MASTER THESIS

zur Erlangung des akademischen Grades

„Master of Science in Engineering“

im Studiengang Innovations- und Technologiemanagement

Innovationskonzept und Umsetzungsstrategie

für ein mittelständisches

Produktionsunternehmen

Ausgeführt von: Oliver Moser, BA

Personenkennzeichen: 1310301006

1. BegutachterIn: Mag. Nicolai Sawczynski

2. BegutachterIn: Norbert Forstinger, MBA

Wien, 29.01.2015

Eidesstattliche Erklärung

„Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt

habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als

solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in ähnlicher

Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Ich

versichere, dass die abgegebene Version jener im Uploadtool entspricht.“

Ort, Datum Unterschrift

3

Kurzfassung

Innovation ist als Schlagwort in vielen Medien vertreten und wird im Marketing beinahe

inflationär verwendet, doch wenn es um die Integration von Innovation in den betrieblichen

Alltag geht, so steht diese in lediglich einem Drittel der befragten deutschen Unternehmen

an der Tagesordnung. Infolge steigender Konkurrenz aus Billig-Lohnländern und

gestiegenen Kundenanforderungen verschärft sich die Wettbewerbssituation am

europäischen und daher auch am österreichischen Markt und auch erfolgreiche

mittelständische Unternehmen müssen ihre Marktposition verteidigen.

Diese Arbeit befasst sich daher mit der Fragestellung, wie ein mittelständisches

Unternehmen, dargestellt am Beispiel der IDEAL Kältetechnik GmbH, langfristig die eigene

Innovationsfähigkeit erhöhen und somit erfolgreich Innovationen hervorbringen kann.

Neben vorgeschlagenen Maßnahmen für das Beispielunternehmen, welche aus

bestehender Fachliteratur, Studien und Best-Practice-Ansätzen abgeleitet werden, soll als

Ergebnis eine Implementierungsstrategie für die Maßnahmen erarbeitet werden, welche

den Schwerpunkt der Organisations- und Personalentwicklung innehat.

Ausgehend von einer Definition und Erklärung der Begriffe Innovation,

Innovationsmanagement, Organisations- und Personalentwicklung sowie Klein- und

Mittelunternehmen (KMU), wird in einem ersten Teil der Arbeit die Ist-Situation des

Unternehmens analysiert. Hierzu werden sowohl wirtschaftliche und strategische Aspekte

berücksichtigt als auch eine quantitative Befragung der Unternehmensleitung sowie der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mittels eines Fragebogens, durchgeführt. Ergebnis dieser

Analyse sind einige Verbesserungspotenziale hinsichtlich der Innovationsfähigkeit der

IDEAL Kältetechnik GmbH, wie beispielsweise das Einführen einer Innovationsstrategie

und eines Innovationsprozesses sowie der Aufbau der notwendigen Projektmanagement-

Kompetenz im Unternehmen.

Basierend auf diesen Verbesserungspotenzialen wurden aus Fachliteratur und Best-

Practice-Ansätzen anderer Unternehmen diverse Maßnahmen abgeleitet, wobei die

Spezifika von KMUs berücksichtigt wurden. Zu den Maßnahmen zählen komplexe

Veränderungen, wie die Wandlung der Unternehmenskultur hin zu einer innovations-

fördernden Kultur und einfache Maßnahmen, wie das Einführen von Besprechungs-

protokollen oder Projektmanagementhandbüchern in Entwicklungsprojekten. Um die

Umsetzung der Maßnahmen zu fördern, wurde eine Implementierungsstrategie nach

Gesichtspunkten der Organisationentwicklung und eines angeschlossenen

Re-Edukationsplans zur Personalentwicklung erarbeitet, welche dem Beispielunternehmen

als Handlungsleitfaden dienen kann.

Schlagwörter: Innovation, Innovationsmanagement, KMU, Organisationsentwicklung,

Personalentwicklung

4

Abstract

This thesis deals with the question how small and middle-sized enterprises (SME),

demonstrated by the example of IDEAL Kältetechnik GmbH, can level up their innovation

capacity and continuously bring out successful innovations. Besides, the outcome of this

work is a checklist that enables IDEAL Kältetechnik GmbH to improve their level of

innovation capacity and a strategy for implementing the suggested measures.

Starting from a definition of innovation, innovation management, organisational and

personnel development and SMEs, an analysis of the current situation of IDEAL

Kältetechnik GmbH is carried out in the first part of this thesis. Therefore, economical as

well as strategic aspects of the company were considered and opinions of management

and employees were assessed with a quantitative survey. Results of this survey were for

an example the lack of an innovation strategy, of an innovation process and of necessary

project management skills.

Based on the identified potentials for improvement, measures, which were deduced from

relevant literature and best practice recommendations, were determined considering

special requirements of SMEs. Measures were complex changes, such as introduction of a

new, innovation-friendly corporate culture and easy actions like implementing records of

meetings and a project management handbook in development projects. In order to

promote the implementation of suggested measures a strategy with focus on

organisational and personnel development was defined which can serve as guideline for

the company.

Keywords: innovation, innovation management, SME, organisational development,

personnel development

5

Danksagung

Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Betreuer, Herrn Mag. Nicolai Sawczynski, für

seine Unterstützung während der Erstellung dieser Arbeit. Durch kritisches Hinterfragen

und viele konstruktive Anmerkungen half er mir den Rahmen des wissenschaftlichen

Arbeitens einzuhalten und die Qualität meiner Arbeit zu steigern. Vielen Dank für Zeit und

Mühen, die Sie, Herr Sawczynski, in meine Arbeit investiert haben.

Auch möchte ich mich bei meinem Firmenbetreuer Herrn Norbert Forstinger, MBA sowie

meinem Arbeitgeber im Allgemeinen bedanken, dass sie mir die Möglichkeit gegeben

haben dieses spannende Thema für meine Arbeit auszuwählen und mir in den

vergangenen Jahren die Vereinbarkeit von Studium und Berufstätigkeit ermöglicht haben.

Daneben darf ich mich auch bei meinen Kolleginnen und Kollegen aus dem Studiengang

bedanken, welche durch angeregte Diskussionen und interessanten Erfahrungsaustausch

meine Arbeit um einige Facetten reicher machten und mir zu neuen Sichtweisen verhalfen.

Ganz besonders möchte ich auch meiner Freundin und meiner Familie danken, welche

mich über die Dauer des gesamten Studiums immer unterstützt, mir die notwendigen

Freiräume geschaffen und nicht zuletzt die vorliegende Arbeit korrekturgelesen haben.

6

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ............................................................................................................ 9

1.1 Ziele der Arbeit ................................................................................................... 9

1.2 Aufbau und Vorgehensweise .............................................................................10

2 Innovationsmanagement ....................................................................................12

2.1 Definition und Abgrenzung .................................................................................12

2.1.1 Der Innovationsbegriff ........................................................................................12

2.1.2 Innovationsmanagement ....................................................................................13

2.1.3 Technologie- und F&E-Management .................................................................15

2.2 Eigenschaften von Innovationen ........................................................................15

2.2.1 Merkmale einer Innovation .................................................................................16

2.2.2 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich ................................................18

2.2.3 Differenzierung nach dem Auslöser ...................................................................20

2.2.4 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad ............................................................20

2.2.5 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang ...............................................21

2.3 Erfolgsfaktoren einer Innovation ........................................................................21

2.4 Strategie der Innovation .....................................................................................24

2.4.1 Innovationsstrategien nach dem Realisationsgrad .............................................24

2.4.2 Geltungsbereiche von Innovationsstrategien .....................................................25

2.4.3 Zeitpunkt des Markteintritts ................................................................................26

2.4.4 Auslösende Faktoren für Innovationen ...............................................................27

2.5 Der Innovationsprozess .....................................................................................28

3 Organisations- und Personalentwicklung ...........................................................32

3.1 Definition und Abgrenzung .................................................................................32

3.2 Konzepte der Organisationsentwicklung ............................................................35

3.2.1 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin .....................................................................37

3.2.2 Das Phasen-Modell der Veränderung ................................................................38

3.2.3 Entwicklungsphasen einer Organisation ............................................................39

3.3 Konzepte der Personalentwicklung ....................................................................41

3.4 Widerstände in der Organisations- und Personalentwicklung ............................43

4 Klein- und Mittelunternehmen ............................................................................47

7

4.1 Definition und Abgrenzung .................................................................................47

4.2 Besonderheiten von KMUs ................................................................................49

5 Die IDEAL Kältetechnik GmbH ..........................................................................52

5.1 Unternehmenspräsentation ................................................................................52

5.2 Organisation ......................................................................................................54

5.3 Situation im Unternehmen und Relevanz eines Innovationskonzeptes ..............57

5.3.1 Wirtschaftliche Situation der IDEAL Kältetechnik ...............................................57

5.3.2 Unternehmensexterne Entwicklungen ................................................................59

5.3.3 Unternehmensinterne Entwicklungen .................................................................60

5.3.4 Situationsanalyse bezogen auf die Innovationsfähigkeit ....................................61

5.3.5 Zusammenfassung ............................................................................................67

6 Das Innovationskonzept .....................................................................................70

6.1 Innovationskultur................................................................................................72

6.2 Strategie ............................................................................................................76

6.3 Kompetenz und Wissen .....................................................................................78

6.4 Technologie .......................................................................................................85

6.5 Produkt und Dienstleistung ................................................................................89

6.6 Prozess .............................................................................................................92

6.7 Struktur und Netzwerk .......................................................................................95

6.8 Markt .................................................................................................................98

6.9 Projektmanagement ......................................................................................... 103

6.10 Priorisierung der Szenarien ............................................................................. 108

7 Mögliche Umsetzungsstrategie ........................................................................ 110

7.1 Organisationsentwicklung ................................................................................ 110

7.1.1 Analyse-Phase ................................................................................................ 110

7.1.2 Implementierungsphase ................................................................................... 113

7.2 Personalentwicklung ........................................................................................ 117

8 Fazit und Ausblick ............................................................................................ 121

Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 125

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 134

Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ 135

8

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................... 136

Anhang A: Operationalisierung von Kritischen Erfolgsfaktoren ........................................ 138

Anhang B: Fragebogen zur Innovationsfähigkeit der IDEAL Kältetechnik ........................ 140

Anhang C: Ergebnisse der Umfrage ................................................................................ 142

9

1 Einleitung

„Produktinnovation ist bei uns eine Sache des Weitblicks und des Herzens“, so lautet ein

werbewirksamer Spruch im Produktkatalog 2014/15 der IDEAL Kältetechnik GmbH (IDEAL

Kältetechnik GmbH, 2014a). Dieser und ähnliche Sprüche sind typisch für die

Außenkommunikation von Unternehmen aller Größen und Branchen. Schließlich will man

sich am Markt innovativ und leistungsstark präsentieren, um sich gegenüber Mitbewerbern

durchzusetzen und die Kundin beziehungsweise den Kunden zur Inanspruchnahme der

angebotenen Leistung zu animieren. Doch wird dieser formulierte Innovationsgedanke

auch im betrieblichen Alltag tatsächlich gelebt und gefördert?

In einer Untersuchung deutscher Unternehmen hat Meyer (vgl. Meyer, 2011, S. 30f.)

festgestellt, dass für lediglich ein Drittel der untersuchten Unternehmen Innovation zum

Alltagsgeschäft gehört. In drei von vier Betrieben wird Innovation sogar nur gefördert,

solange sie nichts kostet und in über 80 Prozent der befragten Unternehmen behindern

beziehungsweise verhindern lange Entscheidungswege innovative Ansätze. Ähnliche

Ergebnisse lassen sich wohl auch für österreichische Unternehmen vermuten.

Überraschende Ergebnisse, wenn man bedenkt, dass, vor allem durch die wirtschaftlichen

und gesellschaftlichen Veränderungen der letzten Jahrzehnte, Innovation einen hohen

Stellenwert in der nachhaltigen Absicherung des Unternehmenserfolges einnehmen sollte.

Bedingt durch steigende Kundenanforderungen bei gleichzeitiger Ressourcenverknappung

und steigenden Wettbewerb durch die voranschreitende Globalisierung, wird es für

Unternehmen zunehmend schwerer sich am Markt zu etablieren, oder ihre Position

beizubehalten. Neben kontinuierlicher Verbesserung, wie sie beispielsweise auch durch

gängige Managementsysteme wie ISO 9001 oder EFQM gefördert wird, müssen

Unternehmen auch dem Management von Innovationen einen hohen Stellenwert bei-

messen, um auf lange Sicht erfolgreich bleiben zu können (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 53).

Die Herausforderung ist dabei, wie es einem traditionellen, mittelständischen Unternehmen

gelingen kann Innovationen zu fördern, um sich gegenüber agilen Start-Ups und

technologisierten Großunternehmen am globalisierten Markt durchzusetzen.

1.1 Ziele der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel ein Innovationskonzept für die IDEAL Kältetechnik

GmbH zu erarbeiten, welches die besonderen Herausforderungen eines mittelständischen

Produktionsunternehmens berücksichtigt, und mögliche Ansätze der Implementierung des

Innovationskonzeptes, bezogen auf Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen,

sowie die Entwicklung der Unternehmenskultur, aufzuzeigen. Dies soll ermöglichen, dass

das vorgeschlagene Konzept, nach Abschluss der vorliegenden Arbeit, im Unternehmen

teilweise oder zur Gänze umgesetzt werden kann.

10

Neben den unternehmensspezifischen Ansätzen und Maßnahmen sollen auch

allgemeingültige Möglichkeiten aufgezeigt werden, sodass diese auch auf andere

Mittelstandsbetriebe übertragbar sind.

Die konkreten Forschungsfragen und Hypothesen, welche der vorliegenden Arbeit zu

Grunde liegen, sind:

- Welche Umstände ermöglichen es der IDEAL Kältetechnik GmbH langfristig

innovativ zu sein?

- Welche Maßnahmen müssen hierzu im Bereich der Organisations- und

Personalentwicklung gesetzt werden?

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Um die gesetzten Ziele zu erreichen und einen Mehrwert durch die vorliegende Master

Thesis zu schaffen, verfolgt die Arbeit folgende Struktur. Im ersten Kapitel wird eine kurze

Einleitung zur Thematik und der Problemstellung gegeben, sowie die Ziele und die

Fragestellung der Arbeit festgelegt. In den Kapiteln zwei bis vier werden die Begriffe

Innovationsmanagement, Organisations- und Personalentwicklung, sowie Klein- und

Mittelunternehmen definiert und allgemeine Informationen zu den Themengebieten

gegeben. Dies bezweckt, dass die Leserinnen und Leser der Arbeit einen einheitlichen

Wissenstand bezüglich Termini, Rahmenbedingungen und Ansätze der verschiedenen

Disziplinen haben und die Schlussfolgerungen der darauf folgenden Kapitel nachvollziehen

können.

In Kapitel fünf wird zuerst die aktuelle Situation der IDEAL Kältetechnik GmbH dargestellt

und analysiert, um aus den gewonnenen Ergebnissen ein Innovationskonzept erarbeiten

zu können. Hierzu wird anhand von Erkenntnissen aus Literatur und wissenschaftlichen

Studien das Innovationskonzept erarbeitet, wobei die konkreten Entwicklungspotenziale

durch eine standardisierte Befragung der Geschäftsführung und der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter des Unternehmens identifiziert werden sollen. Zweck des in Kapitel 6

vorgestellten Innovationskonzeptes ist es vornehmlich Maßnahmen zu identifizieren, durch

welche die Innovationskraft des Unternehmens gesteigert und langfristig abgesichert

werden kann.

Mit den konkret notwendigen Aktivitäten in den Bereichen Unternehmenskultur,

Organisation und Personal, welche für die Umsetzung des Innovationskonzeptes nötig

sind, beschäftigt sich Kapitel sieben der vorliegenden Arbeit. Zur Festlegung der

Aktivitäten wird überwiegend auf bekannte Konzepte der Organisations- und

Personalentwicklung, sowie erprobte Best-Practice-Ansätze aus ähnlichen Unternehmen

zurückgegriffen. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt nicht in der theoretischen

Abhandlung von wissenschaftlichen Erkenntnissen, sondern vielmehr in der Erstellung

eines Handlungsleitfadens für die Führungskräfte der IDEAL Kältetechnik GmbH.

11

Im achten und letzten Kapitel werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und

resümiert. Zudem wird ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen und mögliche

anschließende Forschungsfelder gegeben.

12

2 Innovationsmanagement

Ein zentraler Aspekt in der vorliegenden Arbeit ist das Innovationsmanagement. Daher

befasst sich dieses Kapitel mit der Definition und Abgrenzung des Begriffs

Innovationsmanagement, sowie der Erklärung verschiedener Paradigmen und daraus

resultierenden Ansätzen.

2.1 Definition und Abgrenzung

Häufig wird der Begriff Innovation synonym für eine Invention oder eine Modifikation

verwendet, wobei sich die Begriffe wesentlich von einander unterscheiden. Die

Unterscheidung der Begriffe ist wichtig, wenn beispielsweise eine Entwicklung bewertet

werden soll oder wenn es darum geht mit Innovationsmanagement bestimmte Ziele zu

erreichen.

2.1.1 Der Innovationsbegriff

Der Begriff Innovation stammt dem spätlateinischen Wort ‚innovatio‘ ab, welches mit

Erneuerung oder Veränderung zu übersetzen ist (vgl. Bibliographisches Institut,

Dudenverlag, o.J.). Heute gibt es viele mögliche Definitionen und Erklärungen zu diesem

Begriff. Der Duden beispielsweise beschreibt eine Innovation im wirtschaftlichen Kontext

als die „Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem,

besonders die Einführung eines neuen Produkts oder die Anwendung eines neuen

Verfahrens“ (Bibliographisches Institut, Dudenverlag, o.J.). Differenzierter werden die

Erklärungen, wenn man wirtschaftswissenschaftliche Literatur als Definitionsbasis

heranzieht.

Eine verbreitete Definition stammt beispielsweise von Wirtschaftsprofessor Joseph A.

Schumpeter (1883-1950), welcher in vielen Werken den Bedarf nach permanenten

Veränderungen zur nachhaltigen Absicherung des Unternehmenserfolges

herausgearbeitet hat. In seinem Buch zur „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ führt

Schumpeter Innovation als die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ aus. Dies betrifft

sowohl die Herstellung eines neuen Gutes als auch die Erschließung neuer Märkte und

Rohstoffe, die Einführung einer neuartigen Produktionsmethode und die Neuorganisation

eines bestehenden Unternehmens (vgl. Schumpeter, 1911, S. 100f.).

Eine weitere Definition stammt von Tintelnot (1999, S. 1): „Aus betriebswirtschaftlicher

Sicht ist eine Innovation die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee in einen Markterfolg.

Dafür sind wirtschaftliche, technische, organisatorische und soziale Lösungskonzepte

notwendig.“

„Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem

Vergleichszustand ‚merklich‘ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“,

führen Hauschildt und Salomo (2011, S. 4) aus.

13

Abzugrenzen sind vom Innovationsbegriff die Begriffe der Invention und der Modifikation.

Eine Invention, oder auch Erfindung, ist die erstmalige Umsetzung einer neuen Idee und

somit eine mögliche Grundlage einer Innovation. Dabei beschränkt sich die Invention auf

den Prozess der Ideengenerierung, wobei die Idee ein strukturiert gefasster Gedanke ist

und nicht formalisiert sein muss, da er sich weiterentwickeln kann (vgl. Vahs & Brem,

2013, S. 20ff.).

Eine Produktmodifikation oder auch eine Produktvariation sind Veränderungen und

Anpassungen an bestehenden Produkten, wobei der Problemlösungsgedanke unverändert

bleibt und die Veränderung lediglich an der Ausprägung einzelner Merkmale erkennbar ist.

Produktvariation wird häufig in der letzten Phase des Produktlebenszyklus verwendet, um

ein bestehendes Produkt nochmals am Markt aufleben zu lassen (vgl. Vahs & Brem, 2013,

S. 54f.).

Ein weiterer Begriff, welcher in diesem Zusammenhang häufig gebraucht wird, ist die

Imitation, wobei dieser im europäischen Sprachgebrauch häufig negativ besetzt ist, da der

Imitation keine eigenständige kreative Leistung innewohnt, sondern sie lediglich die

bewusste Übernahme eines bestehenden Problemlösungskonzeptes ist (vgl. Vahs &

Brem, 2013, S. 65).

Versucht man die verschiedenen Definitionen und Erklärungen zum Begriff Innovation

zusammenzufassen, so ergeben sich folgende Schlussfolgerungen:

- Eine Innovation muss merkbar neuartig sein und sich vom Status Quo

unterscheiden.

- Eine Innovation muss am Markt akzeptiert sein, sei dies wirtschaftlich oder sozial.

- Eine Innovation beruht auf Lösungskonzepten.

2.1.2 Innovationsmanagement

Basierend auf den Schlussfolgerungen zum Innovationsbegriff, lässt sich nunmehr der

Begriff Innovationsmanagement erklären. Im Allgemeinen bezeichnet Management eine

„[...] Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und das Zusammenwirken der

Sachfunktionen steuert. [...] Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei

der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden

müssen. Diese Aufgaben stellen sich in der Praxis als immer wieder neu auftretende

Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind [...]“ (Schreyögg &

Koch, 2010, S. 8). Auch wird unter Management, laut Vahs/Brem (2013, S. 24), „[...] die

Gesamtheit aller grundlegender Handlungen verstanden, die sich auf die zielgerichtete

Steuerung eines Unternehmens beziehen.“

Kombiniert man dieses Verständnis des Managements mit der Definition einer Innovation,

so erhält man Erklärungen, welche das Innovationsmanagement als Funktion im

Unternehmen beschreiben.

14

„Innovationsmanagement umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations-, und

Kontrollaufgaben in Hinblick auf die Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in

marktfähige Leistungen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 28).

Tintelnot (1999, S. 2) definiert wie folgt: „Innovationsmanagement ist die gezielte Planung,

Umsetzung und Kontrolle (Steuerung) des Innovationsprozesses, der Geschäftsideen zum

Markterfolg führt.“ Da für ihn Innovationen auf der kreativen Neukombination von Ideen

und der daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen beruhen, gibt er auch einen Hinweis, wie

er erfolgreiches Innovationsmanagement begründet (1999, S. 3f.): „Erfolgreiches

Innovationsmanagement ist die Kunst, Kreativität von Mitarbeitern in Markterfolge

umzusetzen.“

Zwischen zwei Sichtweisen des Innovationsmanagements unterscheiden wiederum

Hauschildt/Salomo (2011, S. 29). Demnach kann Innovationsmanagement aus

prozessualer, die Abläufe betreffender, Sicht die „[...] dispositive Gestaltung von

Innovationsprozessen“ und aus systemtheoretischer, die Wechselwirkungen innerhalb der

Organisation betreffender, Sicht die „[...] bewusste Gestaltung des Innovationssystems,

d.h. nicht nur einzelner Prozesse, sondern auch der Institution, innerhalb derer diese

Prozesse ablaufen“ sein.

Aufgaben des Innovationsmanagement sind somit nach Vahs/Brem (vgl. 2013, S. 28):

- Festlegen und Verfolgen von Innovationszielen und –strategien,

- Aufbau von Innovationspotenzialen auch aus wirtschaftlicher Sicht,

- Aufstellen eines Forschungs- und Entwicklungsprojektprogramms,

- Planen, Steuern und Kontrollieren der Innovationsprozesse einzelner Innovations-

projekte,

- Schaffung und Förderung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur und

- Installation eines prozessübergreifenden Informations- und Kommunikations-

systems zur Vernetzung aller Beteiligten.

Dabei kann zwischen dem strategischen und dem operativen Innovationsmanagement

unterschieden werden. Während das strategische Innovationsmanagement, beispielsweise

durch Unternehmensumweltanalysen und Festlegung der Innovationsziele und –strategie,

der langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale des Unternehmens dient, zielt das

operative Innovationsmanagement auf die mittel- bis kurzfristige Planung und Steuerung

der Innovationstätigkeiten ab. Dabei stehen das Management von Innovationsprojekten

und das Führen des Innovationsprozesses im Vordergrund (vgl. Vahs & Brem, 2013, S.

28).

15

2.1.3 Technologie- und F&E-Management

Begriffe, welche im Zusammenhang mit Innovationsmanagement häufig genannt werden

sind Technologiemanagement und F&E-Management.

Technologien sind Anweisungen zum technischen Handeln, welche auf natur- und

ingenieurswissenschaftlichen Theorien basieren. Dabei können Technologien nach dem

Einsatzgebiet als Produkt- oder Prozesstechnologie, oder nach der Lebenszyklusphase als

Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie systematisiert werden.

Technologiemanagement dient somit der „[...] Generierung von neuartigen Technologien

als auch der strategischen Erhaltung und Weiterführung der vorhandenen Technologien“

(Vahs & Brem, 2013, S. 26). Im Rahmen des Innovationsmanagements hat das

Technologiemanagement daher die Rolle der angewandten Forschung und Vorentwicklung

ohne auf konkrete Innovationsprozesse ausgerichtet zu sein. Daher steht im Gegensatz

zum Innovationsmanagement die konzeptionelle Leistung im Vordergrund und nicht deren

Durchsetzung am Markt. Technologiemanagement soll die technologische

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherstellen, indem es sich um die

Beschaffung, Speicherung und Verwertung technologischen Wissens kümmert (vgl. Vahs

& Brem, 2013, S. 26f.).

Forschung und Entwicklung (F&E) wiederum umfasst alle Aktivitäten, welche dem Erwerb

und der Verwendung von neuem Wissen in Produkten und/oder Prozessen dienen. Zu

differenzieren sind dabei die Begriffe Forschung und Entwicklung. Während es der

Forschung primär um die Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie der

Gewinnung neuer anwendungsorientierter Erkenntnisse (Technologien) geht, strebt die

Entwicklung danach, die gewonnenen Erkenntnisse der Forschung systematisch in Form

von Technik anzuwenden. F&E-Management bedeutet demnach „[...] zielgerichtet und

unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen neue Erkenntnisse zu

gewinnen, die sich in konkrete und wirtschaftlich verwertbare Problemlösungen umsetzen

lassen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 25). Ziel des F&E-Managements ist daher die effektive

und effiziente Abwicklung aller Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen

durch Wahrnehmen der Planungs- Organisations-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben in

diesem Bereich (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 25f.).

2.2 Eigenschaften von Innovationen

Es wurde bereits in Kapitel 2.1.1 im Rahmen der Begriffsdefinition kurz ausgeführt, welche

Eigenschaften Innovationen grundlegend besitzen. Sollen Innovationen initiiert und effektiv

gelenkt werden, ist ein umfassendes Verständnis um deren Eigenschaften notwendig,

damit gezielte Maßnahmen gesetzt werden können. Daher widmet sich dieses Kapitel der

Charakterisierung von Innovationen.

16

2.2.1 Merkmale einer Innovation

Wesentliche Merkmale einer Innovation sind der Neuheitsgrad, die Unsicherheit, die

Komplexität und der daraus resultierende Konfliktgehalt.

Der Neuheitsgrad (oft auch Innovationsgrad) ist das Hauptmerkmal einer Innovation und

kann von einer geringfügigen Veränderung bekannter Produkte und Prozesse bis hin zu

einer fundamentalen Erneuerung reichen. Dabei kann es sich um eine Neuheit für eine

Unternehmenseinheit wie auch um eine regionale, nationale oder internationale Neuheit

handeln (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 31f.). Einen Zusammenhang von wirtschaftlichem

Nutzen und Neuheitsgrad einer Innovation sehen auch Pleschak/Sabisch (vgl. Pleschak &

Sabisch, 1996, S. 5), wobei dieser aufgrund komplexer Abhängigkeiten verschiedener

erfolgskritischer Faktoren, wie Marktrisiko oder potenzielle Gewinnspanne, keineswegs

linear verläuft. Im Allgemeinen ergibt sich durch einen hohen Neuheitsgrad auch ein

Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, welcher dem Unternehmen, zumindest

kurzfristig, eine Monopolstellung am Markt ermöglicht (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 31).

Unsicherheit ist ein inhärentes Merkmal einer Innovation, da durch den Neuheitsgrad der

Innovation für kommende Ereignisse und Verläufe weder subjektive, auf Erfahrung

basierende, noch objektive, statistisch errechnete Wahrscheinlichkeiten angegeben

werden können. Es besteht große Unklarheit über den zu erwartenden Nutzen der

Innovation, sowie über zukünftige Kosten und Zeitaufwände. Auch unternehmensinterne

Schwierigkeiten sind möglich, wenn neuartige Verfahren beispielsweise zusätzliche

Maschinen benötigen, Anlaufschwierigkeiten beim Start einer Produktion eintreten oder

Ungenauigkeiten, aufgrund fehlender Erfahrung, bei der Verarbeitung neuer Materialien

auftreten. Es wird umso schwieriger auf vorhandene Erfahrungen zurückzugreifen, je

höher der Neuheitsgrad der Innovation ist (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 32f.).

Ein weiteres Merkmal von Innovationen ist die Komplexität, welche als Grad der

Überschaubarkeit zu verstehen ist. Innovationen zeichnen sich durch einen nicht-linearen

Zeitverlauf der einzelnen Innovationsphasen und durch eine unklare Problemstruktur aus.

Zudem sind Innovationen von vielen Aktivitäten im Unternehmen, seien dies

Dokumentation, Kommunikation oder Personalentwicklung, abhängig und der

Innovationsprozess ist eine Querschnittsfunktion verschiedenster Organisationseinheiten.

Beispielsweise sind neben typischen F&E-Abteilungen auch Beschaffung, Produktion,

Vertrieb, Marketing und Controlling in den Innovationsprozess eingebunden, wodurch sich

alleine durch die am Prozess teilnehmenden Funktionen eine gewisse Komplexität ergibt.

Hinzu kommen mögliche Veränderungen im Unternehmensumfeld, wie beispielsweise

neue Gesetze, Technologiesprünge oder eine veränderte Marktsituation. Um Innovationen

trotz dieser Komplexität managen zu können, benötigt es ein hohes Maß an Flexibilität in

den Prozessen und Entscheidungen, um schnell und angemessen auf unerwartete

Veränderungen reagieren zu können (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 33f.).

17

Resultierend aus Neuheitsgrad, Unsicherheit und Komplexität ergibt sich ein weiteres

Merkmal von Innovationen: Konfliktgehalt. „Der Begriff des Konflikts beschreibt das

Vorhandensein verschiedener unvereinbarer Zustände von Objekten beziehungsweise

Handlungstendenzen bei Personen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 35). Typisch in der

Innovationspraxis sind Konflikte zwischen einem innovativen und einem bereits

vorhandenem Produkt, intra- beziehungsweise interpersonelle Konflikte, Konflikte

zwischen Fachabteilungen und Konflikte zwischen dem Innovationsobjekt und der

Rechtslage oder der öffentlichen Meinung bezüglich ethischer und moralischer

Vorstellungen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 35f.).

Konflikte sind im allgemeinen Sprachgebrauch mit negativen Folgen, wie dem Verhindern

oder dem Misserfolg von Innovationen, verbunden. Allerdings können Konflikte laut

Staehle auch positive Folgen haben, wie ein Überdenken der bestehenden Situation oder

die Simulation neuer Ideen (vgl. Staehle, 1994, S. 371f.). Um Konflikte für positive

Handlungen nutzen zu können, benötigt es eine konstruktive Einstellung gegenüber

Konflikten, weshalb diese nicht verdrängt, einseitig gelöst oder nach standardisierten

Schemen behandelt werden dürfen, sondern stets als Aufforderung etwas Neues zu

suchen angesehen werden sollen (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 66).

Die angeführten Merkmale der Innovation und ihre Beziehungsstruktur zeigt auch

Abbildung 1, welche die gegenseitige Beeinflussung der Merkmale darstellt.

Abbildung 1 Merkmale einer Innovation (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 37)

Neben den Merkmalen einer Innovation, ist es wichtig auch die verschiedenen Arten von

Innovationen zu kennen, da aus dieser Einteilung für den Innovationsprozess spezifische

Aktivitäten abgeleitet werden können. Im Allgemeinen gibt es vier Differenzierungskriterien,

welche die Systematik für die Einteilung der Innovation darstellen, siehe Tabelle 1 auf der

nächsten Seite.

Konflikt-gehalt

Neuheitsgrad

Unsicherheit

Komplexität

18

Differenzierungskriterium Kernfrage Innovationsart

Gegenstandsbereich Worauf bezieht sich die

Innovation?

Produktinnovation

Prozessinnovation

Sozialinnovation

Strukturinnovation

Marketinginnovation

Geschäftsmodellinnovation

Auslöser Wodurch wird die Innovation

veranlasst?

Pull-Innovation

Push-Innovation

Neuheitsgrad Wie neu ist die Innovation?

Basisinnovation

Verbesserungsinnovation

Anpassungsinnovation

Imitation

Scheininnovation

Veränderungsumfang

Welche Veränderungen werden

durch die Innovation im

Unternehmen erforderlich?

Inkrementalinnovation

Radikalinnovation

Tabelle 1 Differenzierungskriterien von Innovationen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 52ff.)

2.2.2 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich

Die grundlegendste Möglichkeit zur Einteilung von Innovationen ist die Differenzierung

nach dem Gegenstandsbereich der Innovation, also worauf sich diese bezieht. Am

häufigsten wird daher zwischen Produkt- und Prozessinnovationen unterschieden, wobei

oft auch soziale und organisatorische Innovationen sowie Marketing- und

Geschäftsmodellinnovationen zur Differenzierung herangezogen werden.

„Produkte sind die von einem Unternehmen im Markt angebotenen materiellen und

immateriellen Leistungen (Sachleistungen und Dienstleistungen), die durch ihre

spezifischen Funktionen und Eigenschaften dazu geeignet sind, die tatsächlichen oder die

potenziellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 52).

„Produktinnovationen sind neu entwickelte materielle und immaterielle Leistungen, die

auf die Befriedigung von konkreten Kundenbedürfnissen abzielen und sich positiv auf die

abgesetzte Menge und/oder den zu erzielenden Absatzpreis auswirken sowie zu einer

Verbesserung der Erlössituation des Anbieters beitragen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 53).

Im Sinne einer Dienstleistung als Produkt eines Unternehmens, werden oftmals auch die

Begriffe Dienstleistungs- und Serviceinnovation genannt, wobei diese lediglich eine

Ausprägung der Produktinnovation darstellen.

Eine weitere Innovationsart ist die sogenannte Prozessinnovation. Ein Prozess ist laut

ISO 9000:2005, Kapitel 3 (S. 22), ein „[…] Satz von in Wechselbeziehung oder

Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“ Somit ist

eine Prozessinnovation eine Veränderung des Prozesses der Leistungserstellung und wirkt

19

unmittelbar auf der Angebotsseite, wobei diese Angebotsseite im Sinne interner Kunden-

Lieferantenbeziehungen auch ein nachgelagerter Prozess im Unternehmen sein kann (vgl.

Vahs & Brem, 2013, S. 56f.).

Dabei gibt es einen Zusammenhang zwischen dem Reifegrad des Unternehmens

beziehungsweise der Branche und dem Innovationsaktivitätsniveaus bei Produkt- und

Prozessinnovationen. Zu Beginn der Entwicklung einer neuen Industrie oder Technologie

kommt es vorwiegend zu Produktinnovationen, welche einen Wettbewerbsvorteil für die

Unternehmen bedeuten. Mit zunehmender Reife der Industrie kommt es jedoch im Bereich

der Produktinnovationen zu einer Abnahme der Innovationsaktivität und vermehrt zu

Prozessinnovationen, welche dem Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb einen Vorteil

bei den Kunden schaffen sollen (vgl. Gerpott, 2005, S. 39f.).

Betreffen die Innovationen Veränderungen im Human- und Sozialbereich spricht man von

Sozialinnovationen. Diese Art der Innovationen hat in den letzten Jahren an Bedeutung

gewonnen, indem sie versuchen gesellschaftliche und soziale Probleme in Unternehmen,

Regionen und Wirtschaftssystemen zu lösen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 59f.). Besonders

Organisationen nehmen vermehrt ihre soziale und ökologische Verantwortung gegenüber

Gesellschaft und Stakeholdern wahr. Diese Bewegung wird als Corporate Social

Responsibility (CSR) bezeichnet und geht dabei weit über das bedingungslose

Erwirtschaften von Gewinnen und der Verbesserung der eigenen Reputation hinaus.

Unternehmen erkennen, dass sie eine Verantwortung wahrzunehmen haben, um

erfolgreich sein zu können und hierzu bedarf es vermehrter Sozialinnovationen (vgl. Köppl,

2013, S. 91).

Von einer Strukturinnovation spricht man, wenn die neuartige Veränderung die Aufbau-

und/oder Ablauforganisation eines Unternehmens betrifft und diese von dem Unternehmen

erstmalig umgesetzt wird. Organisatorische Veränderungen stehen in einer engen

Beziehung zu Prozess- und Sozialinnovationen, da sie einerseits ‚harte‘-Ziele, wie

Kostensenkung oder Effizienzerhöhung, und andererseits auch ‚weiche‘-Ziele wie ein

besseres Betriebsklima und eine höhere Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit,

bewirken können (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 60f.).

Eine Geschäftsmodellinnovation (oft auch Business Model Innovation) ist die Schaffung

eines neuartigen oder die grundlegende Veränderung eines bestehenden

Geschäftsmodells, welches die Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden

besser befriedigen kann und somit dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil

gegenüber der Konkurrenz ermöglicht (vgl. Franken & Franken, 2011, S. 199). Dabei ist

ein Geschäftsmodell die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Aktivitäten der

Wertschöpfung konfiguriert und durchführt, um größtmöglichen Kundennutzen zu stiften.

Die Bedeutung von Geschäftsmodell-innovationen hat in der jüngsten Vergangenheit durch

die neuen Möglichkeiten in der Informationstechnologie zugenommen. So sind neuartige

Konzepte wie car2go, built-to-order oder Shareing-Konzepte aus der Wirtschaft nicht mehr

wegzudenken und auch sozial akzeptiert (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 61ff.). Besonders

Letzteres bedarf oftmals einer Veränderung des Kundenverhaltens, welche vom

20

Unternehmen vorangetrieben werden kann, um das neue Geschäftsmodell erfolgreich

etablieren zu können, oder welche einer Geschäftsmodellinnovation vorausgehen kann.

Im Jahr 2005 wurde der Innovationsbegriff von der OECD um die sogenannte

Marketinginnovation erweitert. Diese umfasst neuartige Marketing- und

Verkaufsmethoden, welche erstmals in einem Unternehmen angewendet werden und

beispielsweise als Teil eines Marketingkonzepts oder einer Marketingstrategie umgesetzt

werden. Marketinginnovationen sind unter anderem neue Produktdesigns, neue

Markenpolitik, neue Vertriebskanäle oder auch ein neues Werbekonzept (vgl. OECD,

2005, S. 49ff.).

2.2.3 Differenzierung nach dem Auslöser

Eine weitere Möglichkeit der Differenzierung von Innovationen bietet die Einteilung nach

der Ursache für die Innovation. Im Wesentlichen gibt es hier die zweckinduzierte und die

mittelinduzierte Innovation.

Bei der zweckinduzierten Innovation entsteht die Neuerung durch eine Nachfrage am

Markt, weshalb diese auch als Pull-Innovation bezeichnet wird. Diese werden durch

konkrete Nachfrage oder Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden initiiert,

wodurch vergleichsweise eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit besteht (vgl. Vahs & Brem,

2013, S. 63).

