genommen, weiterentwickelt, gehegt und gepflegt wie junge Pflanzen, können daraus kräftige Bäume entstehen. Kreativ sein ist eher eine Haltung, eine Einstellungssache oder eine Gewohnheit. Anlagen dazu besitzt jede und jeder. Es ist nie zu spät. Sie können Ihre Kreativität verbessern durch Training und durch Einüben neuer Gewohnheiten.

7.11 Methoden

7.11.1 Systematisch Ideen sammeln

Halten Sie Ihre Einfälle systematisch fest. Sie haben sicher ein Smartphone oder tragen Sie einen kleinen Notizblock, einige Zettel oder ein Zeitplanbuch auf sich und schreiben Sie Ihre Einfälle sofort auf. Legen Sie diese Notizen systematisch ab, so dass Sie diese wieder finden, wenn Sie sie brauchen.



Einfälle und Ideen haben die Angewohnheit, dass sie im Augenblick des Auftauchens derart überzeugen, dass wir uns sagen, das vergesse ich bestimmt nicht so schnell, das muss ich nicht aufschreiben. Aber bereits nach kurzer Zeit verblassen sie und verschwinden, unter Umständen für immer und ewig, wenn wir sie nicht festhalten. Grundsätzlich sollte man alle Ideen, die einem zufliegen oder zu denen man angeregt wird, festhalten. Zum Anfangen beschränken wir uns auf ein Thema. Halten Sie eine Woche lang alle Einfälle zu einem frei gewählten oder einem der untenstehenden Themen fest. • Wie könnte ich mein Zimmer oder die Wohnung anders einrichten, dekorieren, um möblieren, anders

gestalten, die Atmosphäre verändern oder ergänzen? • Wie könnte ich die Sommerferien im nächsten Jahr verbringen? • Welches Geschenk könnte ich meiner Freundin/meinem Freund zum Geburtstag machen?

7.11.2 Das Unterbewusstsein arbeiten lassen

Ein Problem beschäftigt Sie. Sie haben sich noch nicht entschieden, denn Sie stecken noch in der kreativen Phase. Setzen Sie nun Ihr Unterbewusstsein ein, und zwar wie folgt: Befassen Sie sich intensiv mit dem Problem, eine Stunde lang oder noch länger. Gehen Sie dann mit dem Problem schlafen. Überlagern Sie die Problemstellung und -analyse nicht mit einem Fernsehfilm, einem aufwühlenden Gespräch, einer spannenden Lektüre oder einem aufreizenden Musikstück. Wenn wir schlafen, ist unser Bewusstsein nicht aktiv, trotzdem "arbeitet" aber unser Gehirn. Befassen Sie sich nach dem Erwachen wieder mit Ihrem Problem und halten Sie die Lösung fest, die Ihnen jetzt einfällt, d.h. das Resultat Ihrer nächtlichen „Unterbewusstseinsarbeit“. Möglicherweise erwachen Sie auch nachts und Sie sehen das Resultat klar vor sich. Schreiben Sie es sofort auf, sonst laufen Sie Gefahr, dass es am Morgen wieder weg ist. Auf diese Art sind schon bedeutende Entdeckungen und Erfindungen gemacht worden.

7.11.3 Brainstorming durchführen

Brainstorming, wörtlich übersetzt heisst das etwa "Gehirnbestürmung", besteht aus drei Phasen. Zuerst wird das Problem, die Fragestellung oder das Ziel bezeichnet, vorgestellt oder umschrieben. In der zweiten Phase werden Ideen gesammelt. Führt man das Brainstorming für sich allein durch, kann das schriftlich erfolgen, Z.B. mit einem Mind-Map oder mündlich mit Hilfe eines Diktiergerätes z.B. mit dem Aufnahmemodus des Smartphones oder Computers. In einer Gruppe durch zurufen und protokollieren (ev. auf einem Hellraumprojektor) oder ebenfalls schriftlich mit Karten und einer Pinwand.

7.11.4 Brainstorming bei der Projektarbeit durchführen

Beim Brainstorming versammeln sich fünf bis zwölf Personen für eine halbe Stunde oder länger in einem Raum mit dem Ziel, sich möglichst viele neue Ideen zur Lösung eines bestimmten Problems einfallen zu lassen. Das Brainstorming läuft nun wie folgt ab. Diejenige Person, die neue Ideen wünscht, gibt das Thema sowie die Rahmenbedingungen und Restriktionen bekannt. Die Teilnehmer können nun Ideen spontan äussern, die von einer Person umgehend für alle ersichtlich notiert werden. Damit bei einem Brainstorming möglichst viele gute Ideen geboren werden, sind jedoch ein paar Regeln einzuhalten.

Regel Beschreibung

Keine Kritik Die Ideen der Teilnehmer dürfen nicht negativ kommentiert werden. Nur

so kann gewährleistet werden, dass die Teilnehmer nicht eingeschüchtert

werden, laufend neue Ideen zu rufen.

Ideen freien Lauf lassen Je ausgefallener die Idee, desto besser. Unpraktische Ideen lösen

oftmals brauchbare Ideen bei anderen Teilnehmern aus.

Quantität vor Qualität Je mehr Ideen, umso mehr Treffer sind möglich. Es ist ohnehin nur ein

kleiner Teil der Ideen brauchbar.

Kombinationen und Verbesserung

der genannten Ideen sind zu

fördern

Es gibt kein Urheberrecht für eine genannte Idee. Es ist erlaubt und sogar

erwünscht, dass die Teilnehmer die Ideen von anderen aufgreifen,

verbessern und mit eigenen Ideen verbinden.



Erfahrungsgemäss sprudeln anfänglich die Ideen, dann kommt es zu einer kurzen Pause, bevor es zu einem zweiten, eventuell sogar zu einem dritten Hoch kommt. Die besten Ideen kommen erfahrungsgemäss am Schluss. Brechen Sie also nicht zu früh ab. Der Ablauf von Brainstorming ist vielen bereits bekannt. Die Teilnehmer nehmen in der Regel gerne an solchen Brainstorming-Meetings teil. Werden die Regeln eingehalten, kommen viele gute neue Ideen innerhalb kürzester Zeit zustande.

7.11.5 Negativ Brainstorming.

Eine besondere Form ist das sogenannte negative Brainstorming. Wir suchen Z.B. Antworten auf die Frage "Was ist zu tun, damit niemand, mehr unser Produkt kauft?" Die Antworten zeigen oft einen bisher verkannten Weg auf zur Lösung des Problems.

7.11.6 Affinitätsdiagramm

Ein Affinitätsdiagramm hilft dabei, meist ungeordnete Ideen und Lösungen übersichtlich und geordnet

darzustellen. Bei der Erstellung des Affinitätsdiagramms gelten die Regeln des Brainstormings. Im Allgemeinen

sollten komplette Sätze gebildet werden.

Affinitätsdiagramme basieren auf der KJ-Methode (siehe weiter unten).

7.11.6.1 Affinitätsdiagramme in der Praxis Bei der Suche nach Lösungen, beispielsweise im Verbesserungsprozess, wird häufig ein Brainstorming oder

Brainwriting durchgeführt. Dabei werden viele Ideen und Lösungsvorschläge gesammelt. Diese Ideen sollten

nummeriert werden, um im weiteren Sitzungsverlauf keine zu vergessen. Mithilfe des Affinitätsdiagramms werden

die Ideen thematisch gruppiert.



Abbildung 31: Affinitätsdiagramm

7.11.7 KJ-Methode

Die KJ-Methode ist eine von dem japanischen Anthropologen Jiro Kawakita 1967 eingeführte Kreativitätstechnik, die als Pinwandmoderation heute zu den 7 Neuen Management-Tools der japanischen Qualitätsbewegung gezählt wird.

1. Ähnlich wie bei Brainstorming werden möglichst viele Informationen auf Kärtchen (oder Post-Its) gesammelt. Eine große Vielfalt wird durch entsprechende Gruppengröße und möglichst breite Mischung an Wissen und Hintergrund erreicht.

2. Die Karten werden laut vorgelesen und in Gruppen einsortiert. Für jede Gruppe wird wiederum eine Karte angelegt, während "einsame Wölfe" (keiner Gruppe zuordenbare Information) selbst in diese höhere Kategorie wandern. Dieser Vorgang wird auf Gruppenebene wiederholt bis die Anzahl der Gruppen auf ca. 10 reduziert ist.

3. Die verbleibenden Gruppen werden auf einer Tafel aufgesteckt, so dass man einen Eindruck des gesamten untersuchten Sachverhalts in übersichtlicher Form erhält. Sofern notwendig können zusätzliche Zeichen (Ringe, Wolken, Pfeile usw.) um Gruppen oder Untergruppen gezogen werden, um das Bild zu verdeutlichen.

4. Das so entstandene Bild wird schriftlich zusammengefasst, wobei besonders darauf geachtet wird, dass eine möglichst neutrale Formulierung und möglichst wenig Interpretation des Schreibenden stattfindet.

Die KJ-Methode eignet sich besonders für das Untersuchen von Sachverhalten und Problemen, für das Sammeln von Lösungen und für die logische Zusammenstellung. Zusätzlich hilft die "stille" Kartenarbeit weniger extravertierten Gruppenmitgliedern, ihre Schüchternheit zu überwinden.



7.11.8 Killerphrasen und Ideenbremser

Hüten Sie sich vor Killerphrasen.

• "Das mag wohl theoretisch richtig sein, aber ..."

• "Damit kommen wir hier nicht durch ..."

• "Wollen Sie das verantworten?"

• "Viel zu teuer!"

• "Wenn Sie das gut finden - warum hat es denn noch kein

anderer gemacht?"

• "Dafür haben wir keine Zeit (kein Geld, kein Personal usw.)"

• "Natürlich - Sie wissen es besser!"

• "Als Fachmann kann ich Ihnen sagen "

• "Seien Sie erst mal einige Jahre hier "

• "Ganz nett, aber bei Lichte betrachtet..."

• "Ja, wenn das so einfach wäre!"

• "Das haben wir noch nie so gemacht!"

• "Da könnte ja jeder kommen!"

• "Dafür ist die Zeit noch nicht reif!"

• "Das ist nicht unser Bier!"

• "Können Sie das beweisen?"

• "Sie als reiner EDV-Freak ..."

• "Sie können hier doch nicht gleich alles auf den Kopf stellen!"

• "In Ihrem Alter ist es sicher nicht leicht ..."

• "Natürlich geht es Ihnen nur darum, dass ..."

• "Woher nehmen Sie eigentlich die Kompetenz ..."

• "In dieser Beziehung besteht kein Handlungsbedarf ..."

• "Ich kenne da jemanden, der würde nie ..."

• "Das ist doch Wunschdenken!"

7.11.9 Pro- und Contra-Spiel durchführen

Wie gehen Sie vor, wenn Sie genau wissen, dass eine vorhandene Idee von einer Gruppe negativ und von einer anderen Gruppe als die perfekte Lösung angesehen wird. Um keinen Streit auszulösen, eignet sich das Pro- und Contra-Spiel. Diese Technik ermöglicht es, Lösungsalternativen zu einem Problem auf ihre Brauchbarkeit zu prüfen. Dieses Verfahren eignet sich zum Beispiel als Anschluss an ein Brainstorming. Dabei wird wie folgt vorgegangen:

• Die Vertreter von Pro und Contra sitzen sich gegenüber und versuchen, so schnell wie möglich die Vorzüge bzw. die Nachteile der genannten Idee zu nennen.

• Nach rund 10 Minuten müssen die Vertreter die Rollen tauschen. Die ehemaligen Gegner werden nun zu Befürwortern und die Befürworter zu Gegnern der genannten Idee. Nun müssen ebenfalls wieder die Vorzüge bzw. die Nachteile der genannten Idee genannt werden, nur diesmal mit umgekehrter Rollenverteilung.

Durch den Rollentausch werden Gegner gezwungen, auch die Vorteile der Idee zu suchen, und Befürworter müssen in ihrer Idee auch Nachteile sehen.

7.11.10 Methode 6-3-5 ausführen

Beim Brainstorming geht es manchmal ziemlich laut zu. Diejenigen Personen, die am lautesten brüllen, sind aber in vielen Fällen nicht die Teilnehmer mit den besten Ideen.

Damit auch schüchterne, wortkarge Teilnehmende etwas zu «sagen» haben, sollte man die Ideen schriftlich einholen.

Bei der Methode 6-3-5 schreiben 6 Teilnehmer jeweils 3 Lösungsvorschläge auf ein Stück Papier und geben dieses Blatt an die übrigen Teilnehmer 5-mal weiter. Bei jeder Weitergabe werden die Ideen der Vorschreiber gelesen und mit neuen Ideen ergänzt.

Ein wesentlicher Vorteil dieses Verfahrens liegt darin, dass bestehende Ideen konstant verbessert werden. Dabei kommen in der Regel sehr gute Resultate zustande.



7.11.11 Osborne-Checkliste

Alex F. Osborn, amerikanischer Werbefachmann und "Erfinder" der Brainstorming-Methode, hat folgende Checkliste zur Ideenproduktion erstellt: 1. Andere Anwendungen? • Gibt es eine neue

Anwendung? • Gibt es nach Modifikation

eine neue • Anwendung? • Was kann man noch daraus

machen? • Kann man etwas retten? • Welche Anwendung kann

man hinzufügen? 2. Borgen oder anpassen? • Was ist so ähnlich? • Welche Parallelen gibt es in

der Vergangenheit? • Können andere Prozesse

kopiert werden? • Welche anderen Ideen sind

brauchbar? 3. Modifizieren/Verändern? • Andere Gestalt? • Andere Form? • Farbe? • Bewegung?

4. Vergrössern/mehr? • Längere Zeit? • Häufiger? • Stärker? • Höher? • Länger? • Etwas zusätzlich?

5. Verkleinern/weniger? • Kompakter? • Leichter? • Verdichten? • Eliminieren? • Enger?

6. Ersetzen? • Andere Teile? • Anderes Material? • Anderes Verfahren? • Anderer Antrieb? • Andere Wege?

7. Umformen/Umstellen? • Richtung ändern? • Aussehen revidieren? • Reihenfolge ändern? • Ursache und Wirkung

transponieren? • Anders verpacken? • Umgruppieren?

8. Umkehren? • Vertauschen? • Spiegelschrift? • Aufwärts statt abwärts? • Das Gegenteil tun?

9. Kombinieren? • Legierungen? • Alte Ideen aufwerten? • Ensembles? • Kombipack? • Doppelnutzen ?



Beispiel "Geburtstagskarte" Sie überlegen sich, wie aus einer Geburtstagskarte ein kreatives Geschenk werden könnte. 1. Andere Verwendung:

z. B. ein Leintuch mit auswaschbarer Farbe beschreiben oder Geburtstagswünsche als Bild malen und einrahmen

2. Anpassung: z. B. Glückwünsche auf der Rückseite eines Kino-, Theater- oder Konzertbilletts

3. Vergrösserung: z. B. Geburtstagswünsche auf einen Karton im Plakatformat

4. Verkleinerung: z. B. Geburtstagswunsch auf selbstgemachter Briefmarke, dazu eine Lupe

5. Ersetzung: z. B. Geburtstagswunsch als Videostream aufzeichnen zum Smartphone senden

7.11.12 Übersicht über besprochene und weitere Kreativitätstechniken



7.11.13 Morphologisches Tableau

• Voneinander unabhängige Teilprobleme des Gesamtproblems herausarbeiten (1. Spalte) • Mögliche Lösungen in den weiteren Spalten (Ausprägungen) • Durch Kombination der Ausprägungen Lösungsketten suchen.

7.11.14 Konfrontationstechniken



7.11.15 Delphi-Methode durchführen

In vielen Fällen ist eine Lösung nur durch Experten zu finden. Damit nicht nur einem Fachexperten vertraut werden muss, eignet sich die Delphi-Methode, die wie folgt abläuft. 1. Bei der Delphi-Methode werden zwei oder mehrere Fachexperten mit einem Problem betraut, die

unabhängig Ideen finden müssen. 2. Der Befrager analysiert und wertet die Lösungsvorschläge aus und erstellt eine Übersicht der Lösungen und

stellt Abweichungen deutlich dar. 3. Die Fachexperten erhalten nun diese Übersicht und können weitere Lösungsvorschläge oder eine

Stellungnahme hinzufügen. Mit dieser Methode können Meinungen von Fachexperten unabhängig eingeholt werden und es besteht die Möglichkeit deren Meinung zu überprüfen. Der Erfolg dieser Methode hängt jedoch stark vom Willen der Fachexperten zur Teilnahme ab.

7.12 Lösungsvarianten bewerten und entscheiden

Mit der Durchführung der Kreativitätstechniken werden sehr viele Ideen und Lösungsvarianten kreiert. Der Zweck der Bewertung besteht nun darin, taugliche Lösungen einander systematisch gegenüberzustellen, um die am besten geeignete Lösung herauszufinden.

7.12.1 Machbarkeit analysieren

Bevor jedoch die beste Lösung gefunden werden kann, müssen zuerst einmal die nicht tauglichen Lösungen entfernt werden. Doch wie können Sie diese erkennen? Erinnern Sie sich noch an die Zieldefinition aus dem Kapitel 7.1.2, S. 43 (1. Informieren) Bei der Analyse werden die möglichen Ergebnisse der Lösungsvarianten mit dem gewünschten Soll-Zustand verglichen. Diejenigen Lösungsvarianten, die diese auf keinen Fall erfüllen, werden nicht mehr in Betracht gezogen. Bei der Analyse werden also die möglichen Lösungsvarianten grob auf ihre Machbarkeit analysiert. Es kommen lediglich diejenigen Vorschläge weiter, welche die definierten Ziele erreichen.

