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Fallstudien zu Innovation, Selbstorganisation und Entwicklung I*1 Gustav Bergmann

Fallstudie: Die Regionalbank Diffuse Probleme und zunehmendes Unbehagen in einer erfolgreichen Bank Von Gustav Bergmann Die RB hat einen Marktanteil von 70 % bei den Unternehmen der Region, 40 % bei den Privatkunden. Wirtschaftlich steht die Bank bestens dar. Die insgesamt 800 Mitarbeiter arbeiten in allen Feldern des Bankgeschäftes. Bei Neuerungen in der Organisation gibt es dennoch großes Murren. Das neue Vertriebssystem erzeugt sofort somatische Marker bei den Akteuren, wenn man sie darauf anspricht. Besonders ein neues Bonussystem und ein leistungsbezogenes Entgeltsystem erzeugen Konkurrenzdenken Konflikte, zumindest aber Verunsicherung. Es wird über Arbeitsstress und –druck geklagt. Die GL verkündet, dass die nächsten Jahre 20 % der Personalkosten eingespart werden sollen. Zugleich soll aber der hohe Marktanteil verteidigt werden. Auch stehen immer wieder zusätzliche Aufgaben an: neue Edv Systeme, neue Dienstleistungen usw. Die Frauen beklagen sich über Benachteiligung, die Kinderbetreuung liegt im Argen. Konflikte zwischen den Abteilungen sind täglich spürbar. Gerangel zwischen Vertrieb und Zentrale, Klagen der nicht finanzwirtschaftlich orientierten Mitarbeiter über die Falschberatung durch Kollegen. Die dezentrale Organisation führt zu Missverständnissen und Konflikten. Eine klare Identität ist nicht spürbar, die Motivation lässt zum Teil zu wünschen übrig. Manche haben den Eindruck es wird despektierlicher geredet, mehr geflucht und gestritten als früher. Zahlreiche Personen beklagen, dass man verwirrende Äußerungen vernimmt über die Zukunft des Unternehmens. Wohin soll die Reise gehen? Warum sollen Personalkosten gesenkt werden, wo man doch in der Zeitung lesen kann, dass es dem Institut wirtschaftlich sehr gut

1 * *Alle Fallstudien wurden verfremdet, basieren aber auf Erfahrungen aus verschiedenen Unternehmen und Projekten.

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geht? Was sollen sich kompetente, junge Talente als Ziel nehmen? Welche Karrierechancen gibt es? Warum gibt es keine Weiterbildungskonzepte, warum immer mehr Aufgaben, aber ohne Mittel zur Verfügung zu stellen? Warum werden immer neue Strategien und Konzepte „runtergebrochen“, die in der Chefetage entwickelt wurden? Zur Diagnose der Situation wurden mehrere Personen aus sehr unterschiedlichen Bereichen und Ebenen befragt und zudem viele Beobachtungen durchgeführt. Es ergab sich das oben angedeutete Betriebswirtschaftlich war alles in bester Ordnung. Zukunftsstrategien wurden zudem im erweiterten Führungskreis (50 Personen) diskutiert. Diese Workshops wurden von Fachberatern begleitet. Trotzdem machte sich der Vorstand Sorgen, dass dieses Vorgehen nicht ausreicht, um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::: Sie werden beauftragt, zusammen mit dem Leiter Unternehmenskommunikation** einen Vorschlag zu erarbeiten, wie man genauer analysieren kann, wo die Schuhe drücken (Systemische Diagnose) und wie man ggf. gegensteuern (Systemische Interventionen, Gestaltung) kann. Es sollen möglichst viele Mitarbeiter mit einbezogen werden. Erwogen wurde eine Befragung deren Ergebnisse auf einer Jubiläumsveranstaltung bekannt gegeben werden. Der Leiter Unternehmenskommunikation ist hauptsächlich für Marketing und PR zuständig. Eine Stelle für interne Kommunikation und /oder Unternehmensentwicklung gibt es nicht. Beschreiben Sie Ihr Vorgehen entlang des Solution Cycles: Erkennen, klären – kreieren, selektieren, verändern- reflektieren- weiteres Vorgehen. Beachten Sie bitte, dass Ihre Lesart und daraus folgende Sichtweise nur eine unter vielen ist.

Fallstudie: FELT-Prototyping Gustav Bergmann In einigen Fällen konnte ich mit meinem Team eine überraschende Wende in der Krise bewirken, die von außen geradezu als Wunder wahrgenommen wurde. In einem Unternehmen, das hier als typisches Beispiel dienen kann, war die Lage vollends aussichtslos. Der Insolvenzverwalter stand vor der Tür nachdem mehrere Betriebsberater vergeblich versucht hatten, sinnvolle Strategien und Konzepte zu entwickeln. Die dicken Aktenordner mit deren Konzepten wurden ironisch präsentiert. Auf Hinweis eines befreundeten Unternehmers hatte mich der Eigentümer (Herr Felt besitzt etwa 60% der Anteile, andere Eigentümer sind stille Gesellschafter aus der Familie sowie jeweils 5% die 2 leitenden Angestellten) zu einem Gespräch eingeladen. Er hatte gehört, dass mein Team und ich mit so genannten systemischen Methoden was bewirken könnten. Die hohe Erwartung ging in die Richtung, wie die Insolvenz noch zu vermeiden sei. Es entstand dadurch eine ideale Situation: Die Referenz bewirkte Vertrauen und die tiefe Krise ermöglichte Handlungsfähigkeit.