Pendant zur Pull-Innovation ist die sogenannte Push-Innovation, welche vorwiegend

durch neu entwickelte Technologien oder Geschäftsmodelle vorangetrieben wird und

daher auch mittelinduzierte Innovation genannt wird. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist

vergleichsweise gering, da die Innovation nicht automatisch auf einen aufnahmebereiten

Markt stößt. Erhebliche Maßnahmen im Marketing und der Innovationskommunikation sind

hier notwendig, um die Innovation erfolgreich am Markt etablieren zu können (vgl. Vahs &

Brem, 2013, S. 63).

Ein Unternehmen sollte stets ein ausgewogenes Innovationsportfolio aufweisen, da Pull-

Innovationen einerseits das Risiko eines Misserfolges senken, Push-Innovationen jedoch

langfristig die Marktposition des Unternehmens sichern und einen klaren

Wettbewerbsvorsprung bieten. Um erfolgreich Innovationen hervorzubringen, müssen

daher die Informationen der Grundlagen- und der Marktforschung berücksichtigt werden

und in die Innovationsentscheidungen in Form von Markt- und Technologieaspekten

eingebunden werden (vgl. Strebel, 2007, S. 42).

2.2.4 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad

Differenziert man Innovationen nach dem Neuheitsgrad, welcher als Merkmal der

Innovation in allen Definitionen vorkommt, so kann man die folgenden Innovationsarten

unterscheiden.

Die Basisinnovation bedeutet einen markanten Durchbruch bezogen auf eine neue

Technologie oder Organisationsform, welche meist zu radikalen Veränderungen in der

21

Markt- und Wettbewerbssituation führt. In der Regel zieht eine Basisinnovation eine Reihe

an Folgeinnovationen in Form von neuen Anwendungen und Verbesserungen mit sich.

Werden einzelne Nutzenparameter bereits vorhandener Problemlösungen verbessert und

bleiben grundlegende Funktionen und Eigenschaften gleich, so spricht man von einer

Verbesserungsinnovation. Wird ein bestehendes Erzeugnis oder ein bestehendes

Problemlösungskonzept an die speziellen Wünsche der Kundinnen beziehungsweise der

Kunden angepasst, so bezeichnet man dies als Anpassungsinnovation (vgl. Vahs &

Brem, 2013, S. 64ff.).

Stellt die Veränderung des Produktes oder der Organisation keinen neuen oder

zusätzlichen Nutzen für die Kundinnen beziehungsweise den Kunden dar, so spricht man

im Zusammenhang mit der ‚Pseudoverbesserung‘ von einer Scheininnovation. Diese

sollen bei der Nachfragerin beziehungsweise dem Nachfrager den Anschein nach etwas

Neuem erwecken. Oftmals sind Überarbeitungen des Designs Scheininnovationen, wenn

sie für die Nutzerinnen beziehungsweise die Nutzer keinen merkbaren Nutzen wie eine

bessere Handhabung oder eine längere Haltbarkeit bieten (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 65).

Eine weitere Innovationsart ist die Imitation, welche eine bewusste Nachahmung

beziehungsweise Übernahme von Problemlösungen darstellt. Imitationen sind im

europäischen Raum grundsätzlich negativ besetzt, da die eigenständige kreative Leistung

fehlt (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 65).

2.2.5 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang

Innovationen können weiters nach ihrem Veränderungsumfang bewertet und eingeteilt

werden. Hierbei unterscheidet man zwischen Inkrementalinnovationen und Radikal-

innovationen.

Erstere werden auch als ‚evolutionäre Innovationen‘ bezeichnet und erfolgen meist in

bekannten Anwendungsgebieten und bestehenden beziehungsweise verwandten Märkten.

Inkrementalinnovationen sind daher relativ risikolos und verbessern zumeist die Ziel-

Mittel-Relation. Es handelt sich daher meist um Verbesserungs- und Anpassungs-

innovationen.

Im Gegensatz dazu bezeichnet die Radikalinnovation eine revolutionäre Veränderung mit

einem hohen Neuheitsgrad und damit verbundenem hohem wirtschaftlichen Risiko (vgl.

Vahs & Brem, 2013, S. 67).

2.3 Erfolgsfaktoren einer Innovation

Neben dem Verständnis um die Eigenschaften der Innovation als solche, ist es für

erfolgreiches Management von Innovationen wichtig bedeutsame Erfolgsfaktoren einer

Innovation zu kennen. Daher ist dies laut Hauschildt/Salomo (vgl. Hauschildt & Salomo,

2011, S. 31ff.) ein Forschungsgebiet, mit welchem sich viele wissenschaftliche Studien

22

beschäftigen. Durch die Vielzahl an Studien wurde es möglich Meta-Analysen

durchzuführen, welche zu einem höheren Evidenzgrad führen sollen.

Balachandra/Friar (vgl. Balachandra & Friar, 1997, S. 276ff.) haben in ihrer Meta-Analyse

19 empirische Studien ausgewertet, die absolute Anzahl der Nennung etwaiger

Erfolgsfaktoren in den Studien kumuliert und den Kategorien ‚Marktbezogene Faktoren‘,

‚Technologiebezogene Faktoren‘ und ‚Organisationsbezogene Faktoren‘ zugeteilt. Die

Ergebnisse der Studie zeigt Abbildung 2, wobei in den Klammern die kumulierte Anzahl

der Nennungen der Erfolgsfaktoren angegeben wird.

Bedeutsame Erfolgsfaktoren der InnovationErgebnisse einer Meta-Analyse von 19 empirischen Untersuchungen

Marktbezogene Faktoren Technologiebezogene Faktoren Organisationsbezogene Faktoren

In Klammern: absolute, kumulierte Nennungen

Betonung des Marketings (35)

Fähigkeiten, Märkte zu schaffen (31)

Stärken in Technologie und Marketing (42)

Wahrscheinlichkeit des technologischen Erfolgs (70)

Fit zwischen technologischer Strategie und Geschäftsstrategie (56)

Mitarbeiterexpertise (59)

Timing (58)

Planung des Projekts (52)

Top-Management-Unterstützung (37)

Engagement des Projekt-Teams (28)

Abbildung 2 Bedeutsame Erfolgsfaktoren der Innovation nach Balachandra/Friar

(vgl. Balachandra & Friar, 1997)

Eine weitere Studie, von Henard und Szymanski, beschäftigte sich ebenfalls mit den

Erfolgsfaktoren von Innovationen, wobei der Schwerpunkt dieser Meta-Analyse auf der

Produktinnovation lag. Die Autoren haben in ihrer Studie die Ergebnisse von 41

empirischen Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen berücksichtigt und

die Einflussfaktoren vier zentralen Kategorien zugeordnet (vgl. Henard & Szymanski, 2001,

S. 362ff.). Abbildung 3 zeigt die Ergebnisse der Studie im Überblick, wobei die Gewichtung

der verschiedenen Erfolgsfaktoren in dieser Abbildung nicht ersichtlich ist.

23

Abbildung 3 Erfolgsfaktoren von Innovationen nach Henard/Szymanski (Kühnl, 2010, S. 4)

Die Studie ergab, dass insbesondere Relativer Produktvorteil, Marktpotenzial, Befriedigung

von Kundenbedürfnissen, Investitionen in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie F&E und

Professionelle Projektimplementierung den Erfolg einer Innovation überdurchschnittlich

beeinflussen können. Weiters haben die Autoren festgestellt, dass die Größe des

Einflusses der einzelnen Faktoren davon abhängt, ob die Innovation eine Dienstleistung

oder ein Produkt ist, welche Märkte bearbeitet werden und ob es sich um High-Tech oder

Low-Tech-Innovationen handelt (vgl. Henard & Szymanski, 2001).

Eine andere Studie von De Jong und Vermeulen hat sich insbesondere mit den

Erfolgsfaktoren der Innovation in KMUs beschäftigt. Die Analyse von

Neuprodukteinführung in 1250 KMUs (Unternehmen mit einer Anzahl von Beschäftigten

unter 500 Personen) ergab, dass insbesondere der Managementfokus, schriftliche

Innovationspläne, Marktforschung, zwischenbetriebliche Kooperationen und die

Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wesentliche erfolgsbestimmende

Faktoren einer Innovation darstellen (De Jong & Vermeulen, 2006).

Hauschildt/Salomo (2011, S. 32) fassen die Ergebnisse verschiedenster Meta-Analysen

folgendermaßen zusammen: „Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie in einer

innovationsfreudigen Unternehmenskultur erfolgen, die die arbeitsteilige Natur der

Leistungen anerkennt [und] ein technologisch neuartiges Produkt hervorbringen, das den

Kunden einen neuartigen Nutzen stiftet, und wenn dieses Produkt nach professioneller

Marktforschung sowie nach strategischer Planung in den Markt eingeführt wird.“

Neben den Ergebnissen der Meta-Analysen dürfen jedoch auch die Defizite der

Erfolgsfaktorenforschung nicht ungenannt bleiben. Beispielsweise gibt es inhaltliche

Defizite, wie eine einseitige Konzentration auf Forschung und Entwicklung und eine

Fokussierung vieler Untersuchungen auf Großunternehmen. Ebenso gibt es methodische

Defizite, denn ein Großteil der Studien stammt aus dem US-amerikanischen Raum,

weshalb wichtige kontinentaleuropäische Rahmenbedingungen, wie die Hochschul-

24

strukturen, Finanzierungs- und Förderungscharakteristika und Forschungstraditionen nicht

berücksichtigt werden.

Eine unmittelbare Ableitung von Handlungsempfehlungen ist daher aus den identifizierten

Erfolgsfaktoren nicht möglich, eine Berücksichtigung dieser in der Ausarbeitung eines

Innovationskonzepts ist jedoch kaum erfolgsverhindernd (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011,

S. 33f.).

2.4 Strategie der Innovation

Basierend auf dem Verständnis um die Eigenschaften einer Innovation und die

erfolgsfördernden Faktoren können verschiedene Innovationsstrategien abgeleitet werden.

Dieses Kapitel stellt einige Ansätze vor, um einen Einblick in die Vielfalt der möglichen

Strategien zu bieten.

Der Begriff der Strategie bezeichnet ein Entscheidungs-, Maßnahmen- und

Verhaltensbündel, welches sich auf die Organisation oder einzelne Einheiten bezieht und

langfristig Erfolgspotenziale aufbaut und dadurch die Ziele und die Vision des

Unternehmens erfüllen soll. Die Strategie wird somit unmittelbar von der Vision, der

Unternehmensphilosophie und dem sogenannten Leitbild beeinflusst. Das Leitbild soll

dabei als Handlungsrahmen, Werterahmen und Verhaltenskodex dienen und besitzt eine

integrierende und steuernde Funktion in einer Organisation, indem es Entscheidungen und

Aktivitäten beeinflusst (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 93ff.). Die Entwicklung einer Vision,

eines Leitbildes und einer Strategie sind jedoch nicht Inhalt dieses Kapitels, es sollen

lediglich mögliche Innovationsstrategien aufgezeigt werden.

2.4.1 Innovationsstrategien nach dem Realisationsgrad

Strategien können nach Mintzberg (vgl. Mintzberg, 1995, S. 30ff.) grundsätzlich nach dem

Grad der Verwirklichung der Strategie differenziert werden. Damit verbunden sind auch die

Anpassungsfähigkeit der Organisation und die generelle Planbarkeit von Strategien.

Mintzberg zufolge können folgende Strategien unterschieden werden:

- Beabsichtigte Strategien sind grundlegende Handlungs- und Entwicklungs-

absichten des Unternehmens, welche ex ante aufgestellt wurden und zu

entsprechenden Maßnahmen führen.

- Planmäßige Strategien wurden tatsächlich wie beabsichtigt verwirklicht.

- Unrealisierte Strategien sind beabsichtigte Strategien, welche nicht oder nicht

vollständig umgesetzt wurden, wobei die Gründe hierfür sowohl unternehmens-

intern als auch -extern sein können.

- Unbeabsichtigte Strategien sind zur Anwendung gekommen, obwohl sie im Zuge

der Strategieplanung nicht beabsichtigt waren. Diese sind zumeist durch eine

unvorhersehbare Situationsänderung initiiert, welche einer Anpassung der

Strategie bedarf.

25

- Realisierte Strategien sind verwirklichte Strategien und stellen somit den ex post-

Zustand dar, wobei sie sich aus planmäßigen Strategien und unbeabsichtigten

Strategien zusammensetzen.

Den Zusammenhang der genannten Strategieausprägungen stellt auch Abbildung 4 dar.

Planmäßige Strategien

BeabsichtigteStrategien

RealisierteStrategien

UnrealisierteStrategien

UnbeabsichtigteStrategien

Abbildung 4 Strategien nach Realisierungsgrad (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 110)

2.4.2 Geltungsbereiche von Innovationsstrategien

Teilt man Strategien nach deren Geltungsbereich ein, so ergibt dies nach Macharzina/Wolf

(vgl. Macharazina & Wolf, 2010, S. 261ff.) eine Unterscheidung von:

- Konzern- oder Unternehmensstrategien (Corporate Strategies) sind für die gesamte

Organisation gültig und beschäftigen sich mit den Grundsätzen der

Unternehmenstätigkeit. Im Mittelpunkt steht die Effektivität des Unternehmens:

Zielmärkte, Produktportfolio, Wettbewerbsstrategie und Kernkompetenzen sind

typische Inhalte dieser Strategietype. Eine Innovationsstrategie muss, um

erfolgreich sein zu können, Teil der Gesamtstrategie sein und anschließend auf

untere Organisationsebenen herabgebrochen werden.

- Geschäftsbereichsstrategien (Business Unit Strategies) legen die strategische

Ausrichtung einzelner Geschäftsbereiche (Division, Sparte, Business Unit) fest,

wobei diese in der Praxis zumeist für die Bearbeitung eines spezifischen Marktes

zuständig sind.

- Funktionsbereichsstrategien (Functional Unit Strategies) legen die Ziele und

Aktivitäten einzelner Funktionsbereiche eines Unternehmens, wie beispielsweise

der EDV, des Personals oder des Marketings, fest.

26

Um die Allokation der Ressourcen optimal gestalten zu können und Konflikte

verschiedener Bereiche zu vermeiden, muss eine systematische und übergreifende

Koordination der einzelnen strategischen Ziele und Maßnahmen stattfinden, um die

Strategien aller Organisationsebenen und Organisationseinheiten an der Gesamtstrategie

auszurichten (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 104).

2.4.3 Zeitpunkt des Markteintritts

Während die ersten Klassifizierungsmodelle sich mit der Innenwirkung der Strategie

beschäftigt haben, betrachtet die Klassifizierung nach dem Zeitpunkt des Markteintritts das

Geschehen am externen Markt. Eingeteilt wird nach der Entscheidung für den Zeitpunkt

der Markteinführung beziehungsweise auch dem Zeitpunkt des Marktaustritts im Verlaufe

des Produktlebenszyklus. Typischerweise werden bei diesem Ansatz folgende Strategien

angeführt (vgl. Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 259ff.):

- Pionierstrategie (First-to-Market): Obwohl für das Unternehmen ein hohes Risiko

bezüglich der Entwicklungs- und Produktionskosten sowie der Akzeptanzsituation

am Markt herrscht, setzt diese Strategie auf eine innovative Vorreiterrolle des

Unternehmens. Durch die temporäre Monopolstellung nach der Markteinführung ist

es möglich hohe Einnahmen bei der investitionsfreudigen Kundengruppe der ‚First

Buyers‘ zu erzielen und so die hohen Investitionen für den Forschungs- und

Entwicklungsbedarf zu decken. Diese Strategie ermöglicht die Verbesserung des

Images des Unternehmens, verlangt jedoch auch Nähe zum Stand der Technik.

- Strategie der „Frühen Folger“ (Early-Follower): Während das finanzielle Risiko

durch den Markteintritt mit vergleichbaren Leistungen kurz nach dem Pionier

gesenkt wird, wird die Suche nach geeigneten Abnehmern erschwert, da die First

Buyers bereits ihre Präferenzen festgelegt haben. Um die dennoch hohen

Entwicklungskosten decken zu können, ist eine enge Zusammenarbeit von Vertrieb

und Entwicklung notwendig.

- Strategie der „Späten Folger“ (Late-Follower): Um Risiken des Marktes zu

vermeiden, treten „Späte Folger“ erst in den Markt ein, wenn sich das

Kundenverhalten stabilisiert und der Markt einigermaßen entwickelt hat. Intensiver

Entwicklungsaufwand wird vermieden, indem bestehende Technologie verwendet

wird und die Anpassungen hauptsächlich an den Kundenanforderungen

ausgerichtet werden. Wichtig sind hierfür effiziente Produktionsprozesse und ein

intensives Marketing.

- Imitationsstrategie (Me-too): Ziel dieser Strategie ist die Kostenführerschaft und das

Anbieten der Leistungen zu niedrigen Preisen. Produktmängel (häufig liebevoll als

‚Kinderkrankheiten‘ bezeichnet) können vermieden werden, weshalb das Risiko am

Markt sehr gering ist und das Unternehmen, welches diese Strategie verfolgt ohne

große Entwicklungsaufwände auskommt. Wichtig sind Prozessinnovationen, um

27

möglichst kostengünstig produzieren zu können, ein leistungsfähiges Marketing

und die Niedrigpreispolitik, um mögliche Markteintrittsbarrieren zu umgehen. Hohe

Marktanteile und ein positives Image werden durch diese Strategie selten erreicht.

Die Ausprägungen der einzelnen Markteintrittsstrategien im Überblick zeigt Abbildung 5.

Abbildung 5 Übersicht über verschiedene Markteintrittsstrategien (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 109)

2.4.4 Auslösende Faktoren für Innovationen

Ausgehend von der Annahme, dass Innovationsprozesse durch verschiedene Impulse

gestartet werden können, ergeben sich auch für mögliche Innovationsstrategien nach

Vahs/Brem (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 111) grundsätzlich drei Ansätze:

- Technologie als Auslöser (Technology-Push): Innovationen entstehen durch eine

innovative technologische Erkenntnis und werden anschließend vom Unternehmen

am Markt platziert.

- Nachfrage als Auslöser (Market-Pull, Demand-Pull): Aufgrund eines identifizierten

Bedürfnisses am Markt werden Neuheiten entwickelt.

- Ökologische Auslöser (Ökologieorientierung): Die Innovationstätigkeit des

Unternehmens richtet sich auf die Bewältigung umweltbezogener und

ressourcenbedingter Problemstellungen.

In der Geschichte der Disziplin des Innovationsmanagement hat es verschiedene

Diskussionen zur Erfolgswahrscheinlichkeit der einzelnen Strategien gegeben. Aktuell sind

sich Fachexpertinnen und Fachexperten einig, dass keine der Strategien erfolgreicher ist

als andere und dass Innovationserfolg wesentlich von anderen Faktoren abhängt. Zudem

ist eine Trennung der einzelnen Strategien in der heutigen Zeit durch die zunehmende

Verflechtung der einzelnen Aspekte in der betrieblichen Praxis nicht mehr eindeutig

28

möglich. Vielmehr sollten die innovationsauslösenden Impulse eine gleichwertige

Kombination der einzelnen Strategien darstellen, denn durch das Zusammenwirken von

Push- und Pull-Strategien kann die Erfolgswahrscheinlichkeit des Innovationsportfolios des

Unternehmens gehoben werden (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 111ff.).

2.5 Der Innovationsprozess

Neben der Auswahl einer geeigneten Innovationsstrategie ist auch die Implementierung

und Realisierung eines Innovationsprozesses eine wichtige Aktivität auf dem Weg zu einer

Innovation. In der Literatur gibt es dabei vielfältige Ansätze und Prozessmodelle.

Der Innovationsprozess basiert laut Tintelnot (vgl. Tintelnot, 1999, S. 3ff.) auf einer oder

mehrerer Inventionen (Erfindung), welche wiederum auf der Neukombination von

Informationen und Schlussfolgerungen basieren. Hat die Invention am Markt Erfolg, so

spricht man von einer Innovation. Daher verläuft der Innovationsprozess idealtypischer

Weise von der auslösenden Produktidee bis zur Kundin beziehungsweise zum Kunden,

wobei dieser Prozess keine starre Prozesskette sein soll, sondern möglichst viele

Feedbackschleifen vorweisen sollte. Neue Kundenanforderungen sollten zu Änderungen in

der Strategie und am Produkt führen, wobei stets die Wirtschaftlichkeit beachtet werden

muss. Eine unbegrenzte Anzahl an Innovationsschleifen sollte durch ein neutrales Stage-

Gate-Team vermieden werden, wenn wesentliche Ziele eines Innovationsteilprozesses

verfehlt werden.

Abbildung 6 zeigt den idealtypischen Innovationsprozess eines neuen Produktes nach

Tintelnot, wobei in der Praxis nicht jeder Innovationsprozess eine Grundlagenforschung

oder eine Technologieentwicklung beinhalten muss. Begleitend zu den Teilprozessen

sollte ein Innovationscontrolling stattfinden, welches die Chancen und Risiken einer Idee

abwägt und basierend auf geeigneten Kennzahlen und möglicher Erfolgschancen am

Markt bewertet (vgl. Tintelnot, 1999, S. 5f.).

Innovationsmanagement

StrategieGrundlagen-

forschungTechnologie-entwicklung

Vorentwicklung/Entwicklung

Beschaffung u. Produktion

Vertrieb

Marktein-führung

Kunde

Markterfolg = Innovation

Neukombination von Informationen + Schlussfolgerungen = Inventionen

Kreativität

Abbildung 6 Innovationsprozess nach Tintelnot (vgl. Tintelnot, 1999, S. 3)

29

Ein weiteres Prozessmodell wird von Witt (vgl. Witt, 1996, S. 9ff.) vorgeschlagen, wobei

dieses Modell einzelne Phasen verglichen mit anderen Modellen stark differenziert. Von

der Festlegung des Suchfeldes über die Ideengewinnung, Konzeptauswahl und die

Entwicklung von Technologie und Marketing-Konzept geht es bis zur Markteinführung der

Invention. Abbildung 7 zeigt das Phasenmodell nach Witt.

Ideengewinnung

Festlegung des Suchfeldes

Rohentwurf für Produktkonzept

Grobauswahl mit Eignungsanalyse

Feinauswahl mit Rentabilitätsanalyse

Entwicklung des Marketing-Konzepts

Technische Entwicklung

Durchführung von Markttests

Markteinführung

Abbildung 7 Innovationsprozess nach Witt (vgl. Witt, 1996, S. 10)

Ein in der Praxis weit verbreitetes Modell, welches derzeit große Beliebtheit und viele

Weiterentwicklungen erfährt, ist das sogenannte Stage-Gate-Modell. Ein Beispiel hierfür ist

das Vier-Stufen-Standardschema des 3M-Konzerns, welches in Abbildung 8 dargestellt ist.

Der Innovationsprozess durchläuft bei diesem Modell sequentiell vier Stufen (stages),

wobei nach jeder Phase eine Entscheidungsrunde (gate) über die Fortführung der

Innovation stattfindet. Diese Entscheidungsrunde ist ein interdisziplinäres Meeting aller

beteiligten Stellen im Unternehmen, in welchem die bisherigen Ergebnisse überprüft

werden und festgestellt wird, ob das Projekt für die nachfolgende Phase bereit ist.

Abschluss ist die Übergabe des serienreifen Produktes an die verantwortliche Business

Unit, welche zukünftig für den Vertrieb der Innovation zuständig ist (vgl. Vahs & Brem,

2013, S. 236ff.).

30

Abbildung 8 Innovationsprozess als Stage-Gate-Modell (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 236)

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass alle Prozessmodelle ein einheitliches

Grundschema, also ein generisches Grundkonzept, eines Innovationsprozesses verfolgen.

Der Innovationsprozess hat hierbei das Ziel eine Idee zeitgerecht und möglichst effizient in

ein marktfähiges Produkt umzusetzen und im Markt einzuführen. Bedingt durch die

Komplexität und den hohen Grad an Ungewissheit über den Erfolg muss der Prozess

dabei ausreichend Flexibilität besitzen, um auf Veränderungen schnell und angemessen

reagieren zu können, und zeitgleich durch eine strukturierte und klare Regelung der

Verantwortlichkeiten und Aufgaben einen effizienten Prozess gewährleisten. Abbildung 9,

auf der folgenden Seite, zeigt das Grundschema eines idealisierten Innovationsprozesses

von der Problem-identifikation bis zur Einführung der Lösung am Markt (vgl. Vahs & Brem,

2013, S. 225ff.).

Laboratory Approval Meeting Beurteilung der

Ergebnisse Freigabe der Innovation

Prototyp Approval Meeting Beurteilung des Konzept Freigabe des Prototyp

Market Approval Meeting Beurteilung von

Testmarkt und Marketingplan

Freigabe der Serie

PAM

LAM

MAM

Konzeptdefinition Definition des Produktkonzepts und der

Marktanforderungen Nachweis der technischen Machbarkeit

Marktbeurteilung Umfassende Vorbereitung der

Marketingaktivitäten Produktionsvorbereitung Einführung in den Testmarkt

Produktionsstart und Markteinführung

Realisierung der Marketing-, Produktions- und Qualitätssicherungsplanung

Produktentwicklung Produktentwicklung und

Produktionstests Anwendungstests beim Kunden

31

Ideengewinnung

Innovationsanstoß:Situationsanalyse/

Problemidentifikation

Ideensammlung Ideengenerierung

Systematische Ideenerfassung und -

speicherung

Screening

Bewertung

Entscheidung

Markteinführung

Umsetzung

Inn

ova

tio

nsc

on

tro

llin

g

Abbildung 9 Grundschema eines Innovationsprozesses (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 226)

Anzumerken ist, dass dieses Grundschema nicht nur für Produktinnovationen, sondern für

alle Innovationsarten gilt. Naturgemäß sind die einzelnen Phasen verschieden stark

ausgeprägt in Abhängigkeit der Innovationsart, der Komplexität der Thematik und dem

Formalismus der Unternehmensorganisation sowie der Unternehmenskultur. Jedes

Unternehmen sollte sich daher den für die Organisation und die Kultur passenden

Innovationsprozess erarbeiten, dokumentieren und leben.

32

3 Organisations- und Personalentwicklung

Aussprüche wie „Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern“ (Konfuzius)

und „Stillstand ist Rückschritt“ (Quelle unbekannt), liest man heutzutage in vielen

Ratgebern zu Unternehmensführung. Gemeint sind damit zumeist eine ständige

Weiterentwicklung und Verbesserung der Organisation und eine Weiterqualifizierung des

Personals im Sinne einer Organisations- und Personalentwicklung. Systematische Ansätze

sind erfolgsversprechender als unkoordinierte Einzelaktivitäten, weshalb es für sämtliche

Management- und Führungsbereiche notwendig ist die Ansätze einer Organisations- und

Personalentwicklung (OE und PE) zu kennen. Auf den folgenden Seiten werden daher

kurz die Begriffe definiert und anschließend grundlegende Konzepte der Organisations-

und Personalentwicklung vorgestellt.

3.1 Definition und Abgrenzung

Organisation

Unter Organisation wird „[...] das formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems

verstanden. D.h. von Organisation spricht man in diesem Zusammenhang, wenn mehrere

Personen in einem arbeitsteiligen Prozess mit Kontinuität an einer gemeinsamen Aufgabe

infolge eines gemeinsamen Zieles arbeiten“ (Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort:

Organisation, o.J.).

Die internationale Qualitätsmanagementnorm ISO 9000:2005, Kapitel 3.3.1 (S. 27),

definiert Organisationen als „Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge

von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen.“

Bei den Definitionen ist zu beachten, dass es nicht um die rechtliche Definition sondern um

das soziale, strukturierte Gefüge einer Gruppe von Personen geht. Dabei ist die

Aufgabenorientierung, wie in der Definition des Gabler Wirtschaftslexikons enthalten,

historisch gewachsen und wird zunehmend durch einen Mensch-zentrierteren Ansatz der

Definition verdrängt. Spengler (2009, S. 50) definiert Organisation daher als „die

Gesamtheit von Kultur, Mitarbeitern [sic!] und formalen Organisationsregelungen eines

Unternehmens, die in Beziehung mit der Unternehmensstrategie stehen.“ Dieses

Verständnis einer Organisation soll auch als Grundlage dieser Arbeit dienen, da diese

Auffassung den Menschen im System eine größere Wertigkeit zuspricht als den Aufgaben.

Organisationsentwicklung

Der Begriff Organisationsentwicklung ist aus dem englischen „Organizational

Development“ abgeleitet und verfügt über zahllose Definitionen, ohne dass eine davon

allgemein gültig wäre. Beckhard (1972, S. 24f.) gibt eine der allgemeinsten Definitionen:

„Organisationsentwicklung ist ein Verfahren, das planmäßig, betriebsumfassend, von der

Führung gesteuert zum Zweck der Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der

33

Organisation durch geplantes Eingreifen in den Organisations-‚Ablauf‘ mittels

Erkenntnissen aus den Verhaltenswissenschaften angewandt wird.“

Eine häufig verwendete Definition ist von Comelli (1985, S. 93): „OE ist ein umfassender

Prozess der Systemveränderung bzw. Systementwicklung, der OE-Prozess wird von den

Betroffenen getragen, die Veränderung bzw. die Anpassung an Veränderungen erfolgt

über die Gestaltung von Lernprozessen, wobei sowohl Organisationsmitglieder als auch

die Organisation selbst lernen, OE-Prozesse verändern die Kultur und die Strukturen einer

Organisation [...], die Lebensqualität innerhalb einer Organisation soll verbessert werden,

bei OE handelt es sich in aller Regel um langfristige Bemühungen, die Problemlöse- und

Erneuerungsfähigkeit einer Organisation sollen durch OE gefördert werden, die

Aktualisierung, Aktivierung und Erneuerung der Organisation erfolgt durch technische und

menschliche Ressourcen.“

Eine weitere weitverbreitete Definition wurde 2011 von der Gesellschaft für

Organisationsentwicklung (GOE) e.V. (S. 1) veröffentlicht: „Organisationsentwicklung ist für

die Mitglieder der GOE ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur

Veränderung von Strukturen, Kulturen und Verhalten einer Organisation. Insbesondere

geht es dabei um die Problemlöse- und Selbststeuerungskompetenz der Organisation. Das

übergeordnete Ziel ist, die Organisation zukunftsfähig zu machen.“

Zusammenfassend lässt sich für Organisationsentwicklung festhalten, dass diese eine

grundlegende Veränderung der Organisation mit klarer Zielausrichtung und bewusst

gestaltetem Vorgehen unter aktiver Mitwirkung der Betroffenen darstellt (vgl. Kals, 2006, S.

49).

„Lernende Organisation“

Geschieht die Weiterentwicklung und Veränderung der Organisation von selbst, durch

sogenanntes Anpassungslernen an die Umwelt, so spricht man von einer „Lernenden

Organisation“. Durch die kontinuierliche Anpassung an die veränderten Rahmen-

bedingungen trägt diese Eigenschaft wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens bei (vgl.

Falk, 2007, S. 36f.). „Im Mittelpunkt es Modells steht das Individuum mit seinem Wissen

(cognitions) und Wollen (preferences). Es ist die Grundlage für sein Handeln, das durch

das Feedback der Umwelt ständig auf seine Angemessenheit überprüft und ggf. [sic!]

erweitert und korrigiert wird. Auf diese Weise vollzieht sich Lernen.“ (Geißler, 1994, S. 43).

Die „Lernende Organisation“ wird also immer durch einzelne Individuen vorangetrieben

und basiert auf einer Anpassung des Verhaltens an geänderte Rahmenbedingungen.

Change Management

Ein weiterer Begriff in diesem Zusammenhang ist das Change Management. Beim Change

Management geht es darum den Weg vom Ausgangspunkt (Ist-Zustand) zum Ziel (Soll-

Zustand) optimal auszugestalten, wobei es nicht um die Formulierung des Ziels als solches

geht (vgl. Lauer, 2010, S. 3f.).

34

Change Management und Organisationsentwicklung werden oftmals synonym verwendet,

jedoch stellen beide Begriffe, ob ihrer vielen Gemeinsamkeiten doch verschiedene

Zugänge zur Steuerung, Gestaltung und Lenkung von Veränderungen in einer

Organisation dar. Während Organisationsentwicklung eine langsame, kontinuierliche

Veränderung aus der Organisation selbst ist, ist Change Management ein rascher,

tiefgreifender Wandel, welcher durch äußere Umstände oder der Weisung der

Organisationsleitung bedingt ist. Organisationsentwicklung läuft prozessartig ab, während

Change Management eher projektartig organisiert ist. Die synonyme Verwendung der

beiden Begriffe sollte daher vermieden werden (vgl. Janes, Prammer, & Schulte-Derne,

2001, S. 3ff.).

Personalentwicklung

In einem Atemzug mit Organisationsentwicklung wird zumeist auch der Begriff der

Personalentwicklung genannt, da beide Ansätze die identische Absicht haben, die

Organisation ganzheitlich weiterzuentwickeln. Personalentwicklung ist ein Teil des

Personalmanagements und beschäftigt sich mit der Laufbahn- und Karriereplanung, sowie

der Personalaus- und weiterbildung (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 827).

Personalentwicklung hat sich seit den 60er Jahren in den Unternehmen etabliert und wird

auch in der Lehre von verschiedenen Disziplinen, wie Betriebswirtschaftslehre und

Psychologie, betrachtet. Daher ist es kaum verwunderlich, dass es auch zum Begriff der

Personalentwicklung verschiedenste, differierende Definitionsvorschläge gibt (vgl. Mudra,

2004, S. 5ff.).

Eine mögliche Definition geben Thommen/Achleitner (2009, S. 827): „Die

Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter [sic!] in der Weise zu

fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und

ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht.“

Laut Schreyögg/Koch hat Personalentwicklung (2010, S. 436) „[...] die Förderung der

Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter [sic!] zum Ziel [...]“, wobei sie hierfür auf die

Ergebnisse von Personalbeurteilungen zurückgreifen kann, welche im Personal-

managementprozess vorgelagert sind. Dabei können diese Maßnahmen auf die

Vermittlung verschiedenster Fähigkeiten abzielen: auf allgemeines oder

tätigkeitsspezifisches Wissen, auf soziale Kompetenzen oder Führungskompetenz, aber

auch auf sonstige Themen der Mitarbeiterförderung, wie beispielsweise die Förderung der

Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Hungenberg & Wulf, 2011, S. 402ff.).

Zusammenfassend werden aus Sicht des Unternehmens an die Personalentwicklung

folgende Erwartungen gestellt (Hungenberg & Wulf, 2011, S. 403f.):

- „Sicherung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern [sic!] und Führungskräften“

- „Steigerung von Motivation und Identifikation“

35

Aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergeben sich folgende Erwartungen:

- „Klare Karriere- und Aufstiegsperspektiven“

- „Aufrechterhalten und Verbessern [sic!] der fachlichen Qualifikation“

- „Einkommensverbesserung“

So unterschiedlich wie die einzelnen Definitionen der Begriffe zum Teil sind, so

unterschiedlich sind auch die jeweiligen Konzepte und Ansätze der angeführten Bereiche.

Daher befassen sich die nächsten Kapitel zum einen mit den Konzepten der

Organisationsentwicklung und zum anderen mit den Konzepten der Personalentwicklung.

So lässt sich ein Überblick über aktuelle Erkenntnisse in der Managementlehre und

erprobte Methoden geben, welche in weiterer Folge genutzt werden, um ein

Innovationskonzept möglichst nachhaltig in einer Organisation zu implementieren.

3.2 Konzepte der Organisationsentwicklung

Für Organisationsentwicklung gibt es verschiedenste Modelle und Ansätze. Allen gemein

sind einige grundlegende Annahmen, welche als die acht Paradigmen für Veränderungs-

management angesehen werden können (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 147ff.):

- Zielorientiertes Management,

- Keine Maßnahme ohne Diagnose,

- Ganzheitliches Denken und Handeln,

- Beteiligung der Betroffenen,

- Hilfe zur Selbsthilfe,

- Prozessorientierte Steuerung,

- Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen,

- Lebendige Kommunikation.

Betreffend der Strategien der Organisationsentwicklung lassen sich fünf Heran-

gehensweisen unterscheiden, wie die Veränderung initiiert werden kann (vgl. Thom, 2003,

S. 169ff.):

- Top-Down-Strategie: Start der Veränderung im Top-Management,

- Bottom-Up-Strategie: Start an der Basis, also den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

der unteren Hierarchiestufen,

- Keil-Strategie: Start in der mittleren Hierarchiestufe, also meist im mittleren

Management,

- Sandwich-Strategie: Start sowohl an der Spitze, als auch an der Basis,

- Viele Feuer Strategie: Start in vielen Bereichen verschiedenster Hierarchiestufen.

Grundidee hinter jeder Veränderung ist gemäß der Feldtheorie von Kurt Lewin, dass es in

jedem Wandel zwei entgegengesetzt wirkende Kräfte gibt. Es wird in diesem

Zusammenhang von akzelerierenden, also Wandel vorantreibenden Kräften und von

retardierenden, dem Wandel entgegenstehenden Kräften gesprochen. Die retardierenden

36

Kräfte entsprechen im Wesentlichen den Widerständen, welche einer Veränderung

entgegenstehen können (vgl. Lauer, 2010, S. 55f.).

Entscheidend für die Produktivität der Organisation und somit den Erfolg ist, dass auf

einen Wandel Ruhephasen folgen, in denen keine Veränderung stattfindet und somit die

beiden Kräfte im Gleichgewicht stehen. Überwiegen die akzelerierenden Kräfte dauerhaft

würden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch den permanenten Wandel überfordert

und die Leistungsfähigkeit der Organisation würde geschwächt werden. Würden die

retardierenden Kräfte jedoch auf Dauer überwiegen, wäre die Folge eine ähnliche – die

Produktivität nimmt ab, es erfolgt kein Wandel und unter Umständen findet sogar eine

Rückentwicklung statt (vgl. Lauer, 2010, S. 56).

Das Zusammenspiel der Kräfte zeigt Abbildung 10, welche die typische Leistungskurve

einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters beziehungsweise einer gesamten Organisation

während eines Veränderungsprozesses darstellt. Die punktierte Linie zeigt dabei einen

Verlauf der Leistungskurve mit dauerhaftem Wandel, welcher eine Leistungsabnahme zur

Folge hat.

Abbildung 10 Typische Leistungskurve einer Organisation in Veränderungsprozessen

(Lauer, 2010, S. 53)

Nach Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 57) ist die Kernaussage dieser Theorie von Lewin, dass

kurzfristig die akzelerierenden Kräfte die retardierenden Kräfte überwiegen müssen, um

einen Wandel in der Organisation zu bewirken. Um jedoch die Leistungspotenziale des

Wandels nach der Veränderung nutzen zu können, muss wiederum eine Ruhephase

einkehren.

Basierend auf diesem Verständnis um die Grundideen einer Veränderung lassen sich nun

spezielle Modelle verstehen, welche nachfolgend überblicksmäßig dargestellt sind.

