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Materialien zurQualitätssicherung

in der Kinder- und Jugendhilfe

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ISSN

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Zielfindung und Zielklärung– ein Leitfaden –

Qs Leserservice, Muster-Straße 22, 51427 Bergisch GladbachPostvertriebsstück G 49161 Gebühr bezahlt

Qs21-Titel 11.05.1999 14:16 Uhr Seite 1

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QS 21Impressum

Mit der Broschürenreihe Qs veröffentlicht das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend Fachinformationen für die Jugendhilfe.Sie wird im Rahmen der Anregungskompetenz des Bundes gemäß § 83 KJHGals Teil der Bundesinitiative „Qualitätssicherung in der Kinder- undJugendhilfe“ kostenlos herausgegeben und ist nicht für den Verkauf be-stimmt. Die inhaltliche Verantwortung für namentlich gekennzeichnete Artikel liegt bei den Autorinnen/Autoren.

Herausgeber: Bundesministerium fürFamilie, Senioren, Frauen und JugendRochusstraße 8–1053123 Bonn

Schriftleitung: Wennemar ScherrerAm Kämpken 2448163 Münster-Albachten

Satz/Design: 4D Design-Agentur GmbH51427 Bergisch Gladbach

Druck: Vereinigte Verlagsanstalten GmbH Düsseldorf

März 1999

Alle Rechte vorbehalten. Auch die fotomechanische Vervielfältigung des Wer-kes (Fotokopie/Mikrofilm) oder von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zu-stimmung des Herausgebers.

ISSN 1430-8371 Gedruckt auf chlorfrei wiederaufbereitetem 100 % Recycling-Papier.

Das Christliche Jugenddorfwerk – Internationales Jugendforum und Gästehaus inBonn hat zum Thema „Zielfindung und Zielklärung“ zwei getrennt arbeitendeGruppen gebildet, bestehend aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Bun-desministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und von freien Trä-gern, die aus dem Kinder- und Jugendplan des Bundes Zuwendungen erhalten.Ihre Aufgabe war es, Grundfragen und Methoden der Zielfindung zu besprechen.

Die erste Arbeitsgruppe wurde moderiert von Herrn Dr. Wolfgang Beywl, Ge-schäftsführer der Arbeitsstelle für Evaluation der Universität zu Köln, und vonFrau Ellen Schepp-Winter, freie Mitarbeiterin von wdöff training & beratung,Bonn. Herr Dr. Beywl und Frau Schepp-Winter haben diesen Leitfaden zur Ziel-findung und Zielklärung erarbeitet.

Wegen weiterer Information wenden Sie sich bitte an:

Arbeitsstelle für Evaluation Universität zu Köln wdöff training und beratungErziehungswissenschaftliche Fakultät Estermannstraße 204Gronewaldstraße 2 53117 Bonn

Tel.: 02 21 - 4 70 47 26 Tel.: 02 28 - 67 46 63Fax: 02 21 - 4 70 51 74 Fax: 02 28 - 68 04 00e-mail: arbeit.evaluation@uni-koeln.de e-mail: wdoeff@t-online.dehttp://www.uni-koeln.de/ew-fak/Wiso www.wdoeff.de

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Materialien zurQualitätssicherung

in der Kinder- und Jugendhilfe

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Zielfindung und Zielklärung– ein Leitfaden –

Dr. Wolfgang BeywlEllen Schepp-Winter

Die Erarbeitung dieses Textes wurde ermöglicht durch die engagierte Mitarbeit einer Beratergruppe, der folgende Personen angehörten:

Heide Adam-Blaneck Bundesverband für Körper- und Mehrfachbehinderte e.V.

Peter Hoffstadt Jugendhaus Düsseldorf e.V.Wennemar Scherrer Qs-InitiativeHelge-Jens Schneider BMFSFJAntje Sember BMFSFJPetra Troppa BMFSFJPeter Wünsch Arbeitsgemeinschaft der

Evangelischen Jugend in der Bundesrepublik Deutschland e.V.

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Vorwort

1 Für wen dieser Leitfaden geschrieben ist – was er bezweckt und wie erentstanden ist

2 Was ist ein Ziel?2.1 Minigrammatik des Zieleformulierens2.2 Kriterien für eine gute Zielformulierung2.3 Übungungen

2.3.1 Kriterien für eine gute Zielformulierung2.3.2 Noch mehr Übung ....

3 Welchen Nutzen hat es, sich Ziele zu setzen? 3.1. Was sollen gute Zielformulierungen bewirken?3.2 Was verändert die Arbeit mit Zielen für Einzelne und für ein

Projektteam?

4 Das dreigegliederte Zielsystem4.1 Leitziele

4.1.1 Welche Funktion haben Leitziele?4.1.2 Wo finde ich Quellen für Leitziele? 4.1.3 Klärungsfragen und Checkliste zu Leitzielen

4.2 Mittlerziele4.2.1 Welche Funktion haben Mittlerziele?

Was sollen sie leisten?4.2.2 Wie entstehen und wer formuliert Mittlerziele?

Wo und wie werden sie kommuniziert?4.2.3 Klärungsfragen und Checkliste zu Mittlerzielen

4.3 Handlungsziele4.3.1 Funktionen von Handlungszielen4.3.2 Wie finde und konkretisiere ich Handlungsziele?4.3.3 Klärungsfragen und Checkliste zu Handlungzielen

5 Was wir noch zu sagen hätten ..., bevor Sie mit Zielfindung in der Praxis starten

AnhangA1 Ausblick auf das logische Modell integrierter Zielverfolgung

und EvaluationA2 Beispiele für verschiedene ZielgegenständeA3 Begriffe

A3.1 Begriffe, mit denen wir arbeitenA3.2 Begriffe aus dem Umfeld der Arbeit mit ZielenA3.3 Begriffe aus dem Qualitätsmanagement/der Qualitätsentwicklung

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QS 21Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“, soll Philip

Rosenthal einmal gesagt haben. Das könnte auch das Motto der Initiative

Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe sein. Die Kinder- und Ju-

gendhilfe in Deutschland in ihrer Vielfalt der Träger, Methoden und Struk-

turen trägt eine große Verantwortung. Dabei muss sie berücksichtigen,

dass die jungen Menschen heute anders sind als ihre Vorgängergeneration

vor zehn, zwanzig oder dreißig Jahren. Zugleich haben sich die Rahmenbe-

dingungen für die Träger der Jugendhilfe geändert.

Die Grenzen des Wachstums sind auf allen Ebenen und in allen Bereichen

erreicht. Quantität muss durch eine neue Qualität ersetzt werden. Diese

neue Qualität kann nur mit einem effizienten Einsatz der personellen und

finanziellen Ressourcen erreicht werden. Für die Beantwortung der Frage

„Welche Wirkungen wollen wir mit unserem Ressourceneinsatz erzielen?“

müssen bereits im Vorfeld klare Entscheidungen über die Zielgruppe, die

Ziele und Ergebnisse, die wir erreichen wollen, getroffen werden.

Wir alle wissen, dass es in einem komplexen Umfeld nicht immer einfach

ist, Ziele deutlich herauszuarbeiten. Ich bin Herrn Dr. Beywl und Frau

Schepp-Winter daher sehr dankbar, uns diesen Leitfaden zur Zielfindung

und Zielklärung an die Hand zu geben. Er wird zu mehr Klarheit in der

Debatte der Qualitätssicherung führen. Er kann aber auch einen wichtigen

Beitrag leisten für eine neue, verbesserte jugendpolitische Zusammenarbeit

zwischen dem Bundesministerium und seinen Partnern, welche die Basis

für eine an den Bedürfnissen junger Menschen orientierte Politik ist.

In diesem Sinne hoffe und wünsche ich, dass der vorliegende Leitfaden

hierfür eine wichtige Hilfestellung bietet.

Dr. Christine Bergmann

Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

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QS 211 Für wen dieser Leitfaden geschrieben ist –

was er bezweckt und wie er entstanden ist

Dieser Leitfaden richtet sich vorrangig an all jene, die verantwortlich an Pro-jekten und Maßnahmen im Rahmen des Kinder- und Jugendplans des Bun-des (KJP) beteiligt sind. Das sind insbesondere

❒ Mitarbeiter/-innen in Zentralstellen, die im Auftrag des MinisteriumsProjektanträge bearbeiten und im Rahmen der ihnen zugewiesenenKompetenzen bewilligen;

❒ haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter/-innen in KJP-geförderten Pro-grammen, Projekten und Maßnahmen;

aber auch

❒ Mitarbeiter/-innen im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauenund Jugend, die Projektanträge bearbeiten und bewilligen.

Darüber hinaus sind Fachkräfte angesprochen, die auf Bundesebene, aufLandes- oder Kommunalebene pädagogische und soziale Programme, Pro-jekte und Maßnahmen entwickeln, bewilligen, umsetzen oder evaluieren.

Der Leitfaden soll Hilfen geben, um für Programme, Projekte und Maßnah-men klare und kommunizierbare Ziele zu finden und zu formulieren.

Dieser Text ersetzt in keiner Weise offizielle Richtlinien, wie sie sich in Geset-zen, Verordnungen oder Förderbestimmungen finden. Er soll der inhaltli-chen Qualifizierung der Arbeit dienen und muss durch die ihn nutzendenVerantwortlichen jeweils an die öffentlichen (oder verbandlichen) Rege-lungen angepasst werden.

Auch beschränkt sich diese Arbeitshilfe auf das Thema „Finden und Klären“von Zielen durch die jeweiligen Zielverantwortlichen. Im nächsten Schritt sindProgramm-, Projekt- oder Maßnahmenziele zwischen Zuwendungsnehmerund Zuwendungsgeber, zentralen und dezentralen Organisationseinheitenusw. zu „verhandeln und zu vereinbaren“. Eine solche Arbeitshilfe könnte ent-wickelt werden, sobald Erfahrungen mit diesem Leitfaden vorliegen.

Die Arbeit mit Zielformulierungen ist ein grundlegender Baustein für dieQualitätsentwicklung, eine Querschnittaufgabe, die in den letzten Jahrenin pädagogischen und sozialen Arbeitsfeldern an Bedeutung gewonnen

Zielformulierungen sind Voraussetzung für eine Überprüfung derZweckerreichung und für die systematische Evaluation von Programmen,Projekten und Maßnahmen.

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QS 21hat.1 In der einschlägigen Literatur, etwa zum Sozialmanagement, zur Kon-zeptentwicklung oder zu sozialpädagogischen Methoden, finden sich imVergleich zur wachsenden Bedeutung des Themas kaum praktische Anlei-tungen zur Zielfindung und Zielformulierung.

In unserer fachlichen Kultur war es lange Jahre unüblich, Ziele für pädagogi-sche Programme so zu formulieren, dass das gewünschte Resultat, zum Bei-spiel ein bestimmtes Handeln von Jugendlichen, klar definiert wurde. Skepsisgegenüber Machbarkeit im pädagogischen Arbeitsfeld oder auch Bedenkengegenüber Vor-Gaben führten zu dieser Zurückhaltung. Manche verbindenmit ausformulierten spezifischen Zielen Manipulation des Individuums. Sollnicht jede und jeder frei entscheiden können, auch und gerade Kinder, Ju-gendliche oder junge Erwachsene? Solche ethischen Diskussionen sind wich-tig, und es ist aus unserer Sicht wünschenswert, sie zu führen. Pädagogenund Pädagoginnen sollten sich bevorzugt auf Ziele verpflichten, welche diefreie bewusste Entscheidung der Zielgruppen zur Voraussetzung haben. Kla-re Ziele sind nicht von vornherein auch gute Ziele – dies gilt es im Dialog zwi-schen den Verantwortlichen und Beteiligten in der Kinder- und Jugendhilfezu beachten. Dafür zeichnet dieser Leitfaden nicht mehr, aber auch nichtweniger als die ersten Schritte vor.

In Leitbildern von Organisationen oder in Konzepten für Projekte und Pro-gramme finden wir oft statt Ziele ausschließlich Handlungsprinzipien, Wer-te, Traditionen oder Utopien beschrieben. Auch diese sind unverzichtbar.Oder der geplante Ablauf einer Maßnahme wird beschrieben, die Merkma-le der teilnehmenden Jugendlichen, die eingesetzten Methoden u.a. Nichtselten findet man in den Beschreibungen fast ausschließlich Aussagen zumWIE, kaum solche zum WOZU. Auch die neuen Steuerungsmodelle in derKinder- und Jugendhilfe konzentrieren sich auf das WIE: „Produkte“ werdenbeschrieben und man spricht von „Outputorientierung“, das heißt, in wel-chem Umfang (Stunden, Fallzahlen, ...) bestimmte Produkte zur Verfügunggestellt werden und welche Kosten das verursacht.

Mit der Gegenüberstellung von Dienstleistung und damit verbundenen Kos-ten kann man nachweisen, wie effizient eine Leistung erbracht wurde. Es ist

1 Vgl. zum Beispiel §§ 78a im Kinder- und Jugendhilfegesetz, die eine Qualitätsentwicklungsvereinbarung zur Voraussetzung für einen Rechtsanspruch auf öffentliche Finanzierung von Jugendhilfeleistungen machen.

Oft wird stillschweigend davon ausgegangen, dass Ziele in der Praxisder Kinder- und Jugendhilfe so offensichtlich gegeben sind, dass sienicht eigens verschriftlicht werden müssen: Geht es doch um optimaleFörderung der Entwicklung junger Menschen, Dialog der Generatio-nen, soziale Integration und Ausgleich von Benachteiligungen. Fragtman genauer nach, so ist oft nicht klar, was genau mit solchen oderähnlichen Formulierungen gemeint ist. Ziele anschaulich, präzise, klarund damit für Verständigung nutzbar zu machen, dazu soll dieser Leit-faden Hilfestellungen geben.

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QS 21aber damit nicht beantwortet, ob es die richtige Leistung war, oder ob, wasfür die richtige Leistung gehalten wurde, den zuvor bestimmten Zweck er-füllte.

Es geht hier um den Unterschied zwischen „doing things right“ und “doingthe right things“. Auch wenn in pädagogischer Praxis oft strittig ist und seinmuss, was jeweils „the right things“ sind, ist doch erstrebenswert, dass Fach-leute und Beteiligte nachvollziehen können, was angestrebt war, und damiteine Grundlage haben, um später zu beurteilen, wieweit diese Ziele erreichtwurden.

Die Tendenz, dass Kostengesichtspunkte zum vorherrschenden Orientie-rungspunkt für Jugendhilfeleistungen werden, wird durch die aktive, vor-ausschauende Perspektive auf Ziele gemindert und korrigiert. Dies ist sicherauch ausschlaggebend dafür, dass der Ansatz der Zielführung in der Kinder-und Jugendhilfe heute an Attraktivität gewonnen hat.

Der Leitfaden ist an bestehender Förderpraxis entlang geschrieben. Er sollnicht nur in einer idealen Welt, sondern unter den gegebenen Bedingungender Kinder- und Jugendhilfe anwendbar sein. Wir hatten die Chance, unsereVorschläge in einer Gruppe vorzustellen, zu diskutieren und weiterzuent-wickeln, die sich aus Vertretern von Zuwendungsnehmern und Zuwen-dungsgebern aus dem Bereich des KJP zusammensetzte.2 Diese Gruppe kamzusammen auf Initiative und durch den persönlichen Einsatz von Herrn Wen-nemar Scherrer, der lange Jahre Grundsatzreferent für den Kinder- und Ju-gendplan des Bundes war und dessen Hintergrundwissen für unser Ver-ständnis der komplexen Förderpraxis grundlegend ist. In dieser Beratungs-gruppe haben wir viele detaillierte Informationen über die gegenwärtigeFörderpraxis bekommen und auch mehr Klarheit darüber, welche Kompe-tenzen und Interessen die verschiedenen Beteiligten in diese Arbeit einbrin-gen. Die Praxisexperten und -expertinnen aus der Beratungsgruppe habendurch diese Zusammenarbeit ihren kritischen Blick für Zielfragen geschärft.In der Gruppe gab es eine schnelle Verständigung über Zweck und Praktika-bilität der Arbeit mit Zielformulierungen: Transparenz und Klarheit schaffen,Effektivität und Effizienz sichern, Evaluation ermöglichen. Es gab immer wie-der intensive Diskussionen über Fallstricke und Schwierigkeiten: Wie berück-sichtigt man, dass das Wissen über eine Zielgruppe bei der Projektplanungimmer begrenzt und hypothetisch ist? Wie, dass Freiräume für Projektmitar-beiter/-innen groß genug bleiben, damit diese spontan handeln und Zielevor Ort verändern können? Wie kann man klar machen, dass es nicht einfachum „Ziel erreicht“ oder „Ziel nicht erreicht“ geht? Und nicht zuletzt: Waskann man tun, dass Arbeit mit Zielen im Dienst der Kinder- und Jugendhilfeund schließlich der Kinder und Jugendlichen steht und nicht zu zusätzlichenadministrativen Regelungen führt? Lässt sich vielleicht sogar umgekehrtdurch klar ausgewiesene Ziele Verwaltungsaufwand vermindern?

2 siehe S. 3

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QS 21Die Nutzung dieses Leitfadens wird zeigen, ob wir einen Leitfaden geschrie-ben haben, der den Anregungen der Praxisexperten gerecht wird. Für die of-fene und engagierte Diskussion wie für die Hilfen, die wir bekommen haben,möchten wir allen Beteiligten herzlich danken. Wir würden uns freuen, wennLeser und Leserinnen uns ihre Erfahrungen mit dem Leitfaden rückmelden!

Leitprinzipien und Grundannahmen des Autors und der Autorin

❒ Ziele setzen, heißt die Voraussetzung für reflektiertes praktischesHandeln zu schaffen.

❒ Mit Zielen arbeiten, heißt die eigene Praxis professionalisieren.

❒ Wenn diese Ziele mit den daraus resultierenden Erfahrungen an-deren verfügbar gemacht werden, kann fachliche Praxis systema-tisch weiterentwickelt werden.

❒ Die Entwicklung einer solchen Kultur der Praxisreflexion – indivi-duell wie im Austausch mit anderen – ist ein langfristiger, kontinu-ierlicher Prozess. Wichtige Voraussetzung ist die Bereitschaft, sichselbst und andere als Lernende zu sehen, und das bedeutet auch,sich Irrtümer zuzugestehen.

❒ Wir gehen davon aus, dass pädagogische Arbeit hochkomplex istund nicht in einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen erfas-st werden kann.

❒ In pädagogische Arbeit fließt eine Vielzahl von Faktoren ein undpädagogisches Handeln gründet auf Annahmen, die oft schwer,manchmal gar nicht, überprüfbar sind.

❒ Für die Arbeit mit Zielen folgt daraus, dass es ständige Ziel-Feed-back-Kreisläufe geben muss, und Korrekturen selbstverständlicherTeil dieser Lernschleifen sind.

❒ Auch aus dem politischen, ökonomischen und sozialen Umfeldkönnen nicht vorhersehbare Ereignisse die Zielerreichung beein-trächtigen oder verhindern und Zielkorrekturen notwendig ma-chen.

❒ Methodische Hilfen zur Zielfindung und Zielklärung enthebennicht von der Notwendigkeit, Wertentscheidungen zu treffen undin diesem Rahmen Prioritäten zu setzen.

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QS 21Hinweise für eilige Leser und Leserinnen

Wenn Sie sich einen schnellen Überblick verschaffen wollen, lesen Sie denKernbereich des Heftes: Kapitel 4 auf den Seiten 42 bis 72.

Die ersten Kapitel 1 bis 3 geben eine allgemeine Einführung in die Arbeit mitZielformulierungen und beinhalten Übungen, um die zielorientierte Denk-weise anschaulich zu machen.

Und nun viel Spaß!

... die Beispiele dieses Textes ...In diesem Text finden Sie viele Beispiele für Zielformulierun-gen. Einige davon stammen aus der eigenen Praxis, andereaus der von Mitgliedern der Beratungsgruppe, wieder anderesind aus Quellen wie Literatur oder Trainings entwickelt, mitdenen wir uns auseinandergesetzt haben.Je nachdem, aus welchem Arbeitsfeld Sie kommen, werden Ih-nen die Beispiele eher gängig oder auch ungewöhnlich vor-kommen.Vielleicht werden Sie auch mit Werten, die Sie hinter einzelnenZielformulierungen sehen, nicht einverstanden sein, ...Wir sind uns bewusst, dass jedes Ziel – und dies gilt selbstver-ständlich auch für die in diesem Text genutzten Beispiele – aufeinem bestimmten Werthintergrund formuliert ist. Oft wird esder Werthintergrund des Autors/der Autorin sein, die diesenText verfasst haben. Wenn Leserinnen und Leser dadurch aus-gelöst für ein Arbeitsfeld ganz andere Ziele mit alternativenWerthintergründen formulieren, so liegt dies in der Intentiondieses Leitfadens. Wir haben uns bemüht, formal stimmigeund sprachlich verständliche Beispiele zu formulieren undstreben dafür eine gewisse Allgemeinverbindlichkeit an, undnur dafür. Die inhaltliche Ausgestaltung wird immer von denPersonen oder Gruppen abhängen, die jeweils ihre Ziele for-mulieren.

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QS 212 Was ist ein Ziel?

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand.

Ich3 stelle mir vor, was zu einem be-

3 In diesem Text wird davon ausgegangen, dass eine Person für sich Ziele formuliert. Wenn dieser Text im Alltag angewendet wird, werdenvielleicht auch mehrere zusammen oder ein Team, ein Vorstand, ein Gremium Ziele formulieren. Wenn sich mehrere Personen auf ein Zieleinigen, ist das „Ich“ durch ein „Wir“ zu ersetzen.

4 Beim professionellen Umgang mit Zielen ist es wichtig, diese zu verschriftlichen. Deshalb wird im Folgenden davon ausgegangen, dass dieZiele in schriftlicher Form vorliegen.

stimmten Zeitpunkt in der Zukunft erreicht oder umgesetzt sein wird. Wennich dies ausspreche oder niederschreibe4, formuliere ich eine Sollens-Aussa-ge. Ich sage aus, was in der Zukunft sein soll.

Ziele sind somit gedankliche Vorwegnahmen von zukünftigen Endzustän-den, die durch das Handeln von Einzelnen in Teams, in Gruppen, in Organi-sationen oder in der Gesellschaft erreicht werden sollen.

Ziele ...

❒ werden auf dem Hintergrund von Werten festgelegt, bezeichnen etwasErstrebenswertes;

❒ enthalten die Selbstverpflichtung eines Einzelnen oder einer Personen-gruppe;

❒ sind eine Herausforderung für die formulierende Person und könnendamit Energie freisetzen und Durchhaltewillen aufrechterhalten.

Zukunft

Ziel

Selbstverpflichtung

erstrebter Zustand

gedankliche Vorwegnahme

Werte

Zukunft

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QS 21Für eine Maßnahme im internationalen Jugendaustausch mit der Türkeikönnte ein Ziel zum Beispiel heißen: „Ich will/wir wollen erreichen: Die teilnehmenden deutschen Jugendlichenhaben ihre bewusste Wahrnehmung von Unterschieden der türkischen Kul-tur gegenüber der deutschen erweitert und dadurch ihre Akzeptanz gegenü-ber fremden Kulturen erhöht.“

Was in einem Ziel zum Ausdruck kommt, ist für die Person, die es formuliert,etwas Erstrebenswertes.

❒ Was soll in Zukunft anders sein?

❒ Wie soll etwas in Zukunft anders sein?

Es geht um etwas, das man erreichen will, für das es sich lohnt, sich einzu-setzen. Hierbei kann es sich sowohl um eine erwünschte Verbesserung han-deln als auch um eine Vermeidung, oder um die Stabilisierung des jetzigenZustandes wie auch um die Verlangsamung einer Verschlechterung. In der Regel ist es besser – wir kommen später noch darauf zurück – den er-strebten Zustand positiv zu beschreiben anstatt negativ lediglich festzuhal-ten, was nicht eintreten soll.

Wann immer dies möglich ist, lohnt sich die Mühe, konkret zu benennen,worin die Verbesserung oder Stabilisierung genau bestehen soll, statt dieVerhinderung eines Übels als Ziel anzugeben.

Negative Zielformulierungen werden auch Vermeidungsziele genannt.

Für positive Zielformulierungen spricht ein einfaches psychologisches Phä-nomen: Wenn Sie sich gedanklich viel mit dem beschäftigen, was nicht ge-schehen soll, macht sich genau das, was Sie vermeiden wollen, in Ihrer Vor-stellung breit. Und dadurch wiederum wird das Eintreten des unerwünsch-ten Phänomens wahrscheinlicher. Deshalb ist es sinnvoll, die Aufmerksam-keit direkt auf das zu lenken, was Sie anstreben.5

„Die Hamburger Hooligans sollen sich nach dem nächsten Länderspiel keineStraßenschlacht liefern.“ Oder: „Die Hamburger Hooligans sollen nach demnächsten Heimspiel geplante und kontrollierte Gelegenheiten erhalten, ihreEmotionen zu zeigen und gewaltfrei auszuleben.“ Menschen, die sehr visu-ell sind, werden beim Lesen der ersten Formulierung buchstäblich sehen,wie sich Jugendliche prügeln. Das, was nicht eintreten soll, wird sich vorihrem inneren Auge abspielen.

Ein weiteres Argument für die positive Formulierung von Zielen ist, dass die-se eine höhere Anziehungskraft haben, schöpferische Kräfte freisetzen unddeshalb ungleich stärker motivieren, tätig zu werden. „Die Kinder im Ein-

5 Eine kleine Übung zur Illustration: „Denken Sie jetzt bitte auf gar keinen Fall daran, dass manche Bäume im Sommer grünes Laub tragen.Denken Sie nicht an das Grün der Laubbäume in den Straßen Ihrer Heimatstadt und auch nicht an das Grün der Laubbäume im nächstenPark. Woran haben Sie gedacht?“

erstrebter Zustand

positiv

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QS 21zugsgebiet der Überschwemmungskatastrophe sollen in den kommendendrei Monaten durchschnittlich mindestens 1.300 Kalorien an Nahrungsmit-teln zu sich nehmen“ weist bereits den Weg zur Zielerreichung und setzteher Aktivität frei als: „Die Kinder im Einzugsgebiet der Überschwemmungs-katastrophe sollen in den kommenden drei Monaten nicht hungern.“ Die positive Formulierung: „Die Maßnahme soll die Integration behinderterMädchen in das soziale Leben erhöhen.“, lenkt die Aufmerksamkeit bereitsin eine bestimmte Richtung (dahin, wo soziales Leben stattfindet, an demdie Mädchen künftig stärker beteiligt sein sollen). Im Gegensatz dazu betontdie Negativformulierung: „Die gesellschaftliche Isolation behinderterMädchen soll durch die Maßnahme abgebaut werden.“, den Status quo.Das besondere Feld, auf dem die Selbstverpflichtung eingegangen wird,bleibt in der letzten Formulierung unklar; sie erschwert auch, dass diejeni-gen, die das Ziel erreichen wollen, sich (Teil-)Erfolgserlebnisse sichern.

