Investitionscontrolling - pwc.de · überwiegend MS Excel (circa 90 %) sowie SAP-Software (circa 55 %) als Tools etabliert. Erstaunlich ist, dass mehr als 80 % der Teilnehmer über

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Strategie, Organisation, Prozesse und SystemeUnternehmenssteuerung und Risikomanagement

InvestitionscontrollingErgebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarkt-orientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland

Strategie, Organisation, Prozesse und SystemeUnternehmenssteuerung und Risikomanagement

Investitionscontrolling Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarkt-orientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland

Investitionscontrolling Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland

Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG

Von Thomas Tilch, Karsten Hauser und Björn Bürger

Unter Mitarbeit von Viktoria Demin, Annika Dümke, Birgit Dammann, Matthias Höing und Arif Witte

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.

Die Ergebnisse der Umfrage und Expertenbeiträge sind als Hinweis für unsere Mandanten bestimmt. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen und die Unterstützung der in dieser Publikation genannten Ansprechpartner zurück.

Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.

Printed in Germany

© Oktober 2010. PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.

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Investitionscontrolling

Die Finanzkrise hat die Liquidität vieler Unternehmen zusammen-schrumpfen lassen. Doch Investitionen in neue Anlagen und neue Technologien, für die Erschließung neuer Kundengruppen und Märkte sind trotzdem notwendig, denn nur sie bringen Unternehmen strategisch voran und sichern langfristig die Profitabilität. In Zeiten knapper Budgets müssen Investitionsentscheidungen jedoch sorgfältiger denn je abgewogen, der Nutzen genauestens analysiert und die Kosten gesteuert werden. Die Bedeutung des Investitionscontrollings nimmt folglich zu.

Investitionen eröffnen einerseits die Chance, langfristig Erfolgspotenziale aufzubauen bzw. zu erhalten. Andererseits bergen sie aufgrund der mit ihnen verbundenen Unsicherheiten sowie der langfristigen Kapitalbindung die Gefahr eines Vermögensverlusts. Sie können daher den Fortbestand eines Unternehmens entweder sichern oder gefährden.

Reine Wirtschaftlichkeitsberechnungen reichen für Investitions-entscheidungen nicht aus, um den aktuellen Anforderungen an ein ganzheitliches Investitionscontrolling gerecht zu werden.

Vor diesem Hintergrund war es das Ziel der Umfrage, den Status quo, aktuelle Herausforderungen und Handlungsbedarfe des Investitions-controllings zu identifizieren und zu konkretisieren. Unser Interesse galt vor allem den Erfahrungen mit einschlägigen Strukturen, Systemen und Prozessen (Unternehmensplanung und strategische Kapitalallokation, Investitionsprojektportfolio, Investitionsplanung, -monitoring und -berichterstattung sowie übergreifende Aspekte). Vereinfachend wurde im Rahmen der Studie bezüglich der Kapitalmarktorientierung der Unternehmen in börsennotierte und nicht börsennotierte Unternehmen unterschieden.

Die Umfrage richtete sich an Unternehmen aus den Branchen Automobil, Chemie und Pharma, Energie, Handel- und Konsumgüter, industrielle Produktion, öffentlicher Sektor, Technologie, Medien und Telekommunikation sowie Transport und Logistik. Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche wurden nicht befragt.

An dieser Stelle möchten wir uns nochmals bei allen 120 Unternehmen herzlich bedanken, die sich an der Umfrage beteiligt und damit die erforderliche Datengrundlage geschaffen haben.

Wir wünschen allen Lesern eine interessante und bereichernde Lektüre. Anmerkungen und Rückmeldungen sind uns jederzeit willkommen.

Düsseldorf, im Oktober 2010

Vorwort

Vorwort

Thomas Tilch Karsten Hauser Björn Bürger

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Inhalt

Vorwort ..........................................................................................................5

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................8

A Management Summary .......................................................................... 10

B Angaben zu den Unternehmen .............................................................. 12

C Investitionscontrolling – übergreifende Aspekte .................................... 15

D Verzahnung mit Unternehmensplanung und strategischer Kapitalallokation ..................................................................................... 17

E Steuerung des Investitionsportfolios ......................................................20

F Investitionsplanung .................................................................................22

G Investitionsmonitoring und -berichterstattung .......................................26

H Ausblick ..................................................................................................34

Glossar ........................................................................................................ 37

Ansprechpartner .........................................................................................38

Inhalt

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Investitionscontrolling Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Befragte Unternehmen nach Branchen ........................................ 12

Abb. 2 Primäre Erfolgs- und Steuerungsgrößen der Unternehmen ......... 13

Abb. 3 Bedeutung verschiedener Erfolgs- und Steuerungsgrößen für die Unternehmen ..................................................................... 13

Abb. 4 Existenz von Vorgaben zur Behandlung von Desinvestitionen .... 15

Abb. 5 Planungen, in denen Investitionen berücksichtigt werden ........... 17

Abb. 6 Berücksichtigung strategischer Kapitalallokation innerhalb der Planung................................................................................... 18

Abb. 7 Bedeutung verschiedener Kriterien für die strategische Kapitalallokation ........................................................................... 18

Abb. 8 Beurteilung der Kriterien hinsichtlich des Stands ihrer Umsetzung .................................................................................... 19

Abb. 9 Bedeutung und Stand der Umsetzung ganzheitlicher Steuerung .....................................................................................20

Abb. 10 Einsatz von Tools zur Darstellung und Dokumentation des Investitionsportfolios .................................................................... 21

Abb. 11 Priorisierung der Investitionen nach verschiedenen Kriterien ...... 21

Abb. 12 Genehmigungspflicht von Investitionen in börsennotierten Unternehmen: Schwellenwerte und Verantwortliche ....................22

Abb. 13 Genehmigungspflicht von Investitionen in nicht börsennotierten Unternehmen: Schwellenwerte und Verantwortliche .............................................................................23

Abb. 14 Aspekte, die bei der Bewertung von Investitionsanträgen berücksichtigt werden .................................................................. 24

Abb. 15 Fachliche Verantwortung für die Überwachungsmaßnahmen ..... 25

Abb. 16 Fachliche Verantwortung für Investitionsvorhaben nach deren Genehmigung .....................................................................26

Abb. 17 Periodizität der Berichterstattung ................................................. 27

Abb. 18 Berichterstattung über den Status von Investitionen: maßgebliche Volumina .................................................................. 27

Abb. 19 Kriterien, die im Rahmen der Berichterstattung berücksichtigt werden .................................................................. 28

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Abb. 20 Methodische und systemtechnische Unterstützung des Investitionsmonitorings und der Berichterstattung ...............29

Abb. 21 Anforderung an das Investitionsmonitoring und die Berichterstattung .......................................................................... 31

Abb. 22 Existenz von Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch von Investitionen und Überwachung der Übergabe von Verantwortung ..............................................................................32

Abb. 23 Durchführung von Post-Completion-Audits .................................33

Abb. 24 Komponenten des Investitionscontrollings mit dem größten Risikopotenzial ................................................................34

Abb. 25 Beurteilung verschiedener Aspekte des Investitionscontrollings .................................................................35

Abb. 26 Einschätzung des Umsetzungsstands nach Branchen ................36

Abbildungsverzeichnis

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Investitionscontrolling Management Summary

A Management Summary

Im Rahmen der Erstellung dieser Studie ist es, über die reine Beantwortung der Fragen hinaus, zu einem regen Informationsaustausch zwischen PricewaterhouseCoopers (PwC) und den befragten Unternehmen zum Thema Investitionscontrolling gekommen. Dabei sind das große Interesse und die Aktualität des Themas deutlich geworden. Immerhin 53 % der Teilnehmer gaben an, in den letzten zwei Geschäftsjahren ihr Investitions-controlling optimiert zu haben. Die entsprechenden Maßnahmen bezogen sich am häufigsten auf Governance und Aufbauorganisation, Wirtschaft-lichkeits berechnung bzw. Beurteilung der Performance von Investitionen sowie auf Prozessoptimierungen.