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Das Unternehmen agiert im Bereich Prototypenbau und Werkzeugentwicklung. Die hoch qualifizierten Mitarbeiter (etwa 80) verfügen über große Erfahrung. Es arbeiten im Unternehmen 15 Ingenieure und 20 hoch kompetente Techniker mit langjähriger Erfahrung. Es werden 7 Azubis ausgebildet. Die Produkte werden als ganzheitliche Problemlösungen noch im Kundengespräch verändert und weiter entwickelt. Es werden Produkte für die Autoindustrie und die Haushaltsgerätehersteller entwickelt. Andere Bereiche wie Medizintechnik werden bisher nur wenig bedient. Da die Zertifizierung in manchen Bereichen zu aufwändig ist, arbeitet die Firma häufig im Auftrag von größeren Zulieferern der Industrie, die Spezialaufträge gerne an die Firma FELT abgeben. Bis vor einigen Jahren hatte die Fa. FELT eine sehr gute Auftragslage, konnte schlechte Aufträge ablehnen, machte sehr viele Überstunden und es wurde über Tarif bezahlt. Doch seit einer Krise in der Autoindustrie ging die Auftragslage rapide zurück (erst minus 15%, dann noch mal minus 20%). Die Geschäftsleitung reagierte mit typischen betriebswirtschaftlichen Maßnahmen. Die Kosten mussten reduziert werden: Der Eigentümer, der Finanz- und Rechnungswesenleiter und der Produktionsleiter diskutierten zunächst Einsparungen bei den Sachkosten. Dies erbrachte zu wenig, sodass zunächst Investitionen eingeschränkt wurden. Nach einander wurden Unternehmensberater beauftragt, denen weiter nichts eingefallen war, als weitere Einsparungen und noch mehr Druck auf die Arbeitnehmer zu empfehlen. Dann sprach man mit dem Betriebsrat bezüglich Kurzarbeit und Lohnkürzungen. Diese wurden auch durchgesetzt, weil man keine andere Möglichkeit sah, die Existenz des Unternehmens zu sichern. Schon bald gingen die Aufträge weiter zurück und zwar mehr als im Branchenvergleich. Vermutet wurde, dass die Zulieferer versuchten, mehr Aufträge selbst zu fertigen. Die Mitarbeiter bekamen Weiterbildungen gekürzt und wurden tariflich bezahlt. Bald kamen erste Kurzarbeiten dazu. Das Betriebsklima erreichte seinen historischen Tiefstand. Da die Mitarbeiter jedoch kaum Alternativen hatten, blieben nahezu alle an Bord. Beobachtbar war, dass Mitarbeiter sehr pünktlich ihre Arbeitsstelle verließen. Die raren Gespräche zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern verliefen sehr konfliktreich und ergebnislos. Es hatte sich großes Misstrauen ausgebildet, die Mitarbeiter fürchteten alle um ihren Arbeitsplatz. Der Eigentümer und erste Innovator und Kundenbetreuer sah sich genötigt, auch am Wochenende noch selbst Arbeiten zu übernehmen. Die Eigentümerfamilie und einige Führungskräfte wurden für Dienste im Unternehmen verpflichtet. Der Chef fuhr weniger raus, wirkte erschöpft und angespannt. In dieser Situation, als die Hausbank die Firma in die Gruppe der „Insolvenzgefährdung“ eingruppiert hatte, kam ich erstmals in dieses Unternehmen. Bei einem starken Kaffee versuchte ich die Lage zu ergründen und zu erkennen. :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Entwickeln Sie einen Plan für das Vorgehen bezüglich der Diagnose und durchaus drängender Sofortmaßnahmen. Gehen Sie dabei auch auf die Probleme der Demotivation, der wahrgenommenen Aussichtslosigkeit und der Erstverschlimmerung ein. Es existiert ein zentrales Problem, dass alle Aktivitäten zu lähmen scheint. Über bestimmte Dinge wird nicht geredet, manche Personen reden kaum noch miteinander. Das Vertrauensverhältnis zwischen

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Geschäftsleitung und Betriebsrat/Mitarbeitern scheint gestört. Wie kann man dieses Thema herausfinden? Über welche Basiskompetenz verfügt das Unternehmen? Wie kann man diese ermitteln? Was sagt diese über den Innovationspfad aus? Welche Rolle könnte das Unternehmen in der Entwicklung zu Interaktiver Wertschöpfung spielen? Was bedeutet Personal Fabrication? Welche Rolle könnte eine solches Unternehmen hierbei spielen?

Fallstudie: Fintronic Gustav Bergmann Die Fa. Fintronic residiert im Raum Mannheim/Ludwigshafen und ist ein Unternehmen für meachatronische Produkt- und Systemlösungen. Die Unternehmung entstand als Spin-off einer technischen Hochschule und hat sich mittlerweile zu einer kleinen AG mit 120 Mitarbeitern entwickelt. Man arbeitet hps. in den Bereichen Medizintechnik und zu etwa 20 Prozent im Bereich Automotive. Die Unternehmung wird noch vom Gründer geprägt, der die operative Geschäftsleitung an zwei Vorstände der AG delegiert hat. Er selbst wirkt noch im Aufsichtsrat zusammen mit externen Ratgebern und hat letztes Jahr eine neue innovative Firma in Bayern gegründet. Alle Führungskräfte stammen noch aus der Gründerzeit in der Hochschule. Es sind alles Männer, alle Ingenieure mit ähnlichem Hintergrund. Frauen gibt es nur in der vor 2 Jahren gegründeten Marketingabteilung (1 Leiterin, eine Assistentin, in den Sekretariaten und eine Ingenieurin. Es arbeiten lediglich 4 Personen mit Migrationshintergrund im Unternehmen. Das Unternehmen stagniert seit letztem Jahr im Umsatz, vorher hatte sich die Expansion schon deutlich verlangsamt. Am Ende der Jahrestagungen wird zumeist eine Hochseeregatta veranstaltet, bei der fast alle Mitarbeiter mitfahren (wollen oder müssen?). Die Vorstände und der Gründer und Hauptaktionär fungieren dabei als Skipper. Für Außenstehende wirkt das ein wenig verordnet und die Situation auf den Schiffen kann als Metapher für das perfekte, aber auch streng geregelte Organisationsklima gelten. Die Präzisionsanforderung bei der Entwicklung hat die Mitarbeiter auch über Jahre geprägt. Es ist ein freundlicher Umgangston feststellbar, die Mitarbeiter werden nach „Leistung“ beurteilt (Balanced Scorecard orientiert) und bisher gab es Karrierechancen aufgrund des enormen Wachstums. Eine der größten Herausforderungen besteht nun im Aufbau einer Vertrauenskultur und es gibt den Wunsch nach mehr Eigenständigkeit der Mitarbeiter in allen Ebenen und Bereichen. In einer Organisations-aufstellung kam zutage, dass sich die Vertriebsingenieure stark unter Druck fühlen von der Zentrale und Abwanderungsgedanken hegen. Die Akteure in der Produktion fühlen sich zuwenig respektiert und die Entwicklungsakteure leiden unter zu geringen Ressourcen. Die Vorstände machen nach Aussagen aller Abteilungen seit einem Jahr zu viel „Renditedruck“. Auch kritisieren viele Akteure das „Konzerndenken“ in einem mittelständischen Unternehmen. Auf der jährlich stattfindenden Konferenz nahezu aller Mitarbeiter (eine Woche in Andalusien oder auf Mallorca) wurde diskutiert, wie man die Entwicklungshemmnisse überwinden kann. Weltweit und auch in Deutschland wird ein weiter großes Marktwachstum konstatiert. Doch die Fintronic hinkt hinterher. Der Anteil der Eigeninnovationen und Produkte wird zunehmend geringer zugunsten der Auftragsentwicklungen für große Systemanbieter (Siemens, GE etc.) Auch findet man kaum geeignete Fachkräfte. Das Unternehmen arbeitet