„Der Computerkurs soll die Ängste der Mädchen vor diesem Medium ab-bauen.“ Oder: „In dem Computerkurs sollen Mädchen Interesse für Compu-ter und deren Nutzungsmöglichkeiten gewinnen.“ Statt sich auf die Ängstezu konzentrieren, wird die Aufmerksamkeit in der zweiten Formulierung di-rekt auf die motivierende Seite gelenkt: Interesse für Nutzungsmöglichkeitenvon Computern soll entstanden sein.

Fallen Ihnen sogenannte Vermeidungsziele aus Ihrer Berufspraxis ein?Ziele, die negativ formuliert sind, die bei positiver Beschreibung eineganz andere Wirkung hätten?

Ebenso wichtig wie die positive Beschreibung eines Ziels ist es, den ange-strebten Zustand auf einen Zeitpunkt festzulegen. Bei manchen Zielen wiezum Beispiel beim oben genannten Computerkurs für Mädchen ist das ein-fach. Da ist klar: Das Ziel soll bis zum Ende des Kurses erreicht sein. Schwie-riger wird es bei Zielen umfassender Maßnahmen, die über eine längereDauer gelten. Zum Beispiel: „Jugendliche in ländlichen Regionen sollen viel-fältige Gestaltungsmöglichkeiten für ihre Freizeit haben.“ Wenn eine solcheAbsichtserklärung in Handeln umgesetzt werden soll, braucht sie eine zeitli-che Festlegung. Es muss ein Zeitpunkt benannt werden, zu dem überprüftwerden kann, wie weit diese Absicht umgesetzt werden konnte. Vielleichtkennen Sie dieses Phänomen aus dem persönlichen Bereich. Wenn Sie nichtfestlegen, bis wann Sie etwas erreicht oder umgesetzt haben, besteht die Ge-fahr, gar nicht erst tätig zu werden und die Umsetzung Ihrer Absicht immerweiter aufzuschieben. Die Zukunft ist schließlich lang.

Ein Ziel stellt immer auch eine Herausforderung dar. Etwas, das man sowie-so erreicht, das sowieso irgendwann eintreten wird, egal ob man sich darumbemüht oder nicht, ist kein Ziel. Man würde zum Beispiel nicht auf die Ideekommen, sich die regelmäßige Kontrolle des monatlichen Gehaltseingangszum Ziel zu setzen. Das würde man vielleicht dann tun, wenn offensichtlicheUnregelmäßigkeiten bekannt werden oder der Arbeitgeber in die Nähe einesKonkurses geriete.

Zeitbestimmung

Herausforderung

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QS 21Bezogen auf den Mädchen-Computerkurs als Beispiel, wäre „Interesse fürComputer und deren Nutzungsmöglichkeiten wecken“ in einem Aufbaukurssicher kein herausforderndes Ziel mehr.

Kennen Sie Situationen, in denen ganz gezielt noch einmal das schon Er-reichte als Ziel formuliert wird? Welche Bedingungen kennzeichnen sol-che Situationen? Was müsste anders sein, um herausfordernd formulie-ren zu können?

Wenn es heißt, bei Zielen handelt es sich um angestrebte oder erstrebens-werte Zustände, wird deutlich, dass in Ziele das einfließt, was diejenigen fürbesonders wichtig oder wertvoll halten, die die Ziele formulieren. Mit denWerten dieser Personen hängen Ziele eng zusammen. Im Beispiel desdeutsch-türkischen Jugendaustauschs fließt der Wert ein, „Akzeptanz vonMenschen, die anders sind als ich oder wir“.

Im Unterschied zu Werten, die meist langfristigen und dauerhaften Bestandhaben, geht es beim Ziel um die konkrete Umsetzung dieser Werte zu einembestimmten Zeitpunkt, unter bestimmten Bedingungen, und wenn es sichauf Personen bezieht, für eine bestimmte Gruppe von Menschen. Ziele ma-chen es also möglich, dass wir unsere Werte umsetzen beziehungsweise le-ben. Es ist sicher schwierig, Ziele überhaupt zu finden, wenn man sich überseine grundlegenden Werte im Unklaren ist. Die Arbeit mit Zielen kann auchals Weg dienen, sich der eigenen Werte bewusster zu werden. Ich möchte eine Jugendaustauschmaßnahme durchführen, wie schon in denvergangenen zehn Jahren, mit deutschen Jugendlichen in die Türkei undzurück – welche Ziele verfolge ich damit? Weshalb sind mir diese Ziele sowichtig? Was würde ich aufgeben, wenn ich diese Ziele nicht mehr verfolgenwürde oder könnte?6

6 In manchen stark wertgeladenen Arbeitsfeldern, zum Beispiel bei großen konfessionellen Einrichtungen mit einer Art regionaler Monopol-stellung, ist das Verhältnis der Beschäftigten oder auch von Funktionsträgern zu den Werten des Trägers / des Verbandes ambivalent – Wiekommt es dazu? Was bedeutet dies für die Zielformulierungen? Wie können Ziele so formuliert werden, dass die Ambivalenzen produktivgewendet werden?

Sich ein Ziel setzen, heißt sovielwie, „ich verpflichte mich, die-ses Ziel zu verfolgen, undbemühe mich, es zu erreichen“.Ich schließe also eine Art Ver-trag mit mir. Letzteres machtdeutlich, dass ZielformulierungFreiwilligkeit voraussetzt. Daskann ein einzelner Mensch seinoder eine Personengruppe, dieein gemeinsames Ziel verfolgt. Die Leiterin der deutsch-türki-schen Jugendaustauschmaß-nahme, die sich das obige Zielgesetzt hat, verpflichtet sich –zunächst sich selbst gegenüber

Werte

Wert

„Im Wesentlichen lassen sich drei Gruppen von Definitionenunterscheiden: Wert als Objekt, als geschätztes oder er-wünschtes Gut; Wert als Einstellung zu einem Objekt, das z.B.als richtig, gut, hässlich empfunden und beurteilt wird; Wertals Maßstab, der das Handeln lenkt und Entscheidungen undHandlungsweisen ermöglicht. ... Werte gelten in der Soziolo-gie als zentral für die Organisation einer Gesellschaft: Sie bil-den Maßstäbe für zahlreiche Situationen; der Grad ihrer Ver-bindlichkeit für alle Mitglieder lässt auf die Integration einerGesellschaft schließen ...“

In: Lexikon zur Soziologie. Hamburg 1975

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QS 21– darauf hinzuarbeiten, dass die deutschen Jugendlichen ihr Verständnis dertürkischen Kultur erweitern. Sie legt sich darauf fest, ihren Beitrag zu leisten,um das Ziel umzusetzen. Siemacht sich Gedanken darüber,wie die Zielerreichung konkretaussehen kann, und plant Akti-vitäten, die zur Umsetzung die-ses Ziels führen. So wird sie zumBeispiel sprachliche Verständi-gung als Grundvoraussetzungsicherstellen und genauer über-legen, wie der Zustand konkretaussieht, bei dem sie sagen wür-de, das Verständnis der deut-schen Jugendlichen ist groß ge-nug oder größer als vor Beginndes Austauschs. Sie wird etwasdafür tun, das Ziel zu erreichen.Sie setzt dabei eigene Ressour-cen (Arbeitszeit, Energie, Kon-zentration, ...) ein, die ihr für al-ternative Ziele nicht mehr zurVerfügung stehen.

Selbstverpflichtung

Druck

Ziel

Motivation

Selbstverpflichtung soll motivieren und nicht knebeln

In der Projektgruppe haben wir darüber diskutiert, ob dasWort Selbstverpflichtung zu stark sei. Manche verwiesen aufdie negativen Erinnerungen an DDR-Zeiten, wo mit diesemBegriff im Rahmen von Wettbewerbsverpflichtungen zur Erfül-lung von Plansolls gearbeitet wurde.Wir halten Selbstverpflichtung für ein konstitutives Elementvon Zielen, um diese von Wünschen, Absichten und Vorsätzenzu unterscheiden. Es wird mit diesem Begriff auch deutlich,dass es wichtig ist, sich realistische Ziele zu setzen, was die Artwie die Menge der Ziele angeht, und eine Balance zu findenzwischen dem motivierenden Charakter von Zielen und demDruck, den sie machen können, wenn man sich zu viel vorge-nommen hat.

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QS 21In welchem Maße Ziele ausschließlich eine Verpflichtung sich selbst gegen-über bedeuten oder auch anderen gegenüber (Kollegen/Kolleginnen, Vor-gesetzten oder Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern, Finanziers oder Sponsorenoder gegenüber der allgemeinen Öffentlichkeit) hängt vom jeweiligen Kon-text ab ...

❒ Schriftliche Leitziele verpflichten den Vorstand/die Leitung/die Mitarbei-tenden und die Mitglieder der Organisation gegenseitig und gegenüberAußenstehenden wie Klienten, Geldgebern, potentiellen Spendern, ...

❒ Tages- oder Wochenziele einer Person, in ihrem eigenen Zeitplaner ver-schriftlicht, sind nur gegenüber sich selbst einforderbar, stellen damitauch eine andere Form der Verbindlichkeit dar.

❒ Für die Ziele einer Modellmaßnahme, das Halbjahresziel eines Teams,das Ziel einer Jugendaustauschmaßnahme gilt dies wiederum jeweils un-terschiedlich.

Kennen Sie Ziele ohne Selbstverpflichtung?Können solche Ziele Veränderung/Stabilisierung auslösen? Werden oftmals keine Ziele formuliert, um die unangenehmen Seiten derSelbstverpflichtung zu vermeiden?

Mit einem Ziel wird eine möglichst konkrete Absicht verfolgt. Dies steht imGegensatz zu einem Ergebnis, das sich zufällig einstellt. Bei der Vorbereitungeines Jugendaustausches ohne Verfolgung konkreter Absichten könnte manbeispielsweise denken: Wir planen mal diesen Austausch, lassen die Jugendli-chen einiges miteinander unternehmen und gucken, was geschehen wird. Siewerden schon davon profitieren und sich weiterentwickeln. Die Alltagserfahrung zeigt: Diese Auffassung ist gar nicht so falsch. Denken Siean Schulen oder an Hochschulen: In der Regel arbeiten diese bislang ohne ver-schriftlichte, öffentlich zugängliche Ziele. Dennoch kommt etwas heraus: Esgibt viele Absolventen/Absolventinnen, viele davon machen großartige Karrie-

ren, nicht wenige sind stolzauf „ihre“ Schule. Auch Schu-len und Hochschulen formu-lieren in den letzten Jahren –wenn auch noch nicht ingroßer Zahl – Programme,Leitziele, Jahresziele.

Ein bekanntes Bild für die Ar-beit mit Zielen ist das vom Bo-genschützen. Er spannt sei-nen Bogen und nimmt denZielpunkt mit hoher Konzen-tration ins Visier. Die genaueAusrichtung auf den Ziel-punkt der Scheibe bei guterBeherrschung seiner Instru-

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QS 21mente bestimmt die Treffsicherheit des Bogenschützen. Er mag sich unter-schiedliche Objekte als Zielpunkte suchen, auf verschiedenen Plätzen undmit verschiedenen Zielscheiben üben, aber es würde wenig Sinn machen,den Pfeil einfach ins Nichts zu schicken. Er würde nie ein Profi – es sei denn,er setzte sich als Ziel, den Pfeil möglichst weit zu schießen: Dann ginge es umdie Kunst der maximalen Entfernung statt der Treffsicherheit innerhalb eineszuvor festgelegten Bereichs.

Sehen Sie Unterschiede zwischen den beiden Zielen der Bogenschützen?Sind es gut vereinbare oder sich gegenseitig behindernde Ziele – denkenSie an die Ressourcenbindung?Fällt Ihnen eine Analogie aus Ihrer Arbeit ein?

Quelle: Michael Quinn Patton: Utilization – Focused Evaluation. Seite 184.

* Dr. Hedda von Wedel, Präsidentin des Bundesrechnungshofes als Beauftragte für Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung, Erfolgskontrolle finanzwirksamer Maßnahmen in der öffentlichen Verwaltung, BWV-Schriftenreihe, Bd. 2, Seite 25.

„In einigen Fällen waren die Ressorts bemüht, die unbefriedigende Aus-gangslage für Erfolgskontrollen zu verbessern, indem sie nachträglich ver-suchten, die Ziele zu konkretisieren, um den Bedürfnissen der auf die Mes-sung von Zielerreichungsgraden ausgerichteten Erfolgskontrollen zu ent-sprechen.“*

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QS 212.1 Minigrammatik des Zieleformulierens

Wie kann ich einen Satz grammatikalisch so gestalten, dass mich das Auf-schreiben bei der Formulierung eines guten Ziels unterstützt?

Manchen Menschen fällt es leicht, Ziele zu finden und sich vorzustellen, wieder Zustand genau aussieht, in dem das Ziel erreicht ist. Wenn solche Men-schen die entsprechende Zustandsbeschreibung lesen, hören oder nieder-schreiben, entwickeln sie ganz konkrete Vorstellungen des zukünftigen Ge-schehens.

Wie können nun Ziele so formuliert werden, dass die Formulierung uns da-bei hilft,

❒ die Ziele anstreben und erreichen zu können

❒ und vor allem auch zu wissen, wann wir die Ziele erreicht haben?

Wie fange ich einen solchen Satz an? Wie führe ich ihn fort?

Ein Ziel sollte in einem klaren Satz, das heißt einem Hauptsatz mit maximaleinem Nebensatz formuliert sein.

Schauen wir uns folgendes Beispiel für ein konkretes Handlungsziel7 an:

Es soll erreicht sein:„Mindestens ein Drittel der mitfahrenden Jugendlichen stellt während desvierstündigen Aufenthaltes in der Gedenkstätte eine auf das Thema der Ge-denkstättenfahrt bezogene Frage an die Gedenkstättenführerin, eine Be-gleitperson oder an einen der Mitschüler.“

Der Zielzustand ist positiv formuliert. Damit kann vor Augen geführt/dem in-neren Ohr hörbar gemacht werden, was konkret sein soll: „Mindestens eineauf das Thema bezogene Frage wird gestellt.“ Würde man negativ formulie-ren: „Die Jugendlichen sollen sich in der Gedenkstätte nicht langweilen.“,bliebe unklar, welches beobachtbare Verhalten denn statt dessen angestrebtist.

Der Zielzustand – „eine Frage stellen“ – ist in der Gegenwartsform ausge-drückt. Die das Ziel formulierende Person versetzt sich in die Zukunft undhält aus dieser Perspektive fest, wie es dann sein soll. Sie tut so, als ob der er-wünschte Zustand schon eingetreten und Wirklichkeit geworden ist. Auf die-se Weise wird die Vorstellungskraft angeregt, das Ziel erhält eine höhere An-ziehungskraft, weil man buchstäblich schon hört oder sieht, wie es dann ist.Es handelt sich um eine vorgestellte Gegenwart. Mit dem Vorsatz „Es soll

7 Wir werden auf S. 63 ff. noch genauer auf das Handlungsziel im Unterschied zu den übergeordneten, allgemeineren Mittler- und Leitzieleneingehen.

wieso Grammatik?

ein Satz

positiv

Gegenwart

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QS 21erreicht sein ...“ wird auch, wenn man den Satz in einem Textzusammen-hang liest, deutlich, dass es hier um ein Ziel geht.

Der Satz beginnt mit einem Subjekt. Hier ist es „mindestens ein Drittel derJugendlichen“.

Ist das Subjekt ein Zahlwort, gefolgt von einem Substantiv im Genitiv (hier: einDrittel der mitfahrenden Jugendlichen), unterstützt man sich darin, messbareZielzustände auszudrücken. Diese Anforderung der Messbarkeit gilt für kon-krete Handlungsziele, nicht für Mittlerziele oder Leitziele (vgl. Kapitel 4).

Der Beispielsatz oben hat die Zeitangabe: „während des vierstündigen Auf-enthalts in der Gedenkstätte“. Die Zielerreichung ist terminiert auf das Endedes Aufenthaltes. Auch wenn die Zeitangabe nicht so präzise sein muss wiein diesem Beispiel, ohne eine den Zeitpunkt der Zielerreichung zumindestumschreibende Angabe bleibt das Ziel ungenau.8

Die teilnehmenden Jugendlichen sind die Zielgruppe der Intervention, fürsie gilt der veränderte Zustand der Zielbeschreibung.

Ziele, die festlegen, was bei der Zielgruppe geschehen sein soll, nenntman auch Outcome-Ziele.

Sie beschreiben den Vorteil, den Nutzen beziehungsweise die Veränderung,die bei der oder für die Zielgruppe eingetreten ist, wenn der erwünschte Zu-stand erreicht ist (vgl. Schaubild im Anhang, S. 76).

Würde man statt dessen eine Programmaktivität zum Subjekt des Zielsatzesmachen, lenkte man den Blick weg von der Zielgruppe hin auf den Prozeß.Ein Beispiel: „Mindestens zwei Drittel der geplanten Begegnungen mit Ju-gendlichen aus Partnerorganisationen finden im Zielland tatsächlich statt.“Solche Maßnahmenziele sind in bestimmten Situationen angemessen; in an-deren führen sie weg von der Zielgruppe und dem, was bei ihr verändertsein soll.

Das Beispiel oben hat ein aktiv gebrauchtes Verb. Es sagt, was das handelndeSubjekt – mindestens ein Drittel der Jugendlichen – tut: nämlich eine Fragestellen. Steht im Unterschied dazu ein Verb im Passiv wie zum Beispiel „die Ju-gendlichen bekommen Informationen über ... oder erfahren etwas über ...“, istnicht direkt beobachtbar, was mit den Jugendlichen tatsächlich geschieht. Esbleibt im Unklaren, ob sich bei den Jugendlichen wirklich etwas verändert. For-muliert man also aktiv, wie in unserem Beispiel „eine Frage stellen“, so ist un-mittelbar vorstellbar, was damit gemeint ist. Man unterstützt so die Klarheit inder Beschreibung eines beobachtbaren, messbaren Ziels.

Ein aktiv gebrauchtes Verb ist jedoch noch keine Garantie für Beobachtbar-keit. „Die Jugendlichen hören der Gedenkstättenführerin zu“, kann man zumBeispiel nicht beobachten. Zwar sind die Jugendlichen vielleicht still, es kann

8 Diese Anforderung gilt für Handlungsziele, bedingt auch für Mittlerziele, nicht jedoch für Leitziele, vgl. Kapitel 4.1, S. 50 f.

handelndesSubjekt

messbar

Zeitbestimmung

Outcome-Ziele

Maßnahmen-Ziel

Verb im Adjektiv

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QS 21aber sein, dass sie träumen oder vor sich hindösen. In diesem Fall müssteman sich fragen, wie man für das angezielte Verhalten, „der Gedenkstätten-führerin zuhören“, Beobachtbarkeit herstellen kann. Woran könnte man mer-ken, ob die Jugendlichen zuhören oder nicht? Man muss beobachtbare Indi-katoren finden, an denen sich das Zuhören feststellen lässt. Zum Beispiel:„Die Jugendlichen machen sich Notizen.“

Im obigen Beispiel wird auch benannt, an wen die Frage gestellt wird, an dieGedenkstättenführerin, eine Begleitperson oder einen Mitschüler. Die Be-nennung des Objekts konkretisiert die Zielvorstellung weiter. Wenn es sichbei diesem Objekt um Wahrnehmbares handelt, also konkrete Personen, Ak-tivitäten, Materialien, ist das ebenfalls ein weiterer Schritt in Richtung Beob-achtbarkeit des Ziels.

Nicht in jedem Falle müssen oder sollten Sie sich an diese Anregungen zurgrammatikalischen Struktur von Zielformulierungen halten – wenn man je-doch beginnt, Ziele zu formulieren, lohnt es sich vielleicht, dies auf die be-schriebene Art und Weise zu tun und sich darin zu üben.

Es ist einfach, aber nicht leicht.

Vorsicht mit Vergleichen!

Von einem Vergleich mit einem früheren Zustand erhofft mansich eine Aufwertung des Zieles: Der Vergleich drückt ein „Bes-ser –, Mehr –, Wirksamer –, Günstiger – als“ aus. Zum Beispiel:„Zwei Drittel der Jugendlichen äußern sich häufiger als auf dervorangegangenen Fahrt, an der sie teilnahmen.“ Würde manden positiven Ausgang des Vergleichs wirklich ernst meinen,hätte man es gleich mit einer kleinen Studie zu tun und dieZielbeschreibung würde unversehens komplex. Ich muss nichtnur vor Augen haben, wie oft (und in welcher Qualität) sichdie Jugendlichen auf der geplanten Fahrt äußern, sondernmuss auch noch über Angaben über ihr Verhalten auf der vor-angegangenen Fahrt verfügen. Unversehens habe ich mir mitdieser Zielformulierung eine Vergleichsstudie oder Längs-schnittstudie aufgebürdet. Bevor ich mich mit solchem Unter-suchungsaufwand überfordere, sollte ich den erwünschtenZielzustand ohne Vergleich niederschreiben.

Objekt

Ihr Stil ist gefragt!

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QS 21Wünschen ist eine Kunst!9

oder: Eine Geschichte darüber, wieschwer es fällt, sich klare Ziele zu setzen.

Die Wunschmaschine stand nämlich soschmutzig und staubig auf dem Tisch,wie sie vorher oben auf dem Speicher ge-standen hatte.

„Was soll denn das Licht bedeuten?“,fragte Herr Taschenbier. „Das ist das Zei-chen, dass die Maschine startbereit ist“, erklärte das Sams. „Du musst den He-bel auf EIN stellen und deinen Wunsch dort oben in den Trichter hineinspre-chen. Wenn er erfüllt ist, stellst Du den Hebel auf AUS. Das ist alles.“

Herr Taschenbier stellte den Hebel auf EIN und überlegte. Das Lichtchen be-gann ganz schnell zu blinken.

„Ich wünsch´ mir ganz viel Geld!“, sagte Herr Taschenbier in den Trichter.

„Wohin?“, flüsterte ihm das Sams zu. „Du musst sagen, wohin Du es Dirwünschst, sonst landet es irgendwo ...“

„Ach so: Ich wünsche mir ganz viel Geld hier in dieses Zimmer!“

Die Maschine gab einen Summton von sich, und das rote Licht hörte auf zublinken. Herr Taschenbier schaute sich um. Neben der Maschine auf dem Tischlag ein Fünfmarkstück, das vorher nicht dagelegen hatte. Auf dem Stuhl ent-deckte er einen Zwanzigmarkschein, auf dem Teppich unter dem Tisch nocheinmal drei Geldscheine.

„Ist das alles?“, fragte Herr Taschenbier ein wenig enttäuscht. „Das soll ganzviel Geld sein?“ Er hob die drei Scheine vom Boden auf und betrachtete sie.„Dreimal zehn Dollar! Was soll ich denn mit amerikanischem Geld?!“

„Das ist ganz bestimmt nicht alles. Du musst nur danach suchen“, sagte dasSams. „Hier schau, im Schuh: sieben Fünfzig-Lire-Münzen! Und da im Buch:ein Hundert-Rubel-Schein! Schau mal in die Lampe: acht Schweizer Frankenund ein Zehnmarkschein! Hier in der Vase: vierzehn Dinar! Es ist genau so, wieDu es gewünscht hast, es ist ganz viel Geld im Zimmer. Du musst es nur fin-den.“

„Ich merke schon, ich habe wieder einmal nicht genau genug gewünscht“,sagte Herr Taschenbier. „Ich werde es gleich noch einmal versuchen:, Ich wün-sche, dass hier auf diesem Stuhl ein ganzer Waschkorb voll mit deutschen Geldsteht!“, Die Maschine begann wieder zu blinken und zu summen. Gleich da-rauf stand ein ganzer Waschkorb voller Pfennige auf Herrn Taschenbiers Stuhl.

Herr Taschenbier ärgerte sich. „Wieder falsch!“, sagte er unwillig. „Ich kanndoch nicht in ein Geschäft gehen und mit lauter Pfennigen bezahlen. Bevor ichwieder wünsche, muss ich mich erst mal hinsetzen und alles genau durchden-ken.“

9 Quelle: Paul Maar: Am Samstag kam das Sams zurück. Abdruck von Text und Bild mit freundlicher Genehmigung des Verlages Friedrich Oetinger. Hamburg 1985. S. 40-42.

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QS 212.2 Kriterien für eine gute Zielformulierung

Die folgende Checkliste ist ein grobes Raster mit den wesentlichen Kriterienfür eine gute Zielformulierung. Sie stellt eine erste Zusammenfassung derHauptmerkmale von Zielen dar, wie sie auf den vorangegangenen Seiten be-schrieben wurden. Ein solches Raster kann eine Hilfe sein, eigene Zielformu-lierungen zu überprüfen. Wie jedes Raster ist es aber notwendig vereinfa-chend und wird dadurch nicht allen Praxissituationen gerecht. Es kann nurOrientierung geben und sollte auf keinen Fall zum Selbstzweck werden.

1. Das Ziel beschreibt einen erwünschten Zustand in der Zukunft.

2. In der Zielbeschreibung geht es um eine Verbesserung, die Abwen-dung einer Verschlechterung oder die Stabilisierung des gegenwärti-gen Zustands.

3. Das Ziel ist positiv formuliert.

4. Die Formulierung macht klar, auf wen oder was sich das Ziel bezieht, für wen oder was die Verbesserung ... gelten soll.

5. Zielgruppe: Wenn es sich auf Menschen bezieht ...– ist benannt, was bezweckt ist, welche Veränderung bei der Ziel-

gruppe ausgelöst sein soll (statt eine Maßnahme oder einen Prozesszu beschreiben);

– kann man sich diese Veränderung konkret vorstellen.

6. Der Zeitpunkt der Zielerreichung ist konkret angegeben oder zumin-dest eingegrenzt.

7. Das Ziel zu erreichen ist eine Herausforderung. Es ist nicht etwas, dasohne absichtsvolles Handeln eintreten wird.

Wenn fünf der oben beschriebenen Kriterien erfüllt sind, sind Sie auf demrichtigen Weg.

