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1
Inhalt
Ein Kind lässt sich nicht dadurch innerhalb von einem Monat erzeugen, dass neun Frauen
geschwängert werden. unbekannter Autor
2
Beispiele von Projekten
Entwicklung neuer Produkte
(Airbus, Pharmazeutikum, Raumfähre)
Planung, Bau, Inbetriebnahme von Anlagen
(Kraftwerksbau, S-Bahn)
Neu- und Anpassungskonstruktion von Anlagen
(Verpackungsmaschine, Wasserturbine)
Hoch- und Tiefbauvorhaben
(Fabrikgebäude, Hochregallager, Autobahn, EFH)
Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen
(Aufbauorganisation, Qualitätssicherung)
Entwicklung, Einführung von Informationssystemen
(EDV-Projekte, ....)
3
Ansatz Projektdefinition
Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende
Definiertes Ziel (Ausnahme: F & E)
Neuartigkeit: Vorstoß an technische Grenzen
Risiko: technisch, wirtschaftlich, terminlich
Komplexität: viele Beteiligte, viele Aufgaben
Große Bedeutung für Unternehmen bzw. Staat
!
4
Bekannte Projekte
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Manhattan Engineering District Project
Farb-Fernsehen (USA)
Polaris-Programm
Apollo-Programm
Kampfflugzeug Tornado Ariane Trägerrakete
Schnelle Brüter Kalkar
IBM Personal Computer
Airbus A320
Spacelab
Jäger 90
2000 Mautsystem
ISS
5
Projektarten
Projekten unterscheiden sich nach dem/der:
Volumen Mitarbeiter PJ Mio €
Kleine Projekte < 6 < 0,5 < 0,05
Mittlelgroße Projekte 6 - 50 0,5 - 50 0,05 - 5
Großprojekte > 50 > 50 > 5
Ergebnis
Sachzielorientiert (z.B. Forschungs-, Entwicklungsprojekte)
Prozessorientiert (z.B. Verwaltungsreformprojekte)
Auftraggeber
Private Unternehmen
Öffentliche Unternehmen
Nationale/Internationale Institutionen
Auftragnehmer
Eigennutzung (intern): Auftraggeber = Auftragnehmer
Fremdauftrag (extren)
... Geben Sie Beispiele für diese
unterschiedlichen Projekte an
6
Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen,
mit dem versucht wird, die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden
Projektelemente und -geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner
Personen zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt
herbeizuführen
(H.Like)
Gutes Projektmanagement
macht den Projektleiter
austauschbar
7
„Ich will es einmal etwas überspitzt sagen: Wir brauchen
einen Projektmanager, der Wunder vollbringt“
8
Praxis ist, wenn alles
funktioniert, und keiner
weiß, warum. Sprich !
(dtsch:
Sprüche)
9
Weshalb ?
Steigerung des Ertrages
Einhaltung der Vertragstermine und interner Zwischentermine
Optimale Zusammenarbeit zwischen allen Projektbeteiligten
Transparenz und offener Umgang miteinander
frühe Erkennung von Planabweichungen
Erreichen der geplanten organisatorischen Projektabwicklung
Erreichen der aufgestellten inhaltlichen Ziele
Kosten
Zeit
5% Mehraufwand 20% Zeitersparnis
20% Kostenersparnis
Zielkonflikte: Auftraggeber Auftragnehmer
10
Weshalb: ... und wenn nicht
Organisation
36%
fehlende Ziele
20%
Planung
15%
Ressourcen
10%
Zulieferer
4%
techn. Probleme
4%
Umfeld
11%
Gründe für das Scheitern von Projekten
11
Weshalb: ... konkret
Ungenügende Analyse der Ausgangssituation
Unklare Vorgabe der Projektziele
Ungenügende Alternativsuche für Projektlösungen
Unklare Projektverantwortlichkeiten
Ungenügende Zuweisung von Personal
Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen
Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf
Fehlende Projektstrukturierung und Projektorganisation
Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte
...
Tiefgründige Analyse der Ausgangssituation
Dokumentierte Vorgabe der Projektziele
Vorbehaltlose Alternativsuche für Projektlösungen
Eindeutige Festlegung der Projektverantwortlichen
Zweckmäßige Zuweisung von Personal
Analyse von Projektabweichungen
Syst. Risikoabschätzung in der Bearbeitung
Projektstrukturierung und spezifische Projektorg.
Auswertung abgeschlossener Projekte und Erfahrungstransfer
...
Haben Sie Erfahrung mit
diesen Problemen.
Wenn ja, mit welchen ?
12
Wo ?
Projektgröße klein mittel groß
Kein (gutes) Projekt ohne
Projektmanagement
70% 80% 100%
13
Normen
Bedeutung und Inhalte von Begriffen und Tätigkeiten im Bereich des
Projektmanagements sind Gegenstand vielfältiger Normungsaktivitäten bzw.
Richtlinien.
DIN 820 Teil 1: Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise
gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen
Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit
Die Anwendung von Normen hat Vor- und Nachteile
Verständnis wird verbessert
Rationalisierung
Vermeidung von Mißverständnissen
Bürokratischer Aufwand, Paragraphenreiterei
Mangelnde Anwendbarkeit
14
Organisationen der Normung
DIN ISO EN
Deutsches Institut
für Normung
International
Standards
Organization
European
norm
International Standards Organization
AFNOR France
ANSI USA
BIS India
BSI United Kingdom
DIN Germany
EOS Egypt
ICONTEC Colombia
IRAM Argentina
JBS Jamaica
JISC Japan
SAA Australia
SAZ Zimbabwe
SCC Canada
SIS Sweden
SNV Switzerland
SNZ New Zealand
TCVN Viet Nam
TSE Turkey
15
Zentrale Normen
Netzplantechnik 69900/1
Erläuterung des Begriffes (69900/1)
Netzplantechnik, Darstellungstechnik: Erläuterungen zum Zeichnen von Netzplänen,
Grundformen, Darstellungselemente (69900/2)
Projektmanagement 69901
zentrale Norm: Grundbegriffe, Definitionen, Projektstrukturpläne
Einsatzmittel 69902
Personal- und Sachmittel, Einsatzmittelplanung, Diagrammdarstellung, Soll/Ist-
Vergleiche
Kostenplanung 69903
Kostenmanagment, Kostenpläne, Kostenstrukturpläne, Kostenarten, Kostenstellen,
Kostenträger
Projektmanagementsysteme 69904
Einführung und Aufrechterhaltung eines PMS, Elemente und Prozesse, Nutzung,
Auditierung
Projektabwicklung 69905
116 Begriffe zum Zusammenwirken von AG und AN bei der Gestaltung von
Projektaufträgen: Angebot, Lastenheft, Abnahme, Gewährleistung, Projektabschluss
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Weitere wichtige Normen
Qualitätssicherung bzw -management:
DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagement
DIN EN ISO 9000ff QM und QS
ISO 10006: Quality Management Guidelines of Quality
entspr. US Project Managment Mody of Knowledge (US-PMBOK)
DIN EN ISO 10007: Leitfäden für das Konfigurationmanagement
DIN ISO 10011 Leitfaden für Audit von QS-Systemen
DIN 55350 Begriffe der QS und Statistik
ISO 14001 Umweltmanagementsysteme
Hochbau
DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten
DIN 276 Kosten im Hochbau
DIN 19226 Leittechnik - Regelungstechnik und StT
DIN V EN V 26385 Prinzipien der Ergonomie in der Auslegung von Arbeitssyst.
DIN EN 45013 Allg. Kriterien für Stellen, die Personal zertifizieren
DIN 66001 Informationsverarbeitung; Sinnbilder und ihre Anwendung
17
Weitere Regelungen
Wissensspezifische Richtlinien
PM-Fachmann der RKW/GPM
( Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. /
Gesellschaft für Projektmanagement )
Verbandsspezifische Richtlinien und Regelungen:
Verdingungsordnung für Leistungen (VOL)
Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB)
Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)
Unternehmensspezifische Regelungen:
PM-Regelungen des Bundesamtes für Wehrtechnik und Beschaffung Koblenz
PM-Regelungen der MANNESMANN DEMAG AG,
...
18
Vorsicht !
"Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.„ Sprichwort der Dakota-Indianer
Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
Wir wechseln die Reiter.
Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten."
Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wiederzubeleben.
Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an.
Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.
Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.
Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte."
Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des
Pferdes zu erhöhen.
Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere
Berater gibt
Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen
läßt.
Wir erklären. dass unser Pferd 'besser, schneller und
billiger' tot ist.
Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für
tote Pferde zu finden.
Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde.
Wir richten einen unabhängige Kostenstelle für tote
Pferde ein.
Wir besteigen unseren alten, schwachen Esel und
maskieren ihn mit dem toten Gaul.
Wir weisen Wochenendarbeit an und tragen das tote
Pferd selbst.
Wir strukturieren den Stall um.
Wir verdoppeln die Futterration.
Wir erklären, daß ein totes Pferd von Anfang an unser
Ziel war.
Wir befördern den Reiter.
Wir gründen das Pferd aus.
Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben.
