Internationale Management Kompetenz IMK Internationale ...manajemenrumahsakit.net/wp-content/uploads/2012/07/Manajemen... · Kecepatan perubahan sudah sesuai. Tim Perubahan dan Pemimpin

Internationale Management Kompetenz

Internationale Management Kompetenz

KompetenzIMK

(Kompetensi Manajemen IMK

(Kompetensi Manajemen Internasional)

( p jInternasional)

Alih Bahasa oleh Putu Eka Andayaniy

Alih Bahasa oleh P Ek A d iPutu Eka Andayani

Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK

(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen PerubahanMelakukan Diagnosa

Melakukan DiagnosisDi i i i i di k t k d t k i l h i t i dDiagnosisi ini digunakan untuk mendeteksi masalah, resistensi dan kebutuhan komunikasi dalam proses perubahan.

Pertanyaan Sangat SangatSetuju tidak setuju

Sudah tepat masalah dan isu yang ditangani.

Prosedur dan langkah-langkah dalam proses ini sudah sesuai dengan tujuan.

Kecepatan perubahan sudah sesuai.

Tim Perubahan dan Pemimpin kami menghilangkan hambatan untuk melakukan perubahan.

Komunikasi tentang Proses perubahan sudah sesuai. Saya mendapatkan informasi yang saya butuhkan.

Pemimpin memberikan contoh dan menerapkan apa yang mereka katakan.katakan.

Karyawan termotivasi dan mendapatkan manfaat dari proses perubahan. Saya tidak mendapatkan hambatan saat saya ingin menerapkan ide-ide, tujuan dan prosedur baru.

S b i k did k d l l k k b hSebagai karyawan saya didukung dalam melakukan perubahan secara memadai.

Sebagai karyawan saya dapat mengemukakan ide, pemikiran, kekhawatiran dan masukan, dan didengarkan (oleh atasan). Saya akan


(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen PerubahanPertemuan-pertemuan

Peran Pertemuan pada Proses Manajemen Perubahan

Tujuan Strategis dilaksanakannya pertemuan-pertemuan? Secara terus menerus memantau dan mengawal terjadinya

perubahanperubahan Memastikan bahwa sebuah program atau proyek terintegrasi

dalam organisasi Mengetahui apakah perubahan jangka pendek dikenali atau tidak Mengetahui apakah perubahan jangka pendek dikenali atau tidak

Tujuan Praktis dilaksanakannya pertemuan-pertemuan? Memberi dan menerima informasi Memberi dan menerima informasi Menghasilkan ide-ide (misalnya Brainstorming) Mengumpulkan tema-tema dan mencari jawaban Mengambil keputusan Mengambil keputusan Membangun solidaritas tim (Teambuilding) Memperoleh reaksi dan pertisipasi peserta pertemuan Memberikan Feedback Memberikan Feedback Mengawal peserta pertemuan melalui Coaching

Pertemuan yang Efisien (Greenhouse, 2004)

Setelah pertemuan peserta memiliki energi yang lebih besar dari pada sebelumbesar dari pada sebelum pertemuan.

Lama waktu pertemuan yang ti l 45 90 M itoptimal: 45-90 Menit

Pertemuan yang Efisien

Tujuan: Apa tujuannya? K t Id S l i b Keputusan, Ide, Solusi baru

Agenda• Agenda yang jelas Memprioritaskan itu penting!

T j t h dij l k b l t di l i• Tujuan pertemuan harus dijelaskan sebelum pertemuan dimulai

Peran• Siapa yang memimpin pertemuan?

Siapa ang men s n protikol pertem an?• Siapa yang menyusun protikol pertemuan?• Siapa yang mengorganisir pertemuan?

Aturan main (Contoh)Ketepatan waktu• Ketepatan waktu

• Agenda pertemuan ditulis pada Flipchart• Pada setiap point di agenda ada keputusan atau penugasan


(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)

Motivasi Bawahan

Apa definisi Motivasi?