Auf der nächsten Seite sind einige Formulierungen aufgeführt, die Sie imHinblick auf die sieben oben genannten Kriterien untersuchen können. Nochinteressanter wird es, wenn Sie die Übung zu zweit machen und miteinan-der diskutieren, zu welchen Ergebnissen Sie gekommen sind. Die Ergebnissesind diskussionswürdig. Es gibt hier kein eindeutiges „richtig“ oder „falsch“.Auf der übernächsten Seite stellen wir unsere Lösungsvorschläge vor. Auchdiese bilden nur eine von mehreren möglichen Sichtweisen ab.Lesen Sie sich die Sätze durch und kreuzen Sie die Kriterien an, die Sie für er-füllt halten.

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QS 212.3 Übung:

2.3.1 Kriterien für eine gute Zielformulierung

Nehmen Sie bitte die Liste von Seite 22 zuhilfe.

Erfüllt der Satz die Voraussetzungen für eine gute Zielformulierung?

X = Kriterium trifft zu ? = unklar

In der Zukunft soll erreicht sein ...10

Zur Vorbereitung des deutsch-israelischen Jugend-austauschs machen die deutschen Jugendlichen ei-nen Videoclip über ihre Heimatstadt und schickenihn an ihre israelischen Partner.

Unsere Organisation ist ein 1956 gegründeter Zu-sammenschluss von an Naturerlebnissen interessier-ten Jugendlichen.

Die teilnehmenden Jugendlichen können drei bisvier grundlegende Produktions- und Vertriebsbedin-gungen von Kaffee in Brasilien nennen.

Behinderte und nicht-behinderte Kinder erleben ge-meinsam die Spielplätze der Stadt.

Die Jugendlichen diskutieren Gemeinsamkeiten undVerschiedenheiten katholischer und griechisch-or-thodoxer Kirchenfeste.

Lasst uns offen aufeinander zugehen!

Die Jugendlichen bauen ihre Vorurteile ab.

Die Kinder haben Spaß am gemeinsamen Wandern.

Fachkräfte aus der Mädchenarbeit tauschen sichüber verschiedene Konzepte zur Heranführung vonMädchen an neue Technologien aus.

Fachkräfte, die junge Erwachsene während des frei-willigen sozialen Jahres begleiten, können unmittel-bar nach der Tagung mindestens drei für sie neueInterventionen benennen, die das Durchhalten derTeilnehmer und Teilnehmerinnen im FSJ fördern.

Kriteriennummer

1 2 3 4 5 6 7

10 Bitte beachten Sie: Die Zielsätze sind alle in der Gegenwart geschrieben, wie in der Minigrammatik zum Zieleformulieren empfohlen. Erst inVerbindung mit dem Vorsatz „In der Zukunft soll erreicht sein ...“ sind die Sätze als Ziele erkennbar.

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QS 21Ein mögliches Diskussionsergebnis:

Nehmen Sie bitte die Liste von Seite 22 zuhilfe.Erfüllt der Satz die Voraussetzungen für eine gute Zielformulierung?

X = Kriterium trifft zu ? = unklar

In der Zukunft soll erreicht sein ...

Zur Vorbereitung des deutsch-israelischen Jugend-austauschs machen die deutschen Jugendlichen ei-nen Videoclip über ihre Heimatstadt und schickenihn an ihre israelischen Partner.

Unsere Organisation ist ein 1956 gegründeter Zu-sammenschluss von an Naturerlebnissen interessier-ten Jugendlichen.

Die teilnehmenden Jugendlichen können drei bis viergrundlegende Produktions- und Vertriebsbedingun-gen von Kaffee in Brasilien nennen.

Behinderte und nicht-behinderte Kinder erleben ge-meinsam die Spielplätze der Stadt.

Die Jugendlichen diskutieren Gemeinsamkeiten undVerschiedenheiten katholischer und griechisch-or-thodoxer Kirchenfeste.

Lasst uns offen aufeinander zugehen!

Die Jugendlichen bauen ihre Vorurteile ab.

Die Kinder haben Spaß am gemeinsamen Wandern.

Fachkräfte aus der Mädchenarbeit tauschen sich überverschiedene Konzepte zur Heranführung vonMädchen an neue Technologien aus.

Fachkräfte, die junge Erwachsene während des frei-willigen sozialen Jahres begleiten, können unmittel-bar nach der Tagung mindestens drei für sie neue In-terventionen benennen, die das Durchhalten derTeilnehmer und Teilnehmerinnen im FSJ fördern.

Kriteriennummer

1 2 3 4 5 6 7

x x x x x

x x

x x x x x x

x x x x x

x x x

x x x x

x x x x ? x

x x x

x x x

x x x x x x x

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QS 21

L iebe: Mit Zielen zu arbeiten, heißt mit Hingabe zuarbeiten, um das zu verwirklichen, was mir wirk-lich wichtig ist.

E ngagement: In Zielen zu denken ist Ausdruck von Engagement und Ernsthaftigkeit bei meinen Projekten.

Z aubern kann ich auch mit Zielen nicht, aber ichkann von mir aus einen wichtigen Schritt tun, An-gestrebtes zu erreichen.

E rgebnisse: Indem ich mit Zielen arbeite, macheich das Erreichen erwünschter Ergebnisse wahr-scheinlicher.

S icherheit: Mit Zielen gebe ich mir Sicherheit, mir in Projekten auf der Spur zu bleiben.

E rfolge: Ohne Ziele kann ich mir meiner Erfolgenicht gewiss sein.

I deen: In Zielen denken, setzt viele Ideen für verschiedene Interventionen frei.

T eilerfolge: Auch teilweises Erreichen wichtiger Zielekann von mir als Erfolg geplant und verbucht wer-den.

Z entrieren: Ziele zentrieren zur Verfügung stehende Ressourcen und Energie.

E ntscheidungen: Ziele zu haben, hilft bei vielen kleinen Entscheidungen im Laufe eines Projekts.

N utzen: Wenn Ziele aufgeführt werden, wird allen Beteiligten der angestrebte Nutzen eines Projektsklar.

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QS 212.3.2 Noch mehr Übung ...

Unten stehen einige Zielsätze, die gemessen an den bisher beschriebenenKriterien nicht so optimal formuliert sind, wie es sein könnte. Wir bitten Sie,diese durchzulesen und zu überlegen, wie sie besser lauten könnten, so dassman sich konkreter vorstellen kann, was damit gemeint ist, dass klar wird, fürwen die Veränderung gilt und man überprüfen kann, wann das Ziel erreichtist. Auf der nächsten Seite finden Sie unsere Vorschläge. Auch hier gilt wie-der: Es sind nur Vorschläge und nicht die einzig richtigen Möglichkeiten.

In Zukunft soll erreicht sein ...1. Das Videoprojekt im Jugendclub regt zur sinnvollen Freizeitgestaltung an.

2. Die Mitarbeit im Eine-Welt-Laden sensibilisiert für die ökonomischenBedingungen in Entwicklungsländern.

3. Durch die diesjährige Begegnung in Jerusalem werden die Kontakteder Jugendlichen aus Deutschland und Israel vertieft.

4. Die Maßnahme leistet einen Beitrag gegen Fremdenfeindlichkeit undRassismus in Europa.

5. Die Teilnehmer reflektieren heutige Zukunftsperspektiven von Jugendin Ost und West.

6. Im deutsch-schwedischen Fachkräfteaustausch bearbeiten Jugendver-treter das Thema Rassismus.

7. Jugendliche werden vor der Partydroge Ecstasy gewarnt.

Unsere Vorschläge:

In Zukunft soll erreicht sein ...1. Am Ende des ersten Halbjahres im Jugendprojekt können die teilneh-

menden Jugendlichen Grundkenntnisse im Umgang mit der Videoka-mera anwenden und selbtständig einen kurzen Videoclip von ca. zweiMinuten drehen. Mindestens 50 % der Teilnehmer/-innen melden ihrInteresse zur Teilnahme an einem Aufbaukurs an.

2. Nach drei Monaten Mitarbeit im Eine-Welt-Laden können junge Er-wachsene fünf grundlegende Merkmale von Besitzverhältnissen undProduktionsbedingungen aus einem Entwicklungsland benennen undihre Einstellung dazu mitteilen.

3. Mindestens ein Drittel der teilnehmenden Jugendlichen aus Deutsch-land hat am Ende der Maßnahme Anschrift oder E-Mail-Adresse vonmindestens einem Jugendlichen aus Israel und äußert auf Nachfragedie Absicht, den Kontakt innerhalb von einem Monat nach Rückkehrper Brief oder E-Mail aufzunehmen.

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QS 214. Unmittelbar nach der Maßnahme können drei Viertel der Jugendlichen

mindestens drei mögliche Ursachen für Fremdenfeindlichkeit in ihremeigenen Land benennen.

5. Mindestens drei Viertel der teilnehmenden Jugendlichen aus Westeu-ropa können in der Auswertungsphase der Maßnahme schriftlich odermündlich von einem der anwesenden Osteuropäer beschreiben, wiedieser sich seine Zukunft vorstellt, und die eigene Einstellung dazu mit-teilen.

6. Die Teilnehmer der Fachtagung erarbeiten für das Abschlussplenum ei-ne schriftliche Gegenüberstellung von möglichen Ursachen für Rassis-mus in Deutschland und Schweden und skizzieren mögliche Interven-tionsformen.

7a) Nach der Informationsveranstaltung können die teilnehmenden Ju-gendlichen benennen, dass die Einnahme von Ecstasy psychisch krankmachen und zum Kreislaufkollaps führen kann und dass in Verbindungmit ausgedehnter körperlicher Aktivität der Körper austrocknet.

oder (alternatives Handlungsziel vgl. Kapitel 4)

7b) Nach der Informationsveranstaltung kann jeder Jugendliche ein oderzwei typische Auslöser dafür nennen, was bei Gleichaltrigen zum Kon-sum von Ecstasy führt, und kann eine Idee äußern, was ein Jugendli-cher in solch einer Situation alternativ dazu tun kann.

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QS 213 Welchen Nutzen hat es, sich Ziele zu setzen?

3.1 Was sollen gute Zielformulierungen bewirken?

Der Nutzen der Arbeit mit Zielformulierungen wird aus folgenden beidenPerspektiven deutlich: Aus der Perspektive nach außen, die auf Mittelgeber,Sponsoren, interessierte Öffentlichkeit und andere weist, und aus der Per-spektive nach innen, die sich auf ehrenamtliche und hauptamtliche Projekt-mitarbeiter und -mitarbeiterinnen richtet. Führungskräfte in sozialen Orga-nisationen und Behörden stellen eine wichtige Schnittstelle zwischen innenund außen dar. Ihnen kommt im Prozess der Zielfindung und Zielklärung ei-ne wesentliche Vermittlungsaufgabe zu, wenn es zum Beispiel um die Kom-munikation von Zielen nach außen geht oder um interne Vereinbarungenüber Zielsysteme.

Der Nutzen der Arbeit mit Zielformulierungen liegt darin:

❒ Klarheit zu gewinnen,

❒ Effektivität zu sichern,

❒ Effizienz zu steigern,

❒ Evaluation, Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung zu ermöglichen.

Klarheit gewinnen

Mit Hilfe von Zielformulierungen – als Resultaten von Zielsuche und Zielfin-dung – schaffe ich insbesondere Klarheit darüber, welche Zielgruppe einProgramm, ein Projekt oder eine Maßnahme ansprechen soll und welcherstabilisierte oder verbesserte Zustand am Ende für diese Zielgruppe erreichtsein soll. Zur Klärung können folgende Fragen helfen:

❒ Wenn das Projekt ein Erfolg ist, was hat es dann bei den Teilnehmernund Teilnehmerinnen bewirkt oder ausgelöst?

❒ Welche Vorteile, welchen Nutzen sollen die Teilnehmer/-innen gewinnen?

❒ Wie genau sieht der erstrebte Zustand nachher aus?

❒ Was soll nach Durchführung des Projekts für diese Zielgruppe anders sein?

Solche Fragen laden Sie dazu ein, sich in die Zukunft zu versetzen und sokonkret wie möglich zu beschreiben, was dann für die Zielgruppe erreichtoder bewirkt sein soll.

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QS 21Indem sich Verantwortliche damit auseinandersetzen, klären sie, welchemZweck das Projekt (oder das Programm, die Maßnahme u.a.) insgesamtdient. Sie schaffen für alle Projektbeteiligten eine Grundvoraussetzung ge-meinsamen Verständnisses der Projektaufgaben und geben dem Projekt da-durch Orientierung. Somit hat Zielfindung und Zielklärung eine Selbststeue-rungsfunktion für Projekte. Ist die Richtung einmal festgelegt, hilft sie auchden Einzelnen, sich zu steuern, indem sie Sicherheit für das Alltagshandelngibt. Salopp gesagt: Mit klaren Zielen bleiben Sie in einem Projekt auf derSpur, weil der Zielpunkt und Zwischenziele deutlich markiert sind. Bei vielenkleinen alltäglichen Entscheidungen, aber auch in schwierigen Situationen,ist durch Zielklarheit immer schnell ins Gedächtnis zu rufen, worum es ei-gentlich geht, was die grundlegende Absicht des Projekts ist.

Idealerweise erfolgt Planung erst auf dem Hintergrund ausgewiesener Ziele.Das grobe Ziel wird in Teilziele umgesetzt, und es werden Überlegungen an-gestellt, mit welchen Mitteln, Interventionen11 und auf welchen Wegen dieangestrebten Ziele umgesetzt werden sollen. Dann kann von den einzelnenInterventionen immer wieder auf das Ziel zurückgegriffen werden:

❒ Leisten diese Aktivitäten oder Interventionen einen Beitrag zum angestrebten Ziel?

❒ Gibt es alternative (kostengünstigere, schneller wirksame, sozial verträglichere Interventionen), die zum selben Ziel führen?

In Anlehnung an den international bekannten Evaluationsexperten MichaelPatton12 kann man die Ziel-Maßnahmen-Verbindung mit folgendem Schemadarstellen.

Ziel:

Welche Veränderungensollen sich bei der Ziel-gruppe einstellen?

1.

2.

3.

Indikatoren:

Woran werden wir mer-ken, dass diese Verände-rungen eingetreten sind?

Maßnahmen/Aktivi-täten/Interventionen:

Wie, womit oder wo-durch wollen wir diesesZiel erreichen?

11 Intervention (engl. intervention: Eingreifen, Eingriff) bezeichnet in psychosozialen Arbeitsfeldern das absichtsvolle Handeln einer Fachkraft,um bei anderen, insbesondere einem Klienten oder Klientensystem, eine angestrebte Wirkung zu erzielen. Eine Intervention ist meist klarabgegrenzt: Von andereren Interventionen, von ungeplantem Alltagshandeln, sie hat einen Anfang und ein Ende.

12 M.Q. Patton: Utilization-Focused-Evaluation. London 1997. S. 211.

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QS 21Deutlich ausgewiesene Ziele helfen den haupt- und ehrenamtlichen Mitar-beitern sich mit einem Projekt zu identifizieren und ihre Anstrengungen zubündeln. Ziele schaffen Möglichkeiten der Identifikation für die Einzelnenund dienen der Integration verschiedener Mitarbeiter ins Team oder in dieOrganisation. Das heißt auch umgekehrt, dass das Ziel für die Projektbetei-ligten bedeutungsvoll sein muß, dass sie sich darin wiederfinden können.Dies gelingt besonders dann, wenn die Mitarbeitenden substantiell an derErarbeitung von Zielen und Prioritätensetzungen beteiligt werden.

Dadurch, dass Ziele das Gravitationszentrum der gemeinsamen Anstren-gung angeben, bündeln sie zur Verfügung stehende Kräfte und Ressourcen.Sie verhindern, dass man mal hier und mal dorthin springt und kurzfristiggeleitetem Interesse folgt. Gibt es keine gemeinsamen Ziele in einem Projekt,wird jeder automatisch seine eigenen Ziele verfolgen. Unter Umständenzieht dann jeder in eine andere Richtung.

Peter Senge, einer der Autoren, der mit der Lernenden Organisation in Verbin-dung gebracht wird, beschreibt, wie die Arbeit mit Zielen Kreativität freisetzt.Die Lücke zwischen dem Ist-Zustand in der Gegenwart und dem erstrebten Zu-stand in der Zukunft schafft eine Spannung, die Energie zum Handeln freisetzt.Senge spricht hier auch von kreativer Spannung. Zur Verdeutlichung benutzter folgendes Bild: Stellen Sie sich vor, Sie spannen zwischen Ihren beidenHandflächen ein Gummiband. Die untere Handfläche symbolisiert den Ist-Zu-stand, die obere markiert den Soll-Zustand und steht für das Ziel. Die durch

das Gummiband erzeugte Spannungzwischen beiden Handflächen strebtnach Lösung. Sie können nun entwederdie untere Handfläche nach oben bewe-gen (= tätig werden, das Ziel zu errei-chen) oder aber die obere Handflächeherablassen (= das Ziel herunterschrau-ben). In diesem Bild gibt es einen opti-malen Spannungszustand, der nicht sohoch ist, dass die Hände und Arme dieStabilität verlieren oder gar das Gummi-band reißt, aber groß genug – span-nend genug – tätig zu werden, das Zielzu erreichen.13

13 P.M. Senge: Die fünfte Disziplin. Stuttgart 1996. S. 184 ff.

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QS 21Effektivität sichern

Unter Effektivität versteht man den Grad der Zielerreichung, die Frage, obüberhaupt und in welchem Ausmaß durch die Handlungen und Interventio-nen das angestrebte Ziel realisiert werden konnte.

❒ Haben sich die angezielten Wirkungen eingestellt?

❒ In welchem Umfang sind vorausgedachte Ergebnisse eingetreten?

❒ Sind nach durchgeführten Maßnahmen ganz andere Ergebnisse aufge-taucht, als angestrebt wurden?

Bei den Handlungszielen14 geht es um Zielformulierungen, die ein abgestuftesUrteil erlauben – den „Erfolgs-Spannen“ -, so dass man nicht einfach nur sa-gen kann, ,erreicht’ oder ,nichterreicht’, sondern durch dieFormulierung des Handlungs-ziels eine abgestufte Auswer-tung möglich macht. Am Endekann dann die differenzierteAussage stehen, in welchemMaße etwas erreicht worden ist.

Effizienz steigern

Effizienz bezieht sich das Verhältnis von Input und Output, es geht dabei umdie Relation zwischen den eingesetzten Mitteln und der Zielerreichung. Wirsprechen zum Beispiel von einer effizienten Arbeitsweise, wenn jemand ange-strebte Ergebnisse mit Kräfte und Ressourcen schonendem Einsatz erreicht, be-ziehungsweise zur Verfügung stehende Mittel bestmöglich einsetzt und nutzt.

Wir haben schon beschrieben, wie Ziele dabei helfen, Kräfte und Ressourcenzu konzentrieren. Dies wird umso wichtiger, je knapper Zeit und Geld sind.Die Arbeit mit Zielen verlangt vom Einzelnen, zu priorisieren, sich klare Rang-ordnungen zu setzen und eine Entscheidung darüber zu treffen, wo die be-grenzten Mittel hinfließen sollen.

Effizienzüberlegungen sind bereits bei der Auswahl von Zielen wichtig:

❒ Mit welcher Zielerreichung erwarte ich den größten Nutzen für wen?

❒ Wo ist eine schnelle Veränderung am dringlichsten erforderlich?

❒ Welches wichtige Ziel lässt sich mit hoher Sicherheit binnen kurzer Fristerreichen?

Schließlich stellt sich die Frage nach Effizienz bei der Auswahl der Interven-tionen mit Bezug auf Ziele:

❒ Ziel-Mittel-Relation: Wo erwarte ich den größten Nutzen beim Einsatzder zur Verfügung stehenden Mittel?

14 vgl. Kapitel 4.3.

Ein Beispiel für uneffektives Arbeiten, das wahrscheinlich jederkennt, sind Arbeitsgruppen, die weder einen deutlichen Auf-trag haben noch sich selbst ein gemeinsames Ziel setzen. Oftwird erst zum Abschluss, wenn es zum Handeln kommen soll,deutlich, dass jeder sein eigenes Ziel im Kopf hatte und ver-folgte, und das gemeinsame gar nicht geklärt ist.

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QS 21❒ Welches Zielbündel lässt sich mit denselben Interventionen erreichen,

ist also wegen Synergieeffekten, gegenseitiger Stützung und Verstär-kung der Interventionen, unter sparsamem Mitteleinsatz erreichbar?

Evaluation, Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung ermöglichen15

Die Stichworte dieser Überschrift sind heute vielzitierte Forderungen an öf-fentlich geförderte Projekte, aber auch an die fördernden Institutionen selbst.Unabhängig von externen Wünschen nach Auswertung und Bewertung vonProjekten haben Projektbeteiligte oft auch selber ein Interesse herauszufindenund auszuwerten, was sie erreicht und bewirkt haben und inwieweit diese Er-gebnisse mit ihren Planungen und Absichten übereinstimmen.

Eine solche systematische Beschreibung und Bewertung von Projekten nenntman Evaluation. Wenn diese Auswertung von den Projektbeteiligten für ihreigenes Handeln selber vorgenommen wird, heißt sie Selbstevaluation. Einbesonderer Schwerpunkt der Selbstevaluation liegt in der systematischen Re-flexion des eigenen fachlichen Handelns. Zuvor festgelegte Ziele sind dafüreine unverzichtbare Voraussetzung.

Ohne Ziel ist jeder Hafen der richtige (oder falsche). Man kommt schließlichimmer irgendwo an, man lernt immer irgend etwas, und für irgend etwaswird es schon gut gewesen sein. Was dann allerdings nicht möglich ist, istLernen. Es wird dann schwer sein, gewonnene Erfahrungen für künftige Pro-jekte auszuwerten und zu sichern. Erst wenn Ziele gesetzt und auf ihrem Hin-tergrund Interventionen ausgewählt wurden, kann überhaupt eine systema-tische Evaluation beginnen. Solche systematischen Schleifen – Ziele setzen,Entscheidung über und Durchführung von Interventionen, gefolgt von Eva-luation – machen Lernen und Weiterentwicklung erst möglich. Mit solchenLernschleifen produzieren wir Wissen und Erfahrungen, die mit Kollegenund Kolleginnen ausgetauscht werden können und langfristig die fachlichePraxis verbessern. Dieser Prozess verläuft spiralenförmig: Nach jeder Evalua-tion werden wieder neue Ziele formuliert, um auf diesem Hintergrund wie-der Interventionen auszuwählen und durchzuführen, erneut auszuwerten ...

15 siehe Anhang S. 82

Ziel

Zielsetzung

Auswertung

neue Zielformulierung

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Welchen Nutzen haben Zielformulierungen für die Verständigung mitAußenstehenden?

Für die zielorientierte Projektbeschreibung nach außen sind ähnliche Grün-de relevant, wie wurden sie auf den letzten Seiten beschrieben: Klarheit undTransparenz nach Außen, Legitimation für Förderansprüche und Nachweisvon verwendeten Mitteln, Voraussetzung für ein präsentierbares und ande-ren vermittelbares Qualitätsentwicklungssystem.

Transparenz schaffen

Nachdem Projektverantwortliche intern Klarheit über ihre Ziele gewonnenhaben, geht es um die Transparenz nach außen. Geldgeber, seien es Spon-soren, öffentliche Stellen oder vereinsinterne Gremien, haben ein berechtig-tes Interesse zu erfahren, dass die gewährten Gelder auch zweckentspre-chend verwendet werden. Das aber setzt voraus, dass alle Beteiligten ihreZiele unmissverständlich und deutlich formuliert haben.In demokratischen Systemen ist ein hohes Maß an Transparenz hinsichtlichder Verwendung öffentlicher Gelder wünschenswert, denn je transparenterentsprechende Förderzusammenhänge sind, desto fairer kann Mittelvertei-lung vorgenommen werden und desto geringer ist die Möglichkeit, dass Or-ganisationsinteressen unverhältnismäßig starke Berücksichtigung finden.

Bei hoher Zieltransparenz ist ein offener Diskurs über verschiedene Förder-maßnahmen möglich, was der fachlichen Weiterentwicklung der Kinder-und Jugendhilfe sehr zuträglich sein kann.

Zielklarheit ist sowohl für diejenigen, die einen Antrag auf Fördermittel stel-len, wünschenswert wie auch für von einem Ministerium aufgelegte Mo-dellprojekte, damit Träger sich daran orientieren können. In einer Trägeror-ganisation dient sie der Kommunikation zwischen verschiedenen Organisa-tionsebenen, zwischen Ortsgruppe und Bezirksverband, Bezirksverband undLandesebene, Landesverband und Bundesebene oder zwischen Jugendor-ganisationen, die sich in Dachverbänden und Arbeitsgemeinschaften zu-sammenschließen.

Motivieren und Gewinnen

Inspirierende Ziele können aber auch für die Gewinnung neuer Fördereroder das Werben von Ehrenamtlern nützlich sein. Ähnlich wie sie intern wieein Gravitationszentrum wirken, haben sie auch nach außen eine anziehen-de Kraft. Sie helfen, wenn es um die Entscheidung geht, eine sinnvolle Sachezu unterstützen. Das Gleiche gilt auch für andere Stellen, deren Mithilfe beider Durchführung eines Projekts benötigt wird, wie Kooperationspartner vorOrt, Mitarbeiter in Behörden und Ämtern u.a.

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QS 21

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QS 21Ziele und die Qualitätsdebatte

Wie immer sich projektverantwortliche Träger in der Qualitätsdebatte ent-scheiden, für die ISO-Zertifizierung, TQM, EFQM* oder die (Selbst-)Evaluati-on), Zielformulierungen sind ein wichtiger erster Schritt im Bemühen umhochwertige fachliche Leistungen. In Verbindung mit der Dokumentationder Ergebnisse sind sie Nachweis für die Qualitätsanstrengungen von Pro-jektverantwortlichen. Dass der fachliche Diskurs über ausgewiesene Zieleweiterentwickelt wird, wurde bereits oben im Kapitel über Evaluation the-matisiert.

* TQM: Total Quality Management; EFQM: European Foundation for Quality Management

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QS 213.2 Was verändert die Arbeit mit Zielen für Einzelne und für ein

Projektteam?

Mit Zielen zu arbeiten, heißt zunächst Zeit in die Klärung der Ziele stecken.Wenn mehrere im Projekt mitarbeiten, bedeutet das, solange miteinanderüber die Ziele zu sprechen, bis entschieden werden kann, wo es hingehensoll, und am Ende dieser Diskussion die Ziele schriftlich festzuhalten. Das istfür Menschen, die großen Tatendrang haben, oft unangenehm, denn dasTun wird ja erst noch einmal hinausgezögert. Es ist sicher auch unangenehm,wenn die Probleme der Zielgruppe oder die Vorgesetzten drängen und„schnell etwas geschehen muß“.