Abbildung 32: Filtern von Lösungsvarianten



7.12.2 Lösungsvorschläge bewerten

Nach dem Herausfiltern der unmöglichen Lösungen sind lediglich noch Lösungsvarianten offen, welche die gestellten Ziele erreichen. Sozusagen sind alle Ideen brauchbar und könnten umgesetzt werden. Doch welche ist nun am besten? Um Lösungen zu bewerten, existieren viele unterschiedliche Techniken. Um einen Lösungsvorschlag in einer Gruppe zu bewerten, eignet sich das Rangreiheverfahren, das nachfolgend näher vorgestellt wird. Beim Rangreiheverfahren (englisch Ranking) können mehrere Personen gleichberechtigt eine Entscheidung treffen. An die zur Auswahl stehenden Lösungsideen vergibt jeder Entscheidungsträger eine Rangzahl. Zum Beispiel die 1 für die beste, die 2 für die zweitbeste Idee etc. Anschliessend wird für jede Idee die Summe gebildet.

Abbildung 33: Rangreiheverfahren

Diejenige Idee mit den wenigsten Punkten «Schulung durch Frontalunterricht» macht in diesem Fall das Rennen.



Zu Beginn des Arbeitspakets stehen Sie als Arbeitspaketinhaber vor grossen Problemen. Um systematisch vorzugehen, eignet sich nachfolgendes Vorgehen.


15 Beschreiben Sie in 2-3 Sätzen, was unter einem Problem verstanden wird.

21 Nennen Sie die vier Kreativitätstechniken

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie

Bearbeitung von Arbeitspaketen


8 Bearbeitung von Arbeitspaketen 8.1 Einleitung, Lernziele und Schlüsselbegriffe

8.1.1 Einleitung

Wir wissen nun, wie ein Arbeitspaket entsteht und welche Bedeutung diese Arbeitspakete für das Gesamtprojekt haben. Nun geht es darum, diese Arbeitspakete selbstständig zu bearbeiten. Da ein Arbeitspaket nichts anderes als ein kleines Projekt ist, können viele Techniken, die für Projekte verwendet werden, auch in Arbeitspaketen angewandt werden. Zu Beginn des Arbeitspakets müssen Sie in einem ersten Schritt die Übersicht gewinnen. In diesem Lehrmittel erfahren Sie, wie Sie mit Problemen zu Beginn eines Arbeitspakets erfolgreich umgehen können. Zusätzlich erfahren Sie, wie Sie fehlende Informationen mithilfe von Erhebungstechniken ergänzen. Ausserdem lernen Sie Aufgaben in Ihrem Arbeitspaket zu planen und zu detaillieren.

8.2 Lernziele


Sie können die aktuelle Situation zu Beginn eines

Arbeitspakets ermitteln und visualisieren.

• Ist-Zustand ermitteln

Sie Sie können die Ziele im Arbeitspaket detaillieren

und bei Bedarf die notwendigen Zusatzfragen stellen

• Gewünschten Soll-Zustand ermitteln

Sie können gezielt nach Lösungen suchen und deren

Vor- und Nachteile abwägen.

• Lösungsvarianten ermitteln

• Lösungsvarianten bewerten und entscheiden

Sie kennen die unterschiedlichen Techniken, um

Zusatzinformationen zu erhalten und können diese je

nach benötigten Informationen einsetzen

• Dokumente studieren

• Interview durchführen

• Fragebogen erstellen




• Multimomentstudie durchführen

• Selbstaufschreibung durchführen

• Laufzettelverfahren durchführen

Sie können den Ablauf eines Arbeitspakets

selbstständig planen.

• Vorgehen bestimmen

• Vorgehensmodell auswählen

• Arbeitspakete detaillieren

• Tagesplanung durchführen

• Aufwand schätzen

• Prioritäten setzen

8.3 Schlüsselbegriffe

Problem, Mind Mapping, Bubble Chart, Brainstorming, Pro- und Contra-Spiel, Methode 6-3-5, Delphi-Methode,

Erhebungstechnik, Dokumentstudium, Interview, Fragebogen, Multimomentstudie, Selbstaufschreibung,

Laufzettelverfahren, Planung, Aufwandschätzung

8.4 Überblick über Arbeitspaket gewinnen

Nachdem Lee Eugster nun den Planungsablauf eines Projektes und die Entstehung von einem Arbeitspaket kennt, möchte sie sich nun um ihr zugeteiltes Arbeitspaket «Nr, 7 Schulung» kümmern. Doch wie soll sie beginnen? Bei Erhalt von einem Arbeitspaket stehen Sie vor einem Berg von Fragen und Problemen. In einem ersten Schritt geht es darum, sich einen Überblick über den Umfang des Arbeitspakets zu verschaffen sowie die anstehenden Probleme zu lösen. Wir benutzen sehr oft das Wort Problem. Kommen wir mit der Arbeit einmal nicht weiter, sprechen wir von einem Problem. Bedienen wir einen mühsamen Kunden, macht dieser uns Probleme. Das Wort Problem hat sich in unserem Wortschatz eingenistet und wird bei jeder Gelegenheit gebraucht. Doch was ist eigentlich ein Problem? Gemäss Definition ist ein Problem die Diskrepanz zwischen einem gewünschten Zustand und dem Ist-Zustand. Mit anderen Worten, die Differenz von, wohin wir wollen und was wir haben.

Abbildung 34: Problem

Um die Differenz zwischen dem Ist-Zustand und dem gewünschten Soll-Zustand zu beheben also das Problem,

zu lösen, eignet sich eine systematische Vorgehensweise. Durch das Lösen von Problemen gewinnen wir

ebenfalls einen Überblick über den Umfang des Arbeitspakets.




Abbildung 35: Überblick gewinnen und Problemlösung

8.5 Ist-Zustand ermitteln

Um ein Problem zu lösen, muss zuerst der Ist-Zustand ermittelt werden. Für die Aufnahme des Ist-Zustands

eignen sich die Techniken der Situations- sowie Schnittstellenanalyse, die nachfolgend näher erklärt werden.

8.5.1 Ist-Situation visualisieren

Viele unterschiedliche Informationen liegen zu Beginn vom Arbeitspaket vor und es gilt, diese verschiedenen Informationsquellen wie zum Beispiel das Arbeitspaket und die mittels Erhebungstechniken7 zusätzlich gewonnenen Informationen in einem grossen Bild darzustellen. Zeichnungen helfen da oft besser als reiner Text. Eine geeignete Technik für die Darstellung bzw. Gruppierung der Ausgangssituation ist Mind Mapping. Beim Mind Mapping wird das Hauptthema zentral positioniert. Die verschiedenen Aspekte werden als Hauptäste dargestellt, an denen kleine Äste die Unterthemen symbolisieren. Die Themen werden somit gebündelt dargestellt und Sie erhalten eine gute Gesamtübersicht.

Abbildung 36: Situationsanalyse mit Mind Mapping

7 Siehe auch Kapitel 9, S. 86.




8.5.2 Schnittstellen ermitteln

Nachdem Sie die Situation des Arbeitspakets gezeichnet haben, müssen die äusseren Einflüsse ebenfalls visualisiert werden. Diese so genannten Schnittstellen können einen grossen Einfluss auf Ihr Arbeitspaket haben. Lee Eugster ist so zum Beispiel abhängig vom Arbeitspaket «Nr. 5 Programmierung». Kommt dieses Arbeitspaket in Verzug, hat dies auch Auswirkungen auf die rechtzeitige Erledigung der Schulungsdokumentationen. Um Schnittstellen in einem System aufzuzeigen, eignet sich die Darstellung mittels Bubble Chart. Dabei wird das eigene Arbeitspaket als Systemgrenze in Form von einer grossen Ellipse (Bubble) gezeichnet. Übrige Arbeitspakete, Funktionen, Abteilungen, Personen oder Applikationen werden als kleinere Ellipsen (Bubbles) gezeichnet. Beziehungen werden nun mit Pfeilen dargestellt und mit dem Typ Datenfluss beschriftet.

Abbildung 37: Bubble-Chart-Schnittstellen

8.6 Gewünschten Soll-Zustand ermitteln

Menschen neigen dazu, bei Problemen sofort an Lösungen zu denken. Diese Eigenschaft ist in vielen Situationen von Nutze, da damit rasche Entscheidungen getroffen werden können. Beim Abarbeiten von Arbeitspaketen können rasche, unüberlegte Lösungen jedoch den Erfolg vom Arbeitspaket beeinträchtigen, indem lediglich Symptome und nicht der Ursprung des Problems bekämpft werden. Aus diesem Grunde ist es zu empfehlen, zuerst den gewünschten Soll-Zustand vom Arbeitspaket zu ermitteln, ohne dabei bereits an Lösungen zu denken. Den gewünschten Soll-Zustand entnehmen Sie den Zielen aus Ihrem Arbeitspaket. Ziele werden lösungsneutral definiert. Dies bedeutet, dass Sie zur Erreichung der Ziele selber Lösungswege definieren können. Der Projektleiter sagt Ihnen nicht, wie Sie etwas machen sollen, sondern welche Ergebnisse am Ende vom Arbeitspaket vorhanden sein müssen. Den Lösungsweg bzw. die Lösung bestimmt der Inhaber des Arbeitspakets selber. Die Gefahr bei der Vergabe von Zielen liegt nun aber darin, dass diese bei unklarer Formulierung falsch interpretiert und umgesetzt werden können. Aus diesem Grunde lohnt es sich, die Ziele zu präzisieren und die Lösungsvarianten dem Projektleiter und eventuell der Projektgruppe vorzustellen. Werfen die Ziele weitere Fragen auf, sind diese unbedingt mit dem Projektleiter abzuklären.




8.6.1 Ziele präzisieren

Ziele werden unter anderen Aspekten messbar, widerspruchsfrei und einfach verständlich formuliert. Doch was heisst einfach verständlich? Wenn Sie etwas möchten, haben Sie in der Regel bereits eine Vorstellung in Ihrem Kopf, wie das Endergebnis aussehen soll. Delegieren Sie nun die Erledigung an eine andere Person, weicht das Ergebnis oft von Ihren Vorstellungen ab. Nicht selten deshalb, weil der Durchführende Ihre Vorstellungen nicht gekannt oder nicht verstanden hat. Aufgrund der Ziele, Rahmenbedingungen und Restriktionen wird Ihnen beim Abarbeiten vom Arbeitspaket der gewünschte Weg bzw. die Richtung aufgezeigt. Die Ziele zeigen dabei das gewünschte Arbeitspaketergebnis an, während die Rahmenbedingungen bzw. die Restriktionen die Leitplanken auf Ihrem Weg zum Ergebnis sind.

Abbildung 38: Rahmenbedingungen, Restriktionen und Ziele

Formulieren Sie die Ziele aus dem Arbeitspaket mit Ihren eigenen Worten und präzisieren Sie wo möglich. Lee Eugster hat zum Beispiel zwei Ziele erhalten.

Vorgegebene Ziele Umformulierte Ziele

Die Mitarbeiter werden so geschult, dass bei

Ausbreitung des Programms jeder

Lagermitarbeiter mit diesem arbeiten kann.

Ich muss eine Schulung organisieren, damit die 10

Lagermitarbeiter Artikel pflegen (Artikel eingeben, mutieren

und löschen) sowie Ein- und Ausgänge von Lagerartikeln in

der neuen Lagersoftware durchführen können. Die Schulung

muss vor Ausbreitung der Software erfolgen.

Jeder Mitarbeiter erhält eine Dokumentation,

die die Funktion «Artikelverwaltung» sowie

«Artikelstamm» umfasst und die so gestaltet

werden muss, dass ein Lagermitarbeiter diese

als Nachschlagewerk benutzen kann.

Ich muss eine Dokumentation erstellen, in der die

Artikelverwaltung (Ein- und Ausgänge von Artikeln buchen)

sowie die Pflege vom Artikelstamm (Artikel eingeben,

mutieren und löschen) beschrieben wird. Das Dokument

muss ich so aufbauen bzw. zur Verfügung stellen, dass die

Mitarbeiter im Lager rasch darauf zugreifen und gewünschte

Erklärungen finden können.

Beim Umformulieren bzw. Präzisieren ist darauf zu achten, dass die umformulierten Ziele nicht von den vorgegebenen Zielen abweichen. Bei Fragen empfiehlt es sich, diese mit dem Projektleiter abzusprechen.




8.6.2 Fragenkatalog erstellen

Ziele werden oft falsch interpretiert bzw. werfen oftmals weitere Fragen auf. Notieren Sie sich während der Bearbeitung des Arbeitspakets diese Fragen. An regelmässigen Sitzungen mit dem Projektleiter können Sie Ihre Fragen stellen und die Antworten mitnotieren und verfügen im gleichen Schritt über eine Dokumentation. Dies hat den Vorteil, dass Sie keine Frage vergessen und Sie den Projektleiter nicht bei jeder auftretenden Frage stören müssen.

Nr. Datum Frage Antwort

1 1.9.14 Gibt es Vorlagen/Vorgaben für die

Schulungsunterlagen?

Abbildung 39: Beispiel Fragenkatalog

8.7 Lösungsvarianten ermitteln

Nun haben wir ein konkretes Bild vom Ist-Zustand sowie vom gewünschten Soll-Zustand, von den vorgegebenen Zielen. Die Differenz davon ist das sogenannte Problem. Um dieses Problem zu lösen, helfen uns Kreativitätstechniken. Die Durchführung dieser Techniken setzt jedoch das Arbeiten in Gruppen voraus. In vielen Projekten werden diese Techniken innerhalb der Projektmeetings zusammen mit dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern durchgeführt. Diese Techniken helfen, möglichst viele neue Ideen zu sammeln.




8.8 Checklisten

Die Bezeichnung Checkliste wurde von Piloten geprägt. Diese nutzen Listen, um alle Funktionen „abzuchecken“,

um nichts zu vergessen. Denn gerade im Flugverkehr könnte das schwerwiegende Folgen haben.

8.9 Wozu Checklisten?

Vieles spricht für diese Art von Listen:

• Man kann mit ihnen Arbeitsvorgänge strukturieren.

• Sie helfen, nichts zu vergessen.

• Man muss sich in einen Arbeitsvorgang nicht erst hineindenken.

• Sie machen auch umfangreichere Aufgaben delegierbar.

• Sie sind ein probates Mittel gegen Aufschieberitis. Ein häufiger Grund für das Aufschieben besteht in der Unwissenheit bzw. Unsicherheit, wie man eine Aufgabe am besten angeht.

• Durch Abhaken werden Arbeitsvorgänge dokumentiert.

• Sie zeigen Lösungswege für Probleme.

• Sie steigern die Effizienz.

• Mit einer Effizienzsteigerung geht in der Regel eine Kostenersparnis einher.

Natürlich sind diese genannten Vorteile einer Checkliste auch von der Art und vom Verwendungszweck

abhängig und können deshalb von Fall zu Fall divergieren.

Nutzen Sie diese kleinen Organisationshilfen auch in Ihrer Arbeit? Wenn nicht, denken Sie mal darüber nach, wo

Sie solche Listen einsetzen können.

• Gibt es umfangreiche sich wiederholende, vielleicht sogar fehleranfällige Arbeiten?

• Müssen Sie regelmässig Personen (z. B. neue Mitarbeiter) in Arbeiten einweisen?

• Organisieren Sie öfter Veranstaltungen (Feste, Schulungen etc.)?

• Sie müssen in Ihrem Beruf häufig durchgeführte Arbeiten kontrollieren, Unterlagen prüfen?

All das sind Beispiele für den möglichen Einsatz von Checklisten. Sicher finden Sie ausreichend

Einsatzmöglichkeiten auch in Ihrer Arbeit. Einmal erstellt können Sie immer wieder darauf zurückgreifen.

Gut, aber wie soll man nun eine Checkliste anlegen?

Hier eine kurze Anleitung, wie ich üblicherweise vorgehe, wenn ich wieder mal eine neue benötige.

1. Eine Vorlage anlegen

Da ich recht häufig eine neue Liste erstelle, habe ich mir schon zu Beginn meiner „Checklistenzeit“ eine

Vorlage angelegt. Diese bildet immer meine Grundlage. Damit haben alle ein einheitliches Layout, das

zur Übersichtlichkeit beiträgt.

2. Internetrecherche

Bevor Sie eine neue Liste erstellen, werfen Sie einen Blick ins Internet. Dort finden Sie unzählige

Checklisten. Sicher entdecken Sie eine, die Sie nur noch ein wenig Ihren Wünschen und Anforderungen

anpassen müssen. Damit ersparen Sie sich einiges an Arbeit.

3. Informationen sammeln

Sammeln Sie Informationen für Ihre Liste. Fragen Sie sich zuerst selbst, welche Punkte unbedingt

berücksichtigt werden sollen, dann fragen Sie Kollegen. Sammeln Sie möglichst viele „Inputs“.

4. Punkte strukturieren und sortieren

Wenn Sie dann alle Informationen gesammelt haben, geht’s ans Strukturieren und Sortieren

entsprechend der richtigen Reihenfolge.

5. Testen

Wenn Sie den Entwurf Ihrer Checkliste fertig haben, ist das Testen dran. Hier wird sich noch einiges




zum Korrigieren und Verfeinern finden. Hat die Liste einige Testläufe bestanden, ist sie für den Einsatz

in der Praxis bereit.

6. An einem Ort sammeln

Machen Sie nicht den Fehler, den ich früher gemacht habe. Ich hatte meine Checklisten an

verschiedenen Orten abgelegt bzw. gespeichert – meist einem Projekt zugehörig. Habe ich wieder

einmal eine benötigt, musste ich erst überlegen, wo genau ich diese abgelegt habe. Heute habe ich alle

Listen in einem Ordner namens „Checklisten“ gespeichert und eine dazugehörige Verknüpfung auf dem

Desktop abgelegt. Damit habe ich jederzeit sofort Zugriff auf meine gewünschte Organisationshilfe. In

bestimmten Fällen ist es sinnvoller, die Liste in einem Projektordner abzulegen. Dann erstelle ich einfach

eine Verknüpfung, und diese kommt in den Checklisten-Ordner.

