internationalisierung expeed abschlussworkshop - ioew.de · Institut für Marketing & Dienstleistungsforschung 2 Agenda 1. Ausgangssituation und Ziel der Fallstudien-Untersuchung

EXPEED_Abschluss-Workshop: Internationalisierung von Dienstleistungen im Bereich Erneuerbare Energien Dienstag, 27. Januar 2009, Berlin Präsentation Erfolgreiche Internationalisierungsstrategien unterschiedlicher Dienstleister Ergebnisse der Unternehmensfallstudien Prof. Dr. Martin Benkenstein Kontakt:

UNIVERSITÄT ROSTOCKWirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät

Institut für Marketing & Dienstleistungsforschung Direktor: Prof. Dr. Martin Benkenstein

Universität Rostock Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Institut für Marketing & Dienstleistungsforschung Ulmenstraße 69 D-18051 Rostock Tel.: 0381/498-4377 Tel.: 0381/498-4378 E-Mail: [email protected]

Institut für Marketing & DienstleistungsforschungDirektor: Prof. Dr. Martin Benkenstein

Erfolgreiche Internationalisierungsstrategien von EE-Dienstleistern

-Ergebnisse der Unternehmensfallstudien

Prof. Dr. Martin BenkensteinDipl.-Kffr. Madlen Thom

27. Januar 2009

2Institut für Marketing & Dienstleistungsforschung

Agenda

1. Ausgangssituation und Ziel der Fallstudien-Untersuchung

2. Vorgehen bei der empirischen Untersuchung

1. Fallstudienansatz als Forschungsmethode

2. Das Fallstudiendesign

3. Fallstudienübergreifende Auswertung1. Ergebnisse der fallstudienübergreifenden Auswertu ng

2. Unternehmenstypen der Internationalisierung im Bereich der EE-Dienstleistungen

3. Handlungsempfehlungen zur strategischen Internationalisierung


Agenda









1. Ausgangssituation und Ziel der Fallstudien-Unter suchung

• Deutschen Unternehmen muss es zukünftig gelingen, sich nennenswerte

Weltmarktanteile zu sichern bzw. diese auszubauen.

• Insbesondere Dienstleistungsunternehmen sind dazu aufgefordert, da sie einen

erheblich Anteil am Gesamtumsatz der Branche aufweisen und das große

Exportpotenzial von EE-Dienstleistungen bislang nicht systematisch ausschöpfen.

� Forschungsfrage für die Fallstudien-Untersuchung des EXPEED-Projektes:

Wie müssen geeignete Internationalisierungsstrategi en der EE-Dienstleister

ausgestaltet sein?


Agenda









2. Vorgehen bei der empirischen Untersuchung2.1. Fallstudienansatz als Forschungsmethode

• die durchgeführte Fallstudienerhebung hat explorativen Charakter

• Inhalt und Ablauf der Fallstudienbetrachtung wurde gelenkt durch:

– Aussagen zum strategischen Planungsprozess der Internationalisierung

in Unternehmen

– Erkenntnisse aus der EXPEED-Breitenbefragung (Projektmodul A)

– Erkenntnisse aus den Länderfallstudien (Projektmodul B)


2. Vorgehen bei der empirischen Untersuchung2.1. Fallstudienansatz als Forschungsmethode

1. Situationsanalyse und -prognose

2. Strategische Internationale Marketing-Planung

5. Kontrolle der Auslandsaktivitäten

4. Realisation der Auslandsaktivitäten

Planungsprozess des Internationalen Marketing i.w.S.

Planungsprozess i.e.S

Implem

entierungsprozess

a) Stärken- und Schwächenanalyse

b) Chancen- und Risikoanalyse bzw. Ländermarktbewertung

c) Strategische Zielplanung

d) Marktwahl

e) Planung der Markteintrittsstrategie

f) Planung der Marktbearbeitungsstrategie

3. Taktisch-operative internationale Marketing-Planung (intern. Marketingpolitik)


Agenda









2. Vorgehen bei der empirischen Untersuchung2.2. Das Fallstudiendesign

xVersicherung

XxBildung

XxXXBeratung

XxXHersteller/ Zulieferer

XxXxHandel/ Vertrieb

X(x)xxXWartung/ Service/ Instandhaltung, Handwerk, Leistungsoptimierung

XXxBetriebsführung

XXXFinanzierung

xXXXXXXXXxPlanung/ ErrichtungDL-Kategorien

xxxHoch (> 60%)

xxxxxxMittel (> 30% ≤ 60%)

xxxGering (≤ 30%)Exportquote

xxxxGroß (> 50)

xxxxMittel (10 – 50)

xxxxKlein (< 10)Größe

WasserBiogasBio - festGeo - KWST - KWST - WPVPVPVWindWindWindEE-Sparte

U 12U 11U 10U 9U 8U 7U 6U 5U 4U 3U 2U 1

Das Unternehmenssample:


