Integriertes Kommunikations - controlling · Integriertes Kommunikations - controlling Von Rainer Pollmann In diesem Beitrag erfahren Sie, was Controlling wirklich ist, in welchen

Integriertes Kommunikations -controlling

Von Rainer Pollmann

In diesem Beitrag erfahren Sie,� was Controlling wirklich ist,� in welchen Zusammenhängen Controller denken

und arbeiten,� wie sich die Welten der Unternehmenskommunika-

tion und des Controllings vereinbaren lassen,� wie ein erfolgreiches Kommunikationscontrolling

aussehen kann.

InhaltSeite

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 Was ist Controlling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.1 Definition nach DIN SPEC . . . . . . . . . . . . . . 42.2 Perspektiven des Controllings . . . . . . . . . . . 62.3 Intellectual Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 Unternehmenssteuerung und Kommunikationssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . 103.1 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 113.2 Operatives Controlling und

Kommunikationsmaßnahmen . . . . . . . . . . . 16

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4 Gestaltung eines Kommunikations-controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.1 Vermittlungsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204.2 Das Richtige richtig machen . . . . . . . . . . . . . 214.3 Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.4 Wirkungsstufenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1 Einführung

Die Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte fürden Wert deutscher Großunternehmen steigt. Unter-nehmenskommunikation beeinflusst die Bildung vonimmateriellen Werten. Die Kommunikationsstrategieund die Reputation eines Unternehmens erhalten da-durch einen größeren Stellenwert. Entsprechend stei -gen die Aufwendungen für die Unternehmenskom mu -nikation, jedoch ohne dass bisher die Effizienz diesesBereichs erfasst wurde. In der aktuellen wirtschaft lichenSituation werden auch die Budgets der Komm u ni ka -tionsabteilungen reduziert. Gleichzeitig soll die Unter -neh menskommunikation erfolgreiche Krisenkom mu - nikation betreiben und noch wichtiger: mit guter Investor-Relations-Kommunikation die Sicherung derlebensnotwendigen Kapitalbeschaffung gewährleisten.

Immaterielle Werte gewinnen in der gerade überstan-denen Krise sichtlich an Bedeutung. Nicht nur im Blicknach innen in Richtung Prozesse und Potenziale, son -dern gerade im Hinblick auf nachhaltiges Wirtschaf ten.Und spätestens hierfür ist der kommunikative Teilder Maxime «Tue Gutes und rede darüber» die Grund-lage des unternehmerischen Erfolgs. Dazu bedarf es eines Steuerungssystems. Kommunikationsmana ge -ment, Kom munikationscontrolling, CommunicationsPerformance Management sind verschiedene, in der

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4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling

Bedeutung derimmateriellen

Vermögens-werte steigt

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Praxis der Unternehmen gebrauchte Begriffe, die aberalle das Gleiche meinen: die Steuerung der Unterneh-menskommunikation.

Es werden nicht nur verschiedene Begriff für die glei-che Unternehmensfunktion verwendet, es gibt auch unterschiedliche Auffassungen, was unter einem Kom-munikationscontrolling zu verstehen ist. In vielen Un -ter nehmen und Agenturen begnügt man sich damit, dieWirkung von Maßnahmen zu messen und entspre-chend zu steuern. Damit sind diese Unternehmen undAgenturen schon sehr weit auf dem Weg zu einem Inte -grierten Kommunikationscontrolling, schließen aberden Aufbau eines Kommunikationscontrollings nichtvollständig ab.

Integriertes Kommunikationscontrolling meint Zielset-zung für Maßnahmen, meint Erfolgsmessung der Maß-nahmen und meint den Nachweis der Wertschöpfung,den Nachweis des Erfolgsbeitrags der Unternehmens-kommunikation für das Unternehmen. Dazu sollte dasKommunikationscontrolling Bestandteil des Control-lingsystems des Unternehmens und dessen Erfolgs -definition sein. Dazu bedarf es der Zusammenarbeitmit dem «klassischen» Controlling und eine Verständi-gung hinsichtlich verwendeter, aber meist unterschied-lich verstandener Begriffe.

In der Ausbildung der klassischen Kommunikatorenkommt die Betriebswirtschaft in der Regel zu kurz. DieLeiter der Kommunikationsbereiche haben traditionellnicht den Schwerpunkt im Management, sondern eherim journalistisch-kommunikativen Bereich. Die Con-troller im Unternehmen kennen wiederum das Geschäftder Kommunikatoren nicht. Ziel des «klassischen» Con-trollings ist es, nachhaltig die Wirtschaftlichkeit (Effi-zienz) und die Existenz des Unternehmens zu gewähr-leisten. Damit die Existenz nachhaltig gesichert werdenkann, müssen auf der strategischen Ebene die richtigenDinge getan werden (Effektivität).

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4.35Integriertes Kommunikationscontrolling

Unterschied -liche Auffas-sungen

IntegriertesKommuni -kations -controlling

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Dieser Beitrag gibt die wesentlichen Aussagen des«Grundmodell für Kommunikations-Controlling» desFachkreises Kommunikations-Controlling des Inter -nationalen Controller Vereins wieder und wurde vomAutor um einige Aspekte erweitert. Der Autor war zu-sammen mit Ulrich Kurzawa, Dr. Reimer Stobbe undStefanie Weigl der Verfasser dieser Publikation.

2 Was ist Controlling?

Controlling ist ein sehr häufig gebrauchter, aber auchhäufig falsch verstandener Begriff. Dabei hat Con -trolling im Selbstverständnis der Controller nichts mit«Kontrolle», sondern mit Steuerung zu tun. Der Be-griff «Controlling» ist, wie der Begriff «Handy», einedeutsche Erfindung, um eine in Ergänzung zum Rech-nungswesen der 1970er Jahre erweiterte Unterstüt-zungsfunktion des Managements zu bezeichnen. In diesem Verständnis unterstützt das Controlling das Management bei der Steuerung des Unternehmens, indem Dienstleistungen erbracht werden.

Controlling bedeutet Zielfindung, Planung und Steue-rung und nicht, wie fälschlicherweise oft übersetzt, Kon-trolle. Controlling ist eine Aufgabe des Managements.Der «Controller» ist eigentlich der Manager selbst, derdiese Aufgabe an den «Controller Service» – die in derRegel als «Controller» bezeichnete Unterstützungs-funktion – delegieren kann. Das Kommunika tions con -trolling ist in diesem Sinne als Planung, Umsetzung,Evaluation und Analyse der Unternehmenskommuni-kation zu verstehen.

2.1 Definition nach DIN SPECDie aktuelle Definition nach DIN SPEC 1086 lautet:

«Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raumden auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlich-

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Controllingheißt nicht

Kontrolle

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keit ausgerichteten Managementprozess der betriebs-wirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerungeines Unternehmens (prozessuale Sichtweise). In die-sem Führungsprozess sind die Controllerinnen undController Partner des Managements und nehmen indiesem Sinne eine Dienstleistungsfunktion wahr. DieseFunktion kann auch die Managerin bzw. der Managerin Personalunion ausüben. Wird die Führungstätigkeitzu komplex oder zu umfangreich, ist es zweckmäßig,die Controllerfunktion eigenständig zu betreiben.»