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seit Jahren sehr erfolgreich und ist im Markt als verlässlicher und hoch qualitativer Anbieter bekannt. Die Geschäftsleitung hat sich entschlossen, das Unternehmen innovativer zu gestalten. Man versucht Open Innovation und User Driven Innovation weiter auszubauen. Wegen der guten Auftragslage und wegen der starken Identifizierung arbeiten die Mitarbeiter oft länger als sie müssten. Die Mitarbeiter arbeiten in Gleitzeit. Nach Aussagen der Geschäftsleitung existieren noch große Marktpotenziale einmal für innovative Produkte zum anderen in der intensiveren Marktbearbeitung. Denn bisher werden national und international einige Marktgebiete noch unzureichend betreut. Entwickeln Sie einen Plan für den Weg zu einer mehr auf Selbstorganisation ausgerichteten Unternehmung. Wie kann man das innovative Denken etablieren? Wie kann man das Unternehmen attraktiver für Fachkräfte gestalten und mehr Vielfalt integrieren? Gehen Sie dabei auf die Interventionsarten Organisation, Zeit, Raum und Sprache/Bilder ein. Fallstudie: Ideenschmiede Gustav Bergmann Die Fa. Bodion residiert in Sachsen-Anhalt (Produktion) und NRW (Entwicklung, Verwaltung, Zentrale). 50 Mitarbeiter agieren im Markt für Dach und Fassade und entwickeln Spezialprodukte, die nützlich, schön und klar sein sollen. Ein Hauptprodukt ist der so genannte Windschutzortgang (Wog), ein Produkt, bei dem sie eine gewisse Alleinstellung erreicht haben. Als Laaspher Blech schon sehr lange im Programm und bekannt, hat der Wog noch immer einen sehr großen Anteil am Umsatz. In den letzten Jahren sind sehr innovative Produkte hinzugekommen, die auch eine gewisse Risikostreuung bewirken sollen und den Slogan „Findig fürs Dach“ unterstreichen sollen. Das Unternehmen arbeitet seit Jahren sehr erfolgreich und ist im Markt als verlässlicher und hoch qualitativer Anbieter bekannt. Eigentümer und Geschäftsführer sind R. Bodion und F. Neon. Beide wirken sehr aktiv auch im operativen Geschäft. R. Bodion kümmert sich als Mehrheitsgesellschafter um Verwaltung und Vertrieb, Fred Neon um Technik und Entwicklung. Neben den Erzeugnissen aus eigener Fertigung wird auch noch Metallhandel betreiben. Ein weiteres Gebiet sind Sonderanfertigungen und der Objektbereich. Die Unternehmer haben sich entschlossen, das Unternehmen innovativer zu gestalten. Dafür hat man im neuen Gebäude in NRW einen Raum für die Ideenschmiede vorgesehen, wo sich Stakeholder über vollkommen neue Lösungen austauschen sollen. Man versucht Open Innovation und User driven Innovation zu etablieren. Rainer Bodion sagt dazu auf der Homepage: "...Auf vielfältige Weise kann die zweigeschossige Halle genutzt werden. Sie dient als Ideenwerkstatt, um die Produkte der Firma direkt „auszuprobieren“ und neue Produkte zu entwickeln. Dazu können hier Ausstellungen oder Seminare, sogar Aufführungen stattfinden. ...“ Auch in der Produktion in Sachsen-Anhalt hat man einen Bereich vorgesehen, wo praktisch an neuen Lösungen gearbeitet werden kann. Nun erscheinen die Mitarbeiter in NRW etwas verunsichert, was sie mit dem neuen Raum machen sollen. Vorerst arbeiten sie in ihren neuen Büros, wo sie in kleinen, spezialisierten Teams beieinander sitzen und Sichtkontakt den anderen Teams haben. Der neue Bereich für Drucker, Fax und Kaffeebar wird häufig

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frequentiert- auch, weil der Raucherbalkon von dort nicht weit ist. Wegen der guten Auftragslage und wegen des guten Betriebsklimas arbeiten die Mitarbeiter oft länger als sie müssten. Die Mitarbeiter arbeiten in Gleitzeit. Diese gilt auch in Sachsen-Anhalt, wo nach einer Neuorganisation heute viel effektiver als früher gearbeitet wird und trotz guter Auftragslage noch „entspannt“ die Aufträge erledigt werden können. Bisher fertigt man dort auch noch einschichtig, was bei der zum Teil maschinenintensiven Produktion nachteilig erscheint. Nach Aussagen der Geschäftsleitung existieren noch große Marktpotenziale einmal für innovative Produkte in den Bereichen Solar, Fassade usw. zum anderen in der intensiveren Marktbearbeitung. Denn bisher werden national und international einige Marktgebiete noch unzureichend betreut. Raucherbalkon Ideenschmiede innen und außen

Die neue Firmenzentrale in NRW

Virtuelles Konzept der Ideenschmiede: Dialog der Stakeholder :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Entwickeln Sie einen Plan für den Weg zu einer Innovativen Organisation. Wie kann man das innovative Denken etablieren? Gehen Sie dabei auf die Interventionsarten Organisation, Zeit, Raum und Sprache/Bilder ein. Was soll in der Ideenschmiede in NRW stattfinden? Noch steht der Raum leer. Wie kann man die Mitarbeiter in Sachsen-Anhalt einbinden? Anhang zu Bodion Philosophie Bodion - Findig fürs Dach