37

3.2.1 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Ausgehend von den Annahmen seiner Feldtheorie hat Lewin (vgl. Lewin, 1947, S. 5ff.) das

Modell des geplanten Wandels, auch das 3-Phasen-Modell genannt, entwickelt. Dieses

Modell basiert auf der Annahme, dass in der ersten Phase im Veränderungsprozess der

Wandel eingeleitet werden muss und daher die akzelerierenden Kräfte erstmals überhand

nehmen müssen. Diese Phase bezeichnet Lewin als ‚unfreezing‘ oder ‚Auftauen‘, da es

dem Initiator des Wandels in dieser Phase gelingen muss die Motivation für die

Veränderung bei den Betroffenen zu wecken. Diese Motivation wird durch den

Kräfteüberhang erreicht und kann auf drei Weisen erfolgen (vgl. Schiersmann & Thiel,

2010, S. 47f.):

- Verstärkung der treibenden Kräfte,

- Verminderung der hemmenden Kräfte,

- Umkehr der Richtung der Kräfte.

In der zweiten Phase des Modells wird der Wandel unter Einbindung der betroffenen

Organisationsmitglieder vollzogen, weshalb diese Phase auch ‚moving‘ oder ‚Verändern‘

genannt wird. Ist der Wandel vollzogen, müssen die erreichten Veränderungen abgesichert

und das Beibehalten der neuen Verhaltensweisen sichergestellt werden. Diese Phase wird

als ‚freezing‘ oder ‚Einfrieren‘ bezeichnet und leitet die obligatorische Ruhephase nach

einem Wandel ein (vgl. Lauer, 2010, S. 57ff.).

Abbildung 11 3-Phasenmodell nach Lewin

Auf diesem Modell basiert auch das 8-Stufen-Modell von Kotter aus dem Buch „Leading

Change“ (Kotter, 2013, S. 29ff.), welches die zu treffenden Maßnahmen etwas

differenzierter betrachtet als Lewin’s 3-Phasenmodell und den Fokus vor allem auf die

Erkenntnis, dass Wandel stets durch Führungskräfte gesteuert werden muss:

- Unfreeze

o „Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen.“

o „Eine Führungskoalition aufbauen.“

o „Vision und Strategie entwickeln.“

o „Die Vision des Wandels kommunizieren.“

- Move

o „Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen.“

o „Schnelle Erfolge erzielen.“

o „Erfolge konsilidieren und weitere Veränderungen einleiten.“

- Refreeze

o „Neue Ansätze in der Kultur verankern.“

unfreeze/ Auftauen

move/ Verändern

refreeze/ Einfrieren

38

3.2.2 Das Phasen-Modell der Veränderung

Ein weiteres Modell der Organisationsentwicklung ist das Phasen-Modell der Veränderung,

welches die subjektiv wahrgenommene Kompetenz der einzelnen Mitarbeiterin

beziehungsweise des einzelnen Mitarbeiters ins Verhältnis zum zeitlichen Ablauf der

Veränderung setzt (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 10f.).

Abbildung 12 Das Phasen-Modell der Veränderung (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 10f.)

Die einzelnen Phasen der Abbildung 12 sind durch folgende Charakteristika geprägt (vgl.

Kostka & Mönch, 2009, S. 10f.):

1. Schock: Durch die Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen, wie

beispielsweise schlechteren Geschäftsergebnissen, schlechteren Arbeits-

bedingungen oder Verlust der Arbeitsplatzsicherheit, sinkt die persönliche

Kompetenzwahrnehmung der betroffenen Personen.

2. Verneinung, Ablehnung: Die Notwendigkeit der Veränderung der aktuellen Situation

wird geleugnet und das Kompetenzempfinden steigt wieder leicht an.

3. Rationale Einsicht: Es wird erkannt, dass eine Veränderung erforderlich ist, jedoch

sind häufig nur „Symptombehandlungen“ gewünscht. Der Wille das eigene

Verhalten zu verändern fehlt, dadurch sinkt die empfundene Kompetenz erneut.

4. Emotionale Akzeptanz: Dies ist eine Phase der Krise, denn die nötige Veränderung

kann für die betroffene Person sowohl eine Chance als auch ein Risiko darstellen.

Die weitere Entwicklung ist davon abhängig, ob es geschafft wird, die Bereitschaft

der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters zu wecken eigene Werte und

Verhaltensweisen in Frage zu stellen und diese gegebenenfalls zu ändern.

Zeit

Subjektiv wahrgenommene

Kompetenz

1. Schock, Überraschung

2. Verneinung, Ablehnung

3. Rationale Einsicht

4. Emotionale Akzeptanz

„Tal der Tränen“

5. Ausprobieren, Lernen

6. Erkenntnis7. Integration

39

5. Ausprobieren, Lernen: Der Lernprozess in Bezug auf die neuen Verhaltensweisen

wird durch die emotionale Akzeptanz der Betroffenen beziehungsweise des

Betroffenen in Gang gesetzt. Durch erste Erfolge und Misserfolge beginnt die

Kompetenzwahrnehmung zu steigen, solange die Erfolge die Misserfolge

überwiegen.

6. Erkenntnis: Durch die stetigen Erfolge mit dem neuen Verhalten findet eine

Erweiterung des Bewusstseins statt und etwas Neues wurde gelernt. Die

Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung.

7. Integration: In der letzten Phase sind das neue Verhalten und die neue Denkweise

vollständig in den Alltag integriert und zum Automatismus geworden. Das neue

Handeln und Denken wird als selbstverständlich erachtet und unbewusst vollzogen.

Eine wesentliche Kernaussage dieses Modells ist es, dass Veränderungen schwierige

Prozesse mit emotionalen Höhen und Tiefen sind. Es gilt besonders in den Tiefen durch

stetige, transparente Kommunikation die Akzeptanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

für die Veränderung zu bewirken und nicht durch Widerstände den Veränderungsprozess

zu stoppen. Aufgrund des möglichen Konfliktpotenzials einer Veränderung, ist es wichtig,

intern eine umfassende Change-Kommunikation mit allen Stakeholderinnen und

Stakeholdern zu führen. Hierzu können, je nach Art der Veränderung und betroffenen

Organisation, Eigentümerinnen beziehungsweise Eigentümer des Unternehmens,

Mitarbeiterinnen beziehungsweise Mitarbeiter, Betriebsrätinnen beziehungsweise

Betriebsräte und Behörden gehören. Diese Aufzählung ist keineswegs abschließend,

sondern die jeweiligen Stakeholderinnen und Stakeholder müssen im Zuge der Planung

eines Wandels durch eine Stakeholderanalyse ermittelt werden, sodass zu passenden

Chancen und Risiken der jeweiligen Personengruppen mögliche Maßnahmen festgelegt

werden können. Durch diese Maßnahmen sollen potenzielle Widerstände proaktiv

vermieden werden (vgl. Deutinger, 2013, S. 70).

3.2.3 Entwicklungsphasen einer Organisation

Behandelt man das Thema der Organisationsentwicklung, müssen auch die verschiedenen

Entwicklungsphasen einer Organisation kurz erläutert werden, da diese zu einem besseren

Verständnis der komplexen Beziehungen in einer Organisation beitragen können. Ein

verbreiteter Ansatz kommt von Glasl/Lievegoed, welche einer Organisation grundsätzlich

vier mögliche Entwicklungsstufen zusprechen (vgl. Glasl & Lievegoed, Dynamische

Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 2011, S.

50ff.).

1. Pionierphase – ‚Das Unternehmen als Großfamilie – Verschworene Aktions-

gemeinschaft‘

Die Pionierphase ist geprägt durch eine hohe Kundenorientierung und eine

Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Kundenwünsche. Die Pionierpersönlichkeit der

40

Gründer prägt die Struktur, den Arbeitsstil und die Zusammenarbeit. Geführt wird

meist charismatisch und autoritär, wobei stets eine direkte und persönliche

Beziehung der Führungspersonen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie

den Kunden herrscht. Funktionen werden meist rund um die Fähigkeiten der

einzelnen Personen gestaltet und aufgrund der flexiblen Organisationsstruktur

basieren viele Tätigkeiten auf Improvisation nach Bedarf. Finanzielle Mittel sind eine

Notwendigkeit, stehen jedoch in den seltensten Fällen im Mittelpunkt der Tätigkeiten.

Eine mögliche Gefahr der Pionierphase liegt im Chaos beziehungsweise der Willkür,

sodass Tätigkeiten und Maßnahmen ohne Zielsetzung und ohne Planung ausgeführt

werden. Ist der autoritäre Führungsstil zu ausgeprägt, kann es zu Unselbst-

ständigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen (vgl. Glasl & Lievegoed,

Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change

Management, 2011, S. 50).

2. Differenzierungsphase – ‚Das Unternehmen als Apparat‘

In der Differenzierungsphase systematisiert und strukturiert sich die Organisation

anhand ihrer Aufgaben und formalisiert ihre Arbeitsweise. Klare Regeln, Vorgaben

und Strukturen prägen die Arbeitsweise und die Führung wird auf mehrere Ebenen

aufgeteilt. Führung erfolgt rational, sachlich und organisierend beziehungsweise

delegierend. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter passen sich an die veränderte

Situation an und fügen sich dem Stab-Linien-System und der strikten

Arbeitstrennung von Planung, Ausführung und Kontrolle. Die Gefahr in dieser Phase

ist, dass die Organisation durch ein Zuviel an Organisation und Formalisierung

erstarrt, unflexibel wird und durch ein Übermaß an Bürokratie ineffizient wird (vgl.

Glasl & Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für

nachhaltiges Change Management, 2011, S. 51).

3. Integrationsphase – ‚Das Unternehmen als Organismus‘

Die Organisation entwickelt in der Integrationsphase neue Visionen, Ziele, Strategien

und Leitbilder. Grundgedanke ist die Nutzenstiftung im Sinne der Kundinnen und

Kunden, wobei das Unternehmen als Prozessorganisation strukturiert und an den

Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist. Die Prozesse funktionieren mit untereinander

vernetzten, (teil-) autonomen Teams, welche durch Prozess-Eigentümerinnen

beziehungsweise Prozesseigentümer geführt werden. Der Führungsstil ist

situationsabhängig und basiert auf selbstverantwortlichem Handeln. Die Risiken

dieser Phase sind, dass sich die einzelnen Teams und Prozesse verselbstständigen

und nicht mehr an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, oder dass Ziel- und

Strategiediskussionen überhand nehmen und zum Selbstzweck werden (vgl. Glasl &

Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges

Change Management, 2011, S. 52).

4. Assoziationsphase – ‚Das Unternehmen als Glied im Unternehmens-Biotop‘

Im Zuge der Assoziationsphase werden die Unternehmensgrenzen geöffnet und die

Unternehmensumwelten mehr einbezogen. Die Zusammenarbeit mit externen

41

Partnern basiert auf langfristiger Politik, Vertrauen und gegenseitigem Nutzen. Die

Prozessverantwortung wächst um die Einbeziehung von externen Partnern, also der

Organisation der Nahtstellen, und wird vermehrt durch die einzelnen Prozessteams

übernommen. Die Verantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

für den Unternehmenserfolg steigt. Gefährlich ist in dieser Phase, dass sich durch

strategische Allianzen Machtblöcke einzelner Personenkreise bilden (vgl. Glasl &

Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges

Change Management, 2011, S. 53f.).

Wichtig anzumerken bei diesem Modell ist, dass einzelne Organisationeinheiten einer

Organisation sich in verschiedenen Entwicklungsphasen befinden können und die Dauer

der Entwicklung von einer Phase in die nächste Phase nicht genau bestimmt werden kann.

So kann es durchaus vorkommen, dass eine Organisationseinheit nie die Differenzierungs-

phase verlassen würde, sofern nicht Anreize von Außen eine Weiterentwicklung

vorantreiben würden.

Eine Weiterentwicklung der Organisation in eine folgende Phase bedeutet immer auch

eine notwendige Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, da sich

auch die Anforderungen an die Personen und die jeweiligen Aufgabenbereiche verändern.

Es sind daher im Sinne der Organisationsentwicklung stets auch Maßnahmen der

Personalentwicklung gefordert, wenn sich eine Organisationseinheit in eine neue Phase

weiterentwickeln soll. Je früher die betroffenen Personen für ihre neuen Aufgaben befähigt

werden, umso leichter wird es ihnen fallen die Weiterentwicklung zu realisieren und die

neue Situation zu akzeptieren (vgl. Lauer, 2010, S. 151ff.).

3.3 Konzepte der Personalentwicklung

Wie bereits in Kapitel 3.1 (S. 32) ausgeführt, zielt die Personalentwicklung auf die

Förderung der Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab, um die Erfüllung

bestehender oder zukünftiger Aufgaben sicherzustellen. Hierzu bedient sich die

Personalentwicklung typischerweise folgender fünf Kernelemente, welche nach Becker im

Prozess der Personalentwicklung enthalten sind (vgl. Becker, 2011, S. 19ff.):

1. Ziele und Inhalte der Personalentwicklung bestimmen,

2. Entwicklungsbedarf ermitteln,

3. Entwicklungsprogramm formulieren und geeignete Methoden zur Kompetenz-

vermittlung auswählen,

4. Entwicklungsmaßnahmen gestalten und durchführen

5. Entwicklungsfortschritt evaluieren und Zielerreichung überprüfen.

Personalentwicklung hat dabei einen strategischen und einen operativen Part. Während

sich die operative Personalentwicklung mit der Deckung des Qualifikationsbedarfs für

kurzfristige Ziele, wie beispielsweise Erfolg und Effizienz, beschäftigt, orientieren sich die

Maßnahmen der strategischen Personalentwicklung an den strategischen Zielen des

42

Unternehmens – den Erfolgsbefähigern. Hierzu zählen beispielsweise Wissens- und

Innovationspotenziale eines Unternehmens (vgl. Meifert, 2010, S. 17f.).

Zur Bestimmung der Ziele und Inhalte sind daher die Unternehmensstrategie, zukünftig zu

erfüllende Aufgaben, allgemeine Trends der Branche und die operativen Ziele der Stelle zu

berücksichtigen. Basierend auf personen- und aufgabenbezogenen Daten, beispielsweise

aus Stellenbeschreibungen und Mitarbeitergesprächen, können mittels einer Gap-Analyse

Qualifikationsdefizite der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifiziert werden. Je nach Art

der Arbeit können auch Arbeitsproben, psychologische Testverfahren oder Assessment

Center zur Meinungsbildung herangezogen werden. Bei der Ermittlung des

Entwicklungsbedarfs hat es sich neben der Gap-Analyse auch bewährt eine ‚öffnende

Perspektive’ zu ergänzen, um Innovationsfreude, Kreativität, Querdenken und

Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern – Soft Skills, welche für den

nachhaltigen Unternehmenserfolg ebenfalls von hoher Wichtigkeit sind (vgl. Schreyögg &

Koch, 2010, S. 437).

Um ein Entwicklungsprogramm formulieren zu können, müssen basierend auf den

identifizierten Zielen geeignete Personalentwicklungs-Methoden ausgewählt werden. Diese

können in Hinblick auf die Lernsituation als Maßnahmen am Arbeitsplatz („training-on-th-

job“) und Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes („training-off-the-job“) eingeteilt

werden. Zusätzlich kann zwischen Selbst- und Fremdlernmethoden unterschieden werden.

Wichtig ist, dass sich nicht jede Methode für jede Qualifikation und für jede Mitarbeiterin

beziehungsweise jeden Mitarbeiter eignet (vgl. Schreyögg & Koch, 2010, S. 438f.).

Thommen/Achleitner (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 831f.) unterscheiden zwischen

folgenden Konzepten der Personalentwicklung:

- Berufsausbildung, Einarbeitung, Trainee-Programme werden typischerweise für die

Vorbereitung auf eine neue Aufgabe oder Position genutzt („Into-the-Job“).

- Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment und Projektarbeit werden direkt am

Arbeitsplatz umgesetzt und dienen der Neustrukturierung des Arbeitsalltages („On-

the-Job“).

- Maßnahmen, welche in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Verbindung zur

Arbeit stehen, wie beispielsweise Qualitätszirkel, dienen dem Erwerb neuer

Fähigkeiten und eines neuen Bewusstseins („Near-the-Job“).

- Interne und externe Trainings oder Kongresse stehen in räumlicher, zeitlicher und

inhaltlicher Distanz zur Arbeit („Off-the-Job“).

- Sollen die Maßnahmen unmittelbar und abgestimmt auf die geplante Karriere der

Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters stattfinden, so wird diese

Laufbahnplanung auch als „Along-the-Job“ bezeichnet.

Nach der Durchführung der betrieblichen Bildungsmaßnahmen muss die Erfolgs-

wirksamkeit beurteilt und evaluiert werden. Das Controlling der Bildungsmaßnahmen stellt

jedoch eine Herausforderung an die Personalentwicklung dar, da schwer zu ermitteln ist, in

welchem Maße die betriebliche Leistung auf Personalentwicklungsmaßnahmen

43

zurückzuführen ist. Zwar liegen verschiedene Ansätze des Bildungscontrollings für die

Evaluierung der Maßnahmen vor, es bleibt jedoch das Problem der Abgrenzung der

Wirksamkeit von anderen, teils konkurrierenden Maßnahmen, wie beispielsweise

verbessertem Workflow-Management. Oftmals behelfen sich Unternehmen mit

Teilnehmer-Feedback-Bögen, in welchen die an der Entwicklungsmaßnahme beteiligten

Personen diese beurteilen, jedoch stimmt diese subjektive Bewertung oft genug nicht mit

der tatsächlichen Wirksamkeit überein (vgl. Schreyögg & Koch, 2010, S. 439).

Unbeachtet dieser Umstände zeigt die Wichtigkeit der Personalentwicklung für den

Unternehmenserfolg auch deren Eintragung in die Qualitätsmanagementnorm ISO

9001:2008, Kapitel 6.2 (vgl. S. 13f.), welche durch ein internationales Komitee an

Fachexperten verschiedenster Disziplinen erstellt wurde. So wird in der Norm gefordert,

dass die Organisation die notwendige Qualifikation des Personals ermitteln und

Maßnahmen zur Erfüllung dieser setzen muss. Auch die Evaluierung der Wirksamkeit der

Maßnahmen wird explizit von der Norm gefordert.

3.4 Widerstände in der Organisations- und

Personalentwicklung

Aufgrund der hohen Komplexität und der oftmals tiefgreifenden Veränderungen in

Organisationsentwicklungs- und Change-Projekten, kommt es beinahe unvermeidbar zu

Konflikten mit Betroffenen und folglich zu Widerständen seitens dieser. Die

Verantwortlichen für die Veränderung sollten in diesem Fall durch ein lösungsorientiertes

Vorgehen die Selbstorganisation der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

ermöglichen und diesen die Veränderung dadurch erleichtern (vgl. Schiersmann & Thiel,

2010, S. 411).

Von einem Konflikt wird gesprochen, wenn eine oder beide Parteien die Beziehung

zueinander als emotional belastend und sich auf der Handlungsebene als beeinträchtigt

empfindet beziehungsweise empfinden. Ein Widerstand ist traditionell gesehen als

einseitiger Konflikt einer gegnerischen Partei zu verstehen. Im Wesentlichen können die

Wörter jedoch synonym verwendet werden, da das Ergebnis beider Wörter im

Zusammenhang mit Veränderungsprozessen das gleiche Resultat hervorrufen (vgl.

Schiersmann & Thiel, 2010, S. 412f.).

Um Konflikte und Widerstände möglichst proaktiv vermeiden oder reaktiv lösen zu können,

ist eine Kenntnis der Ursachen und Arten von Konflikten hilfreich. Im Allgemeinen werden

fünf Arten der Konflikte unterschieden, welche verschiedene Ursachen haben können (vgl.

Schiersmann & Thiel, 2010, S. 413ff.):

- Zielkonflikte fußen auf gegensätzlichen Zielen und Interessen.

- Beurteilungskonflikte beruhen auf unterschiedlichen Informationen und deren

Verarbeitung oder auf unterschiedlichen Methoden zur Zielerreichung.

44

- Verteilungskonflikte haben eine Diskrepanz zwischen verfügbaren Mitteln und

Ansprüchen zu Grunde liegen.

- Wertekonflikte basieren auf unterschiedlichen persönlichen – beispielsweise

politischen, religiösen oder sozialen – Werten.

- Beziehungskonflikte beruhen auf Vorurteilen, Misstrauen oder Antipathie.

Ziel-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte sind dabei Konflikten auf der Sachebene

zuzuordnen, während Werte- und Beziehungskonflikte auf psychosozialer Ebene

anzusiedeln sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Konflikte der Sachebene keine

Auswirkung auf die Emotionen und die Beziehung der Betroffenen hätten, denn auch diese

wirken sich psychosozial aus.

Widerstände können projektextern sowie projektintern auftreten. Mögliche Formen der

Widerstände beziehungsweise Konflikte sind beispielsweise die Projektverhinderung,

Erzeugung von Druck oder Defensiv-Strategie der Linie. In Abbildung 13 im Überblick

dargestellt (vgl. Schiersmann & Thiel, 2010, S. 416).

Abbildung 13 Formen von Widerständen und Konflikten (Schiersmann & Thiel, 2010, S. 417)

45

Ausgehend von der Kenntnis um Widerstände können nun mögliche Strategien zur

Vermeidung beziehungsweise zur Lösung von Konflikten erläutert werden. Abhängig von

der Eskalationsstufe eines Konfliktes, welche nach dem bekannten Modell der

Eskalationsstufen nach Glasl (vgl. 1998, S. 94ff.) eingeteilt werden können, gibt es jeweils

passende Maßnahmen. In Abhängigkeit des Fortschritts des Konfliktes kann eine

selbstständige Auflösung durch die beteiligten Parteien nur in den ersten Phasen (Stufen

1-3) der Konflikteskalation in Betracht gezogen werden. Mit Fortschritt der Eskalation

(Stufen 4-7) wird eine Vermittlung durch externe Parteien, wie durch Coaching oder

Mediation, nötig. Helfen auch diese Maßnahmen nichts, bleibt letztlich die Beendigung des

Konfliktes durch einen Machteingriff (Stufen 8-9). Zur Veranschaulichung zeigt Abbildung

14 die Eskalationsstufen eines Konfliktes nach Glasl.

Abbildung 14 Eskalationsstufen eines Konfliktes (Glasl, 1998, S. 130)

Die beste Lösung ist die Vermeidung eines Konfliktes durch proaktive Kommunikation und

gegenseitiges Vertrauen innerhalb der Organisation.

- Vertrauen durch Kommunikation schaffen, ist eine Maßnahme zur

Konfliktvermeidung, welche bereits vor der eigentlichen Veränderung umgesetzt

sein sollte. ‚Jemandem blind vertrauen und überallhin folgen‘, so ein berühmter

Ausspruch, welcher besonders für Phasen der Veränderung und Weiterentwicklung

hohe Relevanz hat. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen den Führungskräften

vertrauen, dass diese das Beste für das Unternehmen und die Belegschaft wollen.

Durch fehlendes Vertrauen kommt es unausweichlich zu Konflikten und

Widerständen. Vertrauen führt zu einer Reduktion der Komplexität und führt zu

mehr Möglichkeiten des Handelns und Erlebens (vgl. Herger, 2006, S. 27f.).

Grundlage für vertrauensbildende Kommunikation ist Glaubhaftigkeit, Transparenz

und Ehrlichkeit, also eine umfassende Darstellung des gesamten Sachverhalts

46

ohne unangekündigte Nachteile für einige Personengruppen (vgl. Aron-Weidlich,

2012, S. 43f.).

- Sofortmaßnahmen beziehungsweise Quick Wins umzusetzen ist in der ersten

Phase eines Veränderungsprojektes besonders wichtig. Wenn Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter verunsichert sind, ob der bevorstehenden Veränderungen, oder sie in

konstruktiven Gesprächsrunden Ideen und Verbesserungsvorschläge angebracht

haben, sollten einige Maßnahmen sofort umgesetzt werden. Dies zeigt den

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass sie ernst genommen werden oder dass die

bevorstehenden Veränderungen nicht zu ihrem Nachteil sind. Wichtig ist auch hier

die Kommunikation der Erfolge, sodass diese durch die gesamte Belegschaft

wahrgenommen werden. Durch diese proaktive Maßnahme können einige

potenzielle Konflikte bereits vor dem Auftreten vermieden werden (vgl. Helm, 2009,

S. 184f.), (vgl. Aron-Weidlich, 2012, S. 113ff.).

- Coaching dient zwar häufig der Bewältigung von Krisen und Konflikten, jedoch

nicht ausschließlich. Vielmehr soll gezieltes Coaching Führungskräften helfen ihre

soziale Kompetenz, ihr Führungsverhalten und ihre Kommunikation im beruflichen

Alltag zu verbessern und einzuüben. Häufig wird es im Zuge der

Personalentwicklung zur konstruktiven Fortentwicklung von Führungskräften

eingesetzt, um diese auf die Übernahme einer neuen Position oder neuer Aufgaben

vorzubereiten. Im Rahmen von Konflikten dient es der Befähigung zur Lösung der

eigenen Konflikte beziehungsweise der Befähigung eine Veränderung zu

akzeptieren (vgl. Schreyögg A. , 2012, S. 14f.).

- Mediation ist ein typisches Verfahren bei eskalierten Konflikten und wurde

ursprünglich zur außergerichtlichen Regulierung von Scheidungs- oder

Familienstreitigkeiten angewandt. Es basiert auf den Prinzipien des Harvard-

Konzepts und setzt auf die Vermittlung durch eine unparteiische Dritte

beziehungsweise einen unparteiischen Dritten. Dem Harvard-Konzept liegen vier

Prinzipien zu Grunde, welche auch zur allgemeinen Konfliktbeseitigung beachtet

werden können - unabhängig von der Mediation (vgl. Schiersmann & Thiel, 2010,

S. 433ff.):

o Sach- und Beziehungsebene müssen getrennt werden.

o Konzentration auf ehrliche Interessen richten statt auf Positionen.

o Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln.

o Optionen gemeinsam durch objektive Kriterien bewerten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für den Umgang mit Konflikten und

Widerständen essentiell ist, dass deren Lösung stets Aufgabe der Führungskräfte ist und

unbedingt ernst genommen werden muss. Je früher ein potenzieller Konflikt gelöst wird,

desto besser steigen beide Parteien und vor allem das Unternehmen als Ganzes aus, da

Konflikte und Widerstände stets zu Unproduktivität führen und Motivation sowie Kreativität

vernichten.

47

4 Klein- und Mittelunternehmen

Das vorliegende Kapitel widmet sich dem Thema Klein- und Mittelunternehmen (KMU),

wobei auf verschiedene Definitionsmöglichkeiten, die Abgrenzung zu Großunternehmen

und die Besonderheiten von KMUs eingegangen wird. Speziell letztere sind im weiteren

Verlauf dieser Arbeit wichtig, da KMUs andere Anforderungen an ein effektives

Innovationsmanagement haben als Großunternehmen.

4.1 Definition und Abgrenzung

Wird von KMU und Großunternehmen gesprochen, so muss eine Abgrenzung der Begriffe

vorgenommen werden, da die einzelnen Definitionen verschiedener Organisationen stark

differieren. Eine verbindliche und allgemeingültige Definition über den Begriff der Klein-

und Mittelunternehmen gibt es jedoch laut Bussiek (vgl. Bussiek, 1994, S. 16) nicht. Die

nachfolgenden Erklärungen sind daher keineswegs als abschließende Definition zu sehen,

sondern lediglich der Versuch ein gemeinsames Verständnis eines Unternehmens

beziehungsweise eines Unternehmenstyps zu schaffen.

Ein Unternehmen kann aus vielen Perspektiven beschrieben werden. Beispielsweise sieht

der produktivitätsorientierte Ansatz nach Gutenberg (vgl. Gutenberg, 1971, S. 1ff.) vor,

dass die Herstellung von materiellen Gütern beziehungsweise die Bereitstellung von

immateriellen Gütern der Sinn eines jeden Unternehmens ist, indem es

Produktionsfaktoren optimal kombiniert und durch Produktions- und Vertriebsprozesse in

einen Output umwandelt. Eine globalere Betrachtungsweise definiert ein Unternehmen „[...]

als ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes, produktives

soziales System [...]“ (Thommen & Achleitner, 2009, S. 43).

Unternehmen können nach verschiedenen Kriterien eingeteilt werden, welche es

ermöglichen, basierend auf der Unternehmenstypologie, die Probleme und Charakteristika

differenzierter zu betrachten. Ein mögliches Kriterium für die Einteilung von Unternehmen

ist die Unternehmensgröße, wobei diese Einteilung nicht eindeutig gelöst werden kann, da

die Zuteilung länderspezifisch festgelegt wird (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 71ff.).

Die Wirtschaftskammer Österreich beispielsweise richtet sich bei der Einstufung nach den

„Empfehlungen betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und

mittleren Unternehmen“ der Europäischen Kommission. Diese Empfehlung nennt zur

Einstufung die vier Kriterien Mitarbeiterinnen- beziehungsweise Mitarbeiterzahl,

Eigenständigkeit, Umsatz und/oder Bilanzsumme (vgl. Europäische Kommission, 2003).

Die stärkste Aussagekraft hat laut der Wirtschaftskammer Österreich die Zahl der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weshalb diese als Hauptkriterium festgeschrieben wird.

Tabelle 2 zeigt die Einteilung der Unternehmen nach den vier Kriterien, wie sie von der

Wirtschaftskammer Österreich herangezogen wird (vgl. Wirtschaftskammer Österreich,

2013).

48

Mitarbeiter Umsatz Bilanzsumme Eigenständigkeit

Kleinstunternehmen Bis 9 ≤ 2 Mio. EUR iA Kapitalanteile

oder Stimmrechte

im Firmenbesitz

< 25 Prozent

Kleinunternehmen 10 bis 49 ≤ 10 Mio. EUR

Mittlere Unternehmen 50 bis 249 ≤ 43 Mio. EUR

Großunternehmen Ab 250 > 50 Mio. EUR > 43 Mio. EUR

Tabelle 2 Einteilung der Unternehmensgrößen nach den Empfehlungen der Europäischen

Kommission (vgl. Wirtschaftskammer Österreich, 2013)

Wichtig bei der Ermittlung der Unternehmensgröße ist für die Europäische Kommission die

Klärung, ob das Unternehmen eigenständig ist, oder ob es sich um ein Partner-

unternehmen beziehungsweise um ein verbundenes Unternehmen handelt. Dabei sind

insbesondere die Beziehungen des Unternehmens zu anderen Unternehmen zu

berücksichtigen. Ein Unternehmen gilt als eigenständig, wenn es weniger als 25 Prozent

(Kapital oder Stimmrechte) an einem anderen Unternehmen hält und/oder ein anderes

Unternehmen weniger als 25 Prozent an diesem Unternehmen hält. Zu beachten sind

einige Ausnahmen, welche im Handbuch „Die neue KMU-Definition“ der Europäischen

Kommission (vgl. Europäische Kommission, 2006, S. 17ff.) zusammengefasst sind und im

Einzelfall überprüft werden müssen, aber im Rahmen dieser Arbeit nicht relevant sind und

deshalb hier nicht ausführlicher behandelt werden.

Um verbundene Unternehmen handelt es sich, wenn ein Unternehmen aufgrund des

Besitzes der Anteilsteile (größer 50 Prozent) oder aufgrund eines gültigen Vertrages

beherrschenden Einfluss auf ein anderes Unternehmen ausüben kann (vgl. Europäische

Kommission, 2006, S. 23f.). Ein Partnerunternehmen besteht wiederum dann, wenn das

Unternehmen mindestens 25 Prozent, höchstens jedoch 50 Prozent an einem anderen

Unternehmen hält, und/oder umgekehrt (vgl. Europäische Kommission, 2006, S. 20f.). Die

Werte der Kennzahlen sind wiederum in der Berechnung der Unternehmensgröße zur

Gänze oder anteilsmäßig zu berücksichtigen.

Eine ähnliche, aber dennoch abweichende Definition findet sich im Österreichischen

Unternehmensgesetzbuch (UGB). In §§221 Abs1 bis Abs3 UGB wird die Größe von

Kapitalgesellschaften, also von Aktiengesellschaften (AG) und Gesellschaften mit

beschränkter Haftung (GmbH), am Jahresdurchschnitt der Arbeitnehmerinnen

beziehungsweise Arbeitnehmer, der Bilanzsumme und der Umsatzerlöse eines

Geschäftsjahres festgemacht. Dabei wird ein Unternehmen den KMU zugeordnet, wenn es

zwei der drei Merkmale nicht überschreitet. Zudem gilt eine Kapitalgesellschaft nach

österreichischem Recht stets als groß, wenn Aktien oder andere Wertpapiere des

Unternehmens an der Öffentlichkeit gehandelt werden. Für Personengesellschaften ist im

UGB keine Einteilung nach Größe vorgesehen.

49

Ø Arbeitnehmer Umsatzerlöse Bilanzsumme

Kleine Kapitalgesellschaft ≤ 50 ≤ 9,68 Mio. EUR ≤ 4,84 Mio. EUR

Mittelgroße Kapitalgesellschaft ≤ 51-250 ≤ 38,5 Mio. EUR ≤ 19,25 Mio. EUR

Große Kapitalgesellschaft > 250 > 38,5 Mio. EUR > 19,25 Mio. EUR

Tabelle 3 Einteilung der Unternehmensgrößen nach dem Unternehmensgesetzbuch

Der Unterschied zwischen Einteilung nach WKO-Kriterien und der Einteilung nach UGB-

Kriterien liegt neben den unterschiedlichen Werten der Kriterien vor allem darin, dass nach

UGB lediglich Kapitalgesellschaften eingestuft werden und nach WKO auch

Personengesellschaften einer Einstufung unterzogen werden.

Ebenso vielfältig wie die Möglichkeiten der Einteilung von Unternehmen, sind auch die

Unterschiede zwischen KMUs und Großunternehmen. Der Vollständigkeit halber muss

gesagt werden, dass auch KMUs sich untereinander stark unterscheiden, jedoch weisen

sie meist einige charakteristische Eigenschaften auf, welche sie von Großunternehmen

unterscheiden.

4.2 Besonderheiten von KMUs

Die Differenzierung nach Unternehmensgrößen ist von großer Bedeutung, da sich die

Unternehmen, abhängig von Größe und damit verbundenen Ressourcen und Strukturen,

unterscheiden und somit auch betriebswirtschaftlich und organisations-psychologisch

voneinander getrennt, betrachtet werden müssen. Dies wurde auch von Welsh und White

(1981) in dem prägnanten Satz „A small business is not a little big business“ treffend

zusammengefasst.

Diese Erkenntnis wird deutlich, wenn typische Charakteristika von KMUs betrachtet

werden. Häufig genannte Eigenschaften der Klein- und Mittelbetriebe sind (vgl. Pleitner,

1986, S. 7f.), (vgl. Bermann & Crespo, 2009, S. 8f.), (vgl. Pfohl & Arnold, 2006):

- Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit.

- Der Unternehmer ist typischerweise zugleich Eigenkapitalgeber und Führungskraft.

- Persönliche Beziehungen des Unternehmers entscheiden maßgeblich über den

betriebswirtschaftlichen Erfolg.

- Kleine Unternehmen zeigen in der Regel eine besondere Fähigkeit zur Entwicklung

von Leistungen nach Maß (individuelle und differenzierte Leistungen).

- Kleinere Unternehmen zeichnen sich durch intensive persönliche Kontakte

zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Unternehmer aus.

- Es überwiegt ein organisatorisch zugeschnittenes Einliniensystem mit wenigen

Führungskräften.

- Der Formalisierungsgrad ist gering.

- Die kurzfristige Orientierung steht im Vordergrund des Denken und Handelns.

50

Die angeführten Ausprägungen verschiedener Merkmale decken sich zum Teil mit den

Charakteristika die Lanninger (2009, S. 14) auf Basis qualitativer Merkmale für KMUs

identifiziert hat:

- „Dominanz der Geschäftsleitung,

- Unternehmer: Person, Ziele und Familie,

- weniger ausgeprägte Anwendung moderner Managementmethoden,

- einfache und flexible Organisationsstruktur,

- Personal: Betriebsgemeinschaft und Ausbildungsstruktur,

- Ressourcenknappheit,

- schwache Position an den Beschaffungs- und Absatzmärkten, sowie

- hohe Innovationskraft bei kurzfristiger Forschung und Entwicklung.“

Den besonderen Stellenwert, welchen KMUs in der österreichischen Wirtschaft

einnehmen, streicht auch der Mittelstandsbericht 2014 des Bundesministeriums für

Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft hervor. Dieser Bericht wird alle regelmäßig durch

das Ministerium und den Nationalrat veröffentlicht und soll gezielte Maßnahmen zur

Leistungssteigerung kleiner und mittlerer Unternehmen ermöglichen. Im Jahr 2012 gab es

laut diesem Bericht in Österreich rund 313.729 Klein- und Mittelbetriebe, in welchen

ungefähr 1,86 Millionen Beschäftigte tätig waren. Insgesamt gab es 2012 in Österreich

314.855 Unternehmen mit insgesamt 2.795.618 Beschäftigten im Jahresdurchschnitt (vgl.

Statistik Austria, 2014a). Damit handelte es sich in diesem Jahr bei 99,6 Prozent der

österreichischen Unternehmen um KMUs, welche ungefähr zwei Drittel der Erwerbstätigen

beschäftigten und 63,5 Prozent der Umsatzerlöse erzielten (vgl. Bundesministerium für

Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft, 2014, S. 3ff.).

Laut einer Willenskundgebung auf der Website des Bundesministeriums für Wissenschaft,

Forschung und Wirtschaft gelten KMUs als „[...] das starke Rückgrat der heimischen

Wirtschaft, weil sie solide Werte schaffen, aber auch flexibel und innovativ auf

Konjunktureinbrüche reagieren können“ (Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung

und Wirtschaft, 2012).

Betrachtet man die Ergebnisse des Europäischen Innovation Scoreboards 2014, einem

EU-weiten Ländervergleich zur Innovationsfähigkeit, so wird diese Aussage lediglich

teilweise bestätigt. Laut diesem Bericht ist es eine Stärke der österreichischen KMUs

kooperativ an Innovationsprojekten zu arbeiten, wenn es jedoch darum geht Produkt- oder

Prozessinnovationen auf dem Markt zu etablieren, liegt die österreichische Wirtschaft

lediglich knapp über dem EU-28 Durchschnitt. Rückläufig ist das relative Wachstum der

Ausgaben österreichischer Unternehmen für Innovationen außerhalb des F&E-Bereichs

und bei den Marketing- beziehungsweise Organisationsinnovationen der KMUs (vgl.

Europäische Kommission, 2014, S. 62).

In dem EU-weiten Ranking des Innovation Scoreboards belegte Österreich 2014 einen

Platz im Mittelfeld und liegt mit seinen Ergebnissen der einzelnen Bewertungskategorien

nur knapp über dem EU-Durchschnitt. Österreich zählt somit zu den Innovation Follower,

51

während eine Platzierung als Innovation Leader angestrebt wird (vgl. Europäische

Kommission, 2014, S. 62). Einen Überblick über die Positionen der einzelnen Länder im

Vergleich zum EU-Durchschnitt zeigt Abbildung 15 (Europäische Kommission, 2014, S. 5).