Die Grundelemente des Controllings bilden sich im «Ma-nagementzyklus» oder «Steuerungszyklus» ab. UnterControlling im engeren Sinne wird der Plan-Ist- Ver -gleich und das Reporting verstanden, im weiteren Sinneumfasst Controlling den gesamten Steuerungszyklus.

Das Kommunikationscontrolling meint das Controllingim weiteren Sinne, also den gesamten Zyklus umfas-send.

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Grundele -mente desControllings

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Abb. 1: Management-Zyklus des Kommunikations-Controllings (Quelle: Fach-kreis Kommunikations-Controlling)

Analyse• Plan-Ist-Vergleiche• Berichte• Indikatoren für

Verbesserungen

Planung• Strategie• Ziele, Maßnahmen

Umsetzung• Maßnahmen

Evaluation• Wirkung• Erfolgsbeitrag

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Ziel des Controllings ist es, nachhaltig den Erfolg desUnternehmens zu gewährleisten. Dabei befinden sichEffizienz und Effektivität besonders im Fokus des Con-trollings. «Controlling» ist ein Begriff, der nur auf denersten Blick der Unternehmenskommunikation fremdist: Unternehmenskommunikation ist eine strategischeFunktion des Unternehmens und muss daher profes-sionell gehandhabt werden. Kommunikationscontrol-ling unterstützt in diesem Sinne den Kommunikations-manager bei der Planung, Umsetzung, Evaluation undAnalyse der Unternehmenskommunikation.

2.2 Perspektiven des ControllingsUnternehmen überleben langfristig, wenn sie nachhal-tig erfolgreich sind. Dieser etwas «platt» anmutendeSatz beschreibt jedoch auch den Fokus und die Aufgabedes Controllings, nämlich das langfristige Überlebenvon Unternehmen zu sichern. Dazu muss im kurzfris -tigen Bereich jederzeit die Liquidität des Unternehmensgesichert sein, die wiederum nur gegeben ist, wenn einUnternehmen operativ (positiven) Erfolg hat. Denn derBegriff «Erfolg» ist im Sprachgebrauch des Rechnungs-wesens neutral zu verstehen. Der Erfolg wird nach HGBjährlich in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)festgestellt und besteht darin, dass eine Seite der GuV(zunächst) größer ist als die andere. Ist die Ertragsseite(zunächst) größer als die Aufwandsseite, dann liegt einpositiver Erfolg (Gewinn) vor, andernfalls ein negativerErfolg (Verlust). Ein Unternehmen erzielt dann jährlicheinen positiven Erfolg, wenn es regelmäßig Erfolgs -potenziale identifiziert und entwickelt. Potenziale sindin diesem Sinne als Chancen und Risiken für ein Unter -nehmen zu verstehen. Unternehmen können dann ambesten Chancen nutzen und Risiken vermeiden, wenndie eigenen Stärken genutzt und ausgebaut, die Schwä-chen vermieden oder beseitigt werden. Damit sind dieimmateriellen Werte, das Intellectual Capital gemeint.

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Ziel des Controllings

LangfristigesÜberleben

sichern

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Der Internationale Controller Verein (ICV) versteht unter Intellectual Capital die jeder wirtschaftlich ge-nutzten Ressource eigenen Erfolgspotenziale. Außer-dem folgt der ICV zugleich der Definition von Vermö-genswerten im Framework der International Financial Re porting Standards:

«Der einem Vermögenswert innewohnende künftigewirtschaftliche Nutzen repräsentiert das Potenzial, direkt oder indirekt zum Zufluss von Zahlungsmittelnund Zahlungsmitteläquivalenten zum Unternehmenbeizutragen.»

Wie aber entsteht Intellectual Capital und wie misstund steuert man es?

Möller bezeichnet Kommunikation als «eine Hülle» umdie immateriellen Werte, eine Transferfunktion (Sen-der-Empfänger-Modell in der Kommunikationswissen-schaft) (Möller 2010, S. 13). Damit unterstützt die Unternehmenskommunikation die Bildung von imma-teriellen Werten, bewirkt so eine Werttransformationund ist unmittelbar wertschöpfend.

«Unternehmenskommunikation ist ein Bündel vonMaßnahmen und Prozessen, mit denen ein Beitrag zurAufgabendefinition und -erfüllung von Unternehmengeleistet wird. Diese Aktivitäten tragen zur internenund externen Handlungskoordination sowie Interessen -klärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgrup -

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Abb. 2: Der Erfolg in der GuV

Intellectual Capital

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pen (Stakeholdern) bei. Mit den Aktivitäten werden sowohl die laufende Leistungserstellung unterstützt(Erfolg) als auch immaterielle Werte geschaffen. Teil -bereiche der Unternehmenskommunikation sind Inter-ne Kommunikation, Marktkommunikation (Marketing,Vertrieb) und Public Relations (Pressearbeit, InvestorRelations)» (Piwinger/Zerfaß 2007).

Dieses Potenzial kann zur Leistungserstellung als Teilder laufenden Geschäftstätigkeit des Unternehmens ge -hören. Es kann auch in der Konvertierbarkeit in Zah -lungsmittel oder Zahlungsmitteläquivalente oder in derFähigkeit bestehen, den Mittelabfluss zu verringern,beispielsweise wenn ein alternatives Herstellungsver-fahren die Produktionskosten vermindert.

2.3 Intellectual Capital«Wer den Nutzen immaterieller Werte messen kann, hatden heiligen Gral des Rechnungswesens gefunden …»

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Abb. 3: Perspektiven des Controllings (Darstellung in Anlehnung an Gälweiler,Schmalen bachgesellschaft, Will)

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schreiben Kaplan/Norton (2004, S. 18), die «Väter» derBalanced Scorecard. Mit diesem Instrument zur Umset-zung von Strategien in Unternehmen haben sie denControllern die immateriellen Werte und Erfolgsfakto-ren eines Unternehmens ins Bewusstsein gerückt.

Marken zeichnen sich aus der Sicht des Marketingsdurch Markenbewusstsein, Markentreue, Marken ver -trauen der Kunden/Stakeholder sowie Marken be kannt -heit bei diesen Bezugsgruppen aus. Diese Wahrneh-mung und Einstellung zur Marke wird u.a. durch dieMarktkommunikation erreicht, natürlich aber auchdurch einen hohen Reputationswert des Unternehmens.So entsteht ein Markenwert, der sich durch höhere Er -löse im operativen Geschäft und durch einen höheren Unternehmenswert bei einem Unternehmensverkauf bemerkbar macht. Dieses Wissen um eine Marke, dieEinstellung zu einer Marke, ihre Wahrnehmung und dasBewusstsein wird durch Kommunikation beeinflusst.