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Unseren Kunden bieten wir individuelle Lösungen für Dach und Fassade. Unser Slogan "findig für´s Dach“ verdeutlicht unsere Vision: In unserer Ideenschmiede entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden und Mitarbeitern innovative und ausgereifte Produkte mit hohem Kundenutzen. Mit unseren engagierten und „findigen“ Akteuren freuen wir uns schon auf neue Herausforderungen: die Entwicklung von anspruchsvollen Problemlösungen mit hohem Kundennutzen. Dialog Mit Kunden und Mitarbeitern suchen wir den Dialog. Soll heißen, wir vereinbaren kooperative und damit dauerhafte Lösungen und wir versuchen durch den offenen Austausch klüger zu werden und uns weiter zu entwickeln. Im Unternehmen wirken alle Mitarbeiter an Entscheidungen mit. Unsere Kunden integrieren wir bei der Produktentwicklung und im Marketing. Darüber hinaus freuen wir uns jederzeit über Anregungen und Kritik. Gutes Gelingen wünscht das Team von Bodion Windschutzortgang (Wog):

Das innovative Produkt Ventox:

Flachdachabschlussprofile können damit ohne aufwändige Messungen ins Lot montiert werden.

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Mach es zu deinem Projekt! SEMCO

Entnommen der Zeitschrift brandeins

Übergib den Leuten die Verantwortung, und die Firma läuft. Davon ist Ricardo Semler, Inhaber der Semco Gruppe in Brasilien, überzeugt. Ansichten eines Chefs, der sich gern überflüssig macht - immer wieder. - Friedhöfe sind die richtigen Orte für Menschen, die darüber nachdenken wollen, was von ihrem Leben übrig bleibt, wenn sie nicht mehr sind. Wer es zu etwas gebracht hat, kommt beim Grübeln zwischen den Gräbern vielleicht zu dem Schluss: eine Menge. Es war im Jahr 2000, als Ricardo Semler auf dem Mount-Au-burn-Friedhof in Cambridge, Massachusetts, spazierte. Mächtige Eichen, dichte Platanen, alte Grabsteine, meditative Stille. An der Sloan School of Management am nahe gelegenen Massachusetts Institute of Technology (M IT) lehrte er damals Betriebswirtschaft. Seine Firma Semco in Brasilien florierte. Sein Buch "Maverick" war in mehr als 30 Sprachen übersetzt worden. In der akademischen Welt galt er als "Management-Guru". Doch trotz des Erfolges fand Semler in der Friedhofsstille keine Antwort auf die Frage, was von ihm in Erinnerung bleiben solle. Und dann hielt er plötzlich inne: "Warum soll man sich an mich erinnern? Aus Eitelkeit? Wegen meines Egos?" Einige Minuten kreisten seine Gedanken. Dann fasste er einen Entschluss: "Einen Nachlass wird es von mir nicht geben." Ein Haus in den Bergen nördlich von São Paulo. Ricardo Semler, 51, sitzt in Jeans und T-Shirt auf einer großen Ledercouch und zündet sich eine Zigarre an. Er ist zufrieden. Er hat erreicht, was er sich vor zehn Jahren vorgenommen hat: Er hat sich überflüssig gemacht. Seine Holding Semco, unter deren Dach in gut zehn Firmen Pumpen produziert werden, Post sortiert und Geld investiert wird, läuft ohne ihn. Semler, ein groß gewachsener Mann mit lichtem Haar, hat sich zuletzt vor einem Jahr in der Firmenzentrale in São Paulo sehen lassen. Freiwillig hat er die Kontrolle abgegeben und vertraut auf die Manager und Angestellten, obwohl er noch immer 94 Prozent der Anteile hält. Denn Semlers Glaube an die Menschen ist unerschütterlich. Wenn man ihnen Freiheiten gibt, davon ist er überzeugt, handeln sie verantwortlich. "Kontrolle ist eine Illusion", sagt er. Diese Überzeugung predigt er nicht nur in seinen Büchern. Er hat sie in der eigenen Firma umgesetzt. Auf eigenes Risiko. Der Chef muss draußen bleiben - ein Glück für alle Beteiligten São Paulo, im modernen Finanzviertel, Avenida Brigadeiro Faria Lima 3144, fünfter Stock. In einem nüchternen Besprechungsraum sitzen José Violi und Michel Harari, beide ohne Jackett und Krawatte. Violi, klein, gedrungen, graue Haare, ist seit 1983 bei Semco, inzwischen ist er der Vorstandsvorsitzende der Holding. Harari, groß, schlank, drahtig, ist seit 2002 an Bord und leitet die Abteilung Geschäftsentwicklung. "Wir telefonieren dann und wann mit Ricardo", sagt Violi. "Wenn wir Kontakt haben, geht es um die Strategie, nicht um Details", sagt Harari. "Er glaubt, andere könnten das besser", sagt Violi. Und Harari glaubt das auch: "Wenn man an neuen Projekten sitzt, ist es gut, ihn zu haben. Wenn sie einmal funktionieren, ist es besser, er ist weg." Ein weithin unterschätzter Wettbewerbsvorteil: Planlosigkeit Violi und Harari sind Semlers Angestellte - und sie können tun und lassen, was sie wollen. Um genau zu sein: Sie steuern Semco nach Semlers Gesetzen. Eines lautet: " Jeder Geschäftsplan ist eine Lüge." Das trichterte er einst seinen Studenten am M IT ein. "Ich kann für jede Firma in zehn Minuten den Geschäftsplan schreiben: 'Dieses Jahr wachsen wir fünf Prozent, dann um sieben, dann um neun.' Ein Unsinn! Niemand weiß, was sein wird. Was, wenn ich bei Ford arbeite und in Indien ein 2500-Dollar-Auto auf den Markt kommt? Dann kann ich alles vergessen." Was logisch klingt und doch rebellisch ist, muss Violi in die Praxis umsetzen. Er hat immer nur Voraussagen für die kommenden sechs Monate vor sich, die permanent an die Realität angepasst werden. Gerade in einem Land wie Brasilien, dessen Regierung 1990 die Bankkonten der Bürger von einem Tag auf den nächsten einfror, ist das überlebenswichtig. "Hätten wir mehr geplant, gäbe es uns heute wohl nicht mehr", sagt Semler. Was auf den ersten Blick wirkt wie Voodoo-Management, beruht in Wirklichkeit auf der Überzeugung, dass nicht jeder Verantwortliche von jedem Geschäftsfeld etwas verstehen muss. So lässt Semler Violi