Abbildung 15 Ranking der EU-Mitgliedsstaaten im Innovation Scoreboard 2014

(Europäische Kommission, 2014, S. 5)

Die dargestellten Eigenschaften von KMUs und die derzeitige Situation innerhalb der

österreichischen Wirtschaft zeigen, dass Innovation in vielen kleinen und mittelständischen

Unternehmen Österreichs zu einem gewissen Grad von Zufälligkeit und unkoordinierten

Einzelmaßnahmen abhängt. Ein systematisches Innovationsmanagement und eine

langfristige Innovationsstrategie scheinen in Traditionsunternehmen oftmals zu fehlen. In

den nachfolgenden Kapiteln soll ein Ansatz aufgezeigt werden, ebendiese Punkte in dem

mittelständischen Produktionsunternehmen „IDEAL Kältetechnik GmbH“ zu etablieren.

Sowohl die Maßnahmen als auch die Implementierungsstrategie müssen dabei die

Besonderheiten der KMUs, wie sie in diesem Kapitel erläutert wurden, berücksichtigen.

52

5 Die IDEAL Kältetechnik GmbH

Dieses Kapitel zielt darauf ab, die derzeitige Situation in der Organisation beziehungsweise

Unternehmenskultur der IDEAL Kältetechnik GmbH (nachfolgend IDEAL Kältetechnik

genannt) abzubilden und auch Bezug zur herrschenden Marktsituation, zu strategischen

Entscheidungen und Entwicklungen herzustellen.

5.1 Unternehmenspräsentation

Die IDEAL Kältetechnik wurde 1945 in Gmunden (Oberösterreich) unter dem Namen

Herzog Kühlung gegründet und war zu dieser Zeit Pionier bei der Herstellung von

Tiefkühltruhen. 1960 wurde mit der Fertigung von Getränketheken und Gastronorm-

Kühltischen aus Edelstahl begonnen, welche bis heute das Kerngeschäft der Firma IDEAL

Kältetechnik bilden. Im Jahr 1981 wurde der europaweite Vertrieb eingeleitet und nach und

nach zum weltweiten Vertrieb ausgebaut.

Um den Marktforderungen gerecht bleiben zu können, wurde 1998 die Tochterfirma

Ausseer Kälte- und Edelstahltechnik GmbH (AKE) in Kainisch (Steiermark) gegründet. Seit

2012 sind die Firma IDEAL Kältetechnik und die Firma AKE unter einem gemeinsamen

Markendach IDEAL-AKE tätig, um gemeinsame Stärken besser nutzen zu können.

Das Leistungsangebot der Firma IDEAL Kältetechnik reicht von der Produktion von

Standardprodukten über die Planung individueller Sonderlösungen bis hin zur Entwicklung

neuer Produkte bzw. Anwendungsbereiche. Die Produkte sind bei namhaften

Gastronomiebetrieben und -ketten, wie dem neuen Linzer Musiktheater, Vapiano und

McDonald‘s, sowie bei bekannten Großhandelsketten, wie Rewe und Spar, europaweit

vertreten. Darüber hinaus sind die Produkte des Unternehmens auch in Speisewägen von

Schienenfahrzeugen und Boardrestaurants von Kreuzfahrtschiffen weltweit installiert.

Besonderes Augenmerk legt die IDEAL Kältetechnik auf moderne Fertigungstechnologien

und Anlagen sowie qualifiziertes Personal. Beispielsweise ist das Unternehmen seit 2012

ein zertifizierter Schweißbetrieb nach EN 3834-2 sowie nach ISO 15085-2 zertifiziert und

somit in der Lage als Zulieferbetrieb für Schienenfahrzeughersteller zu fungieren. Im Mai

2012 wurde der Startschuss für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach

ISO 9001 gelegt, wobei dieses Vorhaben im Juni 2013 um die Einführung eines

Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 ausgeweitet wurde. Um den Forderungen

des wachsenden Marktes weiterhin gerecht werden zu können, wurde im Frühjahr 2013

ein weiteres Werk in Gmunden in Betrieb genommen.

Im Februar 2014 wurde die Einführung des Qualitätsmanagementsystems mit der

Zertifizierung nach ISO 9001 abgeschlossen. Die Zertifizierung des Umweltmanagement-

systems soll 2015 in Verbindung mit dem ersten Überwachungsaudit stattfinden.

Hohe Aussagekraft über die Identität eines Unternehmens bietet die Unternehmenspolitik,

sofern diese nicht lediglich ein Schriftstück des Marketings darstellt, sondern als solche

gelebt wird. Die Unternehmenspolitik der IDEAL Kältetechnik, wie sie auch den

53

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie allen Stakeholdern kommuniziert wird, ist in

Abbildung 16 dargestellt.

Abbildung 16 Unternehmenspolitik der IDEAL Kältetechnik

Vision, Mission und Unternehmenspolitik wurden im Jahr 2013, im Zuge der Einführung

des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001, in einem Workshop, durch die

Geschäftsleitung, erarbeitet.

54

5.2 Organisation

Ein wichtiger Punkt um die Maßnahmen des Innovationsmanagements beziehungsweise

der Organisations- und Personalentwicklung verstehen zu können, ist das Wissen um die

Strukturen und die Organisation des Unternehmens.

Die IDEAL Kältetechnik ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung und ist ein

inhabergeführtes Unternehmen. Ein großer Teil der Gesellschafter ist dabei aktiv im

Unternehmen tätig oder eng in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens

eingebunden. Die Inhaberstruktur sowie die jeweilige Funktion im Unternehmen sind in

Tabelle 4 dargestellt.

Gesellschafter Funktion im Unternehmen

Dr. Norbert Montag keine

Franz Herzog Technischer Geschäftsführer

Mag. Rudolf Derfler Steuerberater

Mag. Johannes Gruber Prokurist, Leiter Controlling, Leiter Einkauf

Dr. Andrea Herzog HR-Management

Ing. Harald Moser Prokurist, Produktionsleiter

Helmut Pilz keine, Geschäftsführer bei Tochterunternehmen AKE

Walter Szigethy ehemaliger Geschäftsführer, in Pension

Tabelle 4 Inhaberstruktur der IDEAL Kältetechnik

Die Eingliederung der einzelnen Funktionen in den Organisationsaufbau der IDEAL

Kältetechnik, zeigt das auf der nächsten Seite dargestellte Organigramm in Abbildung 17.

Grau hinterlegte Funktionen stellen Eigentümer als Funktionsinhaber dar.

Bis November 2014 war Franz Herzog alleiniger Geschäftsführer der IDEAL Kältetechnik,

wobei er nunmehr durch Norbert Forstinger, MBA als kaufmännischer Geschäftsführer

unterstützt wird. Im Zuge der Ernennung zum Geschäftsführer erfolgte eine Aufteilung der

Kompetenzbereiche in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich. Der

kaufmännische Bereich entspricht hierbei in Personalbelangen der Verwaltung sowie dem

Innendienst und der gesamte Vertrieb. Der technische Bereich umfasst die Fertigung und

Produktion.

Die IDEAL Kältetechnik hat im Geschäftsjahr 2013/14 mit ihren durchschnittlich 136

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Umsatz von 18,62 Millionen Euro erwirtschaftet,

was im Vergleich zum Geschäftsjahr 2012/13 einem Rückgang von 0,8% entspricht (vgl.

IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 3).

55

Abbildung 17 Aufbauorganisation der IDEAL Kältetechnik

56

Wie durch Pleitner (vgl. Pleitner, 1986, S. 4ff.) beschrieben, ist bei KMUs der

Formalisierungsgrad äußerst gering und die Organisationsstruktur ist flexibel und abseits

von modernen Managementmethoden aufgebaut. So ist die Aufbauorganisation der IDEAL

Kältetechnik, wie sie auch in Abbildung 17 dargestellt ist, ein Einliniensystem, welches

durch einige Stabsstellen ergänzt wird. Die Führung basiert auf persönlicher und direkter

Weisung, nicht über Zielvereinbarungen oder Kennzahlen. Management by Objectives wird

nicht praktiziert, da unterjährig durch eine fehlende Kostenrechnung lediglich einige wenige

Kennzahlen zu Umsatz beziehungsweise Liquidität vorliegen. Unternehmensziele werden

seit 2013 jeweils für ein Geschäftsjahr festgelegt, dokumentiert und kommuniziert, auf

Abteilungs- oder Prozessziele werden sie nicht herabgebrochen.

Besonders ist auch das Verhältnis zwischen Mutterfirma IDEAL Kältetechnik und

Tochterfirma AKE. Beide Unternehmen sind bilanziell und organisatorisch gesehen

eigenständige Unternehmen mit der Eigenheit, dass die IDEAL Kältetechnik 51% der

Gesellschaftsanteile der AKE hält. Eine aktive Einbringung der Interessen der IDEAL

Kältetechnik fand in der Vergangenheit kaum statt, denn weder werden strategische noch

operative Entscheidungen maßgeblich beeinflusst, noch muss die Geschäftsführung der

AKE regelmäßige Berichte über den Stand des Unternehmens beziehungsweise etwaiger

Projekte liefern.

Bei Vertriebsaktivitäten wird eng zusammengearbeitet, denn die diversen Märkte sind nach

Ländern aufgeteilt. Beide Firmen bieten das gesamte Produktportfolio beider Unternehmen

an, wobei für die Produkte des jeweils anderen Unternehmens als Zwischenhändler mit

einer gewissen Marge fungiert wird.

Eine technologische Zusammenarbeit findet seit ungefähr einem Jahr durch den

persönlichen Austausch der Prüftechniker der beiden Unternehmen statt. Eine geplante

und systematische Zusammenarbeit in Entwicklungs- oder Innovationsprojekten gibt es

zurzeit nicht. Es kommt über inoffizielle Kommunikationswege häufig zu einem

Wissensaustausch im Bereich der Kältetechnik, sporadisch wenn es um Abläufe,

Konstruktion, Vertriebsaktivitäten oder Produktionsverfahren geht.

Vergleicht man nun die dargestellten Eigenschaften der IDEAL Kältetechnik mit den

beschriebenen Besonderheiten eines Klein- und Mittelunternehmens in Kapitel 4.2 (S. 49),

so ist eine Zuordnung zu einer bestimmten Unternehmensgröße nicht eindeutig möglich.

Orientiert man sich an den Vorgaben der EU beziehungsweise der österreichischen

Rechtsprechung, so ist die IDEAL Kältetechnik mit ihrem verbundenen

Tochterunternehmen AKE der Kategorie Großunternehmen zuzuordnen, da sowohl die

Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Grenze von 250 Personen übersteigt, als

auch die Bilanzsumme über der vorgegebenen Grenze liegt. Geht es um die Förderung

von Entwicklungsprojekten (Vorgaben der Forschungsförderungsgesellschaft) oder

sonstige rechtliche Vorgaben, mag die Zuordnung zu Großunternehmen passend

erscheinen. Geht es um die Organisation beziehungsweise die Unternehmenskultur, so

sind die Eigenschaften der IDEAL Kältetechnik ähnlich den Besonderheiten eines KMUs

nach Lanninger oder Pleitner (vgl. Kapitel 4.2). Für die vorliegende Arbeit sind diese

57

Eigenschaften relevanter als die rechtliche Definition eines KMUs nach monetären

Aspekten, weshalb die IDEAL Kältetechnik für diese Arbeit als mittelgroßes Unternehmen

betrachtet wird.

5.3 Situation im Unternehmen und Relevanz eines

Innovationskonzeptes

Nach Doppler/Lauterburg (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 147ff.) lautet ein Grundsatz

des Veränderungsmanagements, dass keine Maßnahme ohne Diagnose erfolgen sollte.

Für die Diagnose müssen die unternehmensinternen und –externen Entwicklungen der

jüngsten Vergangenheit sowie die aktuelle Situation im Unternehmen berücksichtigt

werden. Daher widmet sich dieses Kapitel der Analyse der Ist-Situation der IDEAL

Kältetechnik und zeigt damit die Relevanz eines Innovationskonzeptes auf.

5.3.1 Wirtschaftliche Situation der IDEAL Kältetechnik

Zu einer umfassenden Analyse der Unternehmenssituation gehört auch eine Betrachtung

der Finanzergebnisse und dem Verlauf derselben. Typische Finanzindikatoren der

Unternehmensbewertung beziehungsweise der Unternehmensanalyse sind die

Gesamtkapitalrentabilität, Umsatz und Erlöse, Material- und Personaleinsatz sowie der

Cash Flow (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 196f.).

In Teilen sind diese Kennzahlen und deren Verlauf über drei Jahre hinweg in der

Unternehmensdiagnose 2014 der IDEAL Kältetechnik dargestellt beziehungsweise lassen

sie sich mithilfe des Jahresabschlussberichtes errechnen. Die dargestellten Informationen

stellen somit kein Betriebsgeheimnis dar, da es jederfrau beziehungsweise jedermann

möglich ist die Informationen beim Firmengericht einzusehen.

Vergleicht man die Entwicklung der IDEAL Kältetechnik über die letzten drei Jahre hinweg

mit einigen Finanzzahlen der Erfolgsrechnung, so ergibt sich die Notwendigkeit einer

dringenden Veränderung. Während über die letzten drei Jahre (Geschäftsjahre 2012-2014)

der Umsatz nahezu stagnierte (Veränderung: -2%) und durch die Reduktion des

Materialeinsatzes (Veränderung: -4%) ein Rückgang des Rohertrages vermieden werden

konnte, hat sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) auf die Hälfte

des Ausgangsbetrages im Geschäftsjahr 2012 reduziert. Dies ist vor allem dem um 19%

gestiegenem Personalaufwand zuzuschreiben, da sich Abschreibungen und sonstige

Aufwände nur geringfügig verändert haben (vgl. IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 3).

Abbildung 18 stellt die Veränderungen in der 3-Jahresbetrachtung grafisch dar, wobei die

Einheit der y-Achse monetären Werten in Tausendereinheit entspricht.

58

Abbildung 18 3-Jahresbetrachtung der Erfolgsrechnung der IDEAL Kältetechnik

(vgl. IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 3)

Neben Aufwänden, Erlösen und Gewinnen sind bei der Bewertung eines Unternehmens

vor allem Kennzahlen zu Liquidität und Rentabilität ein geeignetes Mittel um Rückschlüsse

auf die Unternehmensentwicklung treffen zu können.

Ein Wert hierzu ist der sogenannte Cash Flow, welcher Maßstab für den finanz-

wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist. Für den Cash Flow gibt es verschiedene

Definitionen und Berechnungsmethoden, im vorliegenden Fall wird jedoch vom Cash Flow

aus dem Ergebnis ausgegangen. Dieser wird aus dem Jahresüberschuss gebildet und um

alle nicht auszahlungs- beziehungsweise einzahlungsrelevanten Aufwendungen oder

Erträge berichtigt. Je höher der Cash Flow ist, desto mehr Finanzierungsmittel stehen dem

Unternehmen aus eigener Kraft zur Verfügung, weshalb es unabhängig von

Fremdfinanzierung ist (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 210f.). Der Cash Flow

der IDEAL Kältetechnik hat sich im Geschäftsjahr 2014 von ehemals 2,55 Millionen EUR

2012 und 2,43 Millionen EUR 2013 auf 1,86 Millionen EUR reduziert (vgl. IDEAL

Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 17).

Eine weitere wichtige Kennzahl ist die sogenannte Gesamtkapitalrentabilität, welche

Auskunft über die Effizienz des eingesetzten Kapitals gibt, also wieviel Gewinn

beziehungsweise Verlust mit sämtlichem eingesetzten Kapital, Fremd- und Eigenkapital,

erwirtschaftet wird (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 213). Die Gesamtkapital-

rentabilität der IDEAL Kältetechnik lag im Geschäftsjahr 2014 bei 6,4%, was zwar noch

über der Vergleichsrendite einer Staatsanleihe liegt, jedoch in vielen Ratings als schlechter

Wert geführt wird. Im Geschäftsjahr 2013 lag die Gesamtkapitalrentabilität noch bei 13,2%.

€ 0

€ 2.000

€ 4.000

€ 6.000

€ 8.000

€ 10.000

€ 12.000

€ 14.000

€ 16.000

€ 18.000

€ 20.000

2012 2013 2014

We

rte

in T

ause

nd

er

3-Jahresbetrachtung der Erfolgsrechnung

Nettoumsatz

Rohertrag

Materialeinsatz

Personalaufwand

EGT

59

Geht es um die Unternehmensbewertung ist auch der Wert der Operating Margin, auch

Umsatzrendite genannt, interessant für Analysten. Dieser Wert gibt Auskunft, wie hoch der

Gewinn prozentuell am Umsatz ist (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 214). Im

Geschäftsjahr 2014 betrug die Operating Margin 5,26%, wobei sie noch im Jahr davor

einen Wert von 10,2% aufwies. Pro Euro Umsatz konnte die IDEAL Kältetechnik also im

Jahr 2014 einen Gewinn von ungefähr 5 Cent erwirtschaften (vgl. IDEAL Kältetechnik

GmbH, 2014c).

Betrachtet man den Jahresabschluss des Geschäftsjahres 2014 der IDEAL Kältetechnik

(vgl. IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014b) detaillierter, so fällt auf, dass das Unternehmen in

den Geschäftsjahren 2013 und 2012 keine Ausgaben für gewerbliche Schutzrechte und

ähnliche Rechte und Vorteile aufweist. Daraus lässt sich schließen, dass die IDEAL

Kältetechnik keine Patente oder Gebrauchs- beziehungsweise Geschmacksmuster

innehat. Diese Schlussfolgerung bestätigt auch die Abfrage beim Österreichischen

Patentamt vom 13.01.2015.

Weiters ist die Position Fortbildung, Fachliteratur für das Geschäftsjahr 2014 mit

52.195,36 EUR ausgewiesen, was umgerechnet auf ungefähr 136 Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter Ausgaben in Höhe von rund 384 EUR pro Kopf entspricht (vgl. IDEAL

Kältetechnik GmbH, 2014b). 2010 lag der Österreichische Durchschnitt der

Weiterbildungskosten von produzierenden Unternehmen (nur direkte Kurskosten) laut

Statistik Austria bei rund 373 EUR pro Kopf (Statistik Austria, 2014).

5.3.2 Unternehmensexterne Entwicklungen

Unternehmensexterne Entwicklungen entsprechen zum einen technologischen und

nachfrageorientierten Trends am Markt, zum anderen den Entwicklungen des Marktes

selbst. Auffällig ist in der europäischen Kühlgerätebranche beispielsweise, dass der

Einfluss der Architektur- und Fachplanungsbüros bei der Auswahl geeigneter Produkte

steigt. Während bisher diese Kaufentscheidung vornehmlich durch Kältefachhändler und

Endkundinnen beziehungsweise Endkunden getroffen wurde, werden mittlerweile oftmals

der Planungsbüros als dritte Instanz in den Entscheidungsprozess eingebunden (vgl. dlv -

Netzwerk Ladenbau e.V., 2014).

Weitere Trends des europäischen Marktes zeigen die Kongressthemen der Fachmesse

Chillventa 2014, welche die größte internationale Fachmesse für Kälte, Klima, Lüftung und

Wärmepumpen ist. Die bestimmenden Themen der Zukunft werden die Nachhaltigkeit,

Energieeffizienz und Prozesssicherheit der Kühlung sein, so die Meinung der

Fachexpertinnen beziehungsweise Fachexperten. Schwerpunkte der technologischen

Entwicklung sind hierbei hauptsächlich der Einsatz alternativer, nachhaltiger Kältemittel,

die energieeffiziente Steuerung des Produktes und eine ressourcenschonende

Konstruktion (vgl. Chillventa 2014, o.J.).

Diese Themen werden auch durch aktuelle Änderungen der rechtlichen Situation

erkennbar. So wurde 2014 in Österreich das Bundesgesetz über die Steigerung der

60

Energieeffizienz der Unternehmen und des Bundes (EEfG) durch den Nationalrat

beschlossen, welches, abhängig von der Unternehmensgröße und Unternehmensart,

gewisse Energieeinsparungen und/oder andere Maßnahmen vorschreibt. Des Weiteren

wurde innerhalb der EU, ebenfalls 2014, die Novellierung der sogenannten F-Gase-

Verordnung (EU-Verordnung Nr. 842/2006 über fluorierte Treibhausgase) beschlossen. Mit

der Novellierung wurde eine Frist für die Nutzung umweltschädlicher Kältemittel festgelegt,

welche ab 2020 das Inverkehrbringen einiger Kältemittel, wie beispielsweise das

verbreitete R404A, verbietet. Durch dieses Verbot sind sämtliche Kühlgerätehersteller

gezwungen ihre Produktpalette an alternative, meist natürliche und somit brennbare

Kältemittel zu adaptieren.

5.3.3 Unternehmensinterne Entwicklungen

Um den unternehmensexternen Entwicklungen des Marktes und der wirtschaftlichen

Situation der IDEAL Kältetechnik gerecht zu bleiben, werden einige Projekte umgesetzt.

Zum Zeitpunkt der Erstellung der vorliegenden Arbeit waren folgende Projekte in der

Planungs- oder Umsetzungsphase:

- Aufbau eines Kompetenz- und Schulungszentrums: Die IDEAL Kältetechnik will

ihre Position als Qualitätsanbieter am Markt verstärken und sich durch hohe

Kompetenz und Beratungsservice von der Konkurrenz abgrenzen. Durch die

Einrichtung eines Schau- und Schulungsraums soll es zukünftig möglich sein

vermehrt Schulungen für Kundinnen und Kunden anbieten zu können. Durch

fachspezifisch aufbereitete Veranstaltungen und Unterlagen sollen eine höhere

Kundenbindung, ein solides Wissen um die Vorteile der IDEAL Kältetechnik-

Produkte und qualifiziertere Anfragen erreicht werden. Status des Projektes ist zum

Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit die bauliche Schaffung des Schau- und

Schulungsraums.

- IT-Konsolidierung: Eine umfassende Optimierung erfährt die Informations-

systemstruktur der IDEAL Kältetechnik. Durch standardisierte Datenbankabfragen

und eine Aufbereitung der Geschäftsdaten in einem OLAP-Tool wird es dem

Controlling möglich sein regelmäßige Berichte ohne großen Zeitaufwand zu

erstellen. Überdies wird schrittweise versucht die bisherigen Stamm- und

Bewegungsdaten zu optimieren, sodass valide Auswertungen zur aktuellen

Unternehmenssituation erstellt werden können. Zudem wird ein Daten-

archivierungssystem eingeführt, welches alle Geschäftsdokumente, technischen

Dokumente und Produktionsaufzeichnungen zentral ablegen und wiederauffindbar

archivieren soll. Des Weiteren wird ein Produkt-Konfigurator installiert und

erarbeitet, mit welchem Zeit und Kosten im Angebots- und Auftragsprozess

eingespart werden sollen. Durch gepflegte Konfigurationsregeln ist zudem das

Wissen um die Produktlogik sicher gespeichert und gegen Verlust durch

Mitarbeiteraustritt geschützt.

61

- Entwicklung eines Steuerungsmoduls: Bisher wurden elektronische Steuerungen

von diversen Lieferanten zugekauft und je nach technischer Anforderung oder nach

Kundenwunsch in den Produkten installiert. Die verwendeten Steuerungen sind am

Markt üblich und werden von den meisten Kühlgeräteherstellern in dieser oder

ähnlicher Form verbaut. Im Zuge des Reklamationsmanagements hat sich gezeigt,

dass diese Steuerungen einerseits fehleranfällig und andererseits bediener-

unfreundlich sind. Diese beiden Gründe kombiniert mit der Anforderung, dass die

elektronische Verdrahtung der Geräte nicht mehr dem Stand der Technik

entsprach, führte dazu, dass gemeinsam mit einem Leiterplatinen-Hersteller eine

eigene IDEAL-Steuerung entwickelt wird. Der Stand der Entwicklung im Herbst

2014 ist, dass ein erster Prototyp der Hardware hergestellt wurde und die Software

der Steuerung zurzeit programmiert wird.

- Einführung eines Umweltmanagementsystems: Februar 2014 wurde mit der

Einführung eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 begonnen, welches

in das bereits zertifizierte Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 integriert

werden soll. Mit der Einführung dieses Managementsystems soll einerseits die

Forderung des seit Januar 2015 geltenden Bundes-Energieeffizienzgesetzes erfüllt

und andererseits die Rechtskonformität des Unternehmens, bezogen auf umwelt-

rechtliche Anforderungen, sichergestellt werden.

Abseits dieser internen Projekte findet zurzeit eine Ausweitung des Vertriebsgebiets durch

Erschließung neuer Märkte durch das Tochterunternehmen AKE statt. Durch eine

Verstärkung der Vertriebsaktivitäten in Frankreich soll der Absatz in diesem Markt

ausgebaut werden. Zusätzlich wird die Produktpalette durch eine neue Produktsparte der

Tochterfirma erweitert, weshalb durch den gemeinsamen Vertrieb auch die IDEAL

Kältetechnik zukünftig Produkte der Wärmetechnik anbieten wird.

5.3.4 Situationsanalyse bezogen auf die Innovationsfähigkeit

Ergänzend zu den in den vorigen Kapiteln geschilderten Entwicklungen der IDEAL

Kältetechnik und ihres Umfeldes wurde mittels eines quantitativen Fragebogens eine

Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens

durchgeführt. Der Fragebogen wurde durch das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft

und Organisation und das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung für

eine empirische Studie bei produzierenden KMU konzipiert.

Ziel dieser Analyse war es den Umsetzungsgrad kritischer Erfolgsfaktoren zur Steigerung

der Innovationsfähigkeit in deutschen Unternehmen zu erheben und aus den Ergebnissen

ein Benchmarking-Tool zu erstellen (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und

Organisation IAO, 2007, S. 4ff.).

62

Ausgangspunkt für den Fragebogen der Studie war die Annahme, dass erfolgskritische

Faktoren in einem ganzheitlichen System den 9 Gestaltungsfeldern nach Spath/Wagner

(vgl. Spath & Wagner, 2006) zuordenbar sind:

- Innovationskultur

- Strategie

- Kompetenz und Wissen

- Technologie

- Produkt und Dienstleistung

- Prozess

- Struktur und Netzwerk

- Markt

- Projektmanagement

Um die Umsetzung der kritischen Erfolgsfaktoren in Unternehmen bewerten zu können,

wurden die Erfolgsfaktoren operationalisiert und mit einem Indikator hinterlegt. Der

Indikator wurde als Aussage gestaltet, sodass eine Vierer-Skala bezüglich Zutreffen der

Aussage zur Messung angelegt werden kann. Durch die Wahl einer geraden Anzahl der

Skala sollte dabei die Abgabe einer neutralen Meinung bewusst vermieden und eine

Positionierung von den Befragten verlangt werden (vgl. Fraunhofer-Institut für

Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 9ff.). Diese Operationalisierung der

Kritischen Erfolgsfaktoren, welche aus den Gestaltungsfeldern hergeleitet wurden, zeigt

auch Abbildung 19.

Abbildung 19 Operationalisierung eines kritischen Erfolgsfaktors

(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 10)

63

Ablauf und Durchführung der Erhebung

Die Durchführung einer schriftlichen Befragung mittels quantitativen Fragebogens erschien

im Fall der vorliegenden Aufgabenstellung geeignet, da keine andere Methode unter

vergleichbaren Umständen die notwendigen Informationen erbracht hätte. Aus Zeitgründen

wäre eine qualitative Befragung nicht in dem notwendigen Umfang möglich gewesen,

welcher für einen Überblick über die Rahmenbedingungen zur Innovativität benötigt

geworden wäre (vgl. Friedrichs, 1990, S. 236ff.).

Die Herausforderung bei schriftlichen Befragungen ist das Erreichen einer möglichst hohen

Rücklaufquote, also dem Anteil ausgefüllter beziehungsweise abgegebener Fragebögen

an den insgesamt verteilten Fragebögen. Das fehlen der Interviewerin beziehungsweise

des Interviewers wirkt sich bei einer schriftlichen Befragung zum einen positiv aus, da sie

beziehungsweise er die Befragungssituation nicht beeinflussen kann, zum anderen wirkt

es sich negativ aus, da die Befragten nicht zur Abgabe des Fragebogens motiviert werden

können (vgl. Friedrichs, 1990, S. 236ff.).

Um trotzdem eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erreichen, wurden die Fragebögen der

Geschäftsleitung persönlich überreicht und die übrigen Fragebögen bei den

Zeiterfassungsgeräten aufgestellt und eine Abgabebox installiert. Es wurden 130

Fragebögen ausgeteilt, was der Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der IDEAL

Kältetechnik, exklusive der Reinigungskräfte und Instandhaltung, entspricht. An der

Umfrage teilgenommen haben 18 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was insgesamt einer

Rücklaufquote von rund 14% entspricht. 6 der abgegebenen Fragebögen wurden von

Führungskräften eingereicht, was auch in Abbildung 20 dargestellt ist.

Abbildung 20 Anteil Führungskräfte bei abgegebenen Fragebögen

Die Fragen wurden für den Fragebogen der IDEAL Kältetechnik unverändert aus der

empirischen Studie des Fraunhofer-Instituts übernommen, wodurch eine Beeinflussung

des Ergebnisses durch den Autor der vorliegenden Arbeit bewusst vermieden werden

sollte.

64

Die Zuordnung der Indikatoren zu den Erfolgsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, wie sie

durch das Fraunhofer Institut vorgenommen wurde, ist in einer Übersicht in Anhang A

ersichtlich. Anhang B stellt den Fragebogen dar, wie er durch die Führungskräfte und

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der IDEAL Kältetechnik auf freiwilliger Basis ausgefüllt

wurde. Neben der Freiwilligkeit war auch die Anonymität des Fragebogens wichtig, da es

sich zum Teil auch um Fragen zur Bewertung der Führungskultur handelt, welche

gegebenenfalls auf einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rückführbar gewesen wären.

Insgesamt enthählt der angewandte Fragebogen 28 Aussagen, welche jeweils mit den

Feldern „trifft voll zu“, „eher ja“, „eher nein“ und „gar nicht“ zu beantworten waren. Ein

Beispiel für den Aufbau des Fragebogens zeigt Abbildung 21.

Abbildung 21 Beispiel eines Indikators im Fragebogen

Ergebnisse der Erhebung

Zur Auswertung des Fragebogens wurden die möglichen Bewertungen der Vierer-Skala

auf zwei Möglichkeiten eingegrenzt. So wurden „trifft voll zu“ und „eher ja“ als „zutreffend“

und „eher weniger“ und „gar nicht“ als „nicht zutreffend“ zusammengefasst. Die

prozentuale Aufteilung der Bewertung in diesen beiden Möglichkeiten wurde mit Anzahl

der Nennungen pro Kategorie anteilig an der Gesamtzahl der Antworten wiedergegeben.

Zur Identifikation von möglichen Maßnahmen wurden Stärken und Schwächen durch die

Items visualisiert, wenn eine Bewertung von mehr als 75% der Befragten genannt wurde.

Die vollständigen Ergebnisse der Befragung sind in Anhang C tabellarisch dargestellt.

Durch die Befragung konnten folgende Schwerpunkte, also Kriterien mit einer Nennung

größer oder gleich 75%, identifiziert werden:

- Stärken:

o Es wurden in der Befragung keine Aussagen von 75% oder mehr der

Befragten als zutreffend bewertet.

- Schwächen:

o „In unserem Unternehmen gibt es viele Personen, die Innovationen aktiv

fördern und vorantreiben“ (89% als nicht zutreffend)

o „Wir kontrollieren systematisch und methodengesteuert die finanziellen und

technischen Risiken von Innovationsprojekten (z.B. durch Risiko- oder

Portfolioanalysen wie SWOT)“ (81% als nicht zutreffend)

o „Die Leistungsbewertung der Mitarbeiter wird bei Bedarf sehr individuell

gestaltet, z.B. durch Zielvereinbarungen.“ (94% als nicht zutreffend)

o „Innovative Ideen der Mitarbeiter (z.B. für neue Produkte oder

Herstellungsverfahren bzw. deren Verbesserung) werden sowohl durch

65

finanzielle (z.B. Prämien, Beteiligungen) als auch durch nicht-finanzielle

Anreize (z.B. Auszeichnungen, Zeit für Fortbildung) gefördert.“ (94% als

nicht zutreffend)

o „Wir haben ein Budget für Vorentwicklungsprojekte, die nicht direkt durch

Kundenaufträge finanziert sind.“ (83% als nicht zutreffend)

o „Wir pflegen aktiv regelmäßige Kontakte zu externen Forschungs- und

Entwicklungseinrichtungen.“ (100% als nicht zutreffend)

o „Wir pflegen aktiv regelmäßige Kontakte zu anderen Unternehmen,

Verbänden und Organisationen, auch über das Alltagsgeschäft hinaus.“

(80% als nicht zutreffend)

o „Das Feedback unserer Kunden (z.B. in Form von Beschwerden und

Anregungen) wird nicht nur aufgenommen, sondern systematisch bewertet

und umgesetzt.“ (88% als nicht zutreffend)

o „Wir legen Ziele und Aufgaben unserer Innovationsprojekte im Vorfeld

umfassend und detailliert fest.“ (78% als nicht zutreffend)

o „In unserem Unternehmen herrscht ein besonders offener und transparenter

Umgang mit den in Innovationsprojekten benötigten Informationen.“ (89%

als nicht zutreffend)

Einen Überblick über alle abgegebenen Antworten gibt Abbildung 22, welche pro Frage

den Anteil der abgegebenen Stimmen der „Zutreffend“ und „Nicht zutreffend“-Werte

darstellt. Bemerkenswert ist, dass der überwiegende Anteil der Stimmen bei beinahe allen

Fragen mit der Antwort „Nicht zutreffend“ überwiegt, und die der „Zutreffend“-Anteil bei

keiner Frage die 75 Prozent erreicht.

66

Abbildung 22 Ergebnisse der Befragung der IDEAL Kältetechnik

Eine Zusammenfassung der Werte der Kategorien ergab, dass keine der Kategorien

besonders häufig mit zutreffend oder nicht zutreffend beantwortet wurde, sondern

durchwegs alle Kategorien ein Verbesserungspotenzial bergen. Im Durchschnitt über alle

Kategorien verteilt, empfinden 33% der Teilnehmerinnen beziehungsweise Teilnehmer die

Aussagen des Fragebogens als „zutreffend“. Die restlichen 67% empfinden die Aussagen

des Fragebogens als „nicht zutreffend“. Die Werte der einzelnen Kategorien sind in

Abbildung 23 zusammengefasst. Lediglich die Kategorie Produkt und Dienstleistungen

weist mit 41% positiver Antworten einen höheren Wert auf, als die anderen Kategorien. Im

Gegensatz hierzu steht die Kategorie Prozess, welche 75% der Teilnehmerinnen

beziehungsweise Teilnehmer mit „nicht zutreffend“ beantwortet haben.

67

Abbildung 23 Antworten der Befragung nach Kategorien eingeteilt

Geplant war mit der erläuterten Befragung die Identifikation von Stärken und Schwächen

der IDEAL Kältetechnik in Bezug auf Innovationsfähigkeit und Innovationsmanagement.

Die Ergebnisse der Befragung scheinen jedoch das Innovationsmanagement des

Unternehmens als Ganzes als Schwäche darzustellen, da 19 der 28 Aussagen zu über

50% als „nicht zutreffend“ beantwortet wurden und auch die restlichen Aussagen nicht

eindeutig als „zutreffend“ bewertet wurden.

Für die weiteren Aufgabenstellungen der vorliegenden Arbeit ergibt sich somit die

Herausforderung, dass kaum auf vorhandene Stärken oder spezielle Schwächen

eingegangen werden kann, sondern im Zuge des Innovationskonzeptes sämtliche

Bereiche des Innovationsmanagements betrachtet werden müssen. Zur Auswahl von

Maßnahmen muss anschließend eine geeignete Auswahlmethode angewendet werden,

um die Konzentration auf wesentliche Maßnahmen lenken zu können.

5.3.5 Zusammenfassung

Setzt man die Ergebnisse der Analyse der IDEAL Kältetechnik in den Kontext des

Evolutionsmodells innovationsbezogener Unternehmenstypen, welches in Abbildung 24

dargestellt ist, so wird die Notwendigkeit eines fundierten Innovationskonzeptes für die

IDEAL Kältetechnik erkennbar.

Dieses Modell beschreibt sieben Unternehmenstypen des Mittelstandes, welche in einer

Matrix mit den deskriptiven Faktoren Veränderungsbereitschaft und Ressourcenspielraum

eingeordnet werden. Dabei zeigen die Unternehmenstypen eine Abwärtsspirale des

Unternehmenserfolges vom innovativen Start-Up, über das gesunde, offensive

68

Unternehmen bis hin zu einem erstarrten und finanziell eingeschränkten Unternehmen an,

der es gilt entgegenzuwirken (vgl. Geschka, 1999, S. 135ff.).

Finanzschwache Innovatoren

Junge TüftlerOffensive

Innovatoren

Versierte Kaufleute

Konservative Kaufleute

Turnaround Sanierer

Macher im Tagesgeschäft

Aufgabe

Aufkauf

eng

gering

hoch

weitFinanz- und Ressourcenspielraum

Ber

eits

cha

ft z

ur

Ver

ände

rung

Abbildung 24 Evolutionsmodell innovationsbezogener Unternehmenstypen

(vgl. Geschka, 1999, S. 135)

Vergleicht man die Ergebnisse der Analyse der Ist-Situation der IDEAL Kältetechnik mit

der Beschreibung der einzelnen Unternehmenstypen, so findet sich die IDEAL Kältetechnik

auf dem Weg der ‚Konservativen Kaufleute‘ zu den ‚Machern im Tagesgeschäft‘. Um diese

Zuordnung aufzuzeigen, sind nachfolgend einige Passagen der Beschreibungen dieser

beiden Kategorien aufgeführt:

Konservative Kaufleute (Geschka, 1999, S. 142ff.)

„Die Ertragssituation der Unternehmen ist zufriedenstellend[,] allerdings gehen die

Gewinnmargen nach und nach zurück. Der Geschäftserfolg ist mit zwei Faktoren zu

begründen: Zum einen verfügen [Konservative Kaufleute] über langjährige und persönliche

Kundenkontakte, und sie sind in hohem Maße bereit, auf die Wünsche ihrer Kunden

einzugehen. Zum anderen ist die Dynamik in ihrem Geschäftsumfeld gering, so daß [sic!]

es wenig Veränderung in dem von ihnen bearbeiteten Marktsegment gibt.“

„Es besteht auch wenig Interesse an Kooperationen mit externen Einrichtungen wie

Hochschulen oder Forschungsinstituten. Man ist sehr wohl interessiert, Fördermittel zu

erhalten – allerdings für Projekte, die ohnehin durchgeführt werden.“

„Die Konservativen Kaufleute setzen auf Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung. Sie legen

jedoch keinen besonderen Wert auf eine hohe formale Personalqualifikation. Ihr Personal

ist oft überaltert und wegen geringer Einbindung in die internen Entscheidungsprozesse

wenig motiviert. Anreizsysteme sind nicht oder nur in Ansätzen etabliert. […] Ein festes

69

Weiterbildungsprogramm besteht nicht. Aktivitäten in diesem Bereich beschränken sich auf

die sporadische Entsendung von Mitarbeitern zu technischen Schulungen und Seminaren.“

„Das Projektmanagement ist schwach ausgeprägt. Frühere Erfahrungen waren eher

negativ.“

„Da im Bereich der Finanzierung, des Absatzes und auch der Produktion keine

Notwendigkeit gesehen wird, kurzfristig Anpassungsmaßnahmen durchzuführen, kommt

dem Controlling bei den Konservativen Kaufleuten keine große Bedeutung zu. Für

Management-, Kontroll- und Informationssysteme besteht kein Bedarf. Die traditionellen

Methoden der Umsatz-, Ergebnis-, Mengen- und Preisermittlung reichen aus.“

Macher im Tagesgeschäft (Geschka, 1999, S. 144f.)