Wir bleiben sitzen, bis das Pferd wieder aufsteht
19
Das magische Dreieck
Qualität
Kosten Termin
Lieferant
Kosten Termin
Qualität
Kunde
20
Phasen des Projektmanagment
Projektmanagement als Konzept für die Durchführung von Projekten lässt sich
in verschieden Phasen strukturieren. Diese Phasen sind zeitlich und inhaltlich
zueinander zugeordnet. Dieses Kapitel stellt diese Phasen im Detail vor.
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
Steuerung SOLL
Abschluss
21
Planung: Definition
Planung:
Systematischer, methodischer Prozess zur Informationsgewinnung über den
zukünftigen Ablauf des Projektes und zur gedanklichen Vorwegnahme der zur
Projektdurchführung notwendigen Aktivitäten samt deren Koordinierung.
Soviel Planung wie nötig, weil Sowenig Planung wie möglich, weil
Erhöhung der Effizienz des Handelns Hält vom Handeln ab
Aufdecken von Risiken/chancen Kostet Zeit
Reduziert Zeitdruck bei Entscheidungen Ist aufwendig
Reduziert Komplexität Schränkt Flexibilität ein
Reduzierung von Unsicherheit /Konflikten Mit wachsendem Umfang komplizierter
Schafft Transparenz Weckt schlafende Hunde
Ermöglicht Vernetzungen Schränkt Kreativität ein
22
Planung der Planung
Die Planung eines Projektes selbst, insbesondere eines großen Projektes, kann
ein großes Unterfangen und damit Gegenstand einer eigenen Planung sein (die
im Allgemeinen auch nicht durch einen Auftraggeber finanziell abgedeckt ist).
Dabei sind einige Fragen zu beachten:
Wer soll planen, wer entscheidet über das Planungsergebnis ?
Planer, Planungsteam, Ansprechpartner
Was kostet die Planung ?
Wie lange dauert die Planung ?
Welchen Ablauf soll die Planung nehmen ?
Zur Überprüfung des Zeit- und Kostenrahmens der Planung
Übliche Posten der Planung der Planung:
Pflichtenheft, Planungsplan-Erstellung, Projektstrukturplan, Ablaufplan, Terminplan,
Kapazitätsplanung, Kostenplan, Finanzmittelplan, Aufträge und Verträge
Zuordnung der Posten zu Zeit und Ressourcen
23
Planung: Voraussetzungen
Liegt die Voruntersuchung vor, ist sie noch aktuell?
Wurden die Verfahren für Projektantrag, Projektfreigabe, Phasenfreigabe
ordnungsgemäß abgeschlossen ?
Ist die Projektaufgabe vollständig beschrieben ?
Sind die Auswirkungen des Projektes auf z.B. Umwelt, rechtliches Umfeld etc.
bekannt ?
Ist die notwenige Organisationsform gewährleistet ?
Ist der Projektleiter eingeführt und mit Kompetenz belegt ?
Sind alle Betroffenen informiert ?
Ist die maximale Dauer für den Ressourceneinsatz festgelegt ?
Sind das Budget und die Termine bekannt ?
Sind Informations- und Berichtswege festgelegt ?
Stehen Regeln für die Methodik fest ?
Sind Schnittstellen zu anderen Projekten vorgesehen und definiert ?
24
Strukturplan
Zweck
Übersicht über Projekt verschaffen
Bildung von Teilprojekten
Aufdeckung von Zusammenhängen und Schnittstellen
Gibt Ganzheitliche Betrachtung des Projektes
Ist Nützlich für die Übersicht
Liefert Aufgabenstruktur und Zuständigkeiten
Macht das Projekt insgesamt transparent
Ist eine Systematik
Hilft bei der Abwicklung und Steuerung
Dokumentiert das Projekt
Ordnet Kosten zu
Liefert Entscheidungsgrundlagen
Gibt gleichen Informationsstand für Alle
Strukturierungsansatz
objekt-orientiert
funktions-orientiert
gemischt
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fahrrad
Entwurf Fertigung Konstruktion
Vorbereitung Prototyp Serienproduktion
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fertigung Konstruktion Erprobung
Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung
25
Strukturplan: Checkliste
Strukturierungsansatz festlegen (objektorientiert, funktional, gemischt)
Vorgehen
Auf der obersten Ebene beginnen
In jeder Ebene zuerst in die Breite gehen. Damit ist gesichert, dass nichts vergessen wird
Dann in der nächsten Stufe in die Tiefe gehen - vom Allgemeinen ins Detail
Vorhandene Standard-Strukturen berücksichtigen
Arbeitspakete
inhaltlich exakt beschreiben
Arbeitspakete identifizierbar machen und identifizieren
Arbeitspakete auf Überlappungsfreiheit überprüfen
Arbeitspakete auf Vollständigkeit überprüfen
Zusätzliche Arbeitspakete
Projektbegleitende Aktivitäten als zusätzliche Arbeitspakete definieren
Noch offene Aufgabenfelder als Dummies berücksichtigen
Optimieren der Arbeitspakete durch Splitten und Zusammenfassen
Minimierung der Schnittstellen
Konzentration auf Resourcen (was muss in einer Hand bleiben ?)
26
Strukturplan Beispiel
Hausplanung
Objektorientiert
Keller
Erdgeschoss
1. Obergeschoss
2. Obergeschoss
Funktionsorientiert
Entwurfsplanung
Feinplanung
Rohbau
Innenausbau
gemischt
Entwurfsplanung
Feinplanung
Rohbau
Keller
Erdgeschoss
1. Obergeschoss
2. Obergeschoss
Innenausbau
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fahrrad
Entwurf Fertigung Konstruktion
Vorbereitung Prototyp Serienproduktion
Fahrrad
Rahmen Antrieb Räder
Zahnkranz Schaltung Kette
Fertigung Konstruktion Erprobung
Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung
27
Aufwandsabschätzung
Zweck
Ermittlung des Gesamtaufwandes durch Summierung der Einzelaufwände
Die Aufwandsabschätzung ist ein immer wiederkehrender Vorgang. Die initiale
Aufwandsabschätzung ist daher nur eine erste Größe
Probleme
ungenügende Zieldefinition
schwer quantifizierbare Einflüsse
hoher Innovationsgrad
Änderung der Randbedingungen
Im wesentlichen gibt es vier grundsätzliche Verfahren
Expertenbefragung (z.B. Delphi-Methode)
Kennzahlverfahren (z.B. Prozentsatzmethode)
Vergleichsmethoden (z.B. Analogiemethode)
Algorithmische Schätzverfahren (z.B. Function-Points, CoCoMO-Methode)
und zusätzlich:
Politische Methoden (z.B. Pricing-to-win, Max.-Budget)
28
Abschätzung: Delphi-Methode
Die von RAND-Corporation und O. Helmer entwickelte Delphi-Methode ist eine
Informationsgewinnungsmethode durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es werden
folgende Formen unterschieden:
Standard Delphi-Methode
Breitband Delphi-Methode
Einsatz:
Es ist sinnvoll die Delphi-Methode aufgrund des hohen Zeit- und Kostenaufwandes in
großen Projekten einzusetzen.
Vor- und Nachteile:
Vorteile:
Die Anonymität der Delphi-Methode ist ein großer Vorteil für die Befragten. Vor allem nach dem
ersten Feedback können sie ihre Meinung ändern ohne ihr Gesicht zu verlieren.
Ein weiterer Vorteil der Delphi-Methode ist, dass die persönliche Meinung nicht durch den
natürlichen Drang einer Gruppe nach Konformität und durch die Dominanz einer oder mehrerer
Personen in einer Gruppe beeinflusst wird.Bei stark innovativen Vorhaben ist es oft die einzige
sinnvolle Methode
Nachteile:
Als Nachteil ist bei beiden Formen der Delphi-Methode der große Zeitbedarf für das Durchführen
der Schätzung zu sehen. Hinzu kommt, dass bei der Breitband-Methode die notwendige
vollständige Anonymität der beteiligten Experten nicht immer gewahrt bleiben kann.
29
Abschätzung: Delphi-Methode
Standard-Delphi-Methode:
Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode sind:
1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein
Schätzformular aus.
2. Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit dem
Projektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht
gestattet.
3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark
voneinander abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular
erfasst.
4. Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten
gereicht.
5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der
Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller
Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.
30
Abschätzung: Delphi-Methode
Breitband-Delphi-Methode:
Die Breitband-Delphi-Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass zu Beginn und zwischen
jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abgehalten werden, in denen die
Schätzaufgaben und das Zwischenergebnis der vorausgegangenen Schätzrunde
miteinander diskutiert werden.Folgende Schritte werden bei der Breitband-Delphi-
Methode durchlaufen:
1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein
Schätzformular aus.
2. Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander unter Moderation
des Projektleiters die zu erstellende Aufwandsschätzung diskutieren
3. Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus.
4. Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründet
die Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Experten
verteilt.
5. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelner
Schätzungen diskutiert werden.
6. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.
7. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder der
Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
8. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das
endgültige Schätzergebnis dar.