8.9.1 Beispiele für Checklisten:

Checkliste für das Erteilen eines Auftrags in einem Betrieb:




Checkliste für die Vorbereitung auf ein Gespräch:







Ablauf des Informationsflusses in einem Betrieb:

Werden auch Sie zur „Checkerin“ bzw. zum „Checker“.

8.9.2 Warum Sie unbedingt mit Checklisten arbeiten sollten

Checklisten sind wichtige Helfer und dienen der Effizienzsteigerung, nahezu jeder von unser verwendet sie.

Was?

Sie meinen, Sie verwenden sie nicht, oder nur selten. Ich glaube, Sie sind sich nur nicht bewusst wie oft Sie

Checklisten eigentlich verwenden.

Eine der bekanntesten Anwendung einer Checkliste ist zum Beispiel der Einkaufszettel. Wir schreiben uns auf

was wir alle brauchen, um nichts zu vergessen. Ist der Einkaufszettel länger, haken wir die Dinge die schon im

Einkaufswagen sind sogar ab, oder wir streichen sie durch.

Ich selbst verwende eine Vielzahl von Checklisten. Zum Beispiel für Reisen, für die Wochen-, Monats- und

Tagesplanung, für Besorgungen, für das Reinigen, Putzen und Entsorgen, sowie für einige Arbeiten die ich gerne

Outsource.




8.9.3 Wo Ihnen Checklisten helfen

Bevor wie näher auf die Vorteile von Checklisten eingehen wollen, sollten wir zuerst einmal genauer unter die

Lupe nehmen, für welche Tätigkeiten wir Checklisten eigentlich benötigen könnten. In welchen Bereichen helfen

sie uns? Bei welchen Aufgaben erleichtern sie uns die Arbeit? Wann ist der Einsatz besonders sinnvoll?

Dinge die einen präzisen Ablauf erfordern

Es gibt viele Dinge in unserem Leben, in denen wir uns keinen Fehler

erlauben sollten, weil die Folgen sonst schwerwiegend wären. Sie geben uns

also Sicherheit, denn wir können Punkt für Punkt durchgehen und uns sicher

sein, keinen vergessen zu haben.

Piloten verwenden zum Beispiel Checklisten, obwohl sie die Flugmanöver, bei

denen sie zum Einsatz kommen Tag für Tag durchführen. Trotzdem hat es fatale

Folgen wenn der Pilot zum Beispiel einmal vergessen sollte, das Fahrwerk

auszufahren, bevor er landet. Der Pilot hat durch die Checkliste also die Sicherheit,

nichts vergessen zu haben!

8.9.4 Neue Dinge für die wir noch keine Routine haben

Ideal ist der Einsatz von Checklisten aber auch für Dinge, die neu sind und für die wir noch keine Routine

entwickelt haben.

Ein simples Beispiel hierfür ist ein Aufenthalt in einer fremden Stadt. Wenn ich eine solche Stadt besuche, so

schreibe ich mir die Anfahrtswege mit den öffentlichen Verkehrsmitteln immer heraus. Ich bin neu in der Stadt und

muss erst eine Routine für den Anfahrtsweg zum Besuchsort entwickeln. Nach 2-3 Fahrten kann ich die

Checkliste dann wegwerfen, denn dann habe ich bereits eine Routine entwickelt.

8.9.5 Dinge die man nur selten macht

Ausserdem verwende ich Checklisten für Dinge, die ich nur sehr selten mache. Zum Beispiel eine Checkliste für

die Entrümpelung meiner Wohnung. Einmal im Jahr werfe ich alle Dinge weg, die ich nicht mehr benötige. Das

tue ich aber in einer festgelegten Reihenfolge. Da ich diese Handlung nur einmal im Jahr mache, brauche ich

dafür eine Checkliste, denn ohne würde ich mich sicher nicht mehr an den Ablauf des letzten Jahres erinnern

können.

8.9.6 Ausführung ist über einen gewissen Zeitraum verteilt

Ein weiterer Einsatzpunkt ist für Dinge, deren Ausführung über einen gewissen Zeitraum verteilt ist. Der

Einfachheit halber verwende ich hier gleich einmal oben genanntes Beispiel. Ich kann meine

Entrümpelungsaktion zum Beispiel anstatt geballt an einem Tag, auch an mehreren Tagen hintereinander

durchführen. Sagen wir zum Beispiel ich wende für eine Woche lang, eine Stunde pro Tag für die Entrümpelung

auf. Auch hier ist der Einsatz einer Checkliste natürlich optimal. Denn so weiss ich genau wo ich gestern stehen

geblieben bin und kann an dieser Stelle weitermachen.

8.9.7 Besonders wichtige Dinge

Dinge die mir besonders wichtig sind, sind ebenfalls vielfach ein Einsatzgebiet von Checklisten. Hier könnte ich

als Beispiel meine Aktienauswahl, in die ich investiere nennen. Bevor ich eine Aktie kaufe, gehe ich anhand einer

Checkliste im Vorhinein definierte Kriterien durch, denen die Aktie entsprechen muss bevor sie den Weg in mein

Depot befindet. Entspricht die Aktie nicht all diesen Punkten, bzw. nicht einer vorher definierten Anzahl von

Punkten (zum Beispiel 8 von 10), dann wird sie nicht gekauft. Hier geht es um meine Finanzen, die mir wichtig

sind. Und genau das ist der Grund warum ich Checklisten einsetze.

http://selbst-management.biz/wp-content/uploads/2013/06/checkliste.png




8.10 Die Vorteile von Checklisten

Checklisten haben viele Vorteile, die wichtigsten davon stelle ich Ihnen jetzt vor:

8.10.1 Sparen Zeit

Ja, Sie haben richtig gehört, sie sparen Zeit. Viele meinen, dass die Erstellung einer Checkliste Zeit kostet. Das

stimmt aber nicht. Natürlich muss ich mich einmal hinsetzen und die Checkliste erstellen (wie das funktioniert

werde ich dir gleich noch vorstellen).

Aber diesen Zeitaufwand hole ich bei regelmässiger Anwendung locker wieder auf. Abgesehen davon, ist die

Checkliste einmal erstellt, kann ich sie für immer verwenden. Maximal kleine Adaptierungsmassnahmen fallen

dann noch an, aber der Zeitaufwand für diese Updates ist kaum der Rede wert.

Ist die Checkliste einmal erstellt, braucht man sich keine Gedanken mehr zu den Fragen ¨Was ist der nächste

Schritt?¨, ¨Wo bin ich gestern stehen geblieben?¨, oder ¨Was ist noch zu tun?¨. Ich kann einfach darauf

losarbeiten und so voll und ganz in meiner Arbeit aufgehen.

8.10.2 Checklisten helfen beim strukturierten Arbeiten

Natürlich muss man sich bei der Erstellung Gedanken über die richtige Struktur machen. Aber ist das einmal

geschehen, kann man nach einem klaren Schema die komplette Arbeit erledigen. Ich habe meine

Einkaufscheckliste zum Beispiel so geordnet, wie auch das Geschäft vom Eingang bis zur Kasse angeordnet ist

(1. Fleisch, Wurst, Käse; 2. Obst und Gemüse; 3. Kühlprodukte, 4. Getränke, 5. Tiefkühlprodukte, usw.). So

brauche ich mir keine Gedanken mehr machen wo ich was finde und ich brauche auch nicht noch einmal zur

Wurstabteilung zurückgehen wenn ich schon bei der Tiefkühlabteilung bin, nur weil ich gerade draufgekommen

bin, dass ich noch etwas auf meinem Einkaufszettel stehen habe, das ich noch aus dieser Abteilung brauche. Sie

sehen, einmal Struktur hineingebracht und schon sparen Sie Tag für Tag Zeit beim Einkauf.

8.10.3 Checklisten erleichtern das Outsourcing

Die Reinigung meiner Wohnung übernimmt eine Putzfrau für mich. Ich habe mich einmal hingesetzt und Raum für

Raum alles zusammengeschrieben, was ich erwarte, dass von ihr gereinigt wird. Dann habe ich ihr die Liste

übergeben und sie gebeten alle Punkte auf dieser Liste abzuarbeiten. Wenn sie einmal krank oder in den Ferien

ist und die Firma eine Vertretung schickt, so brauche ich der nicht des Langen und Breiten zu erklären, was sie zu

tun hat, sondern gebe ihr einfach die Liste in die Hand.

8.10.4 Kopf frei bekommen

Eine Checkliste hilft ausserdem dabei, den Kopf für die wirklich wichtigen Dinge frei zu bekommen. Starte ich ein

neues Projekt, so ist das Erste, was ich erstelle, eine Checkliste, was ich alles zu tun und zu machen habe, bzw.

was ich mir vornehme zu tun und zu machen. Somit brauche ich mir keine grossen Gedanken mehr über den

Ablauf und den nächsten Schritt des Projektes machen, sondern kann mir einfach die Checkliste zur Hand

nehmen und die Sache ist erledigt. Ich brauche also keine Zeit und Gedanken zu verschwenden sondern habe

den Kopf frei für die Arbeit, die zu erledigen ist, sowie für das Endziel des Projektes.

8.11 Wie erstelle ich eine Checkliste?

Nachdem wir die wichtigsten Vorteile besprochen haben, geht es nun daran, wie man Schritt für Schritt eine

Checkliste erstellt.

8.11.1 Brainstorming

Im Gedanken alle Schritte, die nötig sind, durchgehen. Hier kann man eventuell auch im Internet recherchieren ob

es schon Checklisten zu dem Thema, das ich suche, gibt. Wenn ich zum Beispiel eine Checkliste dafür suche,

welche Dinge für den kommenden Sommerurlaub in meinen Koffer gehören, werde ich hunderte solcher Listen im

Internet finden. Diese brauche ich dann nur noch für meine Anforderungen adaptieren. Falls das Thema

spezifischer und ausgefallener ist, muss ich mir selbst den Kopf zerbrechen und die einzelnen Schritte

vorausschauend durchgehen.

8.11.2 Alles notieren

Im zweiten Schritt schreibe ich mir dann alle diese Punkte, die mir einfallen, auf. Einfach nur einmal ein

Brainstorming durchführen und alles, was mir in den Sinn kommt, aufschreiben.




8.11.3 Sortieren

Der dritte Schritt ist dann das Sortieren der Punkte. Ähnlich wie am Beispiel meiner Einkaufsliste, werden Sie

auch Ihre Arbeiten strukturieren müssen. Im Falle der Packliste kann eine Sortierung nach Kleidung,

Hygieneartikel, Erste-Hilfe, Handgepäck, usw. erfolgen.

8.11.4 Gedanklich optimieren

Im vierten Schritt überprüfen Sie die Liste noch einmal auf die Frage, ob der Ablauf in dieser Reihenfolge wohl

sinnvoll ist?

8.11.5 Praxistest

Schritt fünf ist dann schon der Schritt in die Praxis. Nun packen Sie Ihre Koffern und fliegen in den Urlaub.

8.11.6 Liste adaptieren

Im letzten Schritt adaptieren Sie die Liste noch einmal. Wobei dieser sechste Schritt eigentlich laufend wiederholt

werden sollte. Haben Sie zum Beispiel die Sonnencreme vergessen, dann fügen Sie dieser der Liste hinzu. Und

waren dir sechs Paar Schuhe für eine Woche Urlaub viel zu viel, so streichen Sie zwei Paare von der Liste.

Hier geht es also um Updates, die aus Fehlern in der Checkliste resultieren. Viele dieser Fehler oder Probleme

werden erst im Praxiseinsatz auftreten. Dann haben Sie den Fehler zwar einmal gemacht, da Sie die Liste aber

aktualisieren, können Sie ausschliessen, dass die der gleiche Fehler ein zweites Mal passiert!

Ausserdem habe ich mit dem App Evernote8 immer alle Checklisten bei mir, ganz egal wo ich bin.

8.11.7 Fazit für das Selbst-Management

Checklisten helfen Ihnen produktiv Punkt für Punkt Dinge abzuarbeiten. Damit ersparen Sie Ihnen vermutlich

unnötige Zwischenschritte und auch viel Denkarbeit. Die damit frei gewordenen Ressourcen können Sie dann für

andere Dinge nutzen.

8 Software- und Webanwendung, die das Sammeln, Ordnen und Finden von Notizen, Dokumenten und Fotos in verschiedenen Formaten unterstützt.

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Zusätzliche Informationen erheben


9 Zusätzliche Informationen erheben Ein wichtiges Element der Organisation ist die Information. Auch beim Ausführen des Arbeitspakets benötigen Sie Informationen. In der Regel reichen die Informationen aus dem Arbeitspaket nicht aus, um dieses erfolgreich zu Ende zu führen. Zusätzliche Informationen sind notwendig. Das Einzige, was Lee Eugster über das Projekt weiss, steht in ihrem Arbeitspaket. Auch am ersten Meeting mit dem Projektleiter und den anderen Projektmitarbeitern wurde nicht viel über ihr Thema «Schulung» gesprochen. Somit müssen zusätzliche Informationen erhoben werden. Hierfür stehen verschiedene Techniken zur Verfügung, die nachfolgend näher vorgestellt werden.

Abbildung 40: Erhebungstechniken

9.1 Dokumente studieren

In vielen Unternehmen werden viele Informationen schriftlich festgehalten. Meist sind diese Dokumentationen im Intranet oder in den betreffenden Abteilungen vorhanden. Der Vorteil dieser Erhebungstechnik ist, dass Sie die Dokumentationen rasch besorgen können und sich einen sehr guten Überblick verschaffen können. Ausserdem sind Sie bei Ihrem Dokumentenstudium von keinen weiteren Personen abhängig. Es ist jedoch auf die Aktualität der Dokumente zu achten. Vielfach werden diese nicht nachgeführt und sind bereits veraltet. Auch Lee Eugster hat sich dieser Technik bedient. Schon nach kurzer Suchzeit hat sie alte Schulungsunterlagen gefunden, die sie als Vorlage verwenden kann. Ausserdem findet sie ein Organigramm der Abteilung Lager, in dem die Namen sämtlicher Lagermitarbeiter eingetragen sind.

9.2 Interview durchführen

Wenn Sie etwas nicht wissen, liegt es nahe, jemanden zu fragen, der das nötige Wissen hat. Beim Interview stellen Sie einer ausgesuchten Person diverse Fragen und erhalten so viele konkrete und aktuelle Antworten. Damit diese Informationen nicht zu einseitig sind, müssen Sie unterschiedliche Personen interviewen, was zwar mehr Informationen liefert, aber auch sehr viel Zeit benötigt. Beim Interview kommt es sehr auf den Befragten an. Aus diesem Grunde ist der Auswahl besondere Beachtung zu schenken. Wählen Sie diejenige Person aus, die Ihnen die gewünschten Informationen am besten geben kann.

9.1

9.2

9.3

9.4

9.5

9.6



Gehen Sie beim Interview wie folgt vor:

• Festlegung von geeigneten Interviewpartnern

• Anfrage der Interviewpartner / Terminvereinbarung

• Reservation Sitzungszimmer

• Vorbereitung Gespräch

• Durchführung

• Auswertung Interview Auch Lee Eugster verwendet diese Technik und interviewt den Lagerleiter sowie 2 Lagermitarbeiter. Nun hat sie den Input von 3 Personen und weiss nun genauer, was diese von ihr erwarten.

9.3 Fragebogen erstellen

Das Interview ist eine sehr gute Technik, Informationen von vereinzelten Mitarbeitern zu erhalten. Um jedoch von einer kompletten Abteilung oder von einem Unternehmen Informationen von allen Mitarbeitern zu erhalten, ist diese Technik nicht geeignet. Hierfür eignet sich der Fragebogen, der gezielt an mehrere Mitarbeiter gesendet wird. Diese haben genügend Zeit, die Fragen zu beantworten und den Bogen zurückzusenden. Auch Lee Eugster bedient sich dieser Methode. Beim Erstellen des Fragebogens hat sie jedoch festgestellt, dass dies eine recht aufwändige Aufgabe ist. Ebenfalls benötigt man beim Formulieren der Fragen etwas Übung und Erfahrung. Dafür aber kann sie diesen Fragebogen an alle Lagermitarbeiter senden und erreicht somit eine vollständige Befragung aller Lagermitarbeiter. In Unternehmen, mit unterschiedlichen Sprachregionen, kann der Fragebogen auch rasch übersetzt werden. Ihren Fragebogen an die Lagermitarbeiter hat sie wie folgt aufgebaut.

Fragebogen

zur Schulung der Lagersoftware

Grund für die

Erhebung

Schon bald erhalten Sie eine neue Lagersoftware, die Ihre Arbeit im Lager erheblich erleichtern wird.

Um Ihnen den Einstieg in diese Software zu erleichtern, möchten wir Sie optimal schulen können.

Bitte beantworten Sie daher die nachfolgenden Fragen.

Abgabetermin 20.06.2014

Ansprechpartner

und Retouradresse

Lee Eugster

IT, Zimmer 212

Abbildung 41: Beispiel Fragebogen

Lee Eugster



9.4 Multimomentstudie durchführen

Stellen Sie sich vor, Sie müssen erheben, wie viele Leute pro Tag in Ihrem Unternehmen die Toilette aufsuchen. Wie würden Sie dabei vorgehen? Eine geeignete Technik wäre die so genannte Multimomentstudie. Wie der Name bereits sagt, handelt es sich hierbei um mehrere (Multi) unterschiedliche Momente, während denen Sie vor Ort eine Auswertung bzw. Zählung durchführen. In unserem Beispiel würden Sie sich am Montag von 08:00-09:00 Uhr und am Dienstag von 13:00-14:00 etc. vor der Toilette stationieren und die Besucher zählen. Durch die vielen unterschiedlichen Aufnahmemomente ergibt sich eine recht verlässliche Aussage. Mit dem Einzug der Informatik und der daraus möglichen Auswertungen durch Logfiles oder Datenbanken wird die Multimomentstudie heutzutage nicht mehr oft angewendet.