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und der wiederum den Firmenleitern in der Holding freie Hand. Wie der Chef der Postservice-Gesellschaft das ihm zugewiesene Budget einteilt, ist Violi egal. Wichtiger sind ihm andere Fragen: "Sind wir im richtigen Geschäft? Haben wir die richtigen Leute? Machen wir das Richtige?" Damit, so sagt er, habe er die Dinge viel besser im Griff, als wenn er die geplanten Wachstumsziffern mit den tatsächlichen Verkaufszahlen abgliche. Fragen statt planen ist die Devise bei Semco. Und dabei entdecken die Brasilianer neue Geschäftsfelder. Etwa die Industrie-Trockner aus den Niederlanden. Gigantische Kisten aus Stahl, in denen Pulver erhitzt oder Granulate hergestellt werden. Ein Vertriebsmann fand heraus, dass Unilever diese Maschinen gern für die Nahrungsmittelproduktion in Brasilien einsetzen würde. Doch der Hersteller wagte sich nicht in das südamerikanische Land. Also nahm Semco Kontakt auf und vertreibt seither die Maschinen. Ganz nebenbei fanden sie noch heraus, dass man mit den Geräten auch ein Beiprodukt, das beim Raffinieren von Erdöl entsteht, trocknen kann - und wieder tat sich ein neuer Markt auf. "Wichtig ist", sagt Violi, "dass jeder mit jedem spricht, egal auf welcher Ebene. Die Leute unten im Vertrieb kennen doch den Markt viel besser als wir." Im Großraumbüro herrscht ein permanentes Rauschen, der Kaffeeautomat rumpelt laut, an den runden Tischen gibt es keine Sitzordnung. Ingenieure, Buchhalter und Verkäufer arbeiten bunt gemischt. Das soll den Informationsfluss beschleunigen. Weil es keine Aktionäre gibt, die Druck machen, kann Violi gut ohne Plan leben. Weil auch Semler ihn in Ruhe lässt, ist er am Ende nur sich selbst Rechenschaft schuldig - beinahe. Er steuert ein Unternehmen mit 1400 Angestellten, das, dem Magazin "Strategy+Business" zufolge, im Jahr 2006 rund 240 Millionen Dollar einnahm. Wenn es doch einmal schlecht läuft, melden sich die Mitarbeiter mit bohrenden Fragen kritisch zu Wort. Schließlich öffnen alle Abteilungen alle drei Monate die Bücher und legen die Geschäftszahlen offen. Das hatte Semler einst eingeführt. Damit auch die Arbeiter aus der Werkhalle verstehen, was der "Vorsteuergewinn" ist, hat er schon vor Jahren zusammen mit der Metallarbeiter-Gewerkschaft ein Heftchen zeichnen lassen, in dem eine Bilanz erklärt wird. Für Violi ergibt sich daraus, dass der Druck von den eigenen Mitarbeitern kommt, die genau wissen, was los ist. Zwar gibt es auch bei Semco Hierarchien, aber sie sind durchlässig. Weder Violi noch Harari haben sich ihre Titel auf die Visitenkarten drucken lassen. Keiner von beiden hat ein eigenes Büro. Violi arbeitet ohnehin am liebsten zu Hause, so spart er sich den zweistündigen Anfahrtsweg. "Warum soll er sich ins Büro quälen, wenn seine Arbeit ohnehin meist darin besteht, zu telefonieren oder zu mailen?", fragt Semler. Bei Semco regiert der Pragmatismus. Was zählt, ist das Ergebnis. Personalpolitik konsequent betrieben: Arbeiter wählen ihre Chefs São Paulo, im Wohnviertel Viertel Jardim Maraloara, Rua Dom Aguirre 438, das alte Hauptquartier von Semco. In der Eingangshalle des Zweckbaus steht eine Bronzebüste von Antonio Curt Semler, dem Firmengründer, Ricardo Semlers Vater. Der gebürtige Österreicher war 1953 im Alter von 39 nach Brasilien gekommen. Im selben Jahr gründete er eine Firma, um eine von ihm patentierte Pflanzenöl-Zentrifuge zu produzieren. Später belieferte Semco vor allem Werften mit Wasser- und Ölpumpen für Schiffe. Im Jahr 1979, als der Junior 20 Jahre alt war, holte ihn der Senior in die Firma. Doch der Junge hatte alles andere im Sinn nur nicht Chef einer normalen Firma zu werden. Mit einer Gibson-Gitarre zog er durch die Clubs und spielte Hardrock. Sein Jura-Studium ließ er schleifen. Es waren zwei Welten, die da aufeinanderprallten. Auf der einen Seite ein Mann, der in ein ihm unbekanntes Land aufgebrochen war, dort Fuß fasste und eine Firma mit mehr als 1000 Angestellten aufgebaut hatte. Auf der anderen ein Student mit langen Haaren, der am liebsten für die Musik lebte. Der eine glaubte an Disziplin und Ordnung, der andere an Freiheit und Rock 'n' Roll. Als sich Ricardo Semler an seine neue Rolle gewöhnt hatte, wollte er mehr Einfluss, der wurde ihm jedoch verwehrt. Als der Junior schließlich drohte, die Firma zu verlassen, gab der Senior nach. 1980, Ricardo Semler war 21 Jahre alt und noch immer ohne Examen, ernannte ihn sein Vater zum Präsidenten. Tage später reiste er nach Europa in den Urlaub und verabschiedete sich mit den Worten: "Mach in der Firma einfach, was du willst!" Gesagt, getan. Kurz darauf feuerte der Junior an einem einzigen Nachmittag mehr als die Hälfte der Manager, weil sie noch immer an den Wiederaufstieg der Werftindustrie glaubten. Er war sich darüber