31
Abschätzung: Prozentsatzmethode
Ermittlung der prozentualen Aufwandsverteilung für die einzelnen
Projektphasen für abgelaufene vergleichbare Projekte
Detaillierte Schätzung einer Phase und Hochrechnung über die ermittelten
Prozentsätze
Durchführung einer Phase und Hochrechnung
Vorteile:
zeitsparende Methode
teilweise erschreckend genau
Nachteile:
bei kleinen Abweichungen der Detailschätzung Multiplikation des Fehlers
32
Abschätzung: Analogiemethode
Vergleich des zu untersuchenden Projektes mit bereits abgeschlossenen
Projekten als Ganzes
Abgeschlossene Projekte müssen vergleichbar sein oder vergleichbar gemacht
werden
Vorteile:
Falls Analogien vorhanden sind, sind Quantitäten realistisch
Methode zwingt zu sauberen Projektabschlüssen von alten Projekten
Nachteile:
Analoge Projekte sind nicht immer vorhanden
Vergleichbarkeit ist oft subjektiv
Analogien sind oft nur durch Experten zu erkennen
Analogiedifferenzen sind oft nur durch Experten quantifizierbar
Resultate der Methode sind oft nicht nachvollziehbar
33
Abschätzung: Function-Points
Berechnung von Function-Points durch Ermittlung von Funktionen, Bewertung
der Komplexität und Qualität der Funktionen
Fünf Hauptfunktionsgruppen:(Externe Inputs/ Outputs, Interne Dateien, Externe
Abfragen, Externe Schnittstellen)
Drei Komplexitätsgruppen (niedrig, mittel, hoch)
Anwendbar für Software-Projekte
Zuordnung der Hauptfunktionsgruppen und deren Quantität zu Function Points
durch Tabellen
Zuordnung der Functionpoints zu Aufwand durch Tabelle
34
Abschätzung: CoCoMo-Methode
Die Constructive Cost Model-Methode ist ein algorithmisches Verfahren zur
Aufwandsabschätzung.
Sie besteht aus drei Phasen
1. Basis Cocomo: Erste grobe Schätzung
2. Intermediate Cocomo: Verfeinerung um „Kostentreiber“
3. Detailed Cocomo: Verfeinerung durch „Herunterbrechen“ auf Projektphasen
Voraussetzung für die Cocomo-Methode
Ermittlung von LOC (Lines of Code) / KDSI (Kilo Delivered Source Instructions)
Ermittlung von Berechnungsfaktoren
www.softwarekompetenz.de (2005-10-16)
35
Abschätzung: CoCoMo-Methode
Phase 1: Basic Cocomo:
Die Hauptformeln, nach denen vorgegangen wird lauten:
Aufwand[in Personenmonaten] = A * Größe[in KDSI]B
Benötigte Projektdauer[in Monaten] = C * AufwandD
Je nach Projektkomplexität werden nun folgende Werte für A;B;C und D
eingesetzt:
Organic Projects: A=2.4, B=1.05, C=2.5, D=0.38
Semi-detached Projects: (A=3.0, B=1.12, C=2.5, D=0.35)
Embedded Projects: (A=3.6, B=1.20, C=2.5, D=0.32)
36
Abschätzung: CoCoMo-Methode
Phase 2: Intermediate Cocomo:
Die Hauptformel, nach der vorgegangen wird lautet:
Aufwand[in Personenmonaten]= (K1* ...* K15) * Aufwand[aus Basic
COCOMO]
Die Werte sind
geschätzt und ohne
Berücksichtigung
von Phasen
Phase 3: Detailed Cocomo
Wie Phase 2 nur
mit verfeinerter
Aufgabenliste
37
Abschätzung: Politische Methoden
Bei allen diesen Methoden werden die Projektkosten werden durch die beim
Auftraggeber verfügbaren Mittel bestimmt.
Pricing-to-win:
Der zu erwartende Aufwand wird durch das Budget des Auftraggebers und nicht
durch die Projektfunktionalität bestimmt. Es wird nur soviel Aufwand betrieben,
dass noch Gewinn gemacht wird.
Variante:
Bei „strategischen“ Projekten (z.B. Erstprojekt bei attraktivem Kunden,
Verdrängungswettbewerb, Kostenbeitragssituationen, etc.) werden die Kosten (und
damit indirekt der veranschlagte Aufwand) so festgelegt, dass das Projekt gerade so
„gewonnen“ wird
Max-Budget:
Der Aufwand wird durch das maximale beim Auftraggeber zu vergebende
Budget bestimmt.
38
Abschätzung: Vergleich
39
Ablaufplan
Zweck
Schaubildliche Darstellung der logischen Zusammenhänge zwischen den definierten
Arbeitspaketen
Netzplantechnik als Hilfe. Darstellung als gerichteter Graph, meist:
Darstellung der Arbeitspakete (Aufgaben) als Knoten in einem Netz
Darstellung der logischen Abhängigkeiten (oft: zeitlich) über gerichtete Kanten
Da der Ablaufplan notwendige Voraussetzung für die Terminplanung ist, wird er
oft als Teil der Terminplanung vorgenommen Terminplan
Aufgabe1 Aufgabe2 Aufgabe3
Aufgabe4
40
Terminplan
Zweck
Terminierung des Projektablaufes durch Bestimmung der Zeitdauer für jede Aufgabe, deren zeitliche Abfolge und Zuordnung zu Ressourcen
Tätigkeiten
Ermittlung der Dauer für jede Aufgabe
Zeitliche Anordnung der Aufgaben unter Berücksichtigung der Ablaufstruktur (Serialität, Parallelität)
Zuordnung von Ressourcen (Personen, Maschinen) zu den Aufgaben unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit
Einplanung "organisatorischer" Vorgänge:
Einplanung von Wartezeiten und Puffern
Synchronisation von Teilphasen - oft: Gleichzeitige Beendigung von funktionalen Aufgaben.
Berechnung der frühstmöglichsten Termine vom Starttermin
Berechnung der spätestmöglichsten Termine vom geplanten (geforderten) Endtermin
Bestimmung der "kritischen" Aufgabe ("critical Path"): Aufgaben, deren Verschiebung/Verlängerung zu einer Verschiebung des Endtermins führen.
Planung zunächst frei von Restriktionen (Zeit, Kosten)
!
41
Terminplan: Einfacher Terminplan
Auflistung aller Aktivitäten mit Start- und Endterminen, wichtigen
Zwischenterminen (Meilensteinen)
Vorteile
keine speziellen Kenntnisse erforderlich
einfach
schnell
Nachteile
nicht geeignet für größere Projekte
Darstellung von Abhängigkeiten nicht möglich
wird schnell unübersichtlich
42
Terminplan: Netzplantechnik
Technik zur Verdeutlichung von logischen und zeitlichen Abhängigkeiten
Zuordnung von Vorgängen/Ereignissen zu Knoten/Kanten
Vorgangspfeilnetze (VPN): Vorgänge auf Pfeilen
Vorgangsknotennetze (VKN): Vorgänge auf Knoten
Ereignisknotennetze (EKN): Ereignisse auf Knoten
Vorteile Vorgangsknotennetze
Darstellung von Vorgängen ist einfacher
Alle Informationen über Vorgang in einem Knoten
Klarer Zusammenhang zu Ablaufplan
Nachteile
Keine Zuordnung zu Zeitachse
Unübersichtlichkeit
43
Terminplan: Balkendiagramm (Gantt)
Abtragen der Start- und Endtermine pro Aktivität als Balken über die Zeitachse
Vorteile
weit verbreitet
übersichtlich
einfach
zeigt Parallelität auf
Nachteile
Änderungsaufwand groß
Übersichtlichkeit nur bei großer Granularität
Erweiterungen des Gantt-Diagramms:
Zuordnung zu Ressourcen
Graphische Darstellung des jeweiligen Bearbeitungszustandes
Aktionen ohne Dauer (Ereignisse: Meilensteine)
44
Terminplan: Vorgehen
Aufgabenstellung
Gegeben:
Strukturplan: Arbeitspakete
Aufwandsabschätzung: Aufwand pro Arbeitspaket
Ablaufplan: logische Abhängigkeiten
Gesucht:
Zuordnung der Arbeitspakete auf die Zeitachse
Nebenbedingungen:
Ressourcen (Personen, Maschinen, Arbeitsmittel, ...)
Termine (Zwischentermine, Endtermin)
Kosten
...
Problem:
Der Ablaufplan definiert logische Abhängigkeiten und lässt Freiheitsgrade bei
der zeitlichen Anordnung von Aufgabenpaketen zu. Zur zusätzlichen
Strukturierung wird man das Projekt also nochmals durch Phasung strukturieren
diese ergibt sich oft aus der funktionalen Strukturierung des Strukturplanes.
45
Terminplan: Vorgehen
Phasung:
"Gleichgeartete" parallelisierbare Tätigkeiten werden zeitlich synchronisiert – meist im Sinne einer Ende–Ende´-Beziehung.