9.5 Selbstaufschreibung durchführen

Bei der Selbstaufschreibung werden diverse Mitarbeiter angefragt, ihren Tagesablauf zu dokumentieren. Beispielsweise geben Sie als Inhaber eines Arbeitspakets einer Gruppe von Beteiligten den Auftrag, ihren Tagesablauf zu notieren. Damit erkennen Sie Abläufe und Probleme. Die Selbstaufschreibung ist eine geeignete Erhebungstechnik, um ohne eigenen grossen Aufwand an Informationen zu gelangen. Die Qualität hängt jedoch stark von den Mitarbeitern ab, welche die Selbstaufschreibung ausführen.

9.6 Laufzettelverfahren durchführen

Obwohl es heutzutage problemlos möglich wäre, alle Abläufe elektronisch zu steuern, werden viele Prozesse noch mittels Weitergabe von Dokumenten bzw. Formularen organisiert.

Ich möchte mich herzlich für die Teilnahme an dieser Befragung bedanken. Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen bis zum 20.9.2014 an Lee Eugster



Diese Formulare werden von gewissen Personen ausgefüllt und weitergeleitet. Die Übersicht, wer diese Formulare entgegennimmt, was damit gemacht wird und an wen diese weitergeleitet werden, fehlt in vielen Fällen. In einem solchen Fall kommt die Erhebungstechnik «Laufzettelverfahren» ins Spiel. Dabei wird auf einer bestimmten Anzahl von Dokumenten bzw. Formularen ein Begleitpapier angeheftet, das die Empfänger dieses Formulars ausfüllen müssen. Nach diversen Weitergaben ist der Weg des Formulars ersichtlich und kann ausgewertet werden. Ein Laufzettel kann wie folgt aufgebaut sein.

Laufzettel Lagerbestellung

Nr. Zeit in Zeit aus Total daran

gearbeitet

Was wurde

gemacht?

Mitarbeiter

1 01.07.2014

14:05

01.07.2014

15:05

10 min Kontrolle der

Vollständigkeit

Hans

2 03.07.2014

11:05

03.07.2014

15:05

15 min Eingabe der

Bestellung

Fredi

...

Bitte füllen Sie diesen Laufzettel vollständig aus. Nach Abschluss des Prozesses bitte diesen Laufzettel

weiterleiten an Kurt.

Abbildung 42: Beispiel eines Laufzettels

Bei diesem Beispiel können Fehler im Ablauf rasch erkannt werden. So bleibt zum Beispiel der Auftrag zwischen Schritt 1 und 2 rund 1 ½ Tage liegen. Ausserdem bleibt der Auftrag in Schritt 2 bei Fredi 4 Stunden liegen, bevor er diesen nach nur 15 Minuten Arbeitszeit weiterleitet. Beim Ausführen des Arbeitspakets werden Informationen benötigt. Diese können mithilfe von Erhebungstechniken zusätzlich eingeholt werden. In der Praxis werden nachfolgende Erhebungstechniken eingesetzt.

Je nach Art und Umfang der benötigten Informationen eignen sich verschiedene Erhebungstechniken.

9.1

9.2

9.3

9.4

9.5

9.6




27 Bei welcher Erhebungsmethode sind Sie nur wenig von der Mithilfe anderer Personen abhängig? 4 In welchen Situationen eignet sich ein Fragebogen?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Nächste Arbeitsschritte planen


10 Nächste Arbeitsschritte planen Lee Eugster muss neben der Projektarbeit auch noch ihre bisherigen Linienaufgaben erfüllen. Obwohl sie bereits vor 2 Tagen mit dem Arbeitspaket starten wollte, kam sie einfach nicht dazu. Ständig klingelte das Telefon und auch sonst mussten vermehrt kleinere Linienaufgaben ausgeführt werden. Am Abend war Lee Eugster dann einfach zu müde, um mit dem Arbeitspaket noch zu beginnen.

Um das Arbeitspaket aber dennoch in der vorgegebenen Zeitperiode und in der erwarteten Qualität zu erledigen, muss sie unbedingt eine Planung erstellen und sich auch daranhalten. Nachfolgend wird Ihnen ein Ablauf zur Planung von einem Arbeitspaket aufgezeigt. Hierfür wird zuerst das Vorgehen bestimmt. Nach dem Auswählen des Vorgehensmodells können Sie das Arbeitspaket detaillieren. Als Unterstützung dienen Ihnen die bereits genannten Techniken aus Kapitel 8.4 und 9 sowie die Schätzung des Aufwands und das Setzen von Prioritäten.



Abbildung 43: Arbeitsschritte planen

Die hier vorgestellten Planungsinstrumente eines Arbeitspaketes haben mit der Planung eines ganzen Projektes

grosse Ähnlichkeit. Bei kleineren und einfachen Arbeitspaketen kann auch nach der Methode IPERKA

vorgegangen werden.

10.1 Vorgehen bestimmen

Ein Plan ist wie eine Strassenkarte, die zur Orientierung benutzt wird. Danach kann der Inhaber vom Arbeitspaket

navigieren und den Fortschritt messen. Ein Plan gibt Sicherheit, keine wichtigen Aspekte zu vergessen.

Das Erstellen einer Planung beansprucht vor allem zu Beginn des Arbeitspakets viel Zeit. Diese Investition macht

sich jedoch bezahlt, da die Ergebnisse wohldurchdacht erstellt werden. So beginnen Phasenpläne in der Regel

mit Studien und erst gegen Ende des Arbeitspakets wird realisiert und eingeführt.

Bei unserem Projekt «Lagerverwaltung» haben wir einen phasenorientierten Projektstrukturplan gewählt. Dabei

wurde das Projekt in die Phasen «Vorstudie, Haupt-/Detailstudie, Realisierung und Einführung» unterteilt.

Abbildung 44: Projektstrukturplan Projekt «Lagerverwaltung»

8.4 9 10.4 10.5



Eine Phase symbolisiert dabei ein Paket an Aufgaben, die in einer vorgegebenen Zeit verrichtet werden müssen. Auf der Stufe von einem Projekt werden pro Phase Arbeitspakete zugeteilt. Innerhalb von einem Arbeitspaket werden pro Phase einzelne konkrete Aufgaben erledigt. Die Phasen bilden einen groben Ablauf, wie das Arbeitspaket im Verlaufe der Zeit bearbeitet wird.

10.1.1 Phasenplan auswählen

Die Art der Phasen variieren je nach Aufgabe des Arbeitspakets und können individuell angepasst werden. So kann zum Beispiel in einem Arbeitspaket, bei dem bereits viel Knowhow und Erfahrung vorhanden sind, die Phase Vorstudie verkleinert werden. In sehr kleinen Arbeitspaketen können die Hauptstudie und Detailstudie zusammengenommen werden. Bei sehr risikoreichen Softwareentwicklungen kann zusätzlich eine Phase «Testen» eingefügt werden. Nachfolgende Grafik zeigt einige Möglichkeiten.

Abbildung 45: Unterschiedliche Phasenpläne



Lee Eugster hat sich für ihr spezielles Arbeitspaket für nachfolgenden Ablauf entschieden.

Vorstudie In der Vorstudie wird das Arbeitspaket grob untersucht. Die Techniken aus dem vorherigen

Kapitel 8.4, S. 73/74 helfen, den Ist-Zustand zu visualisieren. Mithilfe der Erhebungstechniken

können zu diesem Zeitpunkt fehlende Informationen beschafft werden. Am Ende der Vorstudie

ist ebenfalls klar, welche Lösung die grössten Erfolgschancen verspricht.

Zusätzlich muss zu diesem Zeitpunkt eine grobe Planung der weiteren Schritte gemacht

werden, die dann zu Beginn jeder Phase weiter verfeinert werden.

Lee Eugster hat am Ende der Vorstudie diverse mögliche Schulungsarten erarbeitet und

innerhalb der Gruppe die am besten geeignete Schulungsart mithilfe der Rangreihenmethode

ausgewählt. Schulungstermine wurden festgelegt und ihre persönliche noch benötigte Zeit

wurde eingeteilt.

Hauptstudie Der Zweck der Hauptstudie besteht darin, die gewählte Lösung näher zu untersuchen.

Allfällige Probleme innerhalb dieser Lösungen werden untersucht und gelöst.

Lee Eugster kümmert sich in dieser Phase konkret um die Problemlösung bei der Schulung

sowie um die Schulungsunterlagen und die übrigen Dokumente. Beispielsweise kann Sie das

Inhaltsverzeichnis der Benutzerdokumentation bereits vorbereiten.

Detailstudie In der Detailstudie werden detaillierte Lösungskonzepte erarbeitet. Die Lösungen werden so

vorbereitet, dass diese nun realisiert werden können.

Lee Eugster verfeinert in der Detailstudie das Wissen aus der Hauptstudie. So hat sie zum

Beispiel die Benutzerdokumentation fertig gestellt. Zusätzlich kann sie den Schulungsraum

reservieren und die Lagermitarbeiter einladen. Die Schulung hat sie vorbereitet.

Realisierung Bei der Realisierung werden die bisher geplanten Schritte ausgeführt.

Lee Eugster kann in dieser Phase die verlangte Schulung durchführen und die

Benutzerdokumentation den Lagermitarbeitern abgeben.

Abbildung 46: Phasenplan vom Arbeitspaket Nr. 7 Schulung

10.1.2 Planungstiefe festlegen

Der geeignete Detaillierungsgrad für die Planung wird vor allem durch die Komplexität, den Umfang und den Zeitrahmen des Arbeitspakets bestimmt. Eine zu grobe und ungenaue Planung birgt die Gefahr, dass Einzelheiten nicht mehr festgelegt werden. Dabei kann es zu beträchtlichen Koordinations-, Abstimmungs- und Kontrollproblemen kommen. Es ist hingegen auch unmöglich und unsinnig, zu Beginn des Arbeitspakets die Planung bis zum Abschluss des Vorhabens bis ins letzte Detail zu planen. Zum einen würde dies zu viel Zeit kosten und zusätzlich sind viele Aspekte und Probleme zu Beginn vom Arbeitspaket noch nicht bekannt. Aus diesem Grunde macht es Sinn, das Arbeitspaket in Phasen aufzuteilen. Danach wird zu Beginn jeder Phase eine erneute und detailliertere Planung durchgeführt, in der das Wissen aus der Vorphase in die neue Planung integriert wird.

Abbildung 47: Planungstiefe festlegen

Bei der Durchführung der detaillierten Planung pro Phase können ebenfalls die Techniken aus dem Kapitel 8.4, S. 73 verwendet werden.



10.2 Vorgehensmodellauswählen

Der Phasenplan teilt ein Arbeitspaket in überblickbare Arbeitsschritte auf. Somit wird ein Arbeitspaket Schritt für Schritt bzw. Phase für Phase durchgeführt. Das Vorgehensmodell zeigt auf, wie von einer Phase in die nächste Phase gewechselt wird.

Abbildung 48: Unterschied Phasenplan zu Vorgehensmodell

Bei der Abwicklung von Arbeitspaketen gibt es verschiedene Vorgehensmöglichkeiten. Nachfolgend werden vier näher vorgestellt.

• Sequentielles Vorgehensmodell (alles wird schön nacheinander ausgeführt)

• Schleifen-Vorgehensmodell

• V-Vorgehensmodell

• Spiralen-Vorgehensmodell

10.2.1 Sequenzielles Vorgehensmodell (reines Wasserfallmodell) anwenden

Beim sequenziellen Modell werden die verschiedenen Projektphasen einer Zeitachse entlang angeordnet. Nach Abschluss einer Phase wird zur nächsten Phase gewechselt. Beim reinen Wasserfallmodell kann jedoch nicht rückwärts gesprungen werden. Das Arbeitspaket kann sich also nur nach vorne bewegen.

Abbildung 49: Sequenzielles Vorgehensmodell

Vorteil Nachteil

Einfach und verständlich Schnelle Problemlösung wird verhindert

Systematisch Rücksprünge nicht möglich

Rechtzeitiger Abbruch möglich Parallele Entwicklung wird erschwert



10.2.2 Schleifen-Vorgehensmodell anwenden

Das Schleifen-Vorgehensmodell ist ähnlich aufgebaut wie das sequenzielle Vorgehensmodell. Jedoch kann beim Schleifen-Vorgehensmodell jederzeit rückwärts gesprungen werden. Wenn Sie zum Beispiel in der Detailstudie bemerken, dass Ihnen noch wichtige Informationen fehlen, können Sie zurück zur Hauptstudie springen und diese zusätzlich erarbeiten.

Abbildung 50: Schleifen-Vorgehensmodell

Vorteil Nachteil

Einfach und verständlich Schnelle Problemlösung wird verhindert

Rechtzeitiger Abbruch jederzeit möglich Durch Rücksprünge kann die Übersicht verloren gehen

Rücksprung möglich

10.2.3 V-Vorgehensmodell anwenden

Das V-Modell wird häufig bei der Softwareentwicklung angewendet. In jeder Phase werden Testfälle vorbereitet. Die Testfälle werden mit dem Fortschritt des Arbeitspakets immer weiter verfeinert. Falls ein Test negativ ausfällt, springt man vom rechten Teil (Testseite) auf die linke Seite (Entwicklung) und definiert die Testfälle oder Anforderungen neu. Beispiel: Ablauf V-Vorgehensmodell Im Integrationstest werden grobe Fehler entdeckt. Der Projektablauf wechselt nun zurück zum Design. Fehler im Design werden gesucht und angepasst. Diese Anpassungen müssen nun wieder implementiert (programmiert) werden, die umgehend im Komponententest geprüft werden. Nach diesem Durchlauf wird ein erneuter Integrationstest durchgeführt.



Abbildung 51: V-Vorgehensmodell

Vorteil Nachteil

Systematisch Langer Ablauf bei Fehler

Tests gehen nicht vergessen Kompliziert für den Benutzer

Stufengerechte Testfallerstellung Schlechte Übersicht, wo man im Projekt steht

10.2.4 Spiralen-Vorgehensmodell anwenden

Beim Spiralen Modell wird das Endprodukt mit dem Aufbau von verschiedenen Versionen erstellt. Dabei durchläuft das Endprodukt pro Phase mehrmals die gleichen Aufgaben, die aber bei jedem Durchgang verfeinert werden.

Abbildung 52: Spiralen-Vorgehensmodell

Vorteil Nachteil

Geeignet für grosse Projekte Grosser Koordinationsaufwand

Jede Phase hat einen gleichen Aufbau Kompliziert für Benutzer

Risiko wird integriert Schlechte Übersicht, wo man im Projekt steht

10.3 Arbeitspaket detaillieren

Nachdem Lee Eugster den groben Phasenplan erstellt hat, möchte sie pro Phase die genauen Aufgaben definieren und diese fest in ihrem Terminkalender planen.

10.3.1 Arbeitsschritte festlegen

Im Phasenplan sind die einzelnen Planungsschritte noch recht grob beschrieben. Um diese konkreter zu bestimmen, lohnt es sich, die einzelnen Teilschritte genau festzulegen. Bei der Definition dieser Schritte muss auf die Ziele des Arbeitspakets geachtet werden. Ebenfalls ist es sinnvoll, die Zeit pro Teilschritt bereits abzuschätzen (siehe Kapitel 10.4, S. 97). Somit kann rasch erkannt werden, ob die vom Projektleiter zugeteilte Zeit ausreicht. Eine Zerlegung eines Arbeitspakets könnte am Beispiel von Lee Eugster wie folgt erstellt werden.



Arbeitspaket 7 Schulung

Nr. Teilschritte Stunden

Vorstudie

1 Ist-Zustand ermitteln 3

2 Bedürfnis der Lagermitarbeiter abklären 3

3 Lösungsvarianten ermitteln 5

4 Lösungen bewerten und entscheiden 2

Hauptstudie

5 Schulung vorbereiten 5

6 Dokumentation vorbereiten 5

Detailstudie

7 Benutzerdokumentation erstellen 5

8 Schulungsraum reservieren 2

9 Lagermitarbeiter einladen 2

Realisierung

10 Durchführung Schulung 8

Total 40

Zur Verfügung 40

Abbildung 53: Arbeitspaket zerlegen und detaillieren

10.3.2 Tagesplanung durchführen

Der Arbeitstag von Lee Eugster ist gespickt mit vielen Terminen. Obwohl sie einen Kalender hat, trägt sie ihre Termine nur gelegentlich ein. Dabei wäre es aber sehr wichtig, dass Lee Eugster die geplante Projektzeit freihält, damit andere Mitarbeiter diese Zeit nicht beanspruchen. Eine Möglichkeit wäre, die geplanten Projektarbeitszeiten fix in ihren Kalender einzutragen.



Abbildung 54: Tagesplanung am Beispiel Outlook

10.4 Aufwand schätzen

Den effektiven Aufwand zu schätzen ist keine leichte Aufgabe. Die Tätigkeiten aus dem Arbeitspaket sind in der Regel etwas Neues, bei dem noch keine Erfahrungswerte vorhanden sind. Ebenfalls können noch nicht alle Faktoren mit einbezogen werden, die den Vorgang der Aufgaben verzögern. Die drei nachfolgenden Techniken helfen, den Aufwand korrekt zu schätzen.

10.4.1 Delphi-Verfahren einsetzen

Beim Delphi-Verfahren werden mindestens zwei Fachexperten über den Zeitaufwand einer Tätigkeit befragt. Diese Experten sollen aufgrund ihrer Erfahrungen den Zeitbedarf der einzelnen Aktivitäten schätzen. Lee Eugster könnte so zwei externe Schulen nach deren Meinung befragen.

10.4.2 Beta-Methode anwenden

Bei der Beta-Methode werden einige Projektmitarbeiter aufgefordert, den Zeitbedarf einer vorgegebenen Aufgabe zu schätzen. Bei diesem Vorgang werden in der Regel sehr unterschiedliche Schätzungen abgegeben. Bei der Beta-Methode werden diese Schätzungen in drei Gruppen geteilt.