Das Wissen der Mitarbeiter sollte kommuniziert wer-den, damit es vom individuellen zum kollektiven Wis-sen wird. Dazu bedarf es einer zwischenmenschlichenund einer institutionalisierten Kommunikation (Wis-sensmanagement, Interne Kommunikation), damit dieRahmenbedingungen für einen planmäßigen Aufbauvon kollektivem Wissen gegeben sind. Hier sind In -vesti tionen in eine technische Lösung (z.B. Wissens -datenbanken) notwendig, allerdings muss auch eine«Wissenskultur» und ein Klima geschaffen werden, dasMitarbeiter bereitwillig ihr persönliches Wissen der Organisation zur Verfügung stellen lässt. Hier nimmtdie Interne Kommunikation Einfluss.

In der Reputation eines Unternehmens spiegelt sich seine langfristige Wahrnehmung durch die Stakeholderim Hinblick auf Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit undVerantwortung, wobei bestimmte Merkmale zu beach-ten sind:

� Die Reputation eines Unternehmens entsteht und

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Beispiel Customer Capital

Beispiel Human Capital

Beispiel Reputation

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verändert sich relativ zu der Reputation seiner Wett-bewerber; dabei ist die Wahrnehmung jener Alterna -tiven maßgeblich, die dem Unternehmen von denverschiedenen Stakeholdern auf den Absatz- undEinkaufsmärkten zugeordnet werden – die Branchedes Unternehmens ist diesbezüglich oftmals nur einVergleichsmaßstab von vielen.

� Die Reputation beruht auf konkreten Leistungs- oderNutzen-Erfahrungen, die im Zusammenhang mitdem Unternehmen im wirtschaftlichen und gesell-schaftlichen Umfeld erworben werden – wobei jeneWahrnehmung relevant ist, die in der Praxis jeder-zeit bestätigt werden kann.

� Die Reputation wird von der kollektiven Wahrneh-mung aller Stakeholder eines Unternehmens beein-flusst. Erfahrungsaustausch, Netzwerke und die zwi-schen ihnen bestehende interaktive Kommunikationspielen dabei eine maßgebliche Rolle.

Will spricht von einem Reputationswert, der besondersdann wichtig ist, wenn der Anteil der nicht aktivier -baren immateriellen Werte am Unternehmenswert be-sonders hoch ist (Will 2007, S. 99 ff.). Damit wird dieSteuerung des Intellectual Capitals, der immateriellenWerte, besonders wichtig!

Für die Planung, Steuerung und Bewertung von imma-teriellen Werten werden vielfältige Ansätze diskutiert.Der Beitrag, den die Unternehmenskommunikation dafür leistet, steht im Fokus des Kommunikationscon-trollings.

3 Unternehmenssteuerung und Kommunikationssteuerung

Zur Identifikation, Entwicklung und zur Nutzung vonErfolgspotenzialen werden von Unternehmen Strate-gien entwickelt. Dazu sollte die Strategie des Unterneh-

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AbgestimmteStrategien

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mens mit einer Strategie der Unternehmenskommuni-kation abgestimmt werden.

Wie eine eigenständige Business Unit entwickelt ein Bereich Unternehmenskommunikation (UK) eine eigen -ständige Strategie, die sich auf ihre Situation im Unter-nehmen bezieht. Die daraus abgeleitete Positionierungist drei bis fünf Jahre gültig. Die Anbindung an die Unternehmensstrategie ist zugleich eine Transferleis-tung in die Dimensionen und Felder der Unterneh-menskommunikation.

3.1 Strategisches ControllingUnter der Leitidee einer «Business Unit UK» hat auchein interner Dienstleister wie die Unternehmenskom-munikation ähnliche strategische Fragen zu beantwor-ten wie ein klassisches Geschäftsfeld. Das «Geschäfts-feld» Unternehmenskommunikation agiert im Hinblickauf seine Kunden in einem internen Markt, übernimmtdabei aus dem Blickfeld seiner Kunden die Rolle eines«internen» Anbieters bzw. eines Anbieters von Dienst-leistungen. Im Prinzip unterscheiden sich die grund -legenden strategischen Fragestellungen zwischen einemexternen und einem internen Anbieter nur marginal.

Beispiele für Fragestellungen:

� Sind die wichtigsten externen Einflussfaktoren aufdas Angebot der Unternehmenskommunikation be-kannt?

� Welche Stärken und Schwächen gibt es? ExistierenRisiken, wo bestehen Chancen?

� Welche Positionierung am (internen) Markt wird angestrebt? Kosten- oder Qualitätsführerschaft?

� Wie sieht das Produkt- und Dienstleistungsportfolioder Unternehmenskommunikation gegenüber deninternen Kunden/Auftraggebern aus und wie soll essich weiterentwickeln?

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Unternehmens -kommunikation als inter-ner Anbieter

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� Welche Strategien zur Ausweitung des (internen) Ge-schäfts sind vorstellbar?

� Welches sind die wichtigsten strategischen Erfolgs-faktoren der Unternehmenskommunikation und woran sollen sie gemessen werden?

Zur Beantwortung dieser Fragen lassen sich die klassi-schen Instrumente der Strategieentwicklung und Port-folioanalyse (z.B. Ansoff-Matrix, SWOT-Analyse oderBCG-Matrix) aus dem strategischen Controlling ver-wenden.

Von zentraler Bedeutung ist die Ableitung der strategi-schen Ziele der Unternehmenskommunikation aus derUnternehmensstrategie. Dies darf nicht einseitig ge-schehen, sondern muss in Form einer Vereinbarung mitder Unternehmensleitung erfolgen.

Meistens existieren auf der Ebene des Gesamtun ter -nehmens mehrere Ziele, die im Unternehmen Relevanzfür die Unternehmenskommunikation haben. Danebenentwickelt der Bereich Unternehmenskommunikationaus seiner eigenen Strategieentwicklung heraus Ziele,die sich auf verschiedene Dimensionen beziehen.

Diese Dimensionen lassen sich gut in einer StrategyMap oder Kommunikations-Scorecard abbilden. Es sindin der Regel die klassischen Dimensionen der BalancedScorecard:

1. Finanzen2. Markt /Kunde (interner Markt im Unternehmen/

interne Kunden)3. Prozesse4. Potenziale/Mitarbeiterentwicklung

Dabei beziehen sich die ersten beiden Dimensionen aufdas Unternehmen, sind also aus der Perspektive der Unternehmenskommunikation externe Dimensionen(Chancen und Risiken in der Analyse). Die beiden an-deren sind interne Dimensionen (Stärken und Schwä-chen in der Analyse).

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Zielplanung

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Diese Ziele werden im Plan mit Messgrößen/Kenn zah -len hinterlegt, deren regelmäßige Erhebung durch Mess -verfahren sichergestellt sein muss.

Neben den Zielen, die das Ergebnis der strategischenAnalyse und daher Veränderungsziele sind, gibt es auchin der Unternehmenskommunikation so etwas wie dasoperative Geschäft, das «Brot-und-Butter-Geschäft». AlsBeispiele können der Betrieb eines Intranets oder die regelmäßige Herausgabe eines (Mitarbeiter-)Magazinsgenannt werden.

