IT-Projektmanagement Teil 1: Einführungagse.cs.uni-kl.de/teaching/pm/ws2012/material/01-Einfuehrung.pdf · Der Themenblock „Wie“ vermittelt das Verständnis, welche Tätigkeiten

Wintersemester 2012/2013

Dr. Gerhard Pews

IT-Projektmanagement

Teil 1: Einführung

© 2010 Capgemini – All rights reserved 2

• Einführung

• Was ist ein Projekt?

• Projektgrößen

• Erfolgsfaktoren

AGENDA


Das Ziel der Vorlesung ist, die Hörer auf die Tätigkeit in einem Projekt

vorzubereiten.

Ziele der Vorlesung

Lernziele für die Studierenden

• sind in der Lage, sich in einem Projekt zu orientieren

• können konstruktiv in einem Projekt mitarbeiten

• haben das theoretische Wissen, eine Projektleitung auszuüben

• beherrschen wesentliche Techniken des Projektmanagements wie Aufwandsschätzung, Projektplanung oder Risikomanagement.

Hinweise

• Der Fokus der Vorlesung liegt auf der praktischen Anwendung und Umsetzung von Projektmanagement-Inhalten.

• Projektmanagement ist zu großen Teilen eine praktische Fertigkeit, trotzdem muss man auch Handwerkszeug erlernen.

Die Vorlesung fokussiert auf Projekte in der IT.

Details zu den Aspekten „IT“ und „Projekt“


Projekt

• Projekte unterscheiden sich von Routinetätigkeiten. Ein großer Teil von IT-Projekten hat Entwicklungs- und Integrationsthemen zum Inhalt.

• Wartung und die Entwicklung von Standard-Software geschieht meistens nicht in der Form eines Projekts.

IT

• IT-Projekte haben spezielle Charakteristika. Diese werden in der Vorlesung vertieft.

• Weiterhin werden grundlegende Techniken vermittelt (z. B. Projektplanung), die auch in anderen Projektkontexten nutzbar sind.

I T - P r o j e k t

Der Fahrplan der Vorlesung orientiert sich grob am Ablauf von Projekten.

Themenblöcke und Inhalte der Einführung


Das „Was“ im Projekt

Das „Wie“ im Projekt

Projekt- vorbereitung

Projekt- planung

Projekt- durch- führung

Ab- schluss

Unter- stützende Tätig- keinten

Soft Factors

Ein- führung

Inhalte der Einführung

• Schaffen von Grundlagen

• Definition Projekt, Abgrenzung zu Routinetätigkeiten

• Projekte unterschiedlicher Größe

Der Themenblock „Was“ gibt einen Überblick über den Gegenstand von

Softwareprojekten.

Themenblöcke und Inhalte des Themenblocks „Das ‚Was‘ im Projekt“


Ein- führung



Projekt- planung



Soft Factors

Das „Was“

im Projekt

Inhalte des „Was“ im Projekt

Das „Was“: Der Gegenstand von Softwareprojekten

• Software-Entwicklung und andere IT-Projekte

• Vorgehensmodelle und Bezug zum Projektmanagement

• Zu erstellende Artefakte in einem Softwareprojekt

Ab- schluss

Der Themenblock „Wie“ vermittelt das Verständnis, welche Tätigkeiten im

Projekt anfallen und wie sie durchgeführt werden.

Themenblöcke und Inhalte des Themenblocks „Das ‚Wie‘ im Projekt“


Ein- führung



Projekt- planung



Soft Factors


Inhalte des „Wie“ im Projekt

Das „Wie“: Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt

• Orientiert sich am Projektverlauf

• Vom „Kickoff“ zum „Touchdown“

Ab- schluss

Nach dem Themenblocks „Projektvorbereitung“ kennt der Hörer die

wichtigsten Tätigkeiten bei der Vorbereitung und kann sie durchführen.

Themenblöcke und Inhalte der Projektvorbereitung


Ein- führung



Projekt- planung



Soft Factors


Inhalte der Projektvorbereitung

Tätigkeiten zur Vorbereitung eines Projekts

• Formulieren von Projektzielen und eines Auftrags

• Durchführen einer Aufwandsschätzung

• Linienorganisation und Projektorganisation

Ab- schluss

Nach Bearbeitung des Themenblocks „Projektplanung“ kann der Hörer

eine Projektplanung erstellen.

Themenblöcke und Inhalte der Projektplanung


Ein- führung






Soft Factors

Projekt- planung

Inhalte der Projektplanung

Erstellen einer Projektplanung

• Grobe und feine Planung

• Bezug zur Schätzung

• Diagrammtypen

• Werkzeuge

Ab- schluss

Nach Bearbeitung des Themenblocks „Projektdurchführung“ kennt der

Hörer die Mechanismen, nach denen ein Projekt gesteuert wird.

