Jahrbuch - dankl+partner consulting gmbhlichen Dienstleistungen und sichern die Ausbildungskompetenz für Lehrlinge in Unternehmen, die unbedingt erhalten werden müssen. Unternehmen

MCP Deutschland GmbHdankl+partner consulting gmbh

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Jutta IsoppAndreas Dankl (Hrsg.)

JahrbuchInstandhaltungstage 2018

© Copyright dankl+partner consulting gmbh, Messfeld GmbH, MCP Deutschland GmbHKein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotografie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Die im Jahrbuch Instandhaltungstage 2018 angeführten Inhalte wurden von den Herausgebern nach bestem Wissen und Gewissen ausge-wählt. Dennoch kann keine Garantie für deren Richtigkeit abgegeben werden. Alle Artikel repräsentieren die Meinung des jeweiligen Autors bzw. der jeweiligen Autoren und müssen sich nicht mit jener der Herausgeber decken.

Anmerkung: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form ver-wendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein.

Umschlaggestaltung, Satz und Layout: Cornelia Koranda, dankl+partner consulting gmbhCoverbild: christian42 - fotolia.deDruck: Steiermärkische Landesdruckerei GmbH, 8020 GrazGesamtherstellung: Leykam Buchverlag

VP € 54,90 | sFr 93,30

ISBN 978-3-7011-8085-1www.leykamverlag.at

Vorwort 3

Instandhaltung ist für das Gewerbe und Handwerk ein ganz wichtiges Thema. Instandhaltung bedeutet Ressourcenschonung und fordert fachliches Know-how. Genau das – handwerkli-ches Können verbunden mit den neuesten Technologien – sind die Stärken des Gewerbes und Handwerks. Dieses Fachwissen ist die Voraussetzung für den Erhalt und die Instandsetzung alter Substanzen aber auch für Neuentwicklung und Innovation.

Ob das Handwerk in seiner heutigen Exzellenz dauerhaft Bestand haben wird, ist weniger ein technisch ökonomisches Problem, als vielmehr eine politische Frage. Die Qualifizierungsnach-weise vom Gesellenbrief bis zum Meister garantieren hohe Qualität von Produkten und gewerb-lichen Dienstleistungen und sichern die Ausbildungskompetenz für Lehrlinge in Unternehmen, die unbedingt erhalten werden müssen.

Unternehmen müssen heute nicht nur effizient und schnell produzieren, sondern flexibel auf Veränderungen reagieren. Die fortschreitende Digitalisierung eröffnet Chancen für neue Ge-schäftsmodelle und damit auch für die Instandhaltung in den Unternehmen: Technische Mög-lichkeiten und der ressourcenschonende Umgang mit Materialien sind Parameter einer zu-kunftsorientierten Instandhaltung. Die Verfügbarkeit und Sicherheit komplexer Anlagen ist in den Betrieben der produzierenden Industrie ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor.

Der Bedeutung der Instandhaltung für den wirtschaftlichen Erfolg sind sich unsere Salzburger Unternehmen bewusst; umso wichtiger sind Impulse und ein fachlich fundierter Austausch. Die INSTANDHALTUNGSTAGE schaffen traditionell eine interessante Plattform dafür. Ich wünsche gutes Gelingen!

KOMMERZIALRAT JOSEF MIKLSPARTENOBMANN GEWERBE UND HANDWERK SALZBURG

DR. PETER UNTERKOFLERPRÄSIDENT DER INDUSTRIELLENVEREINIGUNG SALZBURG

VORWORT©

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InhaltsVerze I chn Is4

INHALTSVERZEICHNISParadigmenwechsel zwingend notwendig .........................................................................................7Instandhaltung. Innovationstreiber. ...................................................................................................10

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. GRUNDSTEIN LEGEN.Exzellente Instandhaltung als DER Motor für produzierende Unternehmen. ......................................12Anlageninvestitionen erfolgreich planen und umsetzen. Ein Bericht aus der Praxis von Beschläge-Profi MACO. ............................................................................................................19Wie eine effiziente Instandhaltungsplanung Ihre Anlagenverfügbarkeit optimiert. Planung & Scheduling bei Shire .......................................................................................................22Antizipative Instandhaltung. Sicherstellung von Produktqualität und Anlagenverfügbarkeit mittels innovativen Leitstand...........................................................................26Kaizen-Initiative bei der Wagner-Gruppe am Standort Altstätten ......................................................28Return on Maintenance. Paradigmenwechsel in der Instandhaltung durch Industrie 4.0 ...................32

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. WEITER ENTWICKELN.Maintenance Competence Center. Ihr Service-Center für zukunftsorientierte Instandhaltung ............36Forschungsprojekte ........................................................................................................................37Fit für Industrie 4.0 – Instandhaltungspersonal .................................................................................41Erkenntnisse aus OptiMon ...............................................................................................................43Instandhaltung 4.0 zum Anfassen. Labor für innovative Instandhaltungslösungen ............................45

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. LEUCHTTÜRME NÜTZEN.Wege zu Predictive Maintenance bei Schienenfahrzeugen ...............................................................50Digitalisierung der Instandhaltung. Usage-based, Condition-based, Predictive Maintenance bei der TGW Logistics Group mit Ispro-NG ......................................................................................54Smart Inspection. Von der Innovationsidee zur Dienstleistung ..........................................................57Bessere Asset Performance durch IoT. Bilfinger SE und Münzing Chemie schaffen Mehrwerte durch Prozessdigitalisierung .............................................................................60Validierung der SPS Steuerung im Elekro-Schemata durch OPC UA ...............................................63Industrieservice: Motor für Innovation im Smart Service ...................................................................65Digitalisierung von Objektsicherheits-Prüfungen lt. ÖNORM B 1300 / B 1301 und andere Gebäudechecks ............................................................................................................68Die OELCHECK-App. Das neue Zeitalter der Probendateneingabe ..................................................72

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. SOFTWARE HILFT.IT-Unterstützung für Instandhaltungsprozesse ..................................................................................76Informatics steigert die Profitabilität von Trotec Laser Kunden mittels SAP .......................................79Neue Herausforderungen meistern ..................................................................................................82Mobile Instandhaltung. Leistungsstarke Apps für mehr Produktivität ................................................87

InhaltsVerze I chn Is 5

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. MIT DATEN, ANALYSEN, PREDICTIVE MAINTENANCE.Strategisches Condition Monitoring .................................................................................................90Smart Maintenance. Unterstützung und Weiterentwicklung der Instandhaltung durch intelligente Datenanalysen ........................................................................96Innovative Instandhaltung durch intelligente Datenverknüpfung bei einem Hersteller elektronischer Bauelemente ...........................................................................100Time-aware Analytik. Dynamische Modellbildung im Bereich der Prozessanalytik ...........................103Wie Sie mit Sprachassistenten Ihre Instandhaltung optimieren .......................................................106Field Support Service. Wegbereiter für Industrie 4.0 .......................................................................109

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. BLICK ÜBER DEN TELLERRAND.Die Techno-Anarchie von unten: Blockchain, Tangle & Co ..............................................................112Wissen von extern – wo liegt der Mehrwert? ..................................................................................116Warum meine Chefin oder mein Chef nicht so sein soll, wie ich sie/ihn mir zunächst wünsche .......120Zufall ist nicht erkannter Zusammenhang ......................................................................................123

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. JEDES TEIL ZÄHLT.Dezentrale Ersatzteilversorgung durch digitale Plattformen auf Basis additiver Fertigung ...............127Reengineering – Upgrade von Anlagen und Maschinen. Ersatzteile besser als das Original ...........131Mechanische Beständigkeit unterschiedlicher Schraubverbindungen bei FFF 3D-Druck-Bauteilen .136

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. IST AUCH SERVICE.Vom Hersteller zum Lösungsanbieter. Predictive Maintenance als Schlüssel für hybride Geschäftsmodelle ...............................................140Ein neues Zeitalter für Services ....................................................................................................144Zugesetzte Rohrbündel-Wärmeübertrager mit wirtschaftlichen Aufwand und geringen ökologischen Folgen retten – Wie? ..........................................................................148

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG. IST VIELFÄLTIG.Gefahren beim Blasen mit Druckluft .............................................................................................153Virtual Smart FM. Unsichtbares sichtbar machen ..........................................................................156

SERVICE-SEITENIhre Partner für Instandhaltung & Asset Management! ....................................................................158Aussteller und Partner der INSTANDHALTUNGSTAGE 2018 ..........................................................160Call for Papers: Beitrag für 2019 einreichen! ..................................................................................167Aussteller-Anmeldung zum Kongresstag der INSTANDHALTUNGSTAGE 2019 ..............................168

exzellente Instandhaltung als der Motor für produz Ierende unternehMen! 6

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG ALS DER MOTOR FÜR PRODUZIERENDE UNTERNEHMEN!