„Der Markt ist durch Konkurrenzaktivität geprägt, die Veralterungsrate der Produkte und

die Veränderungsgeschwindigkeit der Produktionstechnologie sind nicht rasant, aber hoch.

Trotz dieser Dynamik im Umfeld messen [Macher im Tagesgeschäft] der

Marktbeobachtung und der Bedarfserfassung nur sehr geringe Bedeutung zu. Sie zeigen

auch kein Interesse an den Möglichkeiten des Technologietransfers von staatlichen

Forschungseinrichtungen.“

„Die Unternehmen haben es versäumt diesem Innovationsdruck durch eine Änderung ihrer

Produktpalette gerecht zu werden. Statt dessen [sic!] wurde bei den Produkten eine

weitere Spezialisierung zur Nischensicherung vorgenommen und versucht, durch

Optimierung der Produktionsabläufe konkurrenzfähig zu bleiben. Die Produkte sind in

vielen Aspekten technologisch rückständig[,] der Anschluss an die technologische

Entwicklung ist verloren gegangen.“

„Der Führungsstil ist autoritär[,] auf die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und

Abteilungen in die Entscheidungsprozesse wird kein Wert gelegt. Die Motivation der

Mitarbeiter ist äußerst gering.“

„Ein strategisches Leitkonzept existiert nicht. Entscheidungen von strategischer Bedeutung

werden situativ, abhängig von fallspezifischen Einzelheiten getroffen. Die kurzfristige

Erfolgsrealisierung und das Überleben stehen im Vordergrund.“

Die aktuellen Projekte, welche in Kapitel 5.3.3 (S. 60) erläutert wurden, zeigen erste

Versuche der IDEAL Kältetechnik sich wieder entgegen der Abwärtsevolution zu bewegen

und sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Um diesen Trend zu

unterstützen, könnten die im folgenden Kapitel 6 beschriebenen Maßnahmen im

Unternehmen umgesetzt werden.

70

6 Das Innovationskonzept

Basierend auf dem Wissen um die Ist-Situation der IDEAL Kältetechnik und deren

Innovationsfähigkeit lässt sich ein Innovationskonzept erstellen. Dieses soll Maßnahmen

beinhalten, welche eine Situation im Unternehmen schaffen, unter welcher es für die

IDEAL Kältetechnik möglich ist auch zukünftig innovative Abläufe und Produkte zu finden

und zur Anwendung zu führen. Dabei sollen in diesem ersten Schritt keine

Umsetzungsstrategien aufgezeigt, sondern lediglich die Möglichkeiten anhand von

Beispielen aus der Literatur und eigenständigen Überlegungen dargestellt werden.

Überlegungen zu Maßnahmen, welche getroffen werden müssten, um diese Situation

herzustellen, werden anschließend im nächsten Kapitel erläutert.

Um mögliche Szenarien und Situationen für die IDEAL Kältetechnik aufzeigen zu können,

muss ein gewisses Verständnis um die – nach Meinung von verschiedenen Fachexperten

– ideale Situation für Innovationsfähigkeit vorliegen. Das heißt, derjenige der ein

Innovationskonzept plant, muss sich der fördernden Umstände bewusst sein und wissen,

welche Gestaltungsfelder das Innovationsmanagement bietet beziehungsweise optimieren

muss. Wie schon in Kapitel 5.3.4 (S. 61) kurz angeschnitten, orientiert sich die vorliegende

Arbeit dabei an den 9 Gestaltungsfeldern nach Spath/Wagner (vgl. Spath & Wagner,

2006). Die laut Literatur und Studien ideale Ausprägung der einzelnen Gestaltungsfelder

hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in seiner Arbeit „Kritische

Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit“ (vgl. Fraunhofer-Institut für

Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 7ff.) kurz dargestellt:

- Innovationskultur: „Besonders wichtig im Gestaltungsfeld Innovationskultur ist das

Vorhandensein von Innovations-Promotoren, sowohl im Top-Management des

Unternehmens, als auch unter den Mitarbeitern. Weiterhin von Bedeutung sind

gelebte Offenheit, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem

Unternehmen, sowie hohes Vertrauen und Wertschätzung von Unternehmensseite

gegenüber Mitarbeitern.“ (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

IAO, 2007, S. 6)

- Strategie: „Durch die Strategie wird ein gemeinsames Verständnis von Innovation

gefördert. Außerdem kann mittelbar bestimmt werden, welche Ideen

weiterentwickelt werden und somit die Chance bekommen, zu einer Innovation zu

werden. Erfolgsfaktoren im Gestaltungsfeld Strategie sind z.B. die strategische

Ausrichtung des Unternehmens und das Vorhandensein einer langfristigen

Innovationsstrategie.“ (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

IAO, 2007, S. 7)

- Kompetenz und Wissen: Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten ein wesentliches Potenzial für neue Ideen

und somit mögliche Innovationen. Erfolgskritisch für das Gestaltungsfeld

„Kompetenz und Wissen“ sind das Vorhandensein, die Generierung und

71

Anpassung sowie die Nutzung von notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft

und Organisation IAO, 2007, S. 7).

- Technologie: Um innovativ sein zu können, muss ein Unternehmen die aktuellen

Technologien kennen und beherrschen, sowie sich laufend über neue

Technologien und Trends informieren. Erfolgsfaktoren sind hier der Aufbau eines

Netzwerks sowie der notwendigerweise stattfindende Technologietransfer, welcher

mit einem zukunftsfähigen Technologiekonzept in Einklang stehen muss (vgl.

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 7f.).

- Produkt und Dienstleistung: Ebenfalls mit dem Technologiekonzept in Einklang

stehen müssen die neuen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, denn

neben der Kundenakzeptanz ist auch die Mindestlebensdauer am Markt

notwendigerweise zu erreichen. Das Produkt muss die benötigte Amortisationszeit

erreichen, damit es für das Unternehmen gewinnbringend wird. Ob ein Produkt

erfolgreich wird hängt vor allem von der Akzeptanz der Kundinnen

beziehungsweise Kunden ab und ob es die Kundenwünsche erfüllt beziehungs-

weise eine Problemlösung für die Kundinnen und Kunden bietet (vgl. Fraunhofer-

Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 8).

- Prozess: Ein Unternehmen muss die notwendigen Prozesse zur Hervorbringung

von Innovationen implementiert haben und laufend überprüfen, ob diese die

benötigten Eigenschaften haben, um innovativ sein zu können. So sollten

Innovationsprozesse unterstützende Routinen zur Risikobeherrschung in

Innovationsprojekten und die Möglichkeit Projekte schnell und flexibel durchführen

zu können bieten (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

IAO, 2007, S. 8).

- Struktur und Netzwerk: Struktur und Netzwerk beschreiben die interne und externe

Organisation eines Unternehmens, also die Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter sowie die Zusammenarbeit mit Partnern, Zulieferern und

Forschungseinrichtungen. Erfolgskritisch sind die Auswahl der richtigen

Projektpartner, die Fähigkeit die benötigten Kompetenzen eines Projektes

zusammenzuführen und die Pflege formeller und informeller Netzwerke zu anderen

Unternehmen und Forschungseinrichtungen (vgl. Fraunhofer-Institut für

Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 8).

- Markt: Markt ist das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, also von

Abnehmer und Wettbewerber. Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, müssen

die Bedürfnisse und Probleme der Abnehmer ermittelt und befriedigt

beziehungsweise gelöst werden. „Außerdem muss der Wettbewerb beobachtet

werden, um beispielsweise zu erkennen, welche Ideen verfolgt werden sollten, oder

welche Wettbewerber als Entwicklungspartner interessant sind. Entsprechend sind

die Erfolgsfaktoren des Marktes zum einen die Schaffung und der Ausbau der

Markt-und Wettbewerbskenntnis, zum anderen die Einbindung des Kunden in die

72

Entwicklung sowie die systematische Auswertung von Kundenbeschwerden.“

(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 9)

- Projektmanagement: Projektmanagement ist die Leitung, also die Planung,

Überwachung und Steuerung eines Projektes. Es beschäftigt sich mit dem Aufbau

und Ablauf von Entwicklungsprojekten sowie unterstützenden Methoden, Verfahren

und Werkzeugen zur Lenkung und Organisation des Projektes. Häufig scheitern

Innovationsprojekte an mangelndem Projektmanagement, weshalb es wichtig ist

klare Zielstellungen zu definieren und zeitgerecht beteiligte Funktionsbereiche

einzubinden (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO,

2007, S. 9).

Selbstverständlich ist nicht jedes Gestaltungsfeld für jedes Unternehmen gleich wichtig,

und auch die Ausgestaltung der einzelnen Handlungsfelder ist für jedes Unternehmen

individuell festzulegen. Eine Maßnahme, wie beispielsweise die Einführung eines Stage-

Gate-Prozesses (vgl. Kapitel 2.5, S.28), wird nicht für jedes Unternehmen dieselbe

Wirkung erzielen. Ein Unternehmen wird mit der Einführung eines Innovationsprozesses

nach diesem Modell seine Innovationsaktivität systematisieren können, während ein

anderes Unternehmen eine flexible und effektive Produktentwicklung durch einen allzu

starren Prozess behindern wird. Bei der Festlegung von Maßnahmen zur Ausgestaltung

der Handlungsfelder muss daher stets die aktuelle Situation des Unternehmens – sowohl

die unternehmenseigene Situation, als auch die Situation am Markt – berücksichtigt

werden.

Rahmenbedingungen für das Innovationskonzept der IDEAL Kältetechnik

Für die IDEAL Kältetechnik hat Kapitel 5 (S.52) die Situation so dargestellt, dass wenig

bestehende Strukturen vorliegen, an welchen sich ein neues Innovationskonzept

orientieren muss. Zudem scheint das Unternehmen flexibel organisiert und wenig

formalisiert zu sein. Weiters zu beachten ist, dass wenig Geldmittel zur Steigerung der

Innovationsfähigkeit zur Verfügung stehen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wenig

Erfahrung mit geplanten und systematischen Unternehmensstrategien haben.

Wie sich auf Basis der aktuellen Unternehmenssituation die Gestaltungsfelder optimal

ausgestalten lassen, wird in den nächsten Kapiteln erläutert, wobei die Vorschläge sich an

bewährten Modellen und Maßnahmen aus der Fachliteratur beziehungsweise aus Best-

Practice-Beispielen orientiert.

6.1 Innovationskultur

Die Innovationskultur ist ein Teil der Unternehmenskultur, welche wiederum einen

Orientierungs- und Handlungsrahmen für die Organisation beziehungsweise deren

Mitglieder vorgibt. „Unter der Unternehmenskultur […] ist die Gesamtheit der im Laufe der

Zeit in einem Unternehmen bewusst oder unbewusst entstandenen und zu einem

73

bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen),

Überzeugungen und Einstellungen zu verstehen.“ (Vahs & Brem, 2013, S. 191)

Gestaltungselemente der Unternehmenskultur sind neben der formulierten Vision und dem

Unternehmensleitbild vor allem die gelebten Normen, Rituale und Symbole. Letztere

umfassen unter anderem Kleidung, Sprachstil, Büroraumgestaltung und eventuelle oder

fehlende Statussymbole. Erwähnte Rituale sind verschiedene regelmäßige Handlungen,

wie beispielsweise eine regelmäßige Q&A-Runde des Top-Managements, eine Uhr als

Zeichen der Anerkennung bei Abschluss großer Projekte oder auch regelmäßige

Aktivitäten eines Teams außerhalb der Arbeitszeiten, wie gemeinsame Kochrunden (vgl.

Vahs & Brem, 2013, S. 196ff.).

Im Zusammenhang mit Unternehmens- und Innovationskultur wird in der Fachliteratur und

in den Medien in letzter Zeit sehr viel von einem sogenannten Wertewandel gesprochen.

Traditionelle Werte, wie Disziplin, Hierarchie und Karriere weichen zunehmend neuen

Werten, wie Selbstbestimmung, Teamarbeit und Persönlichkeitsentfaltung. Bisherige

Führungsstile, welche rational und technokratisch motiviert waren stoßen häufig an

Grenzen, da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer öfter diese neuen Werte ausleben

wollen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Personen weniger motiviert an Aufgaben

herangehen, sondern dass sich das Arbeitsumfeld, die Rahmenbedingungen und die

Führungsstile an die neuen Bedürfnisse anpassen und sich an diesen orientieren müssen.

Unternehmen sind zukünftig gezwungen Konzepte zur optimalen Gestaltung von

Arbeitsbedingungen zu entwickeln, um die Fluktuation von hoch qualifiziertem und hoch

motiviertem Personal so gering wie möglich zu halten. Dieser Zusammenhang wird medial

als „War for Talents“ bezeichnet und kann für finanzschwache Unternehmen große

Chancen bieten gute Mitarbeiterinnen beziehungsweise Mitarbeiter akquirieren zu können,

ohne übermäßige Gehälter zahlen zu müssen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 195f.).

Grundlegend für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur ist die Bildung einer

Vertrauenskultur in welcher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigenverantwortlich im

Rahmen ihrer vereinbarten Befugnisse und Zielvorgaben entscheiden und handeln,

während ihre Vorgesetzten nicht als Kontrollorgane, sondern als Impulsgeber und

Ideenförderer, fungieren. Neben der Steigerung der Motivation und des

Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewirkt dies eine

Verkürzung der Entscheidungswege und Kostenvorteile durch den Wegfall von Kontroll-

und Steuerungsaufwand. (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 205f.)

Neben gegenseitigem Vertrauen ist ein weiteres innovationsförderndes Kulturmerkmal der

Stellenwert der Innovationen eingeräumt wird. In einer innovativen Organisation müssen

Innovation, Kreativität und Leistung im Wertesystem einen hohen Stellenwert haben und

auch im Unternehmensleitbild als Grundwert fest verankert sein. Innovationen müssen

durch die Unternehmensführung sichtbar gewürdigt und deren Umsetzer öffentlich im

Unternehmen geehrt werden. Erfolgreiche Innovation bringt öffentliche Anerkennung, was

für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein hoher Motivationsfaktor ist sich selbst an

Innovationen zu versuchen und Ideen umzusetzen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 208).

74

Haben Innovationen hohen Stellenwert müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch die

nötigen Freiräume und Informationen bekommen, um innovativ sein zu können.

Informationen und Gedanken müssen durch offene, ehrliche und schnelle Kommunikation

getauscht werden können und auf Basis gegenseitigen Vertrauens müssen Probleme offen

angesprochen werden. Kreativität und Ideen kommen nicht auf Befehl oder durch Zwang,

sondern werden durch Freiräume und flexible Arbeitsmethoden und –zeiten gefördert. (vgl.

Vahs & Brem, 2013, S. 211ff.)

„Kreativität ist die menschliche Eigenschaft, neue Problemlösungen für bereits bekannte

oder neue Aufgabenstellungen zu erzeugen (produktive Kreativität) und völlig neue

originäre Ideen hervorzubringen (expressive Kreativität).“ (Boos, 2011, S. 7). Kreativität ist

dabei keineswegs vorhanden oder nicht vorhanden, sondern kann durch jeden Menschen

trainiert und entwickelt werden (vgl. Boos, 2011, S. 9f.). Wichtig ist hierfür jedoch, dass die

Rahmenbedingungen des Umfelds passen. Während Angst, Zeitdruck, Perfektionismus,

Aggressivität und falsche Kreativitätstechniken die Kreativität negativ beeinflussen, kann

diese durch Selbstvertrauen, Humor, Freiraum und aktives Problembewusstsein gezielt

gefördert werden. Um die Potenziale der Kreativität durch Mitarbeiterinnen

beziehungsweise Mitarbeiter nutzen zu können, müssen Führungskräfte Sorge tragen,

diesen Rahmen zu schaffen und den Ideenprozess durch geeignete Kreativitätstechniken

zu unterstützen (vgl. Boos, 2011, S. 11f.). Eine Aufzählung und Erläuterung dieser soll

jedoch in dieser Arbeit nicht stattfinden, da dies für die vorliegende Zielsetzung nicht

erforderlich ist.

Sollte eine Idee oder ein Innovationsversuch jedoch, aus welchen Gründen auch immer,

nicht erfolgreich sein, so muss im Zusammenhang mit den eingeräumten Freiräumen auch

eine gewisse Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen bestehen. Innovationen sind

risikobehaftete Projekte und werden daher nur von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

versucht, wenn mögliche Fehlschläge toleriert werden. Innovative Unternehmen müssen

eventuelle Misserfolge bei außergewöhnlichen Projekten einkalkulieren und dafür sorgen,

dass die verantwortlichen Personen ohne negative persönliche Folgen bleiben.

Fehlschläge dürfen nicht negativ betrachtet, sondern positiv, als Lernchance und

Erfahrung, gesehen werden. Dieses Lernen aus Fehlern zeichnet die innovative Gründer-

und Start-Up-Szene ebenso aus, wie erfolgreich innovative Unternehmen (vgl. Vahs &

Brem, 2013, S. 213).

Über die Gestaltung einer Unternehmenskultur mit den innovationsfördernden Elementen

hinaus gilt es auch eine Reihe von innovationsfeindlichen Elementen zu vermeiden. So hat

sich beispielsweise gezeigt, dass Ressortdenken, also die starke Orientierung auf

Abteilungs- und Bereichsziele, eine Kooperation in Projekten und die Kommunikation an

sich erschwert oder gar verhindert (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 206). Zudem führt eine

übermäßige Risikoaversion zu einem Rückgang von Innovationen und Ideen, da

eventuelle Chancen bewusst nicht ergriffen werden, um damit verbundene Risiken zu

vermeiden.

75

Ausgeprägte Risikoscheu ist einer empirischen Studie der Boston Consulting Group nach

das größte Hindernis für erfolgreiche Innovationen (vgl. The Boston Consulting Group

(Hrsg.), 2007, S. 17). Ein weiteres innovationsfeindliches Merkmal einer Unternehmens-

kultur ist ein ausgeprägtes Hierarchiedenken und Statusbewusstsein. Die Unternehmens-

führung kontrolliert laufend den Fortschritt von Innovationsprojekten und gibt den

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wenig Freiraum für eigenständige, kreative Ideen. Es

fehlt das Vertrauen in die Loyalität, die Motivation und die Kompetenz der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 207).

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Zu Beginn der Veränderung der Unternehmenskultur sollte die IDEAL Kältetechnik sich

über die Stärken und Schwächen der aktuellen Kultur sowohl aus Geschäftsführungs- und

Kundensicht, aber auch aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klar sein, wofür sich

offene Diskussionsrunden, Teamarbeiten und Workshops gut eignen (vgl. Vahs & Brem,

2013, S. 217f.). Um einem ehemals erfolgreichen Unternehmen erneut zu Ruhm zu

verhelfen, hat es sich in der Praxis zudem bewährt die frühere Unternehmenskultur auf

Stärken und Schwäche zu analysieren und diese mithilfe älterer Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter zu rekonstruieren. Basierend auf den Ergebnissen dieser Analysen lassen sich

die Unternehmensgrundsätze und –werte festlegen, welche zukünftig (wieder) im Zentrum

des Handelns stehen sollen (vgl. Lueger & Frank, o.J., S. 85ff.).

In der ersten Phase der Umsetzung müssen die neuen Werte kommuniziert und etwaige

Standards und Abläufe, die diese behindern könnten, außer Kraft gesetzt werden.

Anschließend gilt es die neuen Werte in den Unternehmensalltag zu übersetzen, diese

durch Wahrnehmung der Vorbildrolle durch die Geschäftsführung vorzuleben, die Werte

mit nachvollziehbaren Bildern zu kommunizieren und die „Paradebeispiele“ an Verhalten

nach den neuen Werten sichtbar zu fördern und zu ehren (vgl. Vahs & Brem, 2013, S.

219).

Ein Beispiel zu einem geglückten Kulturwandel zu einer innovationsfreundlichen

Unternehmenskultur bietet das Familienunternehmen HIRSCH Armbänder GmbH aus

Klagenfurt, welches unter den Herstellern von Uhrenarmbändern aus Leder zu den

Weltmarktführern gehört. Dieses Unternehmen war in der Lage den einstigen

Unternehmenserfolg und die einstigen Innovationen nach einer Phase der Unternehmens-

effizienz und hierarchischer Führung wiederherzustellen, indem es sich durch eine

„Markenarchäologie“ auf ehemalige Werte besann (vgl. Lueger & Frank, o.J., S. 72ff.).

In ähnlicher Weise könnte auch die IDEAL Kältetechnik ihre einstige Innovationsstärke

wieder zurückgewinnen und eine Unternehmenskultur der Innovationsförderung etablieren,

indem sie sich auf frühere Werte besinnt und diese mit den neuen Anforderungen in

Einklang bringt.

76

6.2 Strategie

Ausgehend von der Vision und dem Unternehmensleitbild kann eine Unternehmens-

strategie abgeleitet werden. Wie schon in Kapitel 2.4 beschrieben ist eine Strategie ein

Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel, welches die Umsetzung der Vision

und die Erfüllung der Unternehmensziele ermöglichen soll.

Die Bedeutung einer klar festgelegten Innovationsstrategie zeigt auch eine weltweite

Untersuchung vom Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) und Droege & Comp,

welche erhob, dass 79% der erfolgreichen Unternehmen eine definierte

Innovationsstrategie haben, während lediglich 51% der weniger erfolgreichen

Unternehmen über eine Innovationsstrategie verfügten (vgl. Droege/BDI (Hrsg.), 1998, S.

22).

Um durch die Strategie den langfristigen Unternehmenserfolg sichern zu können, ist es

erforderlich die Unternehmensstrategie systematisch und zielgerichtet zu entwickeln und

zu implementieren. Wichtig ist dabei aus Innovationssicht, dass die Innovationsstrategie

ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist und im Gesamtkontext zur

Unternehmensentwicklung steht. Um diese ganzheitliche Perspektive und den

systematischen Ansatz sicherzustellen, gibt es mehrere Strategieentwicklungsansätze in

der Fachliteratur (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 114f.). Nachfolgend wird ein Strategie-

entwicklungsprozess in drei Phasen kurz vorgestellt, um aufzuzeigen mit welchen Mitteln

die IDEAL Kältetechnik eine Unternehmensstrategie mit dem integralen Bestandteil

Innovation entwickeln kann (vgl. Macharazina & Wolf, 2010, S. 291ff.):

- Phase 1 – Strategische Exploration: Analyse der strategischen Ausgangsposition

des Unternehmens und der Unternehmensumwelt, sowie darauf basierend eine

Prognose zukünftiger Entwicklungen und das Erkennen langfristiger Markt- und

Technologietrends.

- Phase 2 – Strategische Planung: Festlegung langfristiger Zielsetzungen und

etwaiger strategischer Handlungsalternativen, sowie Auswahl geeigneter

strategischer Geschäfts- und Technologiefelder.

- Phase 3 – Strategische Steuerung: Festlegung und Allokation von Ressourcen

anhand der definierten Zielsetzungen, Umsetzung geplanter Aktivitäten und

Kontrolle der Umsetzung.

Zur Unterstützung der Ziele der einzelnen Phasen können verschiedenste Instrumente und

Werkzeuge herangezogen werden. Einen Überblick über mögliche Instrumente gibt

Tabelle 5, welche die verschiedenen Instrumente den zuvor genannten Strategiephasen

zuordnet. Eine detaillierte Darstellung aller beziehungsweise einzelner Instrumente macht

an dieser Stelle der vorliegenden Arbeit nur wenig Sinn.

77

Strategiephase Instrumente

Strategische Exploration:

Strategisch orientierte

Gegenwarts- und

Zukunftsbeurteilung

- Umweltanalyse

- Unternehmens-

analyse

- Analyse der

Wertschöpfungskette

- Branchenstruktur-

und Wettbewerbs-

analyse

- Chancen-Gefahren-

Analyse

- Benchmarking

- Szenariotechnik

Strategische Planung:

Entwicklung der strategischen

Stoßrichtung(en)

- Space-Analyse

- Produkt-Markt-Matrix

- SWOT-Analyse

- Misfit-Analyse

- Strategisches

Spielbrett

Strategische Steuerung:

Ressourcenfestlegung und -

verteilung

- Produkt-Markt-

Portfolio

- Technologie-Portfolio

- Anfälligkeitsanalyse

Tabelle 5 Phasen und Instrumente der Strategieentwicklung

(vgl. Macharazina & Wolf, 2010, S. 293)

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Für die IDEAL Kältetechnik bedingen die Phasen und Instrumente der

Strategieentwicklung vor allem, dass einige Instrumente erstmalig im Unternehmen

angewendet werden sollten, um die Strategie auf analytischen Ergebnissen fußen zu

lassen und frühere Bauchentscheidungen der Geschäftsleitung zu objektivieren und zu

reflektieren. In Verbindung mit Maßnahmen aus nachfolgenden Kapiteln dieser Arbeit

bietet sich an auf deren Ergebnisse aufzubauen und eine Strategie abzuleiten. Die

Strategie muss nicht ausführlich ausformuliert dokumentiert werden, sollte jedoch

hinlänglich kodifiziert werden, damit sie der Belegschaft kommuniziert werden kann. Um

den Erfolg der Strategie verifizieren zu können, sollten geeignete Kennzahlen festgelegt

werden, mithilfe derer die IDEAL Kältetechnik kennzahlenbasiert und objektiv geführt

werden kann.

Die Übersetzung der Unternehmens- und somit auch der Innovationsstrategie in

Kennzahlen kann in Form einer Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton erfolgen. Diese

bietet sich an, da bei dieser Methode Vision und Strategie in Kennzahlen der vier

Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen übergeleitet werden und somit

automatisch in die operative Tätigkeiten übergehen müssen (vgl. Kaplan & Norton, 2007).

78

Eine mögliche Innovationsstrategie für die IDEAL Kältetechnik, welche in ihrer

Unternehmenspolitik den Satz „Zukunftsweisende Technologien für hohe

Leistungskompetenz“ (vgl. Abbildung 16, S. 53) ausweist, ist die Positionierung als „Früher

Folger“ in der Übernahme von Erkenntnissen im Bereich der Kälte- und Elektrotechnik und

als Pionier in der Entwicklung neuer Einsatzgebiete. Diese Strategie benötigt zwar laut

Abbildung 5 (S. 27) ein höheres F&E-Budget als andere Strategien, passt jedoch zur

Positionierung der IDEAL Kältetechnik als Fertiger von Individualprodukten mit hoher

Qualität. Das Budget für intensive F&E-Tätigkeiten würde durch die Konkurrenz der

Billiganbieter wohl nicht investiert, weshalb IDEAL am Markt ein Alleinstellungsmerkmal

hätte.

Weitere Empfehlungen bezüglich der Inhalte der Innovationsstrategie sind an dieser Stelle

der Arbeit nicht sinnvoll, da hierzu die Ergebnisse einer umfassenden Markt- und

Brancheanalyse sowie der Technologieanalyse bekannt sein müssten, um die richtigen

Schlussfolgerungen treffen zu können.

6.3 Kompetenz und Wissen

"Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur

Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als

auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten

und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden.“, so

die Definition von Wissen nach Probst/Raub/Romhardt (1998, S. 44).

Klaus North definiert Wissen wiederum als Informationen welche in einem bestimmten

Kontext mit Erfahrungen und Erwartungen vernetzt werden. Wissen allein ist laut North

jedoch nicht genug, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können. Vielmehr benötigt

es Kompetenz, was wiederum die Fähigkeit beschreibt Wissen richtig anwenden zu

können. Diese Definitionen von Wissen und Kompetenz führt North in seinem Konzept der

Wissenstreppe aus, welche in Abbildung 25 dargestellt ist (vgl. North, 2005, S. 32ff.).

79

Abbildung 25 Wissenstreppe nach North (2005, S. 32)

Mit dem Konzept der Wissenstreppe setzt North einerseits die Begriffe Wissen und

Kompetenz in einen gemeinsamen Kontext, andererseits zeigt er auch die Rolle des

Wissensmanagements auf. Aufgabe des strategischen Wissensmanagements ist die

Festlegung welche Kompetenz und welches Wissen für die Wettbewerbsfähigkeit eines

Unternehmens benötigt werden. Das operative Wissensmanagement soll die benötigten

Informationen, das benötigte Wissen und die notwendigen Kompetenzen zur Verfügung

stellen, sichern und weiterentwickeln (vgl. North, 2005, S. 35).

Innovationen basieren auf dem Wissen und der Kompetenz eine bestimmte

Problemstellung neuartig lösen zu können. Will ein Unternehmen daher erfolgreich

innovativ sein, so muss sich das Unternehmen notwendigerweise mit der Generierung,

Nutzung, Sicherung und Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenz

auseinandersetzen (vgl. Drucker, 1993). Je nach Art des Unternehmens kann dies durch

eine institutionalisierte Funktion erfolgen oder auch durch einfache Werkzeuge des

Wissensmanagements von anderen Funktionen übernommen werden. Für die IDEAL

Kältetechnik ist letzteres die passende Herangehensweise, da die Größe des

Unternehmens dies noch zulässt und zudem zurzeit keine Personen zur Übernahme

dieses Aufgabengebietes zur Verfügung stehen.

Die typischen Aufgaben des Wissensmanagements sind im sogenannten „Bausteinmodell“

nach Probst/Raub/Romhardt (vgl. 1998, S. 51ff.) zusammengeführt und grafisch

dargestellt. Abbildung 26 zeigt den Aufbau des Modells, wobei die Punkte „Wissensziele“

und „Wissensbewertung“ das strategische Wissensmanagement abdecken und die übrigen

Punkte dem operativen Wissensmanagement zugerechnet werden.

80

Abbildung 26 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt (1998, S. 58)

Die Definition von Wissenszielen soll den Maßnahmen des Wissensmanagements und

der Personalentwicklung eine Ausrichtung vorgeben und die Bewertung der Wirksamkeit

der Maßnahmen im Zuge der Wissensbewertung, welche das Controlling im

Wissensmanagement darstellt, ermöglichen. Wissensziele können sowohl strategische als

auch operative Ziele enthalten, wobei diese jeweils in Einklang mit der

Gesamtunternehmensstrategie stehen müssen. Die strategischen Wissensziele

bestimmen das organisationale Kernwissen, also die Kernkompetenzen, während die

operativen Ziele Maßnahmen fordern (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, Wissen managen:

wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 1998).

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Die IDEAL Kältetechnik hat in den Unternehmenszielen für das Jahr 2014 als strategisches

Ziel festgelegt:

„Wir wollen Kompetenzzentrum für Kühlmöbel und Kühltechnik sein“.

Die Kernkompetenz soll also das Wissen in Kühltechnik und die Anwendung desselben in

Kühlmöbeln sein. Von dieser strategischen Ausrichtung lassen sich operative Wissensziele

ableiten, welche in Teilen unbewusst bereits realisiert wurden:

- „Wir ermöglichen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen außer-

ordentlichen Lehrabschluss als Kälteanlagentechnikerin bzw. – techniker.“

- „Wir sammeln Wissen und Erfahrungen im Umgang mit natürlichen Kältemitteln.“

- „Wir sammeln Kühltechnikerfahrung in Projekten, welche für uns neuartige Ansätze

bieten.“

Die operativen Ziele wurden so nicht für das Jahr 2014 festgelegt, konnten jedoch von den

gesetzten Maßnahmen abgeleitet werden. Für zukünftige Wissensziele sollte die

Festlegung prospektiv erfolgen, sodass gezielte Maßnahmen abgeleitet werden können.

81

Bei der Wissensidentifikation geht es um die Erlangung von Transparenz über das in der

Organisation bestehende Wissen und die Gewinnung von Wissen über Kundinnen

beziehungsweise Kunden und Lieferanten. Typische Instrumente dieses Bausteins sind

Wissenslandkarten, Yellow-Pages und Wissensdatenbanken. Besonders die ersten beiden

Instrumente sind für die IDEAL Kältetechnik ohne großen Aufwand umsetzbar und helfen

in der täglichen Arbeit beziehungsweise bei Projekten die richtige Ansprechpartnerin

beziehungsweise den richtigen Ansprechpartner für benötigtes Wissen beziehungsweise

benötigte Kompetenz zu finden (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 63ff.).

- Wissenslandkarten sind nach Probst, Raub und Romhardt (2010, S. 67) „[…]

graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen,

Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissensanwendungen.“ Gängig ist eine

Darstellung der Personen und der Fähigkeiten in einer Matrix, wobei auch der Grad

der Qualifikation angegeben werden kann. Dieses Instrument ist auch im

Personalmanagement als Qualifikationsmatrix bekannt und kann beispielsweise

Weiterbildungsbedarf und fehlende Redundanz transparent darstellen (vgl. Galiläer

& Wende, 2008, S. 94ff.). Die Einführung von Wissenslandkarten birgt auch

potenzielle Widerstände, so darf die Privatsphäre der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter nicht verletzt werden und durch die Schaffung der Transparenz können

sich die internen Machtverhältnisse verschieben. Daher sollte die Umsetzung von

derartigen Wissenskarten stets mit der Betriebsrätin oder dem Betriebsrat

abgesprochen werden und diese oder dieser in die Implementierung

miteingebunden werden (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 70f.). Zur

Verdeutlichung des Aufbaus einer Wissenslandkarte zeigt Abbildung 27 eine

beispielhafte Darstellung einer sogenannten Wissenstopographie, welche

Personen, Kenntnisse und Qualfikationsgrad in Zusammenhang stellen.

Abbildung 27 Beispiel einer Wissenslandarte (Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 68)

- Yellow-Pages sind ein Expertenverzeichnis, welches ähnlich den Gelben Seiten

eines Telefonbuchs, mögliche interne und externe Ansprechpartnerinnen

beziehungsweise Ansprechpartner eines Unternehmens zu gewissen

Wissensgebieten oder Fragestellungen auflistet. Durch dieses Instrument kann

schnell die geeignete Ansprechpartnerin ode der geeignete Ansprechpartner für ein

82

Problem durch jede Mitarbeiterin beziehungsweise jeden Mitarbeiter identifiziert

werden und Suchkosten verringern sich (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S.

67).

Für den Wissenserwerb gibt es je nach Art des Wissens zwei verschiedene Strategien.

Explizites, also dokumentierbares, Wissen kann durch den Besuch von Fortbildungen oder

den Kauf von Software oder Handbüchern erworben werden. Implizites, also sogenanntes

Erfahrungswissen, kann durch den Einkauf von Expertinnen beziehungsweise Experten,

den Einbezug ehemaliger Mitarbeiterinnen beziehungsweise Mitarbeiter oder auch durch

die Kollaboration mit anderen Organisationen oder Unternehmen erworben werden. Geht

es um den Erwerb von Wissen aus externen Quellen, zeigt sich auch die Wichtigkeit eines

Netzwerks außerhalb des Unternehmens (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 92ff.).

Mehr zu dieser Thematik in Kapitel 6.7 (S.95).

Unter Wissensentwicklung wird die bewusste Produktion von bisher noch nicht im

Unternehmen vorhandenem Wissen beziehungsweise neuen Kompetenzen verstanden.

Außerdem zählt hierzu – und diese Fähigkeiten sind für die Innovationsfähigkeit

entscheidend – die Förderung der Kreativität und Problemlösungskompetenz der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 113ff.).

- Job-Rotation ist gemäß Rowold (2013, S. 132) „[…] der Wechsel auf eine andere,

aber hinsichtlich der Qualifizierungsvoraussetzungen und der Entlohnung

gleichartige Position im Unternehmen.“ Durch die Abwechslung der Tätigkeit wird

die Kreativität in der Problemlösung angeregt und ein Verständnis für andere

Prozesse beziehungsweise Tätigkeiten geschaffen. Darüberhinaus wird neben der

individuellen Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiterin beziehungsweise

des Mitarbeiters der Aufbau von Wissensnetzwerken gefördert.

- Senior-Junior-Modell beschreibt die Zusammenarbeit von jungen beziehungsweise

neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen,

was zu einem Erfahrungs- und Implulsaustausch führen kann. Diese Methode wird

vor allem zur Einarbeitung von Nachfolgerinnen beziehungsweise Nachfolgern

genutzt, kann aber auch dazu führen, dass erfahrene Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter neue Techniken und Impulse für Problemlösungen erlernen. Wichtig ist

der gegenseitige Nutzen und Offenheit sowie Respekt für/vor der Meinung der

jeweils anderen beziehungsweise des jeweils anderen (vgl. Uslar, 2007, S. 109).

Von besonderer Bedeutung für das Wissensmanagement ist die Wissensverteilung, da

diese darüber entscheidet, wie schnell und wie gut neue Ideen und Lösungen generiert

werden können. Informationen schnell verteilen und bedarfsgerecht zusammenführen zu

können, erleichtert die Problemlösung in Innovationsprojekten, da verschiedenstes

explizites und implizites Wissen in einen neuen Kontext gesetzt werden kann (vgl. Probst,

83

Raub, & Romhardt, 2010, S. 141ff.). Möglichkeiten der kostengünstigen Wissensverteilung,

welche die IDEAL Kältetechnik umsetzen kann, sind:

- Interne Weiterbildungsmaßnahmen in Form von Schulungen, welche durch

Fachexpertinnen beziehungsweise Fachexperten für Kolleginnen beziehungsweise

Kollegen abgehalten werden, führen zu einer Verteilung und Vermittlung von

Wissen innerhalb der Organisation. Zu beachten ist, dass hierbei nur bestehendes

Wissen verteilt und nicht neues Wissen generiert wird. Es muss daher entschieden

werden, ob die Verteilung des Wissens aus strategischen Gründen sinnvoll

erscheint, oder ob die Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter besser neues Wissen durch

externe Schulungen in die Organisation bringen sollen.

- Lessons learned: In einem Projekt werden durch die Projektteammitglieder immer

Erfahrungen gemacht, welche für zukünftige Aufgabenstellungen und zukünftige

Projektteams relevant sein könnten. Im Zuge von Lessons learned werden diese

Erfahrungen systematisch erhoben und somit der Organisation zur Verfügung

gestellt. Durch Beachtung und Verwendung dieser Erfahrungen wird die

Organisation als Ganzes ihre Leistung verbessern (vgl. Probst, Raub, & Romhardt,

2010, S. 133). Grundregeln für die Abhaltung von Lessons learned können aus

sogenannten „high-reliability“-Organisationen1 übernommen werden (vgl. LaPorte &

Consolini, 1991, S. 29):

o ehrliche Offenlegung aufgetretener Fehler ohne den Versuch der

Geheimhaltung,

o zeitnahe Auswertung von Projekten durch alle Beteiligten,

o Untersuchung beteiligter Prozesse auf mögliche Fehler,

o gegenseitige Überwachung ohne den Verlust von Vertrauen und

Autonomie.

Die Wissensnutzung ist der Baustein des Wissensmanagements, welcher Ergebnisse für

das Unternehmen hervorbringt, denn in dieser Phase wird das generierte und verteilte

Wissen zur Lösung neuer Probleme genutzt. Je effizienter diese Nutzung gestaltet ist,

umso eher werden die verfügbaren Werkzeuge von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

akzeptiert und genutzt (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 177ff.).