Themenblöcke und Inhalte der Projektdurchführung


Ein- führung




Projekt- planung


Soft Factors


Inhalte der Projektdurchführung

• Steuerung und Controlling im Projekt

• Kundenmanagement

Ab- schluss

Der Themenblock „Unterstützende Tätigkeiten“ sammelt verschiedene

Aktivitäten auf, die unterschiedlich vertieft werden.

Themenblöcke und Inhalte des Themenblocks „Unterstützende Tätigkeiten“


Ein- führung




Projekt- planung


Soft Factors


Inhalte von „Unterstützende Tätigkeiten“

• Qualitätssicherung

• Risikomanagement

• Konfigurationsmanagement

• CR-Verfahren

• Allgemeine Techniken: z. B. Protokolle, Meetings.

Ab- schluss

Ab- schluss

Der Themenblock „Soft Factors“ vermittelt Einblick in Themen wie

Teamführung und Motivation.

Themenblöcke und Inhalte des Themenblocks „Soft Factors“


Ein- führung




Projekt- planung



Soft Factors

Inhalte von „Soft Factors“

• Teamführung

• Motivation

• Feedback

Der Themenblock „Abschluss“ stellt verschiedene Themen vor.

Themenblöcke und Inhalte des Themenblocks „Abschluss“


Ein- führung




Projekt- planung



Soft Factors

Ab- schluss

Inhalte von „Abschluss“

• Wirtschaftliche Aspekte

• Rechtliche Aspekte

• Projektmanagement-relevantes Allgemeinwissen

In der kompakten Darstellung wird der Fahrplan durch die Vorlesung

später wieder aufgegriffen.

Überblick über die Themen


Inhalte

• Einführung

• Das „Was“: Der Gegenstand von Softwareprojekten

• Das „Wie“: Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt

• Vorbereitung eines Projekts

• Projektplanung

• Durchführen eines Projekts

• Unterstützende Tätigkeiten

• Soft Factors

• Wirtschaftliche Aspekte


• Einführung


• Projektgrößen

• Erfolgsfaktoren

AGENDA

Im Projektmanagement muss man viele Aufgaben gleichzeitig bearbeiten.

Zitat zum Projektmanagement


Konsequenzen

• Erfordert „Multi-Tasking“

• Priorisierung

• Delegation

• Steuerung der Tiefe, in der man Aufgaben bearbeitet

Die Vorlesung Projektmanagement vermittelt Qualifikationen, die Sie für

Ihre Zukunft benötigen werden.

Nutzen der Vorlesung für die Hörer


Projekt-management

Als Projektleiter Projekte führen

Als Projektmitarbeiter Zusammenhänge kennen

Als Führungskraft: Grundqualifikation

Projektmanagement ist einfach zu begreifen, aber schwer zu tun.

Analogie zum Rauchen


Analogie

Rauchen abgewöhnen

• Einfach zu begreifen: Rauchen ist ungesund.

• Schwierig, diese Erkenntnis in praktische Handlungen umzusetzen.

Man ist schon dann ein guter Projektleiter, wenn man dafür sorgt, dass alle die Dinge auch tatsächlich

passen, die eigentlich selbstverständlich sind.

Es gibt verschiedene Definitionen für Projekte, die alle einen

gemeinsamen Kern haben

Definitionen eines Projekts


DIN 69901

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“

Project Management Institute (PM Body of Knowledge)

„Eine vorübergehende Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Produktes oder Dienstes“

Aus den Definitionen lassen sich Charakteristika eines Projekts

destillieren, die es gegen Routinetätigkeiten abgrenzen.

Charakteristika eines Projekts


Projekt Routinetätigkeit

Charakteristika

• Ein Projekt hat ein Projektziel.

• Ein Projekt ist zeitlich befristet.

• Ein Projekt befasst sich in der Regel mit einem besonderen, „schwierigen“ Thema:

• Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben und besitzt dadurch Komplexität.

• Ein Projekt umfasst oft neuartige Aufgaben und Inhalte.

• Ein Projekt hat in der Regel ein höheres Risiko als eine Routinetätigkeit.

Das Teufelsquadrat von Sneed hilft, den Zusammenhang der wichtigsten

Kriterien eines Projekts zu verstehen.

Vorstellung des Teufelsquadrats


Qualität Leistungs- umfang

Zeit Kosten

+ +

- -

- -

+ +

Abtragen der Kriterien

• Qualität

• Leistungsumfang/Quantität

• Zeit/Entwicklungsdauer

• Kosten/Budget

für ein Projekt

Durch diese Kriterien

gebildete Fläche

beschreibt die

Produktivität des

Projekts

Verbesserungen bei einzelnen Kriterien werden mit der Verschlechterung

anderer Kriterien erkauft.

Zusammenhänge im Teufelsquadrat


Qualität Leistungs- umfang

Zeit Kosten

+ +

- -

- -

+ + • Die Fläche (Produktivität)

eines Projekts ist invariant

• Wenn ein Projekt z. B. in

weniger Zeit und zu

geringeren Kosten

abgeschlossen werden

soll, verringert sich auch

der Leistungsumfang und

die Qualität

Die Wirkzusammenhänge des Teufelsquadrats findet man auch an

anderen Stellen.