Was ist unsichtbar, so lange es da ist und fehlt sofort, wenn es weg ist? Richtig, die Instandhaltung! Was wäre ein produzierendes Unternehmen ohne? Darum stehen die INSTANDHALTUNGSTAGE 2018 unter dem Motto Exzellente Instandhaltung ist Motor in produzierenden Unternehmen.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigen u.a. Beschläge-Her-steller MACO Mayer & Co, Pharma-Riese Shire, die Schweizeri-schen Bundesbahnen (SBB) und Automobilzulieferer BENTELER im Rahmen der INSTANDHALTUNGSTAGE 2018.

Ein dynamisches Umfeld erfordert ständige Weiterentwicklung.

Das spiegelt sich auch in den Artikeln des diesjährigen Jahrbuches. Die Bandbreite ist ebenso vielfältig, wie die Instandhaltung selbst.

Aber lesen Sie selbst!Viele neue Ideen wünschen Ihnen

PS: Sie möchten uns Feedback geben? Wir freuen uns über Ihre Rück-meldung! Schreiben Sie uns einfach an [email protected].

DIPL.-ING. DR. ANDREAS DANKL ING. DIPL.-ING. JUTTA ISOPP

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„Tue Gutes – und lass Dich bloß nicht dabei erwischen!“

Der beste Instandhalter ist der, den man nicht sieht. Für manche Protagonisten in dieser Bran-che, die sich genau genommen ja nicht einmal als eigenständige Branche begreift, ist das fast schon das Credo: Möglichst unauffällig bleiben, damit niemand etwas zu meckern hat. Immer schön die eigenen Aktivitäten und Ansprüche un-term Horizont halten, denn Instandhaltungsabtei-lungen verdienen kein Geld, die kosten ja nur …

Hallo, geht’s noch? Dieses Bild, das auch heute noch erschreckend weit verbreitet ist, war doch auch früher schon nicht wahr. Denn was nützt eine Maschine, die ausfällt, weil sie nicht richtig gewartet wird? Was nützt eine Anlage, deren Leis-tung in den Keller geht und die schließlich versa-gen muss, weil ein Verschleißteil nicht rechtzeitig getauscht wird? Was nützt die beste Produktion, die leistungsfähigste Technik, die bestmotivierte Mannschaft, wenn sich niemand um Wartung, In-spektion, Reparatur und auch eine Verbesserung der eingesetzten Produktionsmittel kümmert?

Gut, vor einigen Jahren mag ein Ausfall einer Maschine oder Anlage sogar über längere Zeit noch keine Katastrophe gewesen sein, da war der Kunde ja auch noch ziemlich geduldig und immer noch zufrieden, wenn er seine Teile ein, zwei Wo-chen später bekam als vereinbart. Hauptsache, die Teile kamen überhaupt. Da war der Begriff „Verfügbarkeit“ auch noch nicht so unabdingbar

wichtig wie in den heutigen Zeiten von producti-on-on-demand und just-in-time, in der das Wohl und Wehe von Unternehmen immer mehr an der zuverlässig gesicherten Verfügbarkeit ihrer Ma-schinen und Anlagen hängt. Damals, „in der gu-ten alten Zeit“, da hat man sich schon irgendwie behelfen können. Und der Kunde hatte für Verzö-gerungen noch viel Verständnis.

"DIE LIEFER- UND PROZESSKETTEN SIND AUF STÄN-DIGE BEWEGUNG AUSGELEGT"

Heute sieht das anders aus – Maschinen und Anlagen dürfen schlicht nicht mehr ausfallen, schließlich sind die Kapazitäten optimiert, sprich: auf Kante genäht. Es gibt keine Reservemaschi-nen mehr in der Produktion, auf die sich ein wich-tiger Auftrag ruck-zuck mal eben so verschieben lässt. Und es gibt auch keine offiziellen oder inof-fiziellen Lager mehr, in denen fertige Werkstücke als Puffer für genau solche Unwägbarkeiten vor-gehalten werden. Die Liefer- und Prozessketten sind auf ständige Bewegung ausgelegt – Teile, die irgendwo in der Bearbeitung geparkt werden müssen, sind bestenfalls gebundenes Kapital und blockieren teuren, oft nicht eingeplanten Lager-platz.

Die Instandhaltung steht heute sehr direkt in der Verantwortung, die Zusagen der Produktion zu sichern, die Versprechen des Vertriebs gegen Terminrisiken abzufedern und so eine kalkulierba-re, wettbewerbsfähige Produktion überhaupt erst zu ermöglichen. Selbst geplante Lücken in der Verfügbarkeit, wie sie aufgrund von Wartungen

RICHARD PERGLER | CHEFREDAKTEUR, FACHZEITSCHRIFT INSTANDHALTUNG

PARADIGMENWECHSEL ZWINGEND NOTWENDIG

EDITORIAL

parad IgMenwechsel zwIngend notwendIg8

und Inspektionen selbstverständlich sind, werden zu Störfaktoren.

Speziell dann, wenn die Auftragslage so gut ist wie aktuell und jede Minute Wartung, jede Minute Produktionsausfall besonders schwer als nicht re-alisierbare Möglichkeit für Ertrag zu Buche schlägt. Das Negative wird übrigens seltsamerweise immer sehr schnell der Instandhaltung angelastet – das reibungslose Funktionieren des Maschinenparks in der übrigen Zeit schreiben sich indes die Pro-duktionsverantwortlichen aufs Panier, schließlich hat man ja beim Kauf der Maschinen und Anlagen offenkundig strategisch weitblickend entschieden und das richtige Material gekauft …

Wenn alles reibungslos funktioniert, denkt kei-ner an die Instandhaltung, an diejenigen, die ge-nau dafür sorgen, dass eben alles so läuft, wie man es sich wünscht. Und ohne deren kontinu-ierliche, plangemäße Fürsorge selbst das beste Material irgendwann an seine Grenzen kommt. Vorzugsweise dann, wenn der Zeitdruck groß ist und die Alternativen nicht vorhanden sind.

Eigentlich müssten die Instandhalter in dieser Rolle im Rampenlicht stehen, müsste die Produk-tion sehr genau wissen, was sie an diesen Spe-zialisten hat, müsste es einen „Chief Maintenance Officer“ in jedem Unternehmen geben. Es müsste ein klares Berufsbild, verbindliche Ausbildungs-wege und Studiengänge geben, verbunden mit entsprechenden Karrierechancen und Dotierun-gen der Stellen in den Unternehmen. Müsste. Ei-gentlich.

„Und die Wirklichkeit? Solange die Ma-schinen und Anlagen problemlos laufen,

ist die Instandhaltung im Bewusstsein der übrigen Ressorts schlicht nicht vorhan-den. Und wenn doch, dann als ein unge-

liebter Kostenfaktor.“ Steht eine auch noch so langfristige vorgeplan-

te Wartung an, stört das den Betrieb, weil sie im-mer zum falschen Zeitpunkt kommt. Und ein De-fekt, ein Maschinenstillstand – das dauert in der Behebung immer viel zu lange. Zumindest in den Augen von Management, Vertrieb und Produkti-

on. Und schuld daran, dass es so lang dauert, aber

auch daran, dass Maschinen immer dann nicht verfügbar sind, wenn man sie am dringendsten braucht, ist in der Wahrnehmung vieler letztlich die Instandhaltung. Grundsätzlich. Und auch wi-der besseres Wissen und klare Faktenlage. Und selbst wenn es niemand ausspricht – aber im kol-lektiven Unterbewusstsein der Unternehmen sind diese Zuweisungsmechanismen fest verankert.

Die traurige Wahrheit ist: Das Beste, was man über das Image der Instandhalter heute sagen kann, ist, dass es keines gibt.

Und das muss sich ändern. Mindestens ebenso drastisch und nachhaltig, wie sich die Aufgaben und die Verantwortung dieses Tätigkeitsbereichs gewandelt haben. Die Wahrnehmung des Stellen-werts der Instandhaltung, die Wertschätzung der Leistung, die Achtung und den Respekt für ihren Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unter-nehmens – all das muss erst einmal eingefordert werden.

Allerdings – in der Praxis steht bei diesem Be-wusstseinswandel das größte Hindernis gleich am Anfang: der Instandhalter selbst. Das Motto des Berufsstands scheint zu sein: „Tue Gutes – und lass Dich bloß nicht dabei erwischen!“ Gute In-standhalter, so die landläufige Maxime, arbeiten in aller Stille, ganz im Verborgenen. Wie weiland die Heinzelmännchen aus dem Märchen: Man merkt nicht, dass sie da sind. Dass alles funktioniert, ist eine Selbstverständlichkeit, die natürlich auch möglichst nichts kosten darf. „Bescheidenheit“ ist der zweite Vorname der meisten Instandhalter. Und es fällt erst auf, wie wertvoll das reibungslo-se Funktionieren der Maschinen und Anlagen ist, wenn die Instandhalter einmal nicht mehr da sind und etwas nicht mehr so funktioniert, wie es soll.