- Vorschlagswesen oder auch Ideenbörse beschreiben Möglichkeiten zum

Einbringen von Ideen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines

Unternehmens, wobei dies nicht nur den eigenen Bereich, sonder das gesamte

Unternehmen und alle Produkte beziehungsweise künftige Produkte betrifft.

Grundsätzlich gibt es hierzu verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten, wie eine

Ehrung und/oder Vergütung guter Ideen. Die Organisation des Vorschlagwesens

1 „high-reliability“-Organisationen sind Hochrisiko-Unternehmen, wie Kernkraftwerke, Flugleitstellen

und militärische Spezialeinheiten, deren Prozesse beziehungsweise Einsätze durch hohes Risiko

gekennzeichnet sind.

84

sollte stets an die Unternehmenskultur angepasst werden und muss gut durchdacht

werden, damit nicht der Eindruck entsteht, dass Kreativität und Verbesserung im

Alltag einer Vergütung bedarf um realisiert zu werden (vgl. Probst, Raub, &

Romhardt, 2010, S. 121f.).

- On-the-job-Training beschreibt die Anwendung und Nutzung von Wissen im

Handlungskontext der jeweiligen Mitarbeiterin beziehungsweise des jeweiligen

Mitarbeiters. Im Rahmen der eigenen Tätigkeiten wird Wissen genutzt und

bestehende Problemstellungen sollen gelöst werden. Neben der Festigung des

Wissens werden die Fähigkeit der Problemlösung und die Kreativität

weiterentwickelt (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 182).

- Visualisierung ist ein bedeutendes Instrument um die Nutzung von Wissen zu

erhöhen. Neben der transparenten Darstellung von Wissen, muss dieses auch

kontinuierlich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert werden.

Denkbar ist hier die Installation eines zentralen Info-Centers, mit komfortablen

Sitzmöglichkeiten und Informationen zum Vorschlagswesen, Unternehmens-

kennzahlen, News aus den Abteilungen und aktuell diskutierte Themen und

Projekte (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 181f.).

Für Produktionsunternehmen bietet sich die Aufstellung von Whiteboards oder

Informationstafeln in jeder Fertigungsinsel beziehungsweise Abteilung an. Auf

diesen können wesentliche Prozess- und Qualitätsmessgrößen illustriert, Probleme

visualisiert und Lösungen dokumentiert werden. Durch die dauernde Präsenz kann

das Wissen jederzeit abgerufen werden und trägt zu einer Bewusstseinsbildung

bei. Problemanalysen können durch den Fertigungsbereich selbst durchgeführt und

Resultate dokumentiert werden, was wiederum zur Steigerung der

Problemlösungskompetenz beiträgt (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 188).

Das Ziel der Wissensbewahrung ist dem Verlust von Wissen vorzubeugen.

Wissensverlust kann durch die Abwanderung von zentralen Wissensträgern, also

Personen, oder durch den Verlust oder die Nicht-Wiederauffindbarkeit von Dokumenten

und Informationen geschehen. Wissen kann zum einen durch die dauerhafte Bindung von

Personen an das Unternehmen gesichert werden, zum anderen muss versucht werden

Wissen zu kodifizieren oder weiterzugeben. Explizites Wissen kann zudem in einem

Enterprise Content Managementsystem (ECM), also einem digitalen Dokumentenarchiv,

gespeichert werden (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 193ff.).

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Die IDEAL Kältetechnik hat im Herbst 2014 ein ECM implementiert, welches auf Basis von

Microsoft SharePoint alle Dokumente aus dem ERP-System automatisiert archiviert und

andere Informationen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter manuell hinzugespeichert

werden können. Eine weitere Möglichkeit, welche bereits in Ansätzen implementiert wurde,

ist das Wissen um wichtige Arbeits- beziehungsweise Verfahrensschritte in

85

Arbeitsanweisungen zu dokumentieren und somit abzusichern. Informationen aus

Besprechungen, Projekten und Entwicklungsvorhaben sollten zudem in Besprechungs-

protokollen beziehungsweise anderer Projektdokumentation niedergeschrieben werden.

So können das generierte Wissen und die notwendigen Informationen systematisch

abgelegt werden und sind über Jahrzehnte hinweg wiederauffindbar.

Geht es um Wissen und Kompetenz in einem Unternehmen, ist das Personalmanagement

beziehungsweise die Personalentwicklung des Unternehmens ein unumgänglicher Begriff.

Wie bereits in Kapitel 3.1 (S. 32) dieser Arbeit erläutert ist es Aufgabe der Personal-

entwicklung den zukünftigen Wissensbedarf decken zu können. Werkzeuge des

Wissensmanagements sind daher meist mit den Werkzeugen der Personalentwicklung

verbunden. Typische Instrumente wie Funktionsbeschreibungen, Mitarbeitergespräch und

Job Rotation werden oftmals von der HR-Abteilung realisiert.

Die drei soeben genannten Werkzeuge sind auch bei der IDEAL Kältetechnik bereits

zumindest in Ansätzen implementiert. So gibt es seit der Einführung des Qualitäts-

managementsystems das Tool der Funktionsbeschreibung, in welcher die Wissens- und

Kompetenzanforderungen an die Funktionsinhaberin oder den Funktionsinhaber sowie der

Verantwortungsbereich festgelegt sind. Basierend auf diesem Dokument kann über die

Arbeitsleistung beziehungsweise über das Mitarbeitergespräch eine nötige Weiterbildungs-

maßnahme festgelegt werden, sofern die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter nicht aus

eigener Motivation eine Weiterbildung vorschlägt. Wichtige Fähigkeiten in

Innovationsprojekten, wie sie die in Kapitel 2.3 (S.21) erwähnten Studien zu den

Erfolgsfaktoren von Innovationen anführen, sind neben dem fachlichen Wissen auch die

soziale Kompetenz Projektmitglieder motivieren und führen, Kreativität fördern und

Projekte organisieren zu können.

6.4 Technologie

Technologien sind, wie in Kapitel 2.1.3 (S. 15) bereits kurz erwähnt, Anweisungen zum

technischen Handeln, welche auf natur- und ingenieurswissenschaftlichen Theorien

basieren. Das Wissen um aktuelle und zukünftige Technologien ist für ein Unternehmen

eine erfolgsentscheidende Kompetenz, da dieses Wissen in den Entwicklungsprozess

einer Unternehmensstrategie miteinfließen muss und sich daher weitere Aktivitäten, wie

Forschungsfelder und Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen hiervon ableiten lassen (vgl.

Kapitel 6.2 (S. 76)).

Wichtig aus Sicht des Innovationsmanagements ist es daher auch grundlegende

Überlegungen und Instrumente des Technologiemanagements einzusetzen. Aus

Prozesssicht ergibt sich für das Technologiemanagement ein Ordnungsrahmen mit sechs

vernetzten Grundaktivitäten (vgl. Schuh & Klappert, 2011, S. 15ff.):

- Technologiefrüherkennung soll rechtzeitig relevante Informationen zu

Entwicklungen in relevanten Technologiefeldern im Unternehmensumfeld

86

bereitstellen, sodass etwaige Chancen und Risiken frühzeitig erkannt werden und

die notwendigen Technologieentscheidungen getroffen werden können.

- Technologieplanung soll die richtigen Entscheidungen zur zukünftigen

technologischen Ausrichtung des Unternehmens treffen und die notwendigen

Aktivitäten vorausplanen. Ergebnis dieser Prozessaktivität ist die Erarbeitung eines

Technologieplans, welcher beschreibt, welche Technologie zu welchem Zweck und

zu welchem Zeitpunkt zur Anwendung kommen soll, welche Ressourcen hierfür zur

Verfügung stehen und welche Aktivitäten konkret umgesetzt werden müssen.

- Technologieentwicklung hat zum Ziel die Vorhaben aus dem Technologieplan

umzusetzen und neue Technologien zu entwickeln oder bereits im Unternehmen

vorhandene Technologien weiter zu entwickeln. Technologieentwicklung kann

sowohl mittels interner, als auch externer Ressourcen erfolgen. Zweckmäßig ist ein

abgestimmter Mix beider Ansätze, da es zu einem Technologietransfer aus der

Wissenschaft, also Hochschulen beispielsweise, ins Unternehmen kommen muss

und auch intern Kompetenzen aufgebaut und nicht nur ausgelagert bezogen

werden sollten.

- Technologieverwertung kann sowohl intern, also zum Einsatz im Unternehmen,

als auch extern, also zur Weitergabe an Dritte, erfolgen. Ziel der internen

Technologieverwertung ist durch den Einsatz des technologischen Vorsprungs

einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Neben der eigenen Nutzung der

Technologie besteht auch die Möglichkeit durch organisationsübergreifende

Kooperationen, Technologieverkauf oder Lizenzvergabe die Technologie an Dritte

weiterzugeben und dadurch den wirtschaftlichen Nutzen dieser zu maximieren.

- Technologieschutz soll den Nutzen der eigenen Innovationskraft vor Übergang an

konkurrierende Unternehmen schützen und kann sowohl durch komplexe

technische Protektionsmechanismen oder durch Angebot zusätzlicher

kundenspezifischer Leistungen erfolgen. Weitere Schutzmöglichkeiten bieten

Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, welche jeweils das geistige

Eigentum vor Nutzung und Nachahmung Dritter schützen sollen.

- Technologiebewertung soll die vorangegangenen Phasen unterstützen, wenn es

um das Treffen von Entscheidungen geht. Technologiebewertung bezeichnet dabei

die Identifizierung und Evaluierung des Erfüllungsgrades vorgegebener Ziele

beziehungsweise Eigenschaften durch eine Technologie.

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Basierend auf den genannten Phasen und deren Zweck, kann nun für die IDEAL

Kältetechnik ein praktikabler Lösungsansatz generiert werden. Anzumerken ist, dass

Technologiemanagement in diesem Fall nicht Kerngebiet sein soll, sondern Wegbereiter

für Innovationsmanagement, weshalb die Ausprägung der einzelnen Instrumente nicht

sehr intensiv sein muss.

87

Ausgangspunkt für weitere konkrete Maßnahmen des Technologiemanagements ist die

Technologiestrategie, welche sich für die IDEAL Kältetechnik wie folgt gestalten kann (vgl.

Renz, 2004, S. 48ff.):

- Technologieauswahl: Welche Technologien werden betrachtet?

Kälte- und Wärmetechnik, da dies die Vision des Unternehmens ist.

- Technologische Leistungsfähigkeit: Wie nahe am Stand der Technik soll agiert

werden?

Eigenständige Forschung im Bereich der Kälte- und Wärmetechnik sollte nicht

angestrebt werden, da diese zu hohe Kosten im Bereich der

Technologieentwicklung bewirkt und keine konkret anwendbaren Ergebnisse

hervorbringt. Vielmehr sollte durch schnelle Entwicklungsprojekte die Anwendung

und Nutzung der Technologie in Produkten für den breiten Markt versucht werden.

Um dies konkurrenzfähig zu schaffen, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

am Stand der Technik agieren und über aktuelle Entwicklungen in ihren Bereichen

informiert sein. Dies, und insbesondere die schnelle Anwendung von neuen

Technologien in marktfähigen Produkten, könnte die IDEAL Kältetechnik von

Massenanbietern abgrenzen, welche durch optimierte Produktionsverfahren und

einer geringen Sortimentstiefe auf das Billigpreis-Sortiment spezialisiert sind.

Neben der Nähe zum Stand der Technik im Kälte- und Wärmetechnikbereich, darf

jedoch nicht die Beobachtung der Technologien der Blechfertigung und

Automatisierung vernachlässigt werden, da auch die IDEAL Kältetechnik, trotz ihrer

Individualprodukte, stets in einem Preiskampf mit der Konkurrenz steht und der

Kostenabstand zwischen den Unternehmen nicht übermäßig groß werden darf.

- Technologietiming: Wann erfolgt mit den Technologien der Markteintritt?

Wichtig für die IDEAL Kältetechnik als Anbieter von individuellen

Sonderanfertigungen, ist eine frühe Einführung neuer Technologien in der

Produktpalette, da im Gegensatz zur Billigkonkurrenz mit standardisierten und

optimierten Produktionsprozessen die eigenen Produktionsabläufe schnell an neue

Technologien angepasst werden können. Die frühe Folger-Strategie für die

Anwendung von technologischen Erkenntnissen in der gewerblichen Nutzung

würde sich daher anbieten, da hier die Aufwände für Forschung und Entwicklung

geringer sind, als in der Pionier-Strategie und das Unternehmen nichtsdestotrotz

am breiten Markt als technologisch führend wahrgenommen wird.

- Technologiequelle: Woher sollen die Technologien bezogen werden?

Aufgrund des Fehlens einer internen Grundlagenforschung und Entwicklung von

Produktkomponenten, müssen Technologien und Informationen über fachnahe

Technologien aus externen Quellen bezogen werden. Publikationen in

Fachzeitschriften und Erkenntnisse aus Projekten mit Hochschulen und

Partnerunternehmen können hierzu geeignet sein. Um gegenüber Konkurrenten

der standardisierten Massenproduktion einen Technologievorsprung wahren zu

88

können, sollte versucht werden mit möglichst vielen Partnerunternehmen aus den

Branchen der Kältekomponenten, Elektrotechnik und Steuerungstechnik

Entwicklungsprojekte zu akquirieren, da Erkenntnisse und Innovationen aus diesen

Projekten als erstes Unternehmen am Markt angeboten werden können.

- Technologieverwertung: Wie sollen die Technologien später genutzt werden?

Die Technologie der Kälte- und Wärmetechnik soll vornehmlich durch Verkauf am

Markt genutzt werden. Eine Lizenzierung und Weitergabe an andere Unternehmen

sollte nicht forciert werden, um die unternehmenseigene Produktion angemessen

auslasten zu können. Um Nachahmung und Imitierung durch Billiganbieter zu

vermeiden, sollten neue Technologien und deren Anwendung in Produkten

geschützt werden. Mögliche Formen der Schutzrechte geistigen Eigentums sind

Gebrauchs- und Geschmacksmuster. Erstere eignen sich zum Schutz der

Technologie per se, zweitere sollten zum Schutz von Designelementen

herangezogen werden (vgl. MuSchG §§1-2b und GMG §§1-4a).

Die strategische Ausrichtung ist dabei lediglich ein Vorschlag, welcher auf Basis der

Unternehmensvision und Unternehmenspolitik mit Stand 2014 abgeleitet wurde. Im Zuge

der Umsetzung der Maßnahmen würde die Festlegung der Technologiestrategie durch die

Geschäftsführung erfolgen müssen.

Basierend auf der Technologiestrategie kann eine Roadmap für folgende Maßnahmen

sowie erwartete Veränderungen und Entwicklungen erarbeitet werden, welche den

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Orientierung für mögliche Problemstellungen und

Suchfelder für Ideen gibt. Eine mögliche Technologie-Roadmap ist in Abbildung 28

dargestellt, wobei eine differenziertere Roadmap erst nach einer umfassenden

Technologieanalyse sinnvoll erarbeitet werden kann.

Technologie-Roadmap IDEAL Kältetechnik

Pro

du

ktar

tK

älte

mit

tel

En

erg

ie-

eff

izie

nz

LangfristigKurzfristig Mittelfristig

Hochkühl-schrank

Schockfrostung Medizintechnik

R290 als Standard bei

Massen-produkten

Reduktion -20%Reduktion

-50%

R290 als Standard bei

allen Produkten

Reduktion -70%

Abbildung 28 Beispielhafte Technologie-Roadmap für die IDEAL Kältetechnik

89

Die Inhalte der Roadmap geben Orientierung für die Beobachtung der Neuerungen auf

diesen Gebieten und eine Bewertung der eigenen und der fremden Technologien. Darüber

hinaus bieten die einzelnen Punkte die möglichen Suchfelder für Ideen und den

Innovationsprozess sowie Anhaltspunkte für den intensiven Technologietransfer von

Hochschulen und anderen Partnern.

6.5 Produkt und Dienstleistung

Die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen sind die Kernprozesse jedes

Unternehmens, weshalb das Produktportfolio (und dieses Wort umfasst auch die

Dienstleistungen eines Unternehmens) mit der Unternehmensvision und Unternehmens-

strategie in Einklang stehen muss. Produkte sind erfolgreich, wenn sie von Kundinnen

beziehungsweise Kunden akzeptiert sind und die an sie gestellten Bedürfnisse befriedigen.

Ein weiterer Anspruch an Produkte ist, sofern das anbietende Unternehmen

gewinnorientiert ist, dass das Produkt gewinnbringend abgesetzt werden kann. Dies

verlangt, dass einerseits der Absatzpreis dem entspricht, was Kundinnen beziehungsweise

Kunden für das Produkt bereit sind zu zahlen und andererseits, dass die Herstellungs- und

Materialkosten diesen Wert nicht übersteigen.

Um vor allem den Kundennutzen und die Kundenakzeptanz für neue Produkte

sicherzustellen, sind Wissen um die Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden

und die Situation am Markt, sowie eine gute Markteinführungsstrategie gefragt (vgl. Kapitel

6.8 (S. 98)).

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Um alle diese Punkte in der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung zu bedenken, gibt es

verschiedene Ansätze welche für die IDEAL Kältetechnik umsetzbar wären:

Business Model Canvas und Lean Canvas beschreiben Konzepte der einfachen

Geschäftsmodell- beziehungsweise Produktentwicklung. Grundgedanke dieser beiden

Ansätze, welche aus der Start-Up beziehungsweise Softwarebranche kommen, ist, dass

einfache Dokumentation und häufige Iterationen der entwickelten Lösungen den

Kundennutzen und somit auch den Erfolg dieser erhöhen. Anstatt seitenlange

Businesspläne und Entwicklungsdokumente zu verfassen, welche anschließend nur noch

selten geändert werden, wird bei diesen Ansätzen das Konzept auf einer Seite

übersichtlich dargestellt und soll durch Interviews und Testläufe mit Kundinnen

beziehungsweise Kunden so häufig wie nötig aktualisiert und verändert werden (vgl.

Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 22ff.), (vgl. Maurya, Running Lean, 2013, S. 3ff.).

Während das Business Model Canvas nach Osterwalder/Pigneur sich auf die Entwicklung

eines Geschäftsmodells bezieht, konzentriert sich das Lean Canvas von Mauyra auf die

Entwicklung eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung. Das Formular welches

dem Lean Canvas zu Grunde liegt ist in Abbildung 29 dargestellt. In der Canvas Methode

90

gibt es eine Produkt- und Marktsicht. Bei der Erstellung des Canvas werden nach und

nach die einzelnen Felder durch interdisziplinäre Teams befüllt, wodurch die

Zusammenhänge der Felder deutlich werden.

Abbildung 29 Lean Canvas Modell (Maurya, Business Model, o.J.)

Das Lean Canvas und die damit verbundene Methode der Entwicklung, welche eine

“Bauen-Messen-Lernen-Schleife” beschreibt, sind besonders gut geeignet, um die

Entwicklung an den Problemen und Bedürfnissen der potenziellen Kundinnen

beziehungsweise Kunden auszurichten. Ausgehend von einer Hypothese, was den

Kunden gefallen könnte, wird ein erster Entwurf, ein Prototyp, gebaut, welcher durch

Vorstellung bei potenziellen Kundinnen beziehungsweise Kunden gemessen und validiert

wird. Durch diesen Schritt ergeben sich neue Anforderungen, alte Anforderungen werden

verworfen und aus den Ergebnissen dieser Runde müssen die Entwicklerinnen und

Entwickler lernen die Hypothesen und deren Umsetzungen zu verbessern. Ziel sollte dabei

sein, diese Schleife möglichst oft und möglichst schnell zu durchlaufen. Je kürzer die

Durchlaufzeit ist, umso schneller wird die Entwicklung vorangetrieben und das Produkt

verbessert (vgl. Maurya, Running Lean, 2013, S. 12f.), (vgl. Ries, 2014, S. 73f.).

Vorteil dieser Methoden ist die flexible und interdisziplinäre Zusammenarbeit im Team,

wodurch Kreativität angeregt und neue Ideen generiert werden. Durch das strukturierte

Vorgehen mittels Leitfragen für die einzelnen Bausteine wird sichergestellt, dass keine

Elemente vergessen beziehungsweise vernachlässigt werden. Insbesondere die Aspekte

Kundensegment und Wertangebot bewirken eine Entwicklung entlang der Bedürfnisse der

Kundinnen beziehungsweise Kunden (vgl. Lahn, 2015, S. 173f.).

Als Unternehmen, welche die Business Modell Canvas Methode anwenden, werden auf

der Website von Osterwalder und Pigneur unter anderem 3M, SAP und Michelin angeführt

91

(Strategyzer AG, 2014). Fallstudien zur Anwendung der Methoden in österreichischen

KMU waren bei einer Web-Recherche nicht verfügbar, jedoch werden die Methoden von

vielen Beratungsfirmen und öffentlichen Einrichtungen empfohlen.

Quality Function Deployment (QFD) ist ein weiteres Werkzeug, welches häufig in der

Produkt- und Prozessentwicklung Anwendung findet, um Kundenbedürfnisse und

Lösungen der potenziellen Innovation in Einklang zu bringen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S.

305ff.). QFD kann dabei alleinstehend für die Produkt- beziehungsweise

Komponentenplanung genutzt werden, oder in einem integrierenden Ablauf auch die

Prozess- und Produktionsplanung umfassen.

Anhand einer Beziehungsmatrix wird im Zuge des QFD analysiert, welche technischen

Lösungen am meisten zur Lösung spezieller Anforderungen beitragen und welche

technischen Lösungen zueinander positiv oder negativ korrelieren. Basierend auf

Fragestellungen aus Kundinnen- beziehungsweise Kunden- und Entwicklerinnen-

beziehungsweise Entwicklersicht werden die Inhalte des QFD in einem interdisziplinären

Team festgelegt. Durch die verschiedenen Anforderungen wird die funktionsübergreifende

Kommunikation angeregt (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 308f.).

Die nachstehende Abbildung 30 zeigt den Aufbau eines House of Quality, welches im QFD

die Beziehungs- und Korrelationsmatrix vereint. Zum einen werden die Kunden-

anforderungen und zum anderen die technischen Lösungen aufgelistet. Das Dach des

Hauses zeigt die Korrelation der einzelnen technischen Lösungen an. Zusätzlich werden

die Wichtigkeit der Funktionen und der Vergleich zu etwaigen Konkurrenz- oder

Substitutionsprodukten aufgezeigt (vgl. Angermeier, o.J.).

Abbildung 30 House of Quality als Werkzeug des Quality Function Deployment(Angermeier, o.J.)

92

Die Vorteile der genannten Methoden zu herkömmlichen Lasten- und Pflichtenheften ist,

dass diese durch den formularartigen Aufbau intuitiv nutz- und anwendbar sind. Neben

Einsparungen im Aufwand durch Weglassen von Ausformulierungen verschiedener

Anforderungen und Funktionen, wie sie in einem Pflichtenheft nötig wären, sind vor allem

die Einbindung des potenziellen Kundennutzens und die einfache Handhabung Vorteile

gegenüber herkömmlichen Methoden.

6.6 Prozess

Ein Prozess ist laut der internationalen Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000:2000,

Kapitel 3.4.1 (Österreichisches Normungsinstitut, S. 29) ein „Satz von in Wechsel-

beziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse

umwandelt.“ Diese Definition beschreibt einen Prozess daher als verknüpfte Aktivitäten,

die einen Input in einen Output transformieren. Ein Innovationsprozess wandelt eine

Geschäfts- oder Produktidee in ein erfolgreiches Produkt um und bietet den Rahmen für

die notwendigen Aktivitäten.

Um diesen Innovationsprozess effektiv und effizient durchlaufen zu können, muss dieser

die notwendigen Eigenschaften aufweisen um Innovation und Kreativität zu fördern und

gleichzeitig das Risiko für das Unternehmen zu minimieren und zur Akzeptanz der

Innovation am Markt beizutragen. In Kapitel 2.5 (S. 28) wurden bereits mögliche Ansätze

für Innovationsprozesse erläutert.

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Da Unternehmen jeweils einen optimalen Innovationsprozess zu den vorhandenen

Rahmenbedingungen finden müssen, wurde aus den erläuterten Ansätzen, passend zu

der Situation in der IDEAL Kältetechnik, ein möglicher Innovationsprozess designt. Der

Schwerpunkt des Prozesses liegt in der Schaffung nötiger Freiräume für kreative

Ideenbildungs- und Produktrealisierungsprozesse, während durch einfache Instrumente

die Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden und der Branche in den

Mittelpunkt der Forschung und Entwicklung gestellt werden und der Ablauf die Systematik

des Projektmanagements fordert.

93

Problemstellung/Suchfeld

Ideen generieren/ sammeln

Vorversuche durchführen, Machbarkeit

bewerten

Projekt-bewerbung

Annahme

Projekt planen & organisieren

Projekthandbuch

Lösung entwickeln

Entwicklungs-dokumentation,

CANVAS

Lösungsfreigabe

Annahme

Markttest durchführen

Re-Design

Freigabe

Operativ startenInnovations-

kommunikation

Marktstart

Annahme

Endeabgelehnt

abgelehnt

abgelehnt

Pro

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Abbildung 31 Entwurf eines Innovationsprozesses für die IDEAL Kältetechnik

Wie in Abbildung 31, welche den Entwurf eines Innovationsprozesses für die IDEAL

Kältetechnik zeigt, erkennbar, startet der Prozess mit einer vorhandenen Problemstellung

94

oder einem Suchfeld, welches durch die Unternehmensstrategie oder das

Technologiekonzept definiert wurden. Ziel des Prozesses ist der Marktstart des

Lösungsangebots, wobei Marktstart in diesem Fall sowohl für ein Produkt

beziehungsweise eine Dienstleistung für den Markt an sich zu verstehen ist, aber auch für

die Nutzung einer Technologie oder Lösung unternehmensintern.

Die erste Phase, welche möglichst wenig Formalismus und Dokumentationsaufwand

beinhalten sollte, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Zugang zum Prozess zu

erleichtern, werden zur Ausgangssituation mögliche Ideen gesammelt beziehungsweise

mit Kreativtechniken generiert. Eine Prozessbegleitung durch methodisch geschulte

Personen ist wünschenswert jedoch nicht zwingend notwendig. Darüber hinaus wird die

Machbarkeit der Ideen bewertet, wobei dies über Nachweise in der Literatur und über

Experimente möglich ist.

Als erstes Stage Gate ist die Vorstellung des Problems und der etwaigen Lösung samt

Ergebnissen der Machbarkeitsbewertung vor der Geschäftsleitung und Fachexpertinnen

beziehungsweise Fachexperten, welche aus dem Unternehmen sowie aus dem Netzwerk

stammen können. Dieser Prozessschritt ist als Bewerbung des Projektes zu verstehen,

also ob das Projekt zur Unternehmensstrategie passt und die Geschäftsleitung die

notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt. Zudem soll mittels dieses Schrittes die

Gewinnung von Promotorinnen beziehungsweise Promotoren gewährleistet sein, welche

das Projekt vertreten.

In der nächsten Phase wird das Projekt geplant und organisiert, wobei dieser Schritt in

einem Projekthandbuch dokumentiert wird. Dieses Dokument soll ein lebendig geführtes

sein, welches mit Projektfortschritt aktualisiert wird und somit sämtliche

Projektmanagementinformationen aktuell beinhaltet und die Dokumentenvielfalt reduziert.

Ein weiterer Schritt dieser Phase ist die Lösungsentwicklung, also die Umsetzung der

definierten Ideen. Eine laufende Berichterstattung an die Geschäftsleitung ist

wünschenswert und durch die Machtpromotorin beziehungsweise den Machtpromotor

leicht realisierbar, ohne aufwändige Präsentationen abzuhalten und umfangreiche Berichte

zu verfassen.

Wichtig bei der Entwicklung der Lösung ist jedoch, dass sämtliche Versuche und deren

Ergebnisse ausreichend dokumentiert werden, da dieses Wissen somit der gesamten

Organisation zur Verfügung gestellt werden und gegebenenfalls für andere Projekte

wiederverwertet werden kann. Um die Entwicklung einer Lösung für die Probleme

potenzieller Kundinnen beziehungsweise Kunden sicherzustellen, muss in dieser Phase

ein Lean- beziehungsweise Business Modell-Canvas erstellt werden.

Mithilfe des entstandenen Canvas kann auch das nächste Stage Gate, die

Lösungsfreigabe durch die Geschäftsleitung, abgehalten werden, da in diesem Meeting

die vorläufige Lösung präsentiert wird, um den Test an Pilotkundinnen beziehungsweise

Pilotkunden freigeben zu lassen. Sollte die Lösung noch nicht zufriedenstellend sein, ist

eine weitere Iteration in der Lösungsentwicklung nötig. Diese offizielle Freigabe des

Markttests soll jedoch nicht bedeuten, dass ausgewählte Kundinnen beziehungsweise

95

Kunden nicht schon in vorangehenden Phasen in den Innovationsprozess eingebunden

werden dürfen beziehungsweise sollten.

In der Phase des Markttests soll die Lösung probeweise durch ausgewählte interne und

externe Kundinnen beziehungsweise Kunden getestet werden. Nach dieser Phase sollen

sich Informationen und Anforderungen an die Re-Design-Phase ergeben, in welcher die

Lösung nochmals überarbeitet und weiter an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet

werden soll.

Im dritten und letzten Stage Gate soll die Geschäftsführung die offizielle Markteinführung

der neuen Lösung beschließen und das weitere Vorgehen veranlassen. Dieses beinhaltet

zum einen die Übergabe der Lösung an die operativen Einheiten, also Produktion und

Vertrieb, und zum anderen die Planung und Durchführung der Innovations-

kommunikation, also des Marketings für die Lösung.

Begleitend zum Prozess sollten kontinuierlich Projektmanagement- und Controlling-

Tätigkeiten stattfinden, um etwaige Abweichungen so früh wie möglich identifizieren und

die geeigneten Maßnahmen setzen zu können. Zum Abschluss des Prozesses sollte im

Sinne einer „Lernenden“ Organisation eine Lessons learned-Runde gehalten werden, in

welcher die wesentlichsten Erkenntnisse des Prozesses festgehalten werden.

Wichtig zu erwähnen ist, dass neben den genannten Korrekturschleifen im Prozess auch

stets Rückkoppelungen zu vorangegangenen Stufen im Innovationsprozess möglich und

oftmals auch nötig sind. Iteration und kontinuierliche Verbesserung der entwickelten

Lösungen verbessern den Output und sollten daher gewünscht und gefördert werden,

wobei durch laufendes Controlling auch Grenzen zu setzen sind, sollte die

Wirtschaftlichkeit der Entwicklung nicht mehr gewährleistet sein.

Der vorgeschlagene Innovationsprozess ist ein möglicher Entwurf, wie er unter den

bestehenden Rahmenbedingungen ablaufen könnte und schließt keinesfalls andere

Lösungsansätze aus. Wie der Prozess in der Umsetzung aussehen könnte, müsste durch

die Verantwortlichen und die Geschäftsführung festgelegt werden, denn durch die

Mitwirkung am Prozessdesign werden die Akzeptanz und somit das Leben des Prozesses

sichergestellt (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 127).

6.7 Struktur und Netzwerk

Die Unternehmensstruktur beschreibt die interne Organisation eines Unternehmens, also

die Ablauf- beziehungsweise die Aufbauorganisation. Die Aufbauorganisation steht für die

hierarchische und organisationale Gliederung des Unternehmens in Bereiche, Abteilungen

und Stellen. Die Ablauforganisation gliedert das Unternehmen entlang der Prozesse, wobei

allen Prozessen die entsprechenden Funktionen zugeordnet sind, welche in diesem Ablauf

benötigt werden.

96

Das Netzwerk eines Unternehmens beschreibt wiederum die externe Organisation, also

die Zusammenarbeit mit Kundinnen beziehungsweise Kunden, Lieferanten, Partnern und

etwaige Verbände und Forschungseinrichtungen.

Sowohl die interne als auch die externe Form der Zusammenarbeit sind wichtig, um

innovativ sein zu können. Intern besteht die Herausforderung darin schnell und flexibel die

richtigen Personen zu einem Thema zusammenbringen zu können und extern muss es

gelingen die richtigen Projekt- und Netzwerkpartnerinnen beziehungsweise -partner zu

identifizieren und einen kontinuierlichen Wissenstransfer sicherzustellen. Hierzu stehen

dem Unternehmen im Wesentlichen formelle und informelle Kommunikationswege zur

Verfügung (vgl. Gassmann & Friesike, 2012, S. 173ff.). Erstere sind von der Hierarchie

vorgeschriebene und durch Abläufe festgelegte Kommunikationsstrukturen, wie

Berichtswesen, Projektbesprechungen und Kooperationen mit anderen Organisationen.

Informelle Kommunikationswege wiederum sind beispielsweise Gespräche in Kaffee-

küchen, Kontakte zu ehemaligen Kolleginnen und Kollegen früherer Arbeitgeber oder

andere Bekannte mit speziellem Fach- und Erfahrungswissen. Beide

Kommunikationswege sind für Unternehmen wichtig und dienen der effektiven und

effizienten Informationsweitergabe sowie der systematischen Wissensverteilung.

Gassmann/Friesike (vgl. Gassmann & Friesike, 2012, S. 174ff.) vergleichen die interne

Organisation mit einer Musik Combo. Ein Orchester beispielsweise ist durch die strikte

Rollenverteilung unter den Instrumenten, die hierarchische Führung durch die Dirigentin

beziehungsweise den Dirigenten und die formalisierten Vorgaben der Noten, in der Lage

effizient auch komplexe Werke mit vielen Musikerinnen beziehungsweise Musikern zu

meistern. Eine Jazz-Combo wiederum ist durch die Flexibilität und das Fehlen von Noten

in der Lage kreative Musikstücke zu improvisieren.

Ähnlich verhält es sich auch in Unternehmen, denn nur durch Organisation und

Formalisierung können Prozesse höchst effizient gestaltet werden, während Kreativität vor

allem durch Flexibilität und Freiräume entsteht. Für Unternehmen ist es daher wichtig,

beide Organisationsstile zu vereinen und gezielt einzusetzen. Tagesgeschäft und

Kernprozesse sollten, soweit sinnvoll, effizient und organisiert gestaltet sein, während

Kreativabteilungen, wie Produktdesign und Marketing, die nötigen Freiräume für

Entwicklungen zugestanden werden. Dieses nebeneinander beider Organisationsstile wird

auch als „Ambidextrous Organization“ bezeichnet und auch in der Organisationentwicklung

häufig beschrieben. Die verschiedenen Entwicklungsstufen einer Organisationseinheit

nach Glasl/Lievegoed (vgl. Glasl & Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung.

Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 2011, S. 50ff.) sind bereits in Kapitel

3.2.3 (S. 39) dieser Arbeit näher beschrieben.

Die Herausforderung für Unternehmen liegt daher darin eine Umgebung zu schaffen, in

welcher das Tagesgeschäft effizient abgewickelt wird und gleichzeitig kreativ und flexibel

an den Innovationen für morgen gearbeitet werden kann.

Neben der flexiblen internen Struktur ist auch die Zusammenarbeit und Kommunikation mit

externen Parteien wichtig für erfolgreiche Innovationen. Lange Zeit waren

97

Innovationstätigkeiten streng geheime Abläufe, welche selbst firmenintern nur wenigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich waren, doch diese Einstellung hat sich in den

letzten Jahren stark geändert. Unter dem Schlagwort „Open Innovation“ werden

Innovationstätigkeiten bewusst an die Öffentlichkeit oder an vertraute Partner-

organisationen kommuniziert und versucht durch mehr Diversität in den Phasen der

Ideenfindung und –umsetzung kreativere Lösungsansätze zu generieren. Verschiedene

Ansichten und Standpunkte sollen den Innovationsprozess systematisch beleben (vgl.

Gassmann & Friesike, 2012, S. 53f.).

Im Wesentlichen machen die folgenden drei Methoden den Kern von „Open Innovation“

aus (vgl. Gassmann & Friesike, 2012, S. 55):

- Absorption bezeichnet die Fähigkeit externes Wissen in das Unternehmen zu

bringen und es zu nutzen.

- Multiplikation bedeutet die Vervielfachung der eigenen Fähigkeiten durch die

Kompetenz anderer Unternehmen, beispielsweise durch die Nutzung von Lizenzen

für benötigte Technologien, welche nicht unbedingt die Kernkompetenz des

eigenen Unternehmens darstellen.

- Komplementarität bezeichnet die Zusammenführung und Ergänzung von Wissen

verschiedener Parteien zum gegenseitigen Nutzen beispielsweise in Allianzen,

Innovationsnetzwerken oder Joint Ventures.

Zu den potenziellen Institutionen der regionalen Innovationsstruktur gehören neben

Kundinnen beziehungsweise Kunden und Lieferanten laut Gerybadze (vgl. 1999, S. 33)

folgende Einrichtungen:

- Hochschulen und Forschungseinrichtungen

o Universitäten, Hochschulen, Fachhochschulen

o Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen

- Unterstützende Einrichtungen

o Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Landwirtschafts-

kammern

o Industrie- und Fachverbände

o Transfer- und Beratungszentren

o Innovationszentren

o Beteiligungskapitalfonds

Bei der Zusammenarbeit mit diesen Institutionen kann es sowohl vertraglich-institutionelle

Transferaktivitäten, wie Forschungs- und Entwicklungskooperationen, als auch „weiche“

Transferaktivitäten, wie Informationstransfer, Personaltransfer oder technisch-

wissenschaftliche Ausbildung, geben (vgl. Gerybadze, 1999, S. 34f.).

98

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Für die IDEAL Kältetechnik lässt sich bezüglich der Organisation festhalten, dass

innovativ- und kreativ-tätige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den nötigen Freiraum und die

Möglichkeit kurzer, informeller Kommunikationswege zugesprochen bekommen und die

Möglichkeit erhalten sich Projektpartner so zu organisieren, dass benötigte Kompetenzen

gedeckt werden können. Auch der Innovationsprozess als solches, wie in Kapitel 6.6 (S.

92) beschrieben, muss Freiräume gewähren und keine zu starren Strukturen vorgeben,

jedoch den Rahmen für effiziente und effektive Zusammenarbeit sicherstellen, ähnlich

einer Jazz-Combo-Band mit einem gemeinsamen Thema für das Konzert, um bei dem

Vergleich von Gassmann/Friesike zu bleiben.

Für die Pflege des externen Netzwerkes, sollte die IDEAL Kältetechnik Partner basierend

auf den strategisch wichtigen Technologien auswählen, so sind Kompetenz- und

Ausbildungszentren für Kälte- und/oder Metalltechnik wahrscheinlich nutzenstiftendende

Organisationen im Umfeld des Unternehmens. Neben Kooperationen in

Forschungsprojekten kann in der Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen der

Technologietransfer auch durch die Vergabe von Praktika an Fachhochschulen oder

Universitäten sowie durch Projektvergabe an Fachhochschulen erfolgen. Ein Beispiel für

einen möglichen Kooperationspartner ist die Europäische Studienakademie Kälte-Klima-

Lüftung (ESaK) der Berufsakademie Maintal (D), welche ein Duales Studium mit der

Fachrichtung Kältesystemtechnik anbietet. Hintergrund eines Dualen Studiums ist, dass

sich Studien- und Praxiszeit regelmäßig abwechseln und die Studentin beziehungsweise

der Student die Ausbildung in einem Partnerunternehmen absolviert (vgl. ESaK Maintal,

o.J.).