Die wichtigsten Erfolgs- und Steuerungsgrößen sehen Unternehmen in den klassischen Kennzahlen Umsatz, Gewinn und Cashflow. Wertorientierten Größen wird eine untergeordnete Bedeutung beigemessen. Offenbar gibt es in der betrieblichen Praxis Implementierungs- und Akzeptanzprobleme. Überraschenderweise wird die Relevanz wertorientierter Steuerungsgrößen in nicht börsennotierten Unternehmen höher eingeschätzt als in börsennotierten.

Während für fast alle befragten Unternehmen Investitionen eine Komponente der jährlichen Budgetplanung sind, berücksichtigen lediglich knapp 50 % der Unternehmen Investitionen im Rahmen der strategischen Planung. Dies überrascht vor dem Hintergrund, dass Investitionen für die Umsetzung von Unternehmensstrategien unabdingbar sind und erheblichen Einfluss auf den strategischen Kapitalbedarf haben.

In der Berichterstattung über Investitionen finden Kosten sowie Termine/Meilensteine noch immer am häufigsten Berücksichtigung. Darüber hinaus sind investitionsspezifische Key-Performance-Indikatoren und der Gewinn für börsennotierte Unternehmen von größerer Bedeutung.

Chancen und Risiken sind im Rahmen der Berichterstattung kaum relevant, obwohl sie bei der Beantragung von Investitionen einen relativ hohen Stellen wert einnehmen. Gleiches gilt für das Thema Liquidität. Dem Cash-flow wird als primäre Erfolgs- und Steuerungsgröße des Unter nehmens im Zusammenhang mit der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen eine sehr große Bedeutung beigemessen. Demgegenüber spielt die Liquidität im Rahmen der Berichterstattung eine erstaunlich geringe Rolle. Dies ist bedenklich, weil eine unzureichende Ermittlung der Mittel-rückflüsse auf Investitionsprojektebene die Erfolgskontrolle erschwert, nicht zuletzt beim Vergleich mit dem ursprünglich zur Genehmigung vorgelegten Business Case.

Mit circa 80 % Zustimmung wird der ganzheitlichen Steuerung und Betrachtung von Investitionsprojekten auf Basis von Portfoliolösungen eine hohe Bedeutung beigemessen. Bezüglich des Umsetzungsstands lassen sich jedoch erhebliche Differenzen zwischen den befragten Unternehmen erkennen.

Investitionscontrolling – ein aktuelles Thema

Wertorientierte Steuerungsgrößen von untergeordneter Bedeutung

Abstimmung zwischen Unter-nehmensstrategie und Investitionen verbesserungsbedürftig

Berichterstattung: Werden Sie ausreichend informiert?

Investitionsportfolio: Überblick über den Status sämtlicher Investitionen wichtig

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Management SummaryInvestitionscontrolling

Zur Darstellung und Dokumentation des Investitionsportfolios haben sich überwiegend MS Excel (circa 90 %) sowie SAP-Software (circa 55 %) als Tools etabliert.

Erstaunlich ist, dass mehr als 80 % der Teilnehmer über keine Vorgaben bzw. Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch von Investitionen verfügen (z. B. für den Fall, dass die Investitionsziele nicht mehr erreicht werden können).

Knapp 50 % aller befragten Unternehmen (aus unserer Sicht zu wenige) führen Post-Completion-Audits durch, um Lerneffekte für zukünftige Investitionsprojekte zu erzielen bzw. ihre Systeme, Prozesse und Methoden im Bereich des Investitionscontrollings kontinuierlich zu verbessern.

Während bereits circa drei Viertel aller Unternehmen über Investitions-richtlinien verfügen, ist der Umgang mit Desinvestitionen sehr viel seltener geregelt (35 %). Der geringe Verbreitungsgrad erstaunt, denn Desinvestitionen sind häufig ähnlich komplex angelegt wie Investitionen, erfordern entsprechende Genehmigungen von Entscheidungsträgern und -gremien und verlangen die Berücksichtigung einschlägiger Sorgfalts- und Haftungsregelungen.

Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Grundlagen des Investitions-controllings in Deutschland weitgehend umgesetzt werden. Börsennotierte Unternehmen wenden im Vergleich zu nicht börsennotierten im Durch-schnitt mehr betreffende Instrumente an und integrieren das Investitions-controlling besser in die Unternehmenssteuerung. Vielfach sind Potenziale zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz des Investitionscontrollings vorhanden, die auf den nachfolgenden Seiten im Detail dargestellt werden. Branchenspezifische Auffälligkeiten haben sich nur in wenigen Teil-bereichen des Investitionscontrollings herauskristallisiert.

Das derzeit größte Risikopotenzial verorten die befragten Unternehmen in der Verzahnung des Investitionscontrollings mit der Unternehmensplanung, der strategischen Kapitalallokation und der Steuerung des Investitions-portfolios. Dies zeigt, dass Unternehmen die Notwendigkeit erkannt haben, Investitionscontrolling als ganzheitlichen Steuerungsansatz zu betrachten.

Kritische Investitionsprojekte

Investitionen – für die Zukunft lernen

Desinvestitionen – ein unterschätztes Risiko

Fazit

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Investitionscontrolling Angaben zu den Unternehmen

B Angaben zu den Unternehmen

Mit der Beantwortung der Fragen waren zum überwiegenden Teil (37 %) die Controllingleiter der betreffenden Unternehmen befasst. Die hohe Bedeutung des Themas Investitionscontrolling spiegelt auch die Tatsache wider, dass immerhin 27 % aller Fragebögen vom Chief Financial Officer (CFO) ausgefüllt wurden. 21 % wurden von Investitionscontrollern, Buch-haltern und Referenten für das Corporate Controlling bearbeitet, 14 % vom Leiter des Accounting und 1 % vom Chief Executive Officer (CEO).

Unternehmensposition/-funktion der befragten Personen

Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen

Rechtsform der Unternehmen

Transport und Logistik

8 % Automobilindustrie13 %

Chemie undPharma

7 %

Energie 19 %

Handel und Konsumgüter

9 %industrielleProduktion

14 %

öffentlicher Sektor5 %

Technologie,Medien und

Telekommunikation5 %

sonstige 20 %

Abb. 1 Befragte Unternehmen nach Branchen

Den größten Anteil der befragten Unternehmen stellte der Energiesektor (19 %), gefolgt von der industriellen Produktion (14 %), der Automobil- (12 %), der Handel- und Konsumgüterindustrie (9 %), dem Transport und Logistikgewerbe (8 %), der Chemie- und Pharmaindustrie (7 %), der Branche Technologie, Medien und Telekommunikation (5 %) sowie dem öffentlichen Sektor (5 %). In die Kategorie „sonstige“ ordneten sich die Unter nehmen ein, deren Hauptgeschäftsfeld nicht in den vorgegebenen Branchen liegt, wie beispielsweise Unternehmen der Dienst leistungs-branche, oder die aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung gleichzeitig in mehreren der genannten Branchen tätig sind.

Von den 120 Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, weisen 42 % die Rechtsform einer Aktiengesellschaft (AG) oder Societas Europaea (SE) auf, während 41 % als GmbH firmieren. 11 % sind Personengesellschaften, die verbleibenden 6 % haben sonstige Rechtsformen (z. B. Stiftungen, Körperschaften des öffentlichen Rechts). 20 % aller Unternehmen sind börsennotiert; davon sechs im Dax 30 gelistet.

Obwohl nur 20 % der befragten Unternehmen börsennotiert sind, bilanzieren bereits 40 % nach den International Financial Reporting Standards (IFRS). US-GAAP und andere Rechnungslegungsvorschriften sind mit 6 % bzw. 2 % nicht weit verbreitet. An dieser Stelle sei darauf

Maßgebliche Rechnungslegungs-vorschriften

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Angaben zu den UnternehmenInvestitionscontrolling

Gewinn, Umsatz und Cashflow als primäre Erfolgs- und Steuerungsgrößen

Bedeutung einzelner Erfolgs- und Steuerungsgrößen

hingewiesen, dass sich aus IFRS/IAS 11 (Percentage-of-Completion-Methode) besondere Anforderungen an die Ausgestaltung der Prozesse und Systeme im Investitionscontrolling ergeben.