Die Maxime „Bloß nicht auffallen“ scheint ei-nes der ersten Dinge zu sein, die ein angehen-der Instandhalter zu verinnerlichen hat. Und das sitzt tief. Kein Wunder, denn wer ein ganzes Ar-beitsleben lang eingetrichtert bekommt, dass es schlecht ist, Aufmerksamkeit zu erregen, wer von vornherein weiß, dass er nur dann im Mittelpunkt steht, wenn man einen Schuldigen für eine Katas-

parad IgMenwechsel zwIngend notwendIg 9

RICHARD PERGLER Richard Pergler verantwortet redaktionell die Titel Werkzeug & Formenbau, Fertigung und Instandhaltung im verlag moderne industrie in Landsberg am Lech. Weil ihm die Branchen seiner Zeitschriften am Herzen liegen und weil er wissen will, was die Menschen in ihnen wirklich bewegt, lernt er viele Unternehmen aus eigener Anschauung kennen. Ein Schreib-tischjob mit mehr als 80.000 Straßenkilometern pro Jahr.

www.instandhaltung.de

trophe sucht, der muss erst langsam mit der Tat-sache vertraut gemacht werden, dass heute auch für Instandhalter Klappern einfach zum Handwerk gehört. Und dass Marketing, auch Eigenmarke-ting, keineswegs etwas ist, das hart an die Gren-ze zur Prostitution rührt, sondern inzwischen eine Notwendigkeit.

Die eigenen Erfolge auch jenen bewusst zu ma-chen, die davon profitieren – das ist ein nicht nur legitimes, sondern vielmehr sogar notwendiges Instrument, nicht nur das eigene Image und jenes des ganzen Berufsstands zu stärken. Denn In-standhalter sichern Wertschöpfung nicht nur ab, sie generieren auch eigene Wertschöp-fung. Am augenfälligsten dann, wenn sie die Möglichkeiten der Produktion verbessern und ver-edeln. Dieses Wissen um den eigenen Wert fürs Unternehmen ist unter anderem wichtig, wenn es wieder einmal darum geht, im Unternehmen Budgets nicht als Gnadenakt zu erbitten, sondern sie mit gutem Recht zu erkämpfen und zu vertei-digen. Und das Thema Instandhaltung als roten Faden im gesamten Unternehmen zu etablieren.

Denn mit „Industrie 4.0“, der Digitalisierung der produzierenden Wirtschaft, wachsen auch der In-standhaltung neue Verantwortungsbereiche zu. Andererseits aber auch neue technische Möglich-

keiten – Stichwort „Smart Maintenance“. Und im Zuge dessen ist es unerlässlich, dass Instandhal-ter die Autorität und die Kompetenz bekommen, ihr Wissen beispielsweise bereits in den Planungs-prozess neuer Produktionsstätten mit einzubrin-gen und so die Voraussetzung für eine nachhaltig störungsfreie Produktion zu legen. Denn nur so kann ein Erfolg der Produktion, die ausfallsicher und vorhersehbar ihre Ziele erreichen soll, über-haupt erst möglich werden.

„Damit wird klar: Instandhalter schaffen Produktivität.“

Sie sind weit mehr als nur eine möglichst un-sichtbare Feuerwehr, eine Abteilung irgendwo in der zweiten Reihe. Instandhalter sind keine Lü-ckenbüßer. Sie sind vielmehr einer der wichtigs-ten Garanten einer wettbewerbsfähigen Produkti-on. Deshalb würde der Branche eine gute Portion Selbstbewusstsein gut zu Gesicht stehen. Nicht zuletzt auch, um junge Menschen für das sehr attraktive, verantwortungsvolle Tätigkeitsfeld des Instandhalters zu begeistern.

Denn die Menschen, die dort arbeiten, sind das Rückgrat einer funktionierenden Wirtschaft. Und darauf können sie zu Recht stolz sein.

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ELISABETH BIEDERMANN | CHEFREDAKTEURIN, FACTORY

INSTANDHALTUNG. INNOVATIONSTREIBER.

Sie suchen nach Effizienzhebeln für Ihre Ferti-gung? Diese werden sie in der Instandhaltung fin-den. Glauben Sie nicht? Dann sind Sie wohl noch ein selten gewordenes Exemplar jener Generation, die immer glaubt, Instandhaltung sei das bloße „in-stand setzen“ oder „instand halten“ von Anlagen. Wenn dem so ist, lege ich Ihnen folgende Zeilen ans Herz.

„Es wird Zeit, dass wir Anlagentechniker end-lich begreifen, dass wir die Innovatoren unse-

rer Zeit sind.“

Rüdiger Ritzinger ist kein Mensch, der lange um den heißen Brei redet. Auf der Instandhaltungskon-ferenz war sein Appell an die dort versammelten 230 Instandhalter ganz klar: „Es ist unser Wissen, das die Instandhaltung zum wahren Wertschöp-fungspartner macht!“ Mit einem Jahresbudget von 140 Millionen Euro spielt die Abteilung Ritzingers zwar in einer anderen Liga als der durchschnitt-

liche Produktionsbetrieb, dennoch traf der Leiter der Anlagentechnik der voestalpine Stahl GmbH den Nagel damit auf den Kopf. Sein größter Schatz ist das Wissen seiner 500 Anlagentechniker. Nur damit schaffe er es in der Produktion gezielt Kos-ten zu sparen, Ressourcen clever einzusetzen und vor allem Innovationen voranzutreiben. Ein Schlussakkord einer befeuernden Eröffnungskey-note, die dem Publikum der 4. Instandhaltungs-konferenz sicher noch lange im Gedächtnis blieb. Das Image des besseren Hausmeisters ist vorbei. Instandhalter sind Wertschöpfungspartner. Und in Zeiten der Digitalisierung sogar manchmal Kultur-wandler. So zumindest bei Tirols größtem Maschi-nenbauer der D. Swarovski KG. Als der hiesige In-standhaltungsleiter Martin Arnold beschloss seine verstreuten Abteilungen zu zentralisieren und mit einem IT-System zu verbinden, entwickelte sich aus der Instandhaltung heraus ein abteilungsüber-greifendes Projekt, dass den Grundstein für einen digitalen Wandel bei Swarovski legte.

DATEN, DAS DIGITALE SCHMIERÖL Zentrale transparente Organisationsstrukturen ge-paart mit technologischen Hilfsmitteln sind wohl die zwei Geheimzutaten für eine moderne In-standhaltungsabteilung. Dass sich daraus auch neue Geschäftsmodelle ableiten lassen, beweisen Maschinenbauer wie Salvagnini. Die Ennsdorfer Biegemaschinenproduzenten hängen nämlich seit kurzem mit einer neuen Internet-of-Things (IoT)-Lösung ihre Hauptantriebe und damit das Herz der Maschinen, an die Cloud. Salvagnini kann

EDITORIAL

Instandhaltung . InnoVat Ionstre Iber . 11

ELISABETH BIEDERMANN Seit mehr als fünf Jahren ist die junge Tiroler Chefredakteurin für die inhaltliche Gestaltung der Fachmagazine Factory und technik reportagen verantwortlich. Biedermann ist Veranstal-terin Österreichs größter Bühne für Instandhalter – der Instandhaltungskonferenz.

www.factorynet.at

damit nicht nur präventiv warten und Maschinen-stillstände vermeiden, die Ennsdorfer wollen damit branchenspezifische Entwicklungen kräftig voran-treiben. Ob Ferndiagnose, mobile Visualisierung oder Echtzeit-Überwachung: Salvagnini-Kunden können aus einem bunten Strauß an Instandhal-tungsmöglichkeiten auswählen. Zugute kommt den Maschinenbauern dabei, dass sie auf eine historisch gewachsene Datenbank zurückgreifen können. Darin haben sie elektrische und pneuma-tische Schemata vernetzt. Tritt also ein Problem auf, zeigt die Diagnose, wo der Fehler liegt. Per Fotodokumentation wird der Kunde dann an die richtige Stelle geführt. Indem die Biegeautomaten mitprotokollieren, welche konkreten Temperatu-

ren oder Drehzahlen in den Antrieben gewirkt haben, können die Maschinenbauer auch prä-ventiv eingreifen. Ein Ping-Pong-Wartungsspiel, wo die Maschinen also rechtzeitig mitteilen, ob Komponenten nachjustiert oder getauscht wer-den müssen. Das Beispiel von Salvagnini zeigt im Grunde den Weg, den fast jede Abteilung heute geht. Die Basis dafür bieten Daten, das digita-le Schmieröl der Zukunft. Doch nützt der beste Datenpool nichts, wenn daraus keine Schlüsse gezogen werden können. Damit schließt sich der Kreis und wir kehren zurück zu Rüdiger Ritzin-gers Eröffnungs-Appell. Instandhalter sind die Innovatoren unserer Zeit.

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DIPL.-ING. DR. ANDREAS DANKL | GESCHÄFTSFÜHRER DANKL+PARTNER CONSULTING GMBH, GESCHÄFTSFÜHRER MCP DEUTSCHLAND GMBH

EXZELLENTE INSTANDHALTUNG ALS DER MOTOR FÜR PRODUZIERENDE UNTERNEHMEN.