Am Ende solcher Phasen wird ein Meilenstein eingefügt. Dieser liefert
einen überprüfbaren Termin
überprüfbare Ergebnisse
überprüfbare Kosten
Am Ende von Phasen sollten Reservezeiten eingeplant werden
Fortschreitende Planung:
Grobe Planung für spätere Phasen
feine Planung für anstehende Phasen
Ziel der Feinterminplanung
Zeitdauer für beliebige Teilaufgaben erkennen
Besondere Termine erkennen
Terminsicherheit herausarbeiten
Genaue Verteilung von Aufgaben
Abhängigkeiten von Aufgaben untereinander feststellen
Engpässe herausarbeiten
Kapazitäten aus Terminverkettungen erstellen
46
Kapazitätsplan
Zweck:
Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben. Ermittlung von Überhang und Engpässen
an Personen, Material, Maschinen.
Tätigkeiten:
Ermittlung der Kapazitätsarten pro Aufgabe (Menschen, Maschinen, Material)
Ermittlung der Kapazitätsmengen
Erstellung eines Belastungsdiagrammes pro Ressource
Ausgleich von Kapazitätsspitzen:
Verschiebung und/oder Dehnung von nicht kritischen Aktivitäten innerhalb
Pufferzeiten
Beschaffung fehlender Ressourcen (Einstellungen)
Verschiebung/Dehnung kritischer Aufgaben und damit des Endtermines
externe Auftragsvergabe
Terminplan
!
47
Kapazitätsplan: Beispiel
48
Kostenplan
Zweck
Ermittlung der Gesamtkosten basierend auf dem Ablauf- und Kapazitätsplan und
unter Berücksichtigung zusätzlicher Kosten (Sachaufwendungen, Fremdvergabe,
etc.) und kalkulatorischer Zuschläge
Ergebnis der Kostenplanung ist ein Budget, welches nur geändert werden sollte,
wenn:
eine Änderung des Leistungsumfanges auftritt
eine erneute Kostenschätzung realistischere Werte liefert
die Plankosten für eine konkete Aufgabe nicht ausreicht und durch andere
Minderkosten nicht aufgefangen werden kann
!
49
Kostenplan: Projektdauer
Die Dauer eines Projektes schlägt sich auf die Kosten nieder
Je länger ein Projekt, desto kostengünstiger kann es i.A. durchgeführt werden
Kleine Projketgruppern minimieren den Kommunikationsaufwand
Bei vielen Projekten reichen 3 Personen zur ausreichenden Abdeckung des
benötigten Wissens.
aber: je früher ein Projekt beendet ist, desto früher kann das Ergebnis Ertrag
erbringen
Es existiert eine optimale Projektdauer:
Kosten
Minimale
Dauer
Optimale
Dauer
Maximale
Dauer
Zeit
Kunde
Lieferant
50
Kostenplan: Golden Rules
Phasenorientiert vorgehen
Änderungen berücksichtigen
Mehrere Personen beteiligen
Vorsichtig bewerten
Genauigkeit nicht übertreiben
Folgekosten (z.B. Wartungskosten) berücksichtigen
Sonstige Kosten (Administration, Meetings, Wartezeiten, etc.) berücksichtigen
Risikozuschlag berücksichtigen (15%)
Gewinnzuschlag berücksichtigen (15%)
51
Kostenplanung: Vorsicht !
Kosten lassen sich in frühen Projektphasen noch ganz gut beeinflussen, später
jedoch immer weniger
frühzeitig planen
frühzeitig auf Probleme reagieren
nicht hoffen, in späten Projektphasen noch Kosten einsparen zu können
Zeit
Kosten
Beeinflussbarkeit
52
Kostenplanung: Kostenarten
Ksotenarten I:
Gemeinkosten
Fixkosten
Variable Kosten
Kostenarten II:
Personalkosten:
Ingenieurstunden
Sachbearbeiterstunden
Fremdpersonal
Zeiten:
Maschinenkosten
Montagekosten
Vorhaltezeiten
...
Weitere Kostenarten:
Materialkosten
Lizenzkosten
Werkzeugkosten
Gemeinkosten: IT, Verwaltung,
Reisekosten
Vertriebskosten
...
53
Kostenplan: Finanzplanung
Die Kosten eines Projektes sollten durch den Auftraggeber (intern oder extern) vollständig
getragen werden. Ein positiver Ertrag ist (meist) ein zusätzliches Ziele
Die Kostenentwicklung wird begleitet durch Finanzzugänge
Vorauszahlung:
der Kunde stellt zu Projektbeginn die vollständigen Mittel zur Verfügung
Vorausgehende phasenbezogene Zahlungen:
der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu jedem
Zeitpunkt gedeckt sind
Phasenbezogene gemischte Finanzierung:
Der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu "vielen"
Zeiten des Projektes gedeckt sind.
Zeit
Kosten
Ertrag
54
Sonstige Pläne
Personalplanung
Ermittlung der Kapazitäten
Beauftragen der Mitarbeiter
Aus- und Weiterbildungsplanung
Qualitätsplanung
Methoden
Prüfungen
... (-> später)
Risikoanalyse
Bestimmung von organisatorischen, technischen, terminlichen, kapazitiven,
psychologischen, finanziellen Risiken
...
55
Planungstools: Anforderungen
Stammdatenverwaltung
Resourcen
Kalender
...
Aufgabenliste, Meilensteine
Hierarchische Strukturierung
Zuordnung Aufgabe <-> Zeit, Ressourcen
lineare und nichtlineare Zuordnungsfunktion
Abhängigkeiten der Aufgaben
Ende <-> Anfang (ohne/mit Puffer)
Anfang <-> Anfang (ohne/mit Puffer)
Ende <-> Ende (ohne/mit Puffer)
Funktionen
Manuelle, semiautomatische, automatisch Plananpassung/-optimierung
Überwachung von Aufgaben
Statusreports, Übersichten, kritischer Pfad, Auswertung
...
MS-Project
SAP PS
(ab R/3 4.6)
cando, ...
56
...
Mit Beginn der Schlacht ist
die wichtigste Arbeit des
Managers bereits getan ... aber: nach der Planung ist die erste Schlacht zwar
geschlagen, der Krieg aber beileibe noch nicht gewonnen.
57
Projektüberwachung
Planung fließt als Stellgröße initial in die Projektdurchführung ein. Die
Projektdurchführung verläuft allerdings selten wie geplant, so dass der
Projektfortschritt überwacht werden muss.
Inhalt
1. Definition und Voraussetzungen
2. Phasen und Abweichungen
3. Terminüberwachung
4. Kostenüberwachung
5. Kapazitätsüberwachung
6. Leistungsüberwachung
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
Steuerung SOLL
Abschluss
58
Definition und Voraussetzungen
In der Projektüberwachung werden die Sollvorgaben der System- und
Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen und
eventuelle Planabweichungen festgestellt.
Die Überwachung bezieht sich einerseits auf den Projektgegenstand und
andererseits auf den Projektablauf.
Voraussetzung:
realitätsbezogene, vollständige und prüfbare Planvorgaben
aktuelle Ist-Daten
59
Phasen und Abweichungen
Drei Phasen der Projektüberwachung
Ermittlung von Daten, welche die aktuelle Situation im Projekt wiederspiegeln
Soll-/ist-Vergleich: Feststellung von Abweichungen
Bewertung: Feststellung von Gründen für Abweichungen
Ursachen für Abweichungen
Unrealistische Planung
falsche Einschätzung der Komplexität
unzureichende Planungserfahrung
fehlende Werte aus der Vergangenheit
Unvorhergesehene Änderungen im Projektablauf
neue Erkenntnisse
Verschiebung der Prioritäten
Fehler in der Arbeitsausführung
schlechte Arbeitseffizienz
ungenügende Arbeitsqualität
!
60
Terminüberwachung
Vergleich von geplanten Meilensteinen oder Aufgabenenden mit tatsächlichen
Terminen
Vergleich von prozentualer Fertigstellung
Vorsicht: Das 95%-Syndrom
Definition für “Fertigstellung”
Trendanalysen
Fallender, waagrechter, ansteigender Verlauf
Zusätzliche Gründe
Lieferzeiten von Zulieferern
Wartezeiten
Fehlende Beistellungen
...
61
Kostenüberwachung
Vergleich der geplanten Kosten zu den tatsächlichen aktuellen Kosten
Ursachen für Kostenüberschreitungen
Ungenaue Abgrenzung des Projektes: Es werden unnötige Arbeiten gemacht
Management-Entscheidung zu tief anzubieten
Unkontrollierte Änderungen: “nachträglich wird ein “Rolls-Royce” verlangt.
Aufholen von zeitlichen Verzögerungen (Überstunden)
Unvorhersehbare technische Schwierigkeiten
Abrechnung projektfremder Kosten
62
Kapazitätsüberwachung
Vergleich der geplanten Kapazitäten mit den tatsächlich benötigten
Mitarbeiter so spät wie möglich im Projekt einsetzen
Mitarbeiter so früh wie möglich aus dem Projekt nehmen
Zuordnung zu Kostenstelle bei Veränderungen überprüfen !
Ursachen für Abweichungen (zusätzlich)
Mitarbeiter sind falsch qualifiziert oder eingesetzt
Mitarbeiter werden zu früh fertig
Mitarbeiter werden in andere Projekte abgezogen
Mitarbeiter finden kein Ende
63
Leistungsüberwachung
Überprüfung der quantitativen und qualitativen Arbeitsergebnisse
Methoden:
Besprechungen während Arbeitspaketbearbeitung
Reviews nach Beendigung des Arbeitspaketes
Leistungsüberwachung ist ein kritischer Punkt im Projektmangement und hat
darüber hinaus große Bedeutung für die Personalentwicklung in Unternehmen.