In der Zielklärungsphase übendie Projektbeteiligten sich dar-in, nicht in Aktionen zu den-ken, sondern über das nachzu-denken, was sie erreichen wol-len. Menschen, die sehr phan-tasievoll sind und schnell guteIdeen entwickeln, kann esschwer fallen, sich auf dentrockenen Zielfindungsprozesszu konzentrieren. Eine Hilfe ist,wenn alle Umsetzungs- undHandlungsideen einfach auf ei-nem Blatt mit der Überschrift„Handlungsspeicher“ notiertwerden. Oder man hält zusätz-liche Ideen für alle sichtbar aufeinem großen Papier im Raumfest, ohne allerdings in der Pha-se der Zielklärung darüber zudiskutieren.

Eine ganz wesentliche Verän-derung der Arbeit mit Zielen ist also eine intensive, der Maßnahme oder In-tervention vorgeschaltete Überlegungsphase. Dies läßt sich mit einer Wan-derung vergleichen: Sie bestimmen zunächst den Ort, den Sie am Ende er-reichen wollen, und gucken dann, auf welchen Wegen Sie dorthin kommen.Nach der ersten Zielbestimmung können Sie noch einmal eine Schleife einle-gen: Sie schätzen ab, ob der gesetzte Zielpunkt in der verfügbaren Zeit reali-stischerweise erreichbar ist, ob Sie das richtige Schuhwerk für den Weg ha-ben, was Sie mitnehmen müssen, um gut anzukommen. Wenn Sie also dieHandlungsbedingungen und Aktivitäten geprüft haben, legen Sie sichschlussendlich auf Ihren Zielort fest und dies könnte ein anderer, oft näherersein. Dann erst beginnt die eigentliche Feinplanung der Wanderung.

Der Weg ist der Weg und nicht das Ziel.

In der Alltagssprache fragen wir manchmal: „Wo soll es lang-gehen?“, wenn wir das Ziel meinen. Wir verbinden das „Lang-gehen“ meist ganz eng mit dem „Hingehen“ oder anders: denWeg, den Prozess, die Aktivitäten sehen wir ganz eng zusam-men mit dem Ziel, dem gewünschten Ergebnis, dem Endzu-stand. Vielleicht kommt das noch aus unserer Kindheit: Mantut etwas und beobachtet, was dabei herauskommt; oder ausder Schule: Man lernt zu rechnen und später – als Erwachse-ner – erkennt man, was das Ziel dahinter ist. Uns fallen meistzuerst die Aktivitäten ein, und wir denken intuitiv, es wirdschon das richtige Ziel dahinter stecken. Wir möchten mit die-ser Handreichung diese alte (oft nützliche) Routine umdre-hen: erst das Ziel bestimmen, dann den Weg. Eine Möglich-keit, das Ziel zu erdenken, ist zu untersuchen, was wir mit die-ser Aktivität denn eigentlich auslösen wollten. Wenn das Zielgeklärt ist, müssen wir aber bereit sein, die Aktivität auf ihreZieleignung zu überprüfen und eventuell durch eine anderezu ersetzen.

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QS 21Mehr Zeit in die Zielklärung und Planung zu stecken,spart Ressourcen, reduziert Umwege und Reibungsverlustebei der Durchführung von Projekten.

Erst wenn das Ziel für ein Projekt feststeht, kommt die Frage nach den Inter-ventionen.

Das Ziel legt fest, WOHIN ein Projekt führen soll.

Die Interventionen entscheiden, WIE das geschehen soll.

❒ Mit welchen Maßnahmen können wir dieses Ziel erreichen?

❒ Welche Aktivitäten führen dazu, dieses Ziel umzusetzen?

Vorteil dieser Herangehensweise ist, dass Sie sich immer wieder fragen kön-nen:

❒ Wie sonst könnten wir dieses Ziel erreichen?

❒ Welche anderen Interventionen sind möglich?

Auf diese Weise fordern Sie Ihre Kreativität heraus und erweitern das Spek-trum an Wahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen Interventionsformen.Dabei kann es passieren, dass Sie eine wunderbare Idee für eine Maßnahmehaben, die Sie aber fallen lassen müssen, weil Sie nicht zu Ihrem Ziel passt.

Beispiel: Eine verbreitete Form des Aktivismus ist das Aufräumen: Auseinem unbestimmten Gefühl heraus entschließt man sich amSamstagnachmittag, dass nun endlich einmal aufgeräumtwerden müsse. Man fängt in einer Ecke seiner Wohnung oderim hinteren Teil des Schreibtisches an, findet plötzlich einenfaszinierenden Zeitungsausschnitt über die Bestattungszere-monien im alten Ägypten, liest ihn, legt ihn zur Ablage, die ei-nem sehr ungeordnet erscheint, nimmt sie hoch und entdeckteinen Staubteppich dahinter, was den Griff zum Staubsaugerauslöst, in dem erst einmal der Beutel gewechselt werdenmuss ...

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QS 21

„Unentschiedenheit gefährdet die Gesundheit“

Vorsicht Fallstrick!Ursprünglich hieß es, „je länger man sich mit der Klärung rea-listischer Ziele auseinandersetzt“. Hier verbirgt sich ein Fall-strick: Eine endlose Zieldiskussion oder Zielabwägung meidetzwar Aktionismus, behindert aber auch Entwicklung und Ver-änderung. In bürokratischen Organisationen besonders be-liebt ist es, so lange gründliche Recherche, Bestimmung derAusgangslage, Bedarfsanalyse u.a. zu betreiben, bis die näch-ste Kommission eingesetzt wird. Genau gesehen handelt essich hier um eine andere Widerstandsform gegen Ziele: Manwill sich nicht auf das Ziel für die nächste Etappe festlegen.Man scheut die Selbstverpflichtung, da die eigenen Kontroll-möglichkeiten dann scheinbar verloren gehen. Solch ein Ver-halten ist oft Indikator für eine schlechte Organisationskulturoder ein miserables Betriebsklima. Die Aufgabe von Vorge-setzten wird es sein, kurzfristig erreichbare Ziele zur Verbesse-rung von Kommunikation und Vertrauen in der Organisationfestzulegen und überzeugend zu verfolgen. Schon das Setzen„kleiner“ Ziele, die baldigen Erfolg erwarten lassen, ist manch-mal ein großer Schritt zu einem besseren Organisationsklima.

Quelle: Michael Quinn Patton: Utilization–Focusedd-Evaluation, a.a.O., Seite 84

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QS 21Arbeit mit Zielen schützt vor Burnout16

❒ Wenn man sich intensiv und konzentriert mit der Klärung realistischerZiele auseinandersetzt, gelingt es eher, eine Aufgabe in kleine Schritteaufzugliedern.

❒ Wenn man sich realistische, überprüfbare Ziele und Teilziele gesetzt hat,können Erfolge und Teilerfolge wahrgenommen werden und man ver-meidet, sich vor einer großen Ansammlung brennender, ungelöster Pro-bleme zu sehen, ohne überblicken zu können, was man geleistet hat.

❒ Wenn Sie länger über Ihre Ziele nachdenken, werden Sie sich wahr-scheinlich von Anfang an nur das vornehmen, was für Sie erreichbar ist.Und: Sie sind gezwungen, sich Prioritäten zu setzen

Kennen Sie dieses Gefühl aus Ihrer täglichen Arbeit, dass Sie vor einer Fül-le von Aufgaben und Ansprüchen stehen und sich dadurch ganz erschla-gen fühlen? Stellen Sie sich vor, wie Ihnen Zielsetzungen dabei helfenkönnen, einen Überblick zu behalten und Prioritäten zu setzen.

Zielorientierung heißt „Lösungsorientierung“ statt „Problemorientierung“

Im ersten Kapitel haben wir beschrieben, dass Ziele möglichst positiv zu for-mulieren sind, damit Sie sich auf das konzentrieren, was Sie erreichen wollen(vgl. S. 12). Mit der Lösungsorientierung statt Problem- oder Widerstandsori-entierung ist etwas Ähnliches gemeint. In manchen pädagogischen und sozia-len Arbeitsfeldern, sei es, weil die Zielgruppen besonders herausfordernd sind,sei es, dass die gegebenen Rahmenbedingungen sehr einschränken, gerät derBlick schnell auf alles, was nicht geht und besonders schwierig ist. Das ist aufDauer frustrierend und erzeugt Gefühle von Ohnmacht und Hilflosigkeit.

Zielorientierung heißt, den Blick immer wieder auf das lenken, was erreichtwerden soll, was machbar ist – auch wenn das Miniziele sind. Die Erreichungkleiner Ziele hat oft große positive Auswirkungen!

Ein solches Feld überbordender Probleme bei scheinbar minimalen Ressourcenist die Arbeit mit Familien: Die betreute Familie ist überschuldet, wohnt im Ob-dach, die Kinder gehen unregelmäßig zur Schule, halten sich nie an Abspra-chen mit den Eltern, soweit diese denn zustande kommen ... Viele neuere An-sätze in der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe sowie in der Beratung oder The-rapie haben sich lösungsorientierten Ansätzen verschrieben: Diese unterstüt-zen die Familienmitglieder darin, sich kleine Ziele mit hoher Priorität zu setzen– zum Beispiel dass die Kinder morgens mindestens eine Viertelstunde vorSchulbeginn wetterangepasst angezogen und mit Verpflegung das Haus ver-lassen haben. Das Erreichen kleiner Ziele durchbricht den Versagens- und Fru-strationszyklus und befähigt zum Verfolgen etwas größerer Ziele.

16 Engl. Ausbrennen; der Begriff wird vor allem benutzt, um ein Stressphänomen zu beschreiben, das Menschen in psychosozialen Arbeitsfel-dern trifft, wenn sie sich überfordert fühlen.

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QS 21Zielorientierung setzt Wertentscheidungen voraus

Am Anfang haben wir gesagt, dass eine Funktion von Zielen darin besteht,Werte von einzelnen Menschen, Teams oder Organisationen in Handeln um-zusetzen. Soll ein Wertbekenntnis – wie viele Organisationen es jetzt in ihrenLeitbildern haben – lebendig werden, müssen diese Werte in Ziele fließen.Das birgt zugleich Diskussionsstoff für die Projektebene. Halten wir es für wich-tiger, dass Mädchen in einer Selbstverteidigungsgruppe lernen, wie Sie sichkörperlich zur Wehr setzen können? Oder sollen Sie informiert sein, welcheEcken der Stadt zu welchen Zeiten besonders gefährlich sind und was genaudort in den letzten Jahren vorgefallen ist? Dahinter stecken jeweils unter-schiedliche Wertentscheidungen. Lassen sich im Prozess der Zielklärung solcheZiele formulieren oder lässt sich ein Zielbündel so schnüren, dass Menschenunterschiedlicher Werthaltungen dialogfähig und schließlich gemeinsamhandlungsfähig werden? Die Angst, dass dies nicht möglich sein könnte oderdass die eigene Sichtweise sich ganz einer anderen unterordnen muß, ist einweiterer Widerstand gegen und in der Zielfindung und Zielklärung. Er kannnur durch Erfahrungen mit der Entwicklung besserer, im Sinne konsensfähigerZiele genutzt und schließlich ins Positive gewendet werden.

Sollen in altersgemischten Kindertagesstätten mindestens 50 % der Spielkontak-te zwischen altersunterschiedlichen Kindern stattfinden, oder sollen die alters-homogenen Untergruppen den Großteil der Spielkontakte auf sich vereinigen?

Sollen Kinder als Resultat suchtpräventiver Maßnahmen Angstsymptome zei-gen, wenn man ihnen auf einer Exkursion typische Aufenthaltsplätze Süchti-ger zeigt, oder sollen sie in einer solchen Situation eher analytisch denkenund Risiken der Sucht und deren Versprechen abwägen können?

Möchte ich Kinder als kleine „Kunden“ zufriedenstellen, indem ich ihnen imJugendzentrum Filme zeige, die ihre Bedürfnisse nach Action befriedigen,oder will ich Kinder dazu angeregt haben, dass sie miteinander darüber re-den, vielleicht verbunden mit einer angeleiteten Spielgruppe?Sollen in der Beratungsstelle für arbeitslose Jugendliche möglichst viele Ju-gendliche angesprochen werden und mit den wichtigsten Informationenausgestattet sein?

Oder soll eine begrenzte Anzahl Jugendlicher solange betreut werden, bis siein einer Ausbildung, einer Maßnahme oder in Arbeit ist? Hinter solchen Entscheidungen stehen ganz unterschiedliche Werte und Pri-orisierungen von Werten.

Die Entscheidung für etwas hat immer auch mit Abgrenzung zu tun. Einklares Ziel setzen, heißt auch sich darüber bewusst zu sein, welche ande-ren möglichen Ziele man zurückstellt.

Zur Rede gestellt ist es wichtig, sich klar zu sein, auf welchen eigenen Wer-ten und auf welchen Werten der Organisation das angestrebte Ziel gründet.Sonst wird man nicht in der Lage sein, die Ein- und Ausgrenzung auch durch-zuhalten.

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QS 21Ihr Einfluss ist begrenzt

„Du kannst ein Pferd zur Tränke führen, nicht aber zum Trinken bringen“,lautet ein Sprichwort. Die Trainerin eines Selbstverteidigungskurses fürMädchen nimmt sich zum Beispiel vor: 90 % der Mädchen demonstrierenam Ende des Selbstverteidigungskurses, dass sie mit bloßer Hand ein Brettdurchhauen können. Die Trainerin hat ein ausgezeichnetes didaktisches Kon-zept, der Kurs läuft gut, aber als sie die Mädchen in der letzten Stunde auf-fordert, das Brett durchzuhauen, verweigern sich vier Mädchen. Die Pferde-Tränke-Metapher zeigt: Bei verhaltensbezogenen Zielen gibt es keine Er-folgsgarantie. Ob sie erreicht werden, steht letztlich in der Macht der Ziel-gruppe selber. Und das ist – vor dem Hintergrund unserer Werthaltung –auch gut so.

Inwiefern liegt in dieser Unsicherheit begründet, dass viele von vornher-ein lieber eine Maßnahme beschreiben, als sich auf ein Ziel für eine Ziel-gruppe festzulegen?

Ziele bei unklaren Rahmenbedingungen und neuen Arbeitsfeldern

Zwei häufige Einwände gegen die Arbeit mit Zielen sind:

❒ das Wissen über die Zielgruppe ist unzureichend;

❒ Rahmenbedingungen der Arbeit verändern sich permanent.

Wenn die Rahmenbedingungen wirklich unklar sind (zum Beispiel wennKinder aus Kriegsgebieten nach Deutschland kommen, mit denen die hiesi-ge Sozialarbeit ganz wenig Erfahrungen hat, etwa Kinder aus dem Kosovo;oder wenn das Internet als neue Informationstechnologie durch Verbilligungund Bedienerfreundlichkeit von Computern plötzlich in vielen hunderttau-senden Kinderzimmern Einzug hält), dann sind experimentierende Modell-programme erforderlich und gerechtfertigt.Entweder – und dies ist die weniger lösungsorientierte Variante – werden dieZiele dann auf der Untersuchungsebene, der Analyse von Bedingungen oderBedarfen formuliert. Beispiel: „Wir wollen geklärt haben, wie viele Kinder mitInternetzugang in welchen Alterskategorien regelmäßig Gewalt- oder sexi-stische Webpages aufrufen.“ Oder man startet mit kleinen experimentellenVersuchsprogrammen, in denen man damit rechnet, Ziele häufiger nicht zuerreichen und immer wieder neue Ziele festzulegen. In solchen Fällen würdeman die Schleife „Ziele setzen – Entscheidung über und Durchführung vonInterventionen – Evaluation“ mit kleinen Zielen in sehr kurzen Zeitspannendurchlaufen.

Das BMFSFJ hat vor zwei Jahren ein Modellprogramm „Mädchen in der Ju-gendhilfe“ ausgeschrieben. Um die Ausschreibung bewirbt sich der Bundes-verband für Körper- und Mehrfachbehinderte, um ein Modellprojekt „Mit-tendrin – Lebenswelten behinderter Mädchen“ in Deutschland aufzulegen.

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QS 21Zum Zeitpunkt der Ausschreibung gibt es wenig Wissen über die Lebens-welten und Bedürfnisse behinderter Mädchen in Deutschland, es gibt kaumLiteratur oder sonstiges systematisiertes Fachwissen, auf das man zurück-greifen könnte. Es gilt daher zunächst herauszufinden, was genau die Le-benswelten der Mädchen sind und welche Erfahrungen sie haben. In einerzweiten Phase können dann Konzepte entwickelt, Interventionen in Richtungder Mädchen selbst und in Bezug auf die Qualifizierung von Fachpersonalgeplant werden. Das heißt, hier entsteht zunächst einmal ein Untersu-chungsziel. Auf dieses Beispiel werden wir in den Kapiteln 4 und 5 noch wei-ter eingehen, um daran unterschiedliche Zielebenen deutlich zu machen.Gerade bei neuen Arbeitsfeldern ist es also interessant, über Zielsetzungenzu einem systematischen Gewinn an Erfahrung und Wissen zu kommen.Man sollte allerdings mit den Erwartungen in Bezug auf die Zielerreichungvorsichtiger sein. Hier werden Lernen und Erfahrungsgewinn ebenso wichtigsein wie die tatsächliche Zielerreichung.

Lernkultur – Fehlerkultur

„Fehler sind die Treppenstufen zur Weisheit.“chinesisches Sprichwort

„Lernen setzt ein, wenn wir einen Fehler entdecken und korri-gieren. Ein Fehler ist die Diskrepanz zwischen dem, was wirvon einer Aktion erwarten, und dem, was tatsächlich eintrifft,wenn wir diese Aktion umsetzen. Es handelt sich also um eineFehlanpassung zwischen Absichten und Ergebnissen. Lernenerfogt auch dann, wenn wir Absichten und Resultate zum ers-ten Mal miteinander vergleichen.“Chris Argyris. Wissen in Aktion. Stuttgart 1997

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QS 214 Das dreigegliederte Zielsystem

Metaphern und Bilder für Zielsysteme

Bisher war immer allgemein die Rede von Zielen. Nun geht es darum, Zielenach der Reichweite ihrer Gültigkeit und nach ihrem zeitlichen Geltungsbe-reich zu unterscheiden, und zwar in drei Abstufungen. Der Zweck des drei-gegliederten Zielsystems liegt darin, von allgemeineren, übergeordneten,weitgreifenden Zielen Verbindungen zu spezifischen, konkreten und kurzfri-stigeren Zielen herstellen zu können und sich umgekehrt zu fragen, mit wel-chen übergeordneten Zielen die konkreten Ziele in Verbindung stehen.

Das Bild einer Pyramide soll die Systematik verdeutlichen, in der die drei Ebe-nen zueinander stehen:

❒ Leitziele geben die Grundausrichtung des Programms oder Projekts an.

❒ Mittlerziele sind vom Leitziel aus der nächste Schritt der Konkretisierung,stellen vom Handlungsziel aus die Vermittlung zum Leitziel sicher.

❒ Handlungsziele dienen der unmittelbaren Orientierung für die Praxis,sind den einzelnen in der Praxis zu realisierenden Interventionen vor-geschaltet und sollen – wie der Begriff sagt – Handeln freisetzen.

Bevor die einzelnen Zielebenen definiert, ihre Funktion und ihr Zusammen-spiel dargestellt werden, möchten wir diese in der nachstehenden Tafel an ei-nem Beispiel erläutern. In Kapitel 3.2 wurde schon kurz das Modellprojekt„Mittendrin – Lebenswelten behinderter Mädchen“ vorgestellt. Für diesesProjekt könnten Ziele auf den drei Ebenen wie folgt formuliert werden:

Leitziel

Mittlerziel

Handlungsziel

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QS 21In Zukunft soll erreicht sein ...

LEITZIEL

MITTLERZIEL

HANDLUNGSZIEL

Die oben stehende Tafel zeigt: Das Leitziel „Behinderte Mädchen und jun-gen Frauen verfügen ... über starkes Selbstbewusstsein und hohe Kommuni-kationsfähigkeit“ kann zu ganz verschiedenen Mittlerzielen führen. Beim ers-ten geht es um die Kommunikationsfähigkeit der Mädchen, und darin wirdnoch einmal ein Schwerpunkt gesetzt: mit neuen Medien umgehen. Eswären auch ganz andere Mittlerziele denkbar, die den Aspekt „Kommunika-tionsfähigkeit“ des Leitziels umsetzen, wie zum Beispiel „in Gesprächenselbstbewusst kommunizieren“ u.a.

Entwickeln Sie Vorschläge für andere Mittlerziele, die das Leitziel zumThema „Kommunikationsfähigkeit“ weiter konkretisieren.

Behinderte Mädchen und junge Frauen verfügen in ihren Lebenswelten über starkes Selbstbe-wusstsein und hohe Kommunikationsfähigkeit.

Behinderte Mädchen und junge Frauen kön-nen mit neuen Medien umgehen.

Behinderte Mädchen undjunge Frauen sprechendarüber, wie sie ihre Kör-perlichkeit erleben .

Behinderte Mädchenund junge Frauen sindselbstbewusst, weil siewissen, wie sie sichgegen Angriffe zur Wehrsetzen.

Die Teilnehmerinnendes Internetkurseskönnen bei Abschlussdes Kurses E-Mailsschreiben, versendenund abholen und imInternet zu einem zu-vor von ihnen be-stimmten Thema sorecherchieren, dasssie den anderen min-destens zwei für sieinteressante Informa-tionen weitergebenkönnen.

Im Gesprächskreis „Frausein mit Behinderung“beschreiben die Teilneh-merinnen, welche Gefüh-le sie bei der Auswahl ih-rer Kleider haben, undteilen die Gedanken mit,die zu ihrer Entscheidungfür die Auswahl einesKleidungsstücks führen.

Nach dem Selbstbe-hauptungskurs könnendie Teilnehmerinnen imRollenspiel verbalen Pro-vokationen abgrenzende,entschiedene Äußerun-gen entgegensetzen.

Mindestens einmalim Monat beteiligensich ein oder zweiMädchen aus derOrtsgruppe an Mit-machsendungen imLokalfunk per Fax, E-Mail, Anruf oderEinsendung vonTonträgern.

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QS 21Das Mittlerziel „mit neuen Medien umgehen“ fließt in unserem Beispiel inzwei verschiedene Handlungsziele. Das eine bezieht sich auf die Nutzung desInternet, das andere auf Teilnahme am Lokalfunk. Die Handlungsziele sind je-weils präzise formuliert, so dass die Lesenden der Formulierung unmittelbarentnehmen können, welche Situation vorliegen muss, um sagen zu können,ob, in welchem Maße und zu welchem Zeitpunkt sie erreicht sind. Auch hiersind viele andere Handlungsziele denkbar, wie zum Beispiel „eine Textverar-beitung nutzen können“, „eine Digitalkamera bedienen können“ u.a.

Welche anderen Handlungsziele fallen Ihnen ein, die das Mittlerziel „mitneuen Medien umgehen können“ realisieren?

Dass ein Leitziel zu vielen Mittlerzielen und diese wiederum zu einer Fülleverschiedener Handlungsziele führen können, veranschaulicht das Bild derPyramide: Oben wenig, dauerhaft Geltendes, unten viel, eher kurzfristig Gel-tendes. Oben die Leitziele gelten für ein ganzes Programm, ein ganzes Jahroder viele Jahre, unten die Ziele gelten für Elemente eines Programms mitunterschiedlich begrenzter Laufzeit.

Wenn Sie sich die verschiedenen Zielebenen im Beispiel anschauen, wirdauch deutlich, wie jeweils der Konkretisierungsgrad zunimmt und im Hand-lungsziel ein für die jeweilige Zielgruppe veränderter Zustand so formuliertist, dass er überprüft werden kann. Unten am Fuß der Pyramide lässt sich mitkonventionellen Prüfmethoden Zielerreichung leicht messen; oben – inschwindelnder Höhe – ist dies bestenfalls annäherungsweise, auf jeden Fallnur mit großen Unsicherheiten möglich.

Ein Beispiel für die drei Zielebenen aus dem Internationalen Jugendaus-tausch:

Leitziel Annäherung der jungen Generationen im deutsch-polnischen Verhältnis.

Mittlerziel Das gegenseitige Verständnis von deutschen und polnischen Jugendlichen soll verbessert sein.

Handlungsziel Die an deutsch-polnischen Jugendaustausch-Maßnahmen teilnehmenden Jugendlichen sollen bei Abschluss der Maßnahme erweiterte Kenntnisse über soziale und ökonomische Bedingungen in den jeweiligen Partnerländern haben.

Das Leitziel „Annäherung der jungen Generationen im deutsch-polnischenVerhältnis“ ist vergleichsweise unbestimmt, drückt dafür aber ein Stück Visi-on aus, wählt emphatische und zugleich mehrdeutige Worte wie „Annähe-rung“, „Verhältnis“, die Gefühle ansprechen. Wann weiß man, ob „Annähe-

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QS 21rung“ erreicht worden ist? Im Mittlerziel steht dann „gegenseitiges Ver-ständnis“, was das Wort „Annäherung“ weiter konkretisiert, einen Schwer-punkt setzt, einen bestimmten Teil von „Annäherung“ hervorhebt. Der Be-griff Verständnis impliziert zum Beispiel schon, dass ich etwas von den an-deren wissen muss, weil das eine Voraussetzung für Verständnis ist. Unddamit habe ich eine Brücke zum Handlungsziel, „Kenntnisse über sozialeund ökonomische Bedingungen des Partnerlandes haben“, was der imMittlerziel genannten Einstellungsveränderung notwendig vorausgeht.

Das dreigegliederte Zielsystem soll Sie dabei unterstützen, den übergeord-neten Zweck eines Projekts (Leitziele) über Verbindungsstufen (Mittlerzie-le) mit dem konkreten Alltagshandeln (Handlungsziele) zu verbinden.

Indem Sie für ein bestimmtes Projekt die drei Zielebenen immer wiederdurchdenken, erweitert sich Ihr Blick und Sie verfügen über mehr Wahl-möglichkeiten.

❒ Mit welchem anderen Mittlerziel könnte ich dieses Leitziel umsetzen?

❒ Mit welchem anderen Handlungsziel könnte ich dieses Mittlerziel um-setzen?

Die Denkrichtung der Zielpyramide wurde bisher vom Leitziel aus nach un-ten beschrieben, was ideal ist, aber so in der Praxis nicht immer der Fall seinwird. Manchmal wird man einfach nur das nächstliegende Ziel kennen, dasunmittelbar vor Augen ist. Anschließend lohnt es sich zu fragen: „WelchesMittlerziel könnte meinem unmittelbaren Praxisziel übergeordnet sein?“,und noch eine Stufe weiter, „Welches grundsätzlichere Leitziel ließe sichdahinter benennen?“. Wenn Sie diese Denkrichtung wählen, stellen Sie diePyramide sozusagen erst einmal auf den Kopf.