Am Ende des Steuerungszyklus wird diesen Planzahlender Ist-Wert gegenübergestellt. Aus dem im Report/Bericht hervorgehobenen Learning aus der Plan-Ist-Ab-weichung lassen sich im nächsten Planungszyklus rea-listischere oder ambitioniertere Ziele festlegen. Es hatsich bewährt, die Messverfahren nicht mit den Zielenzu verwechseln, denn dann geht die Kontinuität der

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OperativesGeschäft

Gegenüber -stellung derIst-Werte

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Abb. 4: Beispiel Positionierung von Produkten und Dienstleistungen mit Blickauf begrenzte Budgets (Kosten/Ressourcen)

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Messung verloren. Besser ist es, grundsätzliche Leis-tungsfelder oder Erfolgsfaktoren der Unternehmens-kommunikation zu messen.

Aus Sicht der Unternehmenssteuerung ist die Kommu-nikation eine Unternehmensfunktion neben anderen,wie etwa Vertrieb, Marketing. Sie muss sich also in dasZielsystem des Unternehmens einreihen und an dieübergeordneten, betrieblichen Controllingsysteme an-schlussfähig sein. Als logische Konsequenz gilt auch fürsie: Kommunikationsziele sind aus den Unterneh-menszielen abzuleiten. Die Zielkaskade entspricht derAufbauorganisation mit den einzelnen Hierarchiestu-fen. Daran orientieren sich auch die Berichtswege zumStand der Zielerreichung.

Innerhalb der Unternehmenskommunikation müssendie Kommunikationsziele über die taktische Ebene inoperative Maßnahmen übersetzt werden. Auf der Maß-nahmenebene werden den Stakeholdern Inhalte – etwazur Unternehmensstrategie – vermittelt. Daher mussdie operative Ebene in das Zielsystem integriert sein.Denn hier befindet sich der größte Hebel, um die Ein-stellungen und Meinungen der Stakeholder zu beein-flussen.

Das Führen über Ziele bedingt ihre Messbarkeit. Andersals im Controlling reichen für die Erfolgsmessung derKommunikation Input- und Output-Kennzahlen nichtaus. Weil der Erfolg der Kommunikation – wie bereitsoben beschrieben – in der Wirkung auf die Zielgruppenbesteht, müssen neben Input- und Output- auch Wir-kungskennzahlen Bestandteil des Kennzahlensystemsfür die Kommunikation sein. Mit Blick auf die Ziel -kaskade ist außerdem die Aggregationsfähigkeit derKennzahlen zu berücksichtigen. Es werden operative,taktische und strategische Kennzahlen zu Leistung undWirkung benötigt.

Weiter können die Kennzahlen eingeteilt werden in die-jenigen,

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Zielkaskade

Umsetzung inoperative

Maßnahmen

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� die rein zur Steuerung auf der jeweiligen Ebene die-nen und dort verbleiben,

� die zur Steuerung und Erfolgsnachweis an dienächsthöhere Ebene berichtet werden und dort ver-bleiben,

� die über alle nächsthöheren Ebenen aggregiert wer-den, etwa Kosten. Darunter fallen auch Standard-kennzahlen, die die Vergleichbarkeit über verschie-dene Abteilungen hinweg gewährleisten, wie etwader Beitrag zur Zielerreichung, Resonanz, Kostenund Aufwand.

Mit Plan- und Ist-Werten auf allen Ebenen und für alleKennzahlenkategorien von Input bis Outcome wird esmöglich, Effektivität (Wirksamkeit, Plan-Ist-Vergleich)und Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Vergleich von Input-und Wirkungskennzahlen) der Ziele und Maßnahmenzu ermitteln.

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Abb. 5: Zielkaskade Unternehmen (Makro-Perspektive)

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3.2 Operatives Controlling und Kommunikationsmaßnahmen

Von der strategischen Ebene können die Ziele über dieAufbauorganisation auf die operative Ebene und amEnde auf die Maßnahmen «heruntergebrochen»(drilldown) werden.

Auf allen Ebenen werden die Ziele – auch die Maßnah-menziele – mit Messgrößen möglichst aller Stufen des«Wirkungsstufenmodells» versehen, um den Erfolgnachweisen zu können. Der Erfolg bezieht sich immerauf die Ziele, die durch die jeweils höhere Ebene vorge-geben wurden. Um den Erfolg der Ziele höherer Ebenefeststellen zu können, lassen sich die Kennzahlen aggre -gieren oder über so genannte «value links» zueinanderin Bezug setzen.

Zur Maßnahmenplanung gehört auch die Planung vonBudgets. Um hier Plan und Ist optimal abzubilden, istes erforderlich, die Kosten nach Maßnahmen zu planenund auch als Vollkosten verfolgen zu können. Dies ist inden Unternehmen häufig nicht leicht, da die herkömm-

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Messgrößenfür Ziele fest legen

Planung vonBudgets

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Abb. 6: Zielkaskade Mikro-Perspektive (Aggregration der Kennzahlen von deroperativen bis zur strategische Ebene). (Quelle: Fachkreis Kommuni ka tions -controlling)

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liche Kostenstellen- und Kostenartenrechnung einenBezug zu Einzelmaßnahmen nicht zulässt. Eine wichti-ge Hilfe kann hier die Prozesskostenrechnung sein oderVerfahren, die der Maschinenstundensatzrechnunggleichen. Da die Daten zu den externen Kosten über dieRechnungen im System der Buchhaltung vorhandensind, lassen sich häufig durch Kooperation Lösungendurch die Verzahnung von Systemen schaffen – mitZeiterfassung, Auftragsmanagement und ähnlichem.

Maßnahmen müssen in der Planung in jedem Fall aufZiele bezogen werden, damit ihr Erfolg messbar wird.

Neben dem Zielbezug beziehen sich die Inhalte undBotschaften einer Maßnahme immer auf die Themen-planung der UK.

Die Umsetzung der Maßnahmen sollte durch dokumen -tierte Prozesse unterstützt werden. Dies ermöglicht dieOptimierung der Umsetzung und die Zuordnung vonKennzahlen zu einzelnen Prozessschritten.

Die in der Planung bei allen Zielen und Maßnahmen definierten Messgrößen oder Kennzahlen müssen in

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Umsetzungder Maß -nahmen

Evaluation

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Abb. 7: Zielkaskade Makro-Mikro-Perspektive (Quelle: Fachkreis Kommuni ka -tions controlling)

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festgelegten und regelmäßigen Abständen gemessenwerden. Manche Kennzahlen wie «Prozesszeit» oder«Budget» können laufend bereitgestellt werden, manchewie «Kundenzufriedenheit» halbjährlich oder jährlich,manche auch noch seltener – aber immer regel mä ßigund auf keinen Fall einmalig, denn geplant und gemes-sen wird ja die Veränderung. Es ist daher sinnvoll, einSet an Kennzahlen und Messungen dauernd zur Ver -fügung zu stellen und in der Ziel- und Maß nahmen -planung daraus auszuwählen. Gemessen werden imPrinzip die Erfolgsfaktoren oder Werttreiber der Kom-munikation. Diese haben einen eher langfris tigen Cha-rakter (z.B. «customer communication satis faction»).

Die Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Werte ist dieGrundlage der Steuerung im Regelkreis.