Positive Personalentwicklung ist in personalintensiven Branchen ( iwe z.B.
Softwarebranche) absolut unternehmenskritisch !
Leistungsüberwachung muss
gemacht und
akzeptiert werden
Leistungsüberwachung ist nur dann auf Dauer produktiv, wenn ein vernünftiges
„Fehlerklima“ installiert ist.
64
Projektsteuerung
Die beste Überwachung nutzt nichts, wenn festgestellte Abweichungen keinen
Einfluss auf die Projektdurchführung haben. Dies ist Aufgabe der
Projektsteuerung
Inhalt
1. Definition
2. Wichtiges
Überwachung
IST
Änderung
Ziele
Abweichung
SOLL
Planung
SO
LL
Projektdurchführung
Steuerung SOLL
Abschluss
65
Die Menschen
Projekte werden mit Menschen für Menschen gemacht. Dieses Unterkapitel
stellt die beteiligten Menschen vor.
Inhalt:
1. Der Auftraggeber
2. Das Management
3. Der Projektleiter
4. Die Projektgruppe
Auftraggeber
Management Projektleiter
Projektgruppe
66
Der Auftraggeber
Der Auftraggeber ist so vielfältig wie alle an einem Projekt beteiligten
Menschen. Grundsätzlich kann man aber zwischen zwei Kategorien von
Auftraggebern unterscheiden:
interne Auftraggeber
externe Auftraggeber
Interne Auftraggeber tendieren dazu, weniger formal vorzugehen:
Dies betrifft Zielvorgaben und (inhaltliche, terminliche, finanzielle) Absprachen
.. und ist kein Vorteil
Oft haben Sie es beim Auftraggeber mit mehreren Personen oder Gruppen zu
tun, die sich in Ihren Zielen und Vorstellungen durchaus unterscheiden können
Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die
entscheidenden sind.
Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der
unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.
Beispiele sind:
Einkauf Fachabteilung,
Entwicklung Vertrieb
...
67
3Das Management
Das Management ist im allgemeinen an Resultaten (also eher an dem was) und
nicht an den konkreten Wegen zu diesen Resultaten (also an dem wie)
interessiert.
Die Resultate sind meist betriebswirtschaftlicher Art:
Kosten, Einnahmen, Erträge
Marktanteile
Entwicklungszeiten (Time to market)
....
Das Management kann genauso heterogen in der der Zielvorgabe sein, wie der
Auftraggeber – also:
Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die
entscheidenden sind („Verantwortung des Managements“)
Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der
unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.
Das Management – nicht der Kunde, nicht die Mitarbeiter – feuert Sie
gegebenenfalls
Der Projektleiter sitzt zwischen allen Stühlen
Der Projektmitarbeiter kann sich nicht hinter dem Projektleiter verstecken
68
Das Management: Stile
Management by Results
Das Management gibt Resultate vor und mischt sich grundsätzlich nicht in Entscheidungen ein,
wie diese Resultate zu erreichen sind.
Management by Objectives
Das Management definiert bestimmte Teilaspekte, die notwendig sind Resultate zu erreichen.
Wie diese Teilaspekte umgesetzt werden wird nicht vorgegeben.
Management by Exception:
Das Management gibt genaues Vorgehen vor und schreitet nur in (meist negativen) Fällen ein.
Dazu muss das Management über den Status der Projekte informiert sein.
Management by Delegation („Harzburger Modell“)
Das Management benennt (vertrauenswürdige) Personen oder Gruppen, die vorgegebene
Resultate eigenverantwortlich erreichen sollen.
Management by Motivation/Participation
Das Management motiviert Resultate und vertraut darauf, dass alle beteiligten Personen
eigenverantwortlich diese Resultate erreichen wollen und damit auch werden
Management by Systems
Das Management installiert einen sinnvollen Prozess, der als Ergebnis zwangsläufig die
gewünschten Resultate liefert
Management by Projects
Das Management definiert Projekte, die in der Summe die gewünschten Resultate liefern.
69
Der Projektleiter: Eigenschaften
Teamfähigkeit: Extrovertiert, nicht eigenbrödlerisch, rollenflexibel und anpassungsfähig, kein Selbstlob sondern an Sache begeistert
Durchsetzungsvermögen Überzeugungsfähigkeit, Zielstrebigkeit, Gerechtigkeit
Vernetztes Denken Übersicht, Weitblick
Handlungsorientierheit Risikobereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Zähigkeit
Zukunftorientierung Vorausdenken, Prävention, Vorbereitung
Ökonomist Mut zum Abbruch, Gespür für Profit und Kosten
Selbstvertrauen keine Scheu, nicht autoritätsgläubig, Erfolgszuversicht
Fähigkeit zur Selbstdarstellung
Urteilsfähigkeit Selbstkritik, Erkennen von Stärken und Schwächen
Generalist Allgemeinbildung, Projektdenken, Alternativen suchen
70
Der Projektleiter: Aufgaben
Definieren von Zielen
intern: verhandeln, überzeugen, „commiten“
extern: verhandeln, überzeugen, „commiten“
Erkennen von Aufgaben und Problemen
Organisieren
Planen, Beschaffen und Koordinieren
Entscheiden
Delegieren
Überwachen, Kontrollieren
Motivieren
Kommunizieren, Informieren, Verkaufen
Mitarbeiter, Management, Kunde
Personen entwickeln (einschl. sich selbst)
Dazu gehört:
1. Beherrschen von Organisationsprinzipien
2. Beherrschen technischer Hilfsmittel
3. Beherrschen kommunikativer Hilfsmittel
71
Der Projektleiter: Prozesse
Projektleiter haben vielfältige Aufgaben (s.o.) und bewegen sich einem einem
hochdynamischen Umfeld.
Praktisch alles verändert sich und wird zum Prozess:
Entwicklungsprozesse
Zielprozesse
Einflussprozesse (Macht)
Entscheidungsprozesse (Macht)
Informations- und Kommunikationsprozesse
Soziale Prozesse
Gruppenprozesse
Individuelle Entwicklungsprozesse (Rollendifferenzierung, individuelle
Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten)
Wert- und Normenbildungsprozesse
Konfliktprozesse (Interessensgegensätze)
Der Projektleiter
muss sich dieser Prozesse bewusst sein
darf sich niemals auf stabile Zustände verlassen – er muss also beständig handeln,
auch wenn sich scheinbar nichts zu ändern scheint.
72
Der Projektleiter: Führungsstile
Autoritär
patriarchisch
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf natürliche Autorität
aufgrund den Senioritätsprinzips
diktatorisch
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf Autorität durch
verliehene oder genommene Macht
Kollegial
beratend
Entscheidungsfindung durch fremde Entscheidung, gefördert durch eigene
Information.
kooperativ
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gefördert durch fremde
Information.
Soziologisch
demokratisch: Entscheidungsfindung durch gezielte demokratische
Entscheidungsvorgänge
basis-demokratisch: Entscheidungsfindung durch ungeziele (sich aus der „Basis“
entwickelnde) Entscheidungsvorgänge
73
Der Projektleiter: Menschenführung
Die 3 Voraussetzungen
Positive Einstellung
Relativ richtiges Maß
Richtige Häufigkeit der Einwirkung
Die 5 psychologischen Funktionen
Sinnesfunktionen
Denkfunktionen
Gefühlsfunktionen
Willensfunktionen
Erlebnisfunktionen
Was sind die unabdingbaren
Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Menschenführung ?
Welche psychologischen Vorgänge
bestimmen das Verhalten des
Menschen ?