Leitziel

Mittlerziel

Handlungsziel

Leitziel

Mittlerziel

Handlungsziel

Am Beispiel aus einem anderen Bereich – der Hausaufgabenbetreuung imsozialen Brennpunkt – könnte das wie folgt aussehen:

❒ Die Handlungsziele am einzelnen Nachmittag sind ganz klar: Teilneh-mende Kinder können zu Beginn benennen, welche Aufgaben sie zu er-ledigen haben; die Kinder können mit Hilfe der Betreuung eine Zeit-planung aufstellen; die Kinder haben am Ende des Nachmittags dieHausaufgaben für den nächsten Tag erledigt u.a.

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QS 21❒ Was sind Mittlerziele dahinter? Dass Kinder lernen, kontinuierlich an ei-

ner Aufgabe zu bleiben? Dass Kinder lernen, sich zu verpflichten? Dassdie teilnehmenden Kinder die Versetzung schaffen? Dass die Kinder ler-nen, wie man lernt? Dass die Kinder Spaß am Lernen entwickeln? ...Je nachdem für welches Mittlerziel man sich entscheidet, kommt manzu ganz anderen Handlungszielen und Interventionen. Mit dieser Ent-scheidung ist eine Priorisierung und Wertentscheidung verbunden.Halte ich es für wichtiger, dass Kinder langfristig ihren Spaß am Lernenfinden oder behalten und riskiere dafür die Versetzung? Oder nehmeich eher das umgekehrte Risiko in Kauf: Kinder schaffen die Versetzung,möglicherweise knapp, sind aber zunehmend auf Fremdmotivierungangewiesen? Dahinter stecken wiederum unterschiedliche fachlicheAnnahmen wie: „Kinder finden am besten selbst ihren Weg und behal-ten damit ihre natürliche Freude am Lernen“, oder aber „Wenn Kinderlange genug an Regeln gewöhnt werden, internalisieren sie diese undlernen dann selbstmotiviert“. Hinter den Annahmen finden sich unter-schiedliche eigene Erfahrungen der Zielformulierer, unterschiedlicheerziehungswissenschaftliche Theorien und wiederum verschiedeneWerte.

❒ Und was sind die Leitziele für die Hausaufgabenbetreuung? Durchschlechte Bildungsvoraussetzungen bedingte soziale Benachteiligungkompensieren? Kinder aus schwierigen Familiensituationen durch Zu-wendung und Anerkennung sozial integrieren? Belastete Familien sta-bilisieren? Auch hier wird deutlich: je nachdem für welches Leitziel mansich entscheidet, treten andere dahinter liegende Wertsetzungen her-vor und folgen andere Mittlerziele daraus.

Das Zielsystem soll in erster Linie Zusammenhänge deutlich machen, Klarheiterhöhen und Werte transparent machen für die Handelnden selbst und Drit-te, was im letzten Beispiel Eltern, Lehrer, Schulleitung wären.

Das Zielsystem ist eine Hilfe, um

a) den (großen) Projektzielen auf der Spur zu bleiben und sie bis inskonkrete Handeln zu verfolgen;

b) die alltäglichen Teilziele auf den übergeordneten Zweck zu beziehenund damit durchgängige Klarheit vom Programm- oder Pro-jektzweck bis zur einzelnen Intervention und dem dahinter liegen-den Handlungsziel zu schaffen und umgekehrt, vom einzelnenHandlungsziel aus zu dem nächst übergeordneten Mittlerziel biszum Leitziel Klarheit zu schaffen;

c) auf den verschiedenen Zielebenen den Blick für Wahlmöglichkeitenzu eröffnen oder zu erweitern.

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QS 21Übung A: Zielsystem vom Leitziel aus

Formulieren Sie bitte am Beispiel eines Projekts aus Ihrer Praxis je ein Leit-,Mittler- und Handlungsziel. Beginnen Sie mit dem Leitziel und arbeitenSie sich dann über ein Mittlerziel zum Handlungsziel vor:

In der Zukunft soll erreicht sein ...

Leitziel:

Mittlerziel:

Handlungsziel:

Frage:Welche anderen Mittlerziele könnten zur Umsetzung des Leitziels beitragen?Welche anderen Handlungsziele könnten zur Umsetzung des Mittlerzielsdienen?

Qs 21-RZ-2 28.05.1999 18:02 Uhr Seite 47

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QS 21Übung B: Zielsystem vom Handlungsziel aus

Formulieren Sie bitte am Beispiel eines Projekts aus Ihrer Praxis je einHandlungs-, Mittler- und Leitziel. Beginnen Sie mit dem Handlungszielund arbeiten Sie sich dann über ein Mittlerziel zum Leitungsziel vor:

In der Zukunft soll erreicht sein ...

Handlungsziel:

Mittlerziel:

Leitziel:

Frage:Welche anderen Mittlerziele könnten zur Umsetzung des Leitziels beitragen?Welche anderen Handlungsziele könnten zur Umsetzung des Mittlerzielsdienen?

Qs 21-RZ-2 28.05.1999 18:02 Uhr Seite 48

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QS 21Leitziele von KJHG und KJP

geordnet nach verschiedenen Evaluationskriterien*

„Die Förderung soll zum Zusammenwachsen der jungen Generation in Deutschland und Europa, zur Verbesserung des Dialogs zwischen den Generationen sowie zur Integration der ausländischen Mitbürgerinnen und Mitbürger beitragen.“

[KJP, 1 (5)]

„ ... dazu beizutragen, positive Lebensbedingungen für junge Menschen und ihre Familien sowie eine kinder- und familienfreundliche Umwelt zu erhalten

oder zu schaffen.“[KJHG §1 (3) 4.]

„ ... dazu beitragen, Benachteiligungen zu vermeiden oder abzubauen.“[KJHG §1 (3) 1.]

„eigene Interessen artikulieren; zur Mitwirkung anregen; sich einzusetzen“[KJP, 2 „Förderziele“]

„Erprobung neuer Wege und Methoden“ [KJP, 1 (6)]

„Durch den KJP soll ... die Tätigkeit der Kinder- und Jugendhilfe angeregt und gefördert werden.“

[KJP, 1 (1)]

„... Eltern und andere Erziehungsberechtigte bei der Erziehung beraten und unterstützen.“

[KJHG §1 (3) 2.]

„... junge Menschen in ihrer individuellen und sozialen Entwicklung fördern ...“[KJHG §1 (3) 1.]

„Kenntnisse vermitteln; Kulturen und Zusammenhänge kennen lernen; Fähigkeiten überprüfen und verbessern; eigene Interessen entwickeln, Bewusstsein ent-

wickeln; Urteilsbildung ermöglichen; Selbstständigkeit und Selbstverwirklichung fördern; zuWahrnehmung von Rechten und Pflichten befähigen; Bereitschaft zu

sozialem und solidarischen Handeln sowie Verantwortungsbewusstsein stärken; zur Mitwirkung befähigen“

[KJP, 2 „Förderziele“]

„Qualifizierung von ehrenamtlich in der Kinder- und Jugendhilfe Tätigen“ [KJP, 1 (6)]

„Die fachlich zuständige oberste Bundesbehörde soll die Tätigkeit der Jugendhilfe anregenund fördern ...“[KJHG §83 (1)]

„Durch die Förderung sollen Rahmenbedingungen für eine leistungsfähige Infrastruktur derKinder- und Jugendhilfe auf Bundesebene geschaffen und gesichert werden.“

[KJP, 1 (4)]

Quellen: Kinder- und Jugendplan des Bundes (KJP) – Richtlinien des BMFJ v. 20.12.1993 – 221–2411/94 (GMBl 1994, Nr. 3, S. 42-50);

BMFSFJ (Hrsg.): Kinder- und Jugendhilfegesetz (8. Buch Sozialgesetzbuch), Bonn, 7. Aufl. 1995

* vgl. Anhang A1 S. 76 f.

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QS 21

Ein Leitziel gibt die Grundaus-richtung eines Programms, ei-nes Projektes oder eines Kon-zepts an und ist langfristig an-gelegt. Es drückt grundlegen-de Werte und Normen aus undgibt den Bereich an, auf densich das Bemühen um Verän-derung oder Bewahrung be-zieht.

So sind die meisten Förderzieleim KJP Leitziele. Sie drückenumfassende Werte aus, wiezum Beispiel die „Entfaltungder Persönlichkeit junger Men-schen“ oder das „Zusammen-wachsen der jungen Generati-on in Deutschland“. In diesemweitgreifenden Sinn beschrei-ben Leitziele Idealzustände,die nie vollständig erreicht seinwerden, und haben damit einelangfristige Gültigkeit, weisenalso eine hohe Stabilität überdie Zeit auf.

Mit der längerfristigen Verän-derung sozialer, ökonomischerund politischer Bedingungenkönnen einzelne Leitziele einehervorragende Bedeutung be-kommen und andere in denHintergrund rücken. So könntezum Beispiel zunehmenderRechtsradikalismus von Ju-gendlichen dazu führen, dass

das Förderziel des KJP „Internationale Jugendarbeit soll jungen Menschenhelfen ... ausländischen Mitbürgerinnen und Mitbürgern Verständnis undToleranz entgegenzubringen“ eine besondere Bedeutung bekommt.

4.1 Leitziele

Leitziel – LeitbildLeitziele sind ein wichtiger Bestandteil eines Leitbildes oderder Philosophie einer Organisation. Sie bestimmen den Zweckeiner Organisation oder eines Programms nach innen undaußen und bieten damit Orientierung. Das Leitbild einer Organisation gibt an, woher die Organisati-on kommt (Tradition), wohin sie strebt (Vision, Leitziele) undwelchen Handlungsprinzipien sie sich verpflichtet. Es be-schreibt Werthaltungen, ethische Prinzipien sowie das Grund-verständnis des Zusammenwirkens innerhalb der Organisati-on und mit Partnern. Leitbilder, die wesentliche Quelle fürLeitziele sind, werden meist von der Geschäftsführung initiiertund in einem längeren Prozess unter Beteiligung der Mitar-beiter oder Mitglieder erarbeitet.

Leitziele einer Organisation zeichnen sich als Bestandteile desLeitbildes dadurch aus, dass sie erstrebte Zustände in der wei-ter entfernt liegenden Zukunft beschreiben. Die Vision schließ-lich umreißt die langfristige, stärker wert- und gefühlsgela-dene Perspektive einer durch das Wirken der Organisation ver-änderten Gesellschaft ...Leitziele verbinden das Leitbild einer Organisation mit derenProgrammen, Projekten, Maßnahmebündeln und Verfahrens-weisen. Man vergleicht ihre Funktion oft mit der von „Kleb-stoff“ zwischen den Teilen und verschiedenen Organisations-einheiten.

In diesem Text beziehen wir Leitziele auf einzelne Programmeund Projekte, nicht auf Organisationen, Organisationseinhei-ten, Einrichtungen u.a.

Gleichwohl können die dargestellten Methoden der Zielfin-dung und Zielklärung auch der Weiterentwicklung von Orga-nisationszielen dienen.

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QS 214.1.1 Welche Funktion haben Leitziele?

Leitziele sollen nach innen und nach außen kommunizieren, wofür das Pro-gramm steht. Nach außen sind das zum Beispiel Geldgeber, Vertragspartnerwie Kunden, Auftragnehmer, Klienten oder Patienten, Lieferanten und ande-re, die mit den Programmverantwortlichen zusammenarbeiten. Für die loka-le Jugendverbandsarbeit ist das die interessierte kommunale Öffentlichkeit,aus der Ehrenamtler, Sponsoren oder neue Mitglieder gewonnen werden,oder auch die Organe oder die Mitgliedschaft des Dachverbandes und des-sen soziales Umfeld.

Leitziele haben identitätsstiftenden Charakter, sie zeigen das grundsätzlicheProfil eines Programms oder einer Maßnahme auf. Das Konzept eines Ju-gendzentrums weist zum Beispiel auf seine Perspektiven zur kulturellen Inte-gration Jugendlicher unterschiedlicher Ethnien in seinem städtischen Ein-zugsgebiet hin. Eine konfessionelle Einrichtung betont in den Leitzielen zuihrer Erziehungsarbeit ihre Orientierung an christlichen Grundwerten. Ein Ju-gendverband mit Traditionen in der Arbeiterbewegung stellt für seine Ju-gendarbeit die Orientierung aan der Verbesserung von Chancen für Kinderbildungsferner Schichten heraus. Mit einem solchen Profil werden zugleichaber auch die Grenzen gesteckt, die deutlich machen, wer nicht angespro-chen werden oder dazugehören soll. So geht zum Beispiel aus den Förder-zielen des KJP deutlich hervor, dass es um junge Menschen bis 26 Jahre geht,also alle, die älter als 26 Jahre sind, grundsätzlich ausgeschlossen sind.17 EinVerband, der in den Leitzielen seiner Jugendarbeit die Förderung eines anchristlichen Werten orientierten Miteinanders herausstellt, grenzt mit dieserDefinition zugleich auch religiös oder weltanschaulich anders orientierteKonzeptionen aus. Die Förderung islamischer Jugendgruppen würde nichtauch noch in dieses Profil passen. Indem Leitziele deutlich machen, was eineOrganisation mit ihren Programmen, Projekten und Maßnahmebündeln an-strebt, drücken sie – mal mehr, mal weniger explizit – auch die Grenzen desWirkens aus. Leitziele der Programme prägen das Image einer Organisationund sind damit wichtiger Bestandteil der Außenwirkung.

Auch nach innen, für diejenigen, die sich als Mitarbeiter, als Teilnehmendeoder ehrenamtlich Mitwirkende verstehen, ist die Identifikation über Leitzielewichtige Voraussetzung ihres Engagements und ihrer Bindung. Sie könnensich über die Leitziele mit dem Auftrag identifizieren und daraus Motivationziehen. Im günstigen Fall sind die Einzelnen stolz darauf, sich für diesen Zweckeinzusetzen oder einer Gruppe anzugehören, die diesen Zweck verfolgt. Inkonflikthaften Auseinandersetzungen bringt die Erinnerung an Leitziele wie-der eine Basis für Konsensbildung, indem sich die internen Konfliktparteien aufdas besinnen, was sie gemeinsam wollen. Auf diese Weise verbinden Leitzieledie einzelnen Menschen und Teile, die in einer Organisation bestimmte Vor-haben verfolgen. Sie können auch der Kohäsion unterschiedlicher Organisati-onseinheiten oder unabhängiger Organisationen dienen, die sich im Verbundzusammenschließen. Leitziele bilden eine Art Gravitationszentrum, das dazubeiträgt, das Ganze zusammenzuhalten, die Einzelnen zu binden.

17 Soweit es sich nicht um Fachkräfte in der Jugendarbeit oder Multiplikatoren handelt.

Orientieren

Profil und Identität

Grenzen des Wirkens

Außenwirkung

Identifikation undMotivation

Kohäsion

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QS 21Im alltäglichen Handeln dienen Leitziele der Orientierung; sie lenken dieWahrnehmung, helfen bei der Beurteilung von Situationen und der Steue-rung des Handelns. Jemand, der ehrenamtlich in einem Behindertenverbandmitwirkt, zu dessen Leitzielen es gehört, technische und bauliche Barrierenabzubauen, wird den für Rollstuhlfahrer unzugänglichen Kinoeingang sehrviel schneller wahrnehmen und wahrscheinlich auch eine größere Bereit-schaft haben, darauf aufmerksam zu machen.

4.1.2 Wo finde ich Quellen für Leitziele?

Leitziele haben ihren Ursprung in Traditionen und darin gründenden Utopi-en und Idealvorstellungen des sozialen Lebens.

Leitziele des KJPSie finden sich als langfristige Festlegungen und Ausdruck eines parteien-und weltanschauliche Richtungen übergreifenden Grundkonsenses als För-derziele des KJP selbst, also in den veröffentlichten Förderrichtlinien (siehe S. 49). Darüber hinaus gehen jugendpolitische Leitziele aus den Reden derMinisterin, der Parlamentarischen Staatssekretärin, des Staatssekretärs her-vor, die über die Pressestelle des BMFSFJ zugänglich sind.Eine weitere Quelle sind die jugendpolitischen Aussagen in der jährlichenHaushaltsrede, in der Regierungserklärung, in den Jugendberichten und denRegierungsstellungnahmen dazu sowie in der Beantwortung kleiner undgroßer Anfragen, die über die stenografischen Berichte des Bundestages zu-gänglich sind.

Leitziele von Verbänden und Trägereinrichtungen Bei Verbänden und Vereinen finden sich Quellen für Leitziele in den Satzun-gen, in Festreden und -schriften, Vorstandsberichten, in Broschüren und an-deren Publikationen, die die jeweilige Organisation nach außen darstellen. Un-ter Umständen gibt es ein Leitbild, das grundsätzliche Aussagen macht überdie übergreifende Konzeption und den Zweck der Organisation, über ihreWerte, die Art und Weise der Zusammenarbeit, die Kultur des Leitens undFührens, die Zusammenarbeit mit Partnern und Aspekte sozialer und ökologi-scher Mitverantwortung. Im ungünstigen Fall finden sich kaum klare Zielfor-mulierungen; die Leitziele müssen dann aus den vorhandenen Quellen oderauch in Gesprächen mit Mitgliedern der Organisation rekonstruiert werden.

Wie entstehen und wer formuliert Leitziele? Zunächst entstehen Leitziele bei Gründungen von Vereinen und Verbänden.Sie werden gemeinsam von den Gründungsmitgliedern formuliert und ge-hen in die Satzung ein. Ergänzungen und Änderungen solcher Leitziele gibtes über Anträge stimmberechtigter Mitglieder und die Entscheidung in derSatzung festgelegter Gremien. Oft können solche Leitziele für Programmeoder Projekte übernommen werden, gegebenenfalls müssen sie an verän-derte Rahmenbedingungen angepasst werden.

Für Programme oder Projekte werden Leitziele im Idealfall in der Konzepti-onsphase eines Programms oder zu Beginn eines Projekts festgelegt. Wenn

Steuerung von Warnehmung und

Handeln

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QS 21ein Projekt entsteht, ist damit ja eine Vorstellung verbunden, welche Verän-derungen für welche Zielgruppe erstrebt werden. Wenn sich Projektbeteilig-te zu Beginn in ersten Gesprächen darüber austauschen, für welche Ziel-gruppe und welchen Zweck sie wirken wollen, wird darüber der Auftrag unddie Richtung des Projekts geklärt. Solche Gespräche, in denen das grundsätz-liche Zielverständnis erarbeitet wird, sind wichtig für den Zusammenhalt derProjektmitarbeiter/-innen und den Erfolg eines Projekts. Eine solche Klärungbezieht sich sowohl auf diejenigen, die in einem Projekt zusammenarbeiten,wie auch auf eventuelle Auftraggeber.

Das ist der Idealfall. Sicher kennen Sie auch Beispiele, wo mangels solchergrundsätzlicher Klärung Projektgruppen zersplitterten, nachdem die Betei-ligten feststellten, dass sie von ganz unterschiedlichen Vorstellungen überZweck und Richtung der Arbeit ausgingen.

Wo die Ziele unausgesprochen bleiben, füllt jeder diese Lücke mit seinemindividuellen Zielverständnis, meist in dem guten Glauben, die anderenverfolgen dasselbe Ziel.

Wenn, nachdem schon viel Arbeit in ein Projekt gesteckt wurde, solche Dis-krepanzen deutlich werden, führt dies zu verständlicher Enttäuschung.

Für eine solche grundsätzliche Klärung der Leitziele wurden die nachstehen-den Fragen und eine Checkliste für Anforderungen an gute Leitzielformulie-rungen erarbeitet. Sie sollen eine Hilfe sein für Ihre Leitzielklärung und -for-mulierung. Es kann sein, dass Ihnen nicht alle Fragen gleich nützlich er-scheinen. Vielleicht fallen Ihnen auch andere wichtige Fragen ein, die Sie er-gänzen möchten. Die Fragen sind zur Anregung gedacht und nicht als Re-zept, dem man akribisch folgen müsste.

© Dirk Buwalda 1986 / ’Kyoto, Japan’

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QS 214.1.3 Klärungsfragen und Checkliste zu Leitzielen

A. Übergeordnete Klärungsfragen

❒ Wird aus der Gesamtheit der Leitziele der Auftrag des Programms/desProjekts deutlich?

❒ Umreißen die Leitziele, auf welche Bedürfnisse, Problemlagen oder In-teressen welcher Zielgruppe das Projekt antworten will?

❒ Geht aus den Leitzielen hervor, welche Wertgrundlagen und ethischeAusrichtung das Programm/das Projekt hat?

B. Checkliste: Anforderungen an gute Leitzielformulierungen

Leitziele sollten ...

❒ eine positive Valenz haben; attraktiv sein und eine deutliche Heraus-forderung darstellen; was erreicht, stabilisiert oder verhindert werdensoll, muss erstrebenswert sein;

❒ Ideen dazu auslösen, wie ihr schritt- oder teilweises Erreichen möglichist; soweit Leitziele Idealzustände beschreiben, werden sie jedoch nievöllig erreicht werden;

❒ von Bestand sein, das heißt dauerhaft gelten, weil grundlegende Wer-tentscheidungen einfließen;

❒ hohe Akzeptanz schaffen;

– nach innen die Möglichkeit der Identifikation schaffen für alle, die aneinem Programm bzw. Projekt arbeiten oder beteiligt sind;

– Motivation: Kann es jemanden mit Stolz erfüllen, dieses Leitziel an-zustreben?

– nach außen eindeutig kommunizieren, wofür das Programm/dasProjekt steht und zu dem Bild beitragen, das nach außen vermitteltwerden soll. Image: Welche Wirkung haben wir, wenn wir dieses Leitziel kom-munizieren?

❒ inspirierend formuliert sein, das heißt, positiv besetzte Bilder auslösen;

❒ jemand, der das Ziel hört oder liest, muss eine Vorstellung entwickelnkönnen, wie der erstrebte Zustand aussieht oder wie es sein wird, in ei-ner so beschriebenen Situation zu leben oder zu arbeiten;

❒ glaubhaft sein hinsichtlich der Absicht, danach zu streben, nach innenwie nach außen;

❒ genügend Spielraum lassen für kontextgebundene, dezentrale wie in-dividuelle Ausgestaltung;

❒ widerspruchsfrei sein, wenn mehrere Leitziele formuliert werden; wennWertekonflikte bestehen, sollten diese deutlich benannt werden;

❒ prägnant, leicht verständlich und eingängig formuliert sein.

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QS 21C. Zieldimensionen:

ZielinhaltWas soll verändert worden, bewahrt oder geschehen sein?

Zielgruppe/Zielgegenstand 18

Für wen oder was soll der veränderte Zustand gelten, soll etwas geschehen,bewahrt oder verändert worden sein?

ZielträgerWer verpflichtet sich danach zu streben?

ZielverantwortungWer verfolgt und überprüft, ob durch das Programm/das Projekt die Umset-zung des Leitziels angestrebt wird?

ZeitdimensionWelche Mittlerziele tragen im nächsten Zeitraum zur Umsetzung des Leitziels bei?Welche Handlungsziele tragen im nächsten Zeitraum zur Umsetzung desLeitziels bei?

ZielkommunikationLeitziele müssen auf eine Weise veröffentlicht sein, dass sie allen intern Täti-gen und extern Interessierten zugänglich sind.Aufgabe von Führungskräften ist es, den Geist davon lebendig zu halten,bzw. Maßnahmen einzuleiten, wenn Leitziele in Vergessenheit geraten.

18 Wenn der erstrebte Zielzustand sich auf Menschen bezieht, sprechen wir von einer Zielgruppe, wenn es um Gegenstände geht, zum BeispielMaterialien oder Medien, die produziert werden sollen, vom Zielgegenstand (vgl. Anhang A2, S. 80).

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QS 214.2 Mittlerziele

Mittlerziele stehen zwischen den Leitzielen und den Handlungszielen. Sie habendie Funktion, zwischen beiden Ebenen eine Vermittlung herzustellen. Während bei den Leitzielen die grundsätzliche Ausrichtung an zentralen Wertenund ihr identitätsstiftender Charakter im Vordergrund stehen, fokussieren Mitt-lerziele stärker auf das, was in absehbarer Zeit, zum Beispiel bei einer bestimm-ten Zielgruppe oder durch ein bestimmtes Programm, bewirkt werden soll.

Das Leitziel „der KJP soll dazu beitragen, dass junge Menschen ihrer Ver-antwortung in Gesellschaft und Staat gerecht werden können“ würdezum Beispiel mit dem Mittlerziel „Jugendliche sind verstärkt für ehren-amtliches Engagement gewonnen“ eine konkretere, auf eine bestimmteForm zielgerichteten Handelns ausgerichtete Orientierung aufweisen.

Mit der Ebene der Mittlerziele wird vom Leitziel aus der nächste Schritt der Kon-kretisierung beschrieben. Vom Handlungsziel aus betrachtet, macht ein Mittler-ziel nachvollziehbar, dass das Handlungsziel einen Beitrag zur Erreichung desLeitziels leistet. Mit der mittleren Zielebene wird das Leitziel inhaltlich und zeit-lich eingegrenzt, konkretisiert und meist in zwei oder mehr Teilziele zerlegt.

Das Mittlerziel hat dadurch eine Scharnierfunktion zwischen umfassen-den Dauerzielen (zum Beispiel des KJP) und der täglichen Fachpraxis.Zeitlich ist es ist meist mittelfristig angelegt und enthält für eine be-stimmte Planungsperiode Schwerpunktsetzungen in Hinblick auf be-stimmte Zielgruppen und Wirkungen, die bei diesen Zielgruppen er-reicht werden sollen.

Was seine Konkretheit angeht, so enthält das Mittlerziel im Gegensatz zumLeitziel schon genauere Angaben bezüglich des zeitlichen Rahmens und derangezielten Ergebnisse/Endzustände19. Da Mittlerziele näher an das Handelnheranführen sollen, müssen sie eine Vorstellung davon wecken können,durch Realisierung welcher Handlungsziele die erstrebte Wirkung ganz oderteilweise erreicht werden kann.

Mittlerziele haben einen stärkeren Bezug zu aktuellen politischen und so-zioökonomischen Bedingungen. Im Gegensatz zu den Leitzielen, die meistvon dauerhafter Gültigkeit sind, beziehen sie sich auf beschränkte Zeiträumeund geben einen Zeitpunkt oder zumindest Zeithorizont an, zu dem sieüberprüft und erneut diskutiert werden.