• Optimistische Dauer für das kleinste Schätzergebnis

• Häufigste Dauer für das meist genannte Schätzergebnis

• Pessimistische Dauer für das längste Schätzergebnis Diese Zeitwerte werden nun wie folgt berechnet:

Optimistische Dauer + (4 • Häufigste Dauer) + Pessimistische Dauer = Mittlere Dauer

6

Bei der Beta-Methode wird die Möglichkeit einer Abweichung von Beginn an in Betracht gezogen und eingerechnet.



10.4.3 Kennzahlenmethode

Bei der Kennzahlenmethode9 werden die zu erledigenden Aktivitäten mit ähnlichen bereits in vorherigen Projekten abgeschlossenen Aktivitäten verglichen. So kann Lee Eugster den Schulungsaufwand aus vorherigen Projekten studieren und die benötigte Zeit ableiten.

10.5 Prioritäten setzen

Bei Lee Eugster stehen täglich viele Leute mit vielen Problemen in ihrem Büro. Alles muss möglichst schnell und mit höchster Priorität erledigt werden. So ist es kein Wunder, dass die Projektarbeit immer wieder liegen bleibt. Somit ist es höchste Zeit, sich darüber im Klaren zu werden, in welcher Reihenfolge die Aufgaben zu erledigen sind. Eine mögliche Lösung ist, für jede Aufgabe eine Priorität festzulegen. Nutzen Sie hierfür das Eisenhower-Prinzip. Der frühere US-General und Präsident Dwight D. Eisenhower hat ein einfaches Prinzip entwickelt, mit dem er all seine Aufgaben mit nachfolgender Technik priorisiert hat. Die Aufgaben werden im nachfolgenden Schema in A-, B- bzw. C-Aufgaben und «Abfall» eingeordnet und entsprechend dieser Reihenfolge bearbeitet. Arbeiten, die sehr wichtig und dringend sind, müssen umgehend von Ihnen persönlich erledigt werden. Arbeiten Sie jeden Tag mindestens an einer A-Aufgabe. Unterscheiden Sie zwischen Wichtigkeit (Ziel) und Dringlichkeit (Zeit). Das Wichtige ist seIten dringend, und das Dringende ist selten wichtig. Auch wenn es emotional nicht direkt spürbar ist, geht Wichtigkeit (Ziel) vor Dringlichkeit (Zeit), also B vor C Aufgaben. Ist eine Aufgabe weder wichtig noch dringend, wandert diese in den «Abfall» und muss auch nicht erledigt werden.

9 Wird auch Analogieverfahren genannt.



Abbildung 55: Eisenhower-Prinzip

Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine Erkenntnis des italienischen Volkswirtschaftlers Vilfrede Pareto. Er untersuchte die Verteilung des Volkseinkommens und kam zu folgendem Ergebnis: 80 % des Volkseinkommens verteilt sich auf 20 % der Bevölkerung. Diese Erkenntnis ist als das Pareto-Prinzip oder die 80/20-Regel bekannt geworden. Mittlerweile gibt es viele Beispiele, die belegen, dass dieses Prinzip der Verteilung häufig anzutreffen ist. So machen Unternehmen mit ca. 20 % ihrer Kunden rund 80 % ihres Umsatzes. In einem Arbeitspaket kann mit der Erledigung von 20 % der wichtigsten Aufgaben oft 80 % der Probleme gelöst werden.

Bei einem Arbeitspaket muss das Vorgehen geplant werden. Ein mögliches Vorgehen ist wie folgt.



Zu wenig Planung, aber auch zu viel Planung zu Beginn des Arbeitspakets macht keinen Sinn. Optimal ist es, das Arbeitspaket in Phasen zu untergliedern und zu Beginn jeder Phase eine erneute, detailliertere Planung durchzuführen.

Erstellen Sie für jede Phase eine detaillierte Aufgabenliste und schätzen Sie den Aufwand mithilfe der Aufwandschätztechniken. Hierfür stehen unter anderem nachfolgende Techniken zur Verfügung:

• Delphi-Verfahren

• Beta-Methode

• Kennzahlenmethoden Reservieren Sie sich die Zeiten für die Aufgaben aus dem Arbeitspaket und arbeiten Sie mindestens einmal pro Tag an einer A-Aufgabe.


10 Was ist der Unterschied zwischen dem Phasenplan und dem Vorgehensmodell? 16 Wie funktioniert die Kennzahlenmethode?

8.4 9

10.4 10.5

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Arbeitsfortschritt abstimmen, überwachen und dokumentieren


11 Arbeitsfortschritt abstimmen, überwachen und dokumentieren

11.1 Einleitung Im letzten Kapitel haben Sie gelernt, wie Sie die Aufgaben in einem Gesamtprojekt erledigen können, Ihr Arbeitspaket haben Sie in überschaubare Phasen und einzelne Tätigkeiten unterteilt, Diese Techniken helfen Ihnen, ein Arbeitspaket erfolgreich durchzuführen und optimale Ergebnisse zu erzielen.

Ihre Ergebnisse werden in der Regel von anderen Arbeitspaketen benötigt. Eine Abstimmung mit anderen Arbeitspaketen ist deshalb erforderlich, Um jederzeit die Kontrolle über die Qualität, Zeit und Kosten zu behalten, lernen Sie unterschiedliche Kontrolltechniken kennen, zudem erhalten Sie einen Überblick der verschiedenen Dokumentationsmöglichkeiten.

11.2 Lernziele


Sie kennen die verschiedenen Gelegenheiten, um

Anträge zu stellen und zu besprechen.

• Gelegenheiten für Besprechungen

Sie können nachvollziehbare Anträge stellen. • Nachvollziehbare Anträge stellen

Sie können mit verschiedenen Techniken die

Einhaltung der Qualität, Zeit und Kosten überwachen.

• Integration Projektergebnis

Sie kennen die Regeln, die bei der Dokumentation

von Arbeitspaketen eingehalten werden müssen.

• Einhaltung Qualität überwachen

Sie können den Arbeitsfortschritt und die Ergebnisse

Ihres Arbeitspakets dokumentieren

• Einhaltung Zeit kontrollieren

Sie können Ihre Dokumente gezielt ablegen. • Einhaltung Kosten überwachen

• Regeln zur Projektdokumentation

• Dokumentarten unterscheiden

• Abwicklungsdokumentation durchführen

• Systemdokumentation erstellen

• Ablagestrukturen organisieren

11.2.1 Schlüsselbegriffe

Sitzung. Dialog. Präsentation. Review. Audit. Fertigstellungsgrad. Earned-Value-Analyse. Abwicklungsdokumentation. Systemdokumentation, Ablagestruktur



12 Ergebnisse abstimmen Wie wir bereits wissen, ist ein Arbeitspaket ein Teil von einem Gesamtprojekt. Die Ergebnisse von unserem Arbeitspaket müssen so übergeben werden, dass diese im Gesamtprojekt integriert werden können. Zudem muss das magische Dreieck (Zeit, Kosten, Qualität) eingehalten werden, Es wäre schade, wenn wir viel Energie in ein Arbeitspaket stecken, dessen Ergebnisse am Schluss nicht in das Gesamtprojekt passen. Damit dies nicht geschieht, müssen die Ergebnisse konstant abgestimmt werden, In vielen Projekten finden Besprechungen und Kontrollen statt, in denen bisherige Ergebnisse vorgestellt, gemeinsam Probleme gelöst und Schnittstellen zwischen Arbeitspaketen abgesprochen werden.

12.1 Gelegenheit für Besprechungen

Es gibt genügend Gelegenheiten, Arbeitsergebnisse abzustimmen, Die Gelegenheiten lassen sich in drei Unterkategorien einteilen:

• Sitzung • Dialoge • Präsentation

Diese drei Unterkategorien werden nachfolgend näher beschrieben,

12.1.1 Sitzung durchführen

Wenn der Informationsfluss in beide Richtungen gehen soll, werden Sitzungen abgehalten, Sie garantieren eine bewusste gegenseitige Kommunikation, Die Anzahl der Sitzungsteilnehmer darf nicht zu gross sein. Ebenfalls sollen nur diejenigen Personen daran teilnehmen, die auch benötigt werden. Für eine effiziente Sitzung gelten folgende Grundregeln:

• Die betroffenen fachkompetenten Personen einladen • Traktandenliste erstellen und frühzeitig bekannt geben • Sitzung pünktlich beginnen und zügig durchführen • Die Sitzung protokollieren lassen • Die Ergebnisse aus der Sitzung so schnell wie möglich den Sitzungsteilnehmern zukommen lassen

Beispiel: Traktandenliste für periodische Sitzungen

• Begrüssung • Vorstellen der Traktandenliste • Bekanntgabe der Sitzungsziele/Projektstand • Abarbeiten offener Punkte • Bearbeiten neuer Punkte • Projektabstimmung • Beschluss von Massnahmen • Weiteres Vorgehen • Wer macht was • Verabschiedung

12.1.2 Dialoge durchführen

Dialoge sind die eigentliche Kommunikation unter den Arbeitspaketen. Im Gegensatz zur Sitzung finden diese nicht geplant, sondern eher spontan statt, Mögliche Arten von Dialogen sind:

• Telefonate • Diskussionen • Lunch/Mittagessen/Pause • Gesellschaftlicher Anlass

In diesen Dialogen werden jegliche Arten von Informationen ausgetauscht. Oft sind die Ergebnisse solcher Dialoge besser als diejenigen von Sitzungen, da persönliche Meinungen vielfach offener als bei offiziellen Sitzungen geäussert werden.



12.1.3 Präsentation durchführen

Bei der Präsentation geht der Informationsfluss vornehmlich in eine Richtung, nämlich vom Präsentierenden zu einer Gruppe von Zuhörenden. In einem Arbeitspaket werden drei Arten von Präsentationen eingesetzt.

Informationsabgabe Bei dieser Art der Präsentation werden lediglich Informationen, also

Wissen, an den Projektleiter und die übrigen Projektmitarbeiter

vermittelt, beispielsweise kann so der aktuelle Fortschritt des

Arbeitspakets aufgezeigt werden,

Meinungsbildung Um Meinungen zu bilden, können Präsentationen auch als Werbung

für das eigene Arbeitspaket verwendet werden.

Entscheidungsfindung In einem Arbeitspaket müssen viele Entscheidungen abgesegnet

werden. Die Präsentation mit anschliessender Entscheidungsfindung

und Abnahme ist dabei ein wichtiges Instrument. Wie ein

nachvollziehbarer Antrag gestellt wird, erfahren Sie im Kapitel 12.2.

Die Präsentation hat den Vorteil, dass auf direkte Fragen des Publikums eingegangen werden kann. Das Publikum hat also den Vorteil, Einfluss auf die Präsentation zu nehmen. Der Sprecher bekommt zudem direktes Feedback aus dem Publikum.

12.2 Nachvollziehbare Anträge stellen

Wenn Sie intensiv an einem Arbeitspaket arbeiten, kennen Sie alle Details und Überlegungen Ihrer Ergebnisse. Für Aussenstehende sind Ihre Gedankenschritte nicht immer auf den ersten Blick nachvollziehbar. Helfen Sie dem Projektleiter und den anderen Projektmitarbeitern, indem Sie Ihre Gedankenschritte aufzeigen und nicht lediglich das Endergebnis präsentieren. Listen Sie hierfür 2-3 Ihrer besten Lösungsvorschläge auf und notieren Sie pro Vorschlag die Vor- und Nachteile. Formulieren Sie eine Entscheidung und begründen Sie diese. Beziehen Sie sich bei Ihrem Entscheid auf die Ziele im Arbeitspaket und entkräften Sie die von Ihnen genannten Nachteile Ihrer bevorzugten Lösung.

Lösungsvorschlag 1 Lösungsvorschlag 2

Die Schulung kann in einem Sitzungszimmer der

«MediaCH AG» durchgeführt werden. Das Programm

wird von einem Dozenten mithilfe eines Beamers

vorgestellt.

Die Schulung findet in externen

Schulungsräumlichkeiten statt. Jeder Teilnehmer

verfügt über einen Computer, mit dem die gezeigten

Schritte in der neuen Software nachvollzogen werden

können.

Vor- und Nachteile Vorschlag 1 Vor- und Nachteile Vorschlag 2

+ Keine Reisekosten. + Teilnehmer können aktiv mit Software arbeiten

+ Genügend Räume vorhanden. + Die Teilnehmer sind ausserhalb der «MediaCH AG»

und können sich so ohne Ablenkung auf die

Schulung konzentrieren.

- Lediglich Präsentation der Software, Teilnehmer

können nicht aktiv mit der Applikation arbeiten.

- Die externen Schulungsräumlichkeiten sind mit

Kosten verbunden.

Entscheid

Ich entscheide mich für den Lösungsvorschlag 2.

Im Arbeitspaket wird vorausgesetzt, dass die Lagermitarbeiter so geschult werden, dass diese bei Ausbreitung

des Programms mit diesem arbeiten können. Dies setzt also voraus, dass jeder Teilnehmer während der

Schulung die gezeigten Funktionen gleich ausführen kann. Das zugeteilte Budget wird trotz externer

Schulungsräumlichkeiten eingehalten.

Abbildung 56: Nachvollziehbarer Antrag von Lee Eugster



12.3 Integration Projektergebnis

Wird ein Arbeitspaket abgeschlossen, ist ein wichtiger Teil im Gesamtprojekt ebenfalls erledigt. Ein Arbeitspaket muss offiziell abgeschlossen werden. In vielen Projekten ist ein schriftlicher Abschlussbericht10 Pflicht. Der Projektleiter kontrolliert die Ergebnisse und nimmt diese ab. Zusätzlich müssen die restlichen Projektmitarbeiter über die Ergebnisse informiert werden. Speziell mit Inhabern von Arbeitspaketen, die abhängig sind von unseren Ergebnissen, ist eine detaillierte Übergabe zu organisieren. Mit dem Abschluss Ihres Arbeitspakets ist für Sie Ihr Anteil am Projekt zu Ende. In vielen Projekten ist es üblich, dass Sie bis zum Gesamtprojektabschluss an den Projektsitzungen und vor allem am Abschluss Apéro teilnehmen. Nach dem Abschluss des Projekts werden Sie als Projektmitarbeiter freigestellt. Die Abstimmung der Ergebnisse Ihres Arbeitspakets mit dem Projektleiter und den übrigen Projektmitarbeitern ist eine wichtige Aufgabe. Es existieren verschiedene Gelegenheiten, wie Sitzungen, Dialoge und Präsentationen, um die erstellten Ergebnisse vorzustellen.

Achten Sie beim Vorstellen Ihrer Ergebnisse auf die Nachvollziehbarkeit. Zeigen Sie 2-3 Ihrer besten

Lösungsvorschläge auf und notieren Sie pro Vorschlag die Vor- und Nachteile. Formulieren Sie eine Entscheidung und begründen Sie diese. Beziehen Sie sich bei Ihrem Entscheid auf die Ziele im Arbeitspaket und entkräften Sie die von Ihnen genannten Nachteile Ihrer bevorzugten Lösung.


22 Was ist der Unterschied zwischen einer Sitzung und einer Präsentation?

28 Wie gehen Sie beim Beantragen von nachvollziehbaren Anträgen vor?

10 Siehe Kapitel 14.3.2, S. 114.

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Arbeitsfortschritt überwachen


13 Arbeitsfortschritt überwachen Beim Erhalt eines Arbeitspakets übernehmen Sie grosse Verantwortung, Der Erfolg vom Gesamtprojekt hängt nun zum Teil von den Ergebnissen Ihres Arbeitspakets ab. Kein Wunder also, dass Ihr Fortschritt in regelmässigen Abständen kontrolliert wird. Sehen Sie Kontrollen nicht als etwas Negatives an. Bei jeder Kontrolle sinkt das Risiko, dass Sie etwas Falsches erstellen. Kontrollen entlasten Sie also in Ihrer Verantwortung. Es können diverse Aspekte in Ihrem Arbeitspaket kontrolliert werden. Im Rahmen seiner Projektsteuerung wird der Projektleiter in den meisten Fällen das magische Dreieck, also Zeit, Kosten und die Qualität der Arbeitsergebnisse überprüfen. Diese Kontrollen kann er auf verschiedene Arten durchführen, die nachfolgend näher erklärt werden.

13.1 Einhaltung Qualität überwachen

Zu Beginn Ihres Arbeitspakets werden Sie sicherlich die definierten Ziele aufmerksam lesen. Im Verlauf der Planung und Durchführung des Arbeitspakets gehen diese Ziele oft vergessen. In vielen Fällen ist das Arbeitsergebnis erst am Ende vom Arbeitspaket ersichtlich. So zum Beispiel bei der Entwicklung einer Software, Um die Ergebnisse vor der kompletten Erstellung zu kontrollieren, existieren unterschiedliche Möglichkeiten. Nachfolgend werden Ihnen der Review und der Audit näher vorgestellt.

13.1.1 Review durchführen

Ein Review kann von einem «schau mal rüber» bis zum systematischen Analysieren der Ergebnisse durch mehrere Reviewer erfolgen. Der Fokus beim Review liegt bei den Ergebnissen aus dem Arbeitspaket und nicht beim Ersteller dieser Ergebnisse. In der Regel werden nicht alle Ergebnisse, sondern lediglich Stichproben überprüft. Beim Entdecken von Fehlern werden diese festgehalten und nach dem Review bereinigt. In einem weiteren Review wird die Bereinigung erneut überprüft. Ein erster Review wird von Vorteil zu Beginn vom Arbeitspaket durchgeführt. Somit können Fehler bereits beim Entstehen erkannt und verhindert werden. Beispielsweise können bei der Erstellung einer Software bereits die Ablaufdiagramme oder der Pseudocode kontrolliert werden. Bei einem formellen Review werden die Ergebnisse durch weitere Reviewer bewertet. Diese Reviewer verfügen in der Regel über grosse Erfahrung und Fachwissen und können dieses Wissen während des Reviews weitergeben. Ein Review vermittelt somit als Nebeneffekt auch Schulung. Die entdeckten Mängel werden lokalisiert und schriftlich festgehalten. Ein Review Protokoll kann wie folgt aufgebaut sein.