74
Der Projektleiter: Menschenführung
Sicherheit und Veränderung:
Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher
fühlen
Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder lohnenden
Unternehmung
Fehlt Sicherheit, wird sich Risikobereitschaft nicht einstellen
Unsicherheit entsteht durch direkte Bedrohung oder Angst vor Mißbrauch
Negative Verstärkung:
Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen
Zu knapp bemessene Zeit führt zu nicht termingerechter Erledigung unabhängig vom
Grad der Drohung
Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man womöglich die Drohung wahr machen
Kapitel 4
Konfliktlösung
Wahrnehmung
Gesprächsführung
Soziale Kompetenz
Kommunikation
Motivation
75
Die Projektgruppe: Ziele / Kennzeichen
Ziele
Indirekte wirtschaftliche Ziele
Reduzierung von Abwesenheits- und Fluktuationsraten
Steigerung der Arbeitsmotivation
Erhöhung der Unternehmensidentifikation
Verbesserung der Kommunikation und Kooperation
Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
Direkte wirtschaftliche Ziele
Kosteneinsparungen
Steigerung der Produktivität
Verbesserung der Qualität
Effizientere Gestaltung der Produktions- und Verwaltungsprozesse
Kennzeichen
Bestimmte Anzahl von Personen
Direkte Interaktion
Längerer Zeitraum
Rollendifferenzierung
Gemeinsame Normen
Wir-Gefühl
76
Die Projektgruppe: Zusammensetzung
Zusammensetzungskriterien
Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten
technisch, menschlich, methodisch
Einstellungen und Verhaltensweisen
Sympathie, Akzeptanz, Vertrauen
Gemeinsame Zielsetzung
Organisationelle Rahmenbedingungen
Teamgröße
Bis 25, ab 10 negativ, 3-5 optimal
8 im Kernteam
Erfolgsfaktoren
Kleine Gruppen
sich ergänzende Fähigkeiten innerhalb der Gruppe
Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen
Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz
wechselseitige Verantwortung
Solidarität
77
Die Projektgruppe: Arten
Natürliche Teams
Auch Funktionsteams genannt
Mitglieder haben gemeinsame Funktion und sind häufig bereits zusammengefasst
Bsp.: Gruppe mit Gruppenleiter
Multifunktionale Teams
bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten
bei komplexen Aufgabenstellungen werden alle Fähigkeiten vereint
Ad-hoc / Projekt-Teams
gebildet zur Lösung einer bestimmten Aufgabe
auch externe Mitglieder können eingebunden werden
78
Die Projektgruppe: Rollen
Es gibt zwei Kategorien von Rollen:
Formelle Rollen: erleichtern den Umgang miteinander
Informelle Rollen: sind nicht zu vermeiden und sollten aktiv in die Gruppe integriert werden
personenorientiert, kommunikativ
analytisch planerisch
distanziert
visionär
daneben:
ausgleichendes Element, Vermittler, Sündenbock, aktiver Mitgestalter/ Mitmacher, Quertreiber
Vorgehen bei der Rollenzuweisung (formale Rollen)
Erwartungen der Rollenträger zu Beginn klären
Vorteilhaftes Vorgehen:
Gruppe entscheidet über Verteilung der Aufgaben und Positionen
Projektleiter betont die Bedeutungen der Rollen
Verweigerungshaltung führt zu Rollenwechsel
Ausmaß des Ansehens von Mitgliedern in der Gruppe
Formeller Status ergibt sich aus der formellen Rolle
Informeller Status ergibt sich aus dem tatsächlichen täglichen Verhalten und kann beeinflusst
werden
Öffentliche Anerkennung oder Kritik
Präsentation vor der Gruppe
Gezielte Berücksichtigung der jeweiligen Stärken
79
Die Projektgruppe: Staffing
Personalbeschaffung:
Für die Personaleinstellung braucht man alle relevanten Körperteile (Herz, Seele,
Nase und Bauch)
Zwei Bäuche sind besser als einer
Neu eingestellte Mitarbeiter sollen ihren früheren Anforderungen exakt gerecht
werden. Herausfordernde Ziele sollten auf das nächste Projekt verschoben
werden
Gut passende Personen können sicher weitere Empfehlungen für mögliche
Mitarbeiter geben
Reden ist Silber, Zuhören Gold
und dann:
Wählen Sie die richtigen Leute aus
Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben
Motivieren Sie die Mitarbeiter
Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben
Vermeiden Sie Administrivialitäten
80
Die Projektgruppe: Bildung
Wichtiger Prozess: Gruppenbildung
Gekennzeichnet durch: Interpretation und Bedürfnisse
Frühzeitiger Beginn der Einbeziehung in den Auftrag --> Gruppendynamik beginnt
individuelle Bedürfnisse mit der Gruppenaufgabe und Gruppenbildung verbunden!!
Gemeinsame Zielfestlegung
Phasen der Gruppenbildung
Auftauen, sich orientieren
Gärung und Klärung
Arbeitslust und Produktivität
Ausstieg
oder:
Forming (Gruppenbildung)
Storming (Auseinandersetzung)
Norming (Einigung auf Ziele)
Performing (Leistungserbringung)
81
Die Projektgruppe: Effekte
Gruppendynamik und -leistung
Zusammenführung von Kräften
Koaktionseffekt
Fehlerausgleich
Kooperationseffekt
risky shift (Such- und Beurteilungseffekt)
Bestimmen und Entscheiden
Was passiert in der Gruppe
Kollektiver Denkstil entsteht
Gruppenverhalten stabilisiert sich
Engagement für die Gruppe, Verpflichtung
Gruppenidentität
... und außerhalb:
Außenseiter- und Zuschauereffekt
82
Die Projektgruppe: Gefahren
Gruppendynamische Effekte
Not invented here Syndrom
externe Ergebnisse werden nicht akzeptiert
Gatekeeper Funktion
externe Einwirkung wird unterbunden
Groupthink
Mangelnde Diskussionsbreite durch Gruppenzwang
Nachahmer und Neinsager: Opportunisten und Querulanten
83
Die Projektgruppe: Regeln
Um Konflikte (z.B. aufgrund von Missverständnissen) zu vermeiden, sollten sich
Gruppen explizit Gruppenregeln geben:
Wie sollten Entscheidungen herbeigeführt werden
Wer übermittelt wem Informationen
Wie wird mit Störungen umgegangen
Wer ist wofür verantwortlich
Was will die Gruppe erreichen (Zieldefinition)
Beispiele
Sei dein eigener Chairman (Vertreter)
Immer per „ich“ sprechen
Störungen angemessenen Raum geben
Nur einer spricht
...
Konfliktlösungstechniken
84
Zusammenfassung
In diesem Kapitel haben wir die beteiligten Objekte des soziotechnischen
Prozesses „Projektmanagement“ kennengelernt: Die Organisation und die
Menschen.
Dementsprechend ergibt sich der Inhalt dieses Unterkapitels.
Inhalt
Organisationsstrukturen
Die Menschen
85
Die Menschen
Das Management
Stile
Der Auftraggeber
Der Projektleiter
Eigenschaften
Aufgaben
Prozesse
Führungsstile
Menschenführung
Die Projektgruppe
Ziele / Kennzeichen
Zusammensetzung
Arten
Rollen
Staffing
Bildung
Effekte
Gefahren
Regeln
Auftraggeber
Management Projektleiter
Projektgruppe
86
Soziale Kompetenz
Soziale Kompetenz umfasst zwei Fähigkeitsareale:
Sich mit der Sichtweise anderer offen und ohne Abwehrhaltung
auseinanderzusetzen
eigener Position mit Ruhe und Bestimmtheit Geltung verschaffen und die Fähigkeit,
das Maß für die Areale zu erkennen
Soziale Kompetenz ist großteils durch gegebene persönliche Eigenschaften
gegeben und wird durch Erziehung und Ausbildung erweitert.
Ausbildung zur sozialen Kompetenz umfasst dabei insbesondere Techniken
zum Umgang mit anderen Menschen. Im Kontext des Projektmangements sind
das: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Aufgabenlösung und
Kreativität.
Dies sind die inhaltlichen Punkte dieses Kapitels
Inhalt
1. Kommunikation
2. Konflikte
3. Motivation
4. Aufgabenlösung
5. Kreativität
87
Kommunikation
Sprechen ist, was dem Denken folgt und dem Handeln vorausgeht
Dieses Unterkapitel beschreibt, was nach dem Denken folgen und dem Handlen
tatsächlich vorausgehen sollte: professionelle Kommunikation, die nicht nur aus
dem Sprechen besteht
Inhalt
1. Der Kommunikationsprozess
2. Nonverbale-Kommunikation
3. Wahrnehmung
4. Gesprächsführung
5. Aktives Zuhören
6. Golden Regeln der Kommunikation
7. Nicht persönliche Kommunikation
8. Formen der Gruppenkommunikation
9. Konferenz
88
Der Kommunikationsprozess
Der Vorgang der Kommunikation besteht aus einem Sender, der eine
Information kodiert, diese über einen Kanal als Nachricht überträgt, die von
einem Empfänger empfangen und interpretiert wird.
B entnimmt immer eine andere Information als A sendet
Formen:
verbale-Kommunikation
non-verbale Kommunikation
schriftliche/bildliche Kommunikation
Ebenen
Inhaltsebene: Hier werden objektive Dinge kommunikziert
Beziehungsebene: Art und Weise der Kommunikation
In jeder Kommunikation wird über Tatsachen gesprochen (T), sagt jemand
etwas über sich selbst(A), signalisiert jemand, was er haben will (L) und sagt
etwas über den anderen (K):
T Tatsachen „es ist“
A Ausdruck „ich bin“
L Lenkung „du sollst“
K Klima „wir sind“
89
Der Kommunikationsprozess
ist auch geschlechtsspezifisch ...
Frauen Männer
Inhalte der Kommunikation Über Gefühlsinhalte Orientierung auf Sachebene
Verhalten in Entscheidungssituationen
Konsensorientiert Mehrheitsorientiert
Frauen Männer
Beziehungssprache Berichtssprache
Abbau von Distanz geringe Beachtung/Betonung der Beiträge anderer
Warten auf Gelegenheit Unterbrechen
Bezug auf Vorredner bevorzugt positiv Bezugn eher abgrenzend
Bessere Wahrnehmung nonverbaler Signale
kaum „Antenne“ für nonverbaler Signale
90
Nonverbale-Kommunikation
Man kann nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1969)
Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und und einen Beziehungsaspekt
Der Beziehungsebene kommt in der Kommunikation eine ebenso wichtige Rolle zu,
wie der inhaltlichen Ebene.