2. Vorgehen bei der empirischen Untersuchung2.2. Das Fallstudiendesign

Analyseelemente für die Einzelfälle:

• Internationalisierungsprozess des Dienstleistungsunternehmens

• Zielmärkte des Dienstleistungsunternehmens (Chancen/Risiken)

• Ressourcen des Dienstleistungsunternehmens (Stärken/Schwächen)


Agenda









3. Fallstudienübergreifende Auswertung3.1. Ergebnisse der fallstudienübergreifenden Auswertung

Stärken- und Schwächenanalyse

- Stärken eines jeden befragten Unternehmens:

• Qualität der angebotenen Dienstleistungen

• Know-how/ Fachwissen der Mitarbeiter

- Schwächen :

bei kleinen und mittleren Unternehmen insbesondere

– personelle und finanzielle Ressourcen und

– Sprachkenntnisse

große Unternehmen gaben weniger derartige Schwächen an



Chancen- und Risikoanalyse (Ländermarktbewertung)

– vor allen anderen Kriterien steht „Vorhandensein der richtigen

Standortverhältnisse“

– insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen sind EE-Fördergesetze

bzw. entsprechende Vergütungssysteme entscheidend

– geographische Entfernung der Ländermärkte spielt bei der Bewertung nur

eine untergeordnete Rolle

– wirtschaftliche Rahmenbedingungen scheinen stärker als rechtliche/

politische Rahmenbedingungen gewichtet zu sein



Chancen- und Risikoanalyse (Ländermarktbewertung)

– Informationsbeschaffung erfolgt vor allem über 3 Wege:

• betriebsinterne Marktforschungsbemühungen der eigenen Mitarbeiter

• betriebsexterne Quellen wie Kooperationspartner/ Bekannte/ freie Mitarbeiter in den

Zielländern und

• Informationen der Verbände

– Im geringeren Ausmaß zur Informationsgewinnung wurden:

• Dienste der Kammern (DIHK, IHK, AHK)

• Internet/ Fachzeitschriften

• Netzwerke

• Auftraggeber

• Messebesuche genutzt



Strategische Zielplanung

– Integration der Internationalisierung in die Unternehmensziele hängt

stark von Unternehmensgröße ab

• kleine und mittlere Unternehmen berücksichtigen Internationalisierung kaum

in den Unternehmenszielen

• große Unternehmen berücksichtigen Internationalisierung vor allem in Bezug

auf ökonomische Zielsetzungen



Marktwahl

– Vorgehen bei der Ländermarktauswahl ist meist sehr vereinfacht

– Vorauswahl meist auf Basis zweier Ausschlusskriterien

• „Gefahr für Leib und Leben“

• „Vorhandensein notwendiger natürlicher Bedingungen“

– Feinauswahl auf der Grundlage von Chancen und Risiken der

jeweiligen Ländermärkte, meist bezogen auf EE-Förderung oder

wirtschaftliche Rahmenbedingungen

� Mit zunehmender Größe der Unternehmen wird die Ländermarktauswahl planvoller und somit strategisch



Barrieren des Markteintritts

– bei den Barrieren des Markteintritts stehen Barrieren ökonomischer

Art im Vordergrund, gefolgt von rechtlichen/ politischen

– erst danach kommen in der Häufigkeit ihrer Nennung Barrieren

kultureller und gesellschaftlicher Art

– kleine Unternehmen erwähnen insbesondere unzureichende

Sprachkenntnisse und Mentalitätsunterschiede

– Geographische Entfernung und schlechte Informationslage über

Zielländer werden gar nicht als Barriere angeführt



Planung der Markteintrittsstrategie

– kleine Unternehmen vollziehen in der Regel reaktiven Markteintritt (z.B.