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im Klaren, dass er damit auch viel Know-how verlor. Das Unternehmen befand sich damals in einer Schieflage, da die Werftindustrie in der Krise steckte. Um die eigene Abhängigkeit zu verringern, erweiterte Semler das Segment. Er ließ nun auch Filter, Mixer und Zentrifugen in Lizenz bauen. Neue Branchen kamen hinzu, etwa die Kosmetik-, Pharma- und Lebensmittelindustrie. In der nächsten Etappe fuhr er die Produktion zurück und verlagerte sich stärker auf Dienstleistungen. Den Bergbaukunden bot er Umweltberatung an, den Kosmetikfirmen wollte er den Briefverkehr abnehmen. Nach und nach machte er aus einem Metallbetrieb eine Holding. Und die mischt inzwischen überall mit. Postdienstleistungen, Rechtsberatung, Gebäudeverwaltung - meist mit ausländischen Partnern. "Wir haben immer eine Klausel in den Verträgen, dass die Partner nach zehn Jahren raus dürfen und uns unseren Anteil abkaufen können", sagt João Vendramin Neto, ein langjähriger Semco-Manager, der inzwischen in Rente ist. Er hat seinen Laptop im Besprechungszimmer angeschlossen und startet eine Po-wer-Point-Präsentation. "Viele ausländische Unternehmen haben nicht die nötigen Kontakte, um in Brasilien Fuß zu fassen. Da helfen wir als Partner und gründen ein Joint Venture." Auf den Gängen sagen sie dann, dass sie wieder einen Ausländer "tropikalisieren" müssen. Heißt: den Fremden mit den Gepflogenheiten des Landes vertraut machen. Dazu gehört die Einsicht, dass die Zollabwicklung viel Geduld braucht, dass es Papierstapel zu unterschreiben gilt, die höher sind als der Zuckerhut in Rio - und vor allem: dass bei Semco die Uhren anders ticken. Ricardo Semler hat nach seinem Antritt als Chef die Spontaneität einer Rock-Band in die Firma gebracht: Angestellte sollten ihre Arbeitszeiten selbst festlegen, am Gewinn beteiligt werden, sich ihre Chefs selbst aussuchen. Der Arbeitgeberverband witterte - es waren die achtziger Jahre - Kommunismus. Wohl auch deshalb, weil Semler Geld für den Wahlkampf des Kandidaten der linken Arbeiterpartei (PT) und heutigen Präsidenten Luiz Inácio Lula da Silva sammelte - obwohl er selbst in der sozialdemokratischen PSDB ist. Ein Unternehmer hilft den Arbeitern? Das passte nicht ins Weltbild. Doch allein konnte Semler keine Revolte anzetteln. Um seine wilden Ideen umzusetzen, holte er sich als Personalchef Clovis Bojikian ins Unternehmen. Ein Mann mit Nickelbrille und Kaiser-Wilhelm-Bart, dessen Enden er alle paar Minuten hochzwirbelt. In den sechziger Jahren leitete der Pädagoge eine Modellschule, von der Art eines brasilianischen Summerhill. Die Schüler arbeiteten in Kleingruppen, sie sollten zu kritischen Persönlichkeiten erzogen werden und wurden in Sexualkunde unterrichtet. Für die damals herrschende Militärdiktatur eine Zumutung. Die Generäle brandmarkten die Schule als subversiv, Bojikian wurde geschasst und suchte sich einen Job in der Industrie. Nach mehreren Stationen landete er schließlich bei Ricardo Semler in der Rua Dom Aguirre. Er betrat das Büro um halb sechs am Abend, um zehn Uhr rief er seine Frau an, um zu sagen, dass es wohl etwas später würde. 30 Jahre später ist er immer noch da, inzwischen pensioniert kümmert er sich um die Semco-Stiftung. Damals hatte er in Semler einen Geistesverwandten getroffen. Beide glaubten fest an die Verantwortung des Individuums. Beide waren wie im Rausch, wollten alles sofort umwerfen. Die Wände in den Büros wurden herausgebrochen, die Sitzordnung aufgehoben, jeder konnte mit jedem sprechen. "Unser Ziel war es damals, dass man nicht nur zur Arbeit geht, sondern auch mit entscheiden kann", erinnert sich Bojikian. Regelmäßig trafen sich nun Arbeiter und Management zur Aussprache. Die bitterste Beschwerde galt zunächst dem Kantinenessen. Eine eigens eingerichtete Kommission sichert seither die kulinarische Qualität. Später durften die Arbeiter mitreden, wenn ein neuer Abteilungsleiter eingestellt wurde. Zu Vorstellungsgesprächen konnte jeder erscheinen. "Nicht alle Kandidaten waren davon begeistert", sagt Bojikian. Der Pförtner, der Arbeiter, die Sekretärin oder die mittleren Angestellten - alle konnten die Bewerber mit Fragen löchern. Am Ende verteilten sie Noten. Den Job bekam, wer den besten Schnitt hatte. "Nicht immer war das der Kandidat, den wir auch bevorzugt hatten", sagt Bojikian. "Aber das mussten wir akzeptieren. Hätten wir nur einmal ein Veto eingelegt, hätte das Modell nicht mehr funktioniert. Keiner hätte uns mehr ernst genommen." Mit anderen Ideen liefen die beiden Neuerer ins Leere, etwa mit Semlers "Mittwochs-Rente": Ein Angestellter bekommt für den Rest seines Arbeitslebens jeden Mittwoch frei - er arbeitet dann 20 Prozent weniger, verdient aber nur zehn Prozent weniger. "Warum soll jemand bis zur Rente warten, wenn er Violinespielen lernen will? Das kann er doch auch gleich machen", sagt Semler. Nach Eintritt ins Rentenalter würde sich Semco die geliehene Zeit zurückholen: Einmal in der Woche käme der