In einem Reportingsystem wird definiert, in welchemRhythmus welcher Berichtsempfänger welche Berichts-form bekommt. Dieses System – übersichtlich darge-stellt – macht die Leistung des Kommunikationscon-trollings transparent.

Bei der Erstellung der Berichte ist es von großer Bedeu-tung, sich auf das Wesentliche zu beschränken und aufDekoration völlig zu verzichten: Es kommt nur auf dieAussage an, die daher deutlich erkennbar durch eineGrafik oder Tabelle sein sollte.

Die Berichte müssen sich ganz auf den Empfänger ein-stellen: Ein Medienverantwortlicher braucht detaillierteZahlen über sein Medium, ein Manager die aggregier-ten Kennzahlen zu seinen Zielen. Ein ManagementSummary kann sogar völlig auf Zahlen verzichten undkonzentriert sich auf wesentliche Aussagen und Hand-lungsempfehlungen.

Die Berichte sollen ja Anlass zur Optimierung geben,zum Verbessern der Strategie, dem Schärfen der Zieleoder der Verbesserung der Maßnahmen. Häufig ist esauch sinnvoll, die Interpretationen von Plan-Ist- Ab -

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Analyse undReporting

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weichungen und die Handlungsempfehlungen gemein -sam mit dem Berichtsempfänger zu erarbeiten.

Aufgrund seines ganzheitlichen Wissens ist es sinnvoll,den Kommunikationscontroller in Strategie- und Pla-nungsworkshops einzubeziehen.

Im Kommunikationscontrolling – je nach Methode auchPerformance Management oder Performance Measure-ment genannt – werden heute Managementberichtegern in Form von Cockpits oder Dashboards darge-stellt, die sich im Idealfall aus den Rohdaten automa-tisch generieren lassen.

4 Gestaltung eines Kommunikationscontrollings

Die bisherigen Ausführungen beschreiben bereits dieAnsprüche an ein professionelles Kommunikationscon-trolling. Auf der einen Seite ist die Unterstützung beider Umsetzung der strategischen Ziele im Hinblick aufdie Erfolgspotenziale und das Intellectual Capital be-deutsam. Auf der anderen Seite wird von der Unter-nehmenskommunikation operativ ebenfalls ein mess-barer Erfolgsbeitrag erwartet. Das ist für klassischeController einleuchtend und nachvollziehbar, wenigeraber für die Verantwortlichen und «Macher» in der Unternehmenskommunikation.

Wahrscheinlich deswegen sind in der Steuerung der Un-ternehmenskommunikation häufig Defizite feststellbar:

� Die Entwicklung einer eigenständigen Strategie derUnternehmenskommunikation und deren Anbin-dung an die Unternehmensstrategie ebenso wie andie Kennzahlen der Unternehmenssteuerung fehltoft.

� Die Praxis der Unternehmenskommunikation ist zusehr auf Maßnahmen konzentriert; es besteht einDefizit bei Strategien und Zielen auf allen Ebenen.

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Defizite in der Steuerungder Unter -nehmenskom-munikation

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� Erfolgsmessung und Evaluation finden maßnahmen -orientiert und beliebig statt: «Alles, was geht» oder«Die Maßnahme war erfolgreich, aber wozu habenwir sie eigentlich gemacht?»

� Erkenntnisse aus der Erfolgsmessung werden nichtfür die Verbesserung der Strategie verwertet.

� Maßnahmen werden ohne Zielsetzungen durch ge -führt (Tenor: «Wirkung ist bei Maßnahmen nichtmessbar»).

� Bei mittelständischen Unternehmen sind die Funk-tionen der Unternehmenskommunikation nicht ineinem Fachbereich konzentriert, sondern im Unter-nehmen über mehrere Stellen und Bereiche verstreut(z.B. Öffentlichkeitsarbeit, Assistenz der Geschäfts-leitung, Teamassistenz Marketing).

4.1 VermittlungsfunktionKommunikationscontrolling kann hier vermitteln. Esstellt den Bezug zur Strategie des Unternehmens unddamit zur Wertschöpfung her. Dabei spricht es die Spra-che der Unternehmenssteuerung, also der Betriebs -wirtschaft. Nur dadurch kann eine Unternehmens kom -munikation ihre Rolle im Unternehmen darstellen undnachhaltig rechtfertigen. Selbstbewusst können Budgetsund Personalauslastung dargestellt werden. Zugleichkennt der Kommunikations-Controller Geschäft undProzesse der Kommunikation und wird nicht alsFremdkörper wahrgenommen.

Das Kommunikationscontrolling transferiert die Spra-che und Fragestellungen des Controllings auf die Kom -munikation und behandelt die Abteilung Unterneh-menskommunikation wie eine «Business Unit»:

� Steuerung des Strategienentwicklungsprozesses,� Vorbereitung und Durchführung der jährlichen Pla-

nung, Budgetierung von Maßnahmen,� Kostencontrolling, Interne Leistungsverrechnung,

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Vermittlungs-leistungen

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� Prozesscontrolling, Qualitätsmanagement,� Evaluation,� systematisches Reporting.

4.2 Das Richtige richtig machenWas ist «das Richtige»? Das ist die Ausgangsfrage derStrategieentwicklung: «Das Richtige» ist richtig, wennes einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmenszieleleistet, zur nachhaltigen Wertschöpfung und Existenz-sicherung des Unternehmens. Es geht um den Nachweisdes Gesamtnutzens, der Effektivität.

Der isolierte Nachweis für einzelne Maßnahmen reichtnicht.

Die richtigen Kommunikationsziele, die richtigen The-men, die richtigen Kommunikationswege, Maßnahmenund Produkte sind das Ergebnis der strategischen undoperativen Planung.

Dabei spielt das Wechselspiel von Effektivität und Effi-zienz eine wichtige Rolle.

Anders gesagt: Das Controlling unterstützt bei der Be-antwortung der Frage «Was ist ‹das Richtige›?» dieStrategieentwicklung: «Das Richtige» war richtig, wennes einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele,zur Wertschöpfung leistet. Es geht um den Nachweisdes Gesamtnutzens, der Effektivität. Der isolierte Nach-weis für einzelne Maßnahmen reicht nicht. Die richti-gen Kommunikationsziele, die richtigen Themen undBotschaften, die richtigen Kommunikationswege, Maß-nahmen und Produkte sind das Ergebnis der strategi-schen und operativen Planung. Wenn «das Richtige»richtig oder wirtschaftlich durchgeführt wird, sprechenwir von Effizienz. Durch die Verbesserung der Effek ti vi -tät und der Effizienz wird Wert für das Unternehmengeschaffen. Ein so genannter «Werttreiberbaum» bildetdies ab. Wenn die Verknüpfung von Wertschöpfung

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Den Blick auf’sGanze richten

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im Unternehmen und den Erfolgsfaktoren der Unter -nehmenskommunikation transparent gemacht werdenkann, wird der Wertschöpfungsbeitrag der Kommuni-kation deutlich. Deshalb wird hier im Kommunikations -controlling von «value links» gesprochen.