6.8 Markt

Der Markt umfasst aus betriebswirtschaftlicher Sicht alle Organisationen beziehungsweise

Personen, die (mögliche) Käuferinnen beziehungsweise Käufer eines Produktes oder einer

Leistung sind. Im Vordergrund steht die Nachfragerseite, während die Anbieterseite, also

das eigene Unternehmen sowie die Konkurrenz, als Branche tituliert wird. Aus

volkswirtschaftlicher Sicht beschreibt der Markt die Gesamtheit der Nachfrager und

Anbieter, die am Austauschprozess eines Gutes oder einer Leistung beteiligt sind. Für

Innovationsmanagement, und somit die vorliegende Arbeit, sind sowohl Kenntnisse um die

Bedürfnisse der Nachfrager sowie um das Angebot der Konkurrenz wichtig, weshalb die

vorliegende Arbeit von der volkswirtschaftlichen Marktdefinition ausgeht (vgl. Thommen &

Achleitner, 2009, S. 139).

Kenntnis um die Bedürfnisse und Probleme der Nachfrager sowie bestmögliche

Vorbereitung auf zukünftige Markttrends sind die Erfolgsfaktoren des

Innovationsmanagements im Gestaltungsfeld des Marktes. Hinzu kommen die Wahl der

geeigneten Markteintrittsstrategie und Innovationskommunikation zur Schaffung von

99

Akzeptanz für die neuen Leistungen (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und

Organisation IAO, 2007, S. 9).

Ein bisher ungenutztes Potenzial der IDEAL Kältetechnik liegt in der Durchführung einer

Markt- und Umfeldanalyse. Bisweilen wurden Maßnahmen und Anpassungen abhängig

von der Rückmeldung einzelner Kunden oder basierend auf Erfahrung der

Geschäftsleitung geplant und umgesetzt, während eine systematische Erfassung der

Kundenrückmeldungen beziehungsweise der Veränderungen des Marktes nicht

durchgeführt wurden.

Marktanalyse und Branchentrends

Zur Durchführung einer Marktanalyse, als Basis für Rückschlüsse auf eventuelle

Branchentrends, bietet sich ein Vorgehen nach der Umweltanalyse nach Pümpin/Geilinger

(vgl. 1988, S. 24ff.) an, welche die Umweltanalyse in die Bereiche allgemeines Umfeld,

Markt und Branche aufgegliedert haben. Die zu untersuchenden Merkmale der einzelnen

Bereiche (vgl. Pümpin, 1992, S. 194ff.) sind in Tabelle 6 dargestellt.

Analyse des allgemeinen Umfelds

Ökologische Umwelt - Verfügbarkeit von Energie

- Verfügbarkeit von Rohstoffen

- Strömungen im Umweltschutz (Umweltbewusstsein, Umweltbelastung,

Umweltschutzgesetzgebung)

- Recycling (Verfügbarkeit/Verwendbarkeit von Recycling-Material,

Recyclingkosten)

Technologie - Produktionstechnologie (Verfahrenstechnologie, Innovationspotenzial,

Automation)

- Produktinnovation

- Substitutionstechnologien (mögliche Innovationen, Kostenentwicklung)

- Informatik und Telekommunikation

Wirtschaft - Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in relevanten Ländern

- Entwicklung des internationalen Handels (Wirtschaftsintegration,

Protektionismus)

- Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse

- Erwartete Inflation

- Entwicklung der Kapitalmärkte

- Entwicklung der Beschäftigung (Arbeitsmarkt)

- Zu erwartende Investitionsneigung

- Zu erwartende Konjunkturschwankungen

- Entwicklung spezifischer relevanter Wirtschaftssektoren

Demographische und sozial-

psychologische

Entwicklungstendenzen

- Bevölkerungsentwicklung in den relevanten Ländern

- Sozialpsychologische Strömungen z.B. Arbeitsmentalität, Sparneigung,

Freizeitverhalten, Einstellung gegenüber der Wirtschaft,

unternehmerische Grundhaltung

Politik und Recht - Globalpolitische Entwicklungstendenzen

- Parteipolitische Entwicklung in relevanten Ländern

- Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik

- Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und im Arbeitsrecht

100

- Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften

- Handlungsfreiheit der Unternehmen

Analyse des Marktes

Quantitative Marktdaten - Marktvolumen

- Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus

- Marktsättigung

- Marktwachstum

- Marktanteile

- Stabilität des Bedarfs

Qualitative Marktdaten - Kundenstruktur

- Bedürfnisstruktur der Kunden

- Kaufmotive

- Kaufprozesse/Informationsverhalten

- Marktmacht der Kunden

Analyse der Branche

Branchenstruktur - Anzahl der Anbieter

- Heterogenität der Anbieter

- Typen der Anbieterfirmen

- Organisation der Branche (Verbände, Absprachen, usw.)

Beschäftigungslage und

Wettbewerbssituation

- Auslastung der Kapazität

- Konkurrenzkampf

Wichtigste Wettbewerbs-

instrumente/Erfolgsfaktoren

- Qualität

- Sortiment

- Beratung

- Preis

- Lieferfristen

- usw.

Distributionsstruktur - Geografisch

- Absatzkanäle

Branchenausrichtung - Allgemeine Branchenausrichtung (Werkstoffe, Technologie,

Kundenprobleme usw.)

- Innovationstendenzen (Produkte, Verfahren usw.)

Sicherheit - Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten

- Substituierbarkeit der Leistungen

Tabelle 6 Checkliste zur Umweltanalyse

(Thommen & Achleitner, 2009, S. 1002f. nach Pümpin, 1992, S. 194ff.)

Basierend auf den festgestellten Informationen der Umweltanalyse können in einem

Foresight-Prozess mögliche Zukunftsszenarien entwickelt werden und die passenden

Maßnahmen für das Unternehmen festgelegt werden. „Foresight bezeichnet Prozesse der

‚Vorausschau‘ mit dem Ziel, systematisch die mittel- bis langfristigen Perspektiven neuer

Technologien, Märkte und gesellschaftlicher Bedürfnisse und Trends frühzeitig zu

analysieren, deren Potenzial zu prüfen sowie die Voraussetzungen für die Realisierung

abzuschätzen“ (Zweck, Krück, & Braun, 2001, S. 68). Dabei behilflich sind verschiedene

Modelle, welche aus Entwicklungen des globalen Umfeldes, Schlüsse auf regionale und

technologische Szenarien ableiten und aus diesen geeignete Strategien festlegen, welche

101

zu Maßnahmen auf Unternehmensebene führen (vgl. FTA - Future oriented Technology

Analysis (European Commission), 2006, S. 7ff.).

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Grundlegend für den Foresight-Prozess ist dabei die Partizipation, also das Einbinden von

Stakeholdern und Expertinnen und Experten der Branche und Wirtschaft beziehungsweise

Politik. Für die IDEAL Kältetechnik bedeutet dies jedoch, dass globale Veränderungen,

welche die Basis bilden, nicht selbst erhoben/erarbeitet werden, sondern Ergebnisse von

offiziellen Studien, wie beispielsweise Horizon 2020, verwendet werden sollten, da für die

Durchführung eines gesamten Foresight-Prozesses nicht ausreichend Ressourcen zur

Verfügung stehen würden. Wichtig ist vor allem die Veränderungen der Branche und der

Technologie zu prognostizieren, um richtige Handlungsanweisungen ableiten zu können.

Systematisches Erfassen von Kundenrückmeldungen

Für die systematische Erfassung von Kundenrückmeldungen, welche auch als zentrales

Element im Qualitätsmanagement betrachtet wird, gibt es viele Ansätze. Von der jährlichen

Verteilung von Kundenzufriedenheitsfragebögen an alle Kundinnen beziehungsweise

Kunden bis zu Jahresgesprächen mit A-Kundinnen beziehungsweise A-Kunden, gibt es

alle möglichen Ausprägungen.

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Bei der Auswahl des richtigen Instruments zur Erfassung der Kundenrückmeldungen muss

die IDEAL Kältetechnik besonders darauf achten, dass die Instrumente keinen unnötigen

Aufwand und unnötige Kosten verursachen und durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

welche in Kundennähe agieren, akzeptiert sind, wodurch Informationen mit einer höheren

Wahrscheinlichkeit aufgezeichnet und verwertet werden (vgl. Nufer & Prell, 2011, S. 9ff.).

Um möglichst viele Informationen sammeln zu können, bietet sich für die IDEAL

Kältetechnik ein Mix mehrerer aufwandsneutraler Methoden an, wobei die Informationen in

regelmäßigen – eventuell monatlichen – Besprechungen der Führungskräfte aggregiert

und dokumentiert werden sollten:

- Rückmeldungen durch die Außendienstmitarbeiterinnen und –mitarbeiter in das

Unternehmen kommunizieren.

- Jahresgespräche mit A-Kundinnen und A-Kunden durch die Geschäftsleitung.

- SWOT-Analyse der Rückmeldungen durch den Innendienst. Bei diesem Ansatz

werden positive (Stärken) und negative (Schwächen) Rückmeldungen der

Kundinnen und Kunden, sowie etwaige Geschäfts- und Produktchancen und

Marktrisiken, durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Innendienstes auf

Haftnotizen notiert und in einer SWOT-Matrix im Büro aufgeklebt. Diese Methode

visualisiert die Rückmeldungen öffentlich und steigert das Bewusstsein um die

Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden. Die Haftnotizen werden im Zuge der

102

Besprechungen in Protokolle dokumentiert und aus der Matrix entfernt (vgl.

Fueglistaller, Müller, Müller, & Volery, 2012, S. 180f.), (vgl. Hungenberg & Wulf,

2011, S. 175).

Da Rückmeldungen durch den Außendienst und Jahresgespräche ohnedies bereits

stattfinden, jedoch nicht dokumentiert werden, ist der zusätzliche Aufwand lediglich das

dokumentieren einer Besprechung und das Schreiben einiger Haftnotizen. Die Wirkung

dieser Maßnahme ist jedoch, dass Bedürfnisse, Beschwerden, Verbesserungsvorschläge

und Produktideen durch Kundinnen und Kunden systematisch erfasst, dokumentiert und

aufgearbeitet werden, wodurch sie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung

stehen.

Markteintritt und Innovationskommunikation

Haben die Markt- und Kundeninformationen den Innovationsprozess durchlaufen und

wurden zu einer möglichen Innovation weiterentwickelt, so muss für die Neuheit die nötige

Akzeptanz am Markt geschaffen werden. Je nach Art der Leistung oder des Produktes,

kann die Akzeptanzschaffung mehr oder weniger umfangreich und aufwändig sein, wobei

die nötige Kommunikation vor allem vom erwarteten Kundennutzen und dem erwarteten

Risiko beeinflusst wird (vgl. Rohling, 2014, S. 41).

Das Ziel von Innovationskommunikation ist daher die verständliche, nachvollziehbare und

differenzierte Vermittlung von Innovationen an definierte Stakeholder durch eine

systematisch geplante, durchgeführte und evaluierte Kommunikation zu erreichen. Um am

Markt erfolgreich etabliert werden zu können, müssen Innovationen von den potenziellen

Kundinnen beziehungsweise Kunden wahrgenommen und verstanden werden.

Erfolgsfördernd ist es hierbei, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Innovations-

kommunikation bereits in der Phase der Ideengenerierung und Vorentwicklung

miteingebunden werden, da sich dies positiv auf eine offene Kommunikationskultur

auswirken kann (vgl. Huck-Sandhu, 2009, S. 195f.).

In der Umsetzung der Innovationskommunikation gilt es den inhaltlichen Schwerpunkt vor

allem auf die Vermittlung des potenziellen Nutzens und möglicher Anwendungsgebiete zu

setzen und diese Gebiete den Zielgruppen sowohl kognitiv als auch affektiv (Information

und Emotion) zu vermitteln. Dabei können sowohl klassische Medien, wie Unternehmens-

magazine, Websites, Werbeeinschaltungen, Newsletter und Fernsehspots, als auch neue

Medien, wie Weblogs, Videos auf Online-Plattformen und Applikationen für Mobiltelefone

zum Einsatz kommen (vgl. Huck-Sandhu, 2009, S. 197).

Eine mögliche Form der Kommunikation, welche auf mehreren Kanälen und Medien

parallel aufbereitet werden kann, ist die mittlerweile auch im B2B-Bereich sehr beliebte

Methode des Story-Telling. Diese basiert im Sinne der Einfachheit, Eingängigkeit und

Emotionalität auf einfachen Geschichten oder Visionen, welche mit dem Produkt denkbar

sind und so die Stärken des Produktes oder der Leistung für Kundinnen und Kunden

begreifbar machen. Die Situation kommt aus dem täglichen Leben der potenziellen

103

Kundinnen und Kunden und setzt das Produkt somit in einen bekannten Kontext, weshalb

die Inhalte der Geschichte für ihn oder sie emotional erlebbar sind und gleichzeitig doch

rational informieren (vgl. Huck-Sandhu, 2009, S. 203ff.), (vgl. Rohling, 2014, S. 56f.)

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Für die IDEAL Kältetechnik kann dies die Präsentation von innovativen Produkten im

Einsatz bei Referenzkundinnen beziehungsweise Referenzkunden sein, welche sowohl auf

einer Website mit Blogfunktion, als auch auf Social Media-Kanälen stattfindet, aber auch

ein Fotobericht in einem Fachmagazin, welcher auf emotional-informative Weise die

Vorzüge des neuen Produkts und die damit verbundene Problemlösung transportiert.

Konkrete Ideen für ein Beispiel des Story-Telling in der IDEAL Kältetechnik lassen sich

schwer festlegen, ohne ein konkretes Produkt heranzuziehen. Story-Telling ist jedoch eine

einfache Form Wahrnehmung und Interesse für ein Produkt zu erzeugen und Kundinnen

beziehungsweise Kunden über den potenziellen Nutzen zu informieren. Vorab festzulegen

ist lediglich WAS die Kampagne WEM und WANN vermitteln will, denn nur die

systematische Herangehensweise ist geeignet eine Kurve des wachsenden Interesses bei

Kundinnen beziehungsweise Kunden zu erzeugen.

6.9 Projektmanagement

Die DIN 69901-5:2009, 3.43, definiert Projektmanagement als die „[…] Gesamtheit von

Führungsaufgaben, - organisation, -techniken und –mitteln für die Initiierung, Definition,

Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“

Wie in Kapitel 2.3 (S. 21) bereits kurz erwähnt, hat eine Studie von Balachandra/Friar (vgl.

Balachandra & Friar, 1997, S. 276ff.) die Planung des Projektes und das Engagement des

Projektteams als wichtige Erfolgsfaktoren für Innovationen identifiziert. Wie wichtig gutes

Projektmanagement für den Erfolg einer Innovation ist, zeigt alleine die Tatsache, dass mit

Innovationsprojekten stets ein großes finanzielles Risiko verbunden ist und unter

Umständen auch die Existenz des gesamten Unternehmens von diesen Projekten abhängt

(vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 143).

Die Erfolgskriterien für Projekte und Projektmanagement sind Untersuchungsgegenstand

vieler wissenschaftlicher Studien. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

(GPM) veröffentlichte passend hierzu jedoch im Jahr 2013 die Misserfolgsfaktoren in der

Projektarbeit. Laut der Umfrage haben unklare Projektziele oder mangelnde

Dokumentation der Ziele einen besonders starken negativen Einfluss auf den Erfolg eines

Projektes. Weitere Probleme mit starkem Einfluss sind, wenn Änderungen in der

Aufgabenstellung nicht systematisch berücksichtigt werden, das Projektteam mangelhaft

kommuniziert oder die Veränderung der Anforderung seitens der Kundinnen

beziehungsweise Kunden ein Problem ergibt. (vgl. Rietiker, Scheurer, & Wald, 2013)

104

Um die Wahrscheinlichkeit des erfolgreichen Projektabschlusses zu erhöhen, sollten aus

den vorhin genannten Gründen einige grundlegende Umstände beachtet werden:

- Festlegung und Dokumentation klarer Projektziele

Ein weit verbreiteter Ansatz für die Festlegung von klaren Zielen ist das Vorgehen

nach SMART. Dieses Akronym steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch

und terminiert. Für viele Arten von Projekten mag dieser Ansatz laut

Hauschildt/Salomo (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 230f.) durchaus legitim

sein, für Innovationsprojekte kann diese Herangehensweise jedoch Innovationen

sogar verhindern, da ein hoher Grad an Neuheit bei dieser Art der Zielbildung

zumeist nicht berücksichtigt wird. Die Autoren sprechen im Zusammenhang mit

Innovationen von einem Zielbildungsprozess, welcher ein zeitaufwändiger Prozess,

parallel zur Problemlösung an sich, ist und kein punktueller Akt zu Beginn des

Projektes.

- Zusammenführung interdisziplinärer Teams

Trotz der wachsenden Komplexität und der dadurch steigenden

Projektmanagementkosten durch die Zusammenführung eines interdisziplinären

Teams, ist die weitestgehend übereinstimmende Meinung der Literatur, dass die

Interdisziplinarität in Innovationsprojekten eine entscheidende Rolle spielt. Zum

einen erlauben die individuellen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder die

arbeitsteilige Parallelisierung der Teilarbeiten und durch die steigende Flexibilität ist

es möglich das Projekt an sich ändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Zum

anderen ermöglicht die Kombination verschiedener fachlicher Expertisen und

heterogener Persönlichkeiten eine Beschleunigung des Problemlösungsprozesses.

Im Kommunikationsprozess wird die Kreativität der Teammitglieder durch

inhaltliche Konflikte positiv verstärkt, wobei sich gegensätzlich hierzu persönliche,

interpersonelle Konflikte kreativitätsmindernd auswirken (vgl. Hauschildt & Salomo,

2011, S. 143ff.).

- Kompetenz und Position der Projektleitung

Erfolgskritisch für ein Projekt ist auch die Position und Stellung der Projektleitung

innerhalb der Organisation, sowie dessen Erfahrung und Kompetenz in der

Führung von Projekten (vgl. Engel & Holm, 2007, S. 9ff.). Die Projektleitung muss

mit den notwendigen aufgabenbezogenen Kompetenzen ausgestattet sein und ist

für die laufende Berichterstattung gegenüber dem Management verantwortlich. Sie

muss über das festgelegte Budget und die zugesprochenen Ressourcen frei

entscheiden können und die nötigen Weisungsbefugnisse im Rahmen des

Projektes besitzen. Eine klare, dokumentierte Festlegung der Kompetenzen und

Verantwortungen ist zu empfehlen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 171).

- Effiziente Dokumentation

Innovation basiert auf Information und Wissen, daher ist es für Innovationsprojekte

wichtig die zugehörige Dokumentation in schriftlicher Form zu sichern und anderen

105

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung zu stellen (vgl.

Kapitel 6.3 (S. 78)). Neben der Wissensverteilung sind durch die ausführliche

Dokumentation auch die Wissenssicherung und der Herkunftsnachweis

sichergestellt. Letzterer ist besonders für Urheberschaftsnachweise und für etwaige

Prämien an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig. Von diesen Gründen für

eine Dokumentation abgesehen ist das Berichtswesen besonders für die Steuerung

des Projektes und die Koordination auf die Projektziele hin wichtig (vgl. Hauschildt

& Salomo, 2011, S. 331ff.).

- Promotorinnen beziehungsweise Promotoren treiben Projekte voran

Wichtig für jedes Projekt, daher auch für Innovationsprojekte, ist, dass es

sogenannte Promotorinnen beziehungsweise Promotoren gibt, welche den

Innovationsprozess aktiv mitgestalten, helfen Widerstände zu überwinden und

benötigte Mittel bereitstellen. In der Literatur wird meist zwischen drei Arten von

Promotorinnen beziehungsweise Promotoren unterschieden (vgl. Hauschildt &

Salomo, 2011, S. 148f.), (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 184ff.):

o Machtpromotorinnen beziehungsweise Machtpromotoren sind hierarchisch

einflussreiche Personen, bestenfalls Mitglieder der Geschäftsführung,

welche den Innovationsprozess fördern, Ressourcen zur Verfügung stellen

und deren Position nutzen etwaige Widerstände oder Barrieren zu

überwinden.

o Fachpromotorinnen beziehungsweise Fachpromotoren fördern den

Innovationsprozess durch fachspezifisches Wissen und Erfahrung.

Entscheidend ist nicht deren hierarchische Position, sondern, dass diese

sich laufend weiterbilden und deren Wissen konsequent an Dritte

weitergeben. Sie helfen etwaige Barrieren des Nicht-Wissens zu

überwinden.

o Prozesspromotorinnen beziehungsweise Prozesspromotoren gehören meist

dem mittleren Management an und sollen die intra-organisationale

Koordination und Verknüpfung des interdisziplinären Teams sicherstellen.

Diese stellen Beziehungen zu Macht- und Fachpromotorinnen

beziehungsweise Macht- und Fachpromotoren her und helfen bei der

Beseitigung etwaiger organisationaler Barrieren.

Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik

Für die Umsetzung dieser Erfolgskriterien bei der IDEAL Kältetechnik, ist es wichtig die

Ausgangslage und die Rahmenbedingungen zu kennen. Die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter der IDEAL Kältetechnik, welche mit Innovations- und Entwicklungsprojekten

betraut sind, haben bisher keine Ausbildung im Projektmanagement und auch intern keine

Erfahrung mit formalisierten, dokumentierten Projekten. Die Interdisziplinarität beschränkte

sich während der Problemlösungsphase auf Vertreterinnen und Vertreter der Konstruktion

und Kältetechnik, während Disziplinen wie Marketing, Vertrieb und Controlling meist erst

106

am Ende der Entwicklungsprojekte eingebunden wurden. Festgelegte Projektziele

beziehungsweise -grenzen oder Projektleitung gab es in den wenigsten Fällen. Eine

Projektdokumentation wurde im Jahr 2013 im Zuge der Qualitätsmanagementsystem-

einführung erstmalig in Microsoft SharePoint umgesetzt, welche bisher allerdings nicht

gelebt wird.

Für die Neuorganisation und Optimierung des Projektmanagements bietet es sich für die

IDEAL Kältetechnik an, ein Kompetenzteam für das Management von Entwicklungs-

projekten zu installieren, und diesem die nötigen Projektmanagement-Fähigkeiten zu

lernen. Dieser Ansatz wird von vielen mittelständischen Unternehmen in dieser Weise

praktiziert (vgl. Lueger & Frank, o.J., S. 89).

Bisher hatte bei IDEAL die Entwicklungsabteilung die Leitung der Entwicklungs- und

Innovationsprojekte inne, jedoch hatten die Personen dieser Abteilung bisher keine

Projektmanagementkenntnisse oder –erfahrungen vorzuweisen, sondern ausschließlich

Kenntnisse der Konstruktion von Produkten. Denkbar ist, diesen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern die nötigen Fähigkeiten beizubringen und sie mit einer schlanken und

intuitiven Projektdokumentation in deren Tätigkeit zu unterstützen.

Basierend auf der vorhandenen Infrastruktur des Microsoft SharePoint kann für

Entwicklungsprojekte jeweils eine eigene Teamwebsite angelegt werden, wodurch die

wesentlichen Inhalte des Projekts zentral an einem Speicherort archiviert und durch

diverse Berechtigungsstufen vor unerlaubtem Zugriff geschützt sind.

Für die effiziente Projektdokumentation gilt im Wesentlichen der Ansatz „so wenig wie

möglich, so viel wie nötig“. In diesem Sinne vereint die folgende Struktur die essentiellen

Inhalte des Projektmanagements in dem Projekthandbuch, wodurch lediglich ein

Dokument aktualisiert werden muss und die Chance erhöht wird, dass dieses gelebt wird

(vgl. Wolf & Krause, 2007, S. 110ff.). Die weiteren Elemente dienen der Wissens-

speicherung und –verteilung sowie der Ausrichtung der Lösung an den Kundinnen

beziehungsweise Kunden-Problemen. Die nachfolgend aufgeführte Dokumentenstruktur

könnte als Vorgabe für die IDEAL Kältetechnik dienen:

- Projekthandbuch

o Projektziele und Nicht-Ziele

o Projektteammitglieder und deren Aufgaben, Kompetenzen (Hierzu dient

eine Tabelle, welche aus allen relevanten Disziplinen namentlich genannte

Personen fordert und so ein interdisziplinäres Team verlangt.)

o Projektstrukturplan und Beschreibung der Arbeitspakete (Wobei die grobe

Einteilung der Arbeitspakete durch den Innovationsprozess vorgegeben

wird.)

o Projektzeitplan

o House of Quality des Quality Function Deployment

o Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete

- Besprechungsprotokolle

- Versuchsprotokolle

107

- Business Model Canvas beziehungsweise Lean Canvas

- Risikoanalyse, wenn es sich um ein neues Produkt handelt. Dieses Dokument ist

durch rechtliche Rahmenbedingungen, wie die Maschinensicherheitsrichtlinie

2006/42/EG oder die Niederspannungsrichtlinie 2006/95/EG gefordert.

Hauschildt/Salomo (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 230f./244ff.) empfehlen für

Innovationsprojekte einen bewussten Zielbildungsprozess, in welchem in der Gruppe

mehrere eher unscharfe Ziele definiert und diese durch das Setzen von Nicht-Zielen

langsam präzisiert werden. Dieses Vorgehen würde auch der IDEAL Kältetechnik helfen

die Suchfelder und Zielvorgaben eines Projektes vorzugeben, ohne die Kreativität der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Neuartigkeit der Lösung allzu sehr

einzuschränken. Mit fortschreitendem Projektverlauf und Konkretisierung der möglichen

Innovation kann auch das Ziel kontinuierlich konkretisiert und spezifiziert werden.

Die Suche nach geeigneten Machtpromotorinnen beziehungsweise Machtpromotoren wird

durch den in Kapitel 6.6 vorgeschlagenen Innovationsprozess gefordert und dies sollte

auch im Sinne eines möglichst erfolgreichen Projektmanagements erfolgen. Neben den

Machtpromotorinnen beziehungsweise Machtpromotoren sollte sich das Projektteam

überlegen die richtigen Fachpromotoren im Unternehmen zu suchen. Diese sind zwar nicht

zwingend für das Projekt erforderlich, können aber in gewissen Situationen durchaus von

Relevanz sein, wenn es beispielsweise um die schnelle Verknüpfung mit Einheiten eines

Netzwerkes geht.

Nach Projektabschluss wird eine Lessons learned-Runde abgehalten, in welcher alle

Projektteammitglieder anwesend sein, und ihre Erfahrungen, was gut und was schlecht

gelaufen ist, teilen und dokumentieren sollen. Das Protokoll dieser Runde wird in einem

zentralen Ordner in SharePoint abgespeichert, sodass möglichst viele Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter darauf zugreifen und von den gemachten Erfahrungen profitieren können.

Durch diese Maßnahmen würde es der IDEAL Kältetechnik möglich werden aus

gemachten Fehlern und Beinahe-Fehlern zu lernen und Abläufe sowie Verfahren

eigenständig weiterzuentwickeln. In Verbindung mit Maßnahmen des

Wissensmanagements und dem Innovationsprozess wird es somit möglich eine „Lernende

Organisation“ zu werden und die Verantwortung für das Unternehmen und den Erfolg

eigenständig wahrzunehmen.

108

6.10 Priorisierung der Szenarien

Um die geeigneten Maßnahmen ableiten zu können, muss definiert werden, welche Soll-

Situationen für die Implementierungsstrategie priorisiert werden sollen. Mangels einer

bekannten Priorisierungsmethode für derartige Aufgabenstellungen, wird die Bewertung

mittels einer adaptierten Eisenhower-Matrix durchgeführt. Die Eisenhower-Matrix ist ein

bekanntes Führungsinstrument zur Priorisierung der eigenen Aktivitäten einer

Führungskraft in Abhängigkeit von der Wichtigkeit und der Dringlichkeit für das

Unternehmen (vgl. Neuburger & Tiefenbacher, 2010, S. 110f.).

Die nachfolgend angewandte Priorisierungsmatrix stellt die Kriterien „Wichtigkeit für IDEAL

Kältetechnik“ und „Komplexität/Umsetzungsdauer“ in ein Verhältnis. Ausgehend von der

Einschätzung der Situationen ergeben sich folgende vier Handlungsfelder (vgl. Lauer,

2010, S. 169ff.):

- sofort umsetzen,

- Umsetzung planen und aktiv vorantreiben,

- umsetzen, wenn ausreichend Zeitressourcen verfügbar sind,

- Umsetzung zurückstellen.

Die nachstehende Abbildung 32 stellt die Einordnung der einzelnen Maßnahmen in die

beiden Kategorien dar. Die Einschätzung erfolgt im Falle der vorliegenden Arbeit auf eine

persönliche Einschätzung des Autors, sollte jedoch, im Falle einer Umsetzung des

Innovationskonzeptes, durch die Geschäftsleitung in einem Workshop erfolgen, um das

Commitment durch das Top-Management zu erhalten.

Dieses ist erforderlich, damit die notwendigen zeitlichen und monetären Ressourcen für die

einzelnen Maßnahmen zur Verfügung gestellt und durch die Projektverantwortlichen im

Falle eines Ressourcenengpasses eingefordert werden können.

109

Komplexität / Umsetzungsdauer

hoch

Wic

htig

keit

für

IDEA

L K

älte

tech

nik

hoch

niedrig

niedrig

Marktanalyse

Technologiekonzept

Projektmanagement

Netzwerk forcieren

QFD, CANVAS

Wissens-management

Systematische PE

Foresight-Prozess

Technologie-Roadmap

Innovationskultur Innovationsstrategie

Struktur lockern

Innovationsprozess

Sofort umsetzenUmsetzung planen und

aktiv vorantreiben

Umsetzung, wenn ZeitUmsetzung

zurückstellen

Abbildung 32 Matrix zur Priorisierung der Maßnahmen

110

7 Mögliche Umsetzungsstrategie

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Ist-Situation in der IDEAL Kältetechnik

dargestellt und ein Szenario für die Soll-Situation entwickelt wurde, soll in diesem Kapitel

die Lücke zwischen diesen beiden Zuständen geschlossen werden. Diese Lücke zeichnet

sich vor allem durch fehlende Innovationskultur, –strategie und -prozess,

Technologiekonzept, Marktanalyse und systematische Personalentwicklung aus. Eine

Strategie zur Umsetzung zielgerichteter Maßnahmen im Bereich der Organisations- und

Personalentwicklung soll aufgezeigt werden, sodass durch Ergreifen der dargestellten

Maßnahmen eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Soll-Situation erreicht wird

und das vorgestellte Konzept die Innovationsfähigkeit der IDEAL Kältetechnik steigert.

7.1 Organisationsentwicklung

In Kapitel 3.2.1 (S. 37) dieser Arbeit wurde bereits das 3-Phasen-Modell nach Lewin

vorgestellt, welches auch für die Durchführung des notwendigerweise stattfindenden

Veränderungsprozesses im Zuge der Umsetzung der identifizierten Maßnahmen als

Vorgehensmodell herangezogen wird. Der Wandel wird daher auch in den drei Phasen

„unfreeze“, „move“ und „refreeze“ gestaltet und vollzogen, wobei nicht alle Maßnahmen in

der selben Laufzeit umgesetzt werden können. Beispielsweise sind der Wandel zur

Innovationskultur und die Festlegung einer Innovationsstrategie komplexere

Veränderungen und mit größeren Widerständen (vgl. Kapitel 3.4, S. 43) verbunden, als

vergleichsweise der Aufbau von Yellow-Pages oder die Einführung von Lessons learned

nach Projekten.

Nichtsdestotrotz haben alle Maßnahmen gemein, dass es eine Verhaltensänderung bei

einem bestimmten Personenkreis bedarf, damit die Maßnahmen volle Wirkung entfalten.

Überdies kann es in einigen Fällen zu Widerständen von Personen beziehungsweise

Gruppen kommen. Wichtig ist in diesem Fall, dass die Geschäftsführung hinter dem

Veränderungsprozess steht und diesen als Machtpromotorin beziehungsweise

Machtpromotor, vorantreibt und aktiv vorlebt (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 930).

7.1.1 Analyse-Phase

Vor dem offiziellen Start eines Projektes, und somit auch eines Organisationsentwicklungs-

projektes, sollte eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden, um alle Interessens-

partner im Projektumfeld sowie deren Chancen und Risiken durch das Projekt zu

identifizieren und mögliche Maßnahmen abzuleiten. Widerstände sind besonders bei

Veränderungsprojekten stets zu erwarten und meist nicht vermeidbar, jedoch können

Widerstände durch eine gute Vorbereitung abgeschwächt und eventuell sogar in

Motivation umgekehrt werden (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 336ff.). Tabelle 7 zeigt

die Stakeholder-Analyse für die Implementierung des in Kapitel 6 vorgestellten

Innovationskonzeptes in der IDEAL Kältetechnik.

111

Stakeholder-

Gruppe Chancen Risiken Maßnahmen

Geschäfts-

leitung

- Nachhaltiges

Unternehmenswachstum

, höhere Gewinne

- Systematische

Maßnahmen

- Wissen der Organisation

ist abgesichert

- Rücknahme aus

Tagesgeschäft durch

eigenverantwortliches

Arbeiten der Mitarbeiter/

-innen

- Lokales Ansehen steigt

durch Ruf als Innovator

- Verhaltensänderung im

Führungsstil notwendig

(Innovationskultur)

- Erlebter „Machtverlust“

durch Einbinden der

Mitarbeiter/-innen in

Entscheidungen (Risiko

des Ausnutzens durch

wenige Personen)

- Erlebter „Kontrollverlust“

durch flexible

Arbeitsweise, -zeit und –

ort gewisser Mitarbeiter/

-innen, sowie durch

Kreativarbeit

- Anfangs Investitionskosten

in Aus- und

Weiterbildungen

- Coaching zur Veränderung

des Führungsstils,

langsame

Verhaltensänderung

Vertrauen in Mitarbeiter/

-innen aufbauen

- Beispiele bei anderen

Unternehmen zeigen und

erleben lassen

- Notwendigkeit des

Wandels aufzeigen

(Evolutionsmodell)

- Zusammenhänge im

Innovationssystem

kommunizieren und

aufzeigen

(Innovationskultur –

Wissen – Freiraum,…)

Gesellschafter-

innen

beziehungs-

weise

Gesellschafter

- Nachhaltiges

Unternehmens-

wachstum, höhere

Gewinne

- Steigende Kosten zu

Beginn des Wandels

(später ROI)

- F&E-Kosten zukünftig

höher

- Frühe Kommunikation der

Beweggründe

- Aufzeigen möglicher

Szenarien (mit/ohne

Wandel)

- Regelmäßige Berichte

über Fortschritt der

Veränderung

Mitarbeiterinnen

beziehungs-

weise

Mitarbeiter

- Vermehrte Einbindung in

Entscheidungen

- Einbringen von Ideen/

Vorschlägen

- Freiräume für gewisse

Funktionen

- Ausleben von Kreativität

- Wertschätzung von

Ideen/ Vorschlägen

- Weiterbildung wenn

nötig/ gewünscht

- Zusammenarbeit im

Team mit anderen

Abteilungen bzw.

Unternehmen

- Steigende

Arbeitsplatzsicherheit

- Abwechslung im Alltag

durch Job Rotation

- Steigende fachliche und

soziale Anforderungen

- Veränderungen im

Verhalten notwendig

- Machtverlust durch

Wissenstransparenz

- Weiterbildung kann zu

Überforderung führen

- Kommunikation und

Teamfähigkeit sind

vermehrt gefordert

- Änderung des

Einsatzgebietes

(Funktion), wenn neuen

Anforderungen nicht

gewachsen

- Transparenz durch

Wissensidentifikation kann

zu Mobbing führen

- Frühzeitige

Kommunikation

- Sanfte Weiterbildungs-

maßnahmen (step-by-

step)

- Vorleben durch „Pioniere“

(Offenheit, Teamarbeit,

Methoden)

- Motivation durch

Geschäftsleitung

(Vorleben, Inspirieren)

- Strategie kommunizieren

inkl. Beweggründe

- Vereinbarte

Rahmenbedingungen

(siehe Betriebsrätin

beziehungsweise

Betriebsrat)

kommunizieren und

einhalten

112

- Eigenverantwortliches

Entscheiden und

Arbeiten

- Angst vor

eigenverantwortlichen

Entscheidungen

- Steigender

Dokumentationsaufwand

Abteilungsleiter-

innen

beziehungs-

weise

Abteilungsleiter

(wie

Mitarbeiterinnen

beziehungs-

weise

Mitarbeiter nur

zusätzlich

folgende

Punkte)

- Steigende

Verantwortung

Motivation

- Steigende

Wertschätzung der

vollrichteten Leistung

- Steigende Verantwortung

Überforderung

- Zwang der Weiterbildung,

um neuen Anforderungen

gerecht werden zu können

- Steigender

Dokumentationsaufwand

- Machtverlust durch

Wissenstransparenz

- Einhaltung von Normen &

Gesetzen steigt in der

Wichtigkeit

- Aus- und Weiterbildung,

Coaching zu

Führungskompetenz,

- Vertrauen zu

Geschäftsleitung bilden

- Frühe Kommunikation von

Zusammenhängen und

Beweggründen als

Promotoren gewinnen

F&E-

Mitarbeiterinnen

beziehungs-

weise

-Mitarbeiter

- Aufbau von

Methodenkompetenz

- Flexiblere Arbeitsweise

- Wertschätzung der

Arbeit steigt + steigende

Verantwortung +

Projektverantwortung

- Systematisches Arbeiten

schafft Transparenz

- Keine Angst vor Fehlern

nötig (Risiko bewusst

nehmen)

- Wissenstransfer bei

Kooperationen mit

externen Partnern

- Machtverlust bei

fachspezifischem Wissen,

durch Dokumentation

- Weiterbildungsaufwand ist

groß

- Steigender

Dokumentationsaufwand

- Überforderung mit der

neuen Aufgabe/

Arbeitsweise/

Weiterbildung

- Kreativität und

Kommunikation als

Basisanforderung für diese

Funktion

- Frühzeitige

Kommunikation der

bevorstehenden

Veränderung

- Aufzeigen zukünftiger

Aufgaben, Arbeitsweisen

und schnelle

Weiterbildung

- Coaching zur

Führungskompetenz

- Regelmäßige

Gesprächsrunden mit

Geschäftsleitung, um

Situation zu berichten

Betriebsrätin

beziehungs-

weise

Betriebsrat

- Weiterbildung für

Mitarbeiter/ -innen

- Schaffen von

Freiräumen

- Selbstbestimmung und

Eigenverantwortung

- Pensionierte Mitarbeiter/

-innen einbinden, um

Wissen zu nutzen

- Einbinden der

Mitarbeiter/-innen in

Entscheidungen

- Ausleben von Kreativität

und Steigerung der

Motivation und

Zufriedenheit abseits

- Steigende fachliche und

soziale Anforderungen an

Mitarbeiter/ -innen

- Freiräume nur für einige

Personen, nicht für alle

Funktionen umsetzbar

- Dokumentation von

Wissen und Informationen

führt zu Ersetzbarkeit von

Personen

- Transparenz von Wissen

kann zu Mobbing

vermeintlich weniger

qualifizierterer Personen

führen

- Frühzeitige

Kommunikation der

Vorteile, Beweggründe

und der Zusammenhänge

der nötigen

Veränderungen

- Einbinden in

Entscheidungsprozesse

und Ausgestaltung von

Werkzeugen

- Betriebsrat als Promotorin

beziehungsweise

Promotor gewinnen

- Gemeinsames Abstecken

von Rahmenbedingungen

mit Geschäftsleitung

113

monetärer Vergütung - Weiterbildungen können

Personen überfordern und

überlasten

- Aufgaben gewisser

Funktionen ändern sich

(Heimarbeit, Wissen-

stransparenz,…)

- Individuelle

Weiterbildungs-

maßnahmen mit Personen

vereinbaren, um

Überforderung zu

vermeiden

Kundinnen und

Kunden

Spielen im Projekt vorerst keine vorrangige Rolle, erst im Zuge der Netzwerkbildung und

F&E-Tätigkeiten

Lieferanten Spielen im Projekt vorerst keine vorrangige Rolle, erst im Zuge der Netzwerkbildung und

F&E-Tätigkeiten

Tabelle 7 Stakeholder-Analyse zur Implementierung des Innovationskonzeptes

Im Rahmen der Stakeholder-Analyse werden potenzielle Interessensgruppen, im

vorliegenden Falle beispielsweise die Geschäftsführung, Mitarbeiterinnen beziehungs-

weise Mitarbeiter und Betriebsrätin beziehungsweise Betriebsrat, ermittelt und deren, mit

der Veränderung verbundenen Chancen und Risiken festgelegt. Anschließend werden

allen Interessensgruppen Maßnahmen zugeordnet, wie potenzielle Widerstände

vermieden und Erfolge verstärkt werden können.