Review Protokoll

Datum 01.09.2014

Dauer 1 Stunde

Reviewer Georg Fischer, Marco Becker

Prüfling (zu prüfendes System) Dokumentation «Artikelverwaltunq» sowie «Artikelstamm»

Empfehlung akzeptieren (kein neues Review erforderlich)

nicht akzeptieren (neues Review erforderlich)

Review nicht beendet

Befunde

Nr. Beschreibung Zu korrigieren bis

1 Inhaltsverzeichnis fehlt 06.09.2014

2 Nicht offizielle Dokumente verwendet 06.09.2014

3 ...

Abbildung 57: Review Protokoll

13.1.2 Audit durchführen

Im Gegensatz zum Review wird beim Audit nicht das Ergebnis, sondern der Weg zum Ergebnis überprüft.

Gerade zu Beginn des Arbeitspakets werden lediglich planerische Arbeiten durchgeführt. Ein Ergebnis, das sich

für einen Review eignet, existiert meistens zu Beginn des Arbeitspakets noch nicht. Damit Fehler dennoch

frühzeitig erkannt werden können, werden beim Audit die Vorgänge, z. B. der Planungsablauf, kontrolliert.

13.2 Einhaltung Zeit kontrollieren

Das Arbeitspaket mit den gewünschten Ergebnissen zu erstellen, ist bereits eine schwierige Aufgabe. Zusätzlich

müssen aber auch die Termine eingehalten werden.

Um den Faktor Zeit zu kontrollieren, müssen Sie die erledigten Aufgaben mit der verbrauchten Zeit abstimmen.

Einfach gesagt müssen z. B. nach der Hälfte der Zeit, die Hälfte der Ergebnisse vorhanden sein.

Diese Zeitkontrolle wird in der Regel zentral vom Projektleiter übernommen und kann wie folgt dargestellt werden.

Nr. Arbeitspaket Status Start Ende Fertigstellungsgrad

Vorstudie

1 Informationsbeschaffung Abgeschlossen 02.07.14 06.07.14 100%

2 Lösungsvarianten Abgeschlossen 09.07.14 13.07.14 100%

Haupt-/Detailstudie

3 Analyse Lagerartikel Abgeschlossen 16.07.14 27.07.14 100%

4 Definition Datenbank Abgeschlossen 16.07.14 20.07.14 100%

Realisierung

5 Programmierung Abgeschlossen 23.07.14 17.08.14 100%

6 Test Abgeschlossen 20.08.14 24.08.14 100%

7 Schulung In Bearbeitung 27.08.14 10.09.14 50%

8 Ausbreitung Offen 13.09.14 24.09.14 0%

Abbildung 58: Fertigstellungsgrad Arbeitspaketergebnisse



13.2.1 Fertigstellungsgrad ermitteln

Der Fertigstellungsgrad vom Arbeitspaket «Nr. 7 Schulung» ist im obigen Beispiel 50 %. Das heisst, dass bereits die Hälfte vom Arbeitspaket erledigt ist. Doch wie wird der Fertigstellungsgrad berechnet? Um den Fertigstellungsgrad von einem Arbeitspaket zu berechnen, benötigen Sie den bisherigen Aufwand (Ist-Aufwand) sowie eine Schätzung, wie lange Sie für das Arbeitspaket noch brauchen (Rest-Aufwand). Die Formel lautet wie folgt:

Fertigstellungsgrad = Ist-Aufwand

(Ist-Aufwand) + (Rest-Aufwand) Der Fertigstellungsgrad ist nicht nur für den Projektleiter von Nutzen. Auch der Inhaber des Arbeitspakets erkennt aufgrund vom Fertigstellungsgrad seinen aktuellen Status. Die aufgebrauchte Zeit und die restlichen Arbeiten müssen übereinstimmen. Ist zum Beispiel die zugeteilte Zeit beinahe aufgebraucht, aber der grösste Teil der restlichen Arbeit noch pendent, müssen umgehend Massnahmen getroffen werden.

13.2.2 Terminkontrolle mit Balkenplan

Balkendiagramme unterstützen die visuelle Beurteilung der Terminsituation. Die Balken symbolisieren bei dieser Technik die zu erledigenden Aufgaben. Im MS Projekt wird der Fertigstellungsgrad einer Aufgabe mit einer Linie innerhalb des Balkens dargestellt. Den aktuellen Zeitpunkt erkennen Sie an der vertikalen Zeitlinie. Die Kontrolle liegt nun darin, dass der Fertigstellungsgrad innerhalb der Balken immer vor oder auf der gleichen Höhe wie die aktuelle Zeitlinie liegt. Ansonsten besteht ein Terminverzug. In der nachfolgenden Grafik ist zu erkennen, dass die Tätigkeiten «Bedürfnis der Lagermitarbeiter abklären» sowie «Lösungsvarianten ermitteln» bereits kurz vor oder bei dem gemessenen Zeitpunkt sind. Hingegen ist die Tätigkeit «Lösungen bewerten und entscheiden» noch nicht so weit wie geplant. Abbildung 59: Terminkontrolle mit MS Projekt



13.3 Einhaltung Kosten überwachen

Bei der Bearbeitung von Arbeitspaketen fallen unterschiedliche Kosten an. Bei der Kontrolle des Budgets sind diese Aufwände einzurechnen. In der nachfolgenden Tabelle werden Ihnen einige mögliche Kosten aufgezeigt.

Personalkosten Materialkosten Sach- und

Dienstleistungs- kosten

Kapitaleinsatzkosten

Löhne Hilfsmittel Reisekosten Zinsen

Sozialkosten Einsatzmaterial Raumkosten Abschreibungen

Schulungskosten Büromaterial Steuern, Versicherungen

Abbildung 60: Mögliche Kosten in einem Arbeitspaket

13.3.1 Kostenüberwachung mittels Formular

Die Einhaltung des Budgets können Sie am einfachsten mit einem Kostenformular überwachen. Dabei werden die geplanten Kosten zu Beginn des Arbeitspakets in ein spezielles Formular eingetragen. Ausgaben während des Arbeitspakets werden konstant eingetragen, und nach Abschluss einer Phase wird die Differenz ermittelt. Somit können Abweichungen bereits in kürzeren Zeitintervallen und nicht erst am Ende des Arbeitspakets erkannt werden.

Abbildung 61: Formular Kostenkontrolle



13.3.2 Earned-Value-Analysedurchführen

Ziel der Earned-Value-Analyse ist es, den Fortschritt vom Arbeitspaket mittels Fertigstellungsgrad grafisch darzustellen und eine Prognose über den Mehraufwand und die daraus resultierenden Mehrkosten zu erstellen, Vorteil dieser Methode ist die sehr gute Transparenz des bisherigen und zukünftigen Verlaufs des Arbeitspakets. Die Folgen eines Verzugs der Termine, nämlich Mehrkosten, sind ebenfalls ersichtlich. In einem ersten Schritt dieser Methode zeichnen Sie den geplanten Fortschritt in ein Raster ein. Dieses Raster verfügt über eine x-Achse mit der Zeit und einer y-Achse mit den Kosten. Je länger ein Arbeitspaket bearbeitet wird, umso stärker wachsen die Kosten an.

Abbildung 62: Earned-Value-Analyse geplant

Während der Bearbeitung des Arbeitspakets zeichnen Sie den effektiven Fertigstellungsgrad von Zeit zu Zeit ein,

Ebenfalls können Sie die angefallenen Kosten mit einer weiteren Linie aufführen. Diese beiden Linien sollten

möglichst nahe bei der geplanten Linie verlaufen.

Ab letztem Stichtag schätzen Sie den weiteren Verlauf des Fertigstellungsgrads und der Kosten.

In unserem Beispiel erkennen Sie, dass der Fertigstellungsgrad weniger ansteigt, das heisst, dass weniger

erreicht wurde als geplant. Zusätzlich wurde aber auch mehr Geld ausgegeben. Somit muss mit einem

Leistungsverzug (Verspätung) und Mehrkosten gerechnet werden,

Abbildung 63: Earned-Value-Analyse während der Bearbeitung



Die Ergebnisse Ihres Arbeitspakets müssen in das Gesamtprojekt hineinpassen, Gerade bei längeren Arbeitspaketen gehen die Aspekte des magischen Dreiecks (Zeit, Kosten und Qualität) vergessen. Aus diesem Grunde ist es hilfreich, wenn Teile Ihrer Ergebnisse laufend kontrolliert werden. Hierfür existieren unterschiedliche Techniken, die je nach Aspekt verwendet werden können:

• Qualität (z. B. Review und Audit) • Zeit (Berechnung Fertigstellungsgrad und Terminkontrolle mithilfe vom Balkenplan) • Kosten (Kostenüberwachung mittels Formular sowie Earned-Value-Analyse)


5 Was ist der Unterschied zwischen Review und Audit? 11 Mit welchen Techniken können die Kosten in einem Arbeitspaket kontrolliert und überwacht werden?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Arbeitspaket dokumentieren


14 Arbeitspaket dokumentieren Sind wir mal ehrlich, wer dokumentiert schon gerne seine Arbeiten. Das Dokumentieren ist eine mühsame Arbeit,

die meistens ganz am Schluss des Arbeitspakets halbherzig ausgeführt wird. Eigentlich schade, weil auf diese

Weise viele wertvolle Erfahrungen verloren gehen.

Nachfolgend erhalten Sie einige Regeln und Tipps, die Ihnen den Sinn und Zweck der Dokumentation aufzeigen.

14.1 Regeln zur Projektdokumentation

Wie wir bereits wissen, arbeiten innerhalb von einem Projekt unterschiedliche Projektmitarbeiter, die aus verschiedenen Abteilungen zusammengesetzt worden sind. Dabei treffen unterschiedliche Arbeitsverhalten zusammen.

Ohne Regelung würde nun jeder Projektmitarbeiter nach seinem Gefühl die Arbeitspakete dokumentieren. Die Folge wäre ein Chaos von unzähligen unterschiedlichen Dokumentationsarten. Ausserdem würde jeder Arbeitspaketinhaber gerade das dokumentieren, wonach er Lust hat.

Aus diesem Grunde muss der Projektleiter die Regeln der Dokumentation festhalten. Dabei muss er formale inhaltliche Regeln wie auch die Art und den Zeitpunkt der Dokumentation regeln.

14.1.1 Formale inhaltliche Dokumentationsregeln festlegen

Um ein Dokument formal und inhaltlich auf ein Projekt abzustimmen, sind nachfolgende Regeln einzuhalten.

Regeln Beschreibung

Jedes Dokument hat eine eindeutige Kennung Jedes Dokument verfügt über einen sprechenden

Dokumentennamen

Jedes Dokument kann eindeutig innerhalb der

Dokumentationsstruktur zentral abgelegt werden.

Die Projektmitarbeiter müssen alle Dokumente im

Zusammenhang mit ihrem Arbeitspaket in der

Ordnerstruktur vom Projekt ablegen. Hierfür müssen

für alle Arten von Dokumenten Ordner erstellt werden.

Mehr dazu erfahren Sie im Kapitel 14.5, S. 118.

Jedes im Projekt erzeugte Dokument wird aus

einheitlichen Standardvorlagen generiert.

Damit die Dokumente aller Arbeitspakete einheitlich

sind, werden einheitliche Standardvorlagen

verwendet. Diese müssen zentral vorgegeben

werden.

Änderungen sind festzuhalten. Die Dokumente

erhalten eine Versionsnummer

Damit die aktuell gültigen Dokumente auf einen Blick

erkennbar sind, ist es notwendig die Dokumente mit

einer Versionsnummer zu versehen. Änderungen in

Dokumenten müssen jederzeit nachvollziehbar sein.

14.1.2 Zeitpunkt der Dokumentationserstellung regeln

Ein guter Projektleiter informiert zu Beginn des Projekts wann und welche Dokumentationen er von seinen Projektmitarbeitern erwartet. Somit kann jeder Arbeitspaketinhaber rechtzeitig mit der benötigten Dokumentation beginnen. In der nachfolgenden Abbildung sehen Sie einen möglichen Dokumentationsplan. In diesem Plan ist ersichtlich, wer und wann welche Dokumentation an wen und ab welcher Vorlage liefern muss.

Datum Dokumentation Projektleiter Arbeitspaket Nr.

1

Arbeitspaket Nr.

…

Vorlage /

Template

25.08.14 Zwischenbericht zwisch.doc

01.09.14 Abschlussbericht abschl.doc

...

Abbildung 64: Dokumentationsplan



14.2 Dokumentarten unterscheiden

Beim Dokumentieren von Arbeitspaketen werden unter anderen zwei Dokumentarten unterschieden:

• Abwicklungsdokumentation • Systemdokumentation

Bei der Abwicklungsdokumentation werden das Vorgehen bzw. die getroffenen Beschlüsse im Arbeitspaket beschrieben. Bei der Systemdokumentation wird das Ergebnis des Arbeitspakets dokumentiert.

Abbildung 65: Formen der Dokumentation

14.3 Abwicklungsdokumentation durchführen

Die Abwicklungsdokumentation hält den Fortschritt im Arbeitspaket fest. Sinn und Zweck ist, die getroffenen Beschlüsse festzuhalten. Dabei ist es wichtig, die getroffenen Entscheidungen und die daraus resultierenden Ergebnisse für alle Beteiligten nachvollziehbar zu beschreiben. Oft verwendete Beispiele für Abwicklungsdokumentationen sind Zwischen- und Abschlussberichte.

14.3.1 Zwischenberichte erstellen

Ein Arbeitspaketverantwortlicher sollte die Ergebnisse seines Arbeitspakets stets unter Kontrolle haben. Doch wie kann der Projektleiter die Kontrolle über mehrere Arbeitspakete gewährleisten? Eine Möglichkeit besteht darin, dass die Inhaber der Arbeitspakete in regelmässigen Abständen einen Zwischenbericht erstellen und schriftlich die Einhaltung der Ergebnisse dokumentieren. Je nach Dauer und Grösse des Gesamtprojekts wird in den meisten Unternehmen der Zwischenbericht monatlich erstellt. Der Projektleiter kann nun die verschiedenen Berichte der Arbeitspakete zusammenfassen und als Projektzwischenbericht an das Entscheidungsgremium weiterleiten. Damit keine wichtigen Informationen verloren gehen und alle Projektmitarbeiter den Zwischenbericht im gleichen Stil erstellen, empfiehlt es sich, ein standardisiertes Formular abzugeben. Wichtiger Punkt in diesem Zwischenbericht ist die Stellungnahme zum magischen Dreieck, nämlich Zeit, Kosten und Qualität.



Abbildung 66: Formular Zwischenbericht (Seite 1)

September 2014

27.08.14 10.09.14

September 2014, Version 1.0

27.08.14 10.09.14

Lee Eugster



Abbildung 67: Formular Zwischenbericht (Seite 2)

14.3.2 Abschlussbericht schreiben

Bei der Bearbeitung von Arbeitspaketen werden viele neue Erfahrungen gemacht und Wissen aufgebaut. Somit wäre es sehr schade, dieses Wissen am Ende von Arbeitspaketen nicht festzuhalten. Zukünftige Projekte können von diesen Erfahrungen profitieren. Schliessen Sie daher Ihr Arbeitspaket immer mit einem Abschlussbericht ab.

13.09.14

Lee Eugster

MediaCH AG



Abbildung 68: Abschlussbericht erstellen

14.4 Systemdokumentation erstellen

In der Systemdokumentation wird das eigentliche Ergebnis bzw. Endprodukt des Arbeitspakets festgehalten. Nutzniesser dieser Dokumentation sind die späteren Benutzer des Arbeitsergebnisses. Da nicht jeder Benutzer die gleichen Bedürfnisse und Aufgaben hat, wird das Wissen aufgeteilt in:

• Wartungsdokumentation • Betriebsdokumentation • Benutzerdokumentation

14.4.1 Wartungsdokumentation erstellen

Wartungsdokumente werden benötigt, um das System bei kleinen Änderungen schnell verstehen zu können. Beispielsweise wird eine Codierung einer Software detailliert beschrieben. Beim Auftreten eines Fehlers kann mittels dieser Dokumentation der Fehler rascher gefunden werden. Folgende Dokumente können in die Wartungsdokumentation aufgenommen werden:

• Funktionsbeschreibungen • Systemüberblick • Testfallordner, Testkonzept • Übersichtspläne

14.4.2 Betriebsdokumentation erstellen

Bei der Betriebsdokumentation geht es darum, das Weiterbestehen des Systems zu sichern. In anderen Worten soll das neu entwickelte System ohne Zwischenfälle seine Aufgaben innerhalb der Organisation erfüllen können. Zum Beispiel wird in dieser Dokumentation geregelt, was im Falle eines Ausfalls gemacht werden muss. Ebenfalls werden Aufgaben definiert, die einem Ausfall vorbeugen. Folgende Dokumente können in die Betriebsdokumentation aufgenommen werden:

• Katastrophenszenario • Pikettlisten • Installationshandbuch • Eskalationsplan



14.4.3 Benutzerdokumentation erstellen

Die Benutzerdokumentation ist ein Hilfsmittel für den Endbenutzer. Dieses Dokument muss zielgruppengerecht geschrieben werden. Der Benutzer muss sich rasch zurechtfinden und die Inhalte verstehen. Die Benutzerdokumentation kann als Anleitung, Schulungsunterlage oder Nachschlagewerk verwendet werden. Folgende Anforderungen sind an eine Benutzerdokumentation zu stellen:

• Knapp und präzise • Zum selektiven Lesen geeignet • Vom Allgemeinen zum Detail führend • Einwandfreier Schreibstil • Viele erklärende Bilder

14.5 Ablagestrukturen organisieren

In einem Projekt fallen viele Dokumente an. Mithilfe einer zentralen AblagesteIle können die Projektmitarbeiter ihre Dokumente aus den verschiedenen Arbeitspaketen speichern und jederzeit wieder darauf zurückgreifen. Zusätzlich ist es möglich, dass die Inhaber von Arbeitspaketen auf die Ordner anderer Arbeitspakete zugreifen können. Der Austausch der Dokumente und somit die Bearbeitung der Schnittstellen wird vereinfacht. Die Ablagestruktur muss auf die individuellen Bedürfnisse eines Projekts angepasst werden. Nachfolgend wird eine mögliche Ablagestruktur mit den wichtigsten Ordnern näher vorgestellt. Pro Ordner können unterschiedliche Rechte vergeben werden. So ist es zum Beispiel möglich, dass der Inhaber eines Arbeitspakets auf seinem Arbeitspaketordner alle Rechte besitzt, während die restlichen Projektmitarbeiter lediglich Dokumente aus seinem Ordner lesen dürfen. Nachfolgend wird eine mögliche Ablagestruktur für ein Projekt mit unterschiedlichen Arbeitspaketen vorgestellt.