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Angestellte zur Arbeit und trüge so seine Schuld ab. Noch nie hat jemand davon Gebrauch gemacht. Ebenso wenig wie ein Vater von der bezahlten Elternzeit. "Manchmal ist die Zeit eben noch nicht reif für solche Idee", sagt Semler. Vertrauen ist gut - Kontrolle ist schlecht Wichtiger als die Mittwochs-Rente war den Angestellten der Lohn. Weil alle schönen Ideen nicht helfen, wenn das Geld nicht reicht, beteiligten Semler und Bojikian die Belegschaft am Gewinn des Unternehmens. Rat suchte Bojikian dafür bei der Metallarbeiter-Gewerkschaft, weil er sich dort das meiste Fachwissen erhoffte. Seither werden fünf Prozent des Nachsteuer-Gewinns an die Mitarbeiter ausgeschüttet. Zusätzlich werden Boni überwiesen, die manchmal die Höhe eines Monatsgehalts erreichen. Mitbestimmung, Eigenverantwortung, Gewinnbeteiligung all das ist bis heute in Kraft. "Wir müssen nicht mehr beweisen, dass es funktioniert", sagt Bojikian. Die Skepsis in der Branche ist aber längst nicht überwunden. "In Amerika würde das so nicht laufen", sagt der Chef einer Firma in den USA, die mit Semco ein Joint Venture in Brasilien unterhält. Gerade bei Zweckehen mit ausländischen Partnern sei nicht alles durchzusetzen. Immerhin hat der Postdienstleister Pitney Bowes, eine nordamerikanische Firma, das Modell der gemeinschaftlichen Chef-Wahl übernommen. Auch die offenen Büros haben die Amerikaner akzeptiert. Nachdem der neue Vorstand eine Woche im Amt war, klagte er jedoch: "Ich vermisse mein eigenes Zimmer." Die Freiheit bei Semco hat ihren Preis. Zwar können Mitarbeiter kommen und gehen, wann sie wollen. Dass sie nicht zu viele Überstunden machen, wird vom Arbeitsministerium überwacht. Doch das hohe Maß an Eigenverantwortung sorgt für Druck. Trotzdem stellt Paulo Rogério, seit 2000 Betriebsrat bei Semco, dem System ein gutes Zeugnis aus. "Es ist ein Unternehmen, in dem man gerne zur Arbeit geht", sagt er. "In dieser Firma kann man wachsen und darf Fehler machen." Zurück im Haus in den Bergen. Semler legt einen Scheit Holz in den Kamin. Serviert wird Kaffee von den eigenen Sträuchern im Garten. Durch die großen Fenster hat er einen herrlichen Ausblick auf den Regenwald und dessen zahlreiche matte Grüntöne. Seit seinem Spaziergang damals auf dem Mount-Auburn-Friedhof in Cambridge hält sich Semler komplett bei Semco raus - und lebt von den Gewinnen, die andere dort erarbeiten. Nachdem er seinen Abschied ankündigt hatte, war er in den Urlaub gefahren. Als er zurückkam, hatte er schon kein Büro mehr. Inzwischen arbeitet er zu Hause, in seinem eigenen Rhythmus. Heute früh kam erst einmal der Physiotherapeut, wegen des Tennisarms. Zurückgezogen auf dem Land, wo er mit Frau und Kindern lebt, beobachtet er die Welt und brütet Ideen aus. Über die Vergangenheit spricht er nicht häufig. Er lebt im Jetzt, spricht perfekt Englisch und Deutsch, doch die Sprache des Vaters meidet er. Es herrscht eine entspannte Stimmung in dem Wohnzimmer, das Kaminfeuer brennt, kein Lärm dringt von irgendwo durch. Nur gelegentlich blitzt eine gewisse Unruhe in seinen Augen auf. Er hat sich den Morgen extra freigenommen, was auch heißt: Wollte der Semco-Chef Violi etwas von ihm, müsste er sich gedulden. Manchmal lässt ihn Semler mehrere Tage warten, ehe er antwortet. Er wird auch so das Richtige tun. Woher kommt sein Vertrauen in andere Menschen? "Ich merke schon nach ein paar Minuten, ob eine Beziehung funktionieren kann", sagt er und holt dann länger aus, wie ein Mann, der es gewohnt ist, nicht unterbrochen zu werden. "Die Alternative zum Vertrauen existiert doch nur theoretisch. Die Idee, dass am Ende schon das Richtige herauskommt, wenn man jeden Tag alles kontrolliert, ist eine Illusion. Damit verliert man nur Zeit -und am Ende geschehen trotzdem Dinge, die ich nicht gewollt habe und nicht habe vermeiden können. Natürlich machen Menschen Fehler. Aber besser, man lebt damit." Kürzlich ließ sich Semler ein Wochenendhaus bauen. Er wollte keinen Architekten hinzuziehen. Stattdessen zeichnete er dem Zimmermann auf, wie er sich das Holzhaus vorstellte. Dann ließ er ihn machen. Vor ein paar Tagen rief der Handwerker an, um mitzuteilen, dass das Haus fertig sei. In den acht Monaten zwischendurch war Semler nicht ein einziges Mal auf der Baustelle. "Ganz bestimmt gibt es Dinge, die mir nicht gefallen werden. Aber hätte ich deshalb jeden Tag hinfahren sollen? Planen ist nicht mehr als hoffen, dass am Ende alles so wird, wie wir es uns vorstellen." Genauso sieht er auch sein Engagement bei Semco: "Wenn ich mich einmischte, täte ich so, als könnte ich es besser als Violi und die anderen. Aber das stimmt nicht." Statt seinen Leuten im Nacken zu sitzen, tut Semler, was er am besten kann: Menschen zusammenbringen und Projekte anschieben. "Ich will Dinge schaffen, die bleibend etwas verändern",