Viele Marktstudien und Expertenaussagen zei-gen auf, dass sich die Instandhaltungsabteilun-gen zukünftig als Technologie- und Kompetenz-zentren innerhalb der Betriebe aufstellen müssen. Primäre Beweggründe hierzu sind Entwicklungen bei Anlagentechnologien, zunehmend attraktive Anwendungen aus Industrie 4.0 / Digitalisierung oder verschärfte Anforderungen aus dem Pro-zess-, Qualitäts- und Sicherheitsmanagement sowie aufgrund von verschärften gesetzlichen Bestimmungen. Da durch die steigende Auto-matisierung in fast allen Branchen die Kapazität und Qualifikation des Produktionspersonals re-duziert wird, verbleibt im Betrieb i.d.R. nur der Instandhaltungsbereich als Kompetenzeinheit für Technik-Fragen. Konsequenz daraus ist, dass die Instandhaltungsmannschaft ein stark erweitertes Aufgabenspektrum mit entsprechend umfassen-deren Qualifikationen abdecken muss.

In vielen Unternehmen stellen sich somit die Fragen nach der vorhandenen und zukünftig not-wendigen fachlichen / technischen und methodi-schen Kompetenzen sowie nach dem Stellenwert bzw. der Positionierung der Instandhaltung inner-halb der betrieblichen Organisation. Wird die In-standhaltung in „traditioneller Sicht“ immer noch als „Hilfsbetrieb“ oder in „moderner Sicht“ als kompetenter Wertschöpfungspartner der Produk-tion gesehen (siehe Abbildung 1 auf der nächsten Seite).

Im Rahmen der Instandhaltungskonferenz 2017 wurden 88 Experten befragt, „welcher Begriff am ehesten die aktuelle Stellung der Instandhaltung

in produzierenden Unternehmen beschreibt“. Hierzu gaben 25% der Teilnehmer an, ihre In-standhaltung als Wertschöpfungspartner der Pro-duktion zu verstehen und weitere 20% verstehen die Instandhaltung als Modernisierungs-/Innova-tionspartner; die restlichen Teilnehmer titulieren die Instandhaltung als „Feuerwehr-Einheit“ (10%), „Organisationseinheit für Alles“ (22%), Hilfsbe-trieb“ (7%) und als Kostenfaktor (16%).

Die Klärung des betrieblichen Stellenwertes der Instandhaltung ist eine grundsätzlich strategische Entscheidung der Betriebs- bzw. Unternehmens-leitung. Die fachliche und methodische Ausrich-tung der Instandhaltungsmitarbeiter und in wei-terer Folge die Leistungsfähigkeit (Performance) der Instandhaltungsorganisation hingegen ist eine Entscheidung der Instandhaltungsleitung. Die In-standhaltungsleiter haben zu verantworten, auf welchem Performance-Niveau sich die Instand-haltung befindet und wie zukünftige Entwicklun-gen der Instandhaltungseinheit dazu beitragen, eine verbesserte Anlagenverfügbarkeit/-zuverläs-sigkeit und / oder eine verbesserte Wirtschaftlich-keit zu erzielen.

Um das Performance-Niveau der Instandhal-tung zu verbessern, ist die Klärung folgender Fra-gen unumgänglich:

1. WAS IST EINE PERFORMANCE-ORIENTIERTE IN-STANDHALTUNG?

Performance-Orientierung bedeutet grundsätz-lich, die Leistungsfähigkeit einer Organisationsein-

exzellente Instandhaltung. GRUNDSTEIN LEGEN.

exzellente Instandhaltung 13

heit bzw. eines Aufgabenbereiches systematisch zu analysieren und zu verbessern. Konkret be-deutet „Performance-orientierte Instandhaltung“: � Die Erfüllung der Forderungen nach Anlagen-

verfügbarkeit/-zuverlässigkeit, Anlagensubs-tanzerhaltung, Sicherheit, Risikobeherrschung und Qualität,

� durch die bestmögliche Kombination der In-standhaltungsmaßnahmen und Instandhal-tungsstrategien (siehe z.B. DIN 31051, DIN EN 13306)

� mit optimaler Wirtschaftlichkeit (= zu minimalen Ausfallkosten und direkten IH-Kosten).

Das beinhaltet die systematische Auswahl und Anwendung von geeigneten (bewährten und neu-en) Strategien, Strukturen, Prozessen, Methoden, Techniken und Tools (z.B. IT-Systeme) sowie de-ren kontinuierliche Verbesserung.

2. WIE KANN DIE INSTANDHALTUNGS-PERFORMANCE GEMESSEN WERDEN?

Zur Beurteilung der Instandhaltungs-Perfor-mance werden i.d.R. zwei unterschiedliche Be-

wertungsmaßstäbe angesetzt:

Effizienzkennzahlen: Diese Kennzahlen wer-den aus Leistungs-, Kosten- und Organisations-kenndaten gebildet. Praktikable Grundlagen zur Kennzahlenbildung sind z.B. die „DIN EN 15341 – Leistungskennzahlen für den Instandhaltungs-zustand“ oder die „VDI 2893 – Instandhaltungs-kennzahlen“. Effizienzkennzahlen dienen als be-triebliche Steuerungsgrößen und unterstützen die Priorisierung von zielführenden Verbesserungsan-sätzen. Kennzahlen dienen aber auch als überbe-triebliche branchenspezifische Benchmarks (siehe Abbildung 2 auf der nächsten Seite).

Wesentlich bei der betriebsübergreifenden An-wendung von Effizienzkennzahlen ist, dass nur eindeutig definierte Kennzahlen mit einer klar ab-gegrenzten Datenbasis verwendet werden, damit die ermittelten Werte auch tatsächlich als „Indika-tor und Orientierungsgröße“ für mögliche Verbes-serungsansätze aussagekräftig sind. Folgende Effizienzkennzahlen ermöglichen eine gute Ein-schätzung der bestehenden Instandhaltungs-Per-formance:

ABBILDUNG 1 | stellenwert der Instandhaltung innerhalb der betrieblichen organisation

"Traditionelles" IH-Management "Modernes" IH-Management

1. Technologie- & Kapazitätsorientierte Anlagenin-vestitionen mit Fokus auf Beschaffungskosten

1. Technologie- und Flexibilitätsorientierte Anlage-ninvestitionen mit Fokus auf Anlagenlebenszyklus-kosten

2. Verteidigung bzw. Rechtfertigung der Anlagen-/IH-Kosten

2. Zukunftsgerichtete Begründung der Wirtschaft-lichkeit von Anlagen / Technik

3. Fokussiert auf Technik und operative Problem-stellungen / Leistungen

3. Gesamtheitliches Organisations- und Leis-tungsmanagement

4. Leistungen sind ausgerichtet auf "kurzfristige" Problemlösungen

4. Ausgerichtet auf taktisch-strategische Problem-vermeidung

5. Tagesgeschäft dominiert Entscheidungen 5. Langfristig ausgerichtete faktenbasierte Ent-scheidungen

6. Individuelle Aufzeichnungen von Mitarbeitern / Abteilungen

6. Standardisierte, vollständige Nachweise und Dokumentation

7. Kurzfristig orientierte Personalentscheidungen 7. Systematische Personal- und Qualifikationsent-wicklung


� Instandhaltungsintensität (Instandhaltungskos-ten / Anlagen-Wiederbeschaffungswert)

� Reparaturgrad (Instandsetzungskosten / ge-samte Instandhaltungskosten)

� Planungsgrad (wöchentlich geplante Arbeits-stunden / gesamte Arbeitsstunden)

Effektivitätskennzahlen: Diese beschreiben sowohl die Anwendungsgüte/Qualität von ein-

zelnen Prozessen, Aufgabenschwerpunkten und Methoden als auch die Leistungsfähigkeit einer gesamten Instandhaltungseinheit. Anhand von detaillierten Prozess-, Organisations- und Metho-denanalysen werden mittels bewerteter Einzelkri-terien die vorhandenen Stärken und Schwächen (= Verbesserungsansätze) der Instandhaltung ermittelt und konkrete Verbesserungsansät-ze/-maßnahmen abgeleitet. Effektivitätskenn-

INSTANDHALTUNG - Analysekomponenten Unternehmen XY

Branchen-durchschnitt Best Practice

IH-Ziele, IH-Aufgaben & IH-Management-Strategie 59 % 48 % 87 %

Anlagenbezogene IH-Strategien 49 % 47 % 88 %

Aufbauorganisation in der Instandhaltung 78 % 62 % 91 %

Instandhaltungs-Prozesse 57 % 54 % 90 %

IH-Personal & Wissensmanagement 61 % 51 % 88 %

IT-gestützte Instandhaltung 66 % 49 % 86 %

IH-Auftragsplanung & Arbeitsvorbereitung 57 % 46 % 85 %

Materialwirtschaft in der Instandhaltung 53 % 55 % 81 %

Fremdleistungs- & Lieferanten-Management 38 % 48 % 78%

Abstellungen / Revisionen von Anlagen 58 % 53 % 85 %

Betriebsmittel-Management 87 % 61 % 86 %

IH-Controlling, IH-Benchmarking & IH-Marketing 51 % 43 % 79 %

Optimierungsmethoden & Optimierungs-Tools 52 % 42 % 82 %

Einsatz von Mobilgeräten & Assistenzsystemen in der Instandhaltung 28 % 26 % 72 %