4.3 Evaluation«You can’t manage what you can’t measure!»

Der Pionier der modernen Managementlehre, PeterDrucker, formulierte diesen Leitsatz für das Top-Mana -gement vieler Unternehmen aus der Erfahrung seinerBeratungspraxis. Das gilt auch für die Unternehmens-kommunikation. Es macht keinen Sinn, Maßnahmenzu planen und dafür Ziele zu formulieren, wenn es keine geeigneten Methoden gibt, die Zielerreichung zumessen. Nicht ohne Grund ist das Internet zu einemwichtigen Instrument der Kommunikation geworden.

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Ziele müssenmessbar sein

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Abb. 8: Abgrenzung von Effektivität und Effizienz (Quelle: Reineke/Janz 2007)

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Lassen sich hier doch mit relativ geringem AufwandMessungen durchführen.

Zum Aufbau eines Evaluationssystems empfiehlt essich daher, zunächst die Erfolgsfaktoren zu definieren.Anschließend sollten alle im Unternehmen bereits vor-handen Messungen gesammelt werden. Selten sind diese bei einer einzigen Abteilung konzentriert – ehernoch auf alle Medienverantwortlichen und die Markt-forschung verteilt. Mit Blick auf die Erfolgsfaktorenund die Ziele braucht nur noch das gemessen zu wer-den, was relevant ist. Eine Befragung zum Selbstzweckkann es nicht geben; sie muss immer den Zielbezugmessen. Bei einigen Messungen wie Online Trackingoder Teilnehmerstatistiken wird zwar umfassend ge-messen, aber auch gezielt ausgewertet und natürlichnur im Hinblick auf die Planung berichtet.

4.4 WirkungsstufenmodellUm zu verstehen, wie Unternehmenskommunikationwirkt und wie sie auf die Wertschöpfung eines Unter-nehmens einzahlt, ist das Wirkungsstufenmodell sehrnützlich. Es stellt einen Bezugsrahmen dar, der sowohldem Kommunikationsmanagement als auch dem Con -trolling die Zusammenhänge verdeutlicht. Damit be-steht die große Chance, dass hier ein gemeinsames Bildund eine gemeinsame Sprache gesprochen werdenkann. Das Wirkungsstufenmodell wurde durch den Arbeits kreis «Wertschöpfung durch Kommunikation»der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DRPG)und dem Fachkreis Kommunikationscontrolling desICV zusammen entwickelt und als gemeinsamer Stan-dard beider Institutionen von den jeweiligen Vorstands -gre mien verabschiedet. Durch das Modell der Wirkungs -stu fen der Kommunikation erwächst Controllern undKommunikatoren erstmals ein gemeinsames Verständ-nis für die Funktionsweise und Bedeutung der Unter-nehmenskommunikation.

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Evaluationmuss nichtteuer sein

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Mit den Ressourcen der Unternehmenskommunika tion(Geld, Zeit, Personal) werden Kommunikationsleistun-gen (= Produkte) erbracht, die eine Wirkung bei den Bezugsgruppen erzielen (z.B. Wahrnehmung eines Pro-duktes und Kaufbereitschaft bei Konsumenten). DieseWirkung führt zu einer Handlung, die beim Unter neh -men zu einer Wertschöpfung führt (Kauf eines Produk-tes = Umsatzwachstum). Dieses Modell wurde in An sät -zen bereits 1997 von Walter Lindemann vorgestellt,durch die genannten Arbeitskreise jedoch erheblich er-weitert und «nachgeschärft».

Das Modell zeigt die Wertschöpfung durch die Unter-nehmenskommunikation auf und gleichzeitig die Hand -lungsfelder für das Controlling. Es liefert einen Ord-nungsrahmen, der eine stringente Struktur für Zieleund dazugehörige Kennzahlen darstellt. Für jede ein-

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Wirkungsstufen der Kommunikation

Output

Outcome

Interner Output

ProzesseffizienzQualitätProdukte

BudgettreueDurchlaufzeitFehlerquote

Readability

Zufriedenheit internerAuftraggeber

…

Externer Output

ReichweiteInhalte

ClippingsVisits

DownloadsInitiativquotientShare of Voice

…

Direkter Outcome

WahrnehmungNutzung

Wissen

AwarenessUnique VisitorsVerweildauer

Leser pro Ausgabe

RecallRecognition

…

Indirekter Outcome

MeinungEinstellung

Emotion

VerhaltensdispositionVerhalten

Reputations-IndexMarkenimage

Strategisches Bewusst-sein der Mitarbeiter

KaufintentionLeads

InnovationsideenProjektbeteiligung

…

Ergebnisse von Kommunikationsprozessen

Ressourcen

PersonaleinsatzFinanzaufwand

PersonalkostenOutsourcing-Kosten

…

Input

Wertschöpfung

Einfluss auf strategische

und/oderfinanzielleZielgrößen

(Leistungsprozess)

Einfluss aufmaterielleund/oder

immaterielleRessourcen

(Kapitalbildung)

UmsatzProjektabschlüsseKostenreduktion

ReputationswertMarkenwert

Mitarbeiterkompetenz…

Outflow

ORGANISATION

Umsetzung von KommunikationsprozessenInitiierung von Kommunikationsprozessen

MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION

Mess-größen

(Bsp.)

Mess-objekt

Mess-bereich

Wirkungs-stufe

Abb. 9: Wirkungstufenmodell (Quelle: DPRG Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation & ICVFachkreis Kommunikations-Controlling/Version 16.01.2009)

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zelne Wirkungsstufe existieren erprobte und verläss -liche Evaluationsmethoden aus der Rechnungslegungbzw. der empirischen Sozialforschung. Das Modell kannalso grundsätzlich in jedem Unternehmen oder jederOrganisation für das Management der Kommunikationeingesetzt werden.

Bisher betrachtete das Controlling in der Regel aus-schließlich die Input-Dimension, also die Kosten dervon der Kommunikation verbrauchten Ressourcen,klassisch gegliedert in Sach- und Personalaufwand sowie der Umlagen (meist IT, Facility Management, Personalverwaltung etc.). Wichtig ist es in dieser erstenStufe, die Kosten nicht lediglich pauschal nach Stellenoder Arten, sondern auch möglichst präzise nachKosten trägern (= Produkten) zu erfassen. Dazu ist esnotwendig, die verschiedenen Kommunikationsleistun-gen voneinander abzugrenzen und standardisiert zu beschreiben. Da die in den meisten Unternehmen klas-sischerweise verwendeten Kostenrechnungssystemediese Zuordnung nicht vorsehen, muss hier eine Um-rechnung erfolgen. Das in vielen Kommunikations -abteilungen betriebene Verfahren, externen Aufwandüber ein selbst erstelltes (Excel-)System zu «verwalten»,hilft weiter, ist aber nur ein erster Schritt in die richtigeRichtung. Es darf bei der Bewertung der Produkte nichtnur ein Teil der Kosten betrachtet werden (Teilkosten-rechnung), sondern auch die Kosten der Organisationmüssen berücksichtigt werden (Vollkostenrechnung).