Bahasa Latin movere = bergerak

Menjadi alasan bagi tindakan dan perilaku manusia

Motivasi Intrinsik: melakukannya „demi sesuatu“ seseorang melakukan sesuatu karena keinginannya seseorang melakukan sesuatu karena keinginannya

sendiri hanya bisa berubah jika ada perubahan fungsi kerja!

Motivasi Ekstrinsik:Motivasi Ekstrinsik: Motivasi dari „luar" misalnya cuti, imbalan, hadiah, dll.

Tindakan Motivasi

Tindakan Motivasi dapat berupa...

Tindakan motivasi ekstrinstik: Imbalan finansial P l tih l tih Pelatihan-pelatihan Gaji, Hadiah

Motivasi intrinsik:Menetapkan tujuan-tujuan yang realistis namun tidak

dibawah tekanandibawah tekanan Bawahan diperbolehkan menerapkan ide-ide (tidak

sekedar mengemukakan)

Pengaruh PerubahanH ti h ti d M ti i k t i ik k d k d d tHati-hati: adanya Motivasi ekstrinsik kadang-kadang dapat

merusak Motivasi Intrinsik!

Saat seorang karyawan diberi imbalan karena telah mengerjakan t t isesuatu secara antusias

Efek: Saat imbalan tidak lagi diberikan, maka karyawan tidak mau lagi mengerjakan sesuatu tersebut

Meskipun sebelumnya mereka pernah mengerjakannya Meskipun sebelumnya mereka pernah mengerjakannya

Jika kinerja karyawan akan diberi imbalan dengan cara diberi kepercayaan atau diberi apresiasip y p Dengannya akan ada insentif finansial ekstrinsik, maka karyawan

akan dapata) merasa dipacu untuk berkinerja lebihb) dik t lb) merasa dikontrol

Tips: Harus diperhatikan, kapan Motivasi-insentif finansial dari eksternal ini sudah cukup banyak diberikan!

Hirarki Kebutuhan Berjuang untuk kemerdekaan,

Kebutuhan

,mengembangkan kepribadian mereka sendiri (tidak pernah k b b

Kebutuhan berdasarkan

Kebutuhan Harga Keinginan untuk

Kebutuhan aktualisasi

diri

akan benar-benar terpenuhi)

prioritas diurutkan dari bawah

Kebutuhan SosialKebersamaan, Persaudaraan

gDiri

Keinginan untuk diakui, dihormati (juga untuk kepercayaan diri)

Kebutuhan akan rasa Amanjaminan keamanan, stabilitas, perlindungan, struktur,

keteraturan, dan sebagainya, misalnya dari kecelakaan

Kebutuhan DasarMakanan, Minuman, Pakaian, Tempat Tinggal

atau sakit

menurut Abraham Maslow

Hirarki Kebutuhan

Tesis dari Maslow

Tesis Pertama Prinsip defisit: Manusia berjuang untuk memenuhi kebutuhan

yang belum terpenuhi terlebih dahulu dari hirarki kebutuhany g p

Tesis Kedua Prnsip Progres: Motivasi ditentukan oleh kebutuhan berikutnya

yang harus dipenuhi

P i Jik k b h d d k b h k→ Penting: Jika kebutuhan dasar dan kebutuhan akan rasa aman belum terpenuhi, orang akan sulit mengembangkan motivasi yang lebih tinggi!

Teori-Dua-Faktor

Tesis: Kepuasan dan Ketidakpuasan BUKAN

dari Herzberg

Tesis: Kepuasan dan Ketidakpuasan BUKAN merupakan dua kutub ekstrim dari sebuah kontinuum:

Kepuasan Ketidakpuasan

Melainkan dua dimensi yang tidak saling tergantung y g g g gsatu sama lain:

Kepuasan bukan KepuasanKetidakpuasan bukan Ketidakpuasan

Teori Dua Faktor

Ketidakpuasan dapat muncul dari dissatisfier lingkungan kerja.