IH-relevantes QSGU-Management 86 % 74 % 90 %

Gesamt-Performance INSTANDHALTUNG 59 % 51 % 85 %

ABBILDUNG 3 | beispielhafte effektivitäts-Kennzahlen einer Instandhaltungseinheit

ABBILDUNG 2 | beispielhafte effizienz-Kennzahlen eines branchen-benchmarking

Effizienzkennzahlen Unternehmen XY

Branchen-durchschnitt Best Practice

Instandhaltungskosten als % der Fertigungskosten 9 % 9 % 6 %Instandhaltungskosten als % des Umsatzes 8 % 3 % 2 %Instandhaltungskosten als % des Anlagenwiederbeschaffungswertes 7 % 7 % 3 %Verhältnis Arbeitskosten zu Materialkosten 2,5:1 1:1 1:1,5Geplante Aufträge 25 % 58 % > 85 %Überstunden 2 % 6 % 0 %Verhältnis der Mitarbeiter Instandhaltung zu Produktion 1:9 1:3,3 1:12Anzahl der Aufträge pro Mitarbeiter und Tag 2 1,3 4


zahlen können genauso wie Effizienzkennwerte in Relation zum Branchendurchschnitt anderer Betriebe und zum Unternehmen mit der bes-ten Instandhaltungs-Performance innerhalb der Branche betrachtet werden (siehe Abbildung 2). Aus diesen Daten werden Rückschlüsse auf die wesentlichen Verbesserungsansätze für die In-standhaltung abgeleitet – wie z.B. Neugestaltung oder Anpassung von Prozessen bzw. Prozess-schritten, Forcieren von vorbeugenden und zu-standsorientierten IH-Maßnahmen an Schlüssel-anlagen, Intensivierung der Auftragsplanung und Schwachstellenanalyse, Berichtswesens mittels Kennzahlen (siehe Abbildung 3).

International bewährt hat sich zur Effektivi-tätsbewertung von Instandhaltungseinheiten das Bewertungstool „Excellence-Radar®“ von dankl+partner / MCP. Dieses Tool enthält 15 The-menfelder mit über 200 Einzelkriterien, die eine umfassende Beurteilung aller relevanten Instand-haltungsaspekte ermöglichen. Diese Bewertungs-ergebnisse bilden gemeinsam mit den Kosten- und Leistungsdaten die Entscheidungsgrundlage für Verbesserungen in der Aufbau- und Ablaufor-ganisation der Instandhaltung sowie für Verbesse-rungen bei angewendeten Strategien, Methoden, Techniken und Tools.

EMPFEHLUNG: Testen Sie das kostenlose Online-Tool Excellence Radar INSTANDHALTUNG zur Bewertung Ihrer Performance auf www.excellence-radar.com

Die Anwendung des kostenfreien Analyse-tools ermöglicht eine kompakte Bewertung ihrer Instandhaltungsorganisation anhand von ca. 80 Schlüsselfragen, identifiziert und priorisiert beste-hende Verbesserungspotentiale.

3. WAS IST DER NUTZEN EINER VERBESSERTEN IN-STANDHALTUNGS-PERFORMANCE?

Das jahrelange Erfolgsmonitoring von umge-setzten Verbesserungsmaßnahmen zeigt eine di-rekte Korrelation zwischen Instandhaltungs-Per-formance und direkten Instandhaltungskosten (= Personal-, Material- und Fremdleistungskosten) auf. Anhand von vielen hundert Optimierungs-projekten wurde auf Basis der AMIS-Datenbe-stände analysiert, dass bei einer Steigerung der Instandhaltungs-Performance von 30% auf 60% ca. 15% der direkten Instandhaltungskosten ein-gespart werden können. Wobei aber besonders betont wird, dass i.d.R. die Potenziale durch ver-besserte Anlagenverfügbarkeit um ein Vielfaches höher sind. Die wesentlichen Potenzialhebel einer verbesserten Instandhaltungs-Performance zeigt Abbildung 4.

Optimierungshebel Potenziale

Steigerung der IH-EFFIZIENZ

"die Dinge richtig tun"

Prozesse & Steuerung Do-kumentationLagerorganisationBeschaffung

20 - 30 % der IH-Kostenpotenziale €

Steigerung der IH-EFFEKTIVITÄT

"die richtigen Dinge tun"

Risikobasierte IH- & Ersatz-teil-StrategienBetriebliche Assetverant-wortungArbeitsteilung & Struktur

70 - 80 % der IH-Kostenpotenziale €€

Minimierung von PRODUKTIONS

VERLUSTEN

Entgangener DBungenutzter Ressourcenver-brauchZusatzkosten

1 - x-fach der IH-Kostenpotenziale €€€

ABBILDUNG 4 | potenzialhebel bei anlagenmanagement und Instandhaltung


4. STATUS QUO ZUR SYSTEMATISCHEN VERBESSE-RUNG DER INSTANDHALTUNGS-PERFORMANCE?

Es ist unstrittig, dass eine systematisch verbes-serte Instandhaltungs-Performance zu Steige-rungen bei Anlagenverfügbarkeit/-zuverlässigkeit führt und signifikante Wirtschaftlichkeitsvorteile ermöglicht. Dennoch zeigen Marktstudien und weltweit durchgeführte Optimierungsprojekte von MCP International auf, dass systematische Per-formance-Verbesserungen von Instandhaltungs-einheiten nur in sehr geringem Umfang vorge-nommen werden; folgende Aussagen sollen dies aufzeigen: � Nur 15% aller Instandhaltungsabteilungen füh-

ren regelmäßige Performance-Bewertungen und eine systematische Performance-Entwick-lung durch.

� In ca. der Hälfte aller analysierten Instandhal-tungseinheiten liegt die Performance zwischen 40% und 55%; nur 14% der Instandhaltungen weisen eine Instandhaltungs-Performance mit Weltklasse Niveau (ab 75%) auf (siehe Abbil-dung 5). Hauptursachen für eine Verhinderung der sys-

tematischen Performance-Verbesserung sind: � Mangelhafte bzw. fehlende langfristige Ziele

und Strategien für die Instandhaltungseinheit � Unzureichender Stellenwert der Instandhaltung

innerhalb der Betriebsorganisation � Fehlendes Commitment der Betriebs- und Un-

ternehmensführung und entsprechend fehlen-de Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Entwicklung der Instandhaltung

� Zu geringe verfügbare Zeitressourcen der In-standhaltungs-Führungskräfte für Optimie-rungs- und Konzeptionsaufgaben (nur ca. 15% der Arbeitszeit)

� Fehlende Tools bzw. Kenntnisse zur gesamt-heitlichen Performance-Beurteilung

PRAXISBEISPIEL ZUR STEIGERUNG DER INSTANDHAL-TUNGS-PERFORMANCE

Praxisbeispiele zeigen aber auf, dass die syste-matische Verbesserung der Instandhaltungs-Per-formance machbar und vor allem mit konkreten Vorteilen verbunden ist. Erfahrungen zeigen, dass die Instandhaltungs-Performance bei einem sys-tematischen Vorgehen innerhalb von 1 - 2 Jahren signifikant verbessert werden kann. Üblicherwei-se kann bei Umsetzung der "richtigen" Optimie-rungsansätze die Instandhaltung vom "Einstei-ger- und Umsetzer-Level" in einem Zeitraum von 3 - 4 Jahren auf "Weltklasse-Niveau" verbessert werden.

Das dargestellte Praxisbeispiel beschreibt eine systematische Verbesserung der Instandhal-tungs-Performance für einen Betrieb aus der Pa-pierindustrie. Über einen Zeitraum von 4 Jahren wurde die Instandhaltungs-Performance von 37% auf aktuell 78% entwickelt. Besonders von Be-deutung war hierbei die verbesserte Nutzung der

ABBILDUNG 5 | performance-Kategorien in der Instandhaltung


eingesetzten Instandhaltungssoftware SAP/PM und der die Neugestaltung der Instandhaltungs-prozesse (siehe Abbildung 6).