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sagt er. Damit passt Semco wunderbar in ein neues Brasilien, das unter Lula da Silva entstanden ist, unter dem Mann der Arbeiterpartei, für den Semler einst Geld sammelte. Das neue Brasilien wurde vom Schuldner des Internationalen Währungsfonds (IWF) zu dessen Gläubiger. Als eines der letzten Län der wurde es von der Finanzkrise heimgesucht, als eines der ersten kam es wieder heraus. Die Devisenreserven sind von etwa 20 Milliarden Dollar im Jahr 2000 auf 260 Milliarden im August 2010 gestiegen. Die jährliche Wachstumsrate lag seit 2003 im Schnitt bei fünf Prozent. Der gesetzliche Mindestlohn stieg schneller als die Inflation. Das Wichtigste aber: Zwischen 2004 und 2008 schafften zehn Millionen Menschen den Sprung in die Mittelklasse. "Wachstum mit Verantwortung" könnte dieses Kapitel in der brasilianischen Geschichte einmal im Rückblick heißen. Das gilt auch für Semlers nächstes Projekt. Nach dem Mittagessen sitzt er mit Pedro Moura Costa auf der Terrasse seines Hauses am Laptop. Die beiden kennen sich erst seit fünf Monaten. Sie diskutieren einen Investmentfonds, den sie gemeinsam auflegen wollen, für die nachhaltige Entwicklung der Amazonas-Region. Die ist ungefähr so groß wie Australien, hat etwa 22 Millionen Einwohner, die Wirtschaft dort wächst doppelt so schnell wie im Rest des Landes - Energie, Holz, Bergbau und Landwirtschaft. Die Regierung will die wirtschaftliche Entwicklung fördern und gleichzeitig den Raubbau stoppen. Semler und Moura sehen die Möglichkeit, verantwortungsbewusst zu investieren. Semler ist Mitbegründer der größten Regenwaldschutzorganisation Brasiliens, SOS Atlantic Forest. Moura hat in Oxford die Beratungsfirma Eco Securites aufgebaut, die Unternehmen dabei hilft, ihren Schadstoffausstoß zu verringern. Erst kürzlich kaufte JP Morgan das Unternehmen für 120 Millionen Pfund. Gemeinsam mit Umweltschützern wollen sie in lokale Firmen investieren, die in eine Entwicklungsstrategie der Region integriert werden und zum Aufbau einer stabilen Wirtschaft beitragen. Aber noch haben sie keinen einzigen Real eingesammelt. Dass derartige Projekte mehr sind als nur Luftschlösser, hat Semler schon bewiesen. Vor einigen Jahren saß er bei einem Freund, um Pläne zu schmieden, als ihm plötzlich die Idee kam: "Eine Firma wie Shell, nur in Grün." In Brasilien bedeutet das: Ethanol. Die meisten Autos im Land verbrennen Alkohol statt Benzin, doch der Anbau des Ausgangsstoffes Zuckerrohr liegt in der Hand von wenigen Großgrundbesitzern, bei denen das moderne Brasilien noch nicht angekommen ist. Wanderarbeiter werden per Lastwagen auf Felder gekarrt, ihnen werden Hungerlöhne gezahlt, sie arbeiten bei extremer Hitze und Staub, verletzen sich bei der schweren Handarbeit, Gewerkschaften sind nicht zugelassen. Bei der Ethanol-Herstellung entsteht eine Säure, die häufig rücksichtslos in die Flüsse gekippt wird. Die abgeernteten Stoppelfelder werden niedergebrannt. Große Ideen brauchen zur Umsetzung nicht viel: Laptops und Überzeugungstäter Semlers Idee war es, diese Industrie zu modernisieren. Mit hohem Maschineneinsatz als Schutz für die Arbeiter und ohne die Umweltprobleme. Brenco sollte die Firma heißen. Den Anfang machte Semler mit Philippe Reichstul, dem ehemaligen Chef der staatlichen Mineralölgesellschaft Petrobras. Er erstellte eine Machbarkeitsstudie. Das Ergebnis war eine 112 Seiten lange Präsentation, mit der sie bei Investoren auf Tour gingen. Ein Zuckerrohr-Cluster schwebte ihnen vor. Doch dann kam das Jahr 2008. In ihrem Zeitplan lagen sie sechs Monate vor dem Produktionsstart, sie hatten Energie im Wert von 2,9 Milliarden Dollar verkauft. 100 Millionen eigenes Geld steckten die Gründer in Brenco, eine Milliarde hatten sie an Investorengeldern. Doch am Ende fehlten 900 Millionen Dollar. "Das waren Summen jenseits von allem, was ich jemals gemacht hatte", sagt Semler. "Es war nicht mehr meine Liga." Hinzu kam: Kurz nach der Pleite von Lehman Brothers in den USA rückten die Banken keinen Cent raus. Investoren hielten sich bedeckt. Zuletzt fehlten noch 300 Millionen Dollar. Es blieb Semler nichts anderes übrig, als mit dem Konkurrenten ETH zu fusionieren. Die Gegenseite wartete ab, bis er ganz auf dem Trockenen saß, und konnte sich so 65 Prozent der Anteile sichern. Semlers Beteiligung ist dadurch geschrumpft. Aber ETH ist, gemessen an ihrem Börsenwert, die größte Ethanol-Firma der Welt. "Und sie wurde über Nacht gegründet", sagt Semler. "Mit einer Idee, mehr nicht. Oft braucht es nicht mehr. Am Anfang besaßen wir nur unsere Laptops." Vor wenigen Tagen traf er sich erneut mit Reichstul zum Mittagessen in São Paulo. Nach dem Espresso fragte ihn der Partner: "Kommst du mit rüber? ETH ist nur zwei Blocks von hier." Semler

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winkte ab. "Wenn ich sehe, dass alles funktioniert, steige ich aus. Würde ich bleiben, würde mein Ego zu sehr die Richtung bestimmen." Bei ETH weiß kaum jemand, wer Semler ist. Und der findet das vollkommen in Ordnung. Eine Firma ist erfolgreich, wenn es den Managern gelungen ist, sich überflüssig zu machen: So funktioniert Ricardo Semler. In seiner Bibliothek hat er kürzlich den Frühjahrsputz vorweggenommen. Er schaute auf das Regal, in dem die Übersetzungen seiner Bücher standen. In 37 Sprachen wurde seine Management-Fibel übertragen. Chinesisch, Russsisch, Deutsch, Englisch. Ein Exemplar in jeder Sprache lagerte dort. Daneben 130 Videobänder mit Interviews und Filmen über ihn. Mehr als 1000 Seiten Zeitungs-Interviews. Er packte die Erinnerungen und legte sie im Hof auf einen großen Haufen und zündete ihn an. "Es ist alles verbrannt", sagt er. "Und das hat mich befreit. Sonst blickt man nicht nach vorn."- Aufgaben: Analysieren Sie, welche Maßnahmen und Methoden die Selbstorganisation bei Semco ermöglichen. Welche Muster kann man verallgemeinern? Welches Menschenbild liegt zugrunde? Wie kann man die Erstverschlimmerung verhindern oder handhaben? Erläutern Sie die Selbstorganisationsformel

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