Basierend auf den Inhalten und möglichen Maßnahmen der Stakeholder-Analyse kann in

weiterer Folge eine Implementierungsstrategie für das Innovationskonzept festgelegt

werden. Diese sollte die zuvor identifizierten Maßnahmen beinhalten und so eventuellen

Widerständen weitestgehend entgegenwirken. Eine Abschätzung der Projektlaufzeit ist bei

Projekten der Organisationsentwicklung schwer, weshalb in dieser Arbeit auf diese

Abschätzung verzichtet wird, zumal der Schwerpunkt auf den inhaltlichen Aspekten der

Implementierungsstrategie liegt. Diese sind neben den handelnden Akteuren besonders für

die Betroffenen wichtig, da Planung diesen eine Möglichkeit der Orientierung und der

nächsten Maßnahmen bietet und dadurch die Komplexität reduziert (vgl. Lauer, 2010, S.

163ff.).

7.1.2 Implementierungsphase

Basierend auf den Maßnahmen des Innovationskonzepts, welche zum Teil eine zeitliche

Reihung bedingen, und den Maßnahmen aus der Stakeholder-Analyse, kann eine

Implementierungsstrategie erarbeitet werden. Grundsätzlich gibt es für die Umsetzung der

Maßnahmen fünf mögliche Ansätze, welche bereits in Kapitel 3.2 (S. 35) erläutert wurden

(vgl. Thom, 2003, S. 169ff.).

Zur Implementierung des Innovationskonzepts bietet sich die Anwendung der Sandwich-

Strategie an, da diese sowohl Elemente inne hat, welche nur die Geschäftsleitung

gestalten und anregen kann, wie die Innovationsstrategie und das Technologiekonzept, als

auch Elemente beinhaltet, welche stark von der Akzeptanz der Mitarbeiterinnen und

114

Mitarbeiter abhängen, wie die Innovationskultur und die Instrumente des Wissens-

managements.

Unfreeze

Um die nötige Unterstützung der Geschäftsführung zu erhalten, muss zu Beginn die

Notwendigkeit der Veränderung in diesem kleinen Kreis aufgezeigt und der mögliche

Nutzen der Maßnahmen kommuniziert werden. Wegbereitend kann die vorliegende Arbeit

sein, welche eine objektive Betrachtung der Ist-Situation darstellt, Einblicke in die

Ausprägungen des Innovationsmanagements gibt und mögliche Maßnahmen aufzeigt.

Wichtig ist, die Notwendigkeit einer Veränderung spürbar zu machen, da Gefühle und

Erlebnisse stärkere Reaktionen auslösen können als Fakten. Zudem sollten mögliche

Zukunftsszenarien, abhängig von der Hypothese, dass die angeführten Maßnahmen die

Innovationsfähigkeit steigern, den Interessensgruppen visualisiert und kommuniziert

werden, um ein gemeinsames Verständnis für einen Zielzustand zu erreichen (vgl. Aron-

Weidlich, 2012, S. 112f.).

Neben der Motivation der Geschäftsführung und des Top-Managements bedarf es

natürlich auch Willen zur Veränderung seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie

der Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter. Für die Kommunikation in dieser Phase

empfiehlt sich für KMUs die Abhaltung einer Betriebsvollversammlung, in welcher die

Geschäftsführung über die geplanten Veränderungen, die Beweggründe hierfür, die

Visionen und Ziele sowie die wahrscheinlich auftretenden Schwierigkeiten, informiert (vgl.

Lauer, 2010, S. 111f.).

Wandel ist für die Betroffenen im Allgemeinen mit Verunsicherung und Ängsten vor der

Zukunft verbunden. Beide Zustände können starke, hemmende Kräfte sein, weshalb es

gilt, diesen Zuständen mit klarer Orientierung vorzubeugen und die möglichen Folgen

abzuschwächen. Orientierung basiert im Wesentlichen auf Struktur und Information.

Letztere ist dabei abhängig von der Kommunikation. Für Change Projekte ist es wichtig,

dass den Betroffenen Orientierung gegeben wird, ihnen also kommuniziert wird, welche

Maßnahmen kommen werden und wie der Ziel-Zustand aussehen soll (vgl. Lauer, 2010, S.

60ff.).

Move

Im Zuge der „Move“-Phase, also der Phase der Veränderung, bietet sich für die IDEAL

Kältetechnik eine Strategie mit mehreren Strängen der Veränderung an, da die Dauer der

einzelnen Maßnahmen verschieden lange sein wird und auch die Komplexität der

Maßnahmen stark differiert. Im Wesentlichen gibt es vier Hauptstränge:

- Innovationsstrategie

- Innovationskultur

- „Sofort umsetzen“-Maßnahmen („Quick Wins“)

- Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

115

Die vier Stränge sind auch in Abbildung 33 dargestellt, um die Abhängigkeit der einzelnen

Stränge vereinfacht darzustellen.

Beschluss durch Geschäftsleitung

Markt- und Umweltanalyse

Technologieanalyse und -konzept

Innovationsstrategie

Innovationskultur

Innovationsprozess

Maß

nahm

en –

„So

fort

um

setz

en“

Au

s- u

nd W

eite

rbild

ung

– P

erso

nal

ent

wic

klun

g

Abschluss = kont. Verbesserung

Abbildung 33 Implementierungsstrategie des Innovationskonzeptes

Im Strang der Innovationskultur gilt es eine neue Unternehmenskultur mit Einbindung von

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Hierarchieebenen zu entwickeln und diese im

Unternehmen zu etablieren. Dieser Strang ist mit Sicherheit jener mit der größten

Komplexität, der tiefgreifendsten Veränderung und der längsten Laufzeit, denn hier ist eine

Veränderung der persönlichen Einstellung und des intuitiven Verhaltens notwendig.

Im Implementierungsstrang der Innovationsstrategie wird durch die Geschäftsleitung,

basierend auf den Ergebnissen der Markt- und Umweltanalyse, sowie der

Technologieanalyse und dem daraus resultierenden Technologiekonzept, eine

Innovationsstrategie festgelegt. Diese Strategie muss wiederum allen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern kommuniziert und bewusst gemacht werden, damit in Kombination mit den

Werten der Innovationskultur ein Innovationsprozess erarbeitet und gelebt werden kann.

116

Neben diesen lang- und mittelfristigen Veränderungen, gibt es noch den Strang der

Maßnahmen, welche in Kapitel 6.10 (S. 108) als „Sofort umsetzen“ identifiziert wurden.

Dies sind einfache Maßnahmen, welche auch kurzfristig umgesetzt werden können und

erste Verbesserungen gewisser Bereiche bewirken sollen. Ziel dieser Maßnahmen ist

neben einer Verbesserung der Gesamtsituation, den betroffenen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern zu zeigen, dass die kommenden Maßnahmen auch für sie Vorteile beinhalten

werden und dadurch die Furcht vor Veränderung zu minimieren (vgl. Lauer, 2010, S.

169ff.).

Um die Akzeptanz der Maßnahmen zu erhöhen, müssen gezielte Aus- und

Weiterbildungsmaßnahmen getroffen werden, welche den vierten Strang in der

Implementierungsstrategie darstellen. Diese Maßnahmen sind im nächsten Kapitel,

welches sich mit den Maßnahmen der Personalentwicklung beschäftigt, ausgeführt.

Wichtig ist, dass auch nach Abschluss dieser Veränderungsphase und der erfolgreichen

Umsetzung der genannten Maßnahmen kein Stillstand bei den Methoden einkehrt,

sondern die Werkzeuge, Analysemethoden und der Innovationsprozess kontinuierlich

verbessert und dadurch effektiver und effizienter werden.

Refreeze

In der letzten Phase der Veränderung („Refreeze“) gilt es die umgesetzten Maßnahmen in

den Alltag zu integrieren und die erreichten Erfolge abzusichern. Dies kann durch weitere

Kommunikation und Standardisierung erreicht werden. Hierzu müssen die erreichten

Erfolge gemessen und transparent und verständlich kommuniziert werden. Für die

Messung eignet sich im Falle eines Innovationskonzeptes der Umsatz neuer

Produktgruppen oder die Steigerung des Marktanteils, sofern diese Kennzahlen für das

Unternehmen geeignet sind. Wichtig ist, dass die Erfolge und deren positive Folgen, wie

beispielsweise die Sicherung der Arbeitsplätze oder die Bindung von Kundinnen

beziehungsweise Kunden an das Unternehmen, für alle betroffenen Personen verständlich

kommuniziert werden.

Neben Erfolgskommunikation müssen die eingeführten Instrumente, Abläufe und

Verhaltensweisen standardisiert werden, was zum einen durch häufiges Durchlaufen und

Nutzen derselben geschieht und zum anderen durch eine ausführliche Dokumentation in

Form von Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen erleichtert wird.

Wichtig ist anzumerken, dass trotz dieser zurzeit starren Planung der

Implementierungsstrategie hier von einem Veränderungsprozess gesprochen wird,

weshalb von den Verantwortlichen eine hohe Flexibilität gefordert wird, wenn es um die

Umsetzung der Maßnahmen geht. Widerstände können auch bei bisher nicht bedachten

Punkten auftreten und bei anderen Maßnahmen gibt es, entgegen aller Erwartungen, keine

Probleme bei der Umsetzung. Organisationen bestehen aus Menschen und diese

entwickeln in der Regel innerhalb des Systems eigene Dynamiken, weshalb es auf die

Einschätzung der Verantwortlichen ankommt, mit Situationen umzugehen und auf

117

geänderte Anforderungen entsprechend zu reagieren (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S.

336ff.).

Neben Beobachtung der Organisation und dem Verhalten der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter, gilt es, eine stete Kommunikation Bottom-Up zu pflegen und als

Verantwortliche beziehungsweise Verantwortlicher durch vertraute Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter Informationen über die Stimmungslage aller Hierarchiestufen einzuholen (vgl.

Doppler & Lauterburg, 2002, S. 350ff.).

Neben Beachtung der persönlichen Veränderungskurve aller Betroffenen, gilt es auch die

Entwicklungsstufen der Organisationseinheiten zu beachten, denn eine stark hierarchisch

und autoritär geführte Organisation wird sich vergleichsweise schwerer tun dem Personal

die nötigen Freiräume für Kreativität einzuräumen als eine flexible, junge Organisation. So

können Veränderungen auch abteilungsspezifisch oder bereichsspezifisch länger als

erwartet dauern, während andere Organisationeinheiten den Wandel bereits verinnerlicht

haben. Weiterentwicklung und Veränderungen brauchen daher Geduld und Kontinuität und

es darf nicht voreilig von einem Misserfolg oder von Widerständen gesprochen werden,

sondern die Situation der Betroffenen muss miteinbezogen werden.

7.2 Personalentwicklung

Neben gezielten Maßnahmen der Organisationsentwicklung sind auch notwendige

Personalentwicklungsaktivitäten zu setzen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit des

Veränderungsprojektes zu erhöhen. Geeignete Maßnahmen zur Re-Edukation können

nach Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 151ff.) den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern helfen den

Wandel zu bewältigen und so etwaige Widerstände durch Überforderung oder

Unwissenheit zu vermeiden (weitere Gründe für Widerstände sind in Kapitel 3.4., S. 43

beschrieben).

Die Erfolgsfaktoren für Maßnahmen der Personalentwicklung in Veränderungsprozessen

sind Proaktivität, Nachhaltigkeit und Individualität. Die Maßnahmen müssen also

frühestmöglich geplant und umgesetzt werden und auf eine nachhaltige

Wissensvermittlung und Entwicklung von Fähigkeiten ausgerichtet sein, wobei auf die

Bedürfnisse der jeweiligen Mitarbeiterin beziehungsweise des jeweiligen Mitarbeiters

eingegangen werden muss. Es empfiehlt sich hier die Maßnahmen gemeinsam mit der

jeweiligen Person zu vereinbaren und so Rücksicht auf individuelle Vorlieben zu nehmen

(vgl. Lauer, 2010, S. 153f.).

Innovationsorientierte Personalentwicklung erfolgt dabei nicht nur im Bereich der

fachspezifischen Weiterentwicklung, sondern insbesondere in der Entwicklung

methodischer und sozialer Fähigkeiten. Führung, Teamarbeit, Kreativitätstechniken,

Projektmanagement und persönliches Wissensmanagement stehen als zentrale Punkte in

vielen Personalentwicklungskonzepten zur Förderung der Innovationsfähigkeit (vgl.

Schültz, 2014, S. 2ff.).

118

Um die Proaktivität und Individualität der Personalentwicklungsmaßnahmen zu

gewährleisten, empfiehlt Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 160f.) die Erstellung eines Re-

Edukationsplans, welcher sich an der Vision, der nötigen Veränderung und den damit

einhergehenden Maßnahmen orientiert und anhand dieser stellenbezogen

Entwicklungsbedarf und Entwicklungsmaßnahmen festlegt. Die Maßnahmen sollten dabei

auf Abteilungsebene geplant und vereinbart werden, sodass die betroffenen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess für oder wider eine Methode

einbezogen sind. Tabelle 8 zeigt einen möglichen Re-Edukationsplan für die IDEAL

Kältetechnik in dem Projekt der Erhöhung der Innovationsfähigkeit. Die Struktur dieser

Tabelle wurde dabei von Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 160) übernommen.

Vision: Erhöhung der Innovationsfähigkeit und Innovationstätigkeit der

IDEAL Kältetechnik GmbH

Können,

Wissen,

Einstellung

Funktions-

bereich(e)/

Teilfunktion

Stellen bzw.

Personen

Individueller

Entwicklungs-

bedarf

Entwicklungs-

methode

Zeitraum bzw.

Termin

Teamführung Entwicklung

Leitung von

Entwicklungs-

bzw.

Innovations-

projekten

Projektleiter/-in

Entwicklung

Motivation und

Inspiration von

Mitarbeitern/

-innen

Workshop +

anschließendes

Coaching

bis 12/2015

Alle Bereiche Abteilungsleiter/

-innen

Motivation und

Inspiration von

Mitarbeitern/

-innen

Workshop bis 06/2015

Projekt-

management

Entwicklung

Leitung von

Entwicklungs-

bzw.

Innovations-

projekten

Projektleiter/-in

Entwicklung

Projekt-

management-

grundlagen,

Methoden,

Dokumentation

Seminar bis 12/2015

Persönliches

Wissens-

management

Entwicklung Mitarbeiter/

-innen der

Entwicklung

Identifikation v.

Wissensquellen

und Wissens-

archivierung

Interne

Weiterbildung

bis 12/2015

Fachnormen &

Gesetzliche

Rahmen-

bedingungen

Konstruktion Mitarbeiter/

-innen der

Konstruktion

und Arbeits-

vorbereitung

Kenntnis um

zutreffende

Normen und

Gesetze,

Anforderungen

und deren

Umsetzung

Seminar bis 06/2015

Kältetechnik Produktions-

mitarbeiter/

-innen–

Kältetechnik,

Kenntnis um

zutreffende

Normen und

Gesetze,

Seminar bis 06/2015

119

Prüftechniker/

-innen

Anforderungen

und deren

Umsetzung

Elektrotechnik Produktions-

mitarbeiter/

-innen - Elektrik

Kenntnis um

zutreffende

Normen und

Gesetze,

Anforderungen

und deren

Umsetzung

Seminar bis 06/2015

Kreativitäts-

techniken

Entwicklung Projektleiter/in

Entwicklung

Kreativitäts-

techniken,

Moderation

Workshop bis 06/2015

Kontinuierliche

Verbesserung –

KVP

Alle Abteilungsleiter/

-innen

Qualitätszirkel,

Dokumentation,

Methoden

anwenden (8D-

Report, FMEA,

5Why,…)

Seminar,

Workshop

bis 06/2015

Alle Mitarbeiter/

-innen

Methoden

anwenden (8D-

Report, FMEA,

5Why,…)

Interne

Weiterbildung

bis 12/2015

- Zusätzlich diverse fachspezifische Weiterbildungen in den Bereichen Kälte- und Elektrotechnik,

Metallverarbeitung und Automation, sowie Kühlung in Gastronomie und Handel.

- Im Falle von Widerständen während des Veränderungsprozesses können situativ auch Coachings

sinnvoll sein.

Tabelle 8 Re-Edukationsplan der IDEAL Kältetechnik GmbH

Mithilfe des in Tabelle 8 konzipierten Re-Edukationsplans können erste Personal-

entwicklungsmaßnahmen, welche den Veränderungsprozess positiv unterstützen sollen,

umgesetzt werden. Wichtig ist jedoch, dass auch nach Abschluss dieses Veränderungs-

projektes die Personalentwicklung kontinuierlich fortgesetzt wird, um den erreichten

Wandel zu festigen und die neue Situation „einzufrieren“. Hierzu sollte die IDEAL

Kältetechnik überlegen einige grundlegende und wenig formalisierte Personal-

management- und Führungsinstrumente in den operativen Alltag zu übernehmen.

- Funktionsbeschreibungen, welche das benötigte Wissen und die notwendigen

Kompetenzen der einzelnen Funktionen dokumentieren und helfen den zukünftigen

Wissensbedarf abhängig von der Unternehmensstrategie und dem

Technologiekonzept zu planen.

- Mitarbeitergespräche als regelmäßige, vertrauensbildende Maßnahme zwischen

Führungskraft und Mitarbeiterin und Mitarbeiter, wenn im Rahmen des Gesprächs

gegenseitiges, wertschätzendes Feedback praktiziert wird. Zudem bietet sich die

Möglichkeit der Karriere- und Weiterbildungsplanung.

120

- Lehrlingsausbildung nutzen, um zukünftige Fachkräfte nach den eigenen

Bedürfnissen auszubilden und nebenbei als interessanter Arbeitgeber in der

Region angesehen zu werden. Neben der Deckung des Qualifikationsbedarfs wird

so auch die Gewinnung von gut ausgebildeten Arbeitskräften ermöglicht (vgl.

Simon, 2012, S. 385ff.).

- Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche dadurch an

ihren ersten Arbeitstagen unterstützt werden, sich mit etwaigen

Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern bekanntmachen, vernetzten und

erkennen können, wo welches Wissen vorhanden ist. Darüber hinaus wird durch

eine schnelle Einarbeitung die Effizienz erhöht, da die betroffene Person schneller

produktiv im Alltag mitarbeiten kann.

- Teilnahme an Kongressen, Fachtagungen und Verbandstreffen als Maßnahmen

des Training-Off-The-Job. Hier bietet sich die Möglichkeit an, aktuelle

Branchentrends frühzeitig zu erkennen, Wissen zu sammeln und ein Netzwerk an

potenziellen Kooperationspartnern, Lieferanten und Kundinnen sowie Kunden

aufzubauen.

- Zusammenarbeit und Vernetzung mit Universitäten und Hochschulen der

verschiedensten Bereiche aus Technik und Wirtschaft, im Rahmen von Projekten

mit den Bildungseinrichtungen und dem Anbieten etwaiger Stellen für Praktika.

Neben dem Technologie- und Wissenstransfer bietet sich für das Unternehmen

insbesondere die Möglichkeit sich als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitsmarkt zu

positionieren und so qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bekommen.

Wichtig für alle angeführten Maßnahmen ist, dass diese an der Unternehmensvision und

Unternehmensstrategie ausgerichtet werden, das heißt nicht nur, dass der aktuelle Bedarf

an Wissen und Fähigkeiten gedeckt, sondern auch der zukünftige Bedarf identifiziert und

vorausschauend gedeckt wird. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten soweit motiviert

werden können, dass sie selbst Weiterbildungsbedarf erkennen und passende

Maßnahmen ableiten und proaktiv vorschlagen, wie es beispielsweise bei der

Handelskette IKEA unter dem klingenden Namen „Self-managed learning“ praktiziert wird

(vgl. King, 1997).

121

8 Fazit und Ausblick

Ziel für die vorliegende Arbeit war es, ein Innovationskonzept für ein mittelständisches

Produktionsunternehmen – die IDEAL Kältetechnik GmbH – zu erarbeiten und eine

mögliche Implementierungsstrategie aus Organisations- und Personalentwicklungssicht zu

entwerfen. Ausgangspunkt hierfür waren die Fragestellungen:

- Welche Umstände ermöglichen es der IDEAL Kältetechnik GmbH langfristig

innovativ zu sein?

- Welche Maßnahmen müssen hierzu im Bereich der Organisations- und

Personalentwicklung gesetzt werden?

In den vorangegangenen Kapiteln wurden diese Fragestellungen eingebettet in einem

Innovationskonzept und der dazugehörigen Implementierungsstrategie erörtert, wobei die

Inhalte aus Erkenntnissen wissenschaftlicher Grundannahmen zum Thema

Innovationsfähigkeit und aus Best-Practice-Ansätzen erfolgreicher Unternehmen abgeleitet

wurden.

Im Zuge der Literaturrecherche hat sich gezeigt, dass es viele Lehrbücher und viel

Literatur zu Innovationsmanagement gibt, jedoch nur wenige für die Zwecke der

vorliegenden Arbeit verwertbare Best-Practice Beispiele. In einer Vielzahl von Berichten

über innovative Unternehmen wird auf die strategischen Elemente, wie Kulturwandel,

Unternehmensstrategie und Technologiekonzept eingegangen, während eine Darstellung

operativer Maßnahmen, wie des Projekt- und Wissensmanagements, nur selten stattfindet,

was in gewünschter Geheimhaltung durch die Unternehmen begründet sein könnte.

Die empfohlenen Maßnahmen des Innovationskonzeptes und der Implementierungs-

strategie sind zwar aus Annahmen und Inhalten verschiedener Lehrbücher, Studien und

Berichte passend für die Unternehmenssituation abgeleitet, dies heißt jedoch nicht, dass

die Umsetzung der Maßnahmen auch den gewünschten Erfolg bringt. Die Umsetzung und

Analyse der Wirksamkeit wären jedoch mögliche Inhalte weiterer Arbeiten, um

Erkenntnisse für Anpassungen des Innovationskonzeptes zu erhalten und durch mehrere

Iterationen ein besseres Ergebnis zu erzielen.

Um die Antworten auf die Forschungsfragen auf einen Blick sichtbar beantwortet zu haben,

werden die Inhalte der vorliegenden Arbeit passend zu den Fragen nochmals kurz

zusammengefasst.

Welche Umstände ermöglichen es der IDEAL Kältetechnik GmbH langfristig

innovativ zu sein?

Die Analyse der Ist-Situation der IDEAL Kältetechnik GmbH hat gezeigt, dass das

Unternehmen sowohl in Systematik, Strategie, Kultur und Fähigkeit zu Innovation einige

Schwachstellen aufweist (vgl. Kapitel 5.3.4, S. 61). Diese nicht ausgeschöpften Potenziale

lassen sich durch ausreichend Motivation und Mut zur Veränderung leicht nutzen und in

Stärken umwandeln. Konkret bedarf es einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur,

122

welche durch gegenseitiges Vertrauen, Freiräume für Kreativität und Risiko, gegenseitige

Anerkennung und Wertschätzung sowie durch Motivation zur Umsetzung von Ideen

geprägt ist. Auch die Integration der Innovation in die Unternehmensstrategie ist

notwendig, das heißt, dass Innovation im Unternehmen ein hoher Stellenwert eingeräumt

wird, die nötigen Prozesse und Strukturen so ausgerichtet sind, dass sie Innovation fördern

und die Strategie an den Entwicklungen des Marktes und der Technologie angelehnt wird

(vgl. Kapitel, 6.1 S. 72 und 6.2, S. 76).

Neben diesen strategischen Maßnahmen bedarf es einiger operativer Umstände, welche

zu ändern sind, wie beispielsweise die Forcierung der Zusammenarbeit mit Unternehmen

und Ausbildungs- und Forschungseinrichtungen, die systematische Weiterbildung der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in benötigten technischen, sozialen und wirtschaftlichen

Disziplinen, die Förderung der Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams und die

Implementierung eines führenden und doch flexiblen Projektmanagements (vgl. Kapitel

6.3, S. 78, 6.7, S. 95 und 6.9, S. 103).

Welche Maßnahmen müssen hierzu im Bereich der Organisations- und Personal-

entwicklung gesetzt werden?

Im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung gibt es zwei Ansätze von

Maßnahmen, welche realisiert werden müssen, um die IDEAL Kältetechnik langfristig

innovativ zu gestalten.

Zum einen müssen im Bereich der Organisationsentwicklung Maßnahmen zur Umsetzung

des Innovationskonzeptes gesetzt werden, was einer Veränderung gleich kommt und somit

auch notwendigerweise Personalentwicklungsmaßnahmen bedingt. Zum anderen müssen

innerhalb des Innovationskonzeptes einige Maßnahmen gesetzt werden, welche in diese

beiden Bereiche fallen, wie beispielsweise eine kontinuierliche und systematische

Fortbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Entwicklung einer „Lernenden

Organisation“.

Erstgenannter Ansatz impliziert eine Implementierungsstrategie für das

Innovationskonzept, welche am 3-Phasen-Modell von Lewin ausgerichtet ist. Dieser

bedingt in der ersten – „Unfreeze“ – Phase eine Auflockerung der alten Strukturen und

eine Schaffung von Motivation für die bevorstehende Veränderung. In dieser Phase bedarf

es sehr viel Kommunikation und weniger Organisations- und Personalentwicklungs-

maßnahmen. In der zweiten – „Move“ – Phase wird der Wandel vollzogen, was in dem Fall

der IDEAL Kältetechnik eine Veränderung der Kultur, der Strategie, der Abläufe und der

Arbeitsweise bedeutet. Kurz gesagt eine umfassende Veränderung für alle Personen im

Unternehmen. Um diese Veränderung zu erleichtern und Orientierung während des

Wandels zu geben bedarf es neben ständiger Kommunikation und Motivation durch die

Führungskräfte einen Plan zur Re-Edukation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um

diesen den Umgang mit der neuen Situation zu erleichtern. Neben fachlichen und sozialen

Fähigkeiten, die zukünftig vermehrt gefordert werden, geht es vor allem darum bei den

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Gewissheit zu entwickeln, dass sie die neue Situation

123

meistern können und nicht auf der Strecke bleiben. Diese Maßnahmen führen dazu, dass

Widerstände so gering wie möglich gehalten werden und die Veränderung leichter

vollzogen werden kann (vgl. Kapitel 3.4, S. 43). In der letzten – „Refreeze“ – Phase muss

die Zeit der Veränderung abgeschlossen werden und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

sollten die nötigen Kompetenzen entwickelt haben, um die neue Organisation vollständig in

ihren Alltag zu integrieren und den Nutzen der Veränderung zu erkennen (vgl. Kapitel

7.1.2, S. 113).

Der zweite Ansatz – systematische Personalentwicklung und „Lernende Organisation“ –

bedingen im Bereich der Personalentwicklung eine Systematisierung der Maßnahmen,

ausgerichtet an den zukünftigen Kompetenzbedürfnissen. Dies kann im Falle der IDEAL

Kältetechnik durch die Bedarfserhebung durch Funktionsbeschreibungen und

Mitarbeitergespräche, in Verbindung mit individuellen Off-the-Job-Trainings, umgesetzt

werden und durch die Etablierung einer Zusammenarbeit mit Hochschulen und einer

fundierten Lehrlingsausbildung realisiert werden. Um neuen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern die Einarbeitung zu erleichtern und das neue Personal in das bestehende

Wissensnetzwerk einzugliedern, sollte ein Einarbeitungsplan umgesetzt werden (vgl.

Kapitel 6.3, S. 78 und 7.2, S. 117)).

Im Bereich der Organisationsentwicklung sind es vor allem der Wandel der

Unternehmenskultur hin zu einer Kultur, in welcher Fehler und Scheitern als wertvolle

Verbesserungsmöglichkeit gesehen werden, und deren Umsetzung in konsequent

durchgeführten Lessons learned-Runden, umfassender Dokumentation und

Zusammenarbeit in interdisziplinären und interorganisationalen Teams, welche eine

Steigerung der Innovationsfähigkeit bewirken können. In Kombination mit einer, auf Markt-

und Technologieanalysen beruhenden, Innovationsstrategie und einem auf diese

ausgerichtetem, schlanken und flexiblen Innovationsprozess, kann dieser Kulturwandel zu

einer Dynamik im Bereich der Kreativität und Innovation führen, welche laufende

Innovationen und kontinuierliche Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen fördern

(vgl. Kapitel 6.1, S. 72).

Werden die in dieser Arbeit angeführten Maßnahmen in dieser Form oder ähnlich

umgesetzt, kann es der IDEAL Kältetechnik gelingen als innovatives Unternehmen am

globalen Markt zu agieren. Neben den zukünftig zu erwartenden Umsatz- und

Gewinnsteigerungen ist abseits der monetären Vorteile auch die Steigerung der

Bekanntheit und Beliebtheit der IDEAL Kältetechnik in ihrer Region möglich.

Durch die systematische Personalentwicklung und die forcierte Ausbildung von

Fachkräften und Lehrlingen zu eigenen Zwecken, wird das Unternehmen in der Region als

Ausbildungsbetrieb bekannt und kann sich so als attraktiver Arbeitgeber für interessierte

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positionieren. Weiters kann, durch die Veränderung der

Unternehmenskultur und die damit verbundene Steigerung von Anerkennung und

Freiräumen, die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen steigen, da Wertschätzung und

Motivation die tägliche Arbeit prägen. Durch die Schaffung eines innovationsfreundlichen

124

Betriebsklimas wird es auch gelingen die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, was sich

wiederum positiv auf die Innovationsfähigkeit und Kreativität der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter auswirkt. Hierdurch wird es der IDEAL Kältetechnik leicht fallen gut

ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für verschiedenste Unternehmensbereiche

gewinnen zu können.

Neben der Verbesserung und Erneuerung der bestehenden Produkt- und

Dienstleistungspalette, wird es wohl auch gelingen erfolgreich neue Märkte zu erschließen

und neue Produkte anzubieten, weshalb auf lange Sicht die Vision der IDEAL Kältetechnik

realisiert werden könnte, in der es heißt: „IDEAL – Kälte- und Wärmetechnik in allen

Lebensbereichen“.

Abgesehen von den möglichen zukünftigen Entwicklungen, lässt sich festhalten, dass es

für die IDEAL Kältetechnik notwendig ist, sich am Markt gegen Billig-Anbieter klar

abzugrenzen und dies durch ihre Innovationsstärke zu bewirken (vgl. Simon, 2012, S.

11f.). In der derzeitigen Situation schöpft das Unternehmen nicht sein gesamtes

Innovationspotenzial aus, sondern hofft auf vereinzelte Ideen und deren möglicherweise

erfolgreiche Realisierung. Ein systematischer und langfristig orientierter Ansatz, der seinen

Ausgang in der Unternehmensvision findet, ist zurzeit nicht realisiert. Um diese Lücke zu

schließen, schlägt die vorliegende Arbeit einige grundlegende strategische und operative

Maßnahmen vor, um die Innovationsfähigkeit nachhaltig zu erhöhen.

Neben Ausgaben für die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fallen zu

Beginn dieser Implementierung keine weiteren Aufwände an. Innerbetriebliche Kosten

werden selbstverständlich vor allem zu Beginn vermehrt anfallen, wenn es um die

Erarbeitung einer Strategie, einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur und die

Umsetzung der einzelnen operativen Maßnahmen des Projekt- und Wissensmanagements

geht. Aufgrund der derzeitigen Unternehmenssituation und dem Verlauf der Umsätze und

Erträge über die letzten Jahre hinweg ist gerade jetzt ein guter Zeitpunkt um diese

Investitionen in die Zukunft zu tätigen. In nachhaltige Unternehmensentwicklung muss

investiert werden, solange das Unternehmen (noch) die nötigen Ressourcen aufbringen

kann, damit dem Abwärtstrend frühzeitig entgegengewirkt werden kann. Befindet sich ein

Unternehmen in einer Krise so müssen schnelle, präzise Maßnahmen durch die

Geschäftsleitung gesetzt werden und es stehen keine Ressourcen für eine partizipative

Entwicklung der Organisation durch die gesamte Belegschaft zur Verfügung. Angst um den

Arbeitsplatz ist jedoch kein innovationsfreundlicher „Motivationsfaktor“, denn sie hemmt

Kreativität, lässt Risiko vermeiden und bewirkt gegenseitiges Misstrauen.

Werden jedoch nun, während des Wohlstandes des Unternehmens, einige der genannten

Grundannahmen und Maßnahmen des vorgeschlagenen Konzeptes konsequent

umgesetzt und Innovation in die Unternehmensstrategie und –kultur übernommen, so kann

das Marketing-Statement der IDEAL Kältetechnik zukünftig auch zutreffen, wenn es heißt:

„Produktinnovation ist bei uns eine Sache des Weitblicks und des Herzens.“

(IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014a)

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134

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Merkmale einer Innovation ............................................................................17

Abbildung 2 Bedeutsame Erfolgsfaktoren der Innovation nach Balachandra/Friar.............22

Abbildung 3 Erfolgsfaktoren von Innovationen nach Henard/Szymanski ...........................23

Abbildung 4 Strategien nach Realisierungsgrad ................................................................25

Abbildung 5 Übersicht über verschiedene Markteintrittsstrategien ....................................27

Abbildung 6 Innovationsprozess nach Tintelnot ................................................................28

Abbildung 7 Innovationsprozess nach Witt ........................................................................29

Abbildung 8 Innovationsprozess als Stage-Gate-Modell....................................................30

Abbildung 9 Grundschema eines Innovationsprozesses ...................................................31

Abbildung 10 Typische Leistungskurve einer Organisation in Veränderungsprozessen ....36

Abbildung 11 3-Phasenmodell nach Lewin ........................................................................37

Abbildung 12 Das Phasen-Modell der Veränderung ..........................................................38

Abbildung 13 Formen von Widerständen und Konflikten ...................................................44

Abbildung 14 Eskalationsstufen eines Konfliktes ...............................................................45

Abbildung 15 Ranking der EU-Mitgliedsstaaten im Innovation Scoreboard 2014...............51

Abbildung 16 Unternehmenspolitik der IDEAL Kältetechnik ..............................................53

Abbildung 17 Aufbauorganisation der IDEAL Kältetechnik ................................................55

Abbildung 18 3-Jahresbetrachtung der Erfolgsrechnung der IDEAL Kältetechnik..............58

Abbildung 19 Operationalisierung eines kritischen Erfolgsfaktors ......................................62

Abbildung 20 Anteil Führungskräfte bei abgegebenen Fragebögen ..................................63

Abbildung 21 Beispiel eines Indikators im Fragebogen .....................................................64

Abbildung 22 Ergebnisse der Befragung der IDEAL Kältetechnik ......................................66

Abbildung 23 Antworten der Befragung nach Kategorien eingeteilt ...................................67

Abbildung 24 Evolutionsmodell innovationsbezogener Unternehmenstypen .....................68

Abbildung 25 Wissenstreppe nach North ..........................................................................79

Abbildung 26 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt ...........80

Abbildung 27 Beispiel einer Wissenslandarte ....................................................................81

Abbildung 28 Beispielhafte Technologie-Roadmap für die IDEAL Kältetechnik .................88

Abbildung 29 Lean Canvas Modell ....................................................................................90

Abbildung 30 House of Quality als Werkzeug des Quality Function Deployment ...............91

Abbildung 31 Entwurf eines Innovationsprozesses für die IDEAL Kältetechnik .................93

Abbildung 32 Matrix zur Priorisierung der Maßnahmen ................................................... 109

Abbildung 33 Implementierungsstrategie des Innovationskonzeptes ............................... 115

135

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Differenzierungskriterien von Innovationen ........................................................18

Tabelle 2 Einteilung der Unternehmensgrößen nach den Empfehlungen der Europäischen

Kommission ......................................................................................................48

Tabelle 3 Einteilung der Unternehmensgrößen nach dem Unternehmensgesetzbuch .......49

Tabelle 4 Inhaberstruktur der IDEAL Kältetechnik .............................................................54

Tabelle 5 Phasen und Instrumente der Strategieentwicklung ............................................77

Tabelle 6 Checkliste zur Umweltanalyse ......................................................................... 100

Tabelle 7 Stakeholder-Analyse zur Implementierung des Innovationskonzeptes ............. 113

Tabelle 8 Re-Edukationsplan der IDEAL Kältetechnik GmbH .......................................... 119

136

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AKE Ausseer Kälte- und Edelstahltechnik

AT Österreich

B2B business to business

CSR Corporate Social Responsibility

D Deutschland

d.h. das heißt

ECM Enterprise Content Management-System

EEfG Energieeffizienzgesetz

EFQM European Foundation for Quality Management

EN Europäische Norm

ERP Enterprise Resource Planning-System

ESaK Europäische Studienakademie Kälte-Klima-Lüftung

EU Europäische Union

EUR Euro

F&E Forschung und Entwicklung

f. folgende

ff. fortfolgende

FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GMG Gebrauchsmusterschutzgesetz

Hrsg. Herausgeber

iA. im Allgemeinen

ISO Internationale Organisation für Normung

KMU Klein- und Mittelunternehmen

137

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MA Mitarbeiterin und Mitarbeiter

Mio. Millionen

MuSchG Musterschutzgesetz

Nr. Nummer

o.J. ohne Jahr

OE Organisationsentwicklung

OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

OLAP Online Analytical Processing

PE Personalentwicklung

Q&A Question and Answer

S. Seite

SME small and middle-sized enterprises

UGB Unternehmensgesetzbuch

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

VO Verordnung

138

Anhang A: Operationalisierung von Kritischen Erfolgsfaktoren

139

(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 51f.)

140

Anhang B: Fragebogen zur Innovationsfähigkeit der IDEAL Kältetechnik

141

142

Anhang C: Ergebnisse der Umfrage

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