Basis hierfür waren eine kritische Bestandsauf-

nahme, eine geeignete zeitliche und inhaltliche Bearbeitung der identifizierten Verbesserungs-ansätze und ein gemeinsames Verständnis und Commitment von Betriebsleitung, Produktion und Instandhaltung zu den Verbesserungsmaßnah-men. Die erzielten Verbesserungen lassen sich anhand folgender beispielhafter Kennzahlen be-schreiben: � Reduzierung des Reparaturgrades von 76% auf

44% � Erhöhung des Planungsgrades von 35% auf

83% � Senkung der Ausfallkosten aufgrund unge-

planter Anlagenstillstände auf ca. 30% der ur-sprünglichen Höhe

� Reduzierung der direkten IH-Kosten um 8% (bei gleichzeitiger Kapazitätserweiterung der Produktionsanlagen um ca. 20%)

ZUSAMMENFASSUNGZur Steigerung Ihrer Instandhaltungs-Perfor-

mance sind vorab zu Optimierungstätigkeiten fol-gende elementare Fragen zu stellen: � Sind die Stärken & Verbesserungsmöglichkei-

ten der aktuellen IH-Organisation bekannt? � Sind Ziele für eine Verbesserung der Instand-

haltung bereits definiert? (z.B. Steigerung der Anlagenverfügbarkeit, Kostensenkung, inten-sivierte Anwendung von neuen / geänderten Strategien, Methoden, Techniken oder Tools)

� Liegt ein gemeinsames Verständnis bzw. ein klares Commitment von Betriebsleitung und Produktion zur Optimierung der Instandhaltung vor?

� Besteht ein Bewusstsein über die Konsequen-zen der IH-Optimierung? (z.B. geänderte Auf-gabenzuschnitte, neue Methoden & Vorge-hensweisen Schulungen)

� Welche konkreten Erwartungen und Projektvor-gaben bestehen? Stimmen diese mit der Res-sourcensituation überein?

� Ist die Einbindung anderer Betriebsbereiche erforderlich bzw. möglich? (z.B. Produktion, IT, Engineering)

� Wie ist die Bewertungsbasis für nachvollzieh-bare Optimierungen?

ABBILDUNG 6 | praxisbeispiel zur steigerung der Instandhaltungs-performance


DIPL.-ING. DR. ANDREAS DANKLAndreas Dankl ist Geschäftsführer der international agierenden Beratungsunternehmen dankl+partner consulting und MCP Deutschland GmbH. Er engagiert sich seit mehr als 20 Jahren für das Thema Instandhaltung mit Fokus auf Instandhaltungsmanagement und Asset Management. Andreas Dankl ist Gründungsmitglied und Geschäftsführer der Trainingsakade-mie für Instandhaltung und Produktion sowie des MCC Maintenance Competence Centers. Er engagiert sich als Fachvortragender und Trainer und ist Initiator von Branchenevents. Er leitet das Branchennetzwerk MFA Maintenance and Facility Management Society of Austria.

www.mcp-dankl.com

Nach Klärung der obigen Fragen steht ei-ner Bestandsaufnahme und Identifikation der wesentlichen Verbesserungsansätze und so-mit einer systematischen Steigerung der In-standhaltungs-Performance nichts mehr im Weg. Ergänzend hingewiesen wird nur noch auf sechs Erfolgsfaktoren für die nach-haltige Optimierung Ihrer Instandhaltung:

ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE NACHHALTIGE OPTIMIE-RUNG IHRER INSTANDHALTUNG1. Offen sein nach „Innen“ (Anforderungen) und

„Außen“ (Entwicklungen, Erfahrungen, Informa-tionen, Tools, Methoden)

2. Kritische Bestandsaufnahme und Chancen / Risiken erkennen (z.B. mit dem kostenlosen Bewertungs-Tool www.excellence-radar.com)

3. Auswahl der geeigneten Themen sowie Priori-täten setzen (bewältigbare Arbeitspakete)

4. Strukturiertes, konsequentes Umsetzen 5. Sich an Erfolgen freuen & motivieren6. Erfolge nach „Innen“ und „Außen“ verkaufen

VORTRAGENDER INSTANDHALTUNGSTAGE 2018

Hinweis: Die angeführten Benchmarks stammen aus der AMIS-Datenbank von MCP International, die derzeit aktuelle Datensätze von ca. 4.300 analysierten IH-Organisationen enthält. Das Benchmarking erfolgt differenziert in Sektoren (Anlagentechnologien und Branchen wie z.B. Chemie, Papiererzeugung, Bergbau, Metallver-/-bearbeitung, Verpackung, Nahrungsmittelerzeugung, Automotive) und liefert für jeden Sektor Vergleichswerte mit dem Best Practice-Unternehmen und mit dem Durchschnittswert aller Betriebe.

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ANDREA DOMBERGER | BEREICHSLEITUNG TECHNIK, MACO-GRUPPE

ANLAGENINVESTITIONEN ERFOLG-REICH PLANEN UND UMSETZEN

EIN BERICHT AUS DER PRAXIS VON BESCHLÄGEPROFI MACO.

1. AUSGANGSSITUATIONWer kennt es nicht? – Das Spannungsfeld zwi-

schen dringender operativer Arbeit, um die Pro-duktion mit höchster Effizienz aufrecht zu erhalten und der terminkritischen Arbeit an Projekten?

Im technischen Bereich sind speziell Instandhal-ter diesem täglichen Spannungsfeld ausgesetzt. Dazu kommt, dass manche Techniker gerne die beste technische Lösung umsetzen, jedoch die Bedeutung des Projektmanagements unterschät-zen.

Auch bei Mayer & Co Beschläge GmbH, dem führenden Fenster- und Türen-Beschläge-Herstel-ler mit Zentrale in Salzburg sind wir mit diesen zwei Herausforderungen konfrontiert. Große Schritte in Effizienz, Motivation und vereinfachter Ar-beitsweise wurden erreicht, indem für Investi-tionsprojekte ein klar strukturierter Prozess mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und Check-listen implementiert wurde.

WIE ENTSTEHEN DIESE SPANNUNGSFELDER? – EIN AUSFLUG IN DIE HIRNFORSCHUNG

„Besser Fix als Fertig – Hirngerecht arbeiten in der Welt des Multitasking“ – ist ein Bestseller des Neurobiologen, Führungskräftetrainers und Managementberaters Dr. Bernd Hufnagl. Darin beschreibt er auf recht amüsante Weise, wie die Logik unseres Gehirns aufgebaut ist. Die Gehir-nanteile „Frosch, Spitzmaus und Controller“ haben sich über viele Jahre der Evolution entwickelt und arbeiten ständig in Konkurrenz. Das Gehirn ist aus der Evolution heraus nicht darauf angelegt, gleich-

zeitig in Hochleistungsbereitschaft für dringende operative „Rettung der Produktion“ und kreative zukunftsgerichtete Projektarbeit zu sein.

2. UMGESETZTE LÖSUNG BEI MACOProzess und ProjektmanagementAus diesen Erkenntnissen und aus ca. 20 Jah-

ren Berufserfahrung abgeleitet, wurden die Zu-ständigkeiten für Tagesgeschäft und Projekte ge-trennt. Über alle Hierarchieebenen und mit allen beteiligten Rollen wurden ein Projektstrukturplan und eine Aufgabencheckliste erarbeitet. Zur Orien-tierung für die Mitarbeiter, Transparenz im Unter-nehmen und zur Reduktion der Konflikte wird nun jeder Investition eine MAXIMALVERSION für den Projektstrukturplan hinterlegt (siehe Abbildung 1 auf der nächsten Seite).

Auch das Thema „Make or Buy“ wurde integ-riert, indem in dieser Maximalversion die interne Umsetzung berücksichtigt wurde. Jedoch wird der interne Anlagenbau im Abnahmeprozedere wie ein externer Dienstleister gesehen. Die optionalen Pa-kete bei interner Umsetzung sind in Abbildung 1 grau hinterlegt und entfallen bei Umsetzung mit externen Lieferanten. In Abbildung 2 ist ein Aus-schnitt aus der Liste aller Aufgaben, welche einem Arbeitspaket zugeordnet sind, ersichtlich. Diese sind nach der klassischen DEMI-Logik (D steht für Durchführung, M für Mitarbeit) zugeordnet.

Bei kleineren Investitionsvorhaben werden die nicht benötigten Arbeitspakete und Aufgaben auf „nicht relevant“ gesetzt. Wesentlich für den Erfolg ist, dass auch alle Schnittstellenbereiche wie z.B.

anlagen InVest I t Ionen erfolgre Ich planen und uMsetzen 20

ABBILDUNG 1 | projektstrukturplan mit arbeitspaketen eines Investitionsprojekts

Behördenmanagement mit inte-griert sind.

IT – Tool für Projektmanage-ment

Die Einführung des Projekt-managementtools PM-Smart aus dem Hause Evoloso erfolg-te zu Beginn des Jahres 2017. Durch die parallele Einführung des neuen Prozesses und IT-Tools für alle Projekte in der MA-CO-Gruppe konnten die unter Bild 3 ersichtlichen 4 Elemente der IT-Anwendung voll ausge-schöpft werden.

Über die Einzelprojekt-Ma-nagement-Anwendung wird die gesamte Projektorganisation - von Kosten- und Terminplanung über die Projektmitarbeiter bis hin zur Besprechungsorganisa-tion - und deren Nachbereitung gesteuert. Das monatliche Pro-jektcontrolling erfolgt im Einzel-projekt-Management durch den Projektleiter, wobei alle angefal-lenen Kosten sowie die Termine ausgewertet und in einen Fort-schrittsbericht übertragen wer-den.

