Inhaltsverzeichnis "Führen, Leisten, Leben"

5Inhalt

Inhalt

Vorwort zur Neuausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Vorwort zur ersten Ausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Einführung: Richtiges und gutes Management als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Management: richtig und falsch, gut und schlecht . . . . . . . . . . . . 21Lebenstüchtigkeit durch richtiges und gutes Management . . . . . . 22Richtiges und gutes Management ist überall gleich . . . . . . . . . . . 23Richtiges und gutes Management ist Handwerk . . . . . . . . . . . . . 25Richtiges und gutes Management ist kybernetisches Management . . 27

Teil IProfessionalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1. Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage . . . . . . 33Das Universalgenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Der wirksame Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Keine Gemeinsamkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Sein oder Tun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Befragungen sind unbrauchbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Professionalität ist lernbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2. Irrlehren und Missverständnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Irrlehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Missverständnisse und Irrtümer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6 Führen Leisten Leben

3. Management als Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Konstitutionelles Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Management als Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft . . . . . . . . . . . . 62Ein Massenberuf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Ein Beruf ohne Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Elemente des Managementberufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Teil IIGrundsätze wirksamer Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

1. Resultatorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Eine Selbstverständlichkeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Missverständnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Und wer das nicht akzeptieren kann? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Freude oder Ergebnis? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

2. Beitrag zum Ganzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Position oder Beitrag? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Spezialist oder Generalist? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Ganzheitliches Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Beitrag und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Beitrag statt Titel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Die Folge von Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

3. Konzentration auf Weniges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Der Schlüssel zum Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Grundlose Ablehnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Anwendungsbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

4. Stärken nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Auf Schwächen fi xiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen . . . . . . . . . . . . . . . . 124Schwächen ignorieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

7Inhalt

Keine Persönlichkeitsreform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128Warum schwächenorientiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Lernen von den Großen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Wie erkennt man Stärken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Arten von Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Die zwei Quellen der Spitzenleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5. Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Robustheit der Führungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Wie schafft man Vertrauen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

6. Positiv denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Chancen statt Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Von Motivation zu Selbstmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Angeboren, erlernt oder erzwungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Befreiung von Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164Sein Bestes geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7. Zusammenfassung: Qualität der Führung . . . . . . . . . . . . . . . 169

Teil IIIAufgaben wirksamer Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Vorbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

1. Für Ziele sorgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176Keine Systembürokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Persönliche Jahresziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Die generelle Richtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Grundregeln für das Führen mit Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

2. Organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Warnung vor »Organisitis« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Es gibt keine »gute« Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Die drei Grundfragen des Organisierens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Symptome schlechter Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197


3. Entscheiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Missverständnisse und Irrtümer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Der Entscheidungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Partizipation im Entscheidungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

4. Kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Kontrolle muss sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Vertrauen als Grundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Wie kontrollieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Messen und Urteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

5. Menschen entwickeln und fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242Menschen statt Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243Individuen statt Abstraktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243Was regelmäßig übersehen wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

6. Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben? . . . . . . . . 257

Teil IVWerkzeuge wirksamer Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Vorbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

1. Die Sitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Die Zahl der Sitzungen reduzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit . . . . . . . . . . . 274Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin . . 277Sitzungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Man darf Sitzungen nicht zu sozialen Anlässen verkommen lassen . . 280Arten von Tagesordnungspunkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Das Streben nach Konsens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Braucht man ein Protokoll? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Die Sitzung ohne Tagesordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen . . . . . . 287

9Inhalt

2. Der Bericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Der kleine Schritt zur Wirksamkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Klarheit der Sprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292Unsitten, Zumutungen, Schwachsinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

3. Job Design und Assignment Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298Sechs Fehler der Stellengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298Assignment Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

4. Persönliche Arbeitsmethodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Vielleicht langweilig, aber von größter Wichtigkeit . . . . . . . . . . . 315Grundlagen einer wirksamen Arbeitsmethodik . . . . . . . . . . . . . . 318Regelmäßige Überprüfung und Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . 320Die Basisbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

5. Budget und Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334Richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Von Daten zu Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337Spezielle Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Saubere Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

6. Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348Keine Standardkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Keine Standardprofi le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351Eine bessere Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht? . . . . . . . . . 354Wie machen es die Könner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355Und jene, die nicht beurteilt werden wollen? . . . . . . . . . . . . . . . 357

7. Systematische Müllabfuhr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359Weithin unbekannt, aber wichtig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359Von der Idee zur Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360Schlüssel zu weitreichenden Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . 362Der Weg zur persönlichen Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364Und wenn man nicht eliminieren kann …? . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Ein Tipp zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366


8. Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität . . . . . . . . . 367

Von der Kunst zum Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

Richtiges Management verstehen und richtig anwenden . . . . . . 374Drei Dimensionen: Systemik, Inhalt, Form . . . . . . . . . . . . . . . . . 375Das »Führungsrad« und wie man es anwendet . . . . . . . . . . . . . . 377Management – immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig . . 379Warum das »Führungsrad« selten neue Speichen braucht . . . . . . 380Richtiges und gutes Management für Menschen . . . . . . . . . . . . . 383Richtiges und gutes Management für Institutionen . . . . . . . . . . . 385Richtiges und gutes Management – für eine lebenswerte Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

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