Die Beziehungsebene ist oft non-verbal, so bedeutet Schweigen z.B.
Ich bin enttäuscht
Ich will mit Dir nichts zu tun haben
Ich verstehe nichts
Ich lausche gespannt, ...
Andere non-verbale Kommunikationsformen
Mimik: lachen, weinen, zwinkern, Stirnrunzeln
Körperhaltung: locker, verkrampft
Körperbewegung: herumrutschen, vor- und zurückwippen
Gestik: Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes
Stimme: Lautstärke, Tempo, Rhythmus der Sprache, ...
Abstand: intim (<50cm), persönlich (50-150cm), gesellschaftlich (1,5-3m), öffentlich
(>3m) „Dreher“, „Naherücker“, ...
Outfit: Kleidung, Accesoites, Parfum
91
Wahrnehmung
Viele Möglichkeiten der Informationsverfälschung:
Falsche Informationssverschlüsselung des Senders, Fehler beim Senden, Fehler in
der Übertragung, Fehler beim Empfang, Fehler bei der Entschlüsselung der
Information
Insbesondere die Entschlüsselung ist fehlerträchtig. Der Partner wird vor allem
das aufnehmen:
was ihm in den Kontext (ins Konzept) passt
was er aufzunehmen bereit ist
was für ihn nützlich und angenehm ist
Die Filterung hängt auch davon ab:
wie vertraut die Gesprächspartner sind
welche Sympathien oder Antipathien sie zueinander hegen
Welche Ziele sie verfolgen
welcher Erwartungen/Befürchtungen sie haben
in welcher psychischen Verfassung sie sind
92
Wahrnehmung
Nicht eindeutige, interpretierbare
Wahrnehmungen
werden so zurecht gelegt dass sie
in das Konzept passen
Unvollständige Wahrnehmungen
werden so zurecht gelegt, dass sie
in das Konzept passen
Falsche Wahrnehmungen
werden als wahr interpretiert
(wenn sie in das Konzept passen)
93
Wahrnehmung
Da die Wahrnehmung grundsätzlich schwierig ist, kommt der Aussage auf der
verbalen Ebene eine besondere Bedeutung zu
Einfache und konkrete Sprache
Kurze und prägnante Sätze
Geordnete Darstellung
Lebendige Bilder
Anschauliche Vergleiche
Visualisierung
gute Artikulation und Modulation der Stimme
... aber es existiert ein grundsätzlich ein sprachwissenschaftliche Problem der:
Denotation (Bezeichnung) und
Konnotation (Zusatzbedeutung)
Das führt zu einem Bedeutungshof um die Information herum. Daher beinhaltet
Kommunikation immer zusätzlich den Aspekt der (subjektiven, kontext- und
situationsabhängigen) Interpretation
94
Gesprächsführung
Neben den (oben beschriebenen) verbalen Fähigkeiten setzt gute
Gesprächsführung drei Befähigungen voraus:
Soziale Sensitivität: Gespür dafür, wie der andere sich fühlt
Kommunikation: Antennen dafür, was der andere sendet
Interaktion: wechselseitige Verhaltenswahrnehmung, wie man wirkt, wie andere
wirken
Vorgehensweisen
Direktes Vorgehen: Der Gesprächsführende will etwas beschlossenes durchsetzen
oder bestätigt wissen - oft nachteilhaft
Nicht-direktes Vorgehen: Darlegung von Lösungsmöglichkeiten durch den
Gesprächspartner
Gesprächsführung durch Fragen:
Geschlossene Frage: Nur „Ja“ und „Nein“ als Antwort möglich
Fangfrage: In die Falle locken: „Haben Sie eben nicht gesagt, dass ...“
Suggestivfrage: „Sie sind doch auch der Meinung, dass ...“
Offene Frage: „Was meinen Sie dazu ...“
Reflektierende Frage: „Wenn ich recht verstehe, meinen Sie dass ...“
Richtungsweisende Frage: „Sie sagten dass, ...“
95
Aktives Zuhören
Das Entscheidende bei einem Gespräch ist nicht das Reden, sondern das
Zuhören. Zuhören bedeutet, dass man versucht, den Partner zu verstehen.
Aktives Zuhören kann erlernt werden:
Den Partner ausreden lassen
Nicht reden, sondern wirklich zuhören
Dem Partner non-verbal z.B. durch Nicken oder Augenkontakt zeigen, dass man
zuhört
Auf den Gesprächspartner einstellen, den Standort wechseln
Dem Partner das Gefühl geben, dass er richtig und vollständig verstanden wurde,
z.B. durch Fragestellungen
Durch Wiederholung, Gestik und Mimik das Gesagte unterstreichen
Der Zuhörer ist schuld, wenn der Sprecher das Thema wechselt.
96
Golden Regeln der Kommunikation
Senden Sie positive non-verbale Zeichen auf der Beziehungsebene
Geschütztes Klima schaffen
Beachten Sie einige Regeln auf der verbalen-Ebene
Nörgeln Sie nicht, kritisieren Sie
Kommen Sie zur Sache, nicht ausweichen, nicht auf die lange Bank schieben
betrachten Sie Kritik an der Sache nicht persönlich
Regen Sie Metakommunikation an („Ich habe ein ungutes Gefühl“)
Feedback geben und holen (Zeitnah, Direkt, Persönlich, Positiv, Ich-Statements)
Benutzen Sie positive Fragetechniken
offen Fragen
reflektierte Fragen
Richtungsweisende Fragen
Hören sie aktiv zu:
Göthe: „Gott gab uns nur einen Mund, aber zwei Ohren, damit wird doppelt so viel
zuhören können, als wir reden sollten“
97
Nicht persönliche Kommunikation
schriftliche/bildliche Kommunikation
Briefe gewinnen zunehmend „offiziellen“ Charakter
Chatten übernimmt die Rolle der halboffiziellen Kommunikation
E-mail ist ein Sonderfall elektronischer Kommunikation und gehorcht bestimmten „lockereren“ Regeln ;-)
Kommunikation per Telefon
Probleme:
Fehlende Visualisierung
Kurze Zeit und komplexe Sachverhalte
Gehen Sie davon aus, daß sich Ihr Gesprächspartner keine Notizen macht!
Regeln:
Vorher:
– 1. Gesprächsziele vorher formulieren
– 2. Problem und Anliegen in 3 Sätzen vorformulieren
im Gespräch:
– Konzentration auf das Gespräch
– im Stehen sprechen (bessere Stimmlage)
– Gestik und Mimik verwenden
– Gesprächsabweichungen nur kurzzeitig zulassen
– Initiative behalten
– Notizen machen
– Am Ende Zusammenfassen und bestätigen lassen
98
Formen der Gruppenkommunikation
Die schriftliche Form (Aushang, Umlauf, Rundschreiben)
Das Einzelgespräch
Der Vortrag
Die Konferenz
Gibt Teilnehmern was sie haben wollen:
Information, Unterrichtung, Grundlagen für Entscheidung, Sicherheit
Läßt Teilnehmer zum Ausdruck bringen, was sie sein wollen:
anerkannt, gefragt, gehört, mitreden dürfen
Sie schafft unter den Teilnehmern den Kontakt der notwendig ist, ein Team zu sein
zwei Typen:
Die freie Konferenz (Lösung liegt noch nicht fest)
Die gelenkte Konferenz
wichtig für Gelingen
Gründliche Vorbereitung
Planmäßige Durchführung
Festhalten und Zusammenfassung des Ergebnisses
99
Konferenz: Vorbereitung
Positive Einstellung der Teilnehmer
Ansprechende Einladung
geeignete(r) Zeit/Raum
Thema gut formulieren
Interessant einführen (praktischer Fall)
Konferenzziel angeben
Relativ richtiges Maß der Einwirkung
Geeignete Teilnehmer(zahl) (7-20)
Gute Gliederung
Kleine Teilprobleme
Richtige Reihenfolge
Häufigkeit der Einflußnahme
Nicht zu große/kleine Abstände der Konferenzen
Wiederholungen der Kernfrage (insb. bei Abschweifungen)
100
Konferenz: Durchführung
Teilnehmer müssen sich sehen und hören
Möglichst mit Anschauungsmaterial arbeiten
Kurze Einführung, klare Abgrenzung
Schrittweises Vorgehen
Alle Teilnehmer einbeziehen, alle sind gleichwertig
Taktvoll sein, ausreden lassen, gute Laune
Als Moderator eigene Meinung zurückhalten
Gemeinsame Lösung anstreben
Ich-Form vermeiden, Wir-Form
Das sachliche Ergebnis zusammmenfassen
Auf die Zustimmung der Teilnehmer achten
Wert der Zusammenarbeit betonen
Aktion + Delegation
Ziel,
Termin,
Personen,
Überprüfung
101
Konferenz: Leiten
Fragetechniken
Informatorische Frage
alternative Frage
hinführende/ herausfordernde Frage
Streitfrage
Umgang mit Wortmeldungen
Bestätigen oder über Namenskarten
Ungeschickte Formulierungen
taktvoll verbessert wiederholen
Vorausgreifende Beiträge
herausheben, zurückstellen (festhalten !)