Diese Fortschrittsberichte werden in das Multiprojekt-Manage-ment-Modul übertragen und können so von den zuständigen Führungskräften direkt oder über eine Management-Summary ausgewertet werden. Über dieses Tool werden auch sämtliche Frei-gabeprozesse und Änderungen digital gesteuert.

Durch die implementierte SAP-Schnittstelle besteht die Möglich-keit des Datenaustauschs aus SAP HR mit PM-Smart. Somit kön-nen alle anfallenden geleisteten Stunden sowohl über das führende SAP HR, PM-Smart EPM oder das Browsergestützte PM-smart Webportal rückgemeldet und ausgewertet werden.

Jeder im Projekt tätige Mitarbeiter bekommt, gesteuert aus dem EPM-System, einen Zugang zum Webportal auf die für ihn relevan-ten Arbeitspakete und Arbeitsschritte.

ABBILDUNG 2 | ausschnitt aus der übersicht der einzelnen aufgaben zu den arbeitspaketen

VORTRAGENDE INSTANDHALTUNGSTAGE 2018©

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anlagen InVest I t Ionen erfolgre Ich planen und uMsetzen 21

ÜBER MACO1947 gegründet, gehört die Mayer & Co Beschläge GmbH (MACO) heute zu den bedeutendsten Beschläge Herstellern am internationalen Markt. MACO fertigt an drei österreichischen Produktionsstandorten und vertreibt Baubeschläge in über 40 Ländern weltweit, davon in 15 Ländern mit selbstständigen Niederlassungen. Von der Entwicklung bis zum Verkauf sind international über 2.300 Mitarbeiter im Einsatz.

ABBILDUNG 3 | darstellung pM smart

FAZIT:Durch die Einführung einer

klaren Struktur mit Checklisten und eines entsprechenden IT Tools sind die Investitionsprojek-te nun transparent und nachvoll-ziehbar geführt. Eine Priorisie-rung aufgrund Vergleichbarkeit in Kosten und Nutzen ist mög-lich. Dadurch wurden große Ef-fizienzsteigerungen bei der Pro-jektabwicklung und den erzielten Einsparungen erreicht.

ANDREA DOMBERGERDie gebürtige Niederösterreicherin Frau DI Andrea Domberger ist seit 2015 bei der MACO Beschläge GmbH als Leitung Technik in Gruppenfunktion tätig. Zuvor war sie 8 Jahre im Automotive Zulieferbereich bei ZKW in Wieselburg als Leitung Industrial Engineering sowie Produktionsstandortentwicklung tätig. Gestartet hat sie nach Ihrem Studium der Technischen Chemie und Verfahrenstechnik für 9 Jahre in der Papier- und Zellstoffproduktion bei Mondi Business Paper in internationalen Projekt- und Führungspositionen.

www.maco.eu

VORTRAGENDE INSTANDHALTUNGSTAGE 2018

© Mayer & Co Beschläge GmbH

© Evoloso GmbH

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ING. WALTER SCHADEN | MANAGER PLANNING & SCHEDULING VIENNA SHIRE

WIE EINE EFFIZIENTE INSTANDHALTUNGSPLANUNG IHRE ANLAGENVERFÜGBARKEIT OPTIMIERTPLANUNG & SCHEDULING BEI SHIRE (PHARMA)

Instandhaltungsorganisationen stehen vor der Herausforderung die Anlagenverfügbarkeit zu er-höhen bei gleichzeitiger Reduktion der Instandhal-tungskosten und einer erhöhten Ausfallssicherhe-it. Was anfangs nach einem Paradoxon klingt kann bei näherer Betrachtung zu einer erfolgsverspre-chend Managementstrategie wachsen.

Als Techniker neigt man des Öfteren bei dem Begriff einer optimierten Anlagenverfügbarkeit sofort an den Lösungsansatz zu denken die An-lage selbst unter Einsatz neuer Technologien zu verbessern um dadurch die Uptime der Anlage zu erhöhen. Natürlich kann das ein möglicher Be-standteil für die Ausfallsicherheit sein, vergessen wir aber nicht das Ziel der Kostenreduktion. Jedes Upgrade verursacht Kosten und neue Technolo-gien können mitunter gerade nach der Implemen-tierung der Instandhaltung im wahrsten Sinne des Wortes teuer zu stehen bekommen. Ich selbst bin zwar auch oft ein Befürworter von innovativen und neuen technischen Lösungen möchte aber in dem angesprochenen Spannungsfeld den Blickwinkel auf Organisation und Abläufe zur effizienten Opti-mierung legen.

Neben dem organisatorisch vorausgesetzten Change Management mit den Schlüsselkompo-nenten Mensch, Prozess, Kultur und Strategie gehe ich im Folgenden näher auf die Themen am Weg zur optimierten Anlagenverfügbarkeit ein, die es für einen vollen Erfolg unter anderem im Gesa-mten zu betrachten gilt: � Datenmanagement � Arbeitsauftragsmanagementprozess

� Gemeinsamer Schedule Produktion und In-standhaltung

� Strategieprozess für die Instandhaltung � Kennzahlensystem

DATENMANAGEMENTEin Thema, das allzu oft in der Instandhaltung

als Stiefkind behandelt wird. Egal ob Stammdat-en, Bestandsdaten oder Bewegungsdaten, im-mer wieder sehe ich, dass zu treffende Aussagen nach Erhebung der elektronischen Daten mit den Erfahrungswerten revidiert werden. Dabei ist doch gerade eine gute Datenqualität das Fundament um vielversprechende Analysen für Lösungsansä-tze zur Optimierung der Anlagenverfügbarkeit erarbeiten zu können.

Lassen sie bitte nicht außer Acht, dass ohne entsprechende Datenqualität und dahinterliegen-den Datenmanagement eine Strategie in Richtung Industrie 4.0 zu gehen scheitern muss.

ARBEITSAUFTRAGSMANAGEMENTPROZESSIch gehe davon aus, dass jede Instandhaltung-

sorganisation einen Auftragsprozess etabliert hat. Das wesentliche Detail ist allerdings das Wort Management im Auftragsmanagementprozess. Aufträge annehmen, durchführen und im An-schluss im besten Fall archivieren macht noch keinen erfolgsversprechenden Auftragsmanage-mentprozess aus.

wIe e Ine e ff Iz I ente Instandhaltungsplanung Ihre anlagenVerfügbarKe I t opt IM Iert 23

Hier die grundlegenden Elemente eines Auftrag-smanagementprozesses: � Initiierung � Planung � Terminplanung � Durchführung � Kontrolle � Feedback � Abschluss

Jeder der angeführten Schritte ist der Schlüs-sel für einen ganzheitlich gut funktionierenden Auftragsmanagementprozess. Dennoch möchte ich in Hinblick auf das Thema dieser Ausführung auf zugegeben satirische Weise die ersten drei Schritte in Form des folgenden Rezeptes für einen fertig geplanten Arbeitsauftrag in das Rampenlicht stellen.

„Man nehme ein gut durchdachtes Auftragsan-nahmeprozedere und formt das daraus entstan-dene Anliegen unter Zugabe der Priorität und den benötigten Angaben für das „Was ist zu tun“ in einen Arbeitsauftrag. Diesen lässt man dann in der Planung eine Zeit lang ziehen bis sich alle erforder-lichen Ressourcen in Form von Material, Personal, Werkzeug, Anweisungen und Freigaben gebildet haben. Mit dem bestimmten Zeitpunkt der ehest möglichen Durchführung und dem erforderlichen Zieldatum übergibt man die fertige Basis an die Terminplanung, die wiederum aufgrund der Bele-gung den optimalen Zeitpunkt für den Arbeitsauf-trag findet. Alle festgelegten Aufträge zur Durch-führung in einer Woche werden in der Vorwoche mit dem Instandhaltungsverantwortlichen und dem Produzenten in einem Wochen(menü)plan verabschiedet.“

Für eine optimierte Anlagenverfügbarkeit ist jedenfalls ohne zusätzlichen technischen Einsatz an der Anlage ein effektives Planning und Sched-uling mit verantwortlich. Dies spiegelt sich einer-seits in der unter dem KVP Ansatzes optimierten Arbeitspläne und vor allem in der mehrstufigen Terminplanung der Arbeitsaufträge wieder. Hierfür

ist die gute Zusammenarbeit mit Supply Chain hin-sichtlich der mittel- und langfristigen Planung und dem Produktionsverantwortlichen für die Planung der kurzfristigen- und Routineplanung essentiell. Gerade die mittel- und langfristige Planung mit-tels Vorschau von wiederkehrenden Arbeitsauf-trägen und den dahinterliegenden Ressourcenab-schätzungen bergen eine Menge an Potential für optimierten Personaleinsatz und der entsprechen-den Strategie für das Ersatzteilmanagement und Kosteneinsparung.