Dissatisfier berupa: kebijakan SDM, hubungan antara karyawan dengan atasan, keahlian yang dimiliki atasan

Jika dissatisifier dieliminir atau dihilangkan, maka tentu saja k id k k b khi TANPA di i dketidakpuasan akan berakhir, namun TANPA disertai dengan peningkatan kepuasan.

Kepuasan hanya dapat diraih melalui faktor-raktir yang Kepuasan hanya dapat diraih melalui faktor-raktir yang terkait dengan content pekerjaan.

Satisfier dalam bentuk: memperoleh hasil, memahami Sat s e da a be tu e pe o e as , e a apekerjaan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, peluang pengembangan diri

Eli i i di ti fi d k t ti fi d d Eliminasi dissatisfier dan memperkuat satisfier, dua-duanya harus dilaksanakan!

Yang Mendorong Motivasi

Bagaimana perbaikan content pekerjaan bisa memicu motivasi kerja?

J b R t ti Job-Rotation Karyawan berpindah tempat/lokasi kerja pada setiap periode

waktu tertentu Memicu kreativitas, mencegah monoton, pekerjaan lebih , g , p j

bervariasi

Job-Enlargement Lebih banyak tugas dan fungsi yang selaras dalam satu unit Lebih banyak tugas dan fungsi yang selaras dalam satu unit

kerja Akan ada lebih banyak karyawan yang mampu melakukan

lebih banyak tugas dalam satu waktu tertentu

Job-Enrichment Para karyawan dapat diberi tanggung jawab lebih banyak

C t t P k ti i i i dit k d k d l lCatatan: Pengukuran motivasi ini diterapkan pada kedua level Hirarki Kebutuhan.


(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen Perubahan

Motivasi

Langkah-langkah untuk mengaktivasi Motivasi

Informasi Top-down untuk menetapkan aturan: Eksternal melalui Benchmarking, kontak pelanggan, analisis persaingan

Internal melalui jajak pendapat, Management-by-wandering-around, 360° Feedback

Memfasilitasi informasi lateral: overlap fungsi dan batasan kerja tim, siklus mutu

Mobilisasi: menginisiasi orang-orang, masalah dapat diamati dari berbagai perspektif.

Menjelaskan penetapan tujuan: Memandu melalui Performance-Management (wawancara, insentif,

Penghargaan)

Menawarkan dukungan: Training, Coaching, pembelajaran melalui Peer Group, Mentoring

Energi – Bentuk Motivasi dari David Gleicher

C = (a * b * d) > x

C = Energi Perubahan

a = tingkat kepuasan terhadap Status Quo;a = tingkat kepuasan terhadap Status Quo; b = menyatakan dengan jelas situasi yang

diinginkandiinginkand = langkah praktis pertama ke arah situasi

yang diinginkanyang diinginkanx = Biaya Perubahan = (Rp + + )

Bentuk Energi - Latihan

Terapkan bentuk energi anda sebagai contoh pada penetapan Transfer Project anda:

silahkan anda menilai setiap variabel dari Bentuksilahkan anda menilai setiap variabel dari Bentuk Energi dalam kaitannya dengan penetapan Transfer Project anda.

Mengamati tiap Elemen dari Bentuk Energi (a, b, d dan x), dimana x = Biaya (Uang + Biaya Waktu ), y ( g y+ Biaya emosi).

Tipe Personaliti berdasarkan Perubahan



Memperdalam Life Cycle Menurut Kurt Lewin

Perubahan Hukum secara Organisatorismenurut Kurt Lewin

Moving“Berubah"

Refreezing“Stabilisasi"

Unfreezing“Mencairkan"