Falsche Ansichten
Gruppe beantworten lassen
Fragen
an Gruppe zurückgeben
Freie Wechselgespräche
zur Sache laufen lassen, zusammenfassen
Abschweifungen
taktvoll zurückweisen, eventl. zurückstellen (festhalten!)
102
Konferenz: Diskussiontypen
Der Streitsüchtige/Ablehnende
Widerspicht agressiv
kritisiert destruktiv
Der Positive
sanftmütig, sicher, zielbewußt
Der Allwissende/Erhabene
unterbricht oft
ist überheblich, eingebildet
Der Redselige
redet um des Redens willen
Der Träge / Schüchterne
uninteressiert, wortkarg
Der Schlaue
Wartet auf Gelegenheit jemanden
reinzulegen
Sachlich und ruhig bleiben
Streitgespräch vermeiden
Ihn zu Konstrukivität motivieren
Bewusst einbeziehen
Bitte um Stellungnahmen in strittigen Fragen
Ignorieren
geschlossene Fragen stellen
Ja, aber ... -Technik
Taktvoll unterbrechen
geschlossene Fragen stellen
Direkt fragen
Erfolgserlebnisse geben
Ruhig und konzentriert bleiben
Grenzen aufzeigen
Fragen in Runde weitergeben.
103
Konflikte
Konflikte – ausgetragen oder versteckt – sind tägliche Realität im
Projektmanagement und daher eine besondere (wahrscheinlich die besondere)
Herausforderung.
Dieses Unterkapitel beschreibt Hintergründe und Lösungsansätze.
Inhalt
1. Gründe
2. Mobbing
3. Lösung
4. Prävention durch Gruppenregeln
104
Gründe
Konflikte entstehen, wenn Einzelne oder Gruppen denken, ihre Bedürfnisse
Besitztrieb (Haben-Wollen)
Geltungstrieb (Sein-Wollen)
Kontakttrieb (Gemeinschaft-Wollen)
nicht umsetzen können.
Bedürfnisse sind relativ und subjektiv. Das Empfinden, Bedürfnisse nicht
umsetzen zu können kann objektiv und subjektiv sein
Konkret:
Mangelnde Eignung zur Gruppenarbeit
Grundsätzliches Unbehagen in Projekt (Unter-/Überforderung)
Identifikation der Sache mit der Person
Persönliche Spannungen
fehlende Qualifikation, zu geringer Einsatz, Autoritäres Gebaren, Mangelnde
Zuverlässigkeit, Konkurrenzdenken, Nicht Zuhören können
Ängste, Stress (z.B. durch falsche Projektplanung)
Uninformiertheit ,Verständnisprobleme
...
105
Mobbing
Mobbing ist ein komplexes System seelischer Gewaltanwendung im
Berufsalltag; es lässt sich nicht auf ein Opfer-Täter-Schema reduzieren.
Mobbing kann alle Mitarbeiter treffen und zwischen allen Hierarchieebenen
stattfinden
Mobbing äußert sich mannigfaltig: Im Benehmen der Kollegen und
Vorgesetzten, in bewussten und unbewussten Handlungen, in Gesten,
mündlichen oder schriftlichen Äußerungen, die Persönlichkeit, Würde oder
physische und psychische Unversehrtheit einer Person beeinträchtigen, ihre
Anstellung gefährden und das Arbeitsklima verschlechtern
Schlecht über jemanden reden, Gerüchte und Unwahrheiten verbreiten, abwertende
Blicke, vor anderen lächerlich machen, sticheln und hänseln. Das Opfer erhält
negative Rückmeldungen zu persönlichem Verhalten, charakterlichen Eigenschaften
und fachlicher Arbeit. Entscheidungen werden in Frage gestellt und Aufgaben
ungleich verteilt
Mobbing ist der Hinweis auf ungelöste, eskalierende Konflikte in der Gruppe
Mobbing läuft in 4 Phasen ab:
Phase ½: Schikane, der Konflikt rutscht aus der Sachebene in die Beziehungsebene
Phase ¾: medizinische Folgen: psychosomatische Erkrankungen, chronisch, Suizid
106
Lösung: Allgemein
Erforschen (Erfragen) Sie die Bedürfnisse
Sorgen Sie für die Umsetzung der Bedürfnisse
Wenn das nicht geht:
Geben Sie das kurzfristige subjektive Gefühl, dass die Bedürfnisse umgesetzt
werden können.
Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse
Wenn das nicht geht:
Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie
umsetzbar werden
Wenn das nicht geht:
Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie
kurzfristig subjektiv umsetzbar erscheinen
Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse
Wenn das nicht geht
Plädieren Sie und Hoffen Sie auf die Einsicht Ihres Gegenüber
107
Lösung: Konkret
Konflikte sind auszudiskutieren
Eine Konfliktaustragung darf nie mit einem bestimmten “Gewinner” enden,
schon gar nicht mit dem Gesichtsverlust des „Verlierers“
Rechtfertigungsversuche sollten unterbleiben
Keine Konfliktlösung durch “Kuhhandel”
Keine Konfliktlösung durch Machtwort eines Statusträgers
Nichtbeteiligte Personen sollen vermitteln und keine Partei ergreifen
Konfliktlösung durch Diskussion und Argumentation, nie durch Machtkämpfe
Beeinflussung von Teamergebnisse von außen nur im Konsens oder sollten
vom Team abgewehrt werden
Hält sich ein Teammitglied nicht an die Regeln, so sollte der Projektleiter es
darauf hinweisen.
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Prävention
Konflikte innerhalb von Gruppen und zwischen Individuen können durch 10
Spielregeln minimiert werden:
1. Jeder kennt jeden als vollwertiges Gruppenmitglied an
2. Gruppendiskussionen sind hierarchiefrei zu führen
3. Jedes Teammitglied soll seine Meinung offen vertreten
4. Unbedingte Kooperationsbereitschaft
5. Konstruktive Kritik darf und muss geübt und entgegengenommen werden.
6. Nur sachliche, niemals persönliche Kritik
7. Das Team repräsentiert sich nach außen als Gesamtheit
8. Vollstäniger Informationsaustausch, kein Information-hiding
9. Keine Weitergabe von nicht abgestimmten Ergebnissen
10. Motivation durch Beteiligung aller an Entscheidungen (Betroffene zu Beteiligten
machen)
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Motivation
Motivation ist die aktivierte Verhaltensbereitschaft einer Person im Hinblick auf
das Erreichen bestimmter Ziele und damit genau das (und nur das!) was man
zum Umsetzen von Zielen von Personen erwarten sollte.
Dieses Kapitel geht auf Ursachen, Hintergründe und Maßnahmen ein
Inhalt
1. Was ist Motivation
2. Die Bedürfnis-Pyramide
3. Motivation und Menschenbilder
4. Strategien
5. Motivationsansätze
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Was ist Motivation
Man unterscheidet sehr wohl zwischen Motivation und Motivierung
Motivation ist Eigensteuerung
Motivierung ist Fremdsteuerung
Warum Motivation ?
Motiv und Motivieren der Teammitglieder ist erforderlich, da man nicht generell
davon ausgehen kann, dass alle im Team mit allen Aufgaben immer einverstanden
sind
Daraus leitet sich die Notwendigkeit des Motivierens ab
Motivierung ist also das Mittel, um Motivation zu Erreichen
Frage: Wie motiviere ich die Teammitglieder?
Sprenger (1996) : Längerfristig sinkt die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in dem
Maße, wie man versucht sie durch Motivationstricks zum engagierten Arbeiten zu
bewegen
111
Die Bedürfnis-Pyramide
Grundsätzlich versucht Motivation durch
das Befriedigen von Bedürfnissen die
Motivation von Menschen zu steigern
Die Bedürfnispyramide (Maslow 1954):
Zunächst müssen die unteren Ebenen der
Bedürfnisspyramdie befriedigt werden
Generell sind die Gewichtungen für
Bedürfnisse nicht immer und überall gleich
Teamleiter muß darauf achten, daß:
soziale Motive dem gemeinsamen Ziel
dienen
persönliche Ziele für respektvolles
Miteinander sorgen
Selbstverwirklichung geboten wird
Selbst-
Verwirklichung
Ich-Motive:
Besitz
Anerkennung, Status
Soziale-Motive:
Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit
Sicherheits-Motive:
Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit
Physiologische Bedürfnisse:
Hunger, Durst, Schlafen
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Motivation und Menschenbilder
Motivation erfolgt abhängig vom Menschen
Economic man (Taylorismus)
monetäre Anreize schaffen
Fließbandarbeit, Kontrolle
Social man (Human Relations)
soziales Klima in Mittelpunkt
ergonomische Arbeitsplätze
Selfactualizing Man (Intrinsische Motivation, Selbstverwirklichung)
Selbstmotivation durch Verantwortung für die Arbeitsausführung
job rotation
complex man: entwicklungs-, lern- und wandlungsfähig
verschiedene Verhaltensweisen, die kaum planbar sind
Selbstregulierung in der Arbeitsgruppe, Vorgesetzter als Koordinator