In der Kommunikation zwischen Zuwendungsgebern, Trägerverbünden, Trägernund einzelnen Projekten vor Ort kann ein Mittlerziel einer „größeren“ Ebene vonder nächstkleineren und den folgenden Ebenen aus betrachtet auch Leitzielcha-

19 In der Fachsprache spricht man manchmal von „operationalisiert“; es ist genau angegeben, was man sehen oder hören würde, wenn derEndzustand erreicht wäre. Dem Anspruch einer weitgehenden Operationalisierung müssen Handlungsziele entsprechen (siehe das folgendeKapitel 4.3).

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QS 21rakter bekommen. So könnten zum Beispiel die Mittlerziele des KJP nach ent-sprechender Umformulierung Leitziele für Programme von Trägerverbündensein. Die in den Mittlerzielen vorhandenen Aussagen können zu einer Grundlagefür die Formulierung von Leitzielen einzelner Programme oder Projekte auf loka-ler Ebene werden. Das Mittlerziel eines lokalen Projekts schließlich gibt Anregun-gen und Ideen für die Formulierung persönlicher Leitziele einzelner Fachkräfte.

L

M

H

KJPTräger-

Programme Einzelprojekte von lokalen Trägern

Das Konzept der einzelnen Fachkraft

Gesellschaftlicher Fachdiskurs Kinder- und Jugendhilfe

L

M

H

L

M

H

L

M

H

4.2.1 Welche Funktion haben Mittlerziele? Was sollen sie leisten?

Ein Mittlerziel qualifiziert die Kommunikation des eigenen Zielsystems an in-terne Kooperationspartner und außenstehende Dritte. Für diese wird der Zu-sammenhang zwischen oft sehr konkreten Handlungszielen einzelner Maß-nahmen und sehr allgemeinen Leitzielen (des KJP) oder der von Trägerndurchgeführten Programme nachvollziehbar. Mit ihrer Begrenzung auf einenbestimmten Zeitraum ermöglichen sie einen Zieldialog, bei dem

a) die Relevanz und Akzeptanz der angegeben Mittlerziele diskutiert,

b) deren strategische Passung auf die Leitziele und der Grad, in dem dieGesamtheit der Mittlerziele die Leitziele abdecken, erörtert und

c) das Maß, in dem sie erreicht wurden, in Fachkreisen besprochen wer-den können.

Auf diese Weise gewinnt die fachliche Diskussion über die Leitziele (des KJP)eine Qualifizierung. Über Lernschleifen lassen sich erworbene Erfahrungenintegrieren (vgl. Kapitel 3). Die politische Diskussion mit der Entscheidung,welche Prioritäten und Schwerpunkte für die nächsten Jahren gesetzt wer-den, gewinnt Transparenz.

L=LeitzielM=MittlerzielH=Handlungsziel

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QS 21Funktionen für Zuwendungsgeber (Beispiel: BMFSFJ für den KJP)Für den Bereich des KJP bilden Mittlerziele die Nahtstelle zwischen längerfris-tiger Verfolgung jugendpolitischer Ziele und konkretem pädagogischen Han-deln in den einzelnen Förderbereichen und diesen zugeordneten Projektenund Maßnahmenbündeln. Mit ihnen wird überschaubar, welche Schwer-punktsetzungen in einem ein- bis mehrjährigen Planungszeitraum getroffenwerden. Sie können bei der Mittelvergabe als Steuerungselement dienen, daseinerseits vom administrativen Aufwand her handhabbar ist und andererseitsdie Spielräume pädagogischer Praxis groß genug lässt, zwei Anforderungen,die stark konkretisierte Handlungsziele nicht gleichzeitig erfüllen können.

Funktionen für Träger/ZuwendungsempfängerDen Trägern dienen Mittlerziele einerseits zur Zielkommunikation im eigenenHaus. Sie können als Beschlussvorlagen in Entscheidungsgremien eingebracht,diskutiert und verabschiedet werden. Soweit die Träger über die Kompetenzder Mittelverteilung verfügen, bilden Mittlerziele Prioritäten ab. Darüber hin-aus schaffen sie Orientierung für haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter undMitarbeiterinnen und dienen der Koordination von Einzelmaßnahmen.

Was die Lobbyfunktion von Trägern und Verbänden angeht, so fundieren sie dieKommunikation mit politisch Verantwortlichen, indem sie die Ziele der Einzel-maßnahmen bündeln und deren Bedeutung für übergeordnete jugendpoliti-sche Ziele hervorheben. Mittlerziele erleichtern die Legitimierung der Mittelver-wendung gegenüber Außenstehenden, indem sie wichtige Argumente für Pro-gramme, Maßnahmen und Projekte in schriftlich fixierter Form festhalten. BeimBemühen um Verwaltungsvereinfachung könnten zwischen Zuwendungsneh-mern und Zuwendungsgebern vereinbarte Mittlerziele mehr Transparenz schaf-fen und dadurch eine Grundlage für inhaltlich qualifizierte Sachberichte bilden,was schrittweise kleinteilige Verwendungsnachweise ablösen könnte.

Funktionen für pädagogisch HandelndeEin Mittlerziel gibt demjenigen, der an der Klärung seiner Handlungsziele ar-beitet, eine Orientierung, eine Richtung und einen Rahmen. Sicherheit wirddadurch größer, der Handlungsspielraum deutlicher. Die Kunst der Formulie-rung von Mittlerzielen besteht darin, klare Orientierung zu leisten, ohne dasfachlich-kreative Potential einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzu-schränken. Es geht im Gegenteil eher darum, es anzuregen und herauszufor-dern. Die Arbeit mit Mittlerzielen regt dazu an, alternative Handlungsziele zu formulieren, bevor man die Entscheidung darüber trifft, welche und mitwelchen Mitteln diese verfolgt werden sollen. Dies gilt insbesondere dann,wenn Interventionen und damit verbundene Handlungsziele von Anfang anfeststehen.

Der Blick vom Handlungsziel auf das Mittlerziel öffnet die engere Perspektiveder Handlungsziele noch einmal und vergrößert damit die Wahlmöglichkeitenzwischen verschiedenen Handlungszielen und Interventionen.

Das auf Seite 59 folgende Beispiel zeigt, wie der Rückblick auf das Mittlerzieldie Wahl für verschiedene Handlungsziele vergrößert. Hieraus resultierenauch Wahlmöglichkeiten für alternative Interventionen.

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QS 21In Mittlerzielen zu denken unddamit zu arbeiten, erleichtertFachleuten den Dialog in ihremeigenen Hause und den Erfah-rungsaustausch mit Kollegenund Kolleginnen.

Funktionen für die Zielgruppe(Kinder und Jugendliche)Mittlerziele sind ein Baustein ineinem Zielsystem, das den Kin-dern und Jugendlichen dienensoll. In ihrer Scharnierfunktionschaffen sie nachvollziehbareVerbindungen zwischen hohenLeitzielen (zum Beispiel des KJP)und einzelnen Maßnahmen vorOrt. Die Formulierung von Mitt-lerzielen fordert pädagogischund politisch Verantwortlichenab, sich mit der aktuellen Situa-tion von Kindern und Jugendli-chen auseinanderzusetzen, umvor diesem HintergrundSchwerpunkte für den nächsten Planungszeitraum zu setzen und zu vertreten.Damit könnte, was für diese Zielgruppe getan (und gelassen) wird, zunehmendvon reflektierter, erfahrungsgesättigter Entscheidung geprägt und ein Stück los-gelöst werden vom Zufall des individuellen Engagements einzelner Menschenoder Gruppen, welches dennoch unverzichtbar ist für das Gelingen pädagogi-scher Prozesse. Mittlerziele sind damit ein wichtiges Element, das pädagogischeProzesse stabiler, verlässlicher, von einzelnen Personen unabhängiger undgegen Störungen unempfindlicher macht.

4.2.2 Wie entstehen und wer formuliert Mittlerziele? Wo und wie werdensie kommuniziert?

Mittlerziele könnten in den verschiedenen jugendpolitischen Fach- und Ent-scheidungsgremien diskutiert werden, in denen über strategische Schwer-punktsetzungen entschieden wird. Aus solchen Fachdiskussionen hervorge-hende weiterentwickelte Mittlerziele repräsentieren die „gelernten Lektio-nen“ aus Projektauswertungen, Modellprogrammen oder systematischenEvaluationen.

Ein typisches Feld für Mittlerziele sind die Ausschreibungen der mehrjähri-gen Modellprogramme im KJP. Bei Trägern und Verbänden werden sie zumeinen mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen besprochen und zum an-deren in den Gremien der jeweiligen Verbandsorganisation. Auf lokaler Pro-jektebene werden sie von den Projektverantwortlichen zusammen mit denMitwirkenden festgelegt.

Ein Beispiel aus der Sozialarbeit mit verhaltensauf-fälligen Kindern:

Handlungsziel: Die Kinder sollen gelernt haben, sich mindestens 15 Minutenlang kontinuierlich und aktiv mit einer Aufgabe/einemSpiel/einem Medium zu beschäftigen.

Mittlerziel:Die Kinder sollen ihre Konzentrationsfähigkeit und Ausdauergesteigert haben.

Alternatives Handlungsziel I:Die Kinder sollen ihren eigenen Rhythmus von Konzentrati-onsfähigkeit und Bewegungsbedürfnis beschreiben könnenund selbständig/unaufgefordert sagen können, wann siewährend einer längeren Beschäftigung eine Pause brauchen.

Alternatives Handlungsziel II:Die Kinder sollen auf Anfrage eine Einschätzung abgeben, wielange sie sich nach der Schule austoben müssen, bevor sie sich andie Hausaufgaben setzen, und sich an diesen Zeitraum halten.

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QS 21Zur Unterstützung und Anregung bei der Klärung Ihrer Mittlerziele für einProgramm oder Projekt haben wir die nachstehenden Fragen und die Check-liste zusammengestellt. Diese Fragen helfen zugleich auch schon ein Stück inRichtung Programm- oder Projektplanung.

4.2.3 Klärungsfragen und Checkliste zu Mittlerzielen

A. Übergeordnete Klärungsfragen

❒ Auf welches Leitziel bezieht sich das Mittlerziel?a) im KJP/im öffentlichen Förderprogrammb) in der Trägerorganisation

❒ Welche Bestandteile des Leitziels werden durch das Mittlerziel konkre-tisiert?

❒ In welchem Ausmaß/in welchen Aspekten ist das Mittlerziel zum Zeit-punkt seiner Formulierung bereits in der Arbeit der Trägerorganisationrealisiert? In welchem Maße ist es noch nicht realisiert?

❒ Welche Wertentscheidungen, politischen Entscheidungen und Prioritä-tensetzungen fließen in das Mittlerziel ein?

❒ Warum gerade jetzt, gerade dieses Ziel? (sozioökonomische Einfluss-faktoren, Zeitgeist)

❒ Entstünden Nachteile (für wen? welcher Art?), wenn dieses Ziel nichtverfolgt würde?

❒ Decken die Mittlerziele zusammen das Leitziel ganz ab oder bleiben(bewusst) Lücken? Wie begründet?Was wird bewusst nicht thematisiert?

❒ Welche Projekt-/Programm-/Organisationsteile werden durch das Mitt-lerziel besonders angesprochen (Zuständigkeit, Träger)?

❒ Was wären vom Leitziel aus gesehen mögliche andere Mittlerziele?

❒ Gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Mittlerzielen? Wenn ja, sind diese benannt? Ist auf der Ebene der Handlungsziele einKompromiss zwischen widersprechenden Mittlerzielen anzustrebenoder ist eine klare Entscheidung für eines der Mittlerziele erforderlich?

❒ Was ist der Ist-Zustand, zu dem dieses Mittlerziel den Sollwert abbil-det?

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QS 21❒ Auf welche Besonderheiten, besondere Situation der Zielgruppe rea-

giert dieses Ziel?

❒ Wie würde dieses Mittlerziel beurteilt? Wie wird die Akzeptanz und dasInteresse dafür eingeschätzt beia) der Zielgruppe,b) dem Träger,c) den Fachleuten,d) den Geldgebern,e) dem relevanten Umfeld?

❒ Welche Bedeutung hätte die (teilweise) Erreichung dieses Ziels füra) die Geldgeber,b) den Träger,c) die Zielgruppe,d) andere?

❒ Welche Hypothesen, zugrundeliegende Annahmen gehen in die For-mulierung dieses Ziels ein?a) über die Zielgruppeb) über gesellschaftliche Entwicklungenc) über die Stabilität der Rahmenbedingungend) über vorhandene Ressourcen zur Zielverfolgung

B. Checkliste: Anforderungen an gute Formulierungen von Mittlerzielen

Mittlerziele sollten

❒ eine positiv besetzte Herausforderung darstellen;

❒ realistisch sein, zumindest partiell erreicht werden können;

❒ so formuliert sein, dass mit der Verfolgung und Umsetzung dieses ZielsErgebnisse produziert werden, aus denen gelernt werden kann;

❒ eine Richtung aufweisen und Ideen darüber wecken, wie Handlungs-ziele aussehen könnten;

❒ so formuliert sein, dass man sich vorstellen kann, was gemeint ist;

❒ offen genug sein, um einen Spielraum für verschiedene Handlungszie-le zu lassen;

❒ offen genug sein, dass sich verschiedene Handlungsziele darunter zusammenfassen lassen.

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QS 21C. Zieldimensionen:

ZielinhaltWas soll verändert worden, bewahrt oder geschehen sein?

Zielgruppe/Zielgegenstand Für wen oder was soll der veränderte Zustand gelten, soll etwas geschehen,bewahrt oder verändert worden sein?

ZielträgerWer verpflichtet sich danach zu streben?

ZielverantwortungWer verfolgt und überprüft, ob die Organisation/ das Programm /das Projektdie Umsetzung des Mittlerziels anstrebt?

Zeitdimension

❒ Welche Handlungsziele tragen kurzfristig zur Umsetzung des Mittler-ziels bei?

❒ Wann wird die Erreichung des Mittlerziels rückgekoppelt und über-prüft?

❒ Gibt es Zwischenergebnisse? Berichte? Auswertungen?

Zielkommunikation

❒ Mit wem müssen/sollten die Mittlerziele ausgehandelt werden?

❒ Was sind Foren, die Mittlerziele zu diskutieren?

❒ Welche Zielkonflikte sind zu erwarten?

❒ Wem und wie sollten die Mittlerziele bekannt gemacht werden?

❒ Sind allen Zielträgern und Zielverantwortlichen die Mittlerziele klar?

❒ Wie werden/wurden sie kommuniziert?

❒ Wo sind sie festgehalten?

❒ Wie wird die Erinnerung dafür wach gehalten?

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63

QS 214.3 Handlungsziele

Mit dem Handlungsziel, das in der untersten Stufe unseres Pyramidenmo-dells verortet ist, sind wir unmittelbar am Praxisgeschehen. Ein Handlungs-ziel gibt an, welcher konkret beschreibbare, veränderte oder stabilisierte Zu-stand innerhalb eines festgelegten Zeitraums erreicht sein soll. Es beschreibtwünschbare Zustände für Personen, Gruppen oder Organisationen, aberauch Materialien oder Medien. Es kann sich zum Beispiel beziehen auf Ver-änderungen bei jugendlichen Bewohnern in einer Nachbarschaft oder ei-nem Stadtteil, jugendliche Besucher eines Jugendzentrum u.a. Oder es sagtetwas aus über angezielte Kommunikationsbeziehungen zwischen Mitarbei-tenden und Jugendlichen oder über die Umgangsweisen der Jugendlichenuntereinander. Bei einem internationalen Jugendaustausch könnte es um dieVerständigung zwischen den Jugendlichen gehen ... Es geht dabei immerum zukünftige Zustände, die durch Maßnahmen oder Interventionen er-reicht werden können und sollen.

Oft wird in einem Handlungsziel nicht nur der erstrebte Zustand, sondernauch die Aktivität genannt, mit der dieses Ziel erreicht werden soll. Wichtigist, dass der Zielzustand genau beschrieben wird und dass, wenn eine Akti-vität benannt ist, diese sich präzise zur Erreichung des Zielzustandes zuord-nen lässt.

Während also das Mittlerziel eine Zielgruppe bloß bezeichnet und nurder grobe räumliche oder zeitliche Rahmen abgesteckt ist, wird dasHandlungsziel in engem Zusammenhang mit der Praxis und den be-stimmten Personen der Zielgruppe vor Ort formuliert.

Es steht unmittelbar vor dem Handeln von Fachkräften oder Ehrenamtlichenund den durchzuführenden Interventionen. Deshalb der Name Handlungs-ziel.

20 Zum Beispiel: Maja Heiner (Hrsg.): Qualitätsentwicklung durch Evaluation. Freiburg 1996.

Handlungszielformulierungen s.m.a.r.t.

S – spezifisch: ein konkretes Teilziel ist angegeben;M – messbar: der Grad der Zielerreichung lässt sich

beobachten oder indirekt messenA – akzeptabel*: ein Minimalkonsens ist erreichbar, dass

dieses Ziel (neben anderen) verfolgt werden soll;R – realistisch: das Ziel ist unter gegebenen finanziellen,

personellen, politischen, ... Rahmenbedingungenerreichbar;

T – terminiert: ein Zeitpunkt für die voraussichtlicheZielerreichung ist angegeben.

* verlangt nicht, dass das Praxisziel von allen gleichermaßen akzeptiert ist: Idee: Maja Heiner, Universität Tübingen

In der Selbstevaluationist der Begriff desHandlungsziels schonsehr verbreitet. MajaHeiner20 hat mit demAkronym s.m.a.r.t. we-sentliche Anforderun-gen für Handlungszielezusammengefasst, diewir hier übernehmenmöchten.

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QS 21❒ Das Ziel ist spezifisch, das heißt, es muss für konkret benannte Perso-

nengruppen, Räume, Rahmenbedingungen u.a. gelten. Der kleine Teil-bereich, der aus einer komplexen, angestrebten, künftigen Wirklichkeitausgeschnitten wird, muss durch die Zielformulierung fokussiert sein,er muss mit deutlichen Konturen sichtbar sein. Dies verlangt klareGrenzziehung: Was genau ist gemeint? Und was fällt damit ganz of-fensichtlich aus dem Zielbereich heraus?

❒ Das Ziel ist messbar – eine Anforderung, die für manch einen Pädago-gen oder eine Sozialarbeiterin eine offene Provokation ist? Was ist da-mit gemeint? Die Zielformulierung soll Brücken enthalten, vom Ge-danklichen hin zu Sichtbarem, zum Hörbaren, sinnlich Erfahrbaren.Dies erst macht es möglich, das Ziel zwischen zwei oder mehr Personenanschaulich zu kommunizieren und festzustellen, ob alle, die über dasZiel sprechen, auch das Gleiche darunter verstehen.

❒ Ein Beispiel für die Konkretisierung eines Handlungsziels: „Nach demAnti-Gewalttraining können die Jugendlichen, zunächst in ihrer Trai-ningsgruppe, friedlich miteinander umgehen.“ Unter „friedlich“ kannman ganz Unterschiedliches verstehen: Es ist akustisch ruhig im Raum,es finden keine schnellen Bewegungen statt; die Jugendlichen haltensich zurück, sie kommunizieren wenig. Oder: Sie gehen so miteinanderum, dass jede körperliche Unversehrtheit gewahrt bleibt. Oder: SobaldKonflikte auftauchen, werden sie verbal ausgetragen, vielleicht verbalaggressiv, aber so, dass es am Schluss zu einer Beendigung der Ag-gressionen kommt. Oder: ... Hierbei wird deutlich, was geschieht, wenndie Messbarkeit gesteigert wird: Die Werte der Beteiligten scheinen bis in

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QS 21die Handlungsziele durch, zum Beispiel Außenkontrolle, Anpassung,Selbstkontrolle, Selbstverwirklichung u.a. Messbarkeit herzustellen heißtalso nicht unbedingt, „seelenlos“ arbeiten, sondern im Gegenteil: DieSeele taucht auf! Messen verlangt immer die Verdeutlichung gewünschter Qualitäten;dies kann ergänzt werden um die Festlegung gewünschter Quantitäten(Beispiel: mindestens einen halben Tag lang werden alle auftauchen-den Konflikte in der Jugendwohngruppe rein verbal gelöst). SolcheMengenangaben im Sinne von absoluten Zahlen, Prozentzahlen, Rang-plätzen o.ä. verdichten qualitative Messdaten und eignen sich dahergut zur Verständigung über Erfolgsmaßstäbe innerhalb eines Projekt-teams oder zu deren Darstellung nach außen. Zahlen dürfen jedochnicht abgelöst sein von Qualitäten und letztlich Werten, sonst werdensie praktisch bedeutungslos. Zahlen sind kein Selbstzweck.

❒ Das Ziel ist akzeptabel, das heißt derjenige, der es formuliert, hat ab-gewogen, ob es in dieser Formulierung von seinen Kollegen, seinenVorgesetzten, den Ehrenamtlichen, externen Kooperationspartnernoder Geldgebern akzeptiert wird in dem Sinne: Es kann und darf er-wartet werden, dass sie Akzeptanz zeigen (akzeptabel heißt nicht un-bedingt: bereits akzeptiert). Wenn ein Zielsystem Leitziele – Mittlerzie-le – Handlungsziele komplett aufgebaut ist, schafft das Transparenz,mögliche Akzeptanz wird konkret bestimmbar. Wenn man hingegenunten bei den Handlungszielen mit einem Veränderungspozess derPraxis beginnt, „oben“ noch keine Leitziele bestehen oder die Ebeneder Mittlerziele fehlt, dann ist die Unsicherheit über den Grad mögli-cher Akzeptanz groß.

Ein Beispiel aus der Praxis der Zielplanung:

In einer großen Jugendhilfeeinrichtung ist der Prozess systema-tischer Qualitätsentwicklung bereits seit zwei Jahren in Gang.Immer wieder versuchen Abteilungsleiter konkrete Handlungs-ziele für die pädagogische Arbeit mit den Kindern und Jugend-lichen festzulegen und in den Prozess datenbasierter Evaluationeinzusteigen. Die Sache schlägt mehrfach fehl. Es kommt nichtzu verbindlichen Handlungszielformulierungen, der Wider-stand der Mitarbeiter, sich auf den Prozess der Festlegung vonPrioritäten, Wertmaßstäben und Messsystemen einzulassen, istgroß. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass die Leitziele der Ge-samtorganisation und der Abteilungen trotz häufiger Absicht-serklärungen noch nicht formuliert und in der Organisation ver-ankert worden sind. Solange die Organisationsspitze sich nichtfestlegt, kann sie nicht erwarten, dass die Mitarbeiter an der Ba-sis beginnen, Handlungsziele zu explizieren und pädagogischeZiele stärker zu planen und überprüfbar zu machen. Sie könnenja nie sicher wissen, ob das, was sie formulieren, in irgendeinerWeise auf die Akzeptanz der Leitungsebene oder auch der Kol-legen und Kolleginnen trifft.

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QS 21❒ Das Ziel ist realistisch. Die Wahrscheinlichkeit, dass es erreicht wird, ist

hoch. Diejenigen, die das Handlungsziel genannt bekommen, müssenden Eindruck haben: „Ja, wenn es ein wenig überdurchschnittlich läuft,wird das Ziel wohl sicher erreicht werden.“ Ziele, die voraussetzen, dassdie Mittelzuflüsse um 50 % erhöht werden, dass die Hälfte des Perso-nals im Projekt erst einmal ausgetauscht wird, dass Arbeitslose ent-gegen aller Erfahrung auch nach sechs Monaten Arbeitslosigkeit über-wiegend positiv gestimmt in die Weiterbildungsmaßnahme einsteigenoder dass jemand regelmäßig 70 Wochenarbeitsstunden in das Projekteinbringen kann, sind als Handlungsziele schlicht unzulässig. MancheMenschen haben die Neigung, unrealistische Handlungsziele zu for-mulieren. Bescheidener zu formulieren erscheint ihnen banal, geradeauch mit Blick auf eine sozial benachteiligte Klientel, für deren Verbes-serung der Lebensverhältnisse sie einen nachhaltigen Beitrag leistenwollen. Die Frage, was Einzelne hindert, realistische Ziele zu formulie-ren wird einerseits auf Persönlichkeitsstile rückführbar sein: ManchenMenschen fallen die großen, visionären Würfe leichter als kleinteilige,realistische Zuschnitte. Andererseits wird sie auf ungeklärte Wertkon-flikte zurückweisen, ein weiterer Hinweis darauf, wie wichtig die Ver-bindung der Handlungsziele über die Mittlerziele mit den Leitzielen ist.

❒ Das Ziel ist terminiert – imVergleich zu den anderen An-sprüchen eine leicht erfüllbareForderung. In der Zielformulie-rung soll ein Zeitpunkt oderZeitrahmen angegeben wer-den, zu dem/in dem das Zielerreicht sein soll. Die Formulie-rung „Wir wollen die Arbeitslo-sigkeit bis zum Jahr 2000 hal-bieren“ – für eine Regierungbefindet sich dieses Ziel sicherauf der Handlungsebene – istriskant. Genau betrachtet wärees ohne die Nennung einesZeitpunktes vergleichsweiseharmlos, unbestimmt und da-durch wenig verpflichtend.Das Setzen eines Zeitpunktesklärt die Verbindlichkeit desZieles und erzeugt erst dasMerkmal der Selbstverpflich-tung.

Terminierung, Messbarkeit, Rea-lisierbarkeit und Spezifität hän-gen eng miteinander zusam-men. Eine leichte Umformulie-rung in einem der vier Aspekte

Ein Beispiel, wie Spezifizierung vorangetrieben werden kann:Ursprünglich lautet die Zielformulierung: Die unterprivilegierten Kin-der in unserem Stadtteil sollen im Winterhalbjahr vermehrt an Ange-boten der offenen Jugendarbeit teilnehmen.

1. Was ist mit unterprivilegiert gemeint? Sind es eher kulturell durchnichtdeutsche Muttersprache Benachteiligte? Oder sind es Kinderaus Familien, die Sozialhilfe oder Arbeitslosenhilfe erhalten? Odersind es Kinder, die in der Schule schlechte Noten erhalten?

2. Der Stadtteil grenzt Räumlichkeit ab. Gemeint sind wohl diejeni-gen, die im Stadtteil wohnen (weniger die, die hier nur zur Schu-le gehen).

3. Vermehrt heißt, dass die Zielgruppe heute entweder gar nichtoder in einem geringen Maße an Angeboten teilnimmt – gibt esvielleicht Ausgangsdaten zu dieser Frage, die das Ziel noch ge-nauer machen?