Folgt ein Unternehmen dem nun als Standard verab-schiedeten Modell, werden die Kommunikationsverant-wortlichen von dem sie unterstützenden Controller um-fassend und detailliert über ihren Ressourceneinsatz(Input), aber auch die Leistung (Output) informiert.Sind die Prozesse der Leistungserstellung (bzw. die Kostenträger) für die Unternehmenskommunikationklar definiert, dient die Prozesskostenrechnung (bzw. Kos tenträgerrechnung) als geeignetes Steuerungsinstru -ment, weil mit ihr die Zahlen aus der Kosten stel len -

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Input

Output

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rechnung verursachungsgerecht den Kommunika tions -prozessen (bzw. -produkten) zugeordnet werden kön-nen.

Als hilfreich erweist es sich, die Leistungen der Kom-munikationsabteilung als «Produkte» zu begreifen, diein mehr oder weniger standardisierbaren Produktions-prozessen «hergestellt» werden, um dann an die «Kun-den» respektive Stakeholder «distribuiert» zu werden.Weder Controller noch Kommunikatoren verwendenbisher diese Begriffe, wenn es beispielsweise darumgeht, einen Empfang für die wichtigsten Partner (Politi-ker, Aufsichtsräte, Presse, Großkunden) in einem vomUnternehmen geförderten Museum zu beschreiben, zubewerten und die Kosten dafür zu rechtfertigen. Wer-den aber die etablierten Methoden des für Produk tions -prozesse entwickelten Controllings auf die Prozesse derKommunikationsproduktion übertragen, wird die Effi-zienz dieses Bereichs ausweis- und damit auch steuer-bar. Wenn auf der Output-Ebene die Zahl der her ge stell -ten Kommunikationsprodukte gezählt oder der Wertdieser Produkte festgestellt wird, dann ist auch eine Effizienzbetrachtung (Output/Input = Produkti vität)möglich. Das wird besonders dann interessant, wenndie Unternehmenskommunikation über Service LevelAgreements (SLA) Produkte mit vereinbarten Eigen -schaften «herstellt» und dafür (intern) einen vereinbar-ten Preis erhält (Verrechnungspreis). Damit besteht dieChance, dass die Unternehmenskommuni ka tion nichtmehr als Cost Center geführt wird, das Kosten verur-sacht, sondern als Service Center, das internen Kundenvereinbarte Leistungen zu einem vereinbarten Preis lie-fert und damit idealerweise seine Kosten vollständig«erwirtschaftet».

Die Unternehmenskommunikation wird erst dann (er-folgs-)wirksam, wenn die Produkte an die «Kundschaft»zum Gebrauch übergeben werden. Und auch hier grei-fen etablierte Methoden, es kann recht einfach erfasstoder zumindest verlässlich abgeschätzt werden, wie

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(externer) Output

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viele Produkte abgesetzt, also wie viele Kunden bei-spielsweise mit Werbemaßnahmen erreicht wurden.Für Kommunikationsprodukte ist neben der reinenQuantität insbesondere auch die Qualität relevant, alsodie Frage, ob tatsächlich die richtigen Informationen/Botschaften/Kommunikationsinhalte transportiert wur-den. Für den Kommunikationsmanager, der ein ganzesPortfolio von Maßnahmen verwaltet, ist es an dieserStelle zudem wichtig zu prüfen, ob die jeweiligen Pro-dukte über die richtigen Kanäle bzw. Medien bespieltwurden und folglich den richtigen Zielgruppen zugäng -lich gemacht wurden.

Die nächste Wirkungsstufe in der Wertschöpfungdurch die Kommunikation (direkter und indirekter Out-come) stellt Controller bzw. Entwickler von Steuerungs -methoden für Kommunikationsmanagement vor diegrößte Herausforderung. Es muss unterstellt werden,dass die mit Input erzeugten und an die richtigen Ziel-gruppen übermittelten Kommunikationsinhalte (Out-put) wirklich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.Plausibel und nachweisbar ist, dass das Verhalten derStakeholder (z.B. Kauf eines Produktes ohne Anspruchauf Rabatte) immer abhängt von deren Bedarf, also vomWissen und den Einstellungen. Genau hier beanspruchtdie Unternehmenskommunikation, wirksam zu sein.Zunächst muss also die Wahrnehmung bei den Ziel-gruppen, der Wissensstand in Bezug auf das relevanteThema, ihre Erwartungen und Einstellungen ermitteltwerden. Durch Vergleich (mit einer Nullmessung, mitVergleichsgruppen oder mit Hilfe von Zeitreihen), durchBefragungen und durch Beobachtung des Verhaltenskann die Wirkung von einzelnen Kommunikations-maßnahmen bei verschiedenen Zielgruppen nachvoll-zogen werden. Die zu ermittelnden Zusammenhängesind komplex und teilweise abhängig von Rahmen -bedingungen, die das Unternehmen selbst nicht beein-flussen kann. Dennoch ist es in hohem Maße plausibel(und besonders im Internet mit einfachen Auswertun-

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Outcome

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gen nachweisbar), dass die richtige Kommunikationden entscheidenden Unterschied zwischen Akzeptanzund Ablehnung von Preisen durch Kunden und Liefe-ranten, zwischen Begünstigung und Behinderung vonUnternehmensprojekten durch die Öffentlichkeit undPolitik, zwischen Wahrnehmung und Ignoranz durchZielgruppen ausmacht.

Das nun vollständige Bild mit Informationen über alleWirkungsstufen der Kommunikation, also auch überdie direkte und indirekte Wirkung bei den Stake -holdern (Outcome), liefert eine Datengrundlage, auf deren Basis schließlich auch der Erfolgsbeitrag (Out-flow) der Unternehmenskommunikation dargestelltwerden kann.

Bei der Wirkungsebene Outflow werden eine strategi-sche und eine finanzielle Wirkung der Kommunikationbetrachtet. Handelt es sich bei der strategischen Ebenedarum, Erfolgspotenziale mit Hilfe von Strategien zuidentifizieren und auszuschöpfen, so stehen auf deroperativen Ebene der Unternehmenserfolg im Sinneder Gewinn- und Verlustrechnung im Vordergrund. Einstrategischer Outflow wäre demnach Aufbau und Ver-mehrung von Intellectual Capital (z.B. Markenwert, Reputationswert), ein finanzieller Outflow eine Ver -änderung von Kosten und Erträgen.

Erfolg, im Sinne der Gewinn- und Verlustrechnung, istdie Differenz zwischen Aufwand und Ertrag. Aus derSicht des Controllings ist es naheliegend, beim Erfolgs-begriff hier anzusetzen. Der Erfolgsbeitrag der Unter-nehmenskommunikation wird in der operativen Kom-munikationsebene also über geringen Aufwand und/oder höheren Ertrag festgestellt, die sich aus den Maß-nahmen der Unternehmenskommunikation ergeben.Handelt es sich bei dem Unternehmen um eines, dassich wertorientiert steuert, so ist der Wertzuwachs, dersich aus den Maßnahmen der Unternehmenskommuni -kation ergibt, der Erfolg. Hier wären die Kapitalkosten

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Outflow

Wirkung vonKommuni -kation im

Outflow

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eine wichtige Kennzahl. Vereinfacht könnte man hierzwei «Unternehmenstypen» identifizieren:

� Unternehmen, die «klassisch» EBIT/Betriebsergebnisals operatives Erfolgsmerkmal betrachten,

� Unternehmen, die sich wertorientiert steuern undz.B. den EVA™ als operatives Erfolgsmerkmal be-trachten.