C Create I Erstellen, R Read I Lesen, U Update I Ändern, D Delete I Löschen Abbildung 69: Ablagestruktur



Die Dokumentation Ihrer Arbeitsschritte sowie das Festhalten der Ergebnisse aus Ihrem Arbeitspaket ist eine wichtige Aufgabe, Dokumentationen helfen nicht nur im aktuellen Projekt, sondern sind wertvolle Informationsquellen für zukünftige Projekte, Dokumentationen werden in Abwicklungs- und Systemdokumentation unterschieden.

Bei der Abwicklungsdokumentation wird das Vorgehen dokumentiert, Unter anderem in Form von Zwischenberichten und einem Abschlussbericht. Bei der Systemdokumentation wird das Endergebnis näher beschrieben, Je nach Zielgruppe dieser Dokumentation können andere Inhalte wichtig sein.


17 Was ist der Unterschied zwischen einer Abwicklungs- und Systemdokumentation? 23 Wozu benötigt ein Projekt eine Ablagestruktur?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Arbeitsverhalten reflektieren, Projektrollen bestimmen


15 Arbeitsverhalten reflektieren 15.1 Einleitung, Lernziele und Schlüsselbegriffe

15.1.1 Einleitung

Die Mitarbeiter in einem Projekt bilden für eine bestimmte Zeit eine Gruppe. Der einzelne Mensch wird in der Gruppe zum Teil eines grossen Ganzen. Jeder trägt etwas zum Gruppenergebnis bei und erhält dafür etwas von der Gruppe zurück. Auch wenn Lee Eugster ihr Arbeitspaket ohne weitere Hilfe erstellt, ist sie dennoch ein Teil vom gesamten Projekt und somit ein Teil der Projektgruppe. Damit die Gruppe funktioniert und es zu keinen grösseren Konflikten kommt, müssen einige Regeln beachtet werden. In diesem Kapitel wird das Vorgehen bei Konflikten beschrieben. Ausserdem erfahren Sie, wie sich eine Gruppe im Laufe der Projektzeit verändert und entwickelt.

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Teamentwicklung durchführen


16 Teamentwicklung durchführen Das Arbeiten in einem Team ist bei der Ausführung eins Projekts bzw. bei der Ausführung von Arbeitspaketen sehr wichtig. Die Ergebnisse müssen nahtlos ineinanderpassen, was nur mit einer guten Kommunikation möglich ist. Eine gute Kommunikation ist ein Zustand, der mit viel Geduld aufgebaut werden muss. Um dies zu erreichen, müssen bei der Teamentwicklung diverse Regeln beachtet werden.

16.1 Spielregeln in einer Gruppe

Um Aufgaben aus den Arbeitspaketen optimal zu lösen, müssen Informationen ausgetauscht werden. Wer gut miteinander arbeiten will, muss gut miteinander reden. Dazu gehört gegenseitiger Respekt und die Möglichkeit, Fehler zu machen und diese zugeben zu können: In einer Gruppe sollten deshalb Spielregeln vereinbart werden. Mögliche Spielregeln sind wie folgt.

• Vereinbarte Termine werden eingehalten. • Protokoll und Moderation der Teamsitzung werden abwechselnd von jedem Projektmitglied

übernommen. • Informationen gehen nur dann nach aussen, wenn das ganze Team es beschlossen hat. • Jeder ist für sich selbst verantwortlich, das heisst, bringt das ein, was ihm wichtig ist, meldet Störungen

und Bedenken an. • Jeder hat das Recht auszureden, redet ein Teammitglied zu lange, so kann ihm nach ca. 2 Minuten die

rote Karte gezeigt werden. • Kritik wird in der Ich-Botschaft ausgedrückt. Es gelten die allgemeinen Feedback-Regeln11. • Aus Fehlern lernen wir. Werden Fehler gemacht, reden wir offen darüber und suchen gemeinsam eine

Lösung.

16.2 Teamentwicklungsprozess durchlaufen

Setzen sich verschiedene Menschen zusammen, um eine Arbeit zu erledigen, muss sich diese Gruppe erst einmal finden. Dabei durchlaufen die Gruppen mehrere Phasen, die vom Ablauf her in den meisten Fällen identisch sind.

Abbildung 70: Gruppenprozesse durchlaufen

11 Siehe auch Kapitel 16.3, S. 122.



16.2.1 Forming

Erinnern Sie sich, als Sie das letzte Mal neu in eine Gruppe gekommen sind? Am Anfang haben Sie sich sicherlich unsicher gefühlt. Womöglich haben Sie «Schutz» bei Personen gesucht, die Sie bereits vorher gekannt haben. • Bei Projektbeginn gibt es noch kein Team • Ansammlung von Individuen, die noch nicht zusammengefunden haben. • Stimmung: Kombination aus Erwartung, Bedenken, Vorsicht und Angst und gewisse Euphorie, welche

ungerichtet ist. • Der Einzelne weiss noch nicht, wie er die anderen zu nehmen hat und wie er selbst von den anderen

gesehen wird. • Rollenverteilungen sind unklar. • Teammitarbeiter müssen sich mit Kollegen, Projektleiter und Projektaufgaben vertraut machen.

Zu Beginn eines Projekts herrscht eine zurückhaltende Stimmung und alle Projektmitarbeiter zeigen sich in der Regel von ihrer freundlichen Seite. Stimmung beim Forming: • Höflich, unpersönlich, gespannt, vorsichtig. • Mässiger Arbeitseifer bei hohen Erwartungen. • Wo ist mein Platz in der Gruppe? Was wird von mir erwartet? Was denken die anderen von mir? Wie ist der

Projektleiter? • Vorsichtiges Abtasten der Situation, freundliches aufeinander Zugehen. • Bedürfnis, sich in die Gruppe einzugliedern und eine bestimmte Position einzunehmen.

Formierungsphase dient dem gegenseitigen Kennen lernen, anstehende Aufgaben und Rollen zu erkunden.

16.2.2 Storming

Die nun kommende Zeit in einer Gruppe ist die schwierigste. Die einzelnen Gruppenmitglieder führen ihre Macht- und Positionskämpfe aus. Entscheidungen des Projektleiters oder von den Inhabern der Arbeitspakete werden hinterfragt. • Teammitglieder beginnen zu diskutieren. • Interessensgegensätze und Meinungsverschiedenheiten werden deutlich. • Individuelle Enttäuschungen zeigen sich. • Neuigkeit ist dahin, Schwachstellen und Unzulänglichkeiten werden offenbar. • Heftige Gefühle, vorwiegend negativer Art, bestimmen das Klima. • Häufige Reibereien bis zu Streitigkeiten um Vorgehensweisen bei der Arbeit, um Kompetenzen und andere

Dinge, von denen man meinen sollte, dass vernünftige Menschen sie friedlich klären können. • Diese Phase ist eine notwendige Durchgangsstufe, auch wenn sie recht unproduktiv und störend erscheint.

In dieser Zeit ist eine starke Präsenz der Führung notwendig. Der Projektleiter bzw. die Inhaber der Arbeitspakete müssen viel Zeit in den Aufbau der Gruppe investieren und wo immer möglich die Gruppe in die Entscheidungsfindung integrieren. Spielregeln müssen erstellt und eingehalten werden. Kennzeichen der Storming-Phase: • Unterschwellige Konflikte, Polarisierung Konfrontation, Cliquen-Bildung, mühsames Vorwärtskommen • Enttäuschte Erwartungen • Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne • Gefühle von Frust, Verwirrung und Inkompetenz • Negative Reaktion gegenüber Leitern und anderen Teilnehmern • Konkurrenz um Machtpositionen und Aufgaben



16.2.3 Norming

Sobald die Gruppe die Spielregeln einhält und die sozialen Normen berücksichtigt, kann die Normierungsphase beginnen. Hier tritt eine spürbare Veränderung ein, und die Gefühle der Gruppenmitglieder wandeln sich. Herrschten bisher eher aggressive Gefühle, so stellen sich allmählich harmonische Gefühle ein. Die Gruppe schafft sich in dieser Phase eine Identität, was zu einem Gruppenzusammenhalt führt. Innerhalb dieser Phase benützen die Projektmitarbeiter oft den Ausdruck «unser Projekt» bzw. «unsere Ergebnisse». Zustand und Kennzeichen der Norming (Normierungs-, Akzeptanz-, Organisationsphase): • Phase der Teamgeistbildung („Wir-Gefühl“). • Projektfortschritte fördern diese Entwicklung. • Motivation steigt sowie die persönliche Identifikation mit den Aufgaben. • Regeln der gemeinsamen Zusammenarbeit werden festgelegt und jeder findet allmählich seine Rolle und

Aufgabe. • Meinungsverschiedenheiten können Arbeit schon noch aufhalten → es wird erkennbar, dass sich alle

bemühen, Ergebnissen zu erzielen. • Entwicklung neuer Umgangsformen, Teamnormen und Verhaltensregeln bilden sich, Konflikte werden

abgebaut. • Überwinden von Polarisierungen und Schuldzuweisungen. • Entwicklung von Übereinstimmung, Vertrauen, Hilfsbereitschaft und Respekt. • Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht. • Offenerer Umgang miteinander und vermehrtes Feedback. • Teilen von Verantwortung und Kontrolle. • Gebrauch einer Teamsprache.

16.2.4 Performing

Die bisherigen Gruppenprobleme sind in der Performingphase gelöst. Die Spielregeln wurden akzeptiert und es wird danach gearbeitet. Die volle Aufmerksamkeit gilt dem Lösen der Probleme. Dabei spielt es keine Rolle, ob es die eigenen oder diejenigen Probleme aus «anderen» Arbeitspaketen sind. Kennzeichen der Performing-Phase: • Norming-Phase geht in die Arbeitsphase über. • Personellen Probleme sind gelöst und die Rollen verteilt. • Die Teammitglieder kennen ihren Platz und ihre Aufgabe. • Sie arbeiten weitgehend reibungslos zusammen. • Alle sind daran interessiert, gemeinsam die Projektziele zu erreichen. • Ideenreich, flexibel, offen, leistungsfähig. Energie konzentriert sich auf das Projekt. • Hohe Motivation, im Team mitarbeiten zu können. • Kooperatives und eng ineinander verzahntes Arbeiten Projektgruppe. • "Gemeinsam sind wir stark" – Erlebnis. • Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgabe. • Abwechselndes Führen. • Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben. • Hohes Leistungsniveau

Um ein Projekt erfolgreich zu beenden, sollte eine Gruppe so rasch wie möglich in die Performingphase eintreten. Der Projektleiter kann diesen Vorgang mit gezielten Massnahmen wie zum Beispiel regelmässigen Projektsitzungen steuern.



Abbildung 71: Phasen der Projetteam-Entwicklung



16.3 Feedback erteilen

Bei der zwischenmenschlichen Kommunikation herrscht vorerst weitgehende Unsicherheit über die Wirkung, die die Nachricht beim Empfänger ausgelöst hat. Erst wenn der Empfänger auf die empfangene Nachricht in irgendeiner Form reagiert, bringt dies etwas Licht in die möglicherweise erzeugte Wirkung der abgeschickten Nachricht. Die Reaktion des Empfängers (Feedback) zeigt somit dem Sender, ob und wie die Nachricht angekommen ist. Speziell in Projekten, wo Gespräche über komplexe Themen stattfinden, ist das Feedback ein unheimlich wichtiges Hilfsinstrument für den Empfänger sowie den Sender. Um ein positives Feedback zu vermitteln, müssen folgende Regeln eingehalten werden.

• Ein Feedback ist eine persönliche Aussage/Gefühl des Feedbackgebers (Ich-Botschaft). • Ein Feedback ist offen und ehrlich. • Beim Feedback dürfen keine Globalaussagen gemacht werden, sondern nur Sachverhalte formuliert

werden, die belegt werden können. • Das Feedback muss angemessen sein. Das heisst, es muss die Bedürfnisse aller beteiligten Personen

in angemessener Weise berücksichtigen. • Das Feedback muss brauchbar sein. Es muss sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der Empfänger

auch verändern kann. • Das Feedback muss auf Verlangen angebracht werden. • Das Feedback muss zur rechten Zeit gegeben werden.

Das Feedback hat folgende positive Wirkungen:

• Es stützt und fördert positive Verhaltensweisen. • Es korrigiert Verhaltensweisen, die dem Betroffenen und den übrigen Projektmitarbeitern nicht

weiterhelfen. • Es klärt die Beziehung zwischen Personen und hilft, den anderen besser zu verstehen. • Es vermittelt dem Sender das Gefühl, dass der Empfänger alles verstanden hat.

16.4 Feedback einholen, Stimmung messen

Um die Stimmung in einem Projekt bzw. in einem Arbeitspaket zu messen, existieren verschiedene Techniken. Nachfolgend wird Ihnen das Blitzlicht sowie das Stimmungsbarometer näher vorgestellt, die sich hervorragend zum Messen der Stimmung während einer Projektsitzung eignen.

16.4.1 Blitzlicht durchführen

Die Inhaber der Arbeitspakete nehmen der Reihe nach mit wenigen Worten zu einer bestimmten Frage (z. B. «Wie fühle ich mich jetzt nach dieser Phase») ganz subjektiv Stellung. Diese Äusserungen dürfen von den anderen weder kommentiert noch kritisiert werden. Es soll auch nicht nachgefragt werden, jeder sagt nur so viel, wie er will. So bekommt man schnell einen guten Einblick in die momentane Stimmungslage. Die wichtigsten Äusserungen können in einem Stichwortprotokoll festhalten werden. Ein schriftliches Blitzlicht könnte mit ähnlicher Fragestellung so aussehen, dass alle Beteiligten ein bis zwei Sätze schriftlich formulieren und zum Beispiel in eine vorgegebene Denkblase hineinschreiben. Das schriftliche Blitzlicht hat den Vorteil, dass diese Zwischenreflexion automatisch dokumentiert ist.

16.4.2 Stimmungsbarometer einsetzen

Ein Stimmungsbarometer ist eine einfache, schnelle, nonverbale Methode, das momentane Gruppengefühl zu klären und darzustellen. Zeichen Sie hierfür auf einem grossen Papier (z. B. Flip Chart) ein Koordinatenkreuz, dessen Mitte der neutrale O-Punkt ist. Sie haben nun die Möglichkeit, die Stimmung von zwei Kriterien abzufragen. Die linke untere Ecke ist der absolute Stimmungstiefpunkt. die rechte obere Ecke kennzeichnet absolute Hochstimmung. Jedes Gruppenmitglied hat nun die Möglichkeit. mit farbigen Klebepunkten oder Plakatschreibern seine aktuelle Stimmungslage zu visualisieren.



Diese Methode hat den Vorteil. dass ein Trend innerhalb der Gruppe rasch erkannt wird.

Abbildung 72: Stimmungsbarometer

Damit eine Gruppe erfolgreich zusammen arbeiten kann, sind Spielregeln notwendig. Eine neue Gruppe durchlebt in der Regel die nachfolgenden Phasen.

Erst in der Performing-Phase ist die Gruppe voll einsatzfähig. Darum ist es ein wichtiges Ziel vom Projektleiter, die Projektgruppe in diese Phase zu führen. Dies setzt allerdings auch voraus, dass die Inhaber der Arbeitspakete mitarbeiten und offen Feedback erteilen. Die aktuelle Stimmung in einer Gruppe kann mit dem Blitzlicht oder dem Stimmungsbarometer abgefragt werden.



16.5 Wozu Feedback einholen?

16.5.1 Selbstreflexion ist der wichtige erste Schritt.

Wenn Sie sich persönlich und beruflich weiter entwickeln wollen, geht nichts über ein schönes ruhiges Zimmer

und ein paar richtig gute Gedanken. Man nennt das auch Selbsterkenntnis, und es ist einer der Pflastersteine auf

dem Weg, sich zu seinem 'bestmöglichen Ich' zu entwickeln.

Wir haben Instrumente, die Sie, Ihre Kunden oder Kollegen mit praktischen Tipps und hilfreichen Ideen auf

diesem Weg begleiten – natürlich nicht bei einer schnellen Tasse Kaffee oder mitten im Chaos, wenn im Büro

gerade alles schief gegangen ist, was schief gehen kann.

16.6 Reflexion des eigenen Lernprozesses

Über das eigene Lernen zu reflektieren, kann für den Lernerfolg bedeutsame metakognitive Kompetenzen

stärken. Je besser man „sich selbst als Lerner“ kennt, umso eher gelingt es einem, den eigenen Lernprozess zu

planen, zu regulieren und letztendlich auch zu optimieren, indem man beispielsweise überprüft, wie gut man

Inhalte tatsächlich verstanden hat.