Kundenanfragen)

– Mittelgroße und große Unternehmen nutzen zunehmend Ausschreibungen

und eigeninitiierte Werbemaßnahmen zur Auftragsakquisition

– Zwischenstufen zur aktiveren Auftragsakquisition wie Fachmessen,

Tagungen/ Konferenzen, persönliche Kontakte und

Unternehmenskooperationen wurden seltener und eher durch größere

Unternehmen benannt



Planung der Markteintrittsstrategie

– Hälfte aller Fallstudienpartner betonte, keine Fördermittel genutzt zu

haben

Hauptgründe:

• Unbekanntheit von Unterstützungsprogrammen

• zu umfangreiche Formalismen und Berichterstattung

– große Unternehmen sind deutlich versierter bei Inanspruchnahme

verschiedener Förderprogramme


Agenda









3. Fallstudienübergreifende Auswertung3.2. Unternehmenstypen der Internationalisierung im Bereich der EE-Dienstleistungen

• Typenbildendes Kriterium

Vorgehen bei der Ländermarktauswahl



Typ 1: Unternehmen mit zufälligem Vorgehen bei der Ländermarktauswahl

Charakteristika:– überwiegend klein bis mittelgroß (≤ 50 MA)

– stammt eher aus Bioenergie, Wasserkraft oder Geothermie; seltener aus

Wind- oder Solarenergiebranche

– Internationalisierung meist durch externe Einflüsse ausgelöst

(Kundenanfragen, Anfragen von Partnerunternehmen …)

– Informationen über Ländermärkte eher mehrheitlich über

unternehmensexterne Quellen; keine firmeninterne Marktforschung

– stärker durch fehlende Partner und Mitarbeiter sowie kulturelle und

gesellschaftliche Hemmnisse betroffen



Typ 2: Unternehmen mit strukturiertem Vorgehen bei der Ländermarktauswahl

Charakteristika:– von mittlerer Größe (10-50 MA)

– aus EE-Sparten Wind- und Solarenergie

– Auslöser der Internationalisierung meist externer Art (auch indirekt, z.B.

Einführung einer EE-Förderung nach deutschem Vorbild im Zielland)

– Informationsbeschaffung über Ländermärkte nicht ausschließlich über

externe Quellen, sondern auch eigene firmeninterne Recherche

– keine Fördermittel in Anspruch genommen, wegen Unkenntnis oder nicht

vermisst

– Kooperationspartner häufig über Netzwerke gewonnen



Typ 3: Unternehmen mit strategischem Vorgehen bei der Ländermarktauswahl

Charakteristika:– großes Unternehmen (> 50 MA)

– aus Wind- und Solarenergie oder der solarthermischen Kraftwerkssparte

– Auslöser der Internationalisierung sind firmeninterner Art

– Informationsbeschaffung durch firmeninterne Marktforschung

– zentrale Zielmärkte liegen auch außerhalb Europas

– häufiger von kulturellen und gesellschaftlichen Hemmnissen betroffen

– Kooperationen im Ausland verstärkt mit Forschungseinrichtungen oder

Institutionen

– Fördermittel der EU, des Bundes und der Länder genutzt


Agenda









3. Fallstudienübergreifende Auswertung3.3. Handlungsempfehlungen zur strategischen Internationalisierung

Handlungsempfehlungen:

– Ökonomische Ziele der Internationalisierung formulieren � Erfolg damit

kontrollierbar

– aktivere Auftragsakquisition betreiben � von Kundenanfragen zur

Teilnahme an Ausschreibungen

– persönliche Kontakte ins Ausland suchen, pflegen und stärken

– gleich zu Beginn der Internationalisierung intensiv mit

Unterstützungsangeboten auseinandersetzen

– mit wachsender Exportquote entsprechende Abteilungen und Procedere

schaffen, die sich mit der Internationalisierung befassen


3. Fallstudienübergreifende Auswertung3.3. Handlungsempfehlungen zur strategischen Internationalisierung

Handlungsempfehlungen:

– Ländermärkte nacheinander erschließen – nicht zu viel wollen!

– kleinere Dienstleistungsunternehmen sollten als Markteintrittsstrategien

den Export oder Strategische Allianzen favorisieren

– größeren Unternehmen sind Markteintrittsstrategien in Form von

Tochterunternehmen/ Beteiligungen, Niederlassungen oder Joint Venture

zu empfehlen

– rechtzeitig Wettbewerbsvorteile sichern, indem vor den

Hauptwettbewerbern in Zielmärkte eingetreten wird (Pionier)

– Markteintritt in den verschiedenen Ländermärkten unter einheitlicher

Marke vornehmen


– Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! –

Prof. Dr. Martin Benkenstein E-Mail: [email protected].: (0381) 498 4376

Dipl.-Kffr. Madlen Thom E-Mail: [email protected].: (0381) 498 4376

Ostseeinstitut für Marketing, Verkehr und Tourismus an der Universität Rostock

Ulmenstraße 69D - 18057 Rostock

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