Zusammenhang zwischen Zeit und Aufwand im Tool „SLIM Estimate“


Erläuterungen

• SLIM Estimate ist ein Tool zur Projekt-schätzung.

• Eine Kürzung des Zeitrahmens mit drastischen Aufwands-aufschlägen bestraft.

(SLIM Estimate gehört zur SLIM Toolsuite des Herstellers QSM und basiert auf der wissenschaftlichen Arbeit von QSM-Gründer Larry Putnam im Bereich der Software-Metrik (Putnam/Myers: Measures for Excellence, Yourdan, 1992))


• Einführung


• Projektgrößen

• Erfolgsfaktoren

AGENDA

Zwerge und Riesen sind nicht so, wie wir es uns vorstellen –

Großprojekte auch nicht.

Analogie zu Märchenwesen

© 2010 Capgemini – All rights reserved

01-EINFÜHRUNG.PPTX 25

• Ein Riese und ein Zwerg sind nicht einfach verkleinerte oder vergrößerte Abbilder eines normalen Menschen.

• Für Menschen gelten die Gesetze der Biomechanik. Ein Riese ist deshalb elefantös, ein Zwerg wirkt wie ein Insekt.

• Für Projekte gilt das Gleiche: Ein kleines Projekt ist nicht wie ein großes Projekt.

In der Praxis findet man oft bestimmte Projektgrößen vor.

Typische Beispiele für Projektgrößen


Beispiele für typische Projektgrößen

• Kleines Projekt (Typisch: ca. 5±2 MA, 4 – 12 Monate)

• Ein Projektleiter führt die Projektmitarbeiter direkt

• Größeres Projekt (Typisch: 20 MA, mindestens ein Jahr)

• Aufwändigere Projektinfrastruktur in Teilteams

• Großprojekt (Typisch: 50, 100 oder mehr Mitarbeiter, min zwei Jahre)

• Die unterschiedlichen Projektgrößen verhalten sich komplett unterschiedlich und müssen auch unterschiedlich geführt werden.

• Wichtige Ursache: Anwachsen der Komplexität durch Querbeziehungen in allen Bereichten: fachliche Aufgabe, Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Komplexität der Software, etc.

Das Wachstum der Komplexität in Projekten ist nicht linear zur

Projektgröße.

Abstimmungsbedarfe im Projekt am Beispiel Teamabstimmung


2

)1(*)(

nnnfMathematisch:

1

3

6

10, 15, 21, 28,...

Abstimmen: • Anforderungen

• Team

• Schnittstellen

• fachliche Inhalte

• Termine, Randbedingungen

• …

Große Projekte werden erst dann beherrschbar, wenn man eine sinnvolle

Aufteilung in Teilthemen findet

Reduktion der Komplexität durch Teilthemen


Wichtig: die Teilthemen sollten möglichst unabhängig voneinander sein

Eine Produktivitätssteigerung durch massiven Teamaufbau funktioniert

nur in seltenen Fällen.

Auswirkungen starken Teamaufbaus


Teamaufbau („Chinesenprinzip“)

Ein Projekt soll beschleunigt werden, indem massiv Mitarbeiter in das Projekt entsandt werden.

Konsequenzen

Einlernaufwände

Mitarbeiter behindern sich gegenseitig in der Arbeit

• Funktioniert nur, wenn die Tätigkeiten der Mitarbeiter parallelisierbar sind.

• Dazu müssen unabhängige Teile identifiziert oder erst geschaffen werden.


• Einführung


• Projektgrößen

• Erfolgsfaktoren

AGENDA

Der Erfolg eines Projekts macht sich an den Kenngrößen fest, die auch

aus dem Teufelsquadrat bekannt sind.

Definition des Projekterfolgs


• Wann ist ein Projekt erfolgreich?

– Die vom Auftraggeber gewünschte Leistung

– ist innerhalb des Zeitrahmens

– im vorgesehenen Budget

– in der geforderten Qualität erbracht

(vgl. „Teufelsquadrat“)

In der Literatur finden sich noch zahlreiche Faktoren, die für einen

Projekterfolg entscheidend sind.

Erfolgsfaktoren nach Schwarze


• Klare Projektziele

• Klare Prozesse im Projektmanagement: Planung, Steuerung, Controlling

• Klare Kompetenzen, eindeutige Verantwortlichkeiten

• verursachungsorientierte Kostenverantwortung

• Projektsponsor

• Einsatz adäquater Methoden und Hilfsmittel

• Adäquate Projektorganisation

• Qualifikation der Mitarbeiter

• kooperativer Führungsstil

• Informationsfluss zu allen Betroffenen

vgl: nach Schwarze, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik, 8. Aufl.,

Herne/Berlin 2001, S. 39.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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