Lassen sie mich bitte noch das Feedback her-vorheben. Ein wichtiger Aspekt im KVP Prozess ist die entsprechende Rückmeldung an die jeweili-gen Prozessbeteiligten zu geben. Als Beispiel erre-ichen sie im Durchschnitte bei erstmaliger Planung eines Instandhaltungsauftrages eine Genauigkeit des Arbeitsplans von ca. 50%. Bekommen sie dann gezieltes Feedback zu dem ausgeführten Arbeitsauftrag hinsichtlich der tatsächlichen Auf-wendungen erreichen sie voraussichtlich bei der nächsten Planung der gleichen Tätigkeit bereits durchschnittlich 80% Genauigkeit ihres Arbeit-splans. Sie sehen, dass eine gut etablierte Feed-backkultur den Optimierungsprozess nicht nur in der Planung rasant beschleunigen kann. Der Op-timierungsprozess stützt sich dabei auf die Daten-qualität, die auf die Dokumentation des Ausführen-den zurückzuführen ist. Das Prinzip des lernenden Systems wird angewandt sobald sich der Planer als „Filekeeper“ sieht und vor einer neuen Planung die letzten gleichartigen Aufträge hinsichtlich der dokumentierten Rückmeldungen zum vorange-gangenen Plan berücksichtigt.

GEMEINSAMER SCHEDULE PRODUKTION UND IN-STANDHALTUNG

Auch wenn der gemeinsame und im besten Fall elektronische Schedule nicht direkt mit der Anla-genverfügbarkeit in Verbindung gebracht werden muss, sollte er hier seinen Platz haben in Bezug auf die Effizienzsteigerung der Terminplanung.

Es wird für viele eine Selbstverständlichkeit sein, dass ein Produktionsplan auch die wesen-tlichen und aufgrund der Auswirkung relevanten

wIe e Ine e ff Iz I ente Instandhaltungsplanung Ihre anlagenVerfügbarKe I t opt IM Iert24

Instandhaltungstätigkeiten beinhalten soll. Ich kann aus meiner ei-genen Vergangenheit sprechen, dass dies nicht immer und überall der Fall ist. Oftmals habe ich gesehen, dass der wöchentliche Pro-duktionsplan als ein in Stein gemeißeltes Relikt betrachtet wird. Da drängt sich natürlich unweigerlich die Frage auf wie dann der Wert der Instandhaltungstätigkeiten auf Seiten der Produktion gesehen wird bzw. wie rasch und ob überhaupt die Änderungen im Plan an die Instandhaltung kommuniziert werden. Alleine wenn sie die nicht wertschöpfende Zeit in der Sub-Kommunikation nach Verabschie-dung des ersten Entwurfes des Wochenplans betrachten rechnet es sich zumindest eine Evaluierung zur Bestimmung des Business Cases für einen gemeinsamen Schedule durchzuführen.

Das Ziel sollte sein, dass die Instandhaltung als auf gleicher Höhe gesehene Businesspartner zur Produktion gesehen wird und mit dem, dass die produktionsrelevanten Tätigkeiten mit deren Zieldat-en versehen werden auch seitens Produktion die Verantwortung zur zeitgerechten Umsetzung von z.B. behördenrelevanten Aufträgen mit übernommen werden.

STRATEGIEPROZESS FÜR DIE INSTANDHALTUNGIn diesem Abschnitt möchte ich die Brücke zu Reliability Engi-

neering schlagen und zumindest den direkten Einfluss der Instand-haltungsstrategie auf die Anlagenverfügbarkeit und Ausfallsicherheit erwähnen. Es ließe sich zum Strategieprozess ein eigener Artikel ableiten jedoch ist für dieses Thema die Inhalte und Auswirkung der präventiven Instandhaltung maßgeblich. Einerseits ist es zwingend erforderlich die Instandhaltungsstrategie auf den wirtschaftlichen Einfluss der Verfügbarkeit der Anlage auszurichten und andererseits lebt auch hier der KVP über die Feedbackschleife aus dem Auftrag-

smanagementprozesses. Um dies zu veranschaulichen

ziehe ich den intervallbezogenen Austausch von Ersatzteilen wie z.B. eines Filters heran. Wenn sich im Zuge des präventiven Tauschs herausstellt, dass der Filter bei weitem nicht seinen Ab-nutzungsvorrat erreicht hat muss zwingend ein Feedback an den verantwortlichen technischen Bereich wie z.B. Reliability En-gineering abgesetzt werden um über Analysen von aktuellen und historischen Auftragsdaten eine mögliche Verlängerung des In-tervalls evaluieren zu können. In weiterer Folge werden sich zusätzliche Potentiale ermitteln lassen um die Anlagenverfüg-barkeit zu optimieren.

KENNZAHLENSYSTEMWie bei jeder ausgewiesenen

Ablauf/Optimierung erforderlich ist auch zu diesem Thema ein kombiniertes betrachten von mehreren Kennzahlen in re-gelmäßigen Intervallen auf einem ausgewiesenen Dashboard für die nachhaltige Umsetzung von Maßnahmen erforderlich.

Einerseits kann eine „Mean Time Between Failure“ (MTBF) als auch eine „Mean Time to Re-pair“(MTTR) Aufschluss auf eine optimierte Uptime der Anlage geben, sofern die MTBF auch zwischen geplanten Abschaltun-gen gemessen wird (Mean Time Between Maintenance). Die Ef-fektivität ihrer Instandhaltungs- und Terminplanung zu messen erreichen sie über die klassische Messung der geplanten und

© Shire Austria GmbH


wIe e Ine e ff Iz I ente Instandhaltungsplanung Ihre anlagenVerfügbarKe I t opt IM Iert 25

termingeplanten Arbeitsaufträge sowie über die Schedule Adherence, also die Wochenplantreue. Bitte vergessen sie dabei nicht das Backlog der gesamten Arbeitsaufträge im Auge zu behalten sowie das Backlog der bereits geplanten aber noch nicht zeitgeplanten Arbeitsaufträge.

Die Schedule Adherence in Kombination mit ihrem gesamten Arbeitsauftragsbacklog geben ihnen direkten Aufschluss des erwarteten Trends ihrer Auftragserfüllung der nächsten Monate.

Die anzustrebende Trendentwicklung sollte eine hohe Schedule Adherence mit stetig sinkendem Auftragsbacklog ohne steigenden OPEX Budget sein um auf eine steigende Wrench Time und damit einhergehende Steigerung der wertschöpfenden Zeit ihrer Instandhaltungstechniker schließen zu können.

Eine regelmäßige Messung des Volumens ihrer Arbeitsaufträge die bereits den Planungsschritt abgeschlossen aber noch nicht in der Terminpla-nung bearbeitet wurden zeigt ihnen ihre innerbe-triebliche Flexibilität in der Abwicklung der Arbeit-saufträge in ihrem Produktionsplan. Aufträge, die den Planungsschritt bereits abgeschlossen haben

zählen zum „Ready to execute“ Backlog. Im Fall der Fälle kann bei Änderung des Produk-

tionsplans in oder außerhalb der aktuellen Woche ein rascher und optimaler Instandhaltungsplan bezogen auf das jeweilige Equipment bestimmt werden, was wiederum zur Folge hat, dass sie in ihrer gewählten Instandhaltungs(planungs)strat-egie bestens für eine optimierte Anlagenverfüg-barkeit ihrer Produktion gerüstet sind.

Jede einzelne Betrachtung der hier angeführten Themen birgt Potential zur Optimierung ihrer An-lagenverfügbarkeit. Durch Berücksichtigung der Zusammenhänge im Ganzen werden folgende Verbesserungen möglich: � Steigerung der Datenqualität � Reduktion der Stillstandzeiten � Kostenreduktion durch optimalen Ressource-

neinsatz � Optimierung der präventiven Instandhaltung

Starten sie jetzt mit der entsprechenden Doku-mentation in ihren Arbeitsaufträgen und schaffen sie so die Basis für die zukünftige Optimierung ihrer Anlagenverfügbarkeit.

ING. WALTER SCHADENAls Manager Planning & Scheduling Vienna bei Shire und Core Team Member des Global Maintenance Systems Teams trägt er lokale Verantwortung für das Computerized Maintenan-ce Management System und ist lokaler Prozess Owner für den Work Order Management Process. Walter Schaden ist bei Shire in Wien verantwortlich für die Instandhaltungs- und Shut Down Planung im Bereich Site Engineering Vienna.

www.shire.at

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FACILITY MANAGEMENT AUSTRIAWolfengasse 4, Top 12A-1010 Wienwww.fma.or.at

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FH TECHNIKUM WIENHochstaedtplatz 6A-1200 Wienwww.technikum-wien.at

EUROPEAN FEDERATION OF NATIONAL MAINTENANCE SOCIETIES VZWwww.efnms.org

CAMPUS 02 FACHHOCHSCHULE DER WIRTSCHAFT GMBHKörblergasse 126A-8010 Grazwww.campus02.at

DEMO-PARK AUTOMATICADachauerstraße 153D-80335 Münchenwww.automatica-munich.com

DEUTSCHER FACHVERLAG GMBHMainzer Landstraße 251D-60326 Frankfurt am Mainwww.dfv.de

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AUTLOOK MEDIA OGHauptplatz 14A-3701 Grossweikersdorfwww.autlook.at

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