Es ist wichtig, den Zusammenhang von Aufgabenanforderungen, eigener Anstrengung, dem Einsatz von Lernstrategien und dem Lernerfolg zu verstehen. Eine Verschriftlichung der eigenen Gedanken kann dabei helfen, sich selbst als Lerner besser kennen zu lernen, sollte aber auch dazu genutzt werden, Wissen zu verfestigen und Verstehens Illusionen vorzubeugen. Es geht dabei also nicht nur darum aufzuzählen, was einen besonders interessiert/ Spass gemacht hat, sondern es sollte eine Verknüpfung erfolgen von konkreten Inhalten und dem eigenen Zugang zu diesen Inhalten. Im Folgenden finden Sie ein paar Anregungen, die Ihnen dabei helfen sollen, eine solche Reflexion zu verfassen. Wenn Sie im Anschluss an Ihre gelösten Aufgaben eine Reflexion Ihres Lernprozesses schreiben, können Sie dabei verschiedene Aspekte berücksichtigen bzw. auswählen.

• Den Lernprozess bei der Lösung Ihrer Aufgabe und ggf. die Zusammenarbeit mit den Projektmitgliedern

• den Lernprozess während des Schreibens dem Auswählen und Präsentieren der Lösung

Leitend können dabei Fragen sein wie:

• Was war mein Ziel? Inwieweit habe ich dieses Ziel erreicht? Oder hat sich dieses Ziel im Prozess möglicherweise verändert?

• Was ist mir weniger gut gelungen und woran könnte das gelegen haben? Was könnte ich das nächste Mal anders machen?

• Was ist mir besonders gut gelungen, worauf bin ich richtig stolz?

• Welche Inhalte waren besonders bedeutsam für mich und warum?

• Gab es Inhalte, die völlig im Gegensatz zu dem standen, was ich vor der Bearbeitung der Aufgabe zu wissen glaubte? Erfordert dieses neue Wissen das Überdenken anderer Bereiche?

• Welche Inhalte wurden durch die Bearbeitungen der Aufgabe ausgebaut und verfestigt? Welche Querverbindungen kann ich ziehen zu Inhalten anderer Gebiete?

• Bei welchen Inhalten ist mir ein wirkliches Verstehen schwer gefallen? Woran könnte das gelegen haben?

• Bei welchen schwierigen Inhalten konnte ich Verständnishürden überwinden? Und wie ist mir das gelungen?

• Falls überhaupt keine Schwierigkeiten auftraten: Könnte oder sollte ich mir für das nächste Mal ehrgeizigere Ziele setzen? Wie könnten diese Ziele aussehen?

• Wie bewerte ich selbst meine Leistungen bei dieser Aufgabe?

• Mit welchen Erwartungen bin ich an die Aufgabe herangegangen und wieweit sind diese Erwartungen erfüllt worden? Habe ich nun ein anderes Verständnis des Themas?

16.6.1 Feedback einholen

So wichtig Selbsterkenntnis (oder Selbstwahrnehmung) auch ist – sie allein führt nicht zum Ziel. Die andere Hälfte

der Wahrheit liegt nämlich darin, wie andere Sie wahrnehmen.



Und dafür brauchen Sie Feedback von den Menschen aus Ihrer Umgebung.

Hier einige triftige Gründe:

• Effektivität am Arbeitsplatz? Als isolierte Individuen bewirken wir nichts. Erst in der Zusammenarbeit mit

anderen führen unsere Anstrengungen zu echten Ergebnissen. Und unser Verhalten wirkt sich auf die

Menschen in unserer Umgebung in höchstem Masse aus, egal, ob als Führungskraft, Team-Mitglied oder

Spezialist.

Wenn wir also darüber nachdenken wollen, was wir tun und wie wir es tun, sind die Wahrnehmungen der

anderen genauso wichtig wie unsere eigenen.

• Gute Vorsätze führen zu nichts. Oder schlimmer. Was wir denken, dass wir tun, ist in Wirklichkeit das, was

wir tun möchten. Also reines Wunschdenken.

Feedback von den Menschen um uns herum kann sehr erhellend sein, denn es klärt uns darüber auf, was

wir tatsächlich tun!

• Unser ungerechtester, härtester Kritiker sind meistens wir selbst. Wir konzentrieren uns auf unsere

Schwächen und ignorieren unsere Stärken. Oder wir täuschen uns einfach gewaltig. Schliessen die Augen,

machen unsere Arbeit und merken nichts davon, wie wir auf andere wirken.

Feedback von so vielen Menschen wie möglich erlaubt uns, uns selbst mit den Augen der anderen zu

sehen. Mit keiner anderen Methode kommen wir so nah an 'die Wahrheit' über uns selbst heran.

• Wir alle spielen eine Rolle: die, die von uns am Arbeitsplatz verlangt wird. Und wir verhalten uns so, dass wir

die Erwartungen erfüllen. Dabei geht es nicht nur um unsere Person als Individuum, sondern um uns in

einem bestimmten Kontext.

Feedback von anderen aus demselben Kontext kann uns helfen zu verstehen, wer wir sind und wer wir in

bestimmten Situationen sein müssen.

• Wer sind Sie für Ihren Chef? Wer für Ihre Teamsekretärin? Ist es möglich, für jeden alles zu sein? Sind wir

Dr. Jekyll oder Mr. Hyde, je nachdem, mit wem wir gerade sprechen?

Feedback von den unterschiedlichen Menschen und Gruppen, mit denen wir zusammenarbeiten, hilft uns,

unser Verhalten auf unterschiedliche Zielgruppen, Situationen und Sachlagen präzise abzustimmen.

• Selbstreflexion ist der wichtige erste Schritt. Aber erst Feedback hilft uns herauszufinden, was wir an

unserem Verhalten ändern müssen.


6 In einer Sitzung macht jemand nachfolgende Bemerkung. Was hat er in Bezug auf die Feedbackregeln

alles falsch gemacht? «Man kann diese Arbeit absolut nicht brauchen.»

12 Am Ende einer Sitzung haben Sie das Gefühl, dass die Stimmung nicht gut ist. Auf welche zwei Arten

können Sie die Stimmung messen?

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Antworten zu den Repetitionsfragen


17 Antworten zu den Repetitionsfragen 1 Seite 18, Aufgaben sind Aufforderungen, die sich nicht nur auf einen Einzelfall beziehen, sondern dauerhaft

wirksam sind. Müssen einmalig andere Tätigkeiten erledigt werden, spricht man von Aufträgen. 2 Seite 25, Bei der reinen Projektorganisation werden die Projektmitarbeiter voll dem Projekt unterstellt und

aus der Linie genommen. Dies lohnt sich natürlich nur dann, wenn ein Projekt eine gewisse Grösse und Dauer hat.

3 In der DIN 69901 wird das Arbeitspaket als das kleinste, nicht weiter zergliederte Element im

Projektstrukturplan definiert. Es ist also ein Mini-Projekt innerhalb eins Gesamtprojekts. 4 Seite 90, Der Fragebogen eignet sich sehr gut, um eine grosse Anzahl von Mitarbeitern zu erreichen. In

Unternehmen mit mehreren Sprachen kann der Fragebogen übersetzt und ebenfalls eingesetzt werden. 5 Seite 112, Im Gegensatz zum Review wird beim Audit nicht das Ergebnis, sondern der Weg zum Ergebnis

überprüft. 6 Seite 123, Ein Feedback ist eine persönliche Aussage/Gefühl des Feedbackgebers (Ich-Botschaft). Beim Feedback dürfen keine Globalaussagen gemacht werden, sondern nur Sachverhalte formuliert

werden, die belegt werden können. Das Feedback muss brauchbar sein. Es muss sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der Empfänger auch

verändern kann. 7 Seite 18, Computer und andere Hardware sowie Patente an Software sind Sachmittel. Bei den Verkäufen

an Lagerartikeln handelt es sich um Informationen. 8 Seite 31, Projektüberwachung, Planung, Koordination. 9 Kopf vom Arbeitspaket, Ausgangslage, Auftrag/Ziele, benötigte Inputwerte, einzusetzende Mittel,

Vollmachten, Start und Ende, Unterschriften. 10 Seite 102, Der Phasenplan teilt ein Arbeitspaket in überblickbare Arbeitsschritte auf. Somit wird ein

Arbeitspaket Schritt für Schritt bzw. Phase für Phase durchgeführt. Das Vorgehensmodell zeigt auf, wie von einer Phase in die nächste Phase gewechselt wird.

11 Seite 112, Kostenüberwachung mittels Formular und Earned-Value-Analyse durchführen. 12 Seite 128, Blitzlicht oder Stimmungsbarometer. 13 Zeitbegrenzt, beschränkte Ressourcen, neuartig, komplex, abteilungsübergreifend, viele Betroffene. 14 Seite 31, Projektmitarbeiter 15 Seite71, Ein Problem, die Differenz zwischen einem gewünschten Zustand und dem Ist-Zustand. 16 Seite 102, Bei der Kennzahlenmethode werden die zu erledigenden Aktivitäten mit ähnlichen, bereits in

vorherigen Projekten abgeschlossenen Aktivitäten verglichen. 17 Seite 119, Bei der Abwicklungsdokumentation wird das Vorgehen dokumentiert. Bei der

Systemdokumentation wird das Endergebnis näher beschrieben. 18

• Unaufmerksamkeit

• Dienst nach Vorschrift

• Übertriebener Formalismus

• Fehler und Verzögerungen

• Müdigkeit

• Abwesenheit

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Antworten zu den Repetitionsfragen


19 Linienorganisationen haben bestehende Prozesse und Abläufe, die jeden Tag wiederverwendet werden. Jeder Mitarbeiter (Aufgabenträger) verfügt über fest zugeteilte Aufgaben, die er routinemässig ausführen kann. Projekte hingegen sind einmalige, neue Aufgaben, die abteilungsübergreifend gelöst werden müssen.

20 Seite41, Damit der Projektleiter ein komplexes Projekt durchführen kann, teilt er es in sogenannte

Arbeitspakete. Diese Arbeitspakete können anschliessend selbstständig von den Projektmitarbeitern ausgeführt werden. Der Projektleiter übernimmt lediglich Überwachungs-, Planungs- und Koordinationsaufgaben.

21 Seite 119, Brainstorming, Pro- und Contra-Spiel, Methode 6-3-5, Delphi-Methode. 22 Seite 106, Bei einer Sitzung sprechen verschiedene Teilnehmer miteinander. Bei der Präsentation geht der

Informationsfluss vornehmlich in eine Richtung, nämlich vom Präsentierenden zu einer Gruppe von Zuhörenden.

23 Seite 119, Damit alle Dokumente in einem Projekt zentral verwaltet und gespeichert werden. Somit gehen

keine Dokumente verloren und der Austausch von Informationen unter den Arbeitspaketinhabern wird vereinfacht.

24 Ein Konflikt sollte mit einem Konsens bewältigt werden. Mit dieser Strategie durchbrechen Sie den Kreislauf.

Hier steht nicht die sachliche Einigung, sondern die konstruktive Konfliktbewältigung im Vordergrund. 25 Seite 25, Bei der Projektorganisation wird festgelegt, wie das Projekt in die bestehende Aufbauorganisation

integriert wird. Dabei wird ebenfalls festgehalten, in welchem Masse die Mitarbeiter einer Unternehmung im Projekt mitarbeiten.

26 Seite41, Der Aufwand zeigt auf, wie viel Zeit ein Mitarbeiter benötigt, eine Aufgabe zu erfüllen. Die

Vorgangsdauer zeigt auf, wie lange es allgemein dauert, eine Aufgabe zu erfüllen, inklusive Wartezeiten. 27 Seite 90, Dokumente studieren. 28 Seite 106, Listen Sie 2-3 Ihrer besten Lösungsvorschläge auf und notieren Sie pro Vorschlag die Vor- und

Nachteile. Formulieren Sie eine Entscheidung und begründen Sie diese. Beziehen Sie sich bei Ihrem Entscheid auf die Ziele im Arbeitspaket und entkräften Sie die von Ihnen genannten Nachteile Ihrer bevorzugten Lösung.

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Abbildungsverzeichnis


18 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Lee Eugster bei der Arbeit .............................................................................................................. 9 Abbildung 2: Organigramm ................................................................................................................................. 9 Abbildung 3: Organisationswürfel...................................................................................................................... 10 Abbildung 4: Organigramm «MediaCH AG» ..................................................................................................... 12 Abbildung 5: Ablauforganisation am Beispiel Bestellprozess ............................................................................ 13 Abbildung 6: Von der Bestellung bis zur Auslieferung werden Aufgaben durch verschiedenste Stellen in

verschiedensten Abteilungen durchgeführt. ................................................................................. 13 Abbildung 7: Teamorientierte Organisationsstrukturen: Vor- und Nachteile ...................................................... 14 Abbildung 8: Elemente von «Virtuellen Unternehmen» ..................................................................................... 15 Abbildung 9: Ein Projektantrag für unser Projekt............................................................................................... 18 Abbildung 10: Magisches Dreieck ....................................................................................................................... 20 Abbildung 11: Projektmanagement ..................................................................................................................... 21 Abbildung 12: Änderungsprozess in der IT ......................................................................................................... 22 Abbildung 13: Organigramm Stablinienprojektorganisation ................................................................................ 24 Abbildung 14: Organigramm Matrixprojektorganisation ...................................................................................... 25 Abbildung 15 Organigramm Reine Projektorganisation: .................................................................................... 25 Abbildung 16: Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung ..................................................................................... 27 Abbildung 17: Übersicht Projektrollen ................................................................................................................. 28 Abbildung 18: Arbeitspaket ................................................................................................................................. 33 Abbildung 19: Bau einer Pyramide ...................................................................................................................... 34 Abbildung 20: Projektstrukturplan (phasenorientiert) .......................................................................................... 34 Abbildung 21: Objektorientierter Projektstrukturplan ........................................................................................... 35 Abbildung 22: Aufgabenliste / Vorgangsliste ....................................................................................................... 36 Abbildung 23: Balkenplan (Gantt-Diagramm) ...................................................................................................... 37 Abbildung 24: Arbeitsaufwand darstellen ............................................................................................................ 39 Abbildung 25: Personalkapazität ......................................................................................................................... 39 Abbildung 26: Gegenüberstellung Arbeitsaufwand/Personalkapazität ................................................................ 40 Abbildung 27: Bereinigung .................................................................................................................................. 40 Abbildung 28: Die sechs Schritte von IPERKA müssen manchmal mehrmals durchlaufen werden ................... 46 Abbildung 29: Vorgehens- und Zeitplan inkl. Pendenzliste ................................................................................. 48 Abbildung 30: Schritte der ganzheitlichen Problemlösungsmethodik (vgl. P. Gomez, G. Gilbert, (1995), S. 27) 57 Abbildung 31: Affinitätsdiagramm........................................................................................................................ 64 Abbildung 32: Filtern von Lösungsvarianten ....................................................................................................... 69 Abbildung 33: Rangreiheverfahren...................................................................................................................... 70 Abbildung 34: Problem ........................................................................................................................................ 73 Abbildung 35: Überblick gewinnen und Problemlösung ...................................................................................... 74 Abbildung 36: Situationsanalyse mit Mind Mapping ............................................................................................ 74 Abbildung 37: Bubble-Chart-Schnittstellen .......................................................................................................... 75 Abbildung 38: Rahmenbedingungen, Restriktionen und Ziele ............................................................................ 76 Abbildung 39: Beispiel Fragenkatalog ................................................................................................................. 77 Abbildung 40: Erhebungstechniken..................................................................................................................... 86 Abbildung 41: Beispiel Fragebogen .................................................................................................................... 87 Abbildung 42: Beispiel eines Laufzettels ............................................................................................................. 89 Abbildung 43: Arbeitsschritte planen ................................................................................................................... 92 Abbildung 44: Projektstrukturplan Projekt «Lagerverwaltung» ............................................................................ 92 Abbildung 45: Unterschiedliche Phasenpläne ..................................................................................................... 93 Abbildung 46: Phasenplan vom Arbeitspaket Nr. 7 Schulung ............................................................................. 94 Abbildung 47: Planungstiefe festlegen ................................................................................................................ 94 Abbildung 48: Unterschied Phasenplan zu Vorgehensmodell ............................................................................. 95 Abbildung 49: Sequenzielles Vorgehensmodell .................................................................................................. 95 Abbildung 50: Schleifen-Vorgehensmodell ......................................................................................................... 96 Abbildung 51: V-Vorgehensmodell ...................................................................................................................... 97 Abbildung 52: Spiralen-Vorgehensmodell ........................................................................................................... 97 Abbildung 53: Arbeitspaket zerlegen und detaillieren ......................................................................................... 98 Abbildung 54: Tagesplanung am Beispiel Outlook .............................................................................................. 99 Abbildung 55: Eisenhower-Prinzip .................................................................................................................... 101 Abbildung 56: Nachvollziehbarer Antrag von Lee Eugster ................................................................................ 105 Abbildung 57: Reviewprotokoll .......................................................................................................................... 108 Abbildung 58: Fertigstellungsgrad Arbeitspaketergebnisse .............................................................................. 108

Modul 431 Informatiker, Modul 431Aufträge im IT-Umfeld selbständig durchführen Theorie Abbildungsverzeichnis


Abbildung 59: Terminkontrolle mit MS Projekt .................................................................................................. 109 Abbildung 60: Mögliche Kosten in einem Arbeitspaket ..................................................................................... 110 Abbildung 61: Formular Kostenkontrolle ........................................................................................................... 110 Abbildung 62: Earned-Value-Analyse geplant ................................................................................................... 111 Abbildung 63: Earned-Value-Analyse während der Bearbeitung ...................................................................... 111 Abbildung 64: Dokumentationsplan................................................................................................................... 113 Abbildung 65: Formen der Dokumentation ........................................................................................................ 114 Abbildung 66: Formular Zwischenbericht (Seite 1)............................................................................................ 115 Abbildung 67: Formular Zwischenbericht (Seite 2)............................................................................................ 116 Abbildung 68: Abschlussbericht erstellen .......................................................................................................... 117 Abbildung 69: Ablagestruktur ............................................................................................................................ 118 Abbildung 70: Gruppenprozesse durchlaufen ................................................................................................... 121 Abbildung 71: Phasen der Projetteam-Entwicklung .......................................................................................... 124 Abbildung 72: Stimmungsbarometer ................................................................................................................. 126

Documents

Informatiker, Modul 431 - Kanton Zug