Abb. 2 Primäre Erfolgs- und Steuerungsgrößen der Unternehmen

Umsatz

Gewinn

Cashflow

Wertbeitrag, z. B. EVA, CVA

sonstige

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

57 %

79 %

65 %

31 %

14 %

79 % der Unternehmen verwenden den Gewinn, 65 % den Cashflow sowie 57 % den Umsatz als primäre Erfolgs- und Steuerungsgröße. Wertorientierte Kennzahlen (z. B. Economic Value Added [EVA], Cash Value Added [CVA]) finden in wesentlich geringerem Umfang vorrangige Anwendung (31 %). Sonstige Kennzahlen (z. B. Nettoverschuldung, Working Capital) werden von 14 % der Unternehmen als primäre Erfolgs- und Steuerungsgrößen genutzt. Die geringe Nutzungsintensität wertorientierter Kennzahlen als primäre Erfolgs- und Steuerungsgröße lässt sich möglicherweise damit erklären, dass viele Unternehmen diese als sekundäre Kennzahlen verwenden. Folgerichtig zeigt Abbildung 3, dass wertorientierten Steuerungsgrößen sowohl von börsennotierten als auch von nicht börsennotierten Unternehmen die geringste Bedeutung beigemessen wird.

Umsatz

Gewinn

Cashflow


sonstige

Umsatz

Gewinn

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Cashflow


sonstige

bö

rsen

notie

rte

Unt

erne

hmen

nich

t b

örs

enno

tiert

e U

nter

nehm

en

26 % 35 % 39 %

70 % 22 % 8 %

57 % 35 %

22 % 30 % 48 %

4 9 % 87 %

41 % 30 % 29 %

61 % 30 % 9 %

39 % 42 % 19 %

25 % 19 % 56 %

13 % 81 % 6

sehr hoch hoch weniger hoch

Abb. 3 Bedeutung verschiedener Erfolgs- und Steuerungsgrößen für die Unternehmen

8 %

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Investitionscontrolling Angaben zu den Unternehmen

Börsennotierte Unternehmen messen Cashflow und Gewinn die höchste Bedeutung bei. Nicht börsennotierte Unternehmen weisen ebenfalls dem Gewinn den höchsten Stellenwert zu, jedoch ist aus ihrer Sicht der Umsatz relevanter als der Cashflow. Wertorientierten Steuerungsgrößen wird von den befragten Unternehmen die geringste Bedeutung beigemessen, wenngleich von den nicht börsennotierten ein wenig mehr als von den börsennotierten. Offenbar gibt es in der betrieblichen Praxis Implementierungs- und Akzeptanzprobleme.

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Investitionscontrolling – übergreifende AspekteInvestitionscontrolling

C Investitionscontrolling – übergreifende Aspekte

Entsprechend unserer Auffassung, dass das Investitionscontrolling eine klassische Aufgabe des Controllings darstellt, ist die Verantwortung in der betrieblichen Praxis primär im Controlling angesiedelt. 64 % der Unternehmen haben die Verantwortung dem Bereich des Zentralcontrollings übertragen, weitere 25 % dem dezentralen Controlling. Bei immerhin 30 % der Befragten ist es Aufgabe der Geschäftsführung. In 21 % der Unternehmen obliegt es dem Fachbereich Rechnungswesen. Auffallend ist, dass bereits 14 % bzw. 4 % der Unternehmen eine eigene Abteilung für Investitionen oder Projekte aufgebaut haben. Bei den verbleibenden 9 % der Befragten fällt die Verantwortung in sonstige Bereiche (z. B. interdisziplinäre Investitionsgremien).

Trotz der Sorgfaltspflichten und Haftungsregelungen von Vorstands- und Geschäftsführungsorganen arbeiten nur 77 % der befragten Unternehmen mit expliziten Investitionsrichtlinien. Circa 37 % verfügen immerhin über Prozessanweisungen oder Hinweise in anderen Richtlinien. 32 % haben die Regelungen zum Umgang mit Investitionen in einer Projektmanagementrichtlinie festgehalten und 11 % arbeiten mit Stellenbeschreibungen. Keine schriftlich fixierten Regeln haben 5 % der Unternehmen und 4 % geben an, über sonstige Regelungen zum Investitionscontrolling zu verfügen.

Fachliche Verantwortung für das Investitionscontrolling mehrheitlich im Bereich Controlling angesiedelt

Nur drei Viertel der Unternehmen verfügen über Investitionsrichtlinien

Umgang mit Desinvestitionen sehr viel seltener geregelt

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Existenzvorgaben zu Desinvestitionen

schriftliche Fixierung

Existenzvorgaben zu Desinvestitionen

schriftliche Fixierung

janein

bö

rsen

-no

tiert

e U

nter

-ne

hmen

nich

tb

örs

en-

notie

rte

Unt

er-

nehm

en

72 %

28 % 72 %

100 %

Abb. 4 Existenz von Vorgaben zur Behandlung von Desinvestitionen

93 % 7

36 % 64 %

Lediglich 28 % der nicht börsennotierten Unternehmen geben vor, wie Desinvestitionen zu behandeln sind, bei den börsennotierten sind es mehr als doppelt so viele (64 %). Fast immer (nicht börsennotiert 100 %, börsennotiert 93 %) sind die Vorgaben schriftlich festgehalten. Dass der Umgang mit Desinvestitionen seltener geregelt ist als derjenige mit Investitionen, erstaunt, denn häufig sind Erstere nicht weniger komplex, erfordern entsprechende Genehmigungen von Entscheidungsträgern und -gremien und die Beachtung einschlägiger Sorgfalts- und Haftungsregelungen. Daneben gilt es zu berücksichtigen, dass Desinvestitionen wesentlichen Einfluss auf die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens haben können.

90 % der Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen die Kategorie Ersatzinvestitionen existiert. 79 % bzw. 74 % verwenden Erweiterungs- und Neuinvestitionen zur Clusterung ihrer Investitionen. 47 % verfügen

Kategorisierung von Investitionsvorhaben

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Investitionscontrolling Investitionscontrolling – übergreifende Aspekte

auch über die Kategorie Rationalisierungsinvestitionen. Forschungs- und Entwicklungs- ebenso wie regulatorisch erforderliche und sonstige Investitionen werden von 19 % der Unternehmen kategorisiert. Expansionsinvestitionen sind nur bei 18 % einer eigenen Kategorie zugeordnet. Nur 6 % der Befragten nehmen keinerlei Kategorisierungen vor. Bei ihnen stellt sich die Frage, inwieweit sie zielgerichtete Allokationen von Investitionsmitteln unter finanziellen und strategischen Gesichtspunkten ableiten können.

53 % der befragten Unternehmen haben in den letzten zwei Geschäftsjahren ihr Investitionscontrolling optimiert. Die entsprechenden Maßnahmen bezogen sich meistens auf Governance und Aufbau-organisation. So wurden Investitionsrichtlinien eingeführt oder grundlegend überarbeitet und neue Stellen oder Gremien geschaffen, die sich mit Investitionen und Projekten auseinandersetzen. Ferner wurde die Beurteilung der Performance von Investitionen verbessert. Laut Auskunft der Befragten kommen seither neue entscheidungsrelevante Topkennzahlen zur Anwendung oder die Berechnungsmethoden wurden überarbeitet. Am dritthäufigsten nannten die Unternehmen Prozessoptimierungen; meist handelte es sich dabei um die Automatisierung von Workflows.

Maßnahmen zur Optimierung des Investitionscontrollings in mehr als der Hälfte der Unternehmen

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Verzahnung mit Unternehmensplanung und strategischer KapitalallokationInvestitionscontrolling

D Verzahnung mit Unternehmensplanung und strategischer Kapitalallokation

In den Planungsprozess einbezogen sind 97 % der Geschäftsführer/Vorstände und erwartungsgemäß die Controllingabteilungen (91 %). 78 % der jeweiligen Fachbereiche nehmen am Planungsprozess teil. Die Abteilung Rechnungswesen/Finanzen wird nur in etwas über der Hälfte (56 %) aller Unternehmen in den Planungsprozess einbezogen. Der Bereich Unternehmensentwicklung wird nur von einem Viertel der Befragten integriert. 3 % der Teilnehmer geben an, weitere Bereiche einzubeziehen.

In 99 % aller Unternehmen werden Investitionen im Rahmen der Jahresplanung berücksichtigt.