Memimpin dan mendorong pemikiran-pemikiran, metode dan pola

Kemampuan untuk menjaga kesinambungan perubahan

Mengeliminasi aransemen yang sudah ada, Asumsi, Perilaku p

perilaku baru perubahanPerilaku

Mengenal kebutuhan perubahan

Membangun

Membangun kemampuan berubah

Mempengaruhi proses

Membangun pemahaman thdp masalah Membangun

kemampuan transformasi

mengenali dan menggunakan kerjasama

Mempengaruhi proses-proses dalam kelompok

Memutuskan, menerapkan, mengontrol

Membuat kontrak procurement

masalah Menggambarkan

peluang-peluang perubahan

Membangun kesiapan berubah procurement

Motivasi dan Kepercayaan dalam membangun keinginan berubah

OE – Life Cycle menurut Lewin

Mulai

Menganalisis situasi Kenyataan – Yang diharapkan

MencairkanUsulan solusi dari Tim inter-disiplin

Pemilihan Solusi

MovingMenyusun Rencana Proyek SIAPA APA KAPAN

Mengalokasikan sumber daya (dana)

Solusi Diterimatidak

ya

Menyusun Rencana Proyek – SIAPA APA KAPAN

Durchführung und Steuerung der Projektaktivitäten

Masalah terpecahkan

Re-Freezing Tindakan selanjutnya untuk stabilisasi

Selesai

Masalah terpecahkantidak

ya

Bagaimana saya bisa melohat masalah dari akarnya?

Gejala dari situasi saat ini Penyelesaian

Pertanyaan-pertanyaan

untuk

Bagaimana situasinya? Apa yang berfungsi? Apa yang tidak

berfungsi? Siapa yang berkepentingan/terlibat dalam

situasi tersebut?

Gejala dari situasi saat ini Apa yang akan anda gunakan untuk

mengukur hasil? Bagaimana anda mengatasi kesulitan? Apa target/milestone berikutnya?

y

untukmendalami

masalah Bagaimana bisa terjadi? Kapan tepatnya hal itu terjadi? Apa motif para pemangku kepentingan?

Latar belakang situasi saat ini Apa yang akan anda lakukan? Siapa saja yang harus dilibatkan? Apa langkah selanjutnya?

Rencana Aksi

Apakah ini merupakan kebiasaan? Apakah hal ini juga terjadi di tempat lain? Apa pengaruhnya terhadap divisi/unit lain?

Desain dasar

Hambatan terhadap perubahan

Hasilnya dapat berupa apa saja? Apa saja yang dapat menjadi tujuan yang

lebih tinggi? Peluang apa saja yang masih dimiliki?

Beberapa Alternatif

Apa saja yang menghalangi perubahan? Siapa yang menang, ketika semua

berjalan sesuai rencana? Perubahan mendasar apa yang

seharusnya terjadi, yang akan menyelesaikan masalah ini?



Manajemen PerubahanManajemen PerubahanRespon terhadap Resistensi

Bentuk-bentuk Resistensi

Kemarahan, Ketakutan, Kesedihan

Kemarahan Ketakutan

Kesedihan

menurutCallahan & Karpman, 1968

Reaksi terhadap bentuk-bentuk resistensi

Untuk mendapatkan informasi berharga dalam mengoptimalkan proses perubahan, hal-hal berikut ini mungkin membantu:

... selalu terhubung dengan karyawan dalam situasi membangun rasa rasa saling percaya

... harus bisa memisahkan antara isi pernyataan dengan emosi yang p y g y gterlibat di dalamnya

Kemarahan membantu membuat tujuan menjadi lebih jelas, membuat j j j ,keputusan, tetap waspada dan mengurangi kebingungan

Ketakutan membantu untuk mengidentifikasi risiko awal dan untuk menemukan peluang baru

Kesedihan membantu menemukan relasi dan kontak mana yang penting selama proses perubahan

Reaksi terhadap bentuk Resistensi

K hKemarahan

mendengarkan dengan seksama dan menerima kemarahan menginspirasi orang yang bertanggung jawab terhadap proses perubahan mengkomunikasikan transisi struktur Hotline untuk pertanyaan

„Terima kasih, anda menyampaikan hal tersebut pada kami ... !“ „bisakah kita bicara mengenai hal tersebut?“

„Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan?“„Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan? „Berdasarkan pemikian anda, apa yang sebaiknya kita kerjakan?“ „Apakah anda melihat kesulitan lain?“


Ketakutan

komunikasi yang jelas dan terbuka mengkomunikasikan transisi struktur memberikan informasi Hotlines dan Peergroups Konferensi kelompok besar, pertemuan Divisi/Tim untuk memberi dan

menerima informasi dukungan untuk peran-peran dan tugas-tugas baru (Training, On-the-Job

Coaching) memaafkan kesalahan merayakan keberhasilan merayakan keberhasilan

„Terima kasih, anda menyampaikan hal tersebut pada kami ... !“ „bisakah kita bicara mengenai hal tersebut?“P d b i d lih t k lit l i ?“ „Pada bagian mana anda melihat kesulitan lain?“


Kesedihan Mendengarkan dengan seksama, menerima rasa sedih dan frustasi menginspirasi orang yang bertanggung jawab terhadap proses perubahan Peergroups

t Di i i/Ti t k b i d i i f i pertemuan Divisi/Tim untuk memberi dan menerima informasi dukungan untuk peran-peran dan tugas-tugas baru (Training, On-the-Job

Coaching) Memaafkan kesalahanMemaafkan kesalahan

„Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan?“ „Berdasarkan pemikian anda, apa yang sebaiknya kita kerjakan?“ „Apakah anda melihat kesulitan lain?“



Kurva Perubahan KomunikasiKurva Perubahan - Komunikasi

Kurva Perubahan (menurut Lewin)

Fase-fase pada Kurva Perubahan

1. Unfreezing

Tujuan: Motivasi untuk mengkomunikasikan perubahan

Perubahan fisik pada Proses dan Sistem Karyawan diyakinkan bahwa proses-proses akan lebih optimal

dilakukan melalui Perubahan diberikan kompensasi dan penghargaan untuk kesiapan berubahp p g g p


2. Changing

K di ti i j b h d t l h b hKaryawan dimotivasi menuju perubahan dan telah mengubah proses dan prosedur-prosedur yang ada. Reaksi Karyawan dapat dilihat sebagai berikut:

identifikasi: ada pola perilaku dan proses baru yang harus dilaksanakan, dimana dengan hal tersebut karyawan dapat diidentifikasi (mana yang resisten dengan perubahan dan mana yang tidak) internalisasi internalisasi Kepatuhan: seringkali perubahan pada Karyawan hanya didukung selama ada tekanan atau selama dipimpin oleh orang-orang yang tepat


1. Refreezing

Proses dan Perilaku baru akan dijadikan kebiasaan.Penelitian menunjukkan bahwa hanya dengan internalisasi perilaku baru tersebut dapat bertahan tanpa perlu dikontroltersebut dapat bertahan tanpa perlu dikontrol. Dukungan sosial dan organisasi penting untuk mencapai suatu perubahan yang kuat.



Proses Dasar dari Proses PerubahanProses Dasar dari Proses Perubahan

Proses mendasar pada Proses Perubahan

Organisations – Gunung Es

P i i

Identifikasi masalah antara pelaku dengan apa yang

Posisi

pelaku dengan apa yang menjadi ketertarikannya.

Pada posisi yang sebaliknya hal yangsebaliknya, hal yang terdapat dibelakang posisi tersebut bisa juga terdapat minat lain yang tidak

lihterlihat.

Minat

Proses mendasar pada Proses Perubahan

Modell of how change processes occur

Status quo

Motivation for change Yes Noor

Enthusiasm and excitement and doubts and scepticism

Follow new paths / implement change rejection

Positive feedback Drawback into old habits and structures

Turbulences, irritations, chaos

New possibilities and consolidation

New Status quo(menurut: Osterhold, G. 1996:Manajemen Perubahan)

New Status quo

Documents

Internationale Management Kompetenz IMK Internationale ...manajemenrumahsakit.net/wp-content/uploads/2012/07/Manajemen... · Kecepatan perubahan sudah sesuai. Tim Perubahan dan Pemimpin