4. Angebote der offenen Jugendarbeit steckt den Interventionsrah-men ab. Problematisch ist vielleicht, dass hier die Aktivität das Zielfährt und nicht umgekehrt. Es wird nicht klar, was bei den Ju-gendlichen nachher verändert sein soll. Vielleicht würde ja danneine andere Interventionsform, außerhalb der offenen Jugendar-beit oder innerhalb dieser, neu entwickelt und gewählt. Dies ver-weist auf die Frage, ob nicht Outcome-Ziele (Verbesserungen/Gewinn von Vorteilen bei der Zielgruppe) besonders bei derHandlungszielformulierung beachtet werden sollten.

5. Teilnehmen – dies ist etwas anderes als „kennen“ oder „positiveinschätzen“, also schon spezifisch; was „teilnehmen“ genauheißt, dies wird mit der nächsten Anforderung an „gute Ziele“deutlich, der Messbarkeit.

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❒ Handlungsziele bildeneine Grundlage, um denGrad der Annäherungan den angestrebten Zu-stand zu messen. Siesind Eckpfeiler für jedesystematische Beschrei-bung und Bewertungvon Praxis, also vonSelbstevaluation. Sie ge-ben Beobachtbares an,an dessen Vorliegen oderNichtvorliegen, bezie-hungsweise an dessenAusmaß des Vorliegens,abgemessen werdenkann, wie nahe man sei-nen praktischen Zielenist. Da Handlungszieleüber die Mittlerziele mitden Leitzielen verbundensind, beziehen sie sich auch auf Wertmaßstäbe: Die Zielerreichungkann nicht nur in nüchternen Daten festgestellt werden, sondern siekann auch bewertet werden: Es ist gut, dass dieser konkret ausgewie-sene Zustand bei den Kindern in der Tagesstätte oder den Jugendlichennach ihrer Rückkehr aus dem Gastgeberland erreicht wurde. Es wirdvon mir, von meinen Kollegen, meinem Umfeld in der Organisation gutgeheißen.

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QS 21zieht Veränderungen auch in den drei anderen nach sich. Handlungsziele müs-sen mit Bedacht und Augenmaß „eingestellt werden“ – dies verlangt viel Er-fahrung, Kommunikation mit Kollegen und Freunden und auch ein verträgli-ches Maß an Risikobereitschaft.

4.3.1 Funktionen von Handlungszielen

Handlungsziele sind konstitutive Bestandteile von lokalen oder Modellpro-grammen, Maßnahmen- und Projektkonzepten sowie konkreten Handlungs-plänen einzelner Personen oder Teams. Sie müssen eindeutig formuliert sein,damit die Praxis Orientierung erhält, damit sie (selbst-)überprüfbar wird undanderen Außenstehenden transparent gemacht werden kann.

❒ Handlungsziele richten die alltägliche Praxis aus. Sie gehen ihr vor-aus, sie begleiten sie, und sie werden nach einer Erfahrungsschleifewiederum neu formuliert. Praktiker handeln oft intuitiv und spontanund erzielen damit sicher viele gute Ergebnisse. Handlungsziele fassenim Gegensatz dazu in Worte, wohin dieses Handeln strebt. Sie machenden verfolgten Pfeil in die Zukunft sichtbar. Sie bieten kleinschrittig Ori-entierung.

Stellen Sie sich vor, Sie sind im tiefen Winter auf einer ver-schneiten Straße unterwegs. Eine Analogie für das Leitziel istdie Himmelsrichtung, in die Sie sich bewegen möchten, in deres Möglichkeiten für eine sichere, warme, ruhige Übernach-tung gibt. Die Mittlerziele sind Landschaftsmerkmale wieBergkuppen, einzelstehende hohe Bäume u.a., die die erreich-ten Zwischenetappen auf dem Weg zu Ihrer nächsten Über-nachtung markieren. Handlungsziele benennen die Punkte,an denen der nächste Wegweiser steht, vielleicht ein Kilo-meterstein, oder – wenn es ganz dicht schneit oder gar schondunkel wird – die nächste erreichte Markierungsstange amWegesrand. Sie sehen: je schwieriger die Umweltbedingun-gen, je unsicherer der Weg, desto kleinschrittiger müssenHandlungsziele formuliert werden. In einer Grundschulklassewird man eher mit gröberen Handlungszielen hinkommen alsin einer Einrichtung, die straffälligen oder verdächtigten Ju-gendlichen eine Alternative zur Untersuchungshaft bietet. Wieweit oder eng ein Handlungsziel ist, hängt also immer vomKontext ab.

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QS 21❒ Handlungsziele sind auch eine Basis für Selbstvergewisserung: Wie

zufrieden bin ich mit dem Erreichten – diese Frage kann ich verlässlicherst dann beantworten, wenn ich mein „Erreichenswertes“, mein„Soll“, vorher klar festgelegt habe. Sie sind damit der Grundstoff mei-nes fachlichen Selbstbewusstseins: Ich habe mir genau überlegt, wasich bei gegebenen finanziellen und zeitlichen Ressourcen, auf demStand meiner Erfahrungen u.a. optimal erreichen kann und was ichmindestens erreichen will. Diese Spanne zwischen Minimal- und Opti-malzielzustand nennen wir auch „Erfolgsspanne“. Wichtig ist, diese vorBeginn der Interventionen und Maßnahmen festzulegen. Mache ichdies gar nicht oder erst im Nachhinein, werde ich nie richtig zufriedensein können. Mir werden meine Ergebnisse immer zufällig erscheinen,und ich kann sie nicht meinen systematisch geplanten Handlungen zu-schreiben.

Geltungsbereich von HandlungszielenHandlungsziele sind da sinnvoll formulierbar, wo die Handelnden (Perso-nen, Gruppen, Teams) eine unmittelbare Kontrolle über ihre Ziele und Hand-lungen haben: Ein Vorgesetzter kann seinem Mitarbeiter kein Handlungszielvorgeben – wohl kann er ihm Mittlerziele setzen oder auffordern, sich selbstHandlungsziele zu setzen. Er kann den Mitarbeiter auch auf den Prozess ei-ner Zielvereinbarung verpflichten, in dem den Gepflogenheiten der Organi-sationskultur entsprechend ein fairer Aushandlungsprozess zu den Hand-lungszielen stattfindet.

Generell gilt: Es macht nur Sinn, Handlungsziele für sich selbst zu set-zen beziehungsweise einvernehmlich in einem kleinen Team.

Man kann Handlungsziele nicht anweisen oder gar aufzwingen und mitSanktionen positiver oder negativer Art durchsetzen. Die mit Handlungszie-len einhergehende Selbstverpflichtung setzt Selbstbestimmung beziehungs-weise aktive Mitwirkung der Ausführenden bei der Zieldefinition voraus.

Es ist daher kontraproduktiv von einer weit übergeordneten Hierarchieebeneaus Handlungsziele für die Basis zu formulieren. Der Kinder- und Jugendplandes Bundes oder Landesjugendpläne beschränken sich mit Bedacht auf dieFormulierung von Leit- und Mittlerzielen. Handlungsziele sind durch die Trä-ger selbst, ja schließlich die Organisation vor Ort oder die Fachkräfte im Mo-dellprojekt festzulegen. Wo dies möglich ist, ist es sinnvoll die Zielgruppe da-bei zu beteiligen.

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QS 214.3.2 Wie finde und konkretisiere ich Handlungsziele?

Um zu sichern, dass das Handlungsziel alle s.m.a.r.t.-Kriterien erfüllt und esüberdies über das bereits Erreichte hinausweist, herausfordernd ist und aucheines, hinter dem ich selbst stehe, haben sich bestimmte Selbstbefragungs-techniken als hilfreich erwiesen, sogenannte zirkuläre Fragen.

Zirkuläre Fragen

... sind Fragen, die helfen, immer wieder die Perspektive zu wechseln unddadurch ein Thema von verschiedenen Seiten zu beleuchten.

Diesen Perspektivwechsel kann man vollziehen, indem man in Gedanken ...

❒ die Zeiten wechselt, zum Beispiel aus der Zukunft zurückschaut:„Stellen Sie sich vor, Sie schauen in zehn Jahren (am Ende Ihrer Be-rufstätigkeit ...) auf dieses Ziel zurück“

❒ die Person wechselt, oder Eigenschaften und Haltungen, aus de-nen gefragt wird, also sich die Thematik aus Sicht eines Freundes,eines Jugendlichen, der Eltern eines Jugendlichen, des Sponsoren,eines Skeptikers, Optimisten u.a. anschaut: „Was würde meinGroßvater (Freundin, Kollege) sagen, wenn er dieses Ziel hörte?“„Wer würde unser Ziel skeptisch betrachten?“„Wer außer uns hat ein Interesse an der Verwirklichung diesesZiels?“

❒ den Wertrahmen austauscht: „Wie würde man das Ziel in einer au-toritären Gesellschaft formulieren?“ (Verändert es sich dramatisch;wenn nein: Ist es dennoch mit meinen Werten vereinbar?)

❒ die Rahmenbedingungen verändert: „Was wäre unser Ziel, wennwir doppelt (halb) soviel Geld für das Projekt hätten?“„Wenn wir das Ziel in der Hälfte der zur Verfügung stehenden Zeitrealisieren müßten?“

❒ unterschiedliche Konsequenzen durchspielt: „Was würde gesche-hen, wenn wir dieses Ziel nicht verfolgten? Wer hätte konkret wel-che Nachteile, welche Vorteile? Was würde es für mich, meine Kol-legen und Kolleginnen, meine Vorgesetzten bedeuten, das Ziel wä-re erreicht?“

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In der Regel führt die konse-quente Selbstbefragung, bes-ser noch gestützt durch einenKollegen, der auch an der Ziel-klärung arbeitet, oder durch in-terne oder externe Beraterin-nen, dazu, dass ich mir bessereMinimum-/Optimum-Ziele set-ze, dass ich Ziele klarer formu-liere, da ich gezwungen bin,sie so zu formulieren, dass sievon einem anderen Menschenverstanden und nachvollzogenwerden können. Durch konse-quentes Nachfragen eines Ge-sprächspartners stehen am En-de Zustandsbeschreibungen,

die beobachtbar, objektivierbar, vielleicht sogar in Zahlengrößen ausdrück-bar sind, so dass ich schließlich mittels Datenerhebungsinstrumenten ge-naue Informationen erarbeiten kann.

Die Handlungsziele sind die Ankerpunkte für die Entscheidung über Inter-ventionen oder Maßnahmen. Wie dies genau geht, wird in diesem Text nichtmehr erläutert. Wir verweisen auf die Schriften zur Selbstevaluation, in derdie Schleife – Ziel setzen, Interventionen bestimmen und durchführen sowieZielerreichung messen und bewerten – in ein stringentes und zugleich Krea-tivität freisetzendes methodisches Vorgehen eingebaut ist.

Die nachstehenden Klärungsfragen und die Checkliste sind eine Hilfe für dieSelbstbefragung zu Ihren Handlungszielen.

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QS 21Oder wir arbeiten mit der Wieplan-Technik21, bei der man sich im Wortsinnein Bild vom erreichten Zustand macht und von dort zurück die Ziele ent-wickelt.

21 W.U.Graichen/L.Seiwert: Das ABC der Arbeitsfreude. Speyer 1991.

Wieplan-TechnikDiese Technik geht auf Grossmann, einen der Begründer desmodernen Zeitmanagements zurück. „Wenn wir ein Ziel errei-chen wollen, müssen wir sein Erreichen verursachen.“ Manmacht sich eine Zielfotografie – also ein inneres Bild des Ziel-zustandes, das genauso scharf wie eine Fotografie ist – undstellt sich konkret vor, man hat das Ziel bereits erreicht. Mansieht sich diese „Fotografie“ dann ganz genau an, um von dortaus in einer geistigen Rückschau zu erschließen, wie man dort-hin gekommen ist, was alles dazu beitrug, dass man das Zielerreicht hat.

„Man muss es so einrichten, dass einem das Ziel entgegenkommt.“Theodor Fontane

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QS 214.3.3 Klärungsfragen und Checkliste zu Handlungzielen

A. Übergeordnete Klärungsfragen

❒ Zur Realisierung welchen Mittlerziels/welcher Mittlerziele leistet dasHandlungsziel einen Beitrag?

❒ Was wären vom Mittlerziel aus gesehen andere Handlungsziele, die ei-nen Beitrag zu dessen Umsetzung leisten könnten?

❒ Warum gerade jetzt gerade dieses Ziel?

❒ Lassen sich aus dem Handlungsziel unmittelbar darauf hinarbeitendeInterventionen ableiten?

❒ Wie steht dieses Handlungsziel mit anderen des Programms/Projekts inVerbindung? Gibt es Widersprüche, Zielkonflikte? Wenn ja, welche?

❒ Auf welche Besonderheiten, besondere Situation der Zielgruppe rea-giert dieses Handlungsziel?

❒ Was ist der Ist-Zustand, zu dem dieses Ziel den Sollwert bildet?

B. Checkliste: Anforderungen an gute Handlungszielformulierungen

Handlungsziele sollten

❒ s.m.a.r.t.-Kriterien erfüllen: spezifisch,messbar,akzeptabel,realistisch,terminiert sein;

❒ positiv formuliert sein;

❒ ein abgestuftes Urteil ermöglichen, angeben, in welchem Umfang et-was erreicht werden soll;

❒ eine (nicht zu große) Herausforderung darstellen;

❒ eindeutig formuliert sein, so dass ein Kollege oder eine Kollegin das-selbe darunter versteht;

❒ möglichst wenig Spielraum lassen – im Gegensatz zu Leit- und Mittler-zielen.

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QS 21C. Zieldimensionen:

ZielinhaltWas soll verändert worden, bewahrt oder geschehen sein?

Zielgruppe/Zielgegenstand Für wen oder was soll der veränderte Zustand gelten, soll etwas geschehen,bewahrt oder verändert worden sein?

ZielträgerWer verpflichtet sich danach zu streben?

ZielverantwortungIst oder fühlt sich außer dem Zielträger jemand verantwortlich für die Um-setzung des Handlungsziels?

Zeitdimension

❒ Bis wann (Tagesdatum/Kalenderwoche/Monat) ist das Handlungszielerreicht?

Zielkommunikation

❒ Mit wem müssen/sollten die Handlungsziele besprochen werden?

❒ Wo sind sie festgehalten?

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QS 215 Was wir noch zu sagen hätten ...,

bevor Sie mit Zielfindung in der Praxis starten

Ziele – Zielgruppen – Zielgegenstände – Bahnhof – von Gleis zuGleis – Fahrplan

Mit dem Zielsystem haben Sie eine Möglichkeit kennen gelernt, wie Sie in Ih-rer alltäglichen Praxis hohe oder hehre Ziele bis in das Alltagshandeln hineinverfolgen, spezifizieren und dadurch umsetzen können.

Zur Einführung des Zielsystems wurden möglichst einfache Beispiele ge-nutzt. Das heißt, wir sind in unseren Beispielen von den Leit- über die Mitt-ler- und Handlungszielebene (und zurück) bei ein und derselben Zielgrup-pe, meist Jugendlichen, geblieben. Denken Sie an diese eingleisigen Strecken der Bundesbahn, die es in ländli-chen Regionen gibt, wo wenig Betrieb ist, so dass ein Gleis für beide Richtun-gen reichen muss. Da, wo mehr Betrieb ist, genügt ein Gleis nicht. Ähnlich istes mit den Zielgruppen. Bei komplexen Fragestellungen und Arbeitsgebietenmüssen Sie vom Leit- zum Mittler- und Handlungsziel unter Umständen mehr-mals das Gleis – die Zielgruppe oder den Zielgegenstand – wechseln, um zü-gig voranzukommen und alle wichtigen Stationen zu erreichen.

Gehen wir noch einmal zurück auf das Modellprojekt „Mittendrin – Lebens-welten behinderter Mädchen“. In Kapitel 4 haben wir die Formulierungenauf allen drei Ebenen der Zielsystematik ausschließlich auf die Mädchen sel-ber bezogen.

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QS 21Leitziel: Behinderte Mädchen und junge Frauen verfügen in ihren

Lebenswelten über starkes Selbstbewusstsein und hoheKommunikationsfähigkeit.

Zu Beginn dieses Modellprojekts wissen die Fachleute aber noch wenig überdie Zielgruppe, weil die Mädchen und jungen Frauen „als Gruppe“ bishernicht in Erscheinung traten, im Verband gibt es keine Mädchengruppen, undauch die Literaturrecherche ist nicht ergiebig. Deshalb wäre eine Möglich-keit, das Mittlerziel zunächst wie folgt zu setzen:

Mittlerziel: Ein Konzept zur Arbeit mit behinderten Mädchen liegt vor,das partizipativ von behinderten Mädchen und jungenFrauen entwickelt ist; es nimmt deren Wünsche und Sicht-weisen auf und wird von ihnen selbst als Folge ihres aktivenHandelns erlebt.

Im Mittlerziel ist der Zielgegenstand hier wirklich ein Gegenstand, nämlichein Konzept – es soll erreicht sein, dass es ein Konzept gibt. Zwar taucht dieim Leitziel benannte Zielgruppe im Mittlerziel auf, doch nicht als Bezug fürden veränderten Zustand, sondern als Ressource oder Quelle, die bei derZielerreichung eingesetzt wird. Die „behinderten Mädchen und jungenFrauen“ gehören auf dieser Ebene nicht zum Ziel, sondern zur Intervention.

Handlungsziel: Die Projektfachkräfte haben ihr Wissen über die Lebens-welten behinderter Mädchen erweitert. Sie sind in derLage, aus dem Kopf zehn sehr unterschiedliche Situatio-nen (nach Behinderungsart, Alter der Mädchen, Wohn-region u.a.) zu beschreiben, dass eine Zuhörerin den Ein-druck hat, die Fachkraft kenne die Situation aus eigenerAnschauung.

Die Zielgruppe des Handlungsziels, für die der veränderte Zustand geltensoll, sind hier die Projektfachkräfte, die zunächst einmal ihr Wissen über dieLebenswelten behinderter Mädchen erweitert haben sollen.

Ist dieses Handlungsziel erreicht, kann man sich vorstellen, wie man – wieauf einem Bahnhof – das Gleis wechselt und wieder die Mädchen mit derFormulierung eines neuen Mittlerziels in den Blick nimmt.

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QS 21

Eine Hierarchie von Zielgegenständen – danach geordnet wie unmittelbarVeränderungen bei Personen oder der Gesellschaft als Zielgegenstand ange-sprochen sind– findet sich im Anhang auf S. 76.

Eine Verkettung mehrerer Handlungs- und Mittlerziele in eine logische Folgevon Zielzuständen, wobei das vorangehende erreicht sein muss, damit dasnächstfolgende mit Erfolgsaussicht angegangen werden kann, nennt manauch „logisches Modell“oder „Theorie des Pro-gramms“. Dabei werden diejeweiligen Interventionenund die Evaluationskriterienfür die Zielerreichung mitangegeben. Hierauf werdenwir in einer nächsten Schrifteingehen.

LEITZIEL

MITTLERZIEL

HANDLUNGSZIEL

Behinderte Mädchen und junge Frauen verfügen in ihren Lebenswelten über starkes Selbstbewusst-sein und hohe Kommunikationsfähigkeit

Ein Konzept zur Arbeit mit be-hinderten Mädchen liegt vor,das partizipativ unter Beteili-gung von behindertenMädchen und jungen Frauenentwickelt ist; es nimmt derenWünsche und Sichtweisen aufund wird von ihnen selbst alsFolge ihres aktiven Handelnserlebt.

wie links Es gibt ein schriftliches Konzept,das Anregungen für Haupt- und Ehrenamtliche enthält, umauf Ortsgruppenebene Interes-sengruppen behinderterMädchen und junger Frauen zubilden und ihnen erste Hilfenfür ihre Organisationsform unddie Gestaltung der Treffen zugeben.

Mit Hilfe der Ausschreibungzum Gestaltungswettbewerbist es gelungen eine hohe Anzahl von schriftlichen Rück-meldungen (zum Beispiel 150)behinderter Mädchen zu erhalten.

Die Projektfachkräfte haben ihrWissen über die Lebensweltenbehinderter Mädchen erwei-tert. Sie sind in der Lage, ausdem Kopf zehn sehr unter-schiedliche Situationen (nachBehinderungsart, Alter derMädchen, Wohnregion u.a.)zu beschreiben, dass eineZuhörerin den Eindruck hat,die Fachkraft kenne die Situati-on aus eigener Anschauung

Nach der Tagung mit Multipli-katorinnen liegen zehn Ideenvor, wie man auf Ortsgruppen-ebene Kontakt zu behindertenMädchen und jungen Frauenaufnimmt und welche Textbau-steine mögliche Einladungen zueinem ersten Treffen enthaltenkönnen.

In Zukunft soll erreicht sein ...

Wer schon heute einen Blick werfen will auf diese Methode,Programme zielgeführt zu planen und zu evaluieren, demempfehlen wir, sich die Internetseite von großen amerikani-schen oder kanadischen Non-Profit-Organisationen anzuse-hen, beispielsweise

http://www.uottawa.ca/academic/med/epid/excerpt.htm

Und nun gutes Surfen, gute Reise!

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QS 21A1. Ausblick – das logische Modell integrierter Zielver-

folgung und Evaluation

Glieder in der Ereigniskette – Evaluationskriterien

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7

6

5

4

3

2

1

* Je nach Ziel muss nicht immer „Veränderung“ bewirkt oder „Neues“ hervorgebracht werden; es kann auchum die Stabilisierung von Erreichtem und die Verhinderung von Verschlechterung gehen.

W. Beywl: Arbeitsstelle für Evaluation. Universität zu Köln 1997.

Glied in der Ereigniskette Evaluationskriterien

GesamtwirkungenSoziale kulturelle und ökonomische Einwirkung auf

Kommune und Gesellschaft

Stabilisierte Familienbeziehung, abgeschlossene Aus-bildung, dauerhafte Beschäftigung bei Zielgruppen,

Übernahme neuer* Handlungsweisen und Zeigenveränderten* Verhaltens bei Zielgruppen

Kognitive und affektive Veränderungen* bei Zielgruppen

Einschätzung des Programms (Interesse, Zufrieden-heit,Stäken, Schwächen) durch Beteiligte

Anzahl, Intensität, Art der Teilnahme von Zielgrup-pen; Anwesenheit, demographische Merkmale u.a.

Umsetzungsgrad des Programms (Anzahl Maß-nahmen, Veranstaltungen, Leistungsstunden u.a.)

Aufgewendete Finanzmittel, Anzahl& Qualifikationen des Personals, Zeitaufwand

Outcomes III: Lebenslage und Status

Outcomes II:Handeln und Verhalten

Outcomes I: Wissen, Einstel-lungen, Werte, Fertigkeiten

Reaktionen

Outputs II: Teilnahme

Outputs I: Programmaktivitäten

Inputs: Geld, Personal, Zeit

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QS 21

Glieder in der Ereigniskette – Evaluationskriterien am Beispiel

8

7

6

5

4

3

2

1

Glied in der Ereigniskette Evaluationskriterien

Gesamtwirkungen

Outcomes III: Lebenslage und Status

Outcomes II: Handeln und Verhalten

Outcomes I: Wissen, Einstellungen,Werte, Fertigkeiten

Reaktionen

Outputs II: Teilnahme

Outputs I: Programmaktivitäten

Inputs: Geld, Personal, Zeit

Soziale kulturelle und ökonomische Einwirkung auf Kommune und Gesellschaft

Unvollständige Familien sind in der Kommune X gut integriert, und es bestehengute Entwicklungsbedingungen für heranwachsende Kinder.

Stabilisierte Familienbeziehung, abgeschlossene Ausbildung, dauerhafte Beschäftigung bei Zielgruppen

Ein Jahr nach Abschluss der Familienhilfe wohnen 95 % der betreuten Familien inregulären Wohnungen (außerhalb des Obdachs).

Übernahme neuer* Handlungsweisen und Zeigen veränderten* Verhaltens bei Zielgruppen

Verhalten: Mindestens 80 % der Kinder aus den betreuten Familien besuchennach Abschluss der Familienhilfe regelmäßig die Schule (versäumen in einem

Schulhalbjahr weniger als 10 % des Unterrichts ohne triftigen Grund).

Kognitive und affektive Veränderungen* bei ZielgruppenEinstellung: Eltern äußern nach 10 Stunden Familienberatung die Bereitschaft, ihre

Kinder mindestens einmal am Tag zu loben und sie bei Erkundungen in anderenSozialmilieus zu unterstützen.

Einschätzung des Programms (Interesse, Zufriedenheit, Stärken, Schwächen) durch Beteiligte

Zufriedenheit: mindestens 20 % der im Juni befragten Familien äußern sich sehr zufrieden mit der Unterstützung der Fachkräfte und mit den angebotenen Freizeit-

aktivitäten, insgesamt mehr als 60 % äußern sich eher bis sehr zufrieden.

Anzahl, Intensität, Art der Teilnahme von Zielgruppen; Anwesenheit, demographische Merkmale u.a.

Es nehmen an den Austauschfahrten mit der Partnergemeinde ca. 50 % Mädchenund 50 % Jungen teil, darunter mindestens 15 %, die in den vorangehenden 3 Jahren

durch SPFH betreut wurden.

Umsetzungsgrad des Programms (Anzahl Maßnahmen, Veranstaltungen, Leistungsstunden )

Mindestens 18 der insgesamt 20 für 1999 geplanten Familienfreizeiten findentatsächlich mit Mindestteilnehmerzahl statt; die Beratungskapazität der Familien-

helfer/-innen soll zu 90 % genutzt sein (Vermeidung kurzfristiger Absagen u.a.)

Aufgewendete Finanzmittel, Anzahl & Qualifikationen des Personals, Zeitaufwand

Geld ist am Jahresende ganz abgeflossen; so dass der Etat im Folgejahr vollverfügbar ist; räumliche und personelle Mindeststandards für die Anlaufstelle

sind eingehalten.

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QS 21Zielgeführtes fachliches Handeln und systematische Evaluation der verant-worteten Programme, Projekte oder Maßnahmen gehören eng zusammen.Diese Kombination von Planen, Durchführen, Evaluieren, Neuplanen u.a. istschon immer Basis der Qualitätsentwicklung. Instrumente und Methodender Zielfindung und Zielklärung, der Selbst- und Fremdevaluation intensivie-ren die Lernzyklen und machen sie transparenter, letztlich auch leichter undeffizienter für andere zugänglich.