In den Planungsprozess einbezogene Bereiche

Investitionen werden in fast allen Unternehmen in der Jahresplanung berücksichtigt

Unterscheidung der Investitionsarten

Abb. 5 Planungen, in denen Investitionen berücksichtigt werden

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

strategischePlanung

Mittelfristplanung

Jahresplanung/Budget

strategischePlanung

Mittelfristplanung

Jahresplanung/Budget

bö

rsen

notie

rte

Unt

erne

hmen

nich

tb

örs

enno

tiert

e U

nter

nehm

en 54 %

59 %

86 %

100 %

81 %

99 %

Hinsichtlich der methodischen Berücksichtigung von Investitionen im Rahmen der Unternehmensplanung gibt es keine wesentlichen Unterschiede zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen.

Frappierend ist, dass nur knapp über 50 % aller Teilnehmer Investitionen im Rahmen der strategischen Planung berücksichtigen, obwohl Investitionen für die Umsetzung von Unternehmensstrategien unabdingbar sind und erheblichen Einfluss auf den damit verbundenen Kapitalbedarf haben.

Bei der Betrachtung der Branchen fällt darüber hinaus auf, dass besonders in den Bereichen Handel- und Konsumgüter sowie Transport und Logistik Investitionen in der strategischen Planung Berücksichtigung finden, während beispielsweise im Bereich Energiewirtschaft nur etwa 60 % der befragten Unternehmen Investitionen in die strategische Planung einbeziehen.

Die verschiedenen Investitionsarten stellen unterschiedliche Anforderungen an Bilanzierung und Controlling. Daher empfiehlt es sich, bereits frühzeitig im Rahmen der Unternehmensplanung entsprechend zu differenzieren. 82 % der Unternehmen unterscheiden Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände, solche in Sachanlagen und solche in Finanzanlagen. Nur 18 % verzichten auf eine diesbezügliche Unterscheidung.

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Investitionscontrolling Verzahnung mit Unternehmensplanung und strategischer Kapitalallokation

Strategische Kapitalallokation wird als Planungsinstrument mehrheitlich genutzt

Abstimmung zwischen Kapital-bedarf und Mittelverwendung – wichtigstes Kriterium für die strategische Kapitalallokation

ja nein

Abb. 6 Berücksichtigung strategischer Kapitalallokation innerhalb der Planung

Die strategische Kapitalallokation wird von den börsennotierten Unternehmen bereits zu 71 % im Rahmen der Planung berücksichtigt, von den nicht börsennotierten hingegen nur zu 54 %. Damit nutzen 58 % aller befragten Unternehmen die strategische Kapitalallokation als Planungsinstrument.

Von den befragten Unternehmen des öffentlichen Sektors gab kein einziges an, Aspekte der strategischen Kapitalallokation in die Planungen einzubeziehen, während es in den übrigen Branchen meist mehr als die Hälfte waren.

Mehr als 80 % der Unternehmen, die Kriterien der strategischen Kapital-allokation in ihrer Planung berücksichtigen, messen diesen eine sehr große bis große Bedeutung zu. Sonstige Kriterien wurden als nahezu irrelevant erachtet.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

sehr groß groß gering sehr gering

Berücksichtigung von Chancen und Risiken unter Risiko-/Ertrags -

gesichtspunkten

Abstimmung zwischen Kapitalbedarf und Mittelverwendung

fortlaufende strategische und finanzielle Bewertung von Geschäftsbereichen/

Segmenten

Berücksichtigung von Chancen und Risiken unter Risiko-/Ertrags -

gesichtspunkten


fortlaufende strategische und finanzielle Bewertung von Geschäftsbereichen/

Segmenten

bö

rsen

notie

rte

Unt

erne

hmen

nich

t b

örs

enno

tiert

e U

nter

nehm

en

14 % 64 % 21 %

22 % 66 % 12 %

Abb. 7 Bedeutung verschiedener Kriterien für die strategische Kapitalallokation

40 % 53 % 7

30 % 53 % 16 %

29 % 50 % 21 %

27 % 59 % 12 %

börsennotierte Unternehmen

nicht börsennotierte Unternehmen

20 %0 % 40 % 60 % 80 % 100 %

71 %29 %

54 % 46 %

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Verzahnung mit Unternehmensplanung und strategischer KapitalallokationInvestitionscontrolling

Kriterien für die strategische Kapitalallokation: Stand der Umsetzung

93 % der börsennotierten und 83 % der nicht börsennotierten Unter-nehmen messen der Abstimmung zwischen Kapitalbedarf und Mittel ver-wendung eine sehr große bis große Bedeutung zu. Der Berück sichtigung von Chancen und Risiken unter Risiko-/Ertrags gesichts punkten wird mit 79 % (sehr große bzw. große Rolle) von börsennotierten Unternehmen ein etwas geringerer Stellenwert als von nicht börsennotierten Unternehmen (88 %) zugewiesen. Entgegen unserer Erwartung nimmt die fortlaufende strategische und finanzielle Bewertung von Geschäftsbereichen/Segmenten in börsennotierten Unternehmen (79 %) eine geringere Rolle ein als in nicht börsennotierten (86 %).

Über 75 % der Teilnehmer schätzen den Stand der Umsetzung der genannten Kriterien als sehr hoch bis hoch ein. 25 % sehen einen geringen bis sehr geringen Anpassungsbedarf. Dieser bezieht sich insbesondere auf die fortlaufende strategische und finanzielle Bewertung von Geschäftsbereichen/Segmenten sowie die Berücksichtigung von Chancen und Risiken unter Risiko-/Ertragsgesichtspunkten.

Obwohl nicht börsennotierte Unternehmen der Berücksichtigung von Chancen und Risiken unter Risiko-/Ertragsgesichtspunkten mit 88 % eine sehr große bzw. große Bedeutung zuschreiben, schätzen 29 % von ihnen (gegenüber 14 % der börsennotierten Unternehmen) den Stand der Umsetzung dieses Kriteriums als gering bzw. sehr gering ein. 43 % der börsennotierten Unternehmen sehen vor allem Defizite bei der fortlaufenden strategischen und finanziellen Bewertung von Geschäftsbereichen/Segmenten.

fortlaufende strategische und finanzielle Bewertung von

Geschäftsbereichen/Segmenten


Berücksichtigung von Chancen und Risiken unter

Risiko-/Ertragsgesichtspunkten

fortlaufende strategische und finanzielle Bewertung von

Geschäftsbereichen/Segmenten


Berücksichtigung von Chancen und Risiken unter

Risiko-/Ertragsgesichtspunkten

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

bö

rsen

notie

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nich

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örs

enno

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e U

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19 %

14 %

17 %

13 %

36 %

7

53 %

65 %

61 %

57 %

40 %

43 %

18 %

17 %

18 %

29 %

40 %

14 %

7

7

7

10

sehr hoch hoch gering sehr gering

Abb. 8 Beurteilung der Kriterien hinsichtlich des Stands ihrer Umsetzung

20

Investitionscontrolling Steuerung des Investitionsportfolios

E Steuerung des Investitionsportfolios

Die ganzheitliche Steuerung und Betrachtung von Investitionsprojekten auf Basis von Portfoliolösungen wird sowohl von börsennotierten als auch von nicht börsennotierten Unternehmen als wichtig (circa 80 % Zustimmung) erachtet.

Ganzheitliche Steuerung und Betrachtung von Investitions-projekten wichtig

Tools zur Darstellung und Dokumentation des Investitions-portfolios

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Umsetzungsstand

Bedeutung der ganzheitlichen

Steuerung

Umsetzungsstand

bö

rsen

notie

rte

Unt

erne

hmen

nich

tb

örs

enno

tiert

e U

nter

nehm

en

sehr wichtig/sehr gut wichtig/gut weniger wichtig/weniger gut

9 % 48 % 43 %

27 % 48 % 25 %

15 % 64 % 21 %

29 % 50 %Bedeutung der ganzheitlichen

Steuerung21 %

Abb. 9 Bedeutung und Stand der Umsetzung ganzheitlicher Steuerung

Bezüglich des Umsetzungsstands gehen die Einschätzungen jedoch auseinander. 79 % der börsennotierten Unternehmen erachten den Stand der Umsetzung von Investitionsportfoliolösungen als gut oder sehr gut. Demgegenüber beurteilen 43 % der nicht börsennotierten Unternehmen den Umsetzungsstand als weniger gut.