In der Abbildung 10 sollen einige Beispiele für den Ein-fluss von Unternehmenskommunikation auf Ertrag,Kosten und die strategische Ebene (= Intellec tual Capi-tal) dargestellt werden.

Diese Beispiele vermitteln den Eindruck, als hätte alleindie Unternehmenskommunikation einen Einfluss aufKosten, Ertrag und Intellectual Capital. Dieser mono-kausale Zusammenhang existiert natürlich nicht. Dader Unternehmenserfolg von zahlreichen Faktoren ab-hängt, eigentlich sogar in einer Kooperation verschie-dener Funktionen und Bereiche des Unternehmens erbracht wird, lässt sich der Wertbeitrag der Unterneh-menskommunikation kaum isoliert berechnen. EineWirkung der Kommunikation auf den Unternehmens-erfolg kann nur vermutet bzw. künstlich durch Relatio-nen (z.B. Imagerendite nach Rolke) hergestellt werden,ist aber derzeit nicht mit letzter Sicherheit nachweis-bar. Auch lässt sich die Wirkung von Maßnahmen der-zeit nur auf der Outcome-Ebene evaluieren (z.B. Me-dienresonanz-Analyse). Hier müssen noch geeigneteMethoden entwickelt werden. Derzeit sind folgendepragmatische Lösungen denkbar:

� Angeregt durch die Sozialwissenschaften werden«so ziale Milieus» gebildet und untersucht, d.h. einTestbereich (Organisation, Geschäftsbereich, Marktetc.) wird mit Maßnahmen der Unternehmenskom-munikation beeinflusst, ein anderer, annäherndidentischer Bereich, nicht. In beiden Bereichen lässtsich der Unternehmenserfolg nach den Maßnahmenmit einem definierten zeitlichen Abstand feststellen.

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Keine mono-kausalen Zusammen-hänge

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Ist der Unternehmenserfolg unterschiedlich, so istdies auf die Maßnahmen der Unternehmenskom-munikation zurückzuführen.

� Diese Differenz in den Ergebnissen wird als Wir-kung der Unternehmenskommunikation angenom-men und für zukünftige Maßnahmen vereinbart (z.B.5% Beitrag zum Unternehmenserfolg). Im Zeit -ablauf sollte natürlich versucht werden, diesen Er-folgsbeitrag mit geeigneten Methoden (z.B. Auto -regressionsanalyse) zu validieren.

Als Kennzahlen können im Outflow die «klassischen»finanziellen Kennzahlen verwendet werden.

Mit diesem Bezugsrahmen erbringt das Controlling eine neue Dienstleistung und kann die Kommunika -

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Abb. 10: Wirkung der Kommunikation (Quelle: Fachkreis Kommuni ka tions controlling)

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tionsverantwortlichen darin unterstützen, die richtigenKommunikationsmaßnahmen auszuwählen und dieentsprechenden Prozesse effizienter zu gestalten.

Für jede dieser Stufen können aufeinander aufbauendeZiele vereinbart werden, deren Erreichen mit ent -sprechenden Kennzahlen dokumentiert und analysiert werden kann. Über Zeitreihenvergleiche werden so Ursache-Wirkungsbeziehungen bis hin zum tatsäch -lichen Ergebnisbeitrag nachweisbar.

Alles im Hinblick auf den Erfolgs-/Wertbeitrag der Un -ternehmenskommunikation, die mit der Übertragungetablierter Controllingmethoden auf diese Unterneh-mensfunktion auch endlich objektiv plan-, mess- undsteuerbar geworden ist. Kommunikation verursachtnicht mehr nur Kosten, sondern trägt zur Wertschöp-fung bei.

5 Zusammenfassung

Aus der Sicht des «klassischen» Controllings erscheintdie Unternehmenskommunikation als nicht «greifbar».Das bestehende Mit- und Durcheinander von Maß -nahmen, Aktionen, Medien und Instrumenten, diedurch die internen oder externen Akteure der Unter-nehmenskommunikation eingesetzt werden, ist verwir-rend und führt (scheinbar) zu keinem (messbaren) Er-gebnis.

Mit dem hier vorgestellten integrierten Ansatz wird dasAktionsfeld der Unternehmenskommunikation trans-parenter, sowohl Controller als auch «Kommunika to -ren» finden sich und ihre Begriffswelt wieder. Der Erfolgsbeitrag der Unternehmenskommunikation wirdnicht isoliert in der Unternehmenskommunikation be-rechnet, sondern in den Dimensionen des Controllings.Das wird sehr wahrscheinlich niemals exakt validiertwerden können, doch die Verständigung auf Value

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Links und Vereinbarungen im Unternehmen hinsicht-lich der Kausalitäten kann hier das nahezu Unmöglicheschaffen.

Die Validierung des Erfolgsbeitrags ist aber nur einevon noch vielen zu lösenden Fragen.

Damit ein Kommunikationscontrolling das Manage-ment der Unternehmenskommunikation unterstützenkann, müssen u.a. noch folgende Fragen beantwortetund pragmatische Methoden entwickelt bzw. adaptiertwerden:

� Mit welchen Methoden können die Kosten den Maß-nahmen zugeordnet werden?

� Wie kann eine Produktkalkulation (= Kostenträger-rechnung) erfolgen?

� Wie können die Daten für eine Portfolioanalyse er-mittelt werden?

� Wie können Make-or-Buy-Entscheidungen der Unter-nehmenskommunikation richtig getroffen werden?

� Können Ursache-Wirkungs-Relationen valide ermit-telt werden?

� Wie kann ein Fachbereich Unternehmenskommuni-kation als Service Center organisiert sein?

6 Literatur

Arbeitskreis «Immaterielle Vermögenswerte derSchma lenbachgesellschaft für Betriebswirtschafte.V.» (2001): Kategorisierung und bilanzielle Erfas-sung immaterieller Werte. In: Der Betrieb, 54. Jg.,H. 19, S. 989 – 995.

Fachkreis Kommunikations-Controlling des Inter -nationalen Controller Vereins e.V. (ICV) (2010):Grund modell für Kommunikations-Controlling, Gau-ting.

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Offene Fragen

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Gälweiler, A. (2005): Strategische Unternehmensfüh-rung, Frankfurt/M.

Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2004): Grünes Licht für IhreStrategie. In: Harvard Business Manager, Mai 2004,S. 18 ff.

Möller, K./Piwinger M./Zerfaß, A. (Hrsg.) (2010): Immaterielle Vermögenswerte, Stuttgart.

Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hrsg.) (2007): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden.

Will, M. (2007): Wertorientiertes Kommunikations -management, Stuttgart.

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Integriertes Kommunikations - controlling · Integriertes Kommunikations - controlling Von Rainer Pollmann In diesem Beitrag erfahren Sie, was Controlling wirklich ist, in welchen