In Form des Logischen Modells integrierter Zielverfolgung und Evaluationzeigen die vorangehenden Tafeln, wie aus der Arbeit mit Zielen die Grund-lagen für die Überprüfung der Zielverfolgung und -erreichung geschaffenwerden können. Es würde zu weit führen, das Modell im Detail zu erklären;statt dessen haben wir es allgemein und für zwei fiktive Beispiele aus der Kin-der- und Jugendhilfe dargestellt. Vielleicht regt es Sie an, Ihre eigenen Vor-haben oder die Ihrer Institution einmal nach diesem Muster zu planen undzu evaluieren.

Dieses Modell verdeutlicht die unterschiedlichen Stufen von Veränderungs-prozessen, wobei die Zielerreichung auf einer Folgestufe jeweils die Zieler-reichung auf der vorangehenden Stufe voraussetzt:

1. Man braucht Ressourcen, um eine geplante Maßnahme zu organisie-ren: Das ist Geld, Personal, ehrenamtliche und hauptamtliche Mitar-beiter, die Zeit zur Verfügung stellen; man braucht unter UmständenRäume, Fahrzeuge etc. Diese Ressourcen müssen beantragt, bewilligt,bereitgestellt sein.

2. Mit Hilfe der vorhandenen Mittel und Ressourcen kann eine Maßnah-me stattfinden, zum Beispiel eine internationale Begegnungsmaßnah-me mit einer buddhistischen Selbsthilfegruppe in Vietnam.

3. An der Begegnungsmaßnahme nimmt eine bestimmte Anzahl Jugend-licher mit bestimmten Merkmalen teil und macht das Programm dieserMaßnahme mit. Es wird zum Beispiel eine Schule besucht, die von dervietnamesischen Selbsthilfegruppe betrieben wird, ein Waisenhaus u.ä.

4. Diese Jugendlichen haben durch die Maßnahme bestimmte Erlebnisse,machen Erfahrungen, reagieren emotional und intellektuell auf das,was ihnen begegnet ist. Sie sind zum Beispiel interessiert, gelangweilt,empört, berührt,

5. Durch ihre Erlebnisse und Erfahrungen in Vietnam gibt es bei den Ju-gendlichen Veränderungen, was Wissen und Kenntnisse, Einstellungenund Fähigkeiten angeht. Zum Beispiel haben sie Wissen darüber er-worben, wie die Schulversorgung in ländlichen Regionen in Vietnamist, sie wissen, wieviel Dollar ein Schulplatz pro Kind im Jahr dort kostetu.a. (= Wissen und Kenntnisse). Ihre Erlebnisse und Erfahrungen in Vi-etnam führen dazu, dass sie die buddhistische Selbsthilfegruppe finan-ziell unterstützen wollen (=Einstellungsänderung).

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QS 216. In Deutschland zurück, gründen die Jugendlichen in einer Gemeinde

und einer Schule Aktionsgruppen, die Gelder für Schulbildung in viet-namesischen Dörfern sammeln (=Verhaltensänderung).

7. Die Jugendlichen, die länger in diesen Aktionsgruppen mitarbeiten, be-halten ihr soziales Engagement auch längerfristig bei und bilden damiteine für die Gesellschaft wichtige Gruppe sozialaktiver Jugendlicher.

8. Das soziale Engagement dieser Jugendlichen und Heranwachsendenbewirkt ein positives Klima in der Schule, Nachbarschaft und Gesell-schaft gegenüber Menschen aus fremden Kulturen und letztlich auchfür Menschen und Heranwachsende in Vietnam.

Je weiter Sie die Treppe hinaufsteigen, desto tiefgehender und desto allgemei-ner werden die Veränderungen – Kenntnisse lassen sich noch relativ leicht er-werben, Veränderungen von Einstellungen, Haltungen und Verhalten herbei-zuführen, ist schon schwieriger, und ihr Nachweis kann oft nur mittelbar überEvaluationskriterien erbracht werden. Hinter den letzten beiden Stufen verber-gen sich Leitziele. Um auf der Treppe höher zu kommen, müssen häufig mehrere kleinere Zwi-schentreppen (zum Beispiel mit den Stufen zwei bis vier) durchlaufen wer-den, um schließlich eine größere Stufe (zum Beispiel fünf) zu nehmen.Werden Programme, Projekte und Maßnahmen derart von vornherein ziel-geführt und mit „passenden“ Evaluationskriterien geplant,

❒ arbeitet man eher an realistischen Zielen, die in operationale Hand-lungsziele umgesetzt sind;

❒ hat man gleich die Überprüfbarkeit der Maßnahme u.ä. gesichert,

❒ ist Lernen aus Erfolgen und manchmal auch Irrtümern fest eingebaut,

❒ hat man gute Voraussetzungen geschaffen, Außenstehenden (zu wer-benden Mitgliedern, Geldgebern, Entscheidern) die eigenen Ziele unddas Funktionieren des eigenen Programms plausibel zu machen.

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QS 21A2. Beispiele für verschiedene Zielgruppen/–gegenstände

Zielgruppe: Kinder einer Klasse ❒ Nach der Einführung der 2. Frühstückspause im Unterrichtkönnen mehr als 80 % der Kinder dem Unterricht bis zur 2. großen Pause folgen.

Zielgruppe: Fachkräfte ❒ Die Fachkräfte der Einrichtung Cusanus-Haus sind mit ihrer Arbeit überwiegend zufrieden.

❒ ... haben Erfahrungen aus der Alltagsarbeit schriftlich fixiert.

❒ ... formulieren pro Halbjahr einen für sie zentralen Entwicklungs-bereich.

Zielgruppe: Kooperationspartner ❒ Für das Projekt „Integration jugendlicher Aussiedler“ haben wir im Stadtteil bis Ende ‘99 zehn ehrenamtliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewonnen.

❒ Der Pfarrgemeinderat unterstützt die Finanzierung der internatio-nalen Begegnungsmaßnahme mit den Tombola-Gewinnen des Patronatsfestes.

❒ Mindestens 10 Geschäftsleute aus der Gemeinde erklären sich bereit, für die diesjährigen Weihnachts-präsente Produkte aus fairem Han-del zu nehmen und damit den Dritte-Welt-Laden zu unterstützen.

Zielgegenstand: Materialien ❒ Bis Ende Mai liegen Texte zum Thema „Kleinfamilie im 20. Jahrhundert“ vor, die didaktisch gut aufbereitet sind und die unterschiedlichen Wert-maßstäbe von Kindern christlicher, islamischer und atheistischer Welt-anschauung berücksichtigen.

❒ Bis Ende Dezember ist der Antrag auf Fördermittel für die Begeg-nungsmaßnahme vollständig mit allen Daten ausgefüllt.

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QS 21A3. Begriffe

A3.1 Begriffe, mit denen wir arbeiten

Begriff

Ziel

Leitziel

Mittlerziel

Handlungsziel

Zielsystem

Zielebene

Zielgruppe

Zielgegenstand

Zielträger

Zielverantwortung

Definition

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand.

Ziele sind einfache bis hochkomplexe gedankliche Vorweg-nahmen von zukünftigen Endzuständen auf dem Hintergrundvon Wertentscheidungen. Für Ziele ist der verpflichtende Cha-rakter der Zielerreichung, d.h. die Selbstverpflichtung einesEinzelnen/einer Gruppe/eines Teams/einer Organisation ent-scheidend.

Ziele sind konkrete, zukünftige Zustände oder Ereignisse, diedurch Handeln von Personen oder Personengruppen erreichtwerden sollen. Sie sind zu unterscheiden von Werten. Zieleentstehen vor dem Hintergrund von Werten.

Leitziele geben die Grundausrichtung einer Organisation, ei-nes Programms, eines Projekts oder einer Konzeption an undsind langfristig angelegt. Sie drücken zugrundeliegende Werteaus und stecken den Bereich ab, auf den sich das Handeln be-zieht. Leitziele sind zum Beispiel Teil eines Leitbildes, der Philo-sophie einer Organisation oder Teil von Grundkonzeptionen.

Sie sperren sich wegen ihrer Allgemeinheit und ihres überge-ordneten Charakters gegen Operationalisierung, sollen abereine Voraussetzung sein, um weitere Zielebenen ableiten zukönnen, um dann auf der Ebene der Handlungsziele operatio-nal formuliert werden zu können.

Ein Mittlerziel verbindet die Ebenen der Leitziele und derHandlungsziele. Es ist mittelfristig angelegt und vom Leitzielaus gesehen der nächste Schritt der Konkretisierung. Es be-schreibt zum Beispiel Wirkungen, die in einem bestimmtenZeitraum für eine Zielgruppe erreicht sein sollen. Was dieOperationalisierung angeht, so enthält es im Gegensatz zumLeitziel schon operationalisierte Elemente, muss aber nichtvollständig operationalisiert sein.

Ein Handlungsziel ist die eindeutige Beschreibung eines spezi-fischen Zustands, der durch bestimmte Interventionen er-reicht werden soll. Es ist konkret, überprüfbar, zeitlich festge-legt und realistisch. Ein Handlungsziel ist operationalisiert.

Systematik oder Anordnung von Zielen nach Allgemeinheits-grad und/oder zeitlicher Dimension

Einzelne Stufe eines Zielsystems

Die Gruppe von Menschen, für die der veränderte Zustand inder Zukunft gelten soll (beim Handlungsziel: bei der er beob-achtet werden kann).

Der Gegenstand oder das Objekt, für den der angestrebte ver-änderte Zustand gilt (eine Zielgruppe ist in den Human-dienstleistungen die herausragende Form eines Zielgegen-standes). Zum Zielgegenstand können auch Rahmenbedin-gungen oder strukturelle Veränderungen werden.

Derjenige, der sich selbst verpflichtet, ein Ziel zu erreichen,und dafür tätig wird.

Für die Erreichung des Ziels einstehen, die Folgen der Realisie-rung oder Nichtrealisierung tragen (verantworten), ohne un-mittelbar für die Umsetzung des Ziels tätig werden zu müssen.

Synonyme

GlobalzielOrganisations-/UnternehmenszielProgrammzielRahmenzielRichtzielOberziel

Grobziel MaßnahmenzielProgrammzielRahmenzielStrategisches ZielUnterziel

FeinzielOperatives ZielTeilzielZiel(erreichungs)beitrag

ZielbaumZielhierarchie Zielordnung

Zielobjekt

Begriffsumfeld

Absicht

AufgabeMaßnahmeNormVisionVorsatzWertWunsch

AuftragGrundwerteHandlungsprinzipienVisionMissionOrganisations-philosophie

Abteilungsziel Bereichsziel Leistungsziel

AufgabeLernzielOutcomeOutputVerhaltensziel

Zielprioritäten

BeteiligteKlientenKunden

Produkt (in der Neuen Steuerung)

Fachkraft

EntscheiderLeitungskraftVorgesetzter

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QS 21A3.2 Begriffe aus dem Umfeld der Arbeit mit Zielen

Aufgabe Beschreibt den Bereich, auf den sich das Handeln einer Per-son/eines Teams/einer Organisation bezieht (unterscheidbarz.B. nach Art der Verrichtung – beraten, pflegen, spielen u.a. –,nach den Objekten auf die sich die Aufgabe bezieht – s. ➔ Ziel-gegenstand –, nach der Phase im Gesamtprozess; vgl.Schreyögg 1996, 111).

Beschreibung & Bewertung

AnforderungArbeitFunktionPflicht TätigkeitZweck

Im Sinne von Zweck,Pflicht, Funktion be-schreibt eine Aufgabe oftLeitziele. „Aufgabe der Jugendverbände ist es ...“

Intervention (Engl.: intervention, Eingreifen, Eingriff) Bezeichnet im sozial-pädagogischen/psychosozialen Bereich das absichtsvolle Handeln einer Fachkraft, um bei einem Klienten oder Klienten-system (einer ➔ Zielgruppe) eine angestrebte Wirkung zu erzielen.Der Begriff wird auf einzelne Handlungen wie umfassendereHandlungskomplexe und Maßnahmen bezogen.Alle systematischen Handlungsweisen in sozialarbeiterischenHandlungssituationen auf der Grundlage von theoriegeleitetenKonzepten, Methoden und Verfahren (Geißler u.a.)

AktivitätHandlungMaßnahmeMaßnahmebündelMethode

Maßnahme Zweckbestimmte einzelne Handlung oder Handlungskomplex;der Zweck ist im Ziel festgelegt, im sozialpädagogischen Feldauf umfassendere Planungen bezogen, wie zum Beispiel eineFreizeitmaßnahme für Jugendliche.

InterventionMittelProjektWeg

Evaluation „Bewertung, Auswertung und Interpretation von Informatio-nen über die Wirkung von Handlungen. .. hat zum Ziel, das Handeln zu bewerten, zu legitimieren,über es zu entscheiden und es zu verbessern.Messung von Wirkungen der verschiedensten ➔ Interventio-nen oder von Aktionsprogrammen, z.B. in der Psychotherapie,in Schulen oder anderen Institutionen“ (Dorsch: Psychologi-sches Wörterbuch)

Die systematische, datenbasierte Beschreibung und Bewer-tung von Programmen, Projekten, ➔ Maßnahmen und Materi-al, vorzugsweise aus pädagogischen Arbeitsfeldern, wie z.B.Unterricht, Weiterbildung oder sozialer Arbeit. Sie soll den Be-teiligten und Betroffenen (= Interessenhalter; engl.: stakehol-der) nützliche und abgesicherte Informationen über einenEvaluationsgegenstand zur Verfügung zu stellen. Die Beteilig-ten können unterstützt werden, entweder den bewertetenGegenstand schrittweise zu stabilisieren oder zu verbessern(formative/Gestaltungsevaluation) oder Entscheidungen zutreffen über Beendigung oder Fortführung des Programms(summative/Bilanzevaluation).(Beywl: Lexikon zur politischen Bildung)

Auswertung von DatenBeurteilung Interpretation ControllingErfolgsmessungUntersuchung Wirkungungsanalyse

Selbstevalua-tion

Systematische, datenbasierte Untersuchung und Bewertungeigenen professionellen Handelns durch Rückgriff auf vorhan-dene Daten und mit wenig Aufwand zu erstellende neue, mitdem Ziel, Qualität nachzuweisen und zu verbessern.

EigenauswertungEigenbewertungSelbststudieReflexionSupervision

Programm

Begriff Definition Synonyme Begriffsumfeld

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QS 21

Operationali-sieren

Operationalisieren heißt, Ausmaß und Zeitrahmen für die Ziel-erreichung konkret beschreiben und angeben, woran die Ziel-erreichung gemessen oder überprüft wird. Das Ergebnis musssinnlich wahrnehmbar – hörbar oder beobachtbar – sein. DieBeschreibung sollte so eindeutig sein, dass andere das Gleichedarunter verstehen.

Die Angabe derjenigen Vorgehensweisen, mit deren Hilfe ent-scheidbar wird, ob und in welchem Ausmaß der mit dem Zielbezeichnete Sachverhalt in der Realität vorliegt (in Anlehnungan Kromrey 1998, S. 178).Je umfassender und allgemeiner das Ziel ist, desto weniger istes operationalisierbar.

PräzisierenStandardisierenKonkretisierenIndikatoren

Begriff Definition Synonyme Begriffsumfeld

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QS 21A3.3 Begriffe aus dem Qualitätsmanagement/

der Qualitätsentwicklung1

Qualität Qualität beschreibt Eigenschaften oder Beschaffenheit von et-was. Sie bestimmt die „Art-und-Weise-wie“ näher. Qualität imallgemeinen Sinne drückt nicht den Grad der Vortrefflichkeitin einem vergleichenden Sinn aus, noch wird es in einemquantitativen Sinn verwendet.

„Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrerEignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu er-füllen.“ (DIN 8402)

Gebrauchstauglichkeit und Erfüllung von Forderungen ... be-zieht sich auf das Produkt oder die Dienstleistung, die anfor-derungsgerecht entworfen und erbracht wird. (Juran)

Erfordernisse werden bei technischen Produkten gewöhnlichin Merkmale mit festgelegten Prüfkriterien umgesetzt (Qua-litätsforderung = Standard). Erfordernisse können beispiels-weise Gesichtspunkte der Leistung, Brauchbarkeit, Zuverlässig-keit Verfügbarkeit, Funktionsfähigkeit, Instandhaltbarkeit, Si-cherheit, Umwelt, Wirtschaftlichkeit, Ästhetik etc. mit einbe-ziehen.

Qualität bei Humandienstleistungen ist grundsätzlich mehr-dimensional und enthält als herausragende Dimension die derFörderlichkeit für die Entwicklung und Entfaltung der Persön-lichkeit von Heranwachsenden (vgl. § 1 des Kinder- und Ju-gendhilfegesetzes) und Erwachsenen; Beywl (1996) unter-scheidet für die Kinder- und Jugendhilfe die 5 Qualitätsattribu-te „besttauglich“, „mustergültig“, „preiswert“, „höchstge-deihlich“, „außerordentlich“.

Art und WeiseBrauchbarkeitSorteGüteWertstufe

Standardisieren vereinheitlichen, normen

Standard etwas Vorbildliches, Grundlegendes, Muster Norm

Qualitäts-standard

Grundsatz der Qualitätspolitik einer Institution oder Organisati-on oder einer professionellen Praxis (oft auch im Sinne von Mini-malstandards)

Leistungsstandards,Maßgrößen, die ange-ben, wann ein Ziel alserreicht gilt.

Norm Richtschnur, Vorbild, Regel, Größenvorschrift, Vorgabe Standard

Beywl, Wolfgang, Stichwort Evaluation für das Lexikon der politischen Bildung, Band 2: Außer-schulische Jugend- und Erwachsenenbildung; hrsg. v. Klaus-Peter Hufer, Schwalbach / Ts. 1999(im Erscheinen)Beywl, Wolfgang, Die fünf Dimensionen der Qualität – Anregungen zur Übertragung auf die Kin-der-, Jugend- und Familienhilfe, QS 5 (Bonn – BMFSFJ)Geißler, K. A., Hege, M., Konzepte sozialpädagogische Handelns, Weinheim/Basel 1995Kromrey, Helmut, Empirische Sozialforschung, Leverkusen 1998.Schreyögg, Georg, Organisation, Wiesbaden 1996.

1 Die folgenden Begriffe haben wir zur Orientierung aufgenommen, weil wir mit diesem Heft Teilbereiche der Evaluation und Selbstevaluationberühren. Letztere stellen wiederum unserer Ansicht nach die wesentlichen Instrumente zur Verfügung, wenn es um Qualitätsentwicklung imsozialpädagogischen/psychosozialen Feld geht. Der Vollständigkeit halber haben wir aber gängige Begriffe des Qualitätsmanagements hieraufgenommen, auch wenn wir diese nicht immer für das sozialpädagogische/psychosoziale Feld für geeignet halten. Vielleicht machen dieBegriffsbestimmungen ja klar, warum wir so denken.

Begriff Definition Synonyme Begriffsumfeld

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QS 21

CJD Bonn - Internationales Jugendforum und Gästehaus

Das CJD Bonn – Internationales Jugendforum und Gästehaus ist ein Tagungs- und Bil-dungszentrum der Stadt Bonn mit internationalem Charakter und befindet sich in der Trä-gerschaft des Christlichen Jugenddorfwerks Deutschlands e.V. (CJD).Zu den Aufgaben gehören die Organisation und Ausrichtung von Tagungen, die politischeund überfachliche Jugend- und Erwachsenenbildung sowie die Berufsausbildung lernbe-einträchtigter Jugendlicher im Gastronomiebereich.

Ca. 12.000 Gäste mit ungefähr 22.000 Übernachtungen beherbergt das CJD Bonn im Jahr.Dabei wechseln Wochenseminare mit Workshops, Kongresse oder kleine Arbeitssitzungenmit Jahrestreffen und Tagesveranstaltungen. Zu den Organisationen, die unser Haus für ih-re Tagungen nutzen, gehören: die Otto-Benecke- Stiftung, der Pädagogische Austauschdienst,die Universität Bonn, die Bundeszentrale für Politische Bildung, die Europäische Bildungs- undAktionsgemeinschaft, das Goetheinstitut und das BMFSFJ, um nur einige zu nennen.

Die Qualifizierung von Mitarbeitern sozialer Organisationen im Sozialmanagement bildeteinen Schwerpunkt der Seminararbeit. Wichtiges Anliegen dabei ist der Erfahrungsaus-tausch von sozialen Trägern mit Vertretern aus Politik und Wirtschaft.Bereits seit 1994 bietet das CJD Bonn in Zusammenarbeit mit dem BMFSFJ Seminare zurWeiterbildung von Mitarbeitern aus generationsübergreifenden Projekten an.

Im Rahmen der Kinder- und Jugendhilfe unternahm das BMFSFJ in den vergangenen Jah-ren einen Vorstoß in Richtung Qualitätssicherung. Was vordergründig der Finanzierungs-sicherung galt, kam letztlich den Inhalten zugute durch den intensiven Austausch aller Be-teiligten.

Im Januar 1996 fand im CJD Bonn eine erste Fachtagung statt, bei der das BMFSFJ seine In-itiative „Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe“ vorstellte. Ziel war es, mit allen Beteiligten der Kinder- und Jugendhilfe – freien Trägern, Politik undVerwaltung – Instrumente zu finden, die eigene Arbeit auf Wirksamkeit zu überprüfen, umdie gemeinsame Aufgabe in der Kinder- und Jugendhilfe auch unter finanziell schwierigenBedingungen zu erfüllen. Qualitätskontrolle, neue Steuerungsmodelle und Selbstevaluati-on heißen die Stichworte.

Diese Auftaktveranstaltung fand ihre Fortsetzung in Arbeitskreisen und Seminaren, die1997 und 1998 im CJD Bonn in Kooperation mit dem BMFSFJ durchgeführt wurden.Zuwendungsgeber und Empfänger von Fördermitteln arbeiteten gemeinsam. Die Vergabevon Fördermitteln, Zielvereinbarungen, Bildungscontrolling und die Steuerung der Verga-bepraxis waren die Schwerpunkte der Workshops.Bei den Diskussionen um Lösungsmodelle für den Sozialbereich wird sich das CJD Bonn mitseinen Seminarangeboten zu Qualitäts- und Sozialmanagement auch zukünftig beteiligen.

Das Christlichen Jugenddorfwerkes Deutschlands e.V. (CJD)– Teckstraße 23, 73061 Ebersbach,Tel: 07163/930-0 – ist ein Jugend-, Bildungs-, und Sozialwerk, das jungen und erwachse-nen Menschen Ausbildung, Förderung und Unterstützung in ihrer aktuellen Lebenssitua-tion anbietet. Nach dem Motto „Keiner darf verloren gehen“ orientiert es die Inhalte sei-ner Arbeit am christlichen Menschenbild. Mehr als 90.000 Menschen nehmen derzeit bun-desweit an über 150 Orten die Angebote des CJD wahr.

CJD Bonn - Internationales Jugendforum und GästehausGraurheindorferstraße 149 l 53117 BonnTel: 0228 - 9896-0 l Fax: 0228 - 9896-111 l E-Mail: ForumCJD1@aol.com

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QS 21wdöff training & beratung ist ein Institut mit eigener Tagungsstätte in Bonn, zu dem ein umfassendes Netz von Trainer- und Beraterinnengehört. Die wdöff gibt es seit 1982 mit staatlicherAnerkennung als Einrichtung der Weiterbildung. Siebietet ein offenes Seminarprogramm und führt be-triebsintern Inhouse-Seminare und Beratungen zuMaßnahmen der Organisationsentwicklung durch.

Beratungsangebote

● Selbstevaluation● Leitziel- und Leitbildentwicklung in Organisationen● Moderation einzelner Projektphasen und Sitzungen● Teamentwicklung● Supervision von Teams und Berufsgruppen● Coaching

Trainingsschwerpunkte

● Evaluation und Selbstevaluation● Kommunikation● Führen und Leiten● Moderationstechniken● Train the Trainer● Lösungsorientierte Beratung

Fordern Sie unser Programm an, unsere Institutsbroschüre, rufen Sie uns an, oder schauen Sie ins Netz: www.wdoeff.de

wdöff training & beratungEstermannstr. 20453117 Bonn Telefon 02 28 - 67 46 63Telefax 02 28 - 68 04 00

E-Mail: wdoeff@t-online.de

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QS 21Liebe Leserin, lieber Leser,

leider sind zur Zeit mehrere Qs-Hefte vergriffen. Titel und Kurzinformationzu den Inhalten der bisherigen Hefte können über die Homepage desBMFSFJ

http://www.bmfsfj.de/biblioth/kindjuge/index.htm

im Internet eingesehen werden. In Kürze werden dort auch die gesamtenTexte der Hefte abgelegt.

Verzeichnis der bisher erschienenen Qs-Hefte

Qs 1 – Evaluation der kulturellen Kinder- und Jugendarbeit

Qs 2 – Bundesinitiative Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe (zur Zeit vergriffen)

Qs 3 – Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung in der Jugendverbandsarbeit

Qs 4 – Qualitätsmanagement in der Jugendverbandsarbeit(zur Zeit vergriffen)

Qs 5 – Qualitätssicherung in der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe(zur Zeit vergriffen)

Qs 6 – Qualitätsstandards in der Jugendsozialarbeit(zur Zeit vergriffen)

Qs 7 – Qualitätsanforderungen in der Jugendsozialarbeit(zur Zeit vergriffen)

Qs 8 – Ehrenamtliche Tätigkeit

Qs 9 – Qualität und Qualitätsstandards(zur Zeit vergriffen)

Qs 10 – Qualitätssicherung durch Zusammenarbeit(zur Zeit vergriffen)

Qs 11 – Evaluation der sozialpädagogischen Praxis

Qs 12 – Qualitäts-Controlling eines Trägers der internationalen Jugendarbeit

Qs 13 – Prozeßorientierte Qualitätssicherung

Qs 14 – Qualität fängt im Vorstand an

Qs 15 – Qualität schaffen

Qs 16 – Ergebnisse des Qualitätssicherungsprozesses im Jugendhaus Düsseldorf e.V.

Qs 17 – Keine Qualität ohne Qualifizierung

Qs 18 – Qualitätsmanagement in der Caritas-Jugendhilfe GmbH Köln

Qs 19 – Leitfaden für Selbstevaluation und Qualitätssicherung

Qs 20 – Qualitätssicherung im Arbeitskreis deutscher Bildungsstätten

Qs 21 – Zielfindung und Zielklärung – ein Leitfaden

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Materialien zurQualitätssicherung

in der Kinder- und Jugendhilfe

QS 21QS 21QS 21QS 21QS

ISSN

143

0-83

71

Zielfindung und Zielklärung– ein Leitfaden –

Qs Leserservice, Muster-Straße 22, 51427 Bergisch GladbachPostvertriebsstück G 49161 Gebühr bezahlt

Qs21-Titel 11.05.1999 14:16 Uhr Seite 1