In allen Branchen, mit Ausnahme des öffentlichen Sektors, wird der ganzheitlichen Steuerung und Betrachtung von Investitionsprojekten auf Basis von Portfoliolösungen eine wichtige bis sehr wichtige Rolle zugewiesen. 65 % der Unternehmen der industriellen Produktion, 46 % der Automobilindustrie, 38 % der Chemie- und Pharmabranche sowie 37 % des Energiesektors schätzen den Umsetzungsstand allerdings noch als weniger gut ein.

Zur Darstellung und Dokumentation des gesamten Investitionsportfolios verwenden die befragten Unternehmen hauptsächlich MS Excel und SAP-Software. Spezielle Toollösungen (z. B. Eigenentwicklungen) sind kaum verbreitet.

Sowohl börsennotierte als auch nicht börsennotierte Unternehmen verwenden zur Darstellung und Dokumentation des Investitionsportfolios überwiegend MS Excel (91 % bzw. 87 %) sowie SAP-Software (52 % bzw. 56 %). MS Access wird eher von börsennotierten (22 %) als von nicht börsennotierten Unternehmen (8 %) genutzt. In nicht börsennotierten Unternehmen kommen hingegen häufiger als in börsennotierten spezielle Tools zum Einsatz. 9 % der börsennotierten und 2 % der nicht börsennotierten Unternehmen verwenden keine Tools zur Darstellung und Dokumentation des Investitionsportfolios.

21

Steuerung des InvestitionsportfoliosInvestitionscontrolling

Priorisierung anstehender Investitionen ist der Regelfall

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

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nter

nehm

en

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

sonstige

kein Einsatz von Tools

spezielle Tools/ Software

SAP

MS Access

MS Excel

Abb. 10 Einsatz von Tools zur Darstellung und Dokumentation des Investitionsportfolios

12 %

2 %

26 %

58 %

8 %

87 %

9 %

9 %

52 %

22 %

91 %

0 %

sonstige

kein Einsatz von Tools

spezielle Tools/ Software

SAP

MS Access

MS Excel

90 % aller Befragten nehmen bei gleichzeitig anstehenden Investitionen eine Priorisierung vor. Als wichtigste Bewertungskriterien wurden überwiegend die Wirtschaftlichkeit und das strategische Erfordernis genannt.

Abb. 11 Priorisierung der Investitionen nach verschiedenen Kriterien

strategische Erfordernisse

Wirtschaftlichkeit

Chancen und Risiken

vorhandene Ressourcen zur Umsetzung

keine Priorisierung

sonstige

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

75 %

84 %

30 %

28 %

8 %

6 %

Hinsichtlich der Bedeutung der einzelnen Priorisierungskriterien gibt es zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen keine signifikanten Unterschiede in der Bewertung.

Auffällig ist, dass 75 % aller Unternehmen Investitionen in erster Linie nach dem Kriterium des strategischen Erfordernisses priorisieren, allerdings nur knapp über 50 % aller Unternehmen diese Information im Rahmen der strategischen Planung berücksichtigen (siehe Kapitel D, Abb. 5).

22

Investitionscontrolling Investitionsplanung

F Investitionsplanung

Nahezu alle Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen Investitionen genehmigungspflichtig sind.

Die nachfolgenden Abbildungen zeigen, von welchen Abteilungen bzw. Personen in börsen notierten bzw. nicht börsennotierten Unternehmen Investitionen genehmigt werden müssen und ab welcher Höhe sie genehmigungspflichtig sind.

Investitionen stets genehmigungspflichtig

Abb. 12 Genehmigungspflicht von Investitionen in börsennotierten Unternehmen: Schwellen- werte und Verantwortliche

Projektausschuss

Projektleitung

Kostenstellen- verantwortlicher

Fachbereichs- verantwortlicher

Rechnungswesen/ Finanzen

dezentrales Controlling

Zentralcontrolling

Aufsichtsrat/Beirat

Vorstand/ Geschäftsführung

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

< 1 Mio. € > 1–10 Mio. € 10–100 Mio. € > 100 Mio. €

75 %

100 %

71 %

89 %

100 %

90 %

69 %

24 % 29 %

52 % 38 % 10 %

35 % 12 %

15 % 15 %

10 %

11 %

14 % 14 %

25 %

In Anbetracht der Sorgfaltspflichten von Leitungsorganen im Zusammen-hang mit geplanten Investitionen ist nachvollziehbar, dass in 52 % der börsennotierten Unternehmen bereits Investitionen von unter 1 Million Euro vom Vorstand genehmigt werden. In allen Unternehmen müssen sowohl die Projektleitung als auch die Abteilung Rechnungswesen/Finanzen bereits bei dieser Investitionshöhe ihre Zustimmung erteilen. Weiterhin werden das dezentrale Controlling (90 %), die Fachbereichsverantwortlichen (89 %), der Projektausschuss (75 %), die Kostenstellenverantwortlichen (71 %) und das Zentralcontrolling (69 %) bei Investitionen von unter 1 Million Euro in den Genehmigungsprozess mit einbezogen. Hingegen wird der Aufsichtsrat/Beirat oft erst bei wesentlich höheren Investitionen eingeschaltet: in 12 % der börsennotierten Unternehmen ab einem Betrag von über 100 Millionen Euro und in 35 % bei Beträgen von 10 bis 100 Millionen Euro.

Die Grenzen der Investitionsvolumina, die einer Genehmigung bedürfen, werden bei nicht börsennotierten Unternehmen im Gegensatz zu börsen-notierten Unternehmen niedriger angesetzt.

23

InvestitionsplanungInvestitionscontrolling

Es zeigt sich, dass in 74 % aller nicht börsennotierten Unternehmen (52 % der börsennotierten) bereits Investitionen von unter 1 Million Euro vom Vorstand/Geschäftsführer genehmigt werden. Jedoch spielt in nicht börsen notierten Unternehmen das dezentrale Controlling eine wichtigere Rolle: Es muss auch bei Investitionen von unter 1 Million Euro stets mit einbezogen werden (hingegen nur in 90 % der börsennotierten Unter-nehmen).

Wesentliche Aspekte, die in Unternehmen bei der Bewertung von Investitions anträgen berücksichtigt werden, sind Wirtschaftlichkeit, wesentliche Annahmen und Erläuterungen zum Investitionsvorhaben sowie Chancen und Risiken.

Zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen gibt es keine Unterschiede bei der Berücksichtigung der einzelnen Aspekte.

Die drei am häufigsten genannten Aspekte bilden eine entscheidende Grund lage für Szenarioanalysen, die derzeit jedoch nur von 43 % der Unter nehmen in die Bewertung mit einbezogen werden.

Wirtschaftlichkeit ist wichtigster Aspekt bei der Bewertung von Investitionsanträgen

Projektausschuss

Projektleitung

Kostenstellen-verantwortlicher

Fachbereichs-verantwortlicher

Rechnungswesen/ Finanzen


Zentralcontrolling

Aufsichtsrat/Beirat

Vorstand/ Geschäftsführung

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

100 %

90 %

70 % 30 %

5

7

5

90 %

95 %

3

5

100 %

75 % 19 % 3 3

54 % 23 % 20 % 3

5 5 16 % 74 %

Abb. 13 Genehmigungspflicht von Investitionen in nicht börsennotierten Unternehmen: Schwellenwerte und Verantwortliche

< 1 Mio. € > 1–10 Mio. € 10–100 Mio. € > 100 Mio. €

24

Investitionscontrolling Investitionsplanung

Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen

Fast alle Unternehmen kontrollieren ihre Investitionsbudgets

Die am häufigsten angewandte statistische Methode ist mit 57 % die Amortisationsrechnung. Der Kostenvergleich und der Rentabilitätsvergleich werden von 44 % bzw. 42 % der Befragten genutzt, der Gewinnvergleich hingegen nur von 21 %. 6 % gaben an, sonstige Methoden anzuwenden.

Von den dynamischen Methoden ist mit 72 % die Kapital-/Barwertmethode (Discounted Cash Flow [DCF]) am weitesten verbreitet, doch auch die dynamische Amortisationsrechnung wird von 57 % der Befragten angewandt. Die Methode des internen Zinsfußes nutzen 49 %, die Annuitäten rechnung 11 %. Die Realoptionsmethode kommt gar nicht zum Einsatz. 6 % gaben an, auf sonstige Methoden zurückzugreifen.

96 % der Befragten kontrollieren ihre Investitionsbudgets. Einen Abgleich zwischen Budgetverwendung und ursprünglicher Investitionsplanung nehmen 88 % aller Teilnehmer vor. 81 % aller Unternehmen achten darauf, dass geplante und genehmigte Investitionsvorhaben mit dem vorgesehenen Budget ausgestattet werden. Nur 58 % überwachen die Einhaltung von Regelungen und Vorgaben.

Die Verantwortung für die Überwachungsmaßnahmen trägt bei börsen-notierten sowie bei nicht börsennotierten Unternehmen in der Regel das Controlling.

In 43 % der börsennotierten und 29 % der nicht börsennotierten Unter-nehmen trägt an zweiter Stelle die Geschäftsführung die Verantwortung. An dritter Stelle steht in börsennotierten Unternehmen die Interne Revision (fast doppelt so häufig wie in nicht börsennotierten, 19 % gegenüber 10 %), in nicht börsennotierten jedoch das Rechnungswesen (fast doppelt so häufig wie in börsennotierten, 22 % gegenüber 10 %).

wesentliche Annahmenmit Erläuterung

Wirtschaftlichkeit

Chancen und Risiken

Szenarioanalysen

Markt und Wettbewerb

Machbarkeits- überlegungen

Modularisierung komplexerInvestitionsvorhaben

sonstige

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

81 %

59 %

43 %

42 %

93 %

30 %

21 %

6 %

Abb. 14 Aspekte, die bei der Bewertung von Investitionsanträgen berücksichtigt werden

Bereich Controlling ist für die Überwachungsmaßnahmen verantwortlich

25

InvestitionsplanungInvestitionscontrolling

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

eU

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

eU

nter

nehm

en

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Controlling

Rechnungswesen

Interne Revision

Geschäftsführung

Abb. 15 Fachliche Verantwortung für die Überwachungsmaßnahmen

87 %

22 %

10 %

29 %

90 %

10 %

19 %

43 %

Controlling

Rechnungswesen

Interne Revision

Geschäftsführung

26

Investitionscontrolling Investitionsmonitoring und -berichterstattung

G Investitionsmonitoring und -berichterstattung

Die Verantwortung für das Investitionsmonitoring, nachdem die Investitionen genehmigt wurden, trägt in börsennotierten wie in nicht börsennotierten Unternehmen überwiegend das Zentralcontrolling.

Bereich Zentralcontrolling trägt die fachliche Verantwortung für das Investitionsmonitoring

Berichterstattung in der Regel monatlich

Abb. 16 Fachliche Verantwortung für Investitionsvorhaben nach deren Genehmigung

In börsennotierten Unternehmen spielt das dezentrale Controlling (55 % gegenüber 23 % in nicht börsennotierten) die zweitwichtigste Rolle, wohingegen in nicht börsennotierten Unternehmen an zweiter Stelle die Fachbereichs-/Kostenstellenverantwortlichen (36 %, auch in börsen-notierten) die fachliche Verantwortung für das Investitionsmonitoring übernehmen. Die Geschäftsführung und der Vorstand (jeweils 23 %) tragen in börsennotierten Unternehmen geringfügig häufiger die Verantwortung als in nicht börsennotierten Unternehmen (20 % bzw. 13 %). Die Abteilung Rechnungswesen/Finanzen wurde als verantwortliche Stelle bei den börsennotierten Unternehmen lediglich von 9% der Befragten genannt (19% in nicht börsennotierten).

Der Aufsichtsrat/Beirat (in börsennotierten Unternehmen 0 %, nicht börsen notierten 1 %) wie auch der Projektausschuss (in börsennotierten Unter nehmen 0 %, nicht börsennotierten 2 %) spielen eine untergeordnete Rolle.

Über Investitionen wird in der Regel monatlich bzw. quartalsweise Bericht erstattet.

Vorstand

Geschäftsführung

Zentralcontrolling


Rechnungswesen/Finanzen

Fachbereichs-/ Kostenstellenverantwortlicher

Projektleitung

Projektausschuss

Aufsichtsrat/Beirat

sonstige

0 % 20 % 40 % 60 %10 % 30 % 50 % 70 %

5 %

1 %

2 %

30 %

36 %

17 %

29 %

63 %

21 %

15 %

27

Investitionsmonitoring und -berichterstattungInvestitionscontrolling

82 % der börsennotierten (60 % der nicht börsennotierten) Unternehmen berichten monatlich über den Status ihrer Investitionen. In Unternehmen des öffentlichen Sektors wird überwiegend halbjährlich oder jährlich Bericht erstattet.

Über Investitionen wird in den meisten Unternehmen bereits bei Volumina von maximal 1 Million Euro berichtet, und zwar in 68 % der börsennotierten und in 81 % der nicht börsennotierten Unternehmen.

Berichterstattung über den Status von Investitionen: maßgebliche Volumina

Abb. 17 Periodizität der Berichterstattung

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

sonstige

jährlich

halbjährlich

vierteljährlich

monatlich

14 %

13 %

8 %

30 %

60 %

5 %

9 %

9 %

36 %

82 %

sonstige

jährlich

halbjährlich

vierteljährlich

monatlich

Abb. 18 Berichterstattung über den Status von Investitionen: maßgebliche Volumina

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

Angabe absoluterSchwellenwerte

> 100 Mio. €

> 10–100 Mio. €

> 1–10 Mio. €

≤ 1 Mio. €

Angabe absoluterSchwellenwerte

> 100 Mio. €

> 10–100 Mio. €

> 1–10 Mio. €

≤ 1 Mio. €

10 %

0 %

3 %

6 %

81 %

0 %

0 %

14 %

18 %

68 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

28


Kosten und Termine/Meilensteine wichtigste Kriterien

18 % der börsennotierten Unternehmen (6 % der nicht börsennotierten) erstatten erst bei Investitionen von 1 bis 10 Millionen Euro Bericht. Nur 3 % der nicht börsennotierten Unternehmen (14 % der börsennotierten) beziehen erst Investitionen von 10 bis 100 Millionen Euro in die Bericht-erstattung ein.

Im Rahmen der Berichterstattung finden die Kriterien Kosten und Termine/Meilensteine am häufigsten Berücksichtigung.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Abb. 19 Kriterien, die im Rahmen der Berichterstattung berücksichtigt werden

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

12 %

22 %

17 %

30 %

26 %

13 %

29 %

43 %

38 %

24 %

43 %

0 %

sonstige

Chancen und Risiken

Key-Performance-Indikatoren

Liquidität

Qualität

78 %Kosten

Gewinn

74 %Termine/

Meilensteine

sonstige

Chancen und Risiken

Key-Performance-Indikatoren

Liquidität

Qualität

81 %Kosten

Gewinn

62 %Termine/

Meilensteine

Börsennotierte Unternehmen legen, im Gegensatz zu nicht börsen-notierten, außerdem großen Wert auf Key-Performance-Indikatoren (43 % gegenüber 17 %) und den Gewinn (43 % gegenüber 13 %).

Die Kriterien Liquidität (nicht börsennotiert 30 %, börsennotiert 38 %), Qualität (26 % bzw. 24 %) sowie Chancen und Risiken (22 % bzw. 29 %) finden in börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen gleichermaßen Berücksichtigung.

Überraschend ist, dass Chancen und Risiken, obwohl sie sowohl für börsen notierte als auch nicht börsennotierte Unternehmen im Zusammen-hang mit der Beantragung von Investitionen einen relativ hohen Stellenwert besitzen, im Rahmen der Berichterstattung mit knapp 30 % von geringer Bedeutung sind (siehe Kapitel E, Abb. 14).

29


Obwohl dem Cashflow im Zusammenhang mit primären Erfolgs- und Steuerungsgrößen des Unternehmens (siehe Kapitel A, Abb. 2) und der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen unter Verwendung des DCF-Verfahrens (siehe Kapitel E, S. 19) eine sehr große Bedeutung beigemessen wird, spielt die Liquidität im Rahmen der Berichterstattung eine erstaunlich geringe Rolle (nur in circa 35 % der Unternehmen in Investitionsberichten enthalten). Dies ist bedenklich, weil eine unzureichende Ermittlung der Mittelrückflüsse auf Investitionsprojektebene die Erfolgskontrolle erschwert, nicht zuletzt beim Vergleich mit dem ursprünglich zur Genehmigung vorgelegten Business Case.

Vor allem Unternehmen aus dem Bereich Handel- und Konsumgüter schenken neben den Terminen/Meilensteinen den Kosten und der Liquidität besondere Aufmerksamkeit. Unternehmen aus dem Bereich Transport und Logistik beziehen zusätzlich zu den vom Handel berücksichtigten Kriterien die Qualität in die Berichterstattung ein.

IT-Unterstützung des Investitions-monitorings und der Bericht-erstattung

Abb. 20 Methodische und systemtechnische Unterstützung des Investitionsmonitorings und der Berichterstattung

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

sonstige

keine standardisierte Unterstützung

Eigenlösung

SAP (PS)

SAP (IM)

standardisierte Formblätter

sonstige

keine standardisierte Unterstützung

Eigenlösung

SAP (PS)

SAP (IM)

standardisierte Formblätter

13 %

13 %

18 %

25 %

20 %

74 %

5 %

9 %

9 %

32 %

36 %

86 %

Investitionsmonitoring und Berichterstattung werden vorwiegend durch standardisierte Formblätter unterstützt (in 74 % der nicht börsennotierten und 86 % der börsennotierten Unternehmen). Als systemtechnische Hilfsmittel haben sich hingegen laut Aussage der Befragten SAP PS und SAP IM durchgesetzt (in 32 % bzw. 36 % der börsennotierten und 25 % bzw. 20 % der nicht börsennotierten Unternehmen).

Systemtechnische Eigenlösungen werden in nicht börsennotierten Unter-nehmen doppelt so häufig angewandt wie in börsennotierten.

30


Anforderungen an das Investitionsmonitoring und die Bericht erstattung

Sowohl börsennotierte als auch nicht börsennotierte Unternehmen richten hinsichtlich der Anforderungen an das Investitionsmonitoring ihr Augen-merk vor allem auf die Einbindung der Investitionsberichterstattung in das Managementberichtswesen sowie auf die Abstimmung mit den unterjährigen Prognoseprozessen.

Des Weiteren wird in 30 % der nicht börsennotierten und 48 % der börsen-notierten Unternehmen Wert auf die Erfüllung externer Anforderungen sowie auf die Qualität der Berichtsdaten (nicht börsen notiert 52 %, börsen-notiert 38 %) gelegt.

Der Verzahnung der Investitionsberichterstattung mit der internen Chancen-und-Risiken-Berichterstattung (nicht börsennotiert 19 %, börsen-notiert 24 %) wird eine überraschend geringe Bedeutung beigemessen (siehe hierzu auch Kapitel D, S. 15 und Kapitel F, S. 21). Dies überrascht besonders im Falle der börsennotierten Unternehmen, da diese verpflichtet sind, im Rahmen ihres Risikomanagements über Risiken, die aus Investitionen resultieren, frühzeitig zu berichten und gegebenenfalls entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.

31


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

sonstige

Erfüllung externer Berichtsanforderungen

(z. B. Lagebericht)

Verzahnung der Berichterstattung mit

interner Chancen- und Risikoberichterstattung

Abstimmung mit unterjährigen

Forecast-/ Prognoseprozessen

Qualität der Berichtsdaten

Ressourcenaufwand für die Erstellung der

Berichte

Einbindung der Investitions-berichterstattung in das

Managementberichtswesen

sonstige

Erfüllung externer Berichtsanforderungen

(z. B. Lagebericht)

Verzahnung der Berichterstattung mit

interner Chancen- und Risikoberichterstattung

Abstimmung mit unterjährigen

Forecast-/ Prognoseprozessen

Qualität der Berichtsdaten

Ressourcenaufwand für die Erstellung der

Berichte

Einbindung der Investitions-berichterstattung in das

Managementberichtswesen

25 %

30 %

19 %

70 %

52 %

77 %

48 %

24 %

57 %

38 %

24 %

86 %

5 %

5 %

Abb. 21 Anforderung an das Investitionsmonitoring und die Berichterstattung

32


In 89 % der befragten Unternehmen werden im Falle von Budgetüber-schreitungen Nachgenehmigungsprozesse eingeleitet.

Während 100 % der Unternehmen der Chemie- und Pharmabranche sowie 95 % derjenigen aus dem Bereich der industriellen Produktion angaben, solche Prozesse einzuleiten, gilt dies nur für 50 % der Befragten aus der Branche Technologie, Medien und Telekommunikation.

In 83 % der befragten Unternehmen wird die Höhe der Budgetüber-schreitung in absoluten Zahlen gemessen. 56 % der Unternehmen messen sie prozentual.

In 41 % der Unternehmen liegt die Grenze für Überschreitungen bei über 10 %, in 21 % der Unternehmen zwischen 5 % und 10 % und bei 19 % der Befragten liegt sie bei unter 5 %. 19 % gaben an, die Frage stelle sich für sie nicht.

Bei 39 % der Befragten liegt die Grenze für Überschreitungen zwischen 1 und 5 Millionen Euro. 7 % gaben an, dass sie zwischen 5 und 10 Millionen Euro liege. Jeweils 3 % der Befragten nennen Grenzen zwischen 10 und 50 Millionen Euro bzw. über 50 Millionen Euro. 49 % gaben an, die Frage stelle sich für sie nicht.

Mehr als 80 % der befragten Unternehmen verfügen über keine Vorgaben/ Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch von Investitionen (z. B. für den Fall, dass die Investitionsziele nicht mehr erreicht werden können). Mehr als 90 % der befragten Unternehmen überwachen nach Abschluss der Investitionen nicht die Übergabe der Verantwortung an die Linien-organisation.

In den meisten Unternehmen Nachgenehmigungsprozesse bei Budgetüberschreitung

Höhe der Überschreitung wird meist in absoluten Zahlen gemessen

Überschreitung in Prozent

Überschreitung in Millionen Euro

Abb. 22 Existenz von Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch von Investitionen und Überwachung der Übergabe von Verantwortung

Überwachung der Übergabe der

Verantwortlichkeit nach Abschluss

Existenz von Vorgaben/Kriterien für einen

vorzeitigen Abbruch der Investition

Überwachung der Übergabe der

Verantwortlichkeit nach Abschluss

Existenz von Vorgaben/Kriterien für einen

vorzeitigen Abbruch der Investition

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

nein ja

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

83

93

90

86

83 %

93 %

90 %

86 % 14 %

10 %

7 %

17 %

Mehrheit der Unternehmen verfügt über keine Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch laufender Investitionen

33


Durchführung von Post-Completion-Audits

Abb. 23 Durchführung von Post-Completion-Audits

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

nich

t b

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

enb

örs

eno

rien

tiert

e U

nter

nehm

en

nein 58 % ja 42 %

nein 41 % ja 59 %

3 %

31 %

0 %

42 %

64 %

8 %

17 %

0 %

8 %

58 %

92 %


Durchführung durch Sonstige

Durchführung durch die Fachabteilung

Durchführung durch externe Gutachter

Durchführung durch die externe Revision

Durchführung durch das Controlling

Durchführung durch die Interne Revision

3 %


Durchführung durch Sonstige

Durchführung durch die Fachabteilung

Durchführung durch externe Gutachter

Durchführung durch die externe Revision

Durchführung durch das Controlling

Durchführung durch die Interne Revision

Mehr als die Hälfte der börsennotierten Unternehmen (59 % gegenüber 42 % der nicht börsennotierten) führt Post-Completion-Audits durch. Zuständig hierfür ist zumeist das Controlling (börsennotiert 92 %, nicht börsennotiert 64 %) oder die Interne Revision (börsennotiert 58 %, nicht börsennotiert 42 %). Nicht börsennotierte Unternehmen binden bei Post-Completion-Audits verstärkt die Fachabteilungen ein (31 % gegenüber 17 % der börsennotierten). Aus unserer Sicht nutzen noch relativ wenige Unternehmen (rechtsformunabhängig lediglich knapp 50 %) Post-Completion-Audits, um Lerneffekte für zukünftige Investitionsprojekte zu erzielen bzw. ihre Systeme, Prozesse und Methoden im Bereich des Investitionscontrollings zu verbessern.

34

Investitionscontrolling Ausblick

Verzahnung des Investitions-controllings mit der Unternehmens-planung birgt das größte Risiko-potenzial

Bewertung verschiedener Aspekte des Investitionscontrollings

H Ausblick

Das größte Risikopotenzial wird von allen Befragten in der Verzahnung des Investitionscontrollings mit der Unternehmensplanung, der strategischen Kapitalallokation sowie der Steuerung des Investitionsportfolios gesehen. Dies zeigt, dass Unternehmen die Notwendigkeit erkannt haben, Investitions controlling als ganzheitlichen Steuerungsansatz zu betrachten. Im Bereich der Systemunterstützung, des Monitorings und der Bericht-erstattung wird das geringste Risikopotenzial gesehen.

nicht börsenorientierte Unternehmen

börsenorientierte Unternehmen

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Verantwortlichkeit, Vorgaben und Regelungen

Verzahnung mit Unternehmensplanung und strategischer Kapitalallokation

Steuerung des Investitionsportfolios

Investitionsplanung

Monitoring und Berichterstattung

Systemunterstützung

sonstige

Abb. 24 Komponenten des Investitionscontrollings mit dem größten Risikopotenzial

22 % 26 %

7 % 26 % 22 %

22 %

22 %

11 % 9 %

8 %

7 %

11 %

3

4

Die Investitionsplanung betrachten vor allem börsennotierte Unternehmen als einen weiteren wesentlichen Risikofaktor (22 % gegenüber 11 % der nicht börsennotierten). Nicht börsennotierte Unternehmen bewerten hingegen eher Verantwortlichkeiten, Vorgaben und Regelungen als risikobehaftet (22 % gegenüber 7 % der börsennotierten). Bei einer branchendifferenzierten Betrachtung fällt auf, dass im Bereich Technologie, Medien und Telekommunikation und in der industriellen Produktion verstärkt Verantwortlichkeiten, Vorgaben und Regelungen als Risiko-potenzial hervorgehoben werden. Unternehmen aus dem Bereich Transport und Logistik sehen hingegen in der Investitionsplanung das größte Risikopotenzial.

Über 80 % der befragten Unternehmen schätzen die Umsetzung ihres Investitionscontrollings hinsichtlich der Konformität mit regulatorischen Anforderungen, der Effektivität sowie der Qualität und Sicherheit als sehr gut bzw. gut ein.

35

AusblickInvestitionscontrolling

Auffällig ist, dass börsennotierte Unternehmen (43 %) verstärkt die Effizienz des Investitionscontrollings sowie dessen Integration in die Unternehmens-steuerung (38 %) bemängeln.

5 71 % 24 %

5 52 % 43 %

33 % 60 % 7

59 %20 % 21 %

19 % 62 % 19 %

13 % 59 % 28 %

20 %13 % 67 %

26 % 63 % 11 %

57 %5 38 %

67% 24%24 %67 %9 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Effektivität

Effizienz

Qualität und Sicherheit

Integration in die Unternehmenssteuerung

Konformität mit regulatorischen Anforderungen

Effektivität

Effizienz


Integration in die Unternehmenssteuerung

Konformität mit regulatorischen Anforderungen

Abb. 25 Beurteilung verschiedener Aspekte des Investitionscontrollings

sehr gut gut weniger gut

Die nachfolgende Abbildung fasst die Beurteilung der Aspekte des Investitionscontrollings branchenbezogen zusammen:

36

Investitionscontrolling Ausblick

Abb. 26 Einschätzung des Umsetzungsstands nach Branchen

11 2 3 4 52

Rangfolge

Automobilindustrie

Chemie und Pharma

Energie

Handel und Konsumgüter

industrielle Produktion

öffentlicher Sektor

Technologie, Medien und

Telekommunikation

Transport und Logistik

Effektivität

Effizienz


Integration in die UnternehmenssteuerungKonformität mit gesetzlichen/regulatorischen Anforderungen

1 größtes Risiko2 geringstes Risiko

Während beispielsweise die Effektivität von den Unternehmen der Chemie- und Pharmaindustrie als der am besten berücksichtigte Aspekt betrachtet wird, sehen die Unternehmen der Automobilindustrie hier den größten Optimierungsbedarf. Der Aspekt der Integration in die Unter nehmens steuerung wird von den Unternehmen dreier Branchen (industrielle Produktion; öffentlicher Sektor; Technologie, Medien und Telekommunikation) als am besten umgesetzt bewertet, von den Unter-nehmen der Automobilindustrie, der Chemie- und Pharmabranche, des Energiesektors sowie des Transport- und Logistikgewerbes jedoch als der problembehaftetste beurteilt.

37

Investitionscontrolling Glossar

Glossar

InvestitionenAls Investition im Sinne der Betriebswirtschaftslehre gilt die Anschaffung eines langfristig nutzbaren Produktionsmittels. Investitionsgüter werden in der Bilanz in das Anlagevermögen aufgenommen, gelten somit als Wert-gegenstand im Besitz des Unternehmens und werden über den erwarteten Nutzungszeitraum abgeschrieben.

InvestitionscontrollingDas Investitionscontrolling ist der Teil des Controllings, der sich mit der Planung (strategisch/operativ), Steuerung und Kontrolle von Investitionen befasst.

Investitionsmonitoring und -berichterstattungDas Investitionsmonitoring und die Investitionsberichterstattung stellen unterschiedlichen Managementebenen gesammelte Informationen zum Status und zur Performance von Investitionen zur Verfügung, angefangen beim Investitionsantrag bis hin zur Übernahme in den Regelbetrieb.

Post-Completion-AuditPost-Completion-Audits dienen zur Beurteilung von Investitionen nach Abschluss bzw. Abnahme der Investition zwecks Abgleich mit den Annahmen, die der ursprünglichen Investitionsentscheidung zugrunde lagen. Ferner soll hierdurch die richtige Mittelverwendung sichergestellt sowie die Wiederholung begangener Fehler vermieden werden.

Steuerung des InvestitionsportfoliosEine Zusammenfassung gleichartiger Investitionen zu Portfolios unterstützt die ganzheitliche Steuerung und Betrachtung von Investitionsprojekten. Auf Basis dieser Portfolios können entscheidungsrelevante Steuerungs-kennzahlen ermittelt und Informationen zur operativen Planung und für Forecasts bereitgestellt werden.

Strategische KapitalallokationDie strategische Kapitalallokation dient zur Identifikation, Bewertung und Verteilung des unternehmensweiten Investitionsvolumens auf Geschäfts-bereiche, Geschäftseinheiten bzw. Produktgruppen, zur Generierung von Wachstum und Wettbewerbsvorteilen sowie zur Wertsteigerung des Unternehmens.

38

Investitionscontrolling Ansprechpartner

Ansprechpartner

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Karsten HauserMoskauer Straße 1940227 DüsseldorfTel.: +49 211 981-1359Fax: +49 211 981-1369Mobiltel.: +49 151 [email protected]

Thomas TilchMoskauer Straße 1940227 DüsseldorfTel.: +49 211 981-2574Fax: +49 211 981-1369Mobiltel.: +49 170 [email protected]

Ralph BrücknerFriedrichstraße 1470174 StuttgartTel.: +49 711 25034-3347Fax: +49 711 25034-1500Mobiltel.: +49 160 [email protected]

Björn Bürger Friedrich-List-Straße 2045128 EssenTel.: +49 201 438-1172Fax: +49 69 9585-948984Mobiltel.: +49 151 [email protected]

PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.

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Investitionscontrolling - pwc.de · überwiegend MS Excel (circa 90 %) sowie SAP-Software (circa 55 %) als Tools etabliert. Erstaunlich ist, dass mehr als 80 